Tehnologija je eksponentna, ljudje smo linearni

Postanimo podjetniki v podjetju

Andrej Božič:

Danes odločen vodja, jutri sodelavcem kamerad

november 2016 • št. 36

REVIJA

10

Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi.FOTO

: BA

RBAR

A RE

YA

REVIJA

11

VODENJE

Danes odločen vodja, jutri sodelavcem kameradZ Andrejem Božičem, generalnim direktorjem Steklarne Hrastnik in Managerjem leta 2016, o umetnosti vodenja, jutrišnjih kupcih in iskricah v očeh zaposlenih.

Saša Gnezda

Ko je pred sedmimi leti Andrej Božič prestopil prag Steklarne Hrastnik, je ta tonila v rdečih številkah. S 4,4 milijo-na evrov izgube iz poslovanja pred iz-rednimi odhodki, skupaj s katerimi je znašala izguba 5,3 milijona evrov, so bili Hrastničani tik pred stečajem, ki bi bil za podjetje z več kot 150-letno tradici-jo tragičen in katastrofalen za lokalno skupnost. Že v prvem letu mu je uspel preobrat: podjetje je ne le stabiliziral, začeli so ustvarjati dobiček, ki je v ste-klarni stalnica vse odslej. Lani so tako presegli 55,1 milijona evrov prihodkov in poslovno leto zaključili z več kot 6,2 milijona evrov čistega dobička. Umir-jen, a odločen 56-letni Krčan zasluge za svoje dosežke nesebično pripisuje tudi svoji ženi Kseniji Špiler Božič, s ka-tero sta že leta uspešen tandem pri re-ševanju podjetij, v katerih vse stavita na ljudi. Le dan po prejetju priznanja Ma-nager leta se je, čeprav utrujen, veselil odzivov: »Tako iskrenih komentarjev od ljudi, ki jih že dolgo nisem videl, res nisem pričakoval.«

Kaj je tako privlačnega v sanacijah? Je vaša ambicija po preobratu večja od do-datnega bremena odgovornosti? Rad imam izzive. Poganja te strast, da nalogo uspešno izvedeš. Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi. Da se kasneje, ko jih pogledaš, spomniš, kje so bili pred leti in kaj vse smo skupaj na-redili. Vidiš, kako so bolj samozavestni, bolj zadovoljni, da imajo iskrico v očeh. To je nagrada, ki ti je noben denar ne more dati.

Je pa to delo strokovno izjemno zah-tevno in mora biti kreativno. Vodenja sprememb (ang. Change managament) sem se učil sproti. Ko sem dobil pova-bilo za sanacijo papirnice Goričane, sem že imel določena znanja o vodenju, a ne tako, kot ga razumem danes. Že

sanacija Iskre ERO in papirnice Mondi Raubling v Nemčiji sta bili zasnovani in narejeni tako kot v Steklarni Hrastnik. V Nemčiji smo imeli 6 mesecev časa, da lastniku dokažemo, da je tovarna spo-sobna preživetja. Ko nam je to uspelo, so lastniki vanjo tudi veliko investira-li. In to je glavna razlika v sanacijah z močnimi lastniki.

Je zaradi tega vložka tujina bolj privlačna?V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: do-biš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto. A po drugi strani vse poteka bolj umirjeno, ker ti lastnik, če se dela v večji skupini, lahko pomaga tudi strokovno. V Nemčiji smo bili del velike skupine. Obrat je bil hitrejši, imel sem strokovno in finančno podporo. Med sanacijo se mi ni bilo treba ukvarjati s tem, ali bom imel denar za plače, ker za to poskrbi koncern. Pri nas pa moraš iz gotovinskega toka najprej poskrbe-ti za plače in nato za vse ostalo. Verje-tno imajo zato sanacije pri nas zlovešč pridih. Nihče nima svežega kapitala na začetku, vse je treba ustvarit z lastnim. Kar traja.

Že po enem letu v Steklarni Hrastnik ste začeli ustvarjati dobiček. Kako vam je preobrat uspel skoraj čez noč?V Steklarni Hrastnik je bilo veliko po-tenciala. Na začetku nisem imel težav s tem, da ne bi bile kapacitete zasedene, bilo je dovolj naročil, zelo veliko renomi-

ranih kupcev. V prvem letu smo umirjali procese, nižali stroške, a hkrati dvigova-li promet. Pomembno je, da procesi lepo tečejo, in da so stroški pod nadzorom. Kar ti povzroča višje stroške in kupcu nekaj pomeni, moraš znati zaračunati. Tega prej niso delali. S posebnimi stori-tvami, ki smo jih pričeli že obstoječim kupcem računati, smo v enem letu na-redili tri in pol milijona več realizacije. A prvo leto ni bil cilj takojšen dober re-zultat, pač pa vlaganje v preperelo infra-strukturo, popravila opreme, v licence in predvsem v zavzetost zaposlenih … Dokler ne začneš, ne veš, kaj te čaka.

Za izviren model prestrukturiranja ste prejeli tudi European Business Award. V čem je njegova posebnost?Ukvarjamo se z vsakim posameznikom. Ko prideš v podjetje, moraš vsakemu iz-kazati spoštovanje. Tako vzpostaviš od-nos, s katerim gradiš zaupanje. Slednje je pogoj, da lahko uvajaš spremembe. Veliko sanacij se dela, da manager pride v podjetje, pove, kaj je gnilo, in postavi, kako se bo delalo v naprej, ter odide. Mi začnemo delati na klimi, šele nato je mogoče uvajati spremembe. Pomembno je transpareto komuniciranje, da ljudje

V Steklarni Hrastnik so bili zaposleni zavzeti za ohranitev delovnih mest in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe.

REVIJA

12

vedo, zakaj so nekateri ukrepi nujni in kakšen mora biti rezultat, da bodo lah-ko obdržali službo. Na zborih delavcev sem jih postavil pred dejstvo: ali bomo nižali plače, ali bomo zmanjšali število zaposlenih, ali pa bomo 'trgovino' zapr-li. Vsi so bili za, da se ohranijo delavna mesta, in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe.

Večkrat omenjate, da ste zaposlenim dali iskrice v očeh. Bi te ostale tudi, če bi vi jutri odšli drugam?Verjamem, da bi. Ker je del preobrata delo na posamezniku – na njegovih vrednotah in motivaciji. Njihovi ci-lji morajo biti vsaj pretežno skladni s tem, kar bi mi radi počeli. Tako ima njihovo delo smisel in zato so moti-virani za pridobivanje novih znanj in za boljše delo. Kar jim koristi tudi zasebno, saj postanejo bolj zadovoljni in samozavestni. Imamo 762 zaposle-nih ljudi z različno izobrazbo in zato je treba prilagajati komunikacijo tako, da vsi razumejo sporočilo. Ljudje veli-

ko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe.

Ko osmislite to, kar ljudje počnejo, po-stanejo svobodni, pravite. So zaposleni v steklarni danes svobodni? Mislim, da večinoma smo. V podjetju imamo tudi ljudi, ki jih ne zanima, kaj se dogaja, na delo pridejo, ker rabijo de-nar za preživetje, in to se tudi opazi. A večina je drugačna, saj v nasprotnem primeru ne bi imeli rezultatov. Ali po-rabite več ali manj vode, pomeni, da nekdo zapre ventil ali pa ne. To je nje-gov odnos do dela.

Po čem bi radi, da se vas Hrastničani za-pomnijo? Da bom nekoč srečal sodelavca, sedel na kavo in se z njim pogovarjal kot kame-rad. To je stara beseda za delavce v ste-klarni, ki so delali skupaj in pazili en na drugega. Rad bi, da nam ostane v spomi-

nu, da smo iz podjetja, ki je bilo na robu propada, naredili podjetje, na katerega smo ponosni.

Zaposleni imajo v povprečju višjo plačo kot leta 2010; za izobraževanje letno namenite pol milijona evrov … Po šte-vilkah sodeč imate zadovoljne zaposle-ne. Ali merite organizacijsko klimo in kaj ta kaže?Na uradna merjenja bomo prešli nasle-dnje leto, sedaj pa jo spremljamo tako, da se med seboj veliko pogovarjamo, da občutimo vzdušje, da tudi vodje občuti-jo dnevne težave zaposlenih. So pa tudi drugi kazalci klime, kot so neto proiz-vodnja, izmet, bolniška. V okviru ISO standardov merimo tudi presojo kupcev in njihovega zadovoljstva.

Sodelavci vas ocenjujejo kot zelo kariz-matično osebo. Kakšen je vaš odnos do zaposlenih? Kdaj udarite po mizi?Mislim, da moderni vodja ni vodja, ki kar naprej išče kompromise. Nenaza-dnje sem v podjetju zato, da odgovarjam

za njegovo uspešnost. Včasih je treba tudi po mizi udariti in izbrati. Imam do-kaj odločen stil vodenja, ker bi drugače spremembe težko izpeljal. Po drugi stra-ni pa sem do kršitve vrednot in interne discipline precej nestrpen. Takrat sem verjetno zelo težaven šef.

Kar 95 % prodaje ustvarjate v tujini. Ka-kšna je vaša strategija pri vstopanju na nove trge? Kakšno zgodbo ponudite kup-cem, da izberejo vašo embalažo?Najprej preverimo potencial. Če je do-ber, začnemo razmišljati, kako bi lahko bili bolj prepoznavni. Pred časom smo na primer začeli tržiti tudi v Veliki Britaniji in bili na sejmu viskijev najbolj opaženi novinec. V tisku smo začeli predstavlja-ti, kako skrbimo za kadre, kaj delamo v skrbi za okolje, v lokalni skupnosti itd. Te vrednote se povezujejo z vrednotami tradicionalnih angleških proizvajalcev viskija, ki iščejo sebi podobne partnerje, s katerimi bodo razvijali prodajo.

Omenili ste, da vstopate v nov segment, trg embalaže, kozmetike in parfumerije. Načrtujete širitev proizvodnih zmoglji-vosti – boste gradili doma ali kupovali v tujini?Za naslednje leto imamo nalogo, da oja-čamo parfumsko linijo, hkrati bomo nabavili še en stroj za steklenice večjih dimenzij. S tem bomo izpolnili kapacite-te na hrastniški lokaciji. Če hočemo biti spoštovan igralec in delati za mednaro-dne kupce, ki imajo po 350 blagovnih znamk ter milijone steklenic, moramo imeti zadostne kapacitete. V Hrastniku nimamo več možnosti širitve, ogleduje-mo si možnosti na Poljskem, ki je tudi logistično dobra izbira.

Je za globalno uspešnost nujno imeti lo-kacijo še kje v Evropi? V to sem prepričan. Nismo še interna-cionalizirano podjetje. Ko imaš še se-strsko podjetje v tujini, to zahteva nov način dela, potovanja in delo z drugi-mi kulturami. Takrat postane podjetje mednarodno.

Pa je tradicionalna panoga, kot je ste-klarstvo, danes privlačna za mlade? Kako jih pritegnete?Na prvi pogled nismo branža, ki bi jih najbolj pritegnila, ampak z avtomatiza-cijo, digitalizacijo in z boljšimi delov-nimi pogoji ter konkurenčnim nagra-jevanjem smo za mlade zelo zanimivi. Ustanovili smo klub PBC1860, v okviru katerega mladi pridobivajo izkušnje iz steklarske industrije na konkretnih pro-jektih, najboljše tudi zaposlimo. Zave-damo se nujnosti sprememb, predvsem tradicionalnih urnikov in načinov dela.

Omenili ste digitalizacijo. S katerimi stra-teškimi temami se trenutno še ukvarjate?Razvijamo nova tržišča, uvajamo di-gitalizacijo na prodajnem področju, ki je nujna, in razvijamo nove proizvodne programe ter storitve. Razmišljamo, kako razviti neke vrste pametno ste-klenico, ki vas bo obveščala, kadar bo na pol prazna. Z dokončanjem digitalne podpore v proizvodnji smo nadoknadili vse zamude iz preteklosti. Razmišlja-mo o pridobivanju in topljenju stekla

Vodenje je umetnost, in ne slepo sledenje pravilom. Tudi v glasbi ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra.

REVIJA

13

brez fosilnih goriv – tako bi postali prva steklarna na svetu, ki bi delala brez fosilnih goriv.

Današnji kupci ne bodo jutrišnji kupci. Kaj bodo jutri kupci potrebovali iz vaše steklarne?Steklenice zagotovo. S pametno ste-klenico bi bili nedvomno v prednosti.

Poznamo projekt v Parizu, v katerem so spremljali kupce – točno so vedeli, kdaj je bila steklenica kupljena, za ka-kšen namen, v kateri trgovini, kakšno je bilo vreme, kateri prazniki prihajajo itd. Nekaj podobnega moramo razviti z našimi partnerji. Zanimivi so tudi 3D tiskalniki, pa želje kupcev po persona-liziranem izdelku.

Govorite o umetnosti vodenja. Zakaj?Tudi pri interpretaciji glasbe ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra. Če le slepo delaš po pravilih, ne opa-ziš, da se nekdo slabo počuti, da je ne-razpoložen, da ima morda neke druge interese. Velikokrat se čisto intuitivno odločam. Drugič pa tudi po več mesecev razmišljam. Delu moraš biti 100 % pre-

dan, tako vsi čuti in podzavest delajo v smeri zadanega cilja.

Se kdaj odklopite od tega? Kaj počete, ko se ne ukvarjate z vodenjem?To je moj največji izziv. Najti stvari, ki te odklopijo. Včasih se odklopim s poslu-šanjem hi-fi-ja, osredotočim se na vsak detajl v zvočni sliki in takrat pozabim na

vse. Včasih se sprehajam v gozdu in ta čas porabim za razmišljanje, meditacijo. Zadnje čase berem knjige, povezane s kvantno fiziko. Danes je fizika filozofija; fiziki z možganskimi procesi domneva-jo, kakšen je svet tam zunaj. Planet in vesolje sta nekaj večnega, mi pa smo tu le kratko obdobje, in če bomo počeli ne-umnosti, bomo za to plačali.

Malo za šalo in malo zares: bi vi priznanje, ki ste ga dobili, preimenovali v Vodja leta?Ta izraz mi je veliko bolj všeč. Mislim, da je izraz manager že nekoliko zasta-rel, saj po angleški terminologiji pomeni vodjo, ki je birokrat in izvaja navodila, vodja pa v resnici počne druge stvari. In v Združenju Manager s(m)o vodje. T

V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: dobiš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto.

FOTO

: BA

RBAR

A RE

YA

Saša Gnezda je urednica v družbi Mediade.

Ljudje veliko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe.