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Anexo 3. Cadenas de Valor Seleccionadas
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Anexo 3. Cadenas de valor seleccionadas. Aunque el enfoque de cadenas se ha usado desde hace décadas para orientar el trabajo en otros países, el mismo es relativamente nuevo en Latinoamérica. Este enfoque, desarrollado en Europa en los años setenta, ha permitido mejorar la competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, etc.), promocionando la definición de políticas sectoriales consensuadas entre los diferentes actores de la cadena. Contrariamente a lo que se piensa a veces, las cadenas no son estructuras que se construyen desde el estado, estas existen desde hace mucho tiempo y siempre existirán. El análisis de cadenas es solo una herramienta de análisis que permite identificar los principales puntos críticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados. Al hablar de cadenas pensamos en productos con potencial de mercado, pero más allá del producto, en las cadenas se encuentran presentes actores y trabajos diferenciados alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre sí para llevar el producto de un lugar a otro, desde la producción hasta el consumo. La estructura y dinámica de todo este conjunto de actores, acciones, relaciones, transformaciones y productos es lo que se conoce como cadena productiva. Una cadena productiva1 es un sistema constituido por actores y actoras interrelacionadas y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado. Otra definición2 establece que la cadena productiva es un sistema que comprende el conjunto de agentes que intervienen y concurren para garantizar la producción y comercialización de bienes y servicios, comprendiendo el eslabón de producción de bienes que provienen del sector primario y sus correspondientes circuitos hacia adelante y hacia atrás en las cuales se inscriben económica y socialmente. Incluyen por lo tanto, desde los insumos requeridos para su producción hasta el conjunto de usos alternativos derivados de sus características físico-químicas, organolépticas y competitivas. Adicionalmente, se definen como actores a todos los participantes dentro de una cadena, que realiza una o varias actividades (funciones) dentro de la misma, enfrentando diferentes alternativas de acción generadas por sí mismo, por su entorno, y por los demás actores, y tomando decisiones que influyan de una u otra manera en los resultados de las actividades de los participantes y de la totalidad de la cadena. Ejemplos de actores son los proveedores de insumos, de información, de capacitación y asesoría; productores agrícolas y pecuarios; intermediarios, transportistas, agroindustriales, comercializadores, consumidores, gobierno, organismos reguladores, asociaciones, entre otros. Una cadena productiva se convierte en una cadena de valor cuando esta relación se vuelve una colaboración estratégica entre los actores en los diferentes eslabones para el beneficio mutuo de los participantes. Por tanto se puede concluir que una cadena de valor “es una cadena productiva intervenida por sus integrantes para identificar oportunidades
1 Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Ruralter (SNV, CICDA, Intercooperation). Junio 2004.
2 Agronegocios en El Salvador. Alternativas de fomento, fortalecimiento y relaciones de articulación. MAG-FAO. Octubre
2004.
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de creación de valor en beneficio de todos, ordenando, potenciando y aprovechando todos los espacios posibles”.
Funcionamiento del Modelo de Cadenas Agroalimentarias en Honduras.
El desarrollo de la agricultura en nuestro país, enfrenta un nuevo enfoque y una nueva visión del sector, involucrando diversos actores que intervienen en la producción de un bien final. El camino del sector agroalimentario se orienta a la modernización y a las condiciones de un nuevo entorno producto de la política de apertura comercial del país, esto indica la necesidad de ser más eficientes y competitivos frente a las economías más desarrolladas. Honduras y específicamente los productores/as agropecuarios tienen retos y oportunidades comerciales y de inversión con los países que han establecido tratados comerciales como el CAFTA, México y otros. El punto principal es cómo los distintos actores clave participan sostenidamente en su economía global. En este sentido los modelos de cadenas agroalimentarias establecen un punto de partida clave al analizar la naturaleza y los determinantes de la competitividad y así poder señalar la contribución particular de los productores, empresas y grupos de ellos. Al considerar la totalidad de los eslabones de la cadena y no solo de la producción, se pueden identificar las actividades que son sujetas de crecientes ganancias y las de retornos de ganancias decrecientes que deben ser apoyadas con la formulación de políticas apropiadas y el establecimiento de acertada coordinación interinstitucional. De igual forma permite realizar elecciones necesarias para impulsar determinados eslabones a generar mayores ganancias y facilitar el diálogo entre, productores/as, transformadores, comercializadores, exportadores para definir cómo hacer competitivo el producto a lo largo de todo el proceso, adaptándose a las tendencias cambiantes del mercado.
Cadena de valor
La cadena de valor es la ruta o proceso que sigue un producto agrícola, pecuario, forestal o pesquero a través de las actividades de producción, transformación e intercambio hasta llegar al consumidor final. Incluye además, el abasto de insumos (semillas, fertilizantes, financiamiento, seguros, maquinaria, etc.) y equipos relevantes, así como todos los servicios que contribuyen de manera significativa a dichas actividades (investigación, innovación tecnológica, capacitación, asistencia técnica, etc.). El análisis de cadena permite localizar las relaciones de verticalidad, complementariedad y de enlace entre diferentes fases de procesamiento al interior de un sistema agroalimentario. También el análisis permite evidenciar sinergias, efectos externos, relaciones de cooperación y de influencia y los nudos estratégicos, cuyo control asegura el dominio de ciertos agentes; el análisis de cadenas constituye un espacio real de despliegue de las estrategias de los actores.
El Eslabón de la Cadena
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La cadena de valor está integrada por un número de eslabones o segmentos, supeditados a factores geográficos, tecnológicos y económicos. Los eslabones están compuestos por un grupo de actores económicos que realizan actividades similares, tienen procesos de generación de valor, poseen derechos de propiedad sobre un producto o servicio en un estado de valor definido, transfieren este producto a los mismos clientes y reciben insumos de los proveedores. Dentro de un eslabón existen procesos de generación / agregación de valor, los cuales constantemente están cambiando y transformándose a través de procesos de innovación. En cada eslabón se presentan costos técnicos y costos de transacción específicos, así como riesgos y beneficios. Los eslabones de una cadena interactúan entre sí bajo una relación de mercado, donde unos son los proveedores y otros son los clientes. Intercambian entre ellos productos, servicios, recursos, dinero e información.
Participantes de la Cadena de Valor.
Si bien es cierto que no hay reglas fijas acerca de quiénes y cuantos deben de participar en una cadena de valor; sin embargo, se debe tener presente los objetivos que se persigue con la integración de la cadena; por ejemplo, si una cadena se constituye con el objetivo de introducir un nuevo producto al mercado o por el contrario el objetivo es introducir un producto ya existente a un mercado nuevo, en este caso los objetivos son distintos, por lo tanto la cadena se estructurara en relación con los propósitos específicos. Los participantes de una cadena de valor exitosa deberán ser sensibles a las necesidades del consumidor y entre los integrantes compartir objetivos comunes, manejar flujos de información y comunicación confiable, obtener beneficios reales para todos los involucrados, construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativo. Una cadena de valor no necesita incluir a todos los integrantes de la cadena; es el caso de los agentes económicos de suministro de servicios de financiamiento, insumos para la producción, seguros, maquinaria; estos son eslabones de apoyo y servicio, como también lo es la asistencia técnica, capacitación e investigación. La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena, del consumidor al productor. Aunque los consumidores técnicamente no pueden ser miembros de la cadena de valor, los distribuidores que están más cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto de vista de la información que recogen de ellos). La cadena de valor, por lo tanto proporciona el marco de referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las partes que intervienen.
Cadenas de Valor en Honduras3.
3 Secretaría de Agricultura y Ganadería, Mesa Agrícola Hondureña, Diciembre del 2002.
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En Octubre del 2002, la Secretaría de Agricultura y Ganadería, siguiendo las instrucciones de la Presidencia de la República impulsó la constitución de la Mesa Agrícola Hondureña, cuyo objetivo fue realizar un trabajo de evaluación y definición de las políticas sectoriales que requiere el agro hondureño. El proyecto “Mesa Agrícola Hondureña” fue ejecutado por la Unidad de Planeación y Evaluación de la Gestión de la SAG (UPEG-SAG). En este contexto, se organizaron diecinueve (19) cadenas productivas, una por rubro, las cuales generaron un diagnóstico de los problemas principales que afectan su cadena agroalimentaria y elaboraron propuestas de corto, mediano y largo plazo para impulsar un desarrollo sustentable y equilibrado del sector. Parte de la información generada en el esfuerzo del gobierno de la república, es la base de análisis del presente trabajo, lo que permitió analizar las cadenas productivas de Honduras: la cadena de arroz, avicultura, banano, cacao, café, caña de azúcar, ganado de carne, fruticultura, hortícola, leche, palma africana, pesca y acuicultura, plátano y la cadena apícola. También se logró analizar la cadena de turismo4.
Priorización de cadenas de valor.
La información disponible en las 15 cadenas descritas, fue desagregada y analizada una por una, lo que permite reconocer las condiciones en que se encuentran actualmente a nivel nacional. A partir de este análisis, se realizó una priorización de seis (6) cadenas de valor, las que son descritas en detalle. Para la priorización de las cadenas de valor se utilizaron variable cuantitativas y variables cualitativas, trabajo que fue establecido por todo el equipo formulador del Proyecto COMRURAL. Las variables evaluadas son: Cuantitativas5
1. Tamaño del mercado exterior, en cifras reflejadas por las exportaciones. 2. Contribución al PIB (general y agropecuario). 3. Rentabilidad del rubro. 4. Tamaño de la población beneficiaria. 5. Generación de empleo (directo e indirecto). 6. Tamaño del negocio (US$).
Cualitativas6.
1. Oportunidades de mercado detectadas. 2. Acceso a servicios básicos: infraestructura, agua potable, energía eléctrica, otros 3. La posibilidad del rubro de propiciar la generación de valor en la cadena. 4. Capacidad organizativa de los productores/as (pequeños y medianos). 5. Disponibilidad de servicios de apoyo. 6. Calidad de acceso (vías de comunicación).
La valoración de cada una de las cadenas analizadas es descrita en la gráfica 1, donde se observan que las seis cadenas de mayor calificación son las siguientes cadenas de valor de los rubros: turismo, cafés especiales, hortalizas, productos acuícolas, apicultura, frutas
4 Con información obtenida del Instituto Hondureño de Turismo.
5 Información obtenida de registros del Banco Central de Honduras y del documento de Mesa Agrícola Hondureña.
6 Información analizada en reunión de trabajo con el equipo de consultores que formularon el COMRURAL.
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y frutales; todos estos producto poseen las características para ser producidas en la zona focalizada por el Proyecto COMRURAL. Figura 1. Valoración de las quince (15) cadenas analizadas.
El procedimiento de priorización de las cadenas agroalimentarias seleccionadas, permitió la primera posición a la cadena que obtuvo el índice más alto o sea que cuenta con mayores posibilidades de desarrollo. En el siguiente cuadro, se presentan los valores cuantitativos y cualitativos correspondientes a las seis cadenas agroalimentarias seleccionadas y a las doce variables utilizadas. Dichos valores se obtuvieron de fuentes oficiales de información y de fuentes de opinión calificada. Análisis de cadenas de valor priorizadas.
Valoración de Cadenas
4544
33 33
31 3130
29 29
27 27 2726
24
18
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50Turismo
Cafes
Hortalizas
Prod. Acuicola
Leche
Palma Africana
Prod. Apicola
Frutas y Frutales
Ganado de
Carne
Avicultura
Banano
Platano
Cacao
Caña de Azúcar
Arroz
Núm F actores en la s elección de cadenas : P rod. Apícola F rutas y F rutales P rod. Acuicola Hortalizas C afés es peciales Turis mo
1 Mercado exterior (exportaciones ) US $ 69,341,700 253,949,100 39,397,700 403,954,400 474,400,000
2 C ontribución al P IB (Agropecuario) 0.1% 8% 5% 6% 21% 24%
3 R entabilidad. 40% 27% 27% 30% 28% 45%
4 P oblación beneficiaria. 1,500 9,500 13,000 15,000 70,197 23,600
5 G eneración de empleo (directo e indirecto). 3,000 60,000 78,000 75,000 350,000 118,000
6 Tamaño del negocio US $ 1,342,105 69,341,700 253,949,100 62,193,067 403,954,400 474,400,000
7 Demanda (oportunidades de mercado detectadas ). E xcelente Muy B uena Muy B uena E xcelente B uena Muy B uena
8
Acces o a s ervicios bás icos (infraes tructura, agua,
energía eléctrica) R egular B uena R egular R egular Mala Muy B uena
9
L a pos ibilidad del s ector de acercars e a generar
valor en la cadena. Muy B uena R egular B uena Muy B uena B uena Muy B uena
10
C apacidad organizativa de los productores -capital
s ocial (pequeños y medianos ). Muy B uena Muy B uena B uena Muy B uena B uena B uena
11 S ervicios de apoyo B uena R egular B uena B uena B uena R egular
12 V ías de comunicación B uena Muy B uena B uena B uena R egular Muy B uena
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Posible intervención de las Cadenas Agroalimentarias Priorizadas.
1. Cadena Apícola:
Formación al Recurso humano
Fortalecimiento organizativo
Apoyo con infraestructura a los grupos productivos
Contribución con material biológico
Fortalecer la capacidad de entrega de insumos por medio de proveedores
Desarrollar el marco jurídico
Desarrollo de la capacidad de financiamiento
Mejorar la producción
Desarrollo de tecnología y procesamiento
Generar valor agregado al producto (envases, viñetas, etiquetas y otros)
Desarrollar la sanidad apícola
Mejorar el mercado y comercialización
Facilitar el establecimiento de redes
Promover la participación inter-sectorial
Generar mayor equidad (género)
1. Cadena Frutas y Frutales:
Incrementar la productividad de la producción primaria de las frutas y generar valor agregado en los eslabones siguientes de la cadena.
Mejoramiento varietal para atender las variedades demandadas de los mercados nacional e internacional. Este factor resta competitividad a importantes rubros de la fruticultura: mango, naranja y rambután.
En la deficiente infraestructura en la red vial secundaria y terciaria hacia las fincas y no se emplea el riego en naranja y manzana. En cultivos como mango y guayaba el riego es insuficiente.
Existe debilidad organizativa y gerencial de las asociaciones de productores/as relacionados con la fruticultura, que se traduce en un débil poder de negociación de los productores/as de fruta ante los otros actores de la cadena.
El mercado de Estados Unidos, principal comprador de Honduras, presenta barreras no arancelarias a las frutas tropicales, especialmente en mango, papaya y rambután.
3. Cadena Acuícola.
Incrementar la comercialización de los rubros de pesca con mayor valor agregado, manteniendo su presencia en el mercado nacional e internacional.
Mantener un programa dinámico y eficaz de investigación y capacitación para el rubro de Pesca y Acuicultura, demostración de proyectos e intercambio de tecnología, contar con capacidad establecida de investigación que apoyará en forma dinámica la industria pesquera y acuícola de Honduras.
Mejorar la calidad y disponibilidad de los recursos humanos necesarios para la industria y asegurar que dichos recursos sean los requeridos para satisfacer las necesidades del sector acuícola y pesquero apoyando la incorporación de la mujer en las actividades del sector.
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Promover el desarrollo de la infraestructura necesaria para expandir y consolidar la industria acuícola y pesquera a fin de contar con infraestructura apropiada para el desarrollo de estos rubros.
Contar con los recursos financieros de otros programas específicos de apoyo tales como la creación del seguro agrícola y esquemas de propiedad de la tierra que garanticen la inversión.
Mejorar el acceso a servicios de apoyo técnico y sistemas de información y contar con programas eficaces de extensión acuícola y pesquera, con diversos medios para facilitar el intercambio de información.
4. Cadena Hortícola.
Desarrollo de Mercado y negociaciones Comerciales
Financiamiento Agrícola/Rural y Atracción de Inversión
Mecanismo de Acceso a la Tierra
Fomento e Innovación Tecnológica, Diversificación y Valor Agregado
Sanidad Agropecuaria e Inocuidad de Alimentos
Sostenibilidad de los Recursos Naturales y Manejo de Riego
Desarrollo de Infraestructura Rural (centros de acopio, manejo pos cosecha, otros)
Educación, Capacitación Agrícola y Desarrollo Empresarial
Desarrollo Institucional y Capacidad Gremial
Equidad de Género
5. Cadena Café Especial
A). Producción:
Certificación para Café comercio justo
Certificación Café orgánico
Renovación del plantaciones
Estándares en Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).
Conversión de las fincas convencionales a orgánicas y otros sellos.
Incremento de la productividad.
Mejoramiento de la calidad. B) Organización:
Consolidar a las cooperativas en lo organizativo y lo administrativo.
Incrementar la membresía de productores (promoción, concientización).
Formación (p. e., aspectos administrativos/contables, manuales operativos). C). Comercialización:
Seguridad Financiera: Desarrollar mecanismos de mayor confianza.
Preparación y exportación: Asociarse empresarialmente a los grupos exportadores existentes.
Contratos: Contratos y negociaciones, diversificar la cartera de clientes.
Desarrollo de prototipos de productos y procesos. D). Infraestructura:
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Ampliar los espacios y condiciones en general para lograr mayor eficiencia, asegurando la calidad de campo.
Control de calidad: Laboratorios de catación. E). Transporte:
Asegurar alianzas con transportistas de diferentes dimensiones. F). Personal:
Personal técnico: especializado en calidad (catadores).
Personal auxiliar: formación en control de calidad.
6. Cadena de Turismo
Económico- Turístico, Contribuir a:
Aumentar el número de visitantes totales
Aumentar el número de turistas y el porcentaje de turistas vacacionales en relación a los visitantes
Aumento de la estadía promedio por turista
Mejorar la oferta hotelera existente y creación de nueva oferta hotelera
Incremento de la tasa de ocupación hotelera
Aumentar los ingresos por el desarrollo de la actividad turística
Generar puestos de trabajo, en especial, mano de obra local
Integrar a las comunidades y etnias locales en el desarrollo de las actividades.
Preservar y puesta en valor del patrimonio cultural , como elemento diferenciador de la oferta turística de Honduras
Social y Cultural, vinculados con la ERP, Contribuir a:
Generar puestos de trabajo, en especial, mano de obra local
Integrar a las comunidades y etnias locales en el desarrollo de las actividades turísticas
Preservación y puesta en valor del patrimonio cultural, como elemento diferenciador de la oferta turística de Honduras
Objetivos de Promoción y Mercadeo, Contribuir a:
Promoción efectiva en los mercados: nacional, regional e internacional
Consolidación de los mercados existentes y acceso a nuevos
Objetivos Ambientales, Contribuir a:
Compatibilizar el desarrollo turístico con la conservación de los recursos naturales
Incorporación de la dimensión ambiental en proyectos
Objetivos de Gestión (Institucionales), Contribuir a:
Mejoramiento de la gestión del Instituto Hondureño de Turismo (IHT)
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Mejorar la coordinación entre el sector público y privado, a través del IHT, CANAHTUR, Cámaras Regionales y Unidades Turísticas Municipales, entre otras
Descentralizar la gestión turística, a través de las cámaras Regionales y Unidades Turísticas Municipales, entre otras.
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APENDICE: 1
PROYECTO DE COMPETITIVIDAD RURAL EN HONDURAS (COMRURAL)
NUEVAS CADENAS A SER INCORPORADAS EN COMRURAL A PARTIR DEL AÑO 2012
NOVIEMBRE DE 2011
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INTRODUCCIÓN
Durante la misión de supervisión de los avances al proyecto de Competitividad Rural, realizada por el Banco Mundial y la Cooperación Suiza para el Desarrollo realizada en el mes de octubre de 2011, se acordó que la Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP) presentaría una propuesta para incorporar nuevas cadenas en el marco de las convocatorias para presentación de perfiles que realiza el proyecto. La Secretaría de Agricultura y Ganadería indicó desde ese momento su interés por las cadenas bovina (carne, leche) así como la cadena de frijol. En los meses de octubre y noviembre se realizó consultas con diferentes actores vinculados al COMRURAL como ser organizaciones de productores, organizaciones indígenas, secretarios técnicos de las cadenas agroalimentarias, funcionarios de la Secretaría de Agricultura y Ganadería, funcionarios del Instituto Nacional Agrario y miembros del Consejo Orientador del COMRURAL para identificar los nuevos espacios o cadenas agroalimentarias en los cuales el proyecto podría cofinanciar planes de negocio. Las consultas incluyeron la revisión de los documentos estratégicos orientadores del sector agroalimentario como ser el plan de inversión para el sector, el plan estratégico del sector agroalimentario, el plan de gobierno y la información generada en la actualización de la información de las cadenas que actualmente lleva a cabo el PRONAGRO. Como resultado del proceso se propone incluir en las siguientes convocatorias a las cadenas de la leche, carne, frijol, maíz, arroz, avicultura, porcinos y productos culturales. De estas cadenas se obtuvo información cuantitativa relacionada con el volumen de importaciones, exportaciones, valor de la producción y otros elementos cualitativos como ser la demanda, acceso a servicios básicos, capital social, vías de comunicación y elementos sociales como ser la participación de jóvenes, mujeres y pueblos indígenas. Los datos cualitativos fueron alimentados con información del sitio FAOSTAT para obtener uniformidad en los mismos. En el medio local existe diferentes fuentes de información, pero la misma es levantada con diferentes metodologías lo cual dificulta la comparación. Adicionalmente se recibió información actualizada por parte del PRONAGRO, entidad encargada –entre otros- de la gobernabilidad de las cadenas misma que ha sido incorporada en una matriz para dimensionar el potencial de respuesta de cada cadena en las convocatorias del proyecto.
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Evaluación del Potencial de las Cadenas
Se dimensionó con datos de FAOSTAT los datos cualitativos de exportaciones e importaciones así como la producción y la estimación de la contribución porcentual al producto interno bruto del sector agropecuario. Estos elementos permiten dimensionar las oportunidades de negocio en el caso que las exportaciones sean mínimas o que las importaciones sean elevadas ya que se trata de productos agroalimentarios con elevado potencial productivo en la zona de COMRURAL. Los datos corresponden al año 2009, como punto más reciente incluido en FAOSTAT. Se ha usado esta fuente ya que la misma está vinculada a los sistemas oficiales estadísticos del país. Al consultar los sitios nacionales de información en algunos casos los datos han sido globalizados eliminando las desagregaciones importantes para el análisis. En cuanto a los datos cualitativos, se consultó la percepción de diferentes sectores y se usó información de otros programas/proyectos para dimensionar el potencial de cada cadena. Los resultados son los siguientes: Potencial de las cadenas priorizadas en el sector agroalimentario
Elemento de Análisis Cadena Lácteos
Cadena Bovina
Cadena Porcina
Cadena Avícola / carne de
pollo Cadena
Frijol Cadena
Maíz Cadena Arroz
Productos
Culturales
Cuantitativo Exportaciones (en millones de USD)
1.10
0.06
-
3.40
1.37
0.19
- ND
Importaciones (en millones de USD)
1.20
0.90
12.69
8.10
10.30
90.40
46.00
-
Producción (valor en millones de USD)
10,830
235.00 ND
266.00
77.00
208.00
20.00 ND
Estimación porcentual de Contribución al PIB agropecuario (promedio) 14.50% 7% 1% 8.63% 3.20% 6.44% 0.40% ND
Rentabilidad promedio (en productos con valor agregado) 100% 68% 35% 14.10% 30% 25% 30% 20%
Población Beneficiaria 508,978 96,622 41,175 168,073 200,000 280,000 1,100 138,000
Generación de empleo directo 100,000 24,000 16,000 14,000 40,000 56,000 1,500 5,000
Cualitativo
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Elemento de Análisis Cadena Lácteos
Cadena Bovina
Cadena Porcina
Cadena Avícola / carne de
pollo Cadena
Frijol Cadena
Maíz Cadena Arroz
Productos
Culturales
Demanda (oportunidades de mercado)
Excelente
Excelente
Excelente Excelente Excelente
Excelente
Excelente
Muy Buena
Acceso a servicios básicos (energía, telefono, agua)
Muy Buena
Muy Buena
Muy Buena Regular Regular Regular Regular Regular
Capital social de los productores Regular Regular Regular Muy
Buena Muy
Buena Muy
Buena Regular Excelent
e
Servicios de apoyo Muy
Buena Muy
Buena Buena Buena Excelente Excelent
e Regular Regular
Vías de comunicación Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Participación de pueblos indígenas Muy
Buena Muy
Buena Muy
Buena Excelente Excelente Excelent
e Regular Excelent
e
Participación de juventud rural Excelent
e Muy
Buena Muy
Buena Muy
Buena Excelente Excelent
e Excelent
e Excelent
e
Participación mujer Excelent
e Regular Muy
Buena Excelente Regular Regular Regular Excelent
e
Fuente: FAO STAT 2009 SAG En blanco: cálculo del COMRURAL
Se dimensionó ambos datos (cualitativos y cuantitativos) con un peso específico por cada variable y se obtuvo el potencial de cada cadena la cual se presenta a continuación: En el caso de los datos cuantitativos se asignó puntaje positivo cuando las exportaciones son mayores y las importaciones menores. También el puntaje fue mayor cuando el valor de la producción superó a las siguientes cadenas. El puntaje mayor fue 8 puntos y el menor 1 punto de acuerdo a la posición de cada cadena en el ítem calificado. En el caso de los datos cualitativos se calificó en base a 4 criterios:
Criterio Puntaje
153
Excelente 5 puntos
Muy Bueno 4 puntos
Bueno 3 puntos
Regular 2 puntos
Las tablas obtenidas son las siguientes: Puntaje de los datos cualitativos y cuantitativos
Elemento de Análisis
Cadena
Lácteos
Cadena
Bovina
Cadena
Porcina
Cadena
Avícola /
carne de
pollo
Cadena
Frijol
Cadena
Maíz Cadena Arroz
Productos
Culturales
Cuantitativo
Exportaciones (en millones de USD) 6 4 2 8 7 5 1 3
Importaciones (en millones de USD) 6 7 3 5 4 1 2 8
Producción (valor en millones de USD) 8 6 2 7 4 5 3 1
Estimación porcentual de Contribución al PIB agropecuario (promedio) 8 6 3 7 4 5 2 1
Rentabilidad promedio (en productos con valor agregado) 8 7 6 2 5 4 5 3
Población Beneficiaria 8 3 2 5 6 7 1 4
Generación de empleo directo 8 5 4 3 6 7 1 2
Total datos cuantitativos 52 38 22 37 36 34 15 22
Cualitativo
Demanda (oportunidades de mercado) 5 5 5 5 5 5 5 4 Acceso a servicios básicos (energía, telefono, agua) 4 4 4 2 2 2 2 2
Capital social de los productores 2 2 2 4 4 4 2 5
Servicios de apoyo 4 4 3 3 5 5 2 2
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Elemento de Análisis
Cadena
Lácteos
Cadena
Bovina
Cadena
Porcina
Cadena
Avícola /
carne de
pollo
Cadena
Frijol
Cadena
Maíz Cadena Arroz
Productos
Culturales
Vías de comunicación 3 2 2 2 2 2 2 2
Participación pueblos indígenas 4 4 4 5 5 5 2 5
Participación juventud rural 5 4 4 4 5 5 5 5
Participación mujer 5 2 4 5 2 2 2 5
Total datos cualitativos 32 27 28 30 30 30 22 30 La gráfica con los datos de la tabla se presenta a continuación:
155
La información de cada cadena con los datos cualitativos y cuantitativos resulta en la siguiente gráfica que presenta de mayor a menor el potencial de las cadenas en función de los elementos analizados:
52
37 36 38 34
22 22
15
32 30 30 27
30 30 28 22
0
10
20
30
40
50
60
CadenaLácteos
CadenaAvícola /carne de
pollo
CadenaFrijol
CadenaBovina
CadenaMaíz
ProductosCulturales
CadenaPorcina
CadenaArroz
Aspectos Cualitativos y Cuantitativos de las Cadenas Analizadas
Aspectos cuantitativos Aspectos cualitativos
156
Como se observa en la gráfica del potencial de las nuevas cadenas, existe una expectativa alta sobre las cadenas de especies mayores (ganadería de carne y leche) las cuales cuentan con un buen capital social en la zona focalización del COMRURAL e importantes elementos económicos para generar perfiles y planes de negocios viables. Luego están las cadenas de granos básicos (maíz, frijol, arroz) las cuales además de ser un elemento cultural de la alimentación del Hondureño, se constituyen en un enorme capital social que bajo un marco de asociatividad y valor agregado pueden incorporar un buen caudal de perfiles y planes de negocios. En ese sentido se han iniciado, además de la coordinación con los secretarios de las cadenas para facilitar la información, los enlaces con otros proyectos (por ejemplo AGROCADENAS de la FAO) orientados a facilitar esquemas de alianzas productivas con organizaciones de productores de granos básicos. Las cadenas de especies menores también representan un potencial importante y la SAG ha identificado aliados comerciales y co-inversores privados que podrían apalancar recursos de cofinanciamiento en los planes de negocios, su dimensión es menor comparada con las cadenas previamente mencionadas, pero su valor en términos de aporte a la reducción de importaciones y contribución a la soberanía alimentaria las convierte en cadenas de elevada priorización nacional e impacto generalizado en la economía rural. Finalmente, una cadena con mucho potencial, aunque no tiene mayores datos económicos, es la cadena de productos culturales ligados a los pueblos Lenca y Maya-Chortí presentes en la zona. Recién finalizó la intervención de un proyecto llamado “Cultura y Desarrollo” facilitado por las agencias de las Naciones
52 37 36 38 34
22 22 15
32
30 30 27 30
30 28 22
0102030
405060
708090
CadenaLácteos
CadenaAvícola /carne de
pollo
CadenaFrijol
CadenaBovina
CadenaMaíz
ProductosCulturales
CadenaPorcina
CadenaArroz
Potencial de las Nuevas Cadenas
Aspectos cuantitativos Aspectos cualitativos
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Unidas, mismo que ha dejado un capital importante en términos de organizaciones vinculadas a temas propios de cada pueblo indígena como ser la alfarería, artesanía, gastronomía y plantas ornamentales y otros que representan la identificación del COMRURAL con los pueblos indígenas y la oportunidad para vincular jóvenes y mujeres de estos grupos al quehacer económico bajo alianzas productivas. Estas organizaciones llegaron a obtener marcas de sus prototipos de productos y se encuentran en una fase idónea para su incorporación al COMRURAL. En el proceso se analizó otras cadenas por ejemplo la cadena agroforestal, misma que no se incluyó debido a los elementos de salvaguardas ambientales que involucra así como los largos procesos para obtener planes de manejo sobre áreas forestales otorgadas, mismos que trascienden el tiempo de implementación del COMRURAL. Asimismo, la SAG manifestó interés en la cadena de bioenergéticos (Jatropha Curcas y otros), sin embargo no fue posible obtener información cualitativa ni cuantitativa de la misma.
Las Inversiones Potenciales en las Cadenas
De acuerdo a las entrevistas con organizaciones de productores y potenciales aliados financieros, algunas de las inversiones en las cadenas priorizadas podrían girar alrededor de los siguientes aspectos:
Cadena de la Leche:
Potenciar los centros recolectores de la leche (CRELES) ubicados en la zona del COMRURAL
Fortalecer la cadena de frío
Explorar y desarrollar nuevos productos como los quesos madurados en la zona de altura
Desarrollo de productos con demanda local como ser quesos, mantequilla, quesillo ( y productos muy locales como cuajada)
Cadena de la Carne
Desarrollo de mercados locales con innovación tecnológica, mejoramiento genético
Capacitación y equipamiento para cortes especializados para la gastronomía local
Desarrollo de la cadena de frío
Desarrollo de sub productos vinculados al cuero y otros
Cadena de Avicultura
Inocuidad en la producción de carne de pollo y huevos
Fortalecimiento a la asociatividad de productores
Cadena de frío para la carne de pollo
Potenciar el tema de aves criollas para la gastronomía especializada de occidente
Cadena de Porcinos
Procesamiento e inocuidad de subproductos para mercado local y nacional
Producción de lechones
Cadena de frío para la carne y subproductos
Cadena de maíz
Incorporación de tecnología para la producción, riego tecnificado, uso de variedades mejoradas
Bancos de granos a nivel local
Producción escalonada
Valor agregado en sub productos como rosquillas, tamales y otros
Cadena de frijol
Incorporación de tecnología para la producción, riego tecnificado, variedades mejoradas
Bancos de granos a nivel local, potenciar las facilidades de acopio, almacenamiento, secado con organizaciones de productores
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rurales
Procesamiento para el mercado nacional y exportación de nostálgicos
Embolsado
Cadena de arroz
Incremento del área de producción bajo riego, variedades mejoradas
Bancos de granos a nivel local
Embolsado para el mercado local
Cadena de productos culturales:
Desarrollo de productos del junco con redes de productoras
Desarrollo de productos de barro
Desarrollo de la hilandería y tejidos con los pueblos Lenca y Maya-Chortí
Desarrollo de la gastronomía y productos vinculados a la cultura indígena de occidente (ej gallina criolla, chipilín, choros)
Desarrollo de productos vinculados a la danza y tradiciones de los pueblos indígenas y su vinculación con el turismo en la ruta Lenca y Maya.
Potencial de alianzas con el sector privado
Cadena Potencial Ejemplo de aliados potenciales de mercado Excelente Muy bueno Bueno
Leche x Plantas lácteas industriales en San Pedro Sula, Hotelería en Copán Ruinas, Santa Rosa de Copán, mercados de abasto en El Salvador,
Carne x Plantas empacadoras (ej Continental), cadena de restaurantes en las principales ciudades, ferias del agricultor, carnicerías locales en los mercados municipales,
Avicultura x Desarrollo de alianzas con plantas
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procesadoras (Ej: Cadeca, Alcon, Cortijo), Ferias del agricultor
Porcinos x Desarrollo de alianzas con plantas procesadoras, carnicerías locales en mercados municipales,
Maíz x Agroindustria nacional de concentrados (Alcon), Ferias del agricultor, Programa Mundial de Alimentos, cadena de supermercados (Despensa Familiar)
Frijol x Ferias del agricultor, Programa Mundial de Alimentos, cadena de supermercados (Despensa Familiar)
Arroz x Desarrollo de alianzas con la Asociación Nacional de Molineros y sus miembros, Ferias del agricultor,
Productos culturales x Cadena de souvenirs en Copán Ruinas y Roatán, San Pedro Sula y Tegucigalpa, espacios en restaurantes, aeropuertos supermercados con programas de responsabilidad social (Ej: Walmart).
En cuanto a las necesidades de cada cadena, un estudio reciente de la SAG, vincula las mismas con las inversiones potenciales, orientándolas a los siguientes aspectos:
Cadena de la Leche:
Capacitar la mano de obra para la elaboración de productos con valor agregado
Alternativas para la estacionalidad en la disponibilidad de alimentos (especialmente en el trópico seco)
Mantener una producción constante en todo el año debido a los sistemas de manejo tradicionales.
Cadena de la Carne
Alternativas para la estacionalidad en la disponibilidad de alimentos
Mantener una producción constante en todo el año debido a los sistemas de manejo tradicionales.
Disminuir los altos márgenes de intermediación debido a la concentración de las empacadoras y rastros.
Cadena de Avicultura
Acceso a financiamiento
Articulación de la cadena y alianzas con otras cadenas
Mejorar infraestructura a nivel de finca
Incorporación de tecnología a nivel de finca
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Mejoramiento genético.
Capacitar para el manejo de fincas
Manejo de aguas residuales
Acceso a financiamiento
Mejoramiento genético.
Capacitación para el manejo de fincas.
Acceso a financiamiento
Cadena de Porcinos
Mejoramiento genético
Formación de capacidades en manejo de fincas
Uso de subproductos, generación de energía.
Sistemas integrados de producción
Cadena de maíz
Capacitar a las organizaciones de productores sobre riego tecnificado
Producción de semillas
Funcionabilidad del acopio, secado y almacenamiento a nivel local
Gobernabilidad en los convenios con la agroindustria
Acceso a financiamiento
Sistemas integrados de producción
Articulación de la cadena
Cadena de frijol
Producción de semillas
Acceso a financiamiento
Capacitación y entrada a mercados nostálgicos
Sistemas integrados de producción
Articulación de la cadena
Cadena de arroz
Acceso a financiamiento
Facilidades de acopio, secado, almacenamiento a nivel local
Sistemas integrados de producción
Articulación de la cadena
Cadena de productos culturales:
Visualización de la oferta
Vinculación con la cadena turística
Capacitación especializada para diseño y mejoramiento de productos
Las cadenas iniciales y las nuevas cadenas
De particular importancia es reconocer las relaciones existentes entre las cadenas originales del COMRURAL y las nuevas cadenas, por ejemplo, casi un 100% de las organizaciones de productores rurales que se dedican a las hortalizas tienen también parcelas de granos básicos (maíz y frijol) y tienen especies menores. En ese sentido, sería potencialmente viable obtener perfiles y planes de negocios que incluyan más de una cadena siempre y cuando no rebasen los techos de inversión que define el manual de operaciones. Además, las nuevas cadenas generarán el espacio para realizar una intervención con enfoque territorial vinculando
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entre si las cadenas a manera de potenciar sus alcances, por ejemplo las OPRs con proyectos turísticos estarían vinculadas a OPRs con elementos productivos para suplir aspectos de gastronomía y materias primas necesarias para su operación. También podría existir OPRs que aborden la cadena de granos básicos (maíz, frijol, arroz) con siembras escalonadas de acuerdo a la estacionalidad del cultivo y a la conveniencia de mercado en razón de la fluctuación de precios. Para ello será indispensable la incorporación de tecnología a nivel de parcela productiva particularmente de riego por goteo. También es importante reconocer la importancia que tiene la cadena de cafés especiales en la región occidental y aunque en la quinta convocatoria no será incluida, es importante reconsiderarla para la sexta convocatoria. Ya diferentes organizaciones de productores rurales de la cadena de cafés especiales que cumplen con los criterios de elegibilidad se han avocado a las oficinas del proyecto en búsqueda de una oportunidad para participar en el proyecto. Una de las particularidades de la economía del café es que está vinculado a todo el movimiento de efectivo en el medio rural, es decir genera oportunidades de trabajo para cortadores, procesadores, la economía genera ingresos para las tiendas de alimentos y se genera todo un movimiento económico que se distribuye en todos los sectores del medio rural.
Las Necesidades de la UCP ante las nuevas Cadenas
A efecto de implementar el abordaje con las nuevas cadenas, el proyecto requiere redimensionar la profundización de cada convocatoria a manera que la información pueda llegar efectivamente a las OPRs de las nuevas cadenas, generalmente ubicadas en carreteras secundarias y terciarias. Un papel fundamental lo jugarán las federaciones indígenas y los grupos ya participantes para funcionar como vía de comunicación hacia los grupos potenciales. También la interacción con otros proyectos presentes en la zona se deberá fortalecer, por ejemplo con el proyecto ACCESO – USAID, que trabaja con productores de base especialmente productores de granos básicos y especies menores; y los proyectos de la FAO relacionados con seguridad alimentaria (Programa Especial para la Seguridad Alimentaria – PESA). En general implica una actualización del plan de comunicación con un enfoque en las OPRs y PSDEs vinculados a las nuevas cadenas. En términos logísticos lo necesario para impulsar las nuevas cadenas se define de la siguiente manera:
1. Incorporación de dos nuevos técnicos en alianzas productivas, uno para la regional de Santa Rosa de Copán y uno para la
regional de La Esperanza, Intibucá. La especialidad de los nuevos técnicos estará vinculada a las nuevas cadenas.
2. El equipamiento en términos de mobiliario y equipo para el nuevo personal
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3. La adquisición de cuatro vehículos: uno para la regional de Santa Rosa de Copán7, uno para la regional de La Esperanza,
Intibucá y dos para la UCP (que actualmente solo cuenta con un vehículo para interactuar con toda el área de influencia del
proyecto)
4. El rediseño de la muestra de indicadores de productividad a nivel de productores individuales ya que la misma se diseñó por
número de productores y por cadena de valor.
5. La incorporación de nuevos especialistas en el consejo de evaluación del COMRURAL.
6. El fortalecimiento del plan de capacitación incluyendo las nuevas cadenas.
7. El fortalecimiento de la coordinación con los secretarios técnicos de las nuevas cadenas (PRONAGRO) y con otras
secretarías vinculadas como Cultura, Artes.
8. La identificación de proveedores de servicios para el desarrollo empresarial especializados para las nuevas cadenas / o la
identificación de fortalezas de los actuales proveedores en las nuevas cadenas.
9. El mapeo de los actores de las nuevas cadenas.
Estos elementos serían incorporados al plan operativo anual con la no objeción a la presente propuesta de las nuevas cadenas para iniciar su operacionalización a partir de la quinta convocatoria la cual se tiene programada a ser lanzada el 30 de enero de 2012. La fase de promoción sería iniciada a la brevedad y acelerada en las primeras semanas de enero para llegar a la convocatoria con una buena base social que responda a la misma. La interacción con los secretarios técnicos de las cadenas será fundamental para profundizar y ampliar la información con los contactos claves que permitan el éxito de la convocatoria y una buena base de perfiles competitivos de acuerdo a las demandas del COMRURAL.
7 Este vehículo servirá también para las funciones del especialista en adquisiciones de la UCP que tendrá sede en Santa Rosa de Copán y que estará en esencia apoyando a las OPRs en la definición e implementación de su plan de adquisiciones.
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Conclusiones
1. La priorización de las nuevas cadenas se apega a los elementos estratégicos del sector agroalimentario y a las
potencialidades agroecológicas y sociales de la zona de focalización del COMRURAL. La capacidad de absorción de parte
de las OPRs potenciales estará en función de los mecanismos ágiles de comunicación que permita que la información llegue
en el momento oportuno al sitio indicado.
2. Los aliados financieros, comerciales y técnicos potenciales para el establecimiento de alianzas productivas en las nuevas
cadenas ya han interactuado de una u otra manera en el COMRURAL y no será un “producto nuevo” sino la ampliación de
uno existente.
3. A primera vista, las OPRs potenciales de las nuevas cadenas requerirán mayor atención de parte del COMRURAL ya que su
evolución está ligada casi exclusivamente a aspectos productivos y no empresariales. Este elemento pondrá una fuerte
demanda sobre la capacitación en servicios (o aprender haciendo) ya que el tiempo de implementación del proyecto es
relativamente corto.
4. La experiencia de otros proyectos vinculados a las cadenas propuestas (por ejemplo PACTA-FAO, Proyecto Trifinio) ha
mostrado la viabilidad de las intervenciones empresariales en las mismas debido a la cultura existente en la zona en el
quehacer de las cadenas mencionadas y a las oportunidades de mercado vigentes. La incorporación tecnológica y el valor
agregado en este sentido representarán la válvula para lograr el incremento de la productividad y rentabilidad.
5. Aunque existe un capital social importante en el área de focalización, será importante un abordaje intenso con los actores
vinculados a las nuevas cadenas a efecto de lograr una respuesta aceptable en las convocatorias.
6. Los procesos de abordaje territorial e interacción entre cadenas serán elementos centrales en una estrategia ampliada de
cadenas del COMRURAL y de sus impactos en el desarrollo de las regiones donde se implementa.
7. Además de la promoción de las nuevas cadenas, en las siguientes convocatorias será importante promocionar el alcance de
cada cadena original del COMRURAL, por ejemplo la cadena de frutales en su conceptualización incluye cultivos como el
cacao, caña de azúcar, rambután y otros con potencial en la zona pero que no han tenido respuesta hasta la cuarta
convocatoria.
8. Las nuevas cadenas presentan una base cultural idónea para la incorporación de los pueblos indígenas presentes en la zona
del COMRURAL ya que se orientan a elementos que son parte de la cultura productiva de los pueblos Lencas y Maya Chortí
y que adicionalmente brindan la plataforma para la participación de la juventud y mujer rural.
9. El mapeo de los actores (especialmente OPRs) será importante para identificar claramente la ubicación de las OPRs
potenciales para participar en el proyecto y realizar el abordaje de las mismas en el momento oportuno.