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Lineamientos para Formular la Estrategia de Desarrollo Sostenible de los Territorios Rurales

Informe Final – A4

A4-1

Anexo 4

Resultados y Lecciones Aprendidas de

los Proyectos Piloto



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A4.1. Lineamientos básicos, Objetivos y Resultados Alcanzados de los Proyectos

Piloto

Los proyectos piloto responden a las estrategias específicas propuestas y a los resultados de los

estudios realizados. Estos han permitido verificar las líneas de acción de las citadas estrategias,

para lo cual fueron implementados tres proyectos piloto y un estudio complementario.

Los proyectos piloto tienen como objetivos, aparte de iniciar el proceso de validación de

algunas de las líneas de acción de las estrategias específicas, realizar la primera inversión que

propicie el desarrollo y compartir las experiencias iniciales en el marco del Enfoque Territorial.

Con esta inversión inicial se pretende servir como un detonante para el desarrollo endógeno

sostenible.

Los Proyectos Piloto han servido para iniciar la validación de las líneas de acción de alrededor

de un tercio de las estrategias específicas. Para la formulación de los proyectos piloto se

tuvieron en cuenta los siguientes puntos.

1) En el enfoque territorial que busca el desarrollo sostenible, se trata de mejorar de

manera integral atendiendo las dimensiones Político Institucional, Socio Cultural y

Ambiental, además de la dimensión Económica Productiva. Los proyectos piloto tienen

como eje principal la dimensión Económica Productiva a fin de mejorar de manera

sostenible la calidad de vida de los pequeños productores, y centran su qué hacer en

mejorar el ingreso de los productores familiares de manera sostenida. Los desafíos

importantes son generar la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria y su

inclusión en la cadena de valor. No obstante, se trata de incorporar también los aspectos

sociales culturales y ambientales que son importantes para garantizar la equidad y la

sostenibilidad de los emprendimientos, asimismo también el aspecto Político

Institucional que en definitiva es importante para brindar la asistencia desde la parte

institucional.

2) Al considerar los territorios metas para los proyectos piloto, se ha establecido como

primera condición realizarlos en territorios que presenten características de la región

correspondiente, a fin de expandir el mismo enfoque a otros territorios con

características comunes.

3) Cabe señalar la importancia de la “la presencia de los actores núcleo”. Por ejemplo, en

un proyecto piloto que pretende dar apertura del mercado para productores familiares

mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las empresas privadas y

cooperativas, estos serían los núcleos. Aunque el proyecto piloto sea sobresaliente, si no

existen actores que puedan ser el núcleo de las acciones, este no es aplicable. Por lo



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tanto, para seleccionar una región meta, la condición es que existan estos tipos de

actores núcleo. Por supuesto, no solo las empresas o las cooperativas pueden ser

núcleos. Por ejemplo, en los proyectos que busca abrir el mercado de los productores

familiares por sus propios medios o que busca introducir nuevas tecnologías de

producción, el núcleo sería una institución que cuenta con la capacidad de asesorar y

apoyar a los pequeños productores para que se organicen. Este núcleo institucional

puede incluir instituciones públicas como también organizaciones privadas. En el marco

de este Estudio de Desarrollo, se establece como uno de los principales objetivos

proponer los mecanismos para la implementación de las acciones para resolver los

problemas, es decir, la alternativa adecuada del sistema organizacional. La existencia de

estos núcleos, de hecho, se diría que en definitiva es importante para validar el camino

que es “¿quién implementa?, ¿qué se implementa? y ¿cómo se implementa?”.

4) Los recursos humanos y financieros invertidos en los proyectos piloto han sido

limitados, por lo que no se han podido ejecutar tantos proyectos. Los proyectos piloto se

han formulado de manera a que cada uno cubra varias estrategias y líneas de acción. En

un proyecto piloto por supuesto se tiene una estrategia y líneas de acción principal que

sería el ítem de validación, pero una serie de actividades, han sido establecidas de

manera a que se puedan validar otras estrategias y líneas de acción.

5) Los proyectos piloto se llevaron a cabo dentro del período del Estudio, por lo que el

período fue de tan solo 5 a 6 meses. La comprobación de la factibilidad económica y

técnica esperados de los proyectos piloto más bien estaría dándose más adelante. En

este sentido, los beneficiarios y los actores involucrados deberán continuar con la

ejecución por sus propios medios. Por lo tanto, algunas de las líneas de acción serán

confirmadas durante el periodo del Estudio y otras serán verificadas posterior al Estudio.

En general, la pertinencia del mecanismo institucional que corresponde a la etapa inicial del

proyecto y parte del contenido técnico se podrán validar después de 5 a 6 meses. En contraste, el

impacto socioeconómico y ambiental del proyecto se podría ver recién después de 2 a 3 años a

partir del inicio. Respecto a los ítems que se pueden validar a partir del término del periodo del

proyecto piloto, se determina en la etapa inicial del proyecto piloto. La comparación de esta

situación con lo que suceda en ciertos años posteriores permitirá medir el impacto socio

económico y ambiental.

Basados en los resultados de los trabajos realizados en función a los procedimientos descritos

anteriormente, han sido seleccionados los siguientes:



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1. Proyecto de fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas

de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región. Difundir, capacitar e iniciar

la implantación de manera demostrativa la técnica del PRV en campos comunales

pertenecientes a pequeños productores asociados, promoviendo la inclusión de los

mismos en el mejoramiento del sistema productivo pecuario sostenible.

2. Proyecto de formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos

agrícolas no tradicionales y la sustitución de la importaciones. Ampliar las

oportunidades de acceso de pequeños productores a nuevos rubros de renta adecuados a

fincas minifundiarias y con un alto potencial de mercado a nivel nacional a través del

fortalecimiento de la Mesa de Coordinación Interinstitucional.

3. Proyecto de promoción de productos de los pequeños productores mediante el

aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes cooperativas. Apoyar la inclusión

de los pequeños productores en la cadena de producción láctea mediante el

mejoramiento técnico de la producción y de la vida con la cooperación mutua entre

grandes productores y gobiernos locales.

4. Análisis de Producción Potencial del Rubro de Azúcar Orgánico en Arroyos y Esteros,

Departamento Cordillera.1

El Cuadro A.4.1 presenta los objetivos y los principales resultados alcanzados en el marco de

los 3 Proyectos Piloto implementados.

1 Estudio complementario realizado en sustitución del “Proyecto de desarrollo de productos con valor agregado

mediante la participación de los pequeños productores. Experimentar un sistema de desarrollo sinérgico territorial por

medio de los productos de Caña de Azúcar Orgánica con valor agregado, apoyando la consolidación, expansión y

diversificación del sistema productivo constituido por pequeños productores” que no pudo ser implementado.



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Cuadro A.4.2 Objetivos y Resultados alcanzados de los 3 Proyectos Piloto implementados

Objetivos Resultados alcanzados

1. Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región - Distrito de Horqueta, Concepción.

Objetivo General: Mejorar la calidad de vida de los productores familiares, a través del fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la seguridad y soberanía alimentaria, aplicando el manejo sostenible de sus recursos naturales, mediante la adopción de una técnica de producción que contribuya al aumento de la productividad ganadera. Todo esto bajo el Enfoque de Desarrollo Territorial. Objetivo específico: Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región.

Estudio sobre la economía familiar de PPR fue redactado en base al 100% de los resultados obtenidos y sistematizados en un (1) Documento entregado a EDRIPP en Feb/2011.

75% de los Pequeños Productores asociados se capacitaron en aspectos teórico-prácticos del Pastoreo Racional Voisin (PRV).

Plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria basado en 100% de los datos procesados listo para ser presentado a las comunidades del PP.

Diagnóstico situacional del acceso vial al 100% de las áreas del Proyecto Piloto realizado y listo para ser presentado.

2. Formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no tradicionales y la sustitución de importaciones - Distrito de Caazapá, Caazapá.

Objetivo General: Formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no tradicionales y la sustitución de la importación. Objetivo específico: Ampliar las oportunidades de acceso de los Pequeños Productores Rurales a cadenas de valor de nuevos rubros de renta adecuados a las condiciones de los territorios y con alto potencial de mercado nacional a través del fortalecimiento de la Mesa Coordinadora Interinstitucional.

Un (1) estudio sobre la economía familiar de pequeños productores con los resultados obtenidos y sistematizados.

Un (1) Diagnóstico de la MCI se ha elaborado y se ha presentado a la MCI y a EDRIPP.

Se diseñó el 100% de la base de datos en una computadora y software a ser entregados a MCI.

30% de las siete (7) parcelas demostrativas de cultivo de papa, en los comités de PPR, en Escuela Agrícola de Caazapá y en UNA/Filial Caazapá se encuentran en funcionamiento.

Infraestructura para la conservación de semillas de papa instalada en un 100% y lista para ser entregada.

Propuesta de plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria basado en 100% de los datos procesados listo para ser presentado a las comunidades del PP.

100% de las comunidades fueron capacitadas y PPR recibieron materiales didácticos sobre leyes ambientales.

Diagnóstico de situación de tenencia de tierra basado en el 100% de datos procesados, listo para ser presentado a MCI y EDRIPP.



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Objetivos Resultados alcanzados

3. Promoción de la inclusión de productos de los pequeños productores mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes cooperativas - Distrito de Obligado, Itapúa.

Mejorar la calidad de vida de los pequeños productores, a través del fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la seguridad y soberanía alimentaria.

Objetivo específico El objetivo de largo plazo del Proyecto Piloto es contribuir a expandir las alternativas de mercados para los Pequeños Productores a través de las grandes cooperativas.

Un (1) estudio sobre la economía familiar de pequeños productores con los resultados obtenidos y sistematizados.

En 3 de los 4 distritos asistidos, los pequeños productores rurales fortalecieron su capacidad para generar ingresos y en 4 de los 4 distritos mejoraron sus cultivos para garantizar la seguridad y soberanía alimentaria en el periodo de dic/2010 a mar/2011.

El 84% de los pequeños productores rurales asistidos en producción lechera iniciaron contactos para acceso a mercados a través de las grandes cooperativas desde dic/2010 a mar/2011.

El 84% de los pequeños productores rurales asistidos inician su acceso a la cadena de valor de lácteos de las cooperativas y 50% recibieron semillas de forraje desde dic/2010 a mar/2011.

El 50% de pequeños productores rurales asistidos en La Paz recibieron semillas de autoconsumo para seguridad alimentaria.

Plan de acción para la seguridad y soberanía alimentaria presentado a las comunidades del Proyecto Piloto.

100% de las comunidades capacitadas y PPR con materiales didácticos sobre leyes ambientales desde dic/2010 a feb/2011.



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A4.2. Plan de Acción para el Seguimiento de los Proyectos Piloto

Los proyectos piloto fueron ejecutados durante los meses de diciembre de 2010 a marzo de

2011, durante los cuales se asistieron pequeños productores de comunidades rurales de los

departamentos de Concepción, Caazapá e Itapúa. Al mismo tiempo se desarrolló un estudio

socioeconómico en el Dpto. de Cordillera.

Se plantea la continuidad de los 3 proyectos piloto en Concepción, Caazapá e Itapúa, así como

la implementación de un proyecto en Cordillera, como un procedimiento para validar en cierto

nivel las líneas estratégicas propuestas en base a los resultados logrados en estos proyectos.

En el contexto de los 3 proyectos implementados, fueron obtenidas algunas lecciones

aprendidas de carácter general, las cuales se exponen a continuación:

El programa o proyecto debiera tener un relativo margen de flexibilidad que permita

hacer ajustes puntuales en las actividades en base a diferencias y especificidades que se

presentan en cada caso y en cada comunidad.

El hecho de contar durante el proyecto con la capacidad disponer los recursos

financieros y proveer los insumos en el momento adecuado es determinante para

asegurar el éxito de las actividades y el logro de los resultados.

El programa o proyecto que plantea acciones conjuntas debe asegurarse que éstas sean

consideradas por las personas como potenciales beneficios para su comunidad y sus

familias, solo así las organizaciones se fortalecen y mejoran a través de actividades

comunitarias.

La técnica de visita a finca de otro productor se traduce en un proceso de inter-

aprendizaje técnico que promueve más la autogestión y disminuye la expectativa de

dependencia en los comités, ya que los grupos apoyados por su autoridad local generan

acciones concretas de autogestión.

Las acciones concretas de apoyo a través de compromisos asumidos y cumplidos por las

autoridades locales, que van más allá del respaldo institucional, contribuyen

positivamente al desarrollo de actividades de los proyectos creando sinergias y

mejorando la capacidad de resolver inconvenientes.



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Las dimensiones del Desarrollo Territorial, son importantes en todo el proceso, pero

cada comunidad tiene especificidades que necesariamente deben ser respetadas en el

diseño y ejecución de cualquier intervención. Cada grupo considera prioritaria alguna

de estas dimensiones y las demás deben ir incorporándose en la medida del avance del

proyecto. No por incorporar una estrategia o actividad en el contexto de las dimensiones

se debe sobrecargar la capacidad de participación de los PPR.

Los pequeños productores rurales demostraron que tienen la potencialidad de trabajar

colectivamente, especialmente si hay beneficios considerados importantes por ellos.

Este aspecto puede ser capitalizado por autoridades locales e instituciones de apoyo de

la zona.

Se requiere que la Gobernación lidere con más fuerza el apoyo en las comunidades más

pobres del departamento y asuma un rol articulador con las demás instituciones públicas.

Esto es así porque las otras instituciones son centralizadas y no disponen de la suficiente

libertad ni disponibilidad presupuestaria para apoyar las reuniones de coordinación.

Un factor que da impulso a los grupos y al equipo técnico durante la implementación

del proyecto piloto es el respaldo institucional de la Gobernación y permite vencer el

descreimiento inicial de las personas hacia las autoridades locales.

En base a los resultados alcanzados hasta el momento, considerando las lecciones aprendidas,

las conclusiones y recomendaciones surgidas a partir del monitoreo, se presenta una propuesta

de continuidad, en la cual se conjugan actividades ya iniciadas en la primera etapa que deben

continuarse y actividades complementarias a iniciar en este nueva fase, las cuales se contemplan

en el Marco Lógico del Proyecto para la Fase II y una propuesta de Proyecto Piloto a ser

iniciado en el Dpto. de Cordillera, los cuales se presentan a continuación:



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A4.2.1 Concepción

El proyecto piloto “Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas

de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región”, fue implementado en distrito de

Horqueta del Dpto. Concepción, con miras a mejorar la calidad de vida de los pequeños

productores, a través del fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la

seguridad y soberanía alimentaria, aplicando el manejo sostenible de sus recursos naturales,

mediante la adopción de una técnica de producción que contribuya al aumento de la

productividad ganadera. Como efecto de la implementación del proyecto 46 productoras/es

rurales están desarrollando la producción de ganado con sistema de pastoreo racional, por lo

cual es fundamental continuar con el proceso iniciado en diciembre del 2010. Las lecciones

aprendidas específicas en este proyecto fueron:

El hecho de proveer una infraestructura y que ésta siga en funcionamiento en la

comunidad, al final del proyecto, da un gran impulso para apoyar este tipo de

emprendimientos con pequeños productores.

El proceso de apoyo y acompañamiento al comité para regularizar la situación de

tenencia de tierra es un tema fundamental en comunidades rurales, pero por sus

características jurídicas no puede ser tomado como un resultado de corto plazo, sino

contemplar un plazo relativamente mayor en el horizonte de planificación de los

proyectos o programas.

El respaldo institucional de la Gobernación y la Municipalidad es un factor que da

impulso a los grupos y al equipo técnico durante la implementación del proyecto

piloto y permite vencer el descreimiento inicial de las personas hacia las

autoridades locales.

Involucrar directamente a los comités en la construcción de infraestructura, además

de proveer los recursos, es la mejor forma de promocionar la participación, la

valoración y la sostenibilidad del proyecto.

A. Corto Plazo: Agosto a Octubre 2011

1) Reunión para actualización de resultados con miembros de UTG

2) Reunión para presentación de resultados con autoridades locales y actores sociales

3) Conformación del equipo de trabajo interinstitucional con la participación de

autoridades e instituciones locales y del gobierno central



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4) Diseñar Plan de Ejecución / Plan de Monitoreo y Evaluación del Proyecto (Ver Plan de

Monitoreo)

5) Programar acciones consensuadas de corto, mediano y largo plazo

6) Incorporar acciones consensuadas en los POAs, presupuestos y agendas institucionales

7) Analizar modo de financiamiento para cubrir los costos del proyecto

8) Presentar propuesta de proyecto a posibles financiadores (BID, BM, JICA)

Instituciones relacionadas a las actividades: UTG, Secretarías de Agricultura y Medio Ambiente

de la Gobernación de Concepción, Municipio de Horqueta, Grupo de PPR, Entidad Ejecutora

B. Mediano Plazo: Noviembre 2011 a Octubre 2013

1) Formular, gestionar y coordinar intervenciones basadas en problemas identificados en

las comunidades para promover el respaldo institucional y la articulación de la

Gobernación y las instituciones locales en acciones del proyecto

2) Planificar actividades para mejorar la eficiencia en el diseño, ejecución, monitoreo y/o

evaluación del proyecto conjunto

3) Apoyar el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación del proyecto conjunto

4) Incorporar actividades de monitoreo cada 3 meses para identificar logros y dificultades

para alcanzar resultados

5) Realizar ajustes perentorios en base a monitoreo

6) Monitorear, analizar y sistematizar el proceso productivo

7) Coordinar con instituciones la provisión de asistencia técnica

8) Realizar mantenimiento Infraestructura instalada

9) Coordinar acciones de asistencia técnica específica ante dificultades y contingencias

10) Proponer plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria

11) Capacitar para fortalecer las organizaciones de pequeños productores y desarrollar su

capacidad de autogestión

12) Gestionar acciones de mejora para las familias y la comunidad (según dimensiones del

DSTR priorizadas por los mismos actores sociales)

13) Implementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas

Instituciones relacionadas a las actividades:

UTG, Secretarías de Agricultura y de Medio Ambiente de la Gobernación de Concepción,

Municipio de Horqueta, Grupos de PPR, Entidad Ejecutora



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A4.2.2 Caazapá

El proyecto piloto “Oportunidades de acceso de los pequeños productores a cadenas de valor de

nuevos rubros de renta a través del fortalecimiento de la Mesa Coordinadora Interinstitucional

de Caazapá”, fue implementado en distrito de Caazapá en el Dpto. de Caazapá, con el propósito

de conformar una cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no

tradicionales y la sustitución de la importación.

En el contexto de la implementación del proyecto los 61 productores rurales asistidos

implementaron la producción de papa en sus fincas, la misma no ha tenido los resultados

esperados por consecuencia de factores climáticos adversos. En este sentido, es fundamental

reiniciar el proceso emprendido en diciembre del 2010 ya que los productores tienen los

conocimientos y las parcelas preparadas para realizar el cultivo en un nuevo ciclo productivo.

Cuando un programa o proyecto intenta crear un proceso de coordinación, deberá

contemplar un estricto seguimiento, no solo de las actividades, sino de los

resultados generados a partir de éstas, ya que el hecho de reunirse periódicamente

no implica necesariamente que se está dando la coordinación ni articulación entre

las instituciones participantes. De esta manera, se podrá visualizar a tiempo

falencias y se podrán realizar ajustes perentorios para alcanzar los resultados

esperados.

El aporte de ideas a los demás cooperantes no debe hacerse oralmente, ya que esto

no favorece una buena sistematización de decisiones y reduce la eficiencia del

diseño, ejecución, seguimiento y/o evaluación de los proyectos conjuntos, por lo

tanto todo aporte para ser significativo debe ser escrito. Esta es una advertencia

reiterada en los grupos de trabajo interinstitucional y constituye un factor de fracaso

en procesos de sistematización de proyectos.

El hecho de proveer una infraestructura a una institución pública con amplia

cobertura y que ésta siga en funcionamiento en la comunidad, al final del proyecto,

es un aspecto muy positivo para las comunidades asistidas. El factor fundamental

para esto es potenciar la capacidad de la institución receptora para dar uso y

mantenimiento a la infraestructura.

Para asegurar la continuidad de un proyecto productivo es de suma importancia



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generar un mejor mecanismo de articulación y coordinación con los servicios

públicos de extensión e investigación, para seguir con las actividades iniciadas por

el proyecto, ya que actualmente es la Gobernación la que asumió el compromiso de

apoyarlas con mayor énfasis, para asegurar la sostenibilidad de las acciones es

imprescindible el apoyo de instituciones de apoyo técnico.

Para una efectiva implementación del cultivo, se puede seguir el esquema de

asistencia técnica de un consultor especialista por tema, pero esto requiere además

un refuerzo con un consultor técnico de origen local asignado en forma más

frecuente en la comunidad.

Si un proyecto promueve un sistema productivo poco conocido por las/os

productoras/es, se requerirá un acompañamiento técnico mucho más intenso que los

sistemas productivos más conocidos para asegurar la correcta implementación.






9) Diseñar Plan de Ejecución / Plan de Monitoreo y Evaluación del Proyecto (Ver Plan de

Monitoreo)


5) Incoporar acciones en POAs, presupuestos y agendas institucionales

6) Analizar modo de financiamiento para cubrir los costos del proeycto

7) Presentar la propuesta de proyecto a posibles financadores (BID, BM, KOICA, AECID,

JICA)

Instituciones relacionadas a estas actividades:

UTG, Secretaría de Agricultura de la Gobernación de Caazapá, Municipio de Caazapá, Grupos

de PPR, Entidad Ejecutora



evaluación de los proyectos conjuntos




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3) Actualizar plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía

alimentaria

4) Diagnosticar la situación de tenencia de tierra e iniciar el proceso de regularización

dominial predial

5) Difundir las leyes ambientales para contribuir a mejorar el manejo de los recursos

naturales

6) Dar asistencia técnica e identificar problemática y alternativas de solución





10) Realizar la sistematización de decisiones y aspectos esenciales de los proyectos

conjuntos

11) Proveer asistencia técnica a organizaciones de pequeños productores rurales interesados

en ingresar a la cadena de valor

12) Capacitar para fortalecer las organizaciones de pequeños productores y desarrollar su

capacidad de autogestión

13) Actualizar el plan para el mejoramiento de la producción de leche a través de la

provisión de asistencia técnica

14) Facilitar el proceso para que los grupos de productores puedan ser miembros de las

cooperativas

15) Gestionar con autoridades locales la articulación de planes, programas y proyectos

existentes para el mejoramiento de servicios


17) Sistematizar técnicas de producción

18) Publicar y difundir resultados de la producción


20) Organizar e implementar visitas de aprendizaje a las parcelas de papa

21) Apoyar a la creación de una instancia de apoyo a la comercialización

22) Implementar parcelas demostrativas en los comités de Pequeños Productores

23) Implementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas






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A4.2.3 Itapúa

El proyecto piloto “Expansión de las alternativas de mercado para los pequeños productores

lecheros de Itapúa a través de las grandes cooperativas”, fue implementado en los distritos de

San Pedro del Paraná, Cnel. Bogado, Gral. Artigas y La Paz, en el Dpto Itapúa. El proyecto fue

desarrollado con el fin de mejorar la calidad de vida de los pequeños productores, a través del

fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la seguridad y soberanía

alimentaria.

En el contexto de la implementación del proyecto, 80 productores asistidos implementaron

acciones para mejorar la producción lechera y 75 productores de zonas de escasos recursos

diversificaron sus cultivos de autoconsumo. En este sentido, es fundamental la consolidación del

proceso emprendido en diciembre del 2010.

Como proyecto piloto pudo iniciarse el proceso de fortalecimiento de los comités,

con la asistencia del especialista en organización que contribuye en cierta forma a

mejorar la situación de los grupos, ya que al comenzar el proyecto piloto los

comités estaban debilitados. Esto debe ser apoyado, pues un proyecto menor a dos

años no puede realmente fortalecer el funcionamiento de una organización.

El esquema de asistencia técnica de un consultor técnico local asignado en forma

permanente en el distrito, para un acompañamiento más cercano; permite identificar

los problemas coyunturales específicos de cada grupo y posteriormente coordinar

acciones con especialistas para apoyar solución de estos temas específicos. El hecho

de contar con consultor técnico local bien capacitado en forma más permanente

también ayudó a fortalecer a los comités.

Para asegurar la continuidad de un proyecto productivo es de suma importancia

generar un mejor mecanismo de articulación y coordinación con los servicios

públicos de extensión e investigación, para seguir con las actividades iniciadas por

el proyecto, ya que actualmente es la Gobernación la que asumió el compromiso de

apoyarlas con mayor énfasis, para asegurar la sostenibilidad de las acciones es

imprescindible el apoyo de instituciones de apoyo técnico.

Un factor que da impulso a los grupos y al equipo técnico durante la

implementación del proyecto piloto es el respaldo institucional de la Gobernación y



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permite vencer el descreimiento inicial de las personas hacia las autoridades locales.






4) Diseñar Plan de Ejecución / Plan de Monitoreo y Evaluación del Proyecto (Ver Plan

de Monitoreo)


6) Incorporar acciones en POAs, presupuestos y agendas institucionales

7) Analizar modo de financiamiento para cubrir los costos del proyecto

8) Presentar la propuesta de proyecto a posibles financiadores (BID, BM, KOICA,

AECID, JICA)






evaluación de los proyectos conjuntos


3) Actualizar plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía

alimentaria





7) Realizar la sistematización de decisiones y aspectos esenciales de los proyectos

conjuntos

8) Gestionar con autoridades locales la articulación de planes, programas y proyectos

existentes para el mejoramiento de servicios


10) Sistematizar técnicas de producción

11) Publicar y difundir resultados de la producción



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13) Organizar e implementar visitas de aprendizaje a las parcelas de papa

14) Apoyar a la creación de una instancia de apoyo a la comercialización

15) Implementar parcelas demostrativas en los comités de Pequeños Productores

16) I

mplementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas




A4.2.4 Cordillera

El proyecto piloto para el departamento de Cordillera ha sido un estudio denominado “Análisis

de Producción Potencial del Rubro de Azúcar Orgánico en Arroyos y Esteros,

Departamento Cordillera” enfocado al municipio de Arroyos y Esteros destacado en la

producción de Azúcar Orgánico. El estudio se realizó muy intensivamente en los aspectos

productivos y socioeconómicos, para lo cual se podría formular un buen proyecto con enfoque

territorial como modelo.

A partir de este estudio, resulta muy oportuno hacer entrar en vigencia el proceso de

oficialización de la planificación con enfoque territorial, razón por la cual se plantea el plan de

acción para su seguimiento. El proyecto piloto que se presenta podría ser un componente del

proyecto de “Fortalecimiento de Gestión Territorial”. Su objetivo será fortalecer el capital social

de los actores sociales el cual es sumamente importante para la gestión social

A. Corto Plazo Agosto a Octubre 2011 (Formulación del proyecto piloto como un

instrumento para analizar la capacidad organizativa actual con el objetivo del inicio de

la formulación estratégica territorial)

A: Presentación del resultado de estudio ante las autoridades locales y actores sociales.

B: Formación del comité de trabajo a nivel municipal con la participación de autoridades de

ministerios relacionados. (Sector privado, Asociación de productores, sector académico, etc.)

C: Discutir y definir prioridades de la agenda así como la ubicación dentro de la formulación

estratégica territorial.



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Entidades involucradas: UTG, Gobernación de Cordillera, Municipios de Arroyos y

Esteros

B. Mediano Plazo Noviembre 2011 a Octubre 2012

D: Formación del Comité Territorial para DSTR

E: Realización de diagnóstico territorial

F: Formulación de la Estrategia Territorial (Predefinición del Territorio, Línea estratégica y

líneas de acciones y proyectos incluyendo el proyecto piloto arriba mencionado)

G: Analizar y negociar los fondos para el proyecto piloto

C. Mediano Plazo Noviembre 2012 a Octubre 2013

H: Iniciar el proyecto piloto (Favor referir al proyecto Fortalecimiento del Capital Social

mediante creación de red para mantenimiento de vías comunales por iniciativa comunitaria.)

I: Monitorear y evaluar el proyecto piloto

J: Evaluar y reforzar el comité Territorial para DSTR y el plan estratégico

K: Iniciar el plan estratégico

Entidades involucradas: UTG, Gobernación de Cordillera, Municipios de Arroyos y

Esteros y Primero de Marzo



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(1) Marco Lógico ajustado según lecciones aprendidas y recomendaciones

Proyecto Concepción Fase II - Fortalecimiento de la competitividad mediante la

introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región

Resumen Narrativo Indicadores

Objetivamente Verificables

Medios de Verificación

Supuestos

Objetivo General: Mejorar la calidad de vida de los pequeños productores, a través del fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la seguridad y soberanía alimentaria, aplicando el manejo sostenible de sus recursos naturales, mediante la adopción de una técnica de producción que contribuya al aumento de la productividad ganadera. Todo esto bajo el Enfoque de Desarrollo Territorial

75% de los comités de Pequeños Productores Rurales mejoran su producción ganadera de hasta Oct/2013

Informe elaborado Archivo fotográfico Reportes de prensa

Gobierno promueve estabilidad macroeconómica favorable para la inserción de PPR en cadenas de valor

Objetivo específico: Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región

80% de los Pequeños Productores Rurales asistidos acceden a cadenas de valor de un (1) nuevo rubro de renta desde hasta Oct/2013


Economía regional dinamizada genera oportunidades de acceso a mercado para la agricultura familiar

Resultado 1. Estudio sobre la economía familiar de los beneficiarios directos realizado para la obtención de datos que permitan establecer la línea base

100% de los resultados del Estudio sobre la economía familiar de PPR redactado en un (1) Documento entregado en 2011

Informe elaborado Anexos del documento redactado Informes Mensuales de Avance Archivo fotográfico

Comunidades colaboran y apoyan el levantamiento de información durante el proceso

Resultado 2. Contribuir a facilitar la inclusión de los pequeños productores en la cadena de valor mediante la adopción de tecnología, inversión y fortalecimiento de su capacidad de gestión

70% de los Pequeños Productores asociados capacitados en aspectos teórico-práctico del Pastoreo Racional Voisin (PRV) en el 1º año del proyecto

Informe elaborado Anexos del documento redactado Informes Mensuales de Avance Materiales didácticos Lista de participantes Archivo fotográfico

PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto Condiciones climáticas se mantienen en parámetros normales sin afectar la producción

Resultado 3. Contribuir a crear las condiciones para mejorar la calidad de vida de los pequeños productores beneficiarios del Proyecto Piloto

100% de los datos procesados en un (1) Plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria presentado a las comunidades e implementado en los 2 años de proyecto 100% Diagnóstico situacional del acceso vial a las áreas del Proyecto Piloto realizado y presentado a EDRIPP en Feb/11

Informe elaborado Lista de participantes Archivo fotográfico

Instituciones gubernamentales apoyan y aportan su experiencia permanentemente durante el desarrollo del proyecto



A4-19

Actividades Insumos Supuestos R1.A1. Realizar el Estudio sobre la economía familiar de PPR y elaborar el informe del estudio R2.A1. Diseñar Plan de Ejecución / Plan de Monitoreo y Evaluación del Proyecto R2.A2. Implementar actividades en parcelas desmostrativas de PRV instaladas en Cerrito Totora y Kuña Aty R2.A3. Capacitar a Pequeños Productores asociados en aspectos teórico-prácticos del Pastoreo Racional Voisin (PRV) R2.A4. Programar acciones consensuadas de corto, mediano y largo plazo R2.A5. Incorporar acciones consensuadas en los POAs, presupuestos y agendas institucionales R2.A6. Formular, gestionar y coordinar intervenciones basadas en problemas identificados en las comunidades para promover el respaldo institucional y la articulación de la Gobernación y las instituciones locales en acciones del proyecto R2.A7. Planificar actividades para mejorar la eficiencia en el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos R2.A8. Apoyar el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos (en especial este) R2.A9. Incorporar actividades de monitoreo cada 3 meses para identificar logros y dificultades para alcanzar resultados R2.A10. Realizar ajustes perentorios en base a monitoreo R2.A11. Monitorear, analizar y sistematizar el proceso productivo R2.A12. Coordinar con instituciones la provisión de asistencia técnica R2.A13. Realizar mantenimiento Infraestructura instalada R2.A14. Apoyar a la creación de una instancia de apoyo a las oportunidades de comercialización R3.A1. Continuar el proceso de la regularización dominial parcelaria del Campo Comunal Cerrito Totora R3.A2. Difundir las leyes ambientales para contribuir a mejorar el manejo de los recursos naturales R3.A3. Iniciar la formación de un mecanismo de alianza entre Pequeños y Medianos productores ganaderos del departamento de Concepción R3.A4. Dar asistencia técnica en finca a los PPR e identificar problemática y alternativas de solución R3.A5. Coordinar acciones de asistencia técnica específica ante dificultades y contingencias R3.A6. Proponer plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria R3.A7. Capacitar para fortalecer las organizaciones de pequeños productores y desarrollar su capacidad de autogestión R3.A8. Gestionar acciones de mejora para las familias y la comunidad (según dimensiones del DSTR priorizadas por los mismos actores sociales) R3.A9. Implementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas

Un Coordinador/a del proyecto Un Especialista en Organización Un Especialista en Producción Un Especialista en Planificación, Monitoreo y Sistematización Un Especialista en Evaluación Insumos agropecuarios (semillas, fertilizantes, plaguicidas) Insumos veterinarios (suplementos y vacunas) Equipos y herramientas Materiales didácticos Elementos para capacitaciones Gastos de reuniones y talleres Elementos de oficina Honorarios Viáticos Combustibles y lubricantes 2 vehículos todo terreno 2 motocicletas

Gobierno promueve estabilidad macroeconómica favorable para la inserción de PPR en cadenas de valor Economía regional dinamizada genera oportunidades de acceso a mercado para la agricultura familiar Comunidades colaboran y apoyan el levantamiento de información durante el proceso PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto Condiciones climáticas se mantienen en parámetros normales sin afectar la producción Instituciones gubernamentales apoyan y aportan su experiencia permanentemente durante el desarrollo del proyecto



A4-20

Proyecto Caazapá Fase II – Oportunidades de acceso de los pequeños productores a

cadenas de valor de nuevos rubros de renta a través del fortalecimiento de la mesa

coordinadora interinstitucional de Caazapá

Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente Verificables

Medios de Verificación

Supuestos

Objetivo General: Formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no tradicionales y la sustitución de la importación

75% de los comités de Pequeños Productores Rurales incorporan rubros agrícolas no tradicionales hasta Oct/2013



Objetivo específico: Ampliar las oportunidades de acceso de los Pequeños Productores Rurales a cadenas de valor de nuevos rubros de renta adecuados a las condiciones de los territorios y con alto potencial de mercado nacional a través del fortalecimiento de la Mesa Coordinadora Interinstitucional

80% de los Pequeños Productores Rurales asistidos acceden a cadenas de valor de un (1) nuevo rubro de renta a través del fortalecimiento de la Mesa Coordinadora Interinstitucional hasta Oct/2013





Informe elaborado Anexos del documento redactado Informes Mensuales de Avance Archivo fotográfico


Resultado 2. Mesa coordinadora interinstitucional fortalecida en su organización y su capacidad de coordinar con las organizaciones relacionadas con los pequeños productores rurales

100% de Un (1) Diagnóstico y una (1) Propuesta para el Fortalecimiento de MCI elaborados y presentados en 2011 100% de la base de datos, computadora y software entregado a MCI en Ene/2011 100% mesa de reuniones y sillas entregadas a MCI en Feb2/2011

Informe elaborado Anexos del documento redactado Lista de participantes Archivo fotográfico


Resultado 3. Cultivo de papa implementado con éxito en fincas de PPR, cuenta con marco institucional propicio para su expansión

80% de las siete (7) parcelas demostrativas de cultivo de papa, en los comités de PPR, en Escuela Agrícola de Caazapá y en UNA/Filial Caazapá, funcionando en Oct/2013 100% de la infraestructura para la conservación de semillas de papa instalada en 2011

Informe elaborado Materiales didácticos Lista de participantes Archivo fotográfico

Condiciones climáticas se mantienen en parámetros normales sin afectar la producción

Resultado 4. Pequeños productores con condiciones básicas iniciadas para mejorar su calidad de vida

(1) Plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria presentado e implementado en comunidades en 2013 100% de las comunidades capacitadas cuentan con materiales didácticos sobre leyes ambientales en Oct/2013


PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto



A4-21

Actividades Insumos Supuestos R1.A1. Realizar el Estudio sobre la economía familiar de PPR y elaborar el informe del estudio R2.A1. Proveer asistencia técnica a organizaciones de pequeños productores rurales interesados en ingresar a la cadena de valor R2.A2. Capacitar para fortalecer las organizaciones de pequeños productores y desarrollar su capacidad de autogestión R2.A3. Actualizar el plan para el mejoramiento de la producción de leche a través de la provisión de asistencia técnica R2.A4. Facilitar el proceso para que los grupos de productores puedan ser miembros de las cooperativas R2.A5. Gestionar con autoridades locales la articulación de planes, programas y proyectos existentes para el mejoramiento de servicios R2.A7. Monitorear, analizar y sistematizar el proceso productivo R2.A8. Sistematizar técnicas de producción R2.A9. Publicar y difundir resultados de la producción R2.A10. Coordinar con instituciones la provisión de asistencia técnica R2.A11. Organizar e implementar visitas de aprendizaje a las parcelas de papa R2.A12. Apoyar a la creación de una instancia de apoyo a la comercialización R2.A13. Implementar parcelas demostrativas en los comités de Pequeños Productores R2.A14. Implementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas R3.A15. Diseñar el Plan de Ejecución y el Plan de Monitoreo / Evaluación R3.A1. Actualizar plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria R3.A2. Diagnosticar la situación de tenencia de tierra e iniciar el proceso de regularización dominial predial R3.A3. Difundir las leyes ambientales para contribuir a mejorar el manejo de los recursos naturales R3.A4. Dar asistencia técnica e identificar problemática y alternativas de solución R3.A5. Coordinar acciones de asistencia técnica específica ante dificultades y contingencias R3.A6. Planificar actividades para mejorar la eficiencia en el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos R3.A7. Programar acciones consensuadas de corto, mediano y largo plazo R3.A8. Incorporar acciones en POAs, presupuestos y agendas institucionales R3.A9. Apoyar el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos (en especial este) R3.A10. Incorporar actividades de monitoreo cada 3 meses para identificar logros y dificultades para alcanzar resultados R3.A11. Realizar ajustes perentorios en base a monitoreo R3.A12. Realizar la sistematización de decisiones y aspectos esenciales de los proyectos conjuntos

Un Coordinador/a del proyecto Un Especialista en Producción Un Especialista en Comercialización Un Especialista en Planificación, Monitoreo y Sistematización Un Especialista en Evaluación Insumos agropecuarios (semillas, fertilizantes, plaguicidas) Insumos veterinarios (suplementos y vacunas) Equipos y herramientas Materiales didácticos Elementos para capacitaciones Gastos de reuniones y talleres Elementos de oficina Honorarios Viáticos Combustibles y lubricantes 2 vehículos todo terreno 2 motocicletas

Gobierno promueve estabilidad macroeconómica favorable para la inserción de PPR en cadenas de valor Economía regional dinamizada genera oportunidades de acceso a mercado para la agricultura familiar Comunidades colaboran y apoyan el levantamiento de información durante el proceso PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto



A4-22

Proyecto Itapúa Fase II – Expansión de las alternativas de mercado para los pequeños

productores lecheros de Itapúa a través de las grandes cooperativas

Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente

Verificables Medios de

Verificación Supuestos

Objetivo General Mejorar la calidad de vida de los pequeños productores, a través del fortalecimiento de su capacidad para generar ingresos, garantizar la seguridad y soberanía alimentaria

75% de los comités de Pequeños Productores Rurales fortalecen su capacidad para generar ingresos y garantizar la seguridad y soberanía alimentaria hasta Oct/2013



Objetivo específico El objetivo de largo plazo del Proyecto Piloto es contribuir a expandir las alternativas de mercados para los Pequeños Productores a través de las grandes cooperativas

80% de los Pequeños Productores Rurales asistidos inician su acceso a mercados a través de las grandes cooperativas hasta Oct/2013





Informe elaborado Anexos del documento Informes Mensuales de Avance Archivo fotográfico


Resultado 2. Pequeños Productores Rurales organizados y fortalecidos en el acceso a la cadena de valor de lácteos de las Cooperativas

80% de los Pequeños Productores Rurales asistidos inician su acceso a la cadena de valor de lácteos de las Cooperativas hasta Oct/2013

Informe elaborado Anexos del documento Informes Mensuales de Avance Materiales didácticos Lista de participantes Archivo fotográfico

PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto Condiciones climáticas se mantienen en parámetros normales sin afectar la producción

Resultado 3. Pequeños productores con condiciones básicas iniciadas para mejorar su calidad de vida

100% de los datos procesados en un (1) Plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria presentado a las comunidades e implementado en los 2 años de proyecto 100% de las comunidades capacitadas cuentan con materiales didácticos sobre leyes ambientales hasta Oct/2013





A4-23

Actividades Insumos Supuestos

Actividades R1.A1. Realizar el Estudio sobre la economía familiar de PPR y elaborar el informe del estudio R2.A1. Proveer asistencia técnica a organizaciones de pequeños productores rurales interesados en ingresar a la cadena de valor R2.A2. Capacitar para fortalecer las organizaciones de pequeños productores y desarrollar su capacidad de autogestión R2.A3. Actualizar el plan para el mejoramiento de la producción de leche a través de la provisión de asistencia técnica R2.A4. Facilitar el proceso para que los grupos de productores puedan ser miembros de las cooperativas R2.A5. Gestionar con autoridades locales la articulación de planes, programas y proyectos existentes para el mejoramiento de servicio de acceso vial, energía eléctrica y agua potable en las comunidades R2.A6. Capacitar a los pequeños productores rurales en aspectos de emprendedurismo R2.A7. Monitorear, analizar y sistematizar el proceso productivo R2.A8. Sistematizar técnicas de producción R2.A9. Publicar y difundir resultados de la producción R2.A10. Coordinar con instituciones la provisión de asistencia técnica R2.A11. Organizar e implementar visitas de aprendizaje R2.A12. Apoyar a la creación de una instancia de apoyo a las oportunidades de comercialización R2.A13. Implementar parcelas demostrativas en los comités de Pequeños Productores R2.A14. Implementar visitas de aprendizaje a las parcelas demostrativas R3.A15. Diseñar el Plan de Ejecución y el Plan de Monitoreo / Evaluación del Proyecto R3.A1. Actualizar plan de acción que contribuya al logro de la seguridad y soberanía alimentaria R3.A2. Diagnosticar la situación de tenencia de tierra e iniciar el proceso de regularización dominial predial R3.A3. Difundir las leyes ambientales para contribuir a mejorar el manejo de los recursos naturales R3.A4. Dar asistencia técnica en finca a los comités e identificar problemática y alternativas de solución R3.A5. Coordinar acciones de asistencia técnica específica ante dificultades y contingencias R3.A6. Planificar actividades para mejorar la eficiencia en el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos R3.A7. Programar acciones consensuadas de corto, mediano y largo plazo R3.A8. Incorporar acciones consensuadas en los POAs, presupuestos y agendas institucionales R3.A9. Apoyar el diseño, ejecución, monitoreo y/o evaluación de los proyectos conjuntos (en especial este) R3.A10. Incorporar actividades de monitoreo cada 3 meses para identificar logros y dificultades para alcanzar resultados R3.A11. Realizar ajustes perentorios en base a monitoreo R3.A12. Realizar la sistematización de decisiones y aspectos esenciales de los proyectos conjuntos

Insumos Un Coordinador/a del proyecto Un Especialista en Organización Un Especialista en Producción Un Especialista en Comercialización Un Especialista en Planificación, Monitoreo y Sistematización Un Especialista en Evaluación Insumos agropecuarios (semillas, fertilizantes, plaguicidas) Insumos veterinarios (suplementos y vacunas) Equipos y herramientas Materiales didácticos Elementos para capacitaciones Gastos de reuniones y talleres Elementos de oficina Honorarios Viáticos Combustibles y lubricantes 2 vehículos todo terreno 2 motocicletas

Gobierno promueve estabilidad macroeconómica favorable para la inserción de PPR en cadenas de valor Economía regional dinamizada genera oportunidades de acceso a mercado para la agricultura familiar Comunidades colaboran y apoyan el levantamiento de información durante el proceso PPR mantienen entusiasmo e interés en las actividades durante la ejecución del proyecto



A4-24

Propuesta de Proyecto Dpto. de Cordillera

En base a los resultados del EDRIPP, incluyendo el estudio específico realizado en Arroyos y

Esteros, como en 1º de Marzo, se plantea la posibilidad de realizar un Proyecto de

“Planificación de la Gestión Territorial”, que a la vez contemple un sub-proyecto de

“Fortalecimiento de Capital Social mediante la creación de red para el mantenimiento de vías

comunales por iniciativa comunitaria”.

Proyecto “Fortalecimiento de Gestión Territorial”

Dimensión Político-institucional

Cobertura geográfica El Territorio predefinido en el Departamento de Cordillera SR2 (Arroyos y Esteros, 1º de Marzo, Tobati)

Idea de proyecto Fortalecimiento de Gestión Territorial

Antecedentes

La experiencia de muchos años ha demostrado la utilidad que tiene la participación de un espectro amplio de actores, incluidos los sectores más frecuentemente marginalizados, en la toma de decisiones relativas a la gestión pública. En esta materia, los procesos participativos han logrado importantes resultados en la mitigación de la pobreza y la mejoría de las condiciones de vida en el medio urbano. La ausencia de planes de desarrollo departamental y de planes comunitarios (o poco conocimiento de los mismos por parte de actores claves del desarrollo en caso de que existan), trae consigo consecuencias de escaso desarrollo territorial. Los procesos participativos de toma de decisiones son mecanismos esenciales para hacer realidad una ciudad incluyente. Las herramientas que pueden ser utilizadas posibilitan ampliar el conocimiento y capacidades de las municipalidades y, de manera especial, de quienes operan en el campo del gobierno urbano, mediante el perfeccionamiento de los enfoques participativos y el apoyo a su institucionalización. Siguiendo los resultados del inicio de la planificación participativa hecha por varios proyectos o entidades de desarrollo, se comenzará la capacitación y planificación local aprovechando al máximo a todos los resultados hechos anteriormente.

Objetivo del Proyecto Crear y fortalecer entidad institucional para gestión territorial con la participación de actores sociales e institucionales capacitadas sobre planificación territorial y proyectos por medio de planificación y ejecución de proyectos reales en los territorios seleccionados.

Grupo meta Pobladores de las zonas rurales y urbanas, así como funcionarios de las instituciones públicas de 5 territorios y 5 departamentos representados en cada región.

Componente y Actividades (12 MM)

Componentes

Componente 1: Sensibilización y Movilización Inicial: este componente se realizará a través de campañas de difusión para explicar los beneficios de la gestión participativa en el desarrollo local y presentar los resultados de talleres, diagnósticos hechos.

・Capacitar y motivar a los actores sociales sobre conceptos básicos del desarrollo

territorial y metodología de planificación, así como de experiencias de IICA y EDRIPP en el tema.

・Presentar un rápido diagnóstico de la subregión.

Resultados esperados: Se espera que los participantes se socializan la idea e iniciar la construcción de compromisos participativos.

Componente 2: Organización institucional para el desarrollo: Se realizará talleres participativos para propiciar nuevas formas institucionales en los territorios y en los departamentos, para apoyar el diseño, puesta en marcha y seguimiento permanente de los planes.

・Definir un mecanismo de conformación de una instancia de representantes públicos-

privados y de la academia.

・Conformar el Consejo o Comité y oficializarlo y definir el mandato.

Resultados esperados: Se espera que en los territorios y los departamentos se conforman instancias que impulse permanentemente el proceso de Gestión del Desarrollo, con base en las sinergias, acuerdos interinstitucionales, alianzas y formas solidarias de compromiso.



A4-25

Componente 3: Formación de Capacidades Locales: Se realizará los cursos sobre los temas de Desarrollo Rural para las personas claves de cada entidad pública y privada dirigido a miembros del Consejo o comité conformado, técnicos del departamentos y

municipios, actores sociales y academia・Capacitar sobre la Metodología para diseñar,

implementar, seguir y evaluar planes, programas y proyectos en el marco del DRST.・Capacitar sobre planificación de proyectos, costos, presupuestos y financiamientoResultados esperados : Se espera que en los territorios y departamentos se propician nuevos conocimientos sobre el desarrollo territorial y los instrumentos técnicos-metodológicos, para el trabajo de intervención en el territorio y se contribuyen a la generación de destrezas en los mismos para la mejor utilización de los instrumentos de intervención luego de formar organización institucional para el desarrollo a nivel departamental.

Componente 4: Elaborar un diagnostico Integral del Territorio: Conocer la situación del territorio y apropiación de la realidad local teniendo en cuenta sus elementos constitutivos, sus procesos históricos, sus dinámicas socio - económicas, su diversidad cultural y ambiental, sus relaciones y dependencias internas y externas, sus trayectorias productivas, sus oportunidades y problemáticas, etc.

・ Realizar un taller de reconocimiento de FODA de las áreas focales

Resultados esperados Se espera que una refracción crítica sobre la realidad de las áreas de los participantes correspondientes para que sirvan una base de planificación en próxima etapa de este proyecto.

Componente 5: Formación de Capacidades Locales II: Propiciar conocimientos sobre la formulación de proyectos para el trabajo de intervención en el territorio y contribuir a la generación de instrumentos para negociación con las fuentes alternativas de financiamiento. Resultados esperados: Se espera que los territorios organización institucional para gestión territorial y las comunidades tengan capacidad de formular proyectos concretos.

Componente 6: Planificación: Definir un plan de desarrollo que contenga la visión del futuro deseado para el Departamento y las medidas y acciones necesarias para llegar a ella. Duración: 20 meses Resultados esperados: Se espera que los participantes tengan capacidad de planificar la estrategia y proyectos concretos.

Componente 7: Ejecución de proyecto piloto: Realizar uno de los proyectos formulados a fin de fortalecer la entidad formada y retroalimentar la experiencia para mejorar el sistema institucional de la entidad.

・Definir el proyecto piloto y su lugar de implementación.

・Organizar el comité de mantenimiento por ayuda del comité de desarrollo como

organización institucional para el desarrollo.

・Realizar el proyecto y retroalimentar sus resultados al fortalecimiento del comité de

desarrollo. Resultados esperados: Se espera que todos los actores sociales e institucionales tengan capacidad de monitorear, evaluar y retroalimentar sus resultados a la mejoramiento del plan. *Realización de Proyecto Piloto es de vital importancia debido a que no sólo mantener motivación de participantes sino también retroalimentar su resultado al diseño de organización institucional y el mismo plan estratégico. Se sugiere que el contenido de proyecto piloto y su área de implementación son Para SR2(Arroyo y Estero, Primero de Marzo) será "Fortalecimiento de Capital social mediante creación del red de mantenimiento de vías comunales por iniciativa comunitaria"



A4-26

Resultados Esperados generales

- Un diagnóstico acabado y actualizado del territorio y Departamento. - Un plan de desarrollo de los territorios y Departamento con visión común u compromisos compartidos elaborado participativamente. - Un Consejo de Desarrollo organizado y con capacidades para promover la gestión social para el desarrollo del territorio. - Agentes Institucionales locales sensibilizados y motivados para articular procesos participativos de reflexión y decisión. - La articulación entre instituciones presentes en el territorio y externas con actores sociales movilizados para la planificación. - Una red social de actores comprometidos con el desarrollo del Departamento al contar con la participación activa de diferentes representantes sociales desde el inicio y en todas las etapas del proceso: capacitación, sensibilización, elaboración del diagnóstico, planificación propiamente dicha. - Las organizaciones institucionales (Consejo de administración territorial) funcionando

Institución Ejecutora Gobernaciones y Municipalidades

Iniciativas en curso No hay proyectos en ejecución en relación a esta idea de proyecto

Inversión total Aproximadamente US$100.000 sin incluir costo de cada proyecto piloto

Sub-Proyecto “Fortalecimiento de Capital Social mediante la creación de red para el

mantenimiento de vías comunales por iniciativa comunitaria”

Cobertura geográfica SR2 (Distritos de Arroyo y Estero, Primero de Marzo, del Dpto. de Cordillera)

Idea de proyecto Fortalecimiento de Capital Social mediante la creación de red para el mantenimiento de vías comunales por iniciativa comunitaria.

Antecedentes Condición de vías comunales, Pérdida Económica, Experiencia de BID, Experiencia del fondo municipal, Experiencia de iniciativas comunales y su posibilidad de extensión.

Objetivo del Proyecto Construir un mecanismo funcional de red comunitario junto con la administración para mantener vías comunales por medio principalmente de las actividades iniciativas comunitarias.

Resumen Fortalecer capital social y arreglos institucionales de territorios mediante implementación de proyectos pilotos de alta necesidad basado en las experiencias de la realización de proyectos pilotos y talleres participativos para el inicio de la planificación territorial.

Grupo meta Pobladores de las zonas rurales del Dpto. de Cordillera

Componente y Actividades Escala Presupuesto

Componentes

Componente 1: Estudio y análisis de la condición actual de las vías comunales y de la potencialidad de las organizaciones y/o los actores relacionados: este componente se realizará a través de los estudios de campo para la búsqueda de viabilidad de la creación del mecanismo funcional.

・Estudio y análisis de la condición actual de las vías

comunales y hacer el cálculo de inversión necesaria

・Estudio y análisis de la potencialidad organizacional

hacía la creación del mecanismo mixto entre comunidades, sector público y privado. Este estudio es para actualizar y confirmar la necesidad del que ya fue hecho bajo el proyecto EDRIPP.

2 municipios, Consultoría (Arroyos y Esteros, Primero de Marzo)

USD 5000



A4-27

Componente 2: Diseñar el sistema para arreglo institucional y mecanismo: se desarrollará conjuntamente con los actores sociales a través de talleres participativos por medio del uso y presentación de los resultados del componente 1.

・ Realizar los talleres en cada municipio con las

comunidades, autoridades relacionadas.

・ Diseñar el arreglo institucional y el mecanismo

utilizando el resultado de los talleres.

・ Realizar su presentación y aprobar el sistema

conjuntamente con los participantes de los talleres.

Consultoría USD 5000

Componente 3: Implementar el sistema como proyecto piloto en los compañías seleccionadas: se implementará conjuntamente con los actores sociales de cada compañía con el fin de conocer los desafíos al realizar prácticas reales y modificar dicho sistema adaptándolo a la condición actual de cada compañía.

・Organizar el comité vecinal del mantenimiento vial

・Iniciar el mantenimiento de vías seleccionados con la

participación iniciativa comunitaria.

・ Monitorear las actividades junto con los líderes

comunales y autoridades locales a fin de fortalecer sus capacidades. (En este proceso deberá participar los representantes de otras compañías como observadores).

・Construir el sistema mejorado por medio de incursionar

las lecciones aprendidas de los proyectos pilotos.

4 tramos representativos de cada territorio, Consultoría (un km de cada tramo con un promedio de 2 puntos críticos por tramo)

USD 14400

Institución Ejecutora Gobernaciones y Municipalidades con ayuda de MOPC

Iniciativas en curso EDRIPP inició el estudio de condición vial comunal de Arroyos y Esteros y su costo de mejoramiento.

Inversión total USD 24400

(2) Plan de Monitoreo y Evaluación final de los proyectos

Características del monitoreo

- Es el seguimiento sistemático y periódico de la ejecución de una actividad o proyecto,

- Se realiza durante la ejecución del proyecto

- Aporta informaciones básicas de validación de las líneas estratégicas.

- Sirve para visualizar el avance en la ejecución de la Meta Física (eficacia),

- Suministra información para comprobar la adecuada utilización de recursos para lograr

dicho avance (eficiencia), y

- Proporciona datos para verificar la consecución de los objetivos planteados durante el

proceso de ejecución (efectividad),

- Clarifica los objetivos del programa.

- Relaciona las actividades y sus recursos con los objetivos.

- Traduce los objetivos en indicadores de desempeño y establece metas específicas.



A4-28

- Establece una rutina de recolección de datos basada en estos indicadores y compara los

resultados actuales con las metas establecidas.

- Reporta los progresos a los coordinadores y personas a cargo, y los alerta sobre los

problemas que se van presentando.

El propósito del monitoreo es detectar, oportunamente las dificultades, los obstáculos y/o las

necesidades de ajuste perentorios, a corto y mediano plazo. Todo sistema de monitoreo es una

herramienta de gestión que permite tomar decisiones estratégicas sobre la base de una análisis

del entorno y observación del avance y/o cumplimiento de los objetivos propuestos.

Por lo tanto el monitoreo no debe entenderse como un instrumento de control administrativo.

Procedimiento para el monitoreo y evaluación

- Conformación un equipo técnico para el acompañamiento de los proyectos

Para realizar el monitoreo y la evaluación de los proyectos, el equipo técnico deberá estar

involucrado en todas las fases de la planificación estratégica y operativa de sus respectivas

unidades operativas relacionadas con los mencionados proyectos, en corresponsabilidad con las

instancias de coordinación respectivas. Se debe designar un equipo técnico conformado por

especialistas cuyo trabajo esté relacionado con el monitoreo y trabajo de campo. El número de

miembros por equipo lo definirá cada Instancia en función a su población objetivo, geografía y

disponibilidad de recursos. Es importante que sus miembros conozcan la realidad de su zona y

se les asegure cierta permanencia en sus funciones, y así, garantizar la continuidad del trabajo

de monitoreo.

- Diseño del Plan Anual de Monitoreo

Es un instrumento que permitirá organizar sistemáticamente las acciones de monitoreo para

medir el avance y logros de los Proyectos. En él, se describen las técnicas, metodologías,

instrumentos y recursos que se van a emplear para monitorear y evaluar las actividades y

proyectos.

- Procesamiento y análisis de información: el equipo deberá recopilar, revisar,

sistematizar y analizar la información recogida.

Existe una gran variedad de técnicas e instrumentos de recopilación de información. Su elección

depende del objeto del estudio y de las posibilidades de obtener información confiable.



A4-29

La información se obtiene de fuentes primarias o secundarias, haciendo uso de las diferentes

técnicas de recopilación de información. Una vez levantada la información, previo al análisis de

la misma, se procede a validar los datos, con el fin de determinar si son relevantes y confiables.

- Socialización crítica de resultados.

Esta última fase consiste en la socialización de los productos obtenidos mediante la aplicación

del plan de monitoreo/evaluación a través de los actores directamente involucrados.

Esta socialización debe ser permanente puede realizarse a través de talleres, que propicien el

debate crítico de los resultados con la finalidad de fortalecer los niveles de concienciación de

posibles dificultades institucionales en la gestión conjunta del proyecto y el encuentro de

respuestas colectivas a los obstáculos.

Como resultado final de la socialización debe registrarse un documento que sistematice todos

los resultados del monitoreo como ser lecciones aprendidas, conclusiones y recomendaciones.

Características de la Evaluación

- Analiza las razones por la que los resultados planeados fueron o no alcanzados.

- Se realiza luego de la finalización la ejecución del proyecto.

- Da información exacta sobre la validación de las líneas estratégicas.

- Diagnostica las contribuciones específicas de las actividades a los resultados.

- Examina el proceso de evaluación.

- Explora los resultados no esperados.

- Proporciona lecciones aprendidas

- Clarifica los resultados significativos obtenidos y potencialidades del proyecto

- Ofrece recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones

- Verifica la consecución de los objetivos planteados durante el proceso de ejecución

(efectividad),

Procedimiento para la evaluación

1. Confirmar el objetivo de la evaluación y usuarios potenciales de la información

- ¿Cuál es el objetivo de la evaluación?

- ¿Quiénes son los usuarios potenciales de los resultados?

2. Organización de la información sobre un proyecto objetivo



A4-30

- Comprender el contenido de los planes del proyecto

- Comprender la situación actual del proyecto

Confirmar contenido del proyecto y situación actual

Verificar situación del proyecto con relación al marco lógico

Organizar información de seguimiento, resultados y proceso de implementación

3. Realizar un Plan de Trabajo de la Evaluación

Decidir bases para el juicio, comparar criterios o valores de la evaluación

Desarrollar preguntas para la evaluación tomando en consideración lo que se debe investigar

mediante el estudio de evaluación

Tomar en consideración las preguntas de la evaluación, las bases para el juicio, los datos

necesarios y los métodos de recopilación de datos

4. Recopilación de Datos

- Realizar el estudio de evaluación en los sitios el proyecto

- Recopilar datos en gabinete, de ser necesario

A continuación, se señala las técnicas de recopilación de información más utilizadas:

- Revisión de registros y fuentes secundarias

Consiste en la revisión de todo elemento que consigne información respecto a una

actividad programada en los proyectos , por ejemplo, bases de datos, resoluciones,

estadísticas, registro de actividades, documentos elaborados, informe, etc.

- Observación

Consiste en elaborar una guía de observación que permita la recolección y

sistematización objetiva de ciertas actividades prioritarias y/o críticas, para la

identificación de problemas.

- Encuestas y entrevistas estructuradas

Son instrumentos de rápida aplicación y centrados en puntos específicos. Generalmente

se encuentran estructuradas en función de opciones o respuestas cerradas.

5. Análisis e Interpretación de Datos

- Interpretar datos y emitir un juicio de valor

6. Envío de Información sobre los Resultados de la Evaluación

- Hacer recomendaciones y tomar lecciones aprendidas

- Reunir los resultados de la evaluación

- Enviarlos a los usuarios potenciales



A4-31

(3) Sistema organizativo de la implementación de la Fase II de los proyectos

Entidad

Responsable

Conformación de Equipo Función

Comité de

Coordinación

Comité constituido por el Equipo Técnico

Nacional, Gobernación Departamental,

Municipio involucrado, Mesa Coordinadora

Interinstitucional.

Articula las acciones de los diferentes

actores involucrados en la ejecución de las

actividades del Proyecto.

Equipo

Técnico

Equipo de coordinación con representantes

del MH, MAG, STP, INDERT, SEAM, MOPC.

Coordina aspectos técnicos y políticos del

proyecto, relaciona la participación de las

instituciones públicas vinculadas al

Proyecto. Verifica y monitorea el

cumplimiento de objetivos y resultados

establecidos en el Marco Lógico del

Proyecto.

Gobernación

Departamental

Secretaría dependiente de la Gobernación

del Departamento encargada de la

formulación y ejecución de políticas, planes y

proyectos.

Promueve la activa participación de cada

grupo meta en el proyecto y los aportes de

contrapartida. Apoya el monitoreo del

Proyecto.

Municipio(s)

involucrado(s)

Municipio del Departamento, sector

responsable de la formulación y ejecución de

programas y proyectos.

Promueve la activa participación de cada

grupo meta en el proyecto y los aportes de

contrapartida. Apoya el monitoreo del

Proyecto.

Ejecutor Especialistas contratados para la ejecución

de las actividades especificadas en los TdR.

Responsables de la ejecución de las

actividades específicamente indicadas en

los TdR.



A4-32

Esquema de Validación de la Líneas Estratégicas a través de los Proyectos Piloto

Dimensión Línea Estratégica Proyecto

Piloto Aspectos Verificables

Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

Economía

Rural

Fortalecer Micro y

Pequeñas Empresas

Rurales a través de

mecanismos flexibles y

descentralizados de

acceso a servicios

múltiples

1. PP Itapúa

Mecanismos de acceso a

servicios múltiples

fortalecidos, como:

- asistencia técnica

- capacitación

tecnológica para

producción

agropecuaria

- financiamiento

PPR de Itapúa recibieron

capacitación sobre

innovación tecnológica

para la producción

primaria

Comité de Gral. Artigas

accedió a un crédito bajo

normas especiales del

Fondo Ganadero

PPR de Itapúa

implementaron por lo

menos 2 innovaciones

tecnológicas para la

producción primaria

El comité manejó

eficientemente el crédito

bajo normas especiales

¿Qué resultados se

alcanzaron al final

del proyecto?

¿Qué impactos se

han tenido al final?

2. PP

Concepción



fortalecidos, como:

- capacitación en

técnicas de

producción ganadera

- asistencia técnica

PPR de Horqueta

desarrollan técnicas del

sistema intensivo y

controlado de pastoreo.

PPR recibieron

capacitación sobre


para la producción

primaria

PPR de Horqueta venden

ganado producido con

técnicas de pastoreo

racional.

PPR de Concepción





3. PP

Caazapá



fortalecidos como:

formación técnica para

mantenimiento de

equipos

Infraestructura de

Almacenamiento de

Semillas se instaló en la

Escuela Agrícola de

Caazapá

PPR recibieron

capacitación sobre


para la producción

primaria

Infraestructura de

almacenamiento de con

mantenimiento adecuado

y en funcionamiento en la

Escuela Agrícola de

Caazapá

PPR de Caazapá







A4-33



Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

La Diversidad

Socio-Cultural

Fortalecer la articulación

de Redes Territoriales de

apoyo al Desarrollo a

partir de organizaciones

naturales de la sociedad

civil, así como de

organizaciones

emergentes

1. PP Itapúa Apoyo al desarrollo a

través de OSC

consolidado con:

- capacitación

organizacional de los

comités

Se potenció la gestión

participativa de las OSC

de PPR de 4 distritos de

Itapúa

Las OSC de PPR de 4

distritos de Itapúa han

consolidado su acción en

sus comunidades

2. PP

Concepción

Apoyo al desarrollo a

través de OSC

consolidado con:

- capacitación

organizacional de los

comités

OSC de PPR de

Horqueta potenciaron su

gestión participativa ante

con autoridades locales

OSC de PPR de

Horqueta han

consolidado su acción en

sus comunidades

Estimular procesos de

orden legal que induzcan

la formulación de normas

que reconozcan,

consoliden y fortalezcan

las organizaciones

informales

1. PP Itapúa Organizaciones

autogestionarias

apoyadas y fortalecidas

formalización legal de los

comités

OSC de los 4 distritos

iniciaron acciones para

ser reconocidas y operar

como instancias legales

ante la Municipalidad y la

Gobernación

Las OSC han sido

reconocidas y operan

efectivamente como

instancias legales ante la

Municipalidad y la

Gobernación

Aprovechar y

Respetar el

Ambiente

Establecer programas de

difusión y capacitación

1. PP Itapúa Temas ambientales

difundidos en

comunidades rurales

como: leyes ambientales

nacionales

PPR participaron en

actividades de difusión y

capacitación en

Legislación Ambiental

PPR promueven la

difusión de temas

ambientales en sus

organizaciones y sus

comunidades

2. PP

Concepción

Temas ambientales

difundidos en

comunidades rurales


nacionales

PPR participaron en


capacitación en


PPR promueven la

difusión de temas

ambientales en sus


comunidades



A4-34



Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

3. PP

Caazapá

Temas ambientales

difundidos en

comunidades rurales


nacionales

PPR participaron en


capacitación en


PPR promueven la

difusión de temas

ambientales en sus


comunidades

Gestión

Social: Un

Esquema

Político -

Institucional

Participativo

Expandir el sistema de la

mediación comunitaria

hacia el interior

(Departamentos y

Territorios).

3. PP

Caazapá

Mediación comunitaria

promovida y difundida en

áreas rurales con:

- capacitación en

mediación con

sectores públicas y

privadas

MCI fue capacitada sobre

el sistema de mediación

comunitaria.

MCI implementa sistema

de resolución de

conflictos y mediación

Instituir y fortalecer los

espacios de diálogos

locales, municipales y

territoriales existentes

para las diversas etapas

de Gestión Social del

territorio.

2. PP

Concepción

Diálogos locales,

municipales y territoriales

iniciados y consolidados

con:

reuniones de

coordinación con

instituciones públicas

OSC de Horqueta

mejoraron y consolidaron

su participación en

espacios de diálogo con

otros actores territoriales.

Las OSC consolidaron

plenamente su

participación en espacios

de diálogo con otros

actores territoriales de

Concepción.

Reforzar nuevas formas

de instituciones públicas y

privadas surgidas

recientemente, así como

organizaciones informales

de cualquier origen.

3. PP

Caazapá

Nuevas formas

institucionales

fortalecidas para cumplir

sus funciones de gestión

a través de:

articulación

interinstitucional

MCI fortaleció su

articulación con el

SIGEST

MCI implementa acciones

de Desarrollo en el marco

del SIGEST

Promover mecanismos de

formulación participativa y

descentralizada de toma

3. PP

Caazapá

Comités municipales de

desarrollo consolidados

constituyeron una

MCI se consolidó como

una instancia de

colaboración entre las

MCI se constituyó en una

instancia de coordinación

entre instituciones locales



A4-35



Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

de decisiones sobre

asignación y ejecución de

inversión pública

(financia-miento del

Desarrollo Territorial)

instancia de colaboración

entre las autoridades

locales y las

organizaciones por medio

de: capacitación de

instancias de

coordinación

instituciones locales.

y organizaciones.

Fortaleciendo

Capacidades

y

Organizacion

es Instaurar una experiencia

piloto de innovación y

aprendizaje para el

desarrollo.

1. PP Itapúa

Experiencia piloto

desarrollada a través de

acciones tales como:

capacitación organizativa

capacitación en

producción lechera

divulgación de tecnología

para la producción rural

Se desarrolló el Proyecto

Piloto como experiencia

en base a acciones de

capacitación; divulgación;

de técnicas y tecnologías

para los PPR.


Fase II como una

experiencia en base a

resultados alcanzados en

la primera etapa.

2. PP

Concepción

Experiencia piloto



capacitación en

producción ganadera








para los PPR.


Fase II como una



la primera etapa.



A4-36



Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

3. PP

Caazapá

Experiencia piloto



capacitación organizativa

capacitación en

producción agrícola




Piloto como una


acciones de capacitación;

divulgación;

comunicación de técnicas

y tecnologías para los

PPR.


Piloto como una


acciones de capacitación;

divulgación;

comunicación de técnicas

y tecnologías para los

PPR.

Revisar y fortalecer una

política de participación

ciudadana que permita

abrir el acceso a los

procesos de toma de

decisiones a toda la

ciudadanía y en particular

a las OSC.

1. PP Itapúa

Organizaciones de

productores con gestión

consolidada a través de:

acompañamiento en los

procesos organizativos

legales

PPR recibieron

asesoramiento para la

gestión de procesos

organizativos

Se continúa

asesoramiento para la

gestión de procesos

organizativos

2. PP

Concepción

Organizaciones de

productores con gestión

consolidada a través de:

acompañamiento de los

procesos legales de tierra

PPR recibieron

asesoramiento en

aspectos jurídicos

relacionados con la

tenencia de tierra.

Se continúa

asesoramiento en

aspectos jurídicos

relacionados con la

tenencia de tierra.

Mejorar la

Gestión de la

Información,

el

Conocimiento

y la

Comunicació

Establecer un Sitio de

Internet en cada

municipio que sirva para

informarse e informar

sobre pro-gramas de

servicios del sector

público y que permita

3. PP

Caazapá

Red de intercambio de

información establecida

por medio de:

establecimiento de base

de datos






para los PPR.


Fase II como una



la primera etapa.



A4-37



Resultados

Marzo 2011

Resultados

Tentativos a

Octubre 2013

Conclusiones

Finales de

Resultados

(Evaluar En 2013)

Impactos de

Resultados por

Aspecto

(Evaluar En 2013)

n recopilar información

sobre la situación

(problemas y soluciones)

de las comunidades.

Consolidar Redes de

información con el

propósito de fortalecer las

capacidades de manejo

de la información y

gestión del conocimiento

de centros de estudios.

3. PP

Caazapá

Mecanismo para difundir

y captar información y

conocimientos hacia y

desde sus comunidades

establecido a través de:

mantenimiento de la

base de datos establecida

Se desarrolló una Base

de Datos de la MCI en la

Gobernación de

Caazapá para difundir y

captar información y

conocimientos hacia y

desde las comunidades.

Base de Datos de la MCI

difundiendo y captando

información

conocimientos desde y

hacia las comunidades.



A4-38

Esquema de Validación de la Líneas Estratégicas a través del proyecto Piloto en Cordillera

Dimensión Línea estratégica Indicador

Fase1 - 2011 Fase2 -2012 Fase 3

Economía Rural Fortalecer Pymes a través de mecanismos flexibles

y descentralizados de acceso a servicios múltiples

Medidas específicas

Consolidar un fondo rotativo para pequeñas obras

de rehabilitación de infraestructura comunitaria

Crear un fondo tentativo por

iniciativa del municipio

mediante un acuerdo mutuo

entre el municipio la junta y

actores sociales

Crear un fondo fijo por

decreto promulgado a

nivel municipal y

difundido al público

La Diversidad Socio-Cultural Estimular procesos de orden legal que induzcan la

formulación de normas que reconozcan,

consoliden y fortalezcan las organizaciones

informales

Municipio llega a un acuerdo

para reconocer el comité de

mantenimiento vial como una

organización reconocida a nivel

de municipio.

Municipio llega un

acuerdo para reconocer

un comité de

mantenimiento vial

como una organización

reconocida a nivel de

municipio con un

reconocimiento oficial

escrito.

Gestión Social: Un Esquema Político –

Institucional Participativo

Promover mecanismos de formulación participativa

y descentralizada de toma de decisiones sobre

asignación y ejecución de la inversión pública

Municipio establece un fondo

necesario bajo el sistema

transparente y participativo de

los actores y junta.

Municipio establece un

fondo rotativo fijo con

decreto municipal bajo

el sistema transparente

y participativo de los

actores y junta.

Instituir y fortalecer los espacios de diálogos

locales, municipales y territoriales existentes

Lineamientos para Formular la Estrategia de Desarrollo Sostenible de los Territorios Rurales Informe Final – A5

A5-1

Anexo 5

Plan de Acción para el Desarrollo de la

Capacidad Administrativa de Sector

Público


A5-2

Tabla de Contenido

5.1 TEMAS ANALIZADOS EN EL MARCO DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE

GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................................................................ A5-3

5.1.1 Antecedentes .................................................................................................. A5-3

5.1.2 Las entidades de la administración central ..................................................... A5-5

5.1.3 Gobernaciones ejemplares de Cordillera, Caazapá, Itapúa y Concepción ...... A5-19

5.1.4 Las municipalidades ejemplares de Arroyos y Esteros, Obligado, Horqueta y

Caazapá ........................................................................................................ A5-33

5.1.5 Los mecanismos ejemplares de coordinación interinstitucional .................... A5-50

5.2 TEMAS ANALIZADOS EN EL MARCO DEL ANÁLISIS DE LAS EXPERIENCIAS

EXITOSAS DE LA COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL A NIVEL

DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL ................................................................... A5-66

5.2.1 Antecedentes del análisis .............................................................................. A5-66

5.2.2 Proyectos meta con buenas prácticas en experiencia interinstitucional ........ A5-72

5.2.3 Aspectos exitosos de los proyectos ................................................................ A5-75

5.2.4 Roles y actividades de los organismos de administración local en los proyectos

..................................................................................................................... A5-80

5.2.5 Aspectos de las funciones y las actividades para el éxito .............................. A5-82

5.2.6 Recomendaciones sobre la coordinación interinstitucional de los organismos

locales para los proyectos de apoyo a los pequeños productores rurales ..... A5-84


A5-3

5.1 Temas analizados en el marco de la evaluación de la capacidad de gestión administrativa 5.1.1 Antecedentes

Las instituciones analizadas a través del relevamiento de datos sobre su capacidad de gestión

administrativa y de articulación fueron:

A. Instituciones a nivel central

(1) Gabinete Social de la Presidencia de la República (GS)

(2) Secretaría Técnica de Planificación (STP)

(3) Ministerio de Hacienda (MH)

(4) Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)

(5) Ministerio de Industria y Comercio (MIC)

(6) Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra (INDERT)

(7) Secretaría del Ambiente (SEAM)

(8) Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC)

(9) Ministerio de Educación y Cultura (MEC)

(10) Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social (MSPyBS)

B. Instituciones en los niveles locales

(1) Gobiernos Departamentales

i. Concepción

ii. Cordillera

iii. Caazapá

iv. Itapúa

(2) Gobiernos Municipales

i. Horqueta

ii. Arroyos y Esteros

iii. Caazapá

iv. Obligado

(3) Mecanismos de Coordinación Interactores (Interinstitucional)

i. Consejo Departamental de Salud de Itapúa (Itapúa – CDS)

ii. Consejo Departamental Interinstitucional de Concepción (Concepción – MDI)

iii. Consejo Departamental Interinstitucional de Caazapá (Caazapá – MDI)


A5-4

iv. Consejo de Educación de Arroyos y Esteros (Arroyos y Esteros – CE)

v. Consejo de Salud de Arroyos y Esteros (Arroyos y Esteros – CS)

vi. Consejo de Educación de Obligado (Obligado – CE)

vii. Consejo de Salud de Obligado (Obligado – CS)

viii. Consejo de Desarrollo Agropecuario de Horqueta (Horqueta – CDA)

En cuanto a las mesas interinstitucionales de coordinación, también se relevó información sobre

otros consejos, pero que debido a falta de información completa no fueron incorporadas al

estudio, o bien solo serían consideradas en el caso de que no se contara con la posibilidad de

entrevistar a algún mecanismo departamental o municipal dado nuestro conocimiento de la falta

de operatividad de muchas de ellos y a que el ambiente político con motivo de las elecciones

municipales presente a finales del año 2010 haría difícil las reuniones y talleres participativos

con las autoridades.

Las demás mesas de coordinación entrevistadas pero que no son parte del análisis global fueron:

i. Mesa de Desarrollo Distrital de Caazapá

ii. Consejo de Desarrollo Departamental de Itapúa

iii. Consejo de Desarrollo Departamental de Cordillera

iv. Consejo Departamental de Educación de Itapúa

v. Asociación de Intendentes de Itapúa (AIDI)

C. Objetivos

El trabajo de análisis tuvo dos objetivos principales:

1- “la evaluación de la capacidad administrativa de diez instituciones centrales, cuatro

gobernaciones y cuatro municipalidades en referencia a seis aspectos

administrativos: Planificación, Presupuesto, Gestión Financiera, Programas y

Proyectos, Monitoreo y Evaluación ,y Gestión de Personas (RRHH)”;

2- “la evaluación de mecanismos de coordinación inter-actores para el desarrollo,

identificados en los respectivos cuatro departamentos y cuatro municipalidades

analizados”.

D. Metodología adoptada

La propuesta técnica para la evaluación de las capacidades de gestión administrativas de las


A5-5

instituciones y de la capacidad de articulación de las instancias de coordinación, consistió a

partir de la misma autoevaluación de las instituciones e instancias de coordinación, a través de

talleres focales en la medida que fuera posible (y de entrevistas con los responsables de las

diversas áreas administrativas analizadas) y desde esa perspectiva, proponer un Plan de Acción

para el fortalecimiento de dichas capacidades administrativas de las instituciones e instancias

objetos del estudio de evaluación.

Cabe resaltar que la propuesta técnica inicial fue modificada en el sentido de que por la premura

del tiempo y la época del año en que se llevó a cabo la consultoría (finales del año y cambios en

la administración municipal con nuevas autoridades), no fue posible tener convocatoria para los

talleres de auto diagnóstico. En vista de esta situación, se optó por aplicar entrevistas

semi-estructuradas a los responsables de cada área encargada de los aspectos evaluados y a los

Coordinadores y/o Miembros de los mecanismos de coordinación inter-actores identificados.

Posteriormente, una vez elaborados los informes de diagnóstico, se realizaron talleres de

validación (con las personas entrevistadas y autoridades) de la información elaborada y

participativamente se estructuraría un Plan de Acción para el fortalecimiento de las capacidades

de las entidades y organismos que fueran objeto de estudio.

5.1.2 Las entidades de la administración central1

A. Caracterización de la organización de las entidades de la administración central

En el ámbito del presente estudio conviene citar que el actual gobierno del Paraguay se

encuentra abocado a la ejecución de una Propuesta de Política Pública para el Desarrollo Social

2010-2020 (“Paraguay para todos y todas” o Plan 2020) y asimismo en la ejecución del Plan

Estratégico Económico y Social (PEES) 2008-2013, los cuales representan lineamientos

estratégicos tendientes a lograr el desarrollo nacional y armonizan las acciones políticas dentro

de un horizonte temporal y con el empleo de herramientas analíticas asociadas al diseño e

implementación de las mismas.

Las limitaciones de Gestión del Sector Publico que contempla la Propuesta “Paraguay para

todos y todas” reconoce en los estudios realizados por el PNUD denominados “Diagnóstico

Institucional de la República del Paraguay” e “Innovación Estructural de la Administración

1 Para los efectos de este trabajo se entiende como entidades de administración central aquellas que no se refieren a los Gobiernos Departamentales o Municipales o no son Mecanismos de Coordinación Interinstitucional, pues de acuerdo a la Carta Orgánica del Instituto de Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra (INDERT), este órgano público tiene carácter de ente autónomo y autárquico.


A5-6

Pública Paraguaya” que en líneas generales se han presentado como restricciones sobre la

eficiencia y eficacia del sector público, los siguientes aspectos:

Base legal desordenada y desactualizada;

Superposición de funciones entre las instituciones;

Organización administrativa obsoleta, discrecionalidad en la gestión y poco desarrollo

de los sistemas de control y evaluación;

Desconexión entre sistemas de información institucional que genera dispersión y mal

aprovechamiento de la misma que no permiten el buen aprovechamiento de esta

herramienta para corregir, reorientar o suspender acciones para consolidar políticas;

Descoordinación y falta de comunicación entre instituciones y poderes.

Si bien este diagnóstico ha permitido realizar avances significativos en lo que respecta al

mejoramiento de las condiciones desfavorables de la administración pública, no obstante ellas

no han logrado aun ser mitigadas lo suficiente e inclusive algunas hasta se mantienen en la

actualidad bajo los mismos niveles, como se verá en lo sucesivo del documento.

Se ha presentado que entre otras cosas, la ausencia de planificación estratégica en el sector

público hace que la discrecionalidad en las decisiones fragilicen las reglas de juego imperantes y

deja al descubierto las fallas que existen en el control y monitoreo de las políticas públicas. Se

indica además que la actual estructura del gasto público impide en gran manera la expansión de

la inversión pública y la provisión suficiente de bienes y servicios públicos por lo cual se

expone la necesidad de plantear que en las propias instancias de diseño se incorpore la elevación

gradual y significativa del gasto público (PEES).

Es relevante mencionar en cuanto a la gestión de la administración central, la importancia de un

análisis jurídico legal en razón a que, a diferencia de las actividades de orden privado, las

funciones públicas tienen la obligatoriedad de ceñirse única y exclusivamente a los mandatos de

la ley, en vista del principio de legalidad que impera en todo el Derecho Público del cual se

derivan las acciones en esta esfera.

Es por la razón apuntada que se parte en primer lugar de las disposiciones constitucionales.

Conforme lo dispone el artículo 202, numeral 12 de la Norma fundamental, el Poder Legislativo

tiene la atribución de “dictar leyes para la organización de la administración de la República”,

entendiéndose por “administración de la República” la atribución que la misma Constitución

otorga al Poder Ejecutivo de “dirigir la administración general del país” (artículo 238, numeral 1

CN).


A5-7

Dicha norma también dispone que “la dirección y la gestión de los negocios públicos están

confiadas a los ministros del Poder Ejecutivo, cuyo número y funciones están determinados por

la ley” (artículo 240, CN) y establece que “los Ministros son los jefes de la administración de

sus respectivas carteras, en las cuales, bajo la dirección del Presidente de la República,

promueven y ejecutan la política relativa a las materias de su competencia” (artículo 242 CN).

Establece también la conformación de un Consejo de Ministros que es la reunión de todos estos,

convocados por el Presidente de la República, con el fin de “coordinar las tareas ejecutivas,

impulsar la política del Gobierno y adoptar decisiones colectivas” (artículo 243 CN).

Sobre Secretarías Ejecutivas y otras dependencias, entre ellas el Gabinete Social de la

Presidencia, la Constitución no las menciona explícitamente pero empíricamente vienen siendo

de importante gestión y han sido establecidas por decreto y funcionando bajo las mismas leyes

de la administración financiera y de gestión lo cual convendría regularlas de manera sistémica, a

fin de dotarlas de los lineamientos jurídicos que permitan mejorar su actuación.

El número de los Ministerios ha sido de 10 unidades históricamente. El tamaño de los mismos

(en recursos económicos, de personal, etc.) es heterogéneo, destacándose algunos de gran

importancia como MOPC, MSPyBS, MEC y MAG. No obstante, la Ley Anual del Presupuesto

General de la Nación refleja las variaciones de preeminencias en importancia o urgencias de

atención.

De los diez ministerios existentes, cinco tienen leyes orgánicas que los regulan específicamente

y corresponden, de los que al análisis interesa, a cuatro ministerios: MIC, MH (Ley 109/92),

MAG (Ley 81/92) y MOPC (Ley 167/93). La más antigua es la ley 904 del MIC del año 1963 y

ha tenido mínimos ajustes por la ley 2961/06.

Los demás ministerios que interesan al estudio, se rigen por leyes o decretos varios: El MEC se

rige por la Ley 1264/98 “Ley General de Educación”; El MSPyBS por Decreto 21376/98 que

establece la nueva organización funcional; algunos de estos Ministerios no cuentan con leyes

orgánicas, en sentido formal como es el caso del MSPyBS, sino que se regulan mediante

decretos. Por último, el Senado de la Nación acaba de aprobar (noviembre 2010) la creación del

Ministerio de Desarrollo Social, pero hasta ahora no se cuenta con mayores precisiones para la

puesta en funcionamiento del mismo.

De las 13 Secretarías ejecutivas dependientes del Poder Ejecutivo, once están creadas y

reguladas por sus respectivas Leyes y sólo dos han sido creadas y reguladas por decretos de las


A5-8

cuales importan solamente para este caso la STP (1963) y la SEAM (2000).

Los espacios o instancias de coordinación entre ministerios y/o secretarías ejecutivas se realizan,

básicamente, en cuatro ámbitos institucionalizados:

a) el Consejo de Ministros,

b) el Gabinete Social,

c) el Consejo Presidencial de modernización de la Administración Pública (CPMAP), y

d) el Consejo de Defensa Nacional.

Sobre el Consejo de Ministros, carece de una ley que lo regle y en él no están explícitamente

incluidos los Secretarios/as ejecutivos/as. Los demás espacios o consejos citados responden a

motivos específicos. Además, no incluyen a todos los Ministerios y/o Secretarías ejecutivas,

sino sólo a las que guardan relación con los respectivos asuntos específicos.

No existe una instancia preestablecida que reúna a todos los responsables de estas unidades

gubernamentales, ni tampoco que contemple a los directivos de otros entes públicos que

guardan relación con la tarea gubernativa del Poder Ejecutivo (como podrían ser los entes

descentralizados). La coordinación interinstitucional no resulta ser sistémica ni tiene bases

legales preestablecidas. Surgen normalmente a necesidades del propio Presidente, así como se

establece en la Constitución.

La mayor parte de las normas legales de las instituciones de la administración central se refieren

a etapas de implementación o ejecución de las políticas. Las que se refieren a planificación y

control son menos y responden siempre a una prescripción legal de carácter administrativo

financiero; sería el caso de la Ley Nº 1535/99 de “Administración Financiera del Estado” y sus

decretos y resoluciones reglamentarias que le sean aplicables, así como las leyes anuales de

Presupuesto General de la Nación.

Algunas funciones o temas tienen cobertura en las normas existentes, aunque en las

percepciones de los funcionarios no es clara o evidente. Algunas funciones están desatendidas o

mal cumplidas o son insuficientes por razones del tipo presupuestario, procesos ineficientes

desconocimiento de los mismos por parte de los encargados.

El desconocimiento o ignorancia del marco normativo existente, se deriva más que en la

cantidad en la dispersión de normas legales existentes, así como de la falta de divulgación

apropiada.


A5-9

En cuanto al carácter participativo las normas orgánicas analizadas prevén escasísimos espacios

o mecanismos para la participación ciudadana. No existen mecanismos sistemáticos, periódicos,

ni siquiera para consulta de temas de gran incidencia o importancia social. Faltan mecanismos o

canales de vinculación institucional con la sociedad civil.

Las leyes sobre instancias o herramientas de evaluación de la gestión de los organismos y sus

autoridades, no son de mucho conocimiento por parte de los funcionarios y si conocen la

existencia, pocos saben cómo funciona.

Se registran fallas en los mecanismos de coordinación y tanto entre dependencias de un mismo

ministerio o entidad como interministerial. Tienden a actuar de manera independiente, siendo

escaso el flujo de información entre las partes así como la necesaria coparticipación en el diseño

y evaluación de las acciones a cargo de la respectiva unidad, lo cual puede producir duplicación

de esfuerzos o esterilidad de las acciones.

Este último punto se refleja en el hecho de que los funcionarios encuestados no pudieron

responder adecuadamente a ciertas preguntas básicas (contenidas en los cuestionarios basados

en el proyecto PRODEV del BID) sobre la gestión de la institución que administraban, y en

algunas ocasiones incluso respondieron que desconocían absolutamente las normas que les

enmarcan su accionar.

Por el lado de la gestión financiera, la ejecución presupuestaria se realiza en base al Plan

Financiero. Dicho Plan Financiero sirve de marco de referencia para la programación y la

asignación de recursos. Sólo se pueden contraer obligaciones con cargo a saldos disponibles de

asignación presupuestaria específica. No se puede disponer de las asignaciones para una

finalidad distinta a la establecida en el Presupuesto. El sistema contable se rige por las

disposiciones establecidas en la Ley de Administración Financiera del Estado y sus decretos y

resoluciones reglamentarias que le sean aplicables.

El sistema de control de la Administración Financiera es interno y externo, externo sobre todo a

través de la Contraloría General de la República y la Auditoria de la Presidencia. Los programas

y proyectos contienen en sus convenios además, la necesidad de realizar la contratación de

auditorías externas a través de empresas consultoras del ramo.

Todas las dependencias cuentan con control interno conformado por los instrumentos,

mecanismos y técnicas de control, que son establecidos en la reglamentación pertinente, y


A5-10

comprende el control a cargo del órgano de la auditoría interna de la institución. El control

externo está a cargo principalmente de la Contraloría General de la República, que tiene a su

cargo el estudio de la rendición y el examen de cuentas de las entidades, a los efectos del control

de la ejecución del presupuesto, la administración de los fondos y el movimiento de los bienes.

Se basa, principalmente, en la verificación y evaluación de los documentos que respaldan las

operaciones contables que dan como resultado los estados de situación financiera,

presupuestaria y patrimonial, sin perjuicio de otras informaciones que se puedan solicitar para la

comprobación de las operaciones realizadas.

La rendición anual de cuentas de la ejecución presupuestaria comprende el balance patrimonial

y de ingresos y egresos, el estado financiero, la comparación analítica del presupuesto general y

de su ejecución y el inventario de bienes patrimoniales y otros requisitos establecidos en la

reglamentación correspondiente que dicte la Contraloría General de la República.

Las contrataciones públicas que realicen las entidades se rigen por las disposiciones de la Ley

No. 2051/2003 de “Contrataciones Públicas” o resoluciones de la UCNT y por las normas

establecidas por los organismos que financian proyectos ejecutados por las distintas

instituciones.

En cuanto al régimen del personal son aplicables a las entidades y a su personal, las

disposiciones de la Ley de la Función Pública, que regula la situación jurídica de los

funcionarios públicos en general.

B. Principales problemas de las entidades de la administración central por cada uno de los

cinco aspectos administrativos y la capacidad de recursos humanos

Se resume a continuación el resultado del cuestionario utilizado en el análisis de la gestión

administrativa de los siguientes ministerios, secretarías, entes autónomos y autárquicos y

mecanismos de coordinación:


A5-11

Cabe advertir que no se cuenta con información completa del MEC y del MH, en lo que se

refiere a las competencias de planificación estratégica, presupuesto por resultados y gestión por

programas y proyectos en el primer caso, y de presupuesto por resultados en el último. No

obstante, se utilizó la información disponible proveniente de las entrevistas a los responsables

de todas las entidades, a fin de obtener resultados provenientes de la mayor cantidad de fuentes.

Del estudio de estas entidades se puede concluir que el desempeño de las capacidades

administrativas por debajo del promedio se presenta en STP, el Gabinete Social y MH. Lo

contrario ocurre con el MOPC, el MIC, el INDERT, el MAG y el MEC.

Proceso de gestión por resultados

MSPyBS MOPC MIC SEAM STP INDERT GS MAG MEC MH Prom.

Planificación Estratégica 2.5 4.4 4.1 3.7 2.8 3.4 4.1 3.5 n.d. 2.0 3.4

Presupuesto por Resultados

3.3 3.6 3.1 3.5 1.7 2.8 3.8 2.9 n.d. n.d. 3.1

Gestión Financiera Pública

4.2 4.1 4.0 3.6 3.4 4.0 3.8 3.9 2.5 3.9 3.7

Gestión de Programas y Proyectos

2.7 4.2 3.9 3.3 1.0 3.9 1.3 2.8 n.d. 1.4 2.7

Monitoreo y Evaluación de la Gestión Pública

3.0 3.4 3.4 0.6 2.5 3.4 1.7 4.2 4.1 1.6 2.8

Gestión de Recursos Humanos

3.4 3.8 2.8 4.5 3.2 2.9 2.5 4.3 3.2 3.5 3.4

Promedio 3.2 3.9 3.5 3.2 2.4 3.4 2.9 3.6 3.3 2.5 3.2

Nota: n.d. No disponible.

El principal problema para el conjunto de entidades bajo análisis se refiere a la baja gestión de

programas y proyectos, seguido por el monitoreo y evaluación de la gestión pública.

Se puede apreciar que la STP tiene un desempeño por debajo del promedio en todas las

competencias estudiadas, mientras que el MEC solo presenta una performance superior al

promedio en monitoreo y evaluación de la gestión pública. Por el contrario, el MOPC presenta

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH


A5-12

rendimientos superiores al promedio en todas las competencias.

Finalmente, la gestión financiera pública es la competencia con mejor performance entre todas

las entidades públicas, seguida por la planificación estratégica y la gestión de recursos humanos.

Etapa I. Planificación Estratégica

En cuanto a planificación estratégica, el MSPyBS, al igual que el INDERT y el MH se

encuentran por debajo del promedio simple de los cuatro subcomponentes analizadas.

La principal barrera para la mayoría de las entidades en este caso es la ausencia de participación

en la elaboración de la planificación. Aunque en la SEAM la participación es muy elevada, no

ocurre lo mismo en el MSPyBS, la STP y el MAG.

Planificación Estratégica MSPyBS MOPC MIC SEAM STP INDERT GS MAG MEC MH Prom.

1.1.- Capacidad de planificación estratégica

3.4 4.7 4.5 3.9 4.2 3.3 5.0 4.8 n.d. 1.7 3.9

1.2.- Operatividad de la planificación

3.8 5.0 4.4 4.7 3.4 4.2 4.6 4.4 n.d. 2.2 4.1

1.3.- Carácter participativo de la planificación

0.0 3.3 2.5 4.8 0.0 1.3 3.0 0.0 n.d. n.d. 1.8

1.4.- Evaluación de la planificación

2.8 4.6 4.8 1.4 3.4 4.8 3.8 4.8 n.d. n.d. 3.8

Promedio 2.5 4.4 4.1 3.7 2.8 3.4 4.1 3.5 n.d. 2.0 3.4


El Gabinete Social, presenta valores muy altos en todos los aspectos estudiados, al igual que el

MOPC y el MIC.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Planificación Estratégica





Evaluación de los Recursos Humanos

MSPyBS MOPC MIC SEAM STP

INDERT GS MAG MEC MH


A5-13

Los puntos positivos más resaltantes son la capacidad de planificación en el Gabinete Social, y

la operatividad de la planificación en el MOPC.

Resalta la falta de planificación estratégica y su baja operatividad en el MH.

1.1.- Capacidad de planificación estratégica 1.2.- Operatividad de la planificación 1.3.- Carácter participativo de la planificación 1.4.- Evaluación de la planificación

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

1.1 1.2 1.3 1.4

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.01.1

1.2

1.3

1.4

MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

Etapa II. Presupuesto por Resultados

Del análisis se puede observar la presencia de dos grupos de entidades, la primera formada por

la STP, el INDERT y el MAG que se encuentran por debajo del promedio simple de los siete

subcomponentes considerados en la gestión de presupuesto por resultados, donde la STP ocupa

el escalón más bajo en el desempeño global.

El principal problema en esta etapa administrativa consiste en la ausencia de un presupuesto

participativo, y en segundo lugar, la falta de flexibilidad presupuestaria.

Presupuesto por Resultados MSPyBS MOPC MIC SEAM STP INDERT GS MAG MEC MH Prom.

2.1.- Estructuración del presupuesto sobre la base de programas

4.2 4.3 4.3 4.7 2.5 4.0 5.0 3.7 n.d. n.d. 4.1

2.2.-Perspectiva presupuestaria de mediano plazo

4.5 5.0 3.3 4.8 3.0 2.5 4.3 3.8 n.d. n.d. 3.9

2.3.- Flexibilidad presupuestaria

2.0 2.8 2.3 2.8 1.0 2.5 4.3 1.3 n.d. n.d. 2.3

2.4.- Incentivos para la gestión de la efectividad del gasto

4.0 4.0 4.0 3.5 0.0 3.0 3.5 3.0 n.d. n.d. 3.1

2.5.- Presupuesto participativo 0.0 0.0 0.0 0.0 1.3 0.0 0.0 0.0 n.d. n.d. 0.2

2.6.- Evaluación de la efectividad del gasto

4.3 3.9 4.0 4.9 2.6 4.3 4.6 4.4 n.d. n.d. 4.1

2.7.- Difusión de la información 4.5 5.0 3.8 4.3 1.3 3.3 5.0 4.3 n.d. n.d. 3.9

Promedio 3.3 3.6 3.1 3.5 1.7 2.8 3.8 2.9 n.d. n.d. 3.1



A5-14

El Gabinete Social se destaca por arriba del promedio general entre las diferentes entidades.

Resaltan entre los puntos positivos los referentes a la estructuración del presupuesto sobre la

base de programas del Gabinete Social; la perspectiva presupuestaria de mediano plazo del

MOPC; la evaluación de la efectividad del gasto de la SEAM y la difusión de la información del

MOPC y el Gabinete Social.

2.1.- Estructuración del presupuesto sobre la base de programas 2.2.- Perspectiva presupuestaria de mediano plazo 2.3.- Flexibilidad presupuestaria 2.4.- Incentivos para la gestión de la efectividad del gasto 2.5.- Presupuesto participativo 2.6.- Evaluación de la efectividad del gasto 2.7.- Difusión de la información

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.02.1

2.2

2.3

2.42.5

2.6

2.7

MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

Etapa III. Gestión Financiera Pública

De acuerdo a la siguiente tabla, la SEAM, la STP, el Gabinete Social, el MEC y el MH

presentan un desempeño de la gestión financiera pública por debajo del promedio de las

entidades de la administración central analizadas.

Gestión Financiera Pública MSPyBS MOPC MIC SEAM STP INDERT GS MAG MEC MH Prom.

3.1.- Aspectos de procedimiento presupuestal

3.0 3.2 2.3 1.7 1.5 3.2 2.7 2.1 0.0 2.6 2.2

3.2.- Sistema de adquisiciones

5.0 5.0 5.0 4.7 3.9 4.6 4.9 5.0 5.0 5.0 4.8

3.3.- Auditoría externa e interna

4.7 4.2 4.7 4.6 4.7 4.3 3.7 4.6 n.d. 4.0 4.4

Promedio 4.2 4.1 4.0 3.6 3.4 4.0 3.8 3.9 2.5 3.9 3.7


Resalta como principal problema de esta competencia los aspectos del procedimiento

presupuestario, mientras que el sistema de adquisiciones y las auditorías internas y externas se

encuentran cercanos a su implementación efectiva.


A5-15

Los puntos a fortalecer serían el sistema de adquisición del MEC, y la auditoría interna y

externa del MOPC, el INDERT, el Gabinete Social y el MH.

3.1.- Aspectos de procedimiento presupuestal 3.2.- Sistema de adquisiciones 3.3.- Auditoría externa e interna

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

3.1 3.2 3.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.03.1

3.23.3

MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

Etapa IV. Gestión de Programas y Proyectos

La gestión de los programas y proyectos alcanza la calificación más baja entre las distintas

competencias analizadas. La STP, el Gabinete Social y el MH se encuentran por debajo de este

promedio respecto a la gestión de programas y proyectos.

El principal componente a fortalecer sería el de la gestión institucional y gestión de bienes y

servicios.



4.1.-Evaluación ex ante y priorización de proyectos de inversión

2.0 4.4 3.8 5.0 2.0 5.0 0.0 2.6 n.d. 1.4 2.9

4.2.- Gestión institucional y gestión de bienes y servicios

3.3 4.1 3.9 1.7 0.0 2.8 2.6 3.1 n.d. n.d. 2.7

Promedio 2.7 4.2 3.9 3.3 1.0 3.9 1.3 2.8 n.d. 1.4 2.7


Los mejores desempeños se observan en la evaluación ex ante y priorización de proyectos de

inversión de la SEAM y el INDERT.

Los puntos más débiles son la evaluación ex ante y priorización de proyectos de inversión del

Gabinete Social y la gestión institucional y gestión de bienes y servicios de la STP.


A5-16

4.1.-Evaluación ex ante y priorización de proyectos de inversión 4.2.- Gestión institucional y gestión de bienes y servicios

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

4.1 4.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.04.1

4.2

MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

Etapa V. Monitoreo y Evaluación de la Gestión Pública

El monitoreo y evaluación de la gestión pública es la competencia que presenta el segundo

desempeño más bajo entre todas las examinadas.

La SEAM, el MH y el Gabinete Social en la práctica no realizan el monitoreo y evaluación de

sus gestión, mientras que la STP se encuentran en el promedio de las entidades de la

administración central.



5.1.- Monitoreo de la gestión de la entidad

2.9 3.1 2.7 0.0 3.2 4.3 1.6 4.2 4.8 2.3 2.9

5.2.- Evaluación de la gestión

3.5 3.7 3.8 0.8 2.3 3.5 1.8 5.0 3.3 1.0 2.9

5.3.- Uso y difusión de la información de la evaluación

2.7 3.3 3.7 1.0 2.0 2.3 1.7 3.3 4.3 1.3 2.6

Promedio 3.0 3.4 3.4 0.6 2.5 3.4 1.7 4.2 4.1 1.6 2.8

MAG y MEC alcanzan un desempeño en el monitoreo y evaluación de la gestión muy por

encima del promedio.


A5-17

5.1.- Monitoreo de la gestión de la entidad 5.2.- Evaluación de la gestión 5.3.- Uso y difusión de la información de la evaluación

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

5.1 5.2 5.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.05.1

5.25.3

MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH

Etapa VI. Gestión de Recursos Humanos

El desempeño de esta capacidad se encuentra por arriba del promedio del desempeño general de

las seis capacidades administrativas del conjunto de entidades de la administración central.

La SEAM presenta una performance por arriba del promedio, seguida por el MAG y el MOPC,

por el contrario de lo que muestran el Gabinete Social, el MIC y el INDERT.



Promedio 3.4 3.8 2.8 4.5 3.2 2.9 2.5 4.3 3.2 3.5 3.4

6.1.- Gestión de recursos humanos

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0MSPyBS

MOPC

MIC

SEAM

STP

INDERT

GS

MAG

MEC

MH


A5-18

C. Propuesta de plan de acción para el desarrollo de capacidades de las entidades de la

administración central


A5-19

5.1.3 Gobernaciones ejemplares de Cordillera, Caazapá, Itapúa y Concepción

A. Caracterización de la organización de las gobernaciones

En esta sección se desea resaltar algunos puntos relevantes a la organización de las

Gobernaciones que se refieren al objetivo general del presente trabajo, pues algunas autoridades

departamentales que participaron de las entrevistas no pudieron asegurar la implementación o

no del marco legal al cual están sujetos. Así, conviene repasar algunos puntos de interés

contenida por la Ley No 426/94 “que establece la carta orgánica del Gobierno Departamental”, y

sus leyes modificatorias: No 2862/06, N

o 1417/99, y N

o 643/95.

En primer lugar resaltamos la definición del gobierno departamental, el cual es persona jurídica

de derecho público y goza de autonomía política, administrativa y normativa para la gestión de

sus intereses y de autarquía en la recaudación e inversión de sus recursos, dentro de los límites

establecidos por la Constitución Nacional y las Leyes. Los departamentos son divisiones

territoriales a los efectos de la estructuración política y administrativa del Estado en lo que sus

órganos de Gobierno cumplen las funciones establecidas en Ley Orgánica Departamental.

El Gobierno Departamental desarrolla su acción conforme con el carácter unitario, indivisible

y descentralizado del Estado establecido en la Constitución Nacional.

Los funcionarios y empleados del Gobierno Departamental son funcionarios públicos para todos

los efectos legales.

Entre los objetivos del Gobierno Departamental referentes al presente trabajo se pueden citar

los siguientes:

elaborar, aprobar y ejecutar políticas, planes, programas y proyectos para el desarrollo

político, económico, social, turístico y cultural del Departamento, cuyos lineamientos

fundamentales deberán coordinarse con los del Gobierno Nacional y en particular con

el Plan Nacional de Desarrollo. Para el efecto, la Secretaría Técnica de Planificación,

o la entidad que la sustituya, debe asistir técnicamente a cada Gobierno Departamental

en la elaboración de los mismos, para asegurar la congruencia entre políticas y planes

nacionales, departamentales y municipales;

coordinar planes, programas y proyectos con las Municipalidades del Departamento y

cooperar con ellas cuando éstas la soliciten;

formular el Presupuesto Anual del Gobierno Departamental que debe ser previsto en el

Presupuesto General de la Nación;


A5-20

coordinar la acción educativa y la formación escolar y ciudadana con los organismos

competentes de tal forma a que se adecuen a las exigencias y necesidades del

Departamento;

coordinar con los organismos competentes del Gobierno Central la política sanitaria

aplicable al Departamento;

organizar con los recursos previstos en el Presupuesto del Departamento los servicios

departamentales comunes, tales como obras públicas, provisión de energía eléctrica,

agua potable, transporte y los demás que afecten conjuntamente a más de un

Municipio y dentro del mismo Departamento, en coordinación con los Municipios y

con sujeción a las disposiciones legales que rigen la materia; entre otros.

Entre los deberes y atribuciones del Gobernador se pueden citar:

representar al Poder Ejecutivo en el ámbito departamental, de conformidad con las

directivas del Presidente de la República;

elaborar y someter a consideración de la Junta Departamental los planes, programas y

proyectos departamentales de desarrollo y ejecutarlos;

someter a consideración de la Junta Departamental, antes del 30 de abril de cada año,

el Proyecto de Presupuesto General del Departamento, el cual debe ajustarse a las

leyes que rigen la materia;

remitir al Poder Ejecutivo de la Nación, antes del 30 de junio de cada año, el Proyecto

de Presupuesto General del Departamento, aprobado por la Junta Departamental;

coordinar y supervisar la prestación de los servicios por parte de las instituciones

públicas nacionales dependientes del gobierno de la República que funcionen en el

Departamento;

convocar a los funcionarios superiores de los servicios públicos del Estado que operen

en el Departamento para coordinar políticas y acciones;

dar cuenta a la Junta Departamental, al inicio del período anual de sesiones, de las

gestiones realizadas por su administración, así como informar de la situación general

del Departamento y de los planes para el futuro;

preparar el plan de desarrollo departamental que deberá coordinarse con el plan

nacional de desarrollo y elaborar la formulación presupuestaria anual a considerarse

en el Presupuesto General de la Nación;

suscribir la contratación de empréstitos y elevarlos al Congreso Nacional previa

aprobación de la Junta Departamental;

llamar a licitación y concurso de precios para la contratación de obras y servicios

públicos departamentales y adjudicarlas;


A5-21

remitir a la Junta Departamental un informe semestral conteniendo la ejecución

presupuestaria de este período, antes del día quince del mes siguiente de su

vencimiento; entre otros.

Por otra parte, en cuanto a los deberes y atribuciones de la Junta Departamental cabe citar:

administrar los recursos que le fueron asignados en el Presupuesto del Gobierno

Departamental; el presidente de la Junta debe cumplir con las mismas formalidades

establecidas para el Gobernador, en cuanto a la rendición de cuentas a la Junta

Departamental en los plazos y formas establecidos en la Ley Orgánica Departamental.

Para tal efecto, la Junta Departamental contará con una Unidad de Administración

Financiera para la gestión de los ingresos y gastos presupuestados;

requerir del Gobernador las informaciones que considere pertinentes; como así

también a las instituciones públicas o entidades de servicios públicos, con excepción

de los organismos de la Administración Central del Estado;

aprobar o rechazar la adjudicación de licitaciones y concursos de precios para la

contratación de obras y servicios públicos departamentales; entre otros.

En cada Departamento funcionará un Consejo de Desarrollo Departamental, constituido con

representantes de las organizaciones sociales, culturales y económicas del Departamento,

establecido por la Ordenanza Departamental que sancione la Junta Departamental. Tiene

carácter de órgano consultivo del Gobierno Departamental y es presidido por el Gobernador. El

Consejo de Desarrollo Departamental puede ser convocado por el Gobernador o auto

convocarse, a iniciativa de por lo menos un tercio de sus miembros.

Entre los deberes y atribuciones del Consejo de Desarrollo Departamental conviene destacar

las siguientes:

responder a las consultas del Gobernador sobre los anteproyectos del Plan de

Desarrollo Departamental y del Presupuesto del Gobierno Departamental, como

trámite previo a la consideración de estos asuntos por la Junta Departamental;

formular proyectos y programas, y presentarlos al Gobierno Departamental;

presentar recomendaciones al Gobierno Departamental (las cuales son de tratamiento

obligatorio por el Gobierno Municipal), entre otros.

Para coordinar las actividades del Gobierno Nacional con las del Gobierno Departamental,

los Ministros del Poder Ejecutivo y los titulares de las entidades descentralizadas, a través de

sus órganos, oficinas o autoridades instaladas en cada Departamento, deben colaborar con el

Gobierno Departamental en todo lo relativo a la elaboración y ejecución de la política de

desarrollo departamental.


A5-22

Entre los ingresos del Gobierno Departamental se destacan:

el porcentaje correspondiente de impuestos, tasas y contribuciones que se definan y

regulen por la Constitución Nacional y por la Ley;

las asignaciones o subvenciones que se le destine en el Presupuesto General de la

Nación;

los recursos que le correspondan en la distribución del fondo de desarrollo;

las sumas que le transfieran los Gobiernos Municipales como parte alícuota para

financiar los planes y programas de inversión acordados con los mismos;

el porcentaje determinado por Ley de los ingresos del Estado, por la explotación de los

recursos naturales de cada Departamento;

el 15% del Impuesto al Valor Agregado (IVA) de personas físicas y jurídicas, privadas

y públicas, sean estas centralizadas o descentralizadas, generado en cada

departamento;

el 15% del impuesto inmobiliario correspondiente al Gobierno Departamental

respectivo;

el 30% de los cánones e ingresos provenientes de los juegos de azar cuando se

implementan en el territorio Departamental.

El Presupuesto General del Departamento es el instrumento de ejecución de la política del

Gobierno Departamental en el que se establecen los créditos para la ejecución de los programas

y se determinan los recursos financieros con que deben ser cubiertos tales créditos durante el

ejercicio fiscal.

El proceso para la sanción del presupuesto es sencillo. El Gobernador remite a la Junta

Departamental, a más tardar el 30 de abril de cada año, el Proyecto de Ordenanza del

Presupuesto General del Departamento, el que debe ser presentado en forma comparativa con el

vigente y formulado de acuerdo con la Ley de Presupuesto, acompañando el mensaje del

Gobernador en el que expone la política fiscal y presupuestaria del Gobierno Departamental.

La Junta Departamental se aboca al estudio del Proyecto dándole prioridad absoluta y debe

despacharlo en un término no mayor a 15 días corridos. Para su sanción y promulgación se

procede con los siguientes plazos: a) el Gobernador dispone de diez días para vetarla parcial o

totalmente; y, b) la Junta Departamental debe pronunciarse sobre el veto en un plazo de veinte

días. Todos los plazos son perentorios y de días corridos y la falta de despacho de cualquiera de

los proyectos se entiende como aprobado. La Junta Departamental puede rechazar totalmente el

Proyecto de Ordenanza presentado a su estudio por el Gobernador, sólo por mayoría absoluta de

dos tercios. Finalmente, el Gobernador debe remitir la Ordenanza del Proyecto de Presupuesto


A5-23

General del Departamento al MH, a más tardar el 30 de junio de cada año.

En cuanto a la rendición de cuentas de la ejecución presupuestaria, el Gobernador debe

remitirla a la Junta Departamental y al MH dentro de la primera quincena de febrero del año

siguiente. Esta rendición comprende el balance de ingresos y egresos y el inventario de bienes

patrimoniales. La Junta Departamental la debe considerar, dando su aprobación o rechazo, en el

plazo de treinta días de recibida dicha comunicación. Transcurrido dicho plazo sin que la Junta

Departamental se pronunciare, se le tiene por aprobado. En caso de rechazo, la Junta

Departamental debe devolver la rendición de cuentas de la ejecución presupuestaria al

Gobernador, con las observaciones correspondientes. Entonces, el Gobernador debe considerar

dichas observaciones y en el plazo de veinte días debe enviar nuevamente dicha rendición a la

Junta Departamental, la que la aprueba o la rechaza. En este último caso, con el voto de las dos

terceras partes del total de sus miembros y debe elevar los antecedentes a la Contraloría General

de la República y al Tribunal de Cuentas para su examen de acuerdo con las Leyes respectivas.

Los planes de inversión se encuentran relacionados principalmente con:

el desarrollo agropecuario;

el desarrollo educativo, cultural, científico y tecnológico;

la salud, la asistencia social y la nutricional;

la promoción, construcción y financiamiento de obras y servicios;

la construcción y mantenimiento de obras y vías de comunicación;

la conservación, preservación y recuperación del ambiente y de los recursos naturales;

entre otros.

B. Principales problemas de las gobernaciones por cada uno de los cinco aspectos

administrativos y la capacidad de recursos humanos

A continuación se resumen las calificaciones de las respuestas al cuestionario empleado para

evaluar la gestión administrativa de Gobiernos Departamentales de Cordillera, Itapúa,

Concepción y Caazapá.

Así, las capacidades administrativas agregadas2 más bajas se presentan en las Gobernaciones de

Concepción y Caazapá (1.3 puntos sobre un total de 5 unidades), mientras que las

Gobernaciones de Itapúa y Cordillera presentan una calificación media de 3.1 puntos. Cabe

2 Se toma el promedio no ponderado de las calificaciones de las cinco etapas administrativas y de la administración

de los recursos humanos.


A5-24

destacar que el primer grupo conformado por Concepción y Caazapá mantienen los desempeños

más bajos en las cinco capacidades administrativas y de la administración de los recursos

humanos.

No obstante, del análisis se puede notar que existen ciertos problemas transversales a todas las

Gobernaciones, que se pasan a describir con mayor detalle a continuación. En este sentido, con

excepción de Itapúa, el principal problema de las Gobernaciones, como en el caso de las

Municipalidades, se refiere a la falta de capacidad para una adecuada planificación estratégica

institucional y de una ausencia o baja para la formulación de planes de desarrollo departamental,

exigidos incluso en la Constitución Nacional. Además, no se observa un carácter participativo

en la elaboración de la poca planificación.

Proceso de gestión por resultados Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio

Planificación Estratégica 3.2 4.3 1.3 1.9 2.7

Presupuesto por Resultados 2.3 2.3 1.5 1.4 1.9

Gestión Financiera Pública 3.8 3.9 2.7 2.7 3.3

Gestión de Programas y Proyectos 3.1 0.9 0.7 0.7 1.4


4.7 2.2 0.2 0.2 1.8

Gestión de Recursos Humanos 2.8 3.7 0.8 0.9 2.0

Promedio 3.3 2.9 1.2 1.3 2.2

Los incentivos para la gestión de la efectividad del gasto y el carácter participativo en la

elaboración del presupuesto son nulos en el proceso de gestión por resultados. Además, la

perspectiva presupuestaria de mediano plazo no coincide con la planificación de corto plazo. De

hecho, se confunde presupuestación con planificación. Finalmente, con excepción Cordillera, la

evaluación de la efectividad del gasto es nula prácticamente en los demás casos.


A5-25

En cuanto a la gestión financiera pública, esta capacidad en promedio alcanza el mejor

desempeño en el grupo de Gobernaciones. El sistema de adquisiciones se basa en la Ley de

Contrataciones Públicas, al menos es Cordillera e Itapúa, donde también está muy avanzado el

proceso de auditoría interna y externa. No obstante, el procedimiento presupuestal es el

principal problema transversal en gestión financiera.

En contraste con lo anterior, la gestión de programas y proyectos es la capacidad administrativa

que presenta el peor desempeño entre las Gobernaciones. En este caso, solamente la

Gobernación de Cordillera presenta un desempeño muy superior a la media. En la práctica no se

realiza evaluación ex ante ni se priorizan los programas y proyectos.

En el monitoreo y evaluación de la gestión pública, de nuevo Cordillera presenta un desempeño

superior a la media. Las demás Gobernaciones tienen problema tanto en el monitoreo, la

evaluación de la gestión y el uso y difusión de la información.

Finalmente, las Gobernaciones de Caazapá y Concepción se encuentran rezagadas en cuanto a

administración de sus recursos humanos. Las mismas no cuentan con un sistema de capacitación

del personal, no capacitan a la sociedad civil ni a funcionarios de otras reparticiones sobre temas

de la Gobernación. Por otro lado, con excepción de Itapúa no se cuenta con un sistema de

evaluación del personal, pero incluso en Itapúa no se liga el sistema de capacitación con la

evaluación de desempeño. Por último, a pesar de que Cordillera e Itapúa cuentan con manuales

de procedimientos, en la práctica sólo Itapúa los implementa.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Planificación Estratégica






Cordillera Itapúa Concepción Caazapá


A5-26


De acuerdo a los resultados del análisis global sobre la planificación estratégica, las

Gobernaciones se pueden clasificar en dos grupos: el primero formado por Caazapá y

Concepción que presentan una ausencia de planificación estratégica e incluso de desarrollo

departamental y el segundo formado por las Gobernaciones de Cordillera e Itapúa, donde se

observa lo contrario.

Los puntos más bajos del primer grupo de Gobernaciones se refieren a la ausencia y

operatividad de la precaria planificación que tienen. Por otro lado, un rasgo resaltante común a

las Gobernaciones, con excepción de Itapúa se refiere a la falta de participación de la ciudadanía

en la elaboración de la planificación.

Las Gobernaciones de Caazapá y Concepción vuelven a presentar rendimientos bajos en la

evaluación de la planificación, que de hecho sería normal dada la ausencia de esta capacidad

administrativa.

Planificación Estratégica Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio


3.6 3.4 2.0 2.2 2.8


4.3 4.2 1.7 2.7 3.2


0.0 4.8 0.5 2.3 1.9

1.4.- Evaluación de la planificación 4.8 5.0 1.2 0.6 2.9

Promedio 3.2 4.3 1.3 1.9 2.7





0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

1.1 1.2 1.3 1.4

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.01.1

1.2

1.3

1.4



A5-27


La evaluación de este punto indica que ninguna de las Gobernaciones tiene los incentivos para

una gestión efectiva del gasto.

Además, no se coordinan las perspectivas de corto (POA) y mediano plazo (PEI, Plan de

Desarrollo Departamental), pues hasta ahora los únicos indicadores que se emplean para medir

la gestión pública se refiere al nivel de gasto y a su relación con los planificados para un

horizonte corto de un año establecido en el POA institucional.

Asimismo, los presupuestos por programa son aplicados en las Gobernaciones de Concepción y

Caazapá sin metas ni objetivos claros.

Presupuesto por Resultados Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio


4.8 4.2 2.0 2.0 3.3

2.2.- Perspectiva presupuestaria de mediano plazo

0.0 2.5 0.0 0.0 0.6

2.3.- Flexibilidad presupuestaria 1.8 3.3 2.0 1.8 2.2


0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2.5.- Presupuesto participativo 0.0 0.0 2.0 1.0 0.8


4.3 1.3 1.8 1.6 2.2

2.7.- Difusión de la información 5.0 5.0 3.0 3.5 4.1

Promedio 2.3 2.3 1.5 1.4 1.9

Los presupuestos no son nada participativos en su elaboración en las cuatro Gobernaciones.

Del mismo modo, la evaluación de la efectividad del gasto es baja en las cuatro

administraciones departamentales con excepción de Cordillera, y por último, la difusión de la

información referente a la efectividad del gasto es baja tanto en Concepción como en Caazapá.


A5-28





2.5.- Presupuesto participativo


2.7.- Difusión de la información

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.02.1

2.2

2.3

2.42.5

2.6

2.7



La gestión financiera de las Gobernaciones es la etapa administrativa con el mejor desempeño a

juzgar por la calificación promedio con respecto a las demás. De nuevo las Gobernaciones de

Concepción y Caazapá se encuentran en un grupo de bajo rendimiento administrativo

comparado con Itapúa y Cordillera.

Gestión Financiera Pública Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio


2.2 1.8 2.6 2.5 2.3

3.2.- Sistema de adquisiciones 5.0 5.0 1.8 1.8 3.4

3.3.- Auditoría externa e interna 4.2 5.0 3.6 3.7 4.1

Promedio 3.8 3.9 2.7 2.7 3.3

El principal problema transversal a todas las Gobernaciones se refiere a los aspectos de

procedimiento presupuestal. No obstante, la diferencia entre Gobernaciones comentada en el

párrafo precedente se refiere al hecho que tanto el sistema de adquisiciones como los

procedimientos de auditoría interna y externa no se encuentran desarrollados en Concepción ni

Caazapá.


A5-29




0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

3.1 3.2 3.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.03.1

3.23.3



La gestión de programas y proyectos obtiene la calificación más baja entre todas las etapas

administrativas cuando se analizan las Gobernaciones en su conjunto. No obstante, la

Gobernación de Cordillera se encuentra muy por arriba del promedio señalado.

Gestión de Programas y Proyectos Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio


3.4 0.0 0.2 0.2 1.0


2.9 1.9 1.3 1.1 1.8

Promedio 3.1 0.9 0.7 0.7 1.4

La evaluación ex ante y la priorización de proyectos de inversión no es práctica usual en

Cordillera, Itapúa y Concepción, pues a criterio de los entrevistados no cuentan con normas ni

instituciones involucradas en la evaluación ex ante de los proyectos. Además, en las mismas

Gobernaciones la gestión sectorial de bienes y servicios como los sistemas sectoriales de

información tampoco se encuentran desarrollados.


A5-30



0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

4.1 4.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.04.1

4.2



Esta es capacidad administrativa con la segunda calificación más baja cuando se analizan a las

Gobernaciones en el agregado. De nuevo, como en el caso anterior, esta competencia no es un

problema en Cordillera, donde incluso obtiene el mejor desempeño entre las competencias

correspondientes a esta Gobernación.

Monitoreo y Evaluación de la

Gestión Pública Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio

5.1.- Monitoreo de la gestión de la gobernación

4.7 1.1 0.3 0.3 1.6

5.2.- Evaluación de la gestión 5.0 3.0 0.4 0.4 2.2


4.3 2.3 0.0 0.0 1.7

Promedio 4.7 2.2 0.2 0.2 1.8

En las Gobernaciones de Itapúa, Concepción y Cordillera, se puede indicar que en su conjunto

carecen de una normativa e instituciones u oficinas de monitoreo de los proyectos, por lo tanto,

tampoco se emplea y difunde información al respecto, y no se cuenta con información

estadística sobre indicadores a monitorear o monitoreados. Ahora bien, solo en el caso de

Caazapá y Concepción, los entrevistados indicaron que el marco legal de la evaluación y las

normas y métodos de evaluación no se encuentran definidos. Tampoco en ellas se hace uso y se

difunde información sobre las evaluaciones de los programas. Mucho menos se difunde el

incumplimiento de sus objetivos.


A5-31

5.1.- Monitoreo de la gestión de la Gobernación



0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

5.1 5.2 5.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.05.1

5.25.3


Etapa VI Gestión de Recursos Humanos

De nuevo las Gobernaciones de Caazapá y Concepción se encuentran rezagadas en cuanto a

administración de sus recursos humanos. Las mismas no cuentan con un sistema de capacitación

del personal, no se capacita a la sociedad civil ni a funcionarios de otras reparticiones sobre

temas de la Gobernación. Al igual que Itapúa no cuentan con una biblioteca institucional.

Gestión de Recursos Humanos Cordillera Itapúa Concepción Caazapá Promedio

Promedio 2.8 3.7 0.8 0.9 2.0

Por otro lado, con excepción de Itapúa no se cuenta con un sistema de evaluación del personal,

pero incluso en Itapúa no se liga el sistema de capacitación con la evaluación de desempeño.

De nuevo en Caazapá y Concepción no se cuenta con un servicio de apoyo informático a las

tareas administrativas.

Por último, a pesar de que Cordillera e Itapúa cuentan con manuales de procedimientos, en la

práctica sólo Itapúa los implementa.


A5-32

6.1.- Gestión de Recursos Humanos

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Cordillera

Itapúa

Concepción

Caazapá

A. Propuesta de plan de acción para el desarrollo de capacidades de las gobernaciones

Pla

nif

icac

ión

Est

raté

gica

Fortalecer la capacidad de planificación estratégica y de desarrollo de las Gobernaciones, proveyendo e instalando los recursos humanos con las habilidades requeridas para el efecto.

Fortalecer la capacidad de participación de la ciudadanía para exigir la elaboración e implementación de planes estratégicos y de desarrollo departamental, para que el presupuesto anual refleje los objetivos y metas de mediano y largo plazo y que puedan evaluar la planificación al menos anualmente previo a la elaboración del presupuesto del ejercicio del año siguiente.

Mejorar el proceso de evaluación de la planificación y de la ejecución presupuestaria, además de la rendición de cuentas de las autoridades departamentales.

Pre

sup

ues

to p

or

Res

ult

ado

s

Fortalecer la capacidad de la administración local para enfocarse en la elaboración de un presupuesto por resultados que empleen los objetivos y metas de la planificación estratégica y de desarrollo departamental y local para la distribución de la jerarquización de los programas prioritarios y la designación de los responsables de los mismos.

Fortalecer la capacidad de coordinación entre la administración local, departamental y central para evitar duplicaciones o falta de apoyo a ciertos programas de desarrollo.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir su participación desde la elaboración hasta la evaluación del presupuesto departamental, así como para obtener información durante el proceso sobre la efectividad del gasto.

Ges

tió

n F

inan

cie

ra P

úb

lica Fortalecer la capacidad de los funcionarios departamentales en las áreas de contabilidad, presupuesto,

contrataciones, tesorería y auditoría.

Integrar las áreas administrativas de contabilidad, presupuesto, contrataciones, tesorería y auditoría para alcanzar una gestión financiera más eficiente y mejorar el monitoreo de la gestión.

Integrar los sistemas financieros departamentales con los locales y el SIAF del MH para coordinar las transferencias de los porcentajes de los tributos correspondientes, en tiempo y forma.


A5-33

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir a las autoridades la realización de auditorías internas y externas y que se le comunique los resultados de las mismas.

Ges

tió

n d

e Pr

ogr

amas

y P

roye

cto

s

Fortalecer la capacidad de los funcionarios departamentales para la evaluación ex ante y final de los proyectos de inversión, la creación de un banco de proyectos de acuerdos a las prioridades de la planificación estratégica y de desarrollo local, departamental y nacional, y una oficina interna que se encargue de la organización y coordinación de los diferentes proyectos de inversión.

Elaborar la evaluación intermedia y final de los proyectos de inversión a fin de corregir los desvíos de las metas.

Difundir información sobre la gestión de los programas y proyectos de inversión.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir a las autoridades información sobre la gestión del presupuesto departamental.

Mo

nit

ore

o y

Eva

luac

ión

de

la

Ges

tió

n P

úb

lica

Fortalecer la capacidad de monitoreo de los programas y proyectos de la Gobernación con la conformación de un grupo de personal con alta calificación en la materia.

Fortalecer la capacidad del grupo de monitoreo para informar a las autoridades sobre las desviaciones de las metas de corto plazo, y eliminar las barreras administrativas internas para la ejecución de los programas dentro de un proceso de mejora continua de la calidad del servicio.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir información en tiempo oportuno y en lenguaje sencillo sobre el monitoreo y evaluación de la gestión departamental.

Ges

tió

n d

e R

ecur

sos

Hu

ma

no

s

Fortalecer el proceso de capacitación constante de todos los funcionarios públicos a fin de que puedan proveer eficientemente los servicios a la ciudadanía.

Impulsar la creación de la carrera pública departamental para contar con profesionales destacados en áreas sensibles de alta rotación.

Impulsar la formación de un área de recursos humanos en las Gobernaciones, que pueda promover políticas de contratación y retención del personal.

5.1.4 Las municipalidades ejemplares de Arroyos y Esteros, Obligado, Horqueta y Caazapá

A. Caracterización de la organización municipal

En el ámbito del presente estudio conviene citar algunos elementos de Ley No 3966/10

“Orgánica Municipal” por dos motivos. En primer lugar, la nueva ley orgánica sustituye a la

Ley No 1294/87 que fue promulgada durante el periodo dictatorial que vivió el país, es así, que

la norma anterior y sus modificaciones ya no reflejaban muchos aspectos de la vida democrática

ni del avance de la Administración Financiera del Estado que sufrió una reingeniería con una

nueva normativa en 1999. En segundo lugar, la nueva legislación municipal entra en vigencia en

un año electoral para las autoridades municipales, sin que las mismas llevaran a cabo los


A5-34

cambios correspondientes en su administración para adecuarse a la nueva legislación, y sin que

las nuevas autoridades electas pudieran asimilar correctamente los cambios recientemente

introducidos.

Esto último punto se refleja en el hecho de que las autoridades encuestadas no pudieron

responder adecuadamente a ciertas preguntas básicas (contenidas en los cuestionarios basados

en el proyecto PRODEV del BID) sobre la gestión del municipio que administraban, y en

algunas ocasiones incluso respondieron que desconocían absolutamente las normas que les

enmarcan su accionar.

Habiendo resaltado este punto, cabe indicar la definición de municipalidades en la legislación

paraguaya para dilucidar cualquier confusión. Las municipalidades son los órganos de gobierno

local con personería jurídica que, dentro de su competencia, tienen autonomía política,

administrativa y normativa, así como autarquía en la recaudación e inversión de sus recursos.

En cuanto a los derechos y obligaciones de las municipalidades, estas pueden adquirir

derechos y contraer obligaciones y goza de las ventajas y privilegios que la legislación

reconozca a favor del Estado, con relación a los tributos y demás actos jurídicos que celebre con

otras personas jurídicas o físicas.

Los recursos municipales gozan de una alta protección, pues ninguna institución del Estado,

ente autónomo, autárquico o descentralizado puede apropiarse de ingresos o rentas de las

municipalidades.

Asimismo, las municipalidades no están obligadas a recaudar tributos de carácter fiscal, sino de

conformidad con la Ley. Sin embargo, pueden celebrar acuerdos con el MH para la recaudación

de dichos tributos, a cambio de una retribución que debe ser prevista en el convenio de

delegación.

Las funciones de las municipalidades se centran en ciertas materias como:

planificación, urbanismo y ordenamiento territorial;

infraestructura pública y servicios;

transporte público y de tránsito;

ambiente;

espectáculos públicos y lugares de concurrencia pública;

patrimonio histórico y cultural;

salud, higiene y salubridad;

educación, cultura y deporte;


A5-35

desarrollo productivo;

desarrollo humano y social, entre otras.

Algunas de las potestades de las municipalidades enmarcadas dentro de la Ley Orgánica

Municipal en materia presupuestaria y tributaria son las siguientes: elaborar, aprobar, modificar

y ejecutar su propio presupuesto general; contraer créditos y fideicomisos públicos y privados,

nacionales e internacionales; y recaudar, administrar y disponer de sus bienes y recursos.

En materia presupuestaria son atribuciones del Intendente Municipal principalmente:

administrar los bienes municipales y recaudar e invertir los ingresos de la municipalidad,

de acuerdo con el presupuesto;

elaborar y someter a consideración de la Junta Municipal el Proyecto de Ordenanza

Tributaria de la Municipalidad, a más tardar el treinta de agosto de cada año, y el

Proyecto de Ordenanza de Presupuesto de la Municipalidad, a más tardar el treinta de

setiembre de cada año;

ejecutar el presupuesto municipal;

presentar a la Junta Municipal para su conocimiento un informe sobre la ejecución

presupuestaria cada cuatro meses, dentro de los treinta días siguientes;

presentar a la Junta Municipal una Memoria de las gestiones y la rendición de cuentas

de la ejecución presupuestaria del ejercicio fenecido, dentro de los tres primeros meses

de cada año, entre otras.

Asimismo, son atribuciones de la Junta Municipal en cuestiones presupuestarias los

siguientes puntos principalmente:

sancionar anualmente la Ordenanza de Presupuesto de la Municipalidad, y controlar su

ejecución;

sancionar anualmente la Ordenanza Tributaria, estableciendo el monto de impuestos,

tasas, contribuciones especiales y multas dentro de los límites autorizados por la Ley.

Asimismo, se establecerán disposiciones para el régimen impositivo que incluya,

procedimientos para la recaudación de los recursos y el contralor en la utilización de

ésos;

autorizar, vía resolución, la contratación de empréstitos;

considerar la rendición de cuentas de la ejecución presupuestaria, presentada por el

Intendente Municipal;

autorizar, vía resolución, la contratación de servicios de auditoría para la administración

municipal en caso necesario, entre otras.

En cuanto a la promoción de la participación ciudadana la Ley Orgánica Municipal en su Art.


A5-36

66 expresa que las municipalidades promoverán la participación de los habitantes del municipio

en la gestión municipal y el desarrollo de las asociaciones ciudadanas para la realización de

actividades de interés municipal, que serán reglamentados por Ordenanza.

Referente a la obligación de proporcionar información, la norma anterior también señala que

la Municipalidad estará obligada a proporcionar toda información pública que haya creado u

obtenido, de conformidad al Artículo 28 “Del derecho a informarse” de la Constitución

Nacional, dentro del plazo que se les señale, el cual no podrá ser mayor de quince días.

Una institución sumamente importante en la gestión de las municipalidades son las audiencias

públicas. En efecto, las municipalidades pueden convocar a audiencias públicas para brindar

información al público, recabar la opinión de la ciudadanía, evaluar la calidad de los servicios o

debatir otros asuntos de interés público. Los participantes tienen el derecho de opinar, debatir,

formular observaciones y sugerencias en el acto de la audiencia sobre el tema objeto de la

convocatoria. No obstante, las audiencias públicas tienen carácter consultivo, y las opiniones y

propuestas presentadas emitidas en ellas no son vinculantes.

En cuanto a los ingresos municipales los mismos pueden ser corrientes, de capital y recursos de

financiamiento y donaciones, así como participación en tributos en regalías de otros niveles de

la Administración del Estado.

Los ingresos corrientes pueden ser tributarios, no tributarios, transferencias corrientes y

donaciones destinadas expresamente a cubrir gastos corrientes, principalmente. Son ingresos

tributarios los provenientes de impuestos, tasas y contribuciones especiales, creados por las

leyes. Son ingresos no tributarios, los generados por otras fuentes como las multas, las

prestaciones de servicio, las rentas de activos fijos y financieros, las concesiones, entre otros.

Las transferencias corrientes son ingresos provenientes del Tesoro Nacional y de organismos y

entidades del sector público, en calidad de aportes sin contraprestación y no reembolsables,

destinados a atender gastos corrientes.

Son ingresos de capital los provenientes de ventas de activos, de la enajenación de inmuebles u

otros bienes de capital, y las transferencias y donaciones destinadas a gastos de capital,

principalmente. Por otro lado, son recursos de financiamiento los originados por

endeudamiento interno o externo, y la recuperación de préstamos, principalmente.

Las municipalidades, en general, tienen como principal fuente de ingresos tributarios el

impuesto inmobiliario. Así, corresponde a las municipalidades y a los departamentos la

totalidad de los tributos que graven la propiedad inmueble en forma directa. Su recaudación es


A5-37

competencia de las municipalidades. El 70% de lo recaudado por cada Municipalidad queda en

propiedad de la misma, el 15% en la del Departamento respectivo y el 15% restante es

distribuido entre las municipalidades de menores recursos. A la Municipalidad de Asunción le

corresponde la propiedad del 85% (ochenta y cinco por ciento) de todo lo recaudado en

concepto de dicho tributo.

Un segundo grupo importante de recaudación tributaria de las municipalidades se refiere a los

ingresos provenientes de la explotación de los juegos de azar tal como lo determina la Ley No

1016/97 que regula la materia.

El acceso al crédito por parte de las municipalidades es muy amplio, pues las mismas podrán

acceder al crédito público y privado, nacional e internacional.

El régimen de administración financiera municipal se rige por las disposiciones establecidas en

la Ley No 1535/99 “de Administración Financiera del Estado” y sus decretos y resoluciones

reglamentarias que le sean aplicables, así como las leyes anuales de Presupuesto General de la

Nación.

Las municipalidades no pueden gastar en servicios personales más del 60% de sus ingresos

corrientes ejecutados, según el último informe anual de ejecución presupuestaria.

Para la ejecución del presupuesto, la Intendencia Municipal se encargará de la misma, de

conformidad a los principios, normas y criterios presupuestarios que establece la Ley, sus

reglamentos, las ordenanzas y resoluciones.

La ejecución presupuestaria se realiza en base al Plan Financiero Municipal, de acuerdo con

las normas que se establezcan en la Ordenanza. Dicho Plan Financiero sirve de marco de

referencia para la programación de caja y la asignación de cuotas. Sólo se pueden contraer

obligaciones con cargo a saldos disponibles de asignación presupuestaria específica. No se

puede disponer de las asignaciones para una finalidad distinta a la establecida en el Presupuesto.

Las municipalidades deben aplicar técnicas de programación financiera adecuadas para el

manejo de los fondos públicos mediante la utilización del plan de caja basado en el análisis

financiero de los flujos de fondos, que se estructura en base al plan financiero de recursos y

egresos.

El endeudamiento que resulte de las operaciones de crédito público se denomina deuda pública

municipal y puede originarse en:


A5-38

la emisión y colocación de títulos, bonos u obligaciones de largo o mediano plazo,

relativos a un empréstito;

la contratación de empréstitos con instituciones financieras;

la contratación de obras, servicios o adquisiciones cuyo pago total o parcial se estipule

realizar en el transcurso de más de un ejercicio financiero, siempre y cuando los

conceptos que se financien, se hayan devengado anteriormente;

el otorgamiento de avales, fianzas y garantías, cuyo vencimiento supere el período del

ejercicio fiscal, y se encuentren autorizados por la Junta Municipal respectiva; y,

la consolidación, conversión y renegociación de otras deudas.

El objetivo, las características principales del sistema, la contabilidad institucional, los

fundamentos técnicos y la estructura de la contabilidad municipal, se regirán por las

disposiciones establecidas en la Ley de Administración Financiera del Estado y sus decretos y

resoluciones reglamentarias que le sean aplicables.

El sistema de control de la Administración Financiera Municipal debe ser interno y externo,

y está a cargo de las respectivas Juntas Municipales, de los órganos de auditoría interna que

determine cada Intendencia Municipal, y de la Contraloría General de la República.

El control interno está conformado por los instrumentos, mecanismos y técnicas de control,

que son establecidos en la reglamentación pertinente, y comprende el control a cargo del órgano

de la auditoría interna que determine la Intendencia y el control a cargo de la Junta Municipal.

El control externo está a cargo de la Contraloría General de la República, que tiene a su

cargo el estudio de la rendición y el examen de cuentas de las municipalidades, a los efectos del

control de la ejecución del presupuesto, la administración de los fondos y el movimiento de los

bienes. Se basa, principalmente, en la verificación y evaluación de los documentos que

respaldan las operaciones contables que dan como resultado los estados de situación financiera,

presupuestaria y patrimonial, sin perjuicio de otras informaciones que se puedan solicitar para la

comprobación de las operaciones realizadas. Además de los anteriores tipos de controles las

municipalidades pueden contratar auditorías internas o externas.

La rendición anual de cuentas de la ejecución presupuestaria comprende el balance

patrimonial y de ingresos y egresos, el estado financiero, la comparación analítica del

presupuesto general y de su ejecución y el inventario de bienes patrimoniales y otros requisitos

establecidos en la reglamentación correspondiente que dicte la Contraloría General de la

República.

El procedimiento para la rendición anual de cuentas es bastante sencillo. En primer lugar, la


A5-39

rendición anual de cuentas de la ejecución presupuestaria debe ser sometida a la aprobación o

rechazo de la Junta Municipal respectiva y al posterior examen de la CGR. A tales efectos, la

Intendencia Municipal remite a la Junta Municipal la rendición de cuentas de la ejecución

presupuestaria dentro de los tres primeros meses del año siguiente. En segundo lugar, la Junta

Municipal considera la rendición, dando su aprobación o rechazo en el plazo de cuarenta días,

de recibida dicha comunicación. Transcurrido dicho plazo sin que la Junta Municipal se

pronunciare, se la tiene por aprobada.

Si lo considerare necesario, puede requerir la documentación respaldatoria de la rendición de

cuentas y el Intendente debe remitirla dentro del plazo establecido en el requerimiento. La falta

de cumplimiento de esta requisitoria puede ser considerada como una causal de rechazo de la

rendición de cuentas. En caso de rechazo, la Junta devuelve la rendición de cuentas de la

ejecución presupuestaria a la Intendencia con las observaciones correspondientes. La

Intendencia Municipal debe considerar dichas observaciones y en el plazo de treinta días, de

recibida la devolución, debe enviar nuevamente dicha rendición a la Junta, la que la aprueba o

rechaza, en este último caso, con el voto de la mayoría absoluta de dos tercios. La Intendencia

remite a la Contraloría General de la República la Resolución de la Junta Municipal que apruebe

o rechace la rendición de cuentas de la ejecución presupuestaria, acompañada de los

documentos correspondientes, para su examen, de acuerdo con las leyes y reglamentaciones

respectivas.

La Intendencia Municipal debe presentar a la Junta Municipal para su conocimiento, un

informe sobre la ejecución presupuestaria cada cuatro meses dentro de los treinta días

siguientes.

Las contrataciones públicas que realicen las municipalidades se rigen por las disposiciones de

la Ley No 2051/03 de “Contrataciones Públicas” y por las normas establecidas en la Ley

Orgánica Municipal.

En cuanto al régimen del personal municipal son aplicables a las municipalidades y a su

personal, las disposiciones de la Ley de la Función Pública, que regula la situación jurídica de

los funcionarios públicos en general, en todo lo que no contradigan a las normas especiales

previstas en la Ley Orgánica Municipal.

En otro ámbito, las municipalidades deben establecer un sistema de planificación del

municipio que consta, como mínimo, de dos instrumentos: el plan del desarrollo sustentable del

municipio y el plan del ordenamiento urbano y territorial.


A5-40

El Plan de Desarrollo Sustentable tiene por finalidad el desarrollo urbano y rural armónico

con sus recursos naturales, con miras al bienestar colectivo. Este plan es un instrumento técnico

y de gestión municipal en el que se define los objetivos, líneas estratégicas, programas y

proyectos en los ámbitos social, económico, ambiental, institucional y de infraestructura

orientados a lograr la equidad social, el crecimiento económico y la sustentabilidad ecológica en

el municipio. El plan tiene como contenido básico un plan social, un plan económico y un plan

ambiental del municipio. A este efecto, los planes operativos y de inversión de la Municipalidad

deberán responder al Plan de Desarrollo Sustentable. Asimismo, los organismos de la

Administración Central, las entidades descentralizadas y las gobernaciones deben coordinar con

las municipalidades sus planes y estrategias, a fin de armonizarlas con el Plan de Desarrollo

Sustentable del municipio.

Por otro lado, el Plan de Ordenamiento Urbano y Territorial tiene por finalidad orientar el

uso y ocupación del territorio en el área urbana y rural del municipio para conciliarlos con su

soporte natural. Este plan es un instrumento técnico y de gestión municipal donde se definen los

objetivos y estrategias territoriales en concordancia con el Plan de Desarrollo Sustentable.

B. Principales problemas de las municipalidades por cada uno de los cinco aspectos

administrativos y la capacidad de recursos humanos

En el presente estudio se puede resumir que de acuerdo a las calificaciones de las respuestas al

cuestionario empleado para evaluar la gestión administrativa de los gobiernos locales, las

municipalidades de Arroyos y Esteros, Horqueta y Caazapá presentaron una calificación baja en

términos generales, mientras que la de Obligado presentó una calificación muy por arriba del

promedio. Se debe tener en cuenta que la metodología empleada para relevar la información fue

la realización de entrevistas con los responsables de las diversas áreas administrativas bajo

estudio, no pudiéndose desarrollar talleres participativos. Por ello, las respuestas son

autoevaluaciones que reflejan la percepción de los responsables municipales. No obstante, se

pudieron seleccionar algunos problemas comunes a los municipios que deben ser resueltos

mediante el plan de acción propuesto para los municipios.


A5-41

El problema fundamental de los municipios, y transversal a las gobernaciones, las entidades de

la administración central del gobierno e incluso a los mecanismos de coordinación

interinstitucional se refiere a la falta de una planificación estratégica institucional y a planes de

desarrollo en el ámbito global, local o sectorial.

Proceso de gestión por resultados Arroyos y

Esteros Obligado Horqueta Caazapá Promedio

Planificación Estratégica 0.3 2.6 1.3 0.2 1.1

Presupuesto por Resultados 1.8 3.3 1.8 1.2 2.0

Gestión Financiera Pública 2.2 4.3 2.0 1.9 2.6

Gestión de Programas y Proyectos 0.0 3.5 0.7 0.2 1.1

Monitoreo y Evaluación de la gestión Pública

0.2 2.1 1.0 0.4 0.9

Gestión de Recursos Humanos 1.6 4.4 1.5 0.9 2.1

Promedio 1.0 3.4 1.4 0.8 1.6

Luego, las funciones de presupuesto por resultados, de gestión de programas y proyectos, y de

monitoreo y evaluación de la gestión pública que necesitan de una planificación estratégica para

poder ser llevados a la práctica, no pueden ser realizados eficientemente, pues la planificación

de largo plazo no se ve reflejado en el presupuesto municipal anual de corto plazo, no se

elaboran los indicadores para medir la gestión de los programas y por ende, no se realiza el

monitoreo y evaluación de la gestión pública. Además, debido a la falta de un empoderamiento

de la ciudadanía sobre las funciones de las municipalidades, los servicios o productos que

brinda el gobierno local no están orientados lo suficiente a cubrir las necesidades de la

población. Por lo tanto, estas administraciones no están orientadas a facilitar el desarrollo de la

comunidad.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá


A5-42

Reflejo de esto último es tal vez la mayor preocupación o seriedad que se imprime a partir de las

normas legales que regulan el funcionamiento de los gobiernos nacional, departamental y

municipal para controlar la ejecución presupuestaria de las mismas, sin tener en cuenta que el

presupuesto debe reflejar los planes de mediano y largo plazo para el desarrollo de la

comunidad.

Esto se debería al largo historial nacional de búsqueda de rentas por parte de ciertos grupos de

poder político que capturan las administraciones locales, municipales o incluso estatales para su

provecho personal. Aun así, la aplicación de los mecanismos de control del uso incorrecto del

presupuesto está muy por debajo de los estándares regionales.

Finalmente, esa búsqueda de rentas por parte de los grupos de poder se ve reflejada en la baja

capacidad de recursos humanos de las municipalidades debido a la alta rotación del personal

superior motivado por cambios políticos en la administración política. Además, esto puede

explicar la falta de una planificación estratégica de mediano y largo plazo y de planes de

desarrollo pues las autoridades de turno no se ven comprometidas a mejorar su administración

más allá del corto periodo que disfrutan de la gestión municipal.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.01. Planificación Estratégica

2. Presupuesto por Resultados

3. Gestión Financiera Pública

4. Gestión de Programas y Proyectos

5. Monitoreo y Evaluación de la Gestión Pública


Arroyos y Esteros Obligado Horqueta Caazapá


A5-43


En cuanto a la planificación, que influye en las demás funciones administrativas, se puede

indicar que las municipalidades no tienen instalada una capacidad de planificación estratégica

institucional.

Se poseen ciertos intentos de planificación, y en el caso de la Municipalidad de Obligado se

busca la participación de la ciudadanía para la elaboración o control de estos avances de

planificación institucional o de desarrollo, y en cierta manera la sociedad evalúa el plan, a pesar

de la falta de operatividad de las audiencias públicas debido al bajo empoderamiento de los

ciudadanos.

Planificación Estratégica Arroyos y



0.0 0.0 0.3 0.0 0.1


0.2 2.8 1.2 0.0 1.1


1.0 5.0 1.8 0.8 2.1

1.4.- Evaluación de la planificación 0.0 2.8 1.8 0.0 1.2

Promedio 0.3 2.6 1.3 0.2 1.1





0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá

1.1 1.2 1.3 1.4

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.01.1

1.2

1.3

1.4

Arroyos y Esteros Obligado

Horqueta Caazapá


A5-44


En cuanto al presupuesto por programas, a pesar de que la norma exige su implementación, en

la práctica no se efectúa correctamente su estructuración o aplicación, pues los objetivos y

metas no son en ocasiones claros y no están ligados a esa planificación estratégica inexistente.

Por ello, no se puede indicar que los objetivos presupuestarios de corto plazo reflejan los de

mediano o largo plazo.

Presupuesto por Resultados Arroyos y



2.2 3.5 1.5 2.0 2.3


1.3 1.3 1.5 1.5 1.4

2.3.- Flexibilidad presupuestaria 3.5 4.0 3.5 2.5 3.4


0.0 4.5 0.0 0.0 1.1

2.5.- Presupuesto participativo 4.3 5.0 4.0 1.7 3.8


1.3 4.9 1.1 0.5 1.9

2.7.- Difusión de la información 0.0 0.0 0.8 0.0 0.2

Promedio 1.8 3.3 1.8 1.2 2.0

Además, no existen incentivos para la gestión de la efectividad del gasto. Y si bien existe una

cierta participación de la población para la elaboración del presupuesto anual de corto plazo, no

se produce una evaluación efectiva del gasto. Tal es así, que tampoco se difunde con

transparencia y con costo bajo a la ciudadanía información referente a la ejecución del

presupuesto anual, esquivando muchas veces las autoridades del deber de informar a la

ciudadanía a través de las audiencias públicas.

Tal vez también la falta de empoderamiento de la ciudadanía reflejado en la apatía para hacer

cumplir sus derechos de recibir información contribuye a este hecho, que los grupos políticos

aprovechan para continuar generando sus propias rentas.


A5-45





2.5.- Presupuesto participativo


2.7.- Difusión de la información

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.02.1

2.2

2.3

2.42.5

2.6

2.7


Horqueta Caazapá


La gestión financiera descansa en dos pilares: en un procedimiento presupuestal muchas veces

no muy claro y cambiante pero orientado a evitar el déficit fiscal por parte de los buscadores de

renta, y en un novedoso sistema de adquisiciones públicas a través de una oficina nacional de

contracciones públicas.

Gestión Financiera Pública Arroyos y



2.2 3.7 2.6 2.7 2.8

3.2.- Sistema de adquisiciones 1.7 5.0 2.8 2.6 3.0

3.3.- Auditoría externa e interna 2.8 4.2 0.5 0.3 1.9

Promedio 2.2 4.3 2.0 1.9 2.6

No obstante, el círculo financiero no se cierra, pues no se realizan controles de auditoría interna

o externa, por lo que finalmente los buscadores de renta tienen todos los incentivos para burlar

los controles anteriores.

Reflejo de esto es la falta de un sistema común de contabilidad pública municipal que integre

todas las funciones administrativas financieras, normado por el MH en conjunción con una

organización de municipios, y la falta de la integración de este sistema contable administrativo

municipal al SIAF del MH.


A5-46

Uno de los problemas más serios se refiere a la falta de implementación de auditorías internas y

externas, en especial en Horqueta y Caazapá.




0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá

3.1 3.2 3.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.03.1

3.23.3


Horqueta Caazapá


Esta es una práctica que no está presente en casi la totalidad de las entidades públicas

incluyendo a las municipalidades. No existe un SNIP nacional.

Gestión de Programas y Proyectos Arroyos y



0.0 2.6 0.2 0.0 0.7


0.0 4.3 1.3 0.4 1.5

Promedio 0.0 3.5 0.7 0.2 1.1

Si no se planifica estratégicamente en el municipio, tampoco hay incentivos para desarrollar un

banco de proyectos de inversión municipal que ligue el presupuesto de la entidad a los

proyectos que tienen la mayor rentabilidad social.

En la práctica, los proyectos de inversión son la moneda de cambio de las autoridades

municipales con otros buscadores de renta fuera de la municipalidad.

De nuevo Obligado muestra una performance muy superior al resto de los municipios.

Se deben fortalecer los componentes de evaluación ex ante y priorización de los proyectos, al

igual que la gestión institucional y de los bienes y servicios.


A5-47

4.1.- Evaluación ex ante y priorización de proyectos de inversión


0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá

4.1 4.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.04.1

4.2


Horqueta Caazapá


Al igual que la función anterior, esta práctica tampoco es común en la administración pública

municipal e incluso a nivel de administración central.


Arroyos y Esteros

Obligado Horqueta Caazapá Promedio

5.1.- Monitoreo de la gestión de la gobernación

0.0 1.6 0.6 0.1 0.6

5.2.- Evaluación de la gestión 0.6 1.8 0.4 0.0 0.7


0.0 3.0 2.0 1.0 1.5

Promedio 0.2 2.1 1.0 0.4 0.9

Obligado presenta un desempeño superior al de los demás municipio, si bien, su desempeño en

el monitoreo y evaluación de la gestión pública tampoco demuestra un desarrollo de esta

capacidad.

En este caso, los tres componentes: monitoreo, evaluación y uso y difusión de la información de

la evaluación deben ser fortalecidos.


A5-48

5.1.- Monitoreo de la gestión de la Municipalidad



0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá

5.1 5.2 5.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.05.1

5.25.3


Horqueta Caazapá

Etapa VI. Gestión de Recursos Humanos

La capacidad de los recursos humanos es muy baja en las municipalidades. El personal superior

está ligado a los grupos políticos, y por lo tanto, no existe una carrera pública municipal.

Gestión de Recursos Humanos Arroyos y Esteros

Obligado Horqueta Caazapá Promedio

Promedio 1.6 4.4 1.5 0.9 2.1

La contratación de personal contratado también suele estar ligado a cupos con los grupos

políticos de turno, si bien es cierto, que suele haber un núcleo de personal en funciones

administrativas muy especializadas que en ocasiones perduran a varios cambios administrativos.

Nuevamente, Obligado presenta un desempeño superior al resto de las municipalidades.

6.1.- Gestión de Recursos Humanos

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

Arroyos y Esteros

Obligado

Horqueta

Caazapá


A5-49

C. Propuesta de plan de acción para el desarrollo de capacidades de las municipalidades P

lan

ific

ació

n

Estr

atég

ica

Fortalecer la capacidad de planificación estratégica y de desarrollo de las municipalidades, proveyendo e instalando los recursos humanos con las habilidades requeridas para el efecto.

Fortalecer la capacidad de participación de la ciudadanía para exigir la elaboración e implementación de planes estratégicos y de desarrollo local, para que el presupuesto anual refleje los objetivos y metas de mediano y largo plazo y que puedan evaluar la planificación al menos anualmente previo a la elaboración del presupuesto del ejercicio del año siguiente. Mejorar el proceso de evaluación de la planificación y de la ejecución presupuestaria, además de la rendición de cuentas de las autoridades.

Pre

sup

ues

to p

or

Res

ult

ado

s

Fortalecer la capacidad de la administración local para enfocarse en la elaboración de un presupuesto por resultados que emplee los objetivos y metas de la planificación estratégica y de desarrollo local para la distribución de la jerarquización de los programas prioritarios y la designación de los responsables de los mismos. Fortalecer la capacidad de coordinación entre la administración local, departamental y central para evitar duplicaciones o falta de apoyo a ciertos programas de desarrollo.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir su participación desde la elaboración hasta la evaluación del presupuesto local, así como para obtener información durante el proceso sobre la efectividad del gasto.

Fortalecer la capacidad de las administraciones municipales para exigir de las autoridades departamentales los resultados esperados.

Ges

tió

n F

inan

cier

a P

úb

lica

Fortalecer la capacidad de los funcionarios locales en las áreas de contabilidad, presupuesto, contrataciones, tesorería y auditoría.

Integrar los sistemas informáticos las áreas administrativas de contabilidad, presupuesto, contrataciones, tesorería y auditoría para alcanzar una gestión financiera más eficiente y mejorar el monitoreo de la gestión.

Integrar los sistemas financieros locales con los departamentales y el SIAF del MH para coordinar las transferencias de los porcentajes de los tributos correspondientes, en tiempo y forma.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir a las autoridades la realización de auditorías internas y externas y que se le comunique los resultados de las mismas.

Ges

tió

n d

e Pr

ogr

amas

y

Pro

yect

os

Fortalecer la capacidad de los funcionarios locales para la evaluación ex ante y final de los proyectos de inversión, la creación de un banco de proyectos de acuerdos a las prioridades de la planificación estratégica y de desarrollo local, departamental y nacional, y una oficina interna que se encargue de la organización y coordinación de los diferentes proyectos de inversión.

Elaborar la evaluación intermedia y final de los proyectos de inversión a fin de corregir los desvíos de las metas.

Difundir información sobre la gestión de los programas y proyectos de inversión.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir a las autoridades información sobre la gestión del presupuesto municipal.

Mo

nit

ore

o y

Ev

alua

ció

n d

e la

G

est

ión

Fortalecer la capacidad de monitoreo de los programas y proyectos de la entidad con la conformación de un grupo de personal con alta calificación en la materia. Fortalecer la capacidad del grupo de monitoreo para informar a las autoridades sobre las desviaciones de las metas de corto plazo, y eliminar las barreras administrativas internas para la ejecución de los programas dentro de un proceso de mejora continua de la calidad del servicio.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir información en tiempo oportuno y en lenguaje sencillo sobre el monitoreo y evaluación de la gestión municipal.

Ges

tió

n d

e R

RH

H

Fortalecer el proceso de capacitación constante de todos los funcionarios públicos a fin de que puedan proveer eficientemente los servicios a la ciudadanía.

Impulsar la creación de la carrera pública municipal para contar con profesionales destacados en áreas sensibles de alta rotación.

Impulsar la formación de un área de recursos humanos en las municipalidades, que pueda promover políticas de contratación y retención del personal municipal.

Finalmente, debido a que el fortalecimiento del personal municipal en estas áreas administrativas insumirá tiempo y requerirá la contratación de más funcionarios, lo cual representará un mayor costo, se recomienda la coordinación de algunas funciones como la del monitoreo de programas entre una asociación de municipalidades, o entre algunas vecinas o entre las municipalidades de bajos ingresos y el gobierno departamental, a fin de lograr una economía de escala en la función.


A5-50

5.1.5 Los mecanismos ejemplares de coordinación interinstitucional

A. Caracterización de la organización de los mecanismos de coordinación interinstitucional

En esta sección se presentan algunos puntos resaltantes de la normativa legal por la cual se

crean y organizan algunos de los mecanismos de coordinación interinstitucional que forman

parte del ámbito de estudio.

El Artículo 163 de la Constitución Nacional establece que es de competencia del gobierno

departamental entre otras:

1. coordinar sus actividades con las de las distintas municipalidades del departamento;

organizar los servicios departamentales comunes, tales como obras públicas, provisión

de energía, de agua potable y los demás que afecten conjuntamente a más de un

Municipio, así como promover las asociaciones de cooperación entre ellos;

2. preparar el plan de desarrollo departamental, que deberá coordinarse con el Plan

Nacional de Desarrollo, y elaborar la formulación presupuestaria anual, a considerarse

en el Presupuesto General de la Nación;

3. coordinar la acción departamental con las actividades del gobierno central, en especial

lo relacionado con las oficinas de carácter nacional del departamento, primordialmente

en el ámbito de la salud y en el de la educación; y

4. disponer la integración de los Consejos de Desarrollo Departamental.

La mayor parte de las mesas coordinadoras orientan sus objetivos a la promoción y

fortalecimiento de las políticas de educación y salud tanto en las Gobernaciones como en las

Municipalidades. Otras mesas se dedican a la coordinación de áreas tan importantes en el

interior del país como las de obras públicas y de agricultura (generalmente para pequeños

productores). Por ello conviene indicar que los consejos locales de salud forman parte del

proceso de descentralización del sistema nacional de salud que posee un marco legal vigente

basado en el Artículo 69 de la Constitución Nacional y la Ley No 1032/96. Por otra parte, los

consejos de educación carecen de un marco regulatorio nacional.

En el caso del Sistema Nacional de Salud su objetivo consiste en distribuir de manera

equitativa y justa los recursos nacionales en el sector salud, y a través del mismo establecer

conexiones intersectoriales e intrasectoriales concertadas e incorporar a todas las instituciones

que fueron creadas con la finalidad específica de participar en las actividades de promoción,

recuperación y rehabilitación de la salud y prevención de la enfermedad de individuos y


A5-51

comunidades.

La finalidad primordial del sistema es la de prestar servicios a todas las personas de manera

equitativa, oportuna y eficiente, sin discriminación de ninguna clase, mediante acciones de

promoción, recuperación y rehabilitación integral del enfermo. El Sistema opera mediante la

oferta de servicios de salud de los subsectores públicos, privados o mixtos, de seguros de salud

y de las universidades.

El Consejo Nacional de Salud es un organismo de coordinación, consenso y participación

inter-institucional del sector público y privado de la salud. Entre las instituciones representadas

se encuentran entre otros: el MSPyBS, el MH, la STP, la Asociación de Juntas Departamentales,

el Consejo de Gobernadores y la OPACI.

Además, forma parte del Sistema el Consejo Regional de Salud que está constituido por la

reunión general de los representantes de las diferentes instituciones relacionadas al sector. El

Consejo se debe reunir en forma ordinaria cada dos meses y en forma extraordinaria, las veces

que sea necesaria. La mesa directiva está integrada por el presidente, que será ejercido por la

Secretaría de Salud de la Gobernación, el Vice-Presidente y tres vocales y se debe reunir por lo

menos cada quince días. Además, a nivel municipal se cuenta con el Consejo Local de Salud

que está constituido por la reunión general de los representantes de las diferentes instituciones

relacionadas al sector. El Consejo se debe reunir en forma ordinaria cada dos meses y en forma

extraordinaria las veces que sea necesaria. La mesa directiva estará integrada por el presidente,

que será ejercido por la Dirección de Higiene y Salubridad de la Municipalidad, el

Vice-Presidente y tres miembros y se debe reunir por lo menos cada quince días.

Los Consejos tienen como objetivos:

a) Impulsar el Sistema Nacional de Salud, mediante la concertación y coordinación

interinstitucional de planes, programas y proyectos de interés nacional, regional y

local, en directa relación con las prioridades detectadas en las diversas áreas de

acción sanitaria, y asegurar a toda la población la atención integral y solidaria en

calidad y equidad;

b) Participar en la formulación de los lineamientos de la política y estrategia nacional,

regional y local de salud, acorde con la política nacional de desarrollo;

c) Evaluar periódicamente la aplicación de la política y estrategia nacional, regional y

local de salud y formular las recomendaciones pertinentes al Comité Ejecutivo;

d) Realizar, en niveles e instancias pertinentes, propuestas para que los demás sectores

del país adecuen sus actividades a la política y estrategia Nacional de Salud y


A5-52

Bienestar Social; y,

e) Considerar y fiscalizar el cumplimiento del plan nacional de salud y su ejecución

presupuestaria.

El Comité Ejecutivo es un organismo dependiente del Consejo Nacional de Salud y tiene la

responsabilidad de conducir, orientar, decidir, normatizar y controlar el funcionamiento del

Sistema, implementar el Plan Nacional de Salud y su presupuesto correspondiente. En las

regiones y distritos se deben organizar los Comités Ejecutivos Regionales y locales

respectivamente y representaran el primer nivel de coordinación y concertación de todos los

subsistemas. Las responsabilidades de los Comités Ejecutivos Regionales y locales serán el

monitoreo y la evaluación de la ejecución del plan nacional de salud, en sus respectivos niveles.

El Comité Ejecutivo Regional debe estar integrado por la Dirección de la Región Sanitaria quien

lo preside, la Secretaría de Salud de la Gobernación, un representante del gremio médico

regional y un representante de los servicios médicos privados y un representante de los usuarios,

cuya representación será reglamentada por el Comité Regional de Salud. Mientras que el

Comité Ejecutivo Local está integrado por el Director del Centro de Salud quien lo preside, la

Dirección de Higiene y Salubridad de la Municipalidad, un representante de las Comisiones de

Fomento Urbano electo por sus pares, un representante del Consejo Local de Salud y un

representante del gremio médico local.

En lo que se refiere a la descentralización del sistema de educación, la misma se ve afectada por

la ausencia de una normativa legal. Así, los consejos locales de educación están conformados y

tienen su origen en las buenas prácticas de las autoridades municipales y en la ciudadanía para

mejorar el servicio de educación pública.

En nuestro país también las mesas o mecanismos de coordinación también se organizan por

medio de la asociación de varios Intendentes o Juntas Municipales de una región, o en el ámbito

departamental por medio de la asociación de Gobernadores y/o Juntas Departamentales de una

región. El Consejo de Gobernadores, que es el órgano deliberativo de todos los Gobernadores

del país, de hecho fue creado fundamentalmente para coordinar las acciones de las entidades de

la administración central con las secretarías departamentales y con los Consejos de Desarrollo

Departamental, los cuales en la práctica no se encuentran operando.


A5-53

B. Principales problemas de los mecanismos de coordinación interinstitucional en las áreas

política y administrativa

Para conocer la situación de operatividad y los resultados de los mecanismos de coordinación

interinstitucional, el análisis tomó en cuenta las respuestas al cuestionario diseñado para las

entrevistas a dichos organismos de enlace interinstitucional. En este sentido, se analizaron ocho

mecanismos:

1. Consejo Departamental de Salud de Itapúa (Itapúa – CDS)

2. Consejo Departamental Interinstitucional de Concepción (Concepción – MDI)

3. Consejo Departamental Interinstitucional de Caazapá (Caazapá – MDI)

4. Consejo de Educación de Arroyos y Esteros (Arroyos y Esteros – CE)

5. Consejo de Salud de Arroyos y Esteros (Arroyos y Esteros – CS)

6. Consejo de Educación de Obligado (Obligado – CE)

7. Consejo de Salud de Obligado (Obligado – CS)

8. Consejo de Desarrollo Agropecuario de Horqueta (Horqueta – CDA)

El trabajo aprovechó las visitas a las Gobernaciones de Itapúa y Cordillera y a la Municipalidad

de Caazapá para obtener información sobre la operatividad y resultados de otras mesas de

coordinación interinstitucional de las arriba citadas.

Es así, que al final de este capítulo se recogen las observaciones referentes a la Mesa de

Desarrollo Distrital de Caazapá, que al estar cesante en operatividad no se pudo realizar una

evaluación de la misma. En cuanto a los Consejos de Desarrollo Departamental de Itapúa y

Cordillera, las mismas tampoco se encuentran en funcionamiento por lo que no se pudieron

realizar las evaluaciones correspondientes. Por último, cabe citar que se realizaron entrevistas a

representantes del Consejo Departamental de Educación de Itapúa y de la Asociación de

Intendentes de Itapúa (AIDI). Sin embargo, el resultado de estas entrevistas se resume al final

del capítulo y no se toma en cuenta para el análisis de las capacidades de las mesas de

coordinación porque el trabajo supone que se debe realizar un análisis parsimonioso de estos

mecanismos de coordinación, lo cual no resultaría fácil con la inclusión de un total de diez

mecanismos. No obstante, se agrega material para que el lector pudiera realizar un estudio más

pormenorizado sobre el tema.

Volviendo al análisis transversal de los ocho mecanismos de coordinación interinstitucional los

resultados demuestran que el más fortalecido es el Consejo Departamental de Salud de Itapúa,


A5-54

con una puntuación perfecta para sus competencias, seguido muy de cerca por los consejos de

salud y educación del municipio de Obligado. En este sentido, tanto los mecanismos de

coordinación departamental y municipal de Itapúa se destacan sobre el resto de la muestra. Si a

esto se incluye el resultado del análisis del Consejo Departamental de Educación de Itapúa y el

de la Asociación de Intendentes de Itapúa las diferencias de desempeño de la comparación con

los mecanismos de las otras regiones son supriores, por lo que habría que centrarse en el

comportamiento de las mesas de coordinación de este departamento para entresacar las

experiencias exitosas en la materia. No obstante, contrasta con esto el hecho de que la Mesa de

Desarrollo Departamental de Itapúa no se encuentra en funcionamiento.

A continuación de los mecanismos de Itapúa, en orden de eficiencia se presentan los consejos de

salud y educación de Arroyos y Esteros, seguidos por el Consejo de Desarrollo Agrícola de

Horqueta.

Completan la lista de desempeño o rendimiento en el lugar más bajo de la clasificación las

mesas departamentales Institucional de Concepción y Caazapá. Tal vez, en este último caso, el

bajo desempeño de la mesa departamental de Caazapá también ha influido en el cese de

operatividad de la Mesa de Desarrollo Distrital de Caazapá.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0Itapúa - CDS

Concepción - MDI

Caazapá - MDI

Arroyos y Esteros -CE

Arroyos y Esteros -CS

Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-55

Proceso de gestión por resultados

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

Conformación del Mecanismo

5.0 2.8 2.5 3.6 4.4 4.6 4.4 2.9 2.9

Eficacia de la Operación del Mecanismo

5.0 1.4 1.4 2.3 4.2 5.0 2.7 1.6 3.7

Eficacia de la Articulación Vertical del Mecanismo

5.0 1.6 1.6 5.0 5.0 4.6 4.0 3.0 3.7

Eficiencia de la Coordinación Horizontal del Mecanismo

5.0 2.3 3.0 5.0 1.3 5.0 5.0 3.0 3.8

Soporte Técnico a las Decisiones del Mecanismo

5.0 3.0 2.0 1.0 5.0 5.0 5.0 4.0 3.1

Transparencia de la Gestión del Mecanismo de Coordinación

5.0 0.0 0.0 5.0 2.0 5.0 5.0 3.0 3.5

Promedio 5.0 1.8 1.7 3.7 3.6 4.9 4.3 2.9 3.8

En cuanto a las capacidades de los mecanismos se desprende del siguiente análisis que las

capacidades de eficacia de la operación y de transparencia de la gestión del mecanismo se

encuentran a una desviación estándar por debajo del promedio de las demás capacidades, siendo

la eficacia de la operación la que presenta el resultado más bajo en comparación con las otras.

En cambio, los promedios de las respuestas de las capacidades referentes a la conformación del

mecanismo, su eficacia de articulación vertical, su eficiencia de coordinación horizontal y de

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

1. Conformación del Mecanismo

2. Eficacia de la Operación del Mecanismo

3. Eficacia de la Articulación Vertical del Mecanismo

4. Eficiencia de la Coordinación Horizontal del Mecanismo

5. Soporte Técnico a las Decisiones del Mecanismo

6. Transparencia de la Gestión del Mecanismo de

Coordinación

Itapúa - CDS Concepción - MDI Caazapá - MDI Arroyos y Esteros - CE

Arroyos y Esteros - CS Obligado - CE Obligado - CS Horqueta - CDA


A5-56

soporte técnico a las decisiones se encuentra una desviación estándar por arriba del promedio de

las seis capacidades de las mesas.

Etapa I. Conformación del Mecanismo

El análisis de esta competencia indica que en promedio el Consejo Departamental de Salud de

Itapúa se encuentra por arriba de todos los estándares de desempeño con respecto a las demás

mesas de coordinación. Por el contrario, las mesas departamentales interinstitucionales de

Concepción y Caazapá al igual que el Consejo de Desarrollo Agropecuario de Horqueta se

encuentran por debajo del promedio.

Conformación del Mecanismo

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

1. Existe un marco legal que dispone la conformación del mecanismo de coordinación inter actores para el desarrollo.

5 3 0 5 5 5 5 0 3.5

2. Las instituciones locales tienen representación en el mecanismo.

5 3 3 5 5 5 5 2 4.1

3. Las entidades del Estado tienen representación en el mecanismo.

5 3 3 5 5 5 5 5 4.5

4. Los organismos de la sociedad civil cuentan con representación en el mecanismo.

5 2 3 5 5 5 5 4 4.3

5. Los organismos del sector privado tienen representación en el mecanismo.

5 2 3 5 5 5 5 1 3.9

6. Los organismos de cooperación internacional tienen intervención en el mecanismo.

5 3 2 0 0 2 0 2 1.8

7. El mecanismo de coordinación se encuentra conformado, instalado y operando.

5 2 2 1 5 5 5 5 3.8

8. Los representantes del mecanismo de coordinación tienen niveles directivos y/o son elegidos por sus organizaciones para tomar decisiones.

5 4 4 3 5 5 5 4 4.4

Promedio 5.0 2.8 2.5 3.6 4.4 4.6 4.4 2.9 3.8

Las principales dificultades de la Mesa Departamental Interinstitucional de Concepción se


A5-57

refieren a la falta de un marco legal que disponga la conformación del mecanismo de

coordinación de desarrollo. Además, las instituciones tanto locales como del gobierno central no

tienen una representación consolidada en el mecanismo. Lo mismo ocurre con los organismos

de la sociedad civil, del sector privado y de la cooperación internacional. Tal vez, el hecho

positivo se refiera a que son los jefes o “altos cargos” de cada institución los que participan de

las reuniones, en algunos casos delegan o designan representantes, pero en general se da la

participación de las autoridades locales.

La Mesa Departamental Interinstitucional de Caazapá presenta un problema más serio, pues no

cuenta con personería jurídica, aunque en este caso como en el anterior las mesas forman parte

del SIGEST.

Finalmente, con respecto al Consejo de Desarrollo Agropecuario de Horqueta, su principal

barrera de desarrollo en competencia de organización también se refiere a la falta de un marco

legal para su conformación. Además, la municipalidad es la única que tiene representación

como institución local, y aunque los organismos del sector privado no se encuentren

representados, la mayoría de las asociaciones de productores forman parte del Consejo, el que

opera de manera activa semanalmente desde el 2002.

Etapa II. Eficacia de la Operación del Mecanismo

De acuerdo a los resultados del análisis sobre esta competencia, el Consejo de Educación de

Arroyos y Esteros presenta la nota más baja, seguido por las mesas departamentales

interinstitucionales de Caazapá y Concepción. El resto de los mecanismos, por el contrario,

obtuvieron la calificación más alta.

En el caso del Consejo de Educación de Arroyos y Esteros se refiere a la consolidación de la

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI

Arroyos y Esteros - CE

Arroyos y Esteros - CS

Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-58

estructura formal del mecanismo de coordinación. Cuenta con manual operativo, pero en la

práctica no se lo emplea. No existen procedimientos definidos para la inasistencia,

incumplimiento, renuncia, reemplazo de sus miembros, no se realizan reuniones periódicas del

Consejo, además de no contar con la infraestructura y los recursos necesarios para su correcto

accionar.

Eficacia de la Operación del Mecanismo

Itapúa CDS

Concep-ción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

2.1. El mecanismo de coordinación tiene una estructura formal que está reglamentada y que se respeta.

5 2 2 2 5 5 5 1 2.9

2.2. Se cuenta con un manual operativo actualizado.

5 0 0 3 5 5 0 0 3.4

2.3. El manual está en conocimiento de todos sus miembros.

5 0 0 4 5 5 0 0 2.3

2.4. Se cumple el manual operativo.

5 0 0 2 3 5 0 0 2.4

2.5. El manual operativo tiene alta aplicabilidad.

5 0 0 2 3 5 0 0 1.9

2.6. Los límites reales del accionar del mecanismo de coordinación son altos.

5 2 2 2 1 5 0 2 1.9

2.7. Las decisiones del mecanismo de coordinación se asientan en actas.

5 3 3 5 5 5 5 5 2.4

2.8. Las posiciones de cada miembro del mecanismo se asientan en el acta de forma discriminada.

5 3 3 5 5 5 5 1 4.5

2.9. Las actas se publican inmediatamente a su aprobación.

5 0 0 5 5 5 5 3 4.0

2.10. Existen procedimientos definidos para inasistencia, incumplimiento, renuncia, reemplazo, etc. de sus miembros.

5 0 0 0 5 5 0 1 3.5

2.11. Se realizan reuniones periódicas del mecanismo de coordinación.

5 3 3 0 5 5 5 5 2.0

2.12. Se cuenta con una oficina apropiada para las reuniones del mecanismo de coordinación.

5 3 3 0 5 5 5 1 3.9

2.13. Se cuenta con recursos necesarios para la operación del mecanismo de coordinación.

5 2 2 0 2 5 5 2 3.4

Promedio 5.0 1.4 1.4 2.3 4.2 5.0 2.7 1.6 2.9

Asimismo, las principales barreras a la eficacia operativa del Consejo Departamental

Interinstitucional de Concepción se refieren a la falta de una estructura formal, la ausencia de un

manual operativo y de procedimientos definidos para la inasistencia, incumplimiento, renuncia,

reemplazo, etc. de sus miembros. A partir del 2010, los temas tratados y decisiones tomadas son

asentados en actas, pero las mismas no son publicadas. No cuenta con una oficina propia y la


A5-59

Mesa como tal no cuenta con recursos propios, pero cada institución miembro utiliza los suyos

propios para movilizarse, comprar insumos, etc.

Finalmente, el Consejo Departamental de Caazapá tampoco cuenta con una estructura

organizativa formal, ni estatutos, ni manual de funciones. Se llevan actas de las reuniones

periódicas y se trata de asentar no solo las decisiones sino también los planteamientos y

posicionamientos de los miembros. Además, necesita trabajar en un Reglamento Interno.

Tampoco cuenta con local propio.

Etapa III. Eficacia de la Articulación Vertical del Mecanismo

Por eficacia de la articulación vertical se pretende conocer si en el mecanismo participan o

tienen representación autoridades de la Municipalidad o Gobernación, si estas asisten

regularmente a las reuniones, si participan de la elaboración del plan estratégico institucional, se

relacionan con la articulación del Plan de Desarrollo local, y si discuten la mejora del plan

estratégico.

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI



Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-60

Eficacia de la Articulación Vertical

del Mecanismo

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

1. El municipio o gobernación tiene representación en el mecanismo de coordinación.

5 4 4 5 5 5 5 5 4.8

2. El municipio o gobernación asiste a las reuniones del mecanismo de coordinación.

5 4 4 5 5 5 5 3 4.5

3. Los miembros del mecanismo de articulación participaron del proceso de formulación del plan estratégico institucional.

5 0 0 5 5 4 0 4 2.9

4. Los miembros del mecanismo de articulación participan activamente en la implementación del plan de desarrollo local.

5 0 0 5 5 4 5 2 3.3

5. Los miembros del mecanismo de articulación están informados de los resultados del monitoreo y evaluación del plan estratégico institucional y discuten y toman decisiones para garantizar el logro de objetivos locales.

5 0 0 5 5 5 5 1 3.3

Promedio 5.0 1.6 1.6 5.0 5.0 4.6 4.0 3.0 3.7

Así, las mesas departamentales Interinstitucional de Caazapá y Concepción presentan los

resultados más bajos en cuanto al desempeño de este indicador. Se puede indicar que el

principal en este tema en la Mesa Departamental Interinstitucional de Caazapá se refiere a la

falta de participación de la municipalidad en el mecanismo, y la falta de una planificación

estratégica o de desarrollo aparte del “Plan de Desarrollo Departamental del Sector Económico”

de Caazapá.


A5-61

La principal barrera para afianzar la integración vertical en Concepción es la falta de inclusión

de los miembros de la Mesa en la elaboración del PEI de la Gobernación, ya que los mismos no

participan, siendo informados solo de los documentos de trabajo. Además, en el Departamento

de Concepción no existe un Plan de Desarrollo Departamental.

Etapa IV. Eficiencia de la Coordinación Horizontal del Mecanismo

El desempeño más bajo con respecto a la eficiencia de la coordinación horizontal la obtuvo el

Consejo de Salud de Arroyos y Esteros, seguido por el Consejo de Desarrollo Agropecuario de

Horqueta, y las Mesas de Desarrollo Interinstitucional de Concepción y Caazapá.

Eficiencia de la Coordinación Horizontal del

Mecanismo

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

1. Los miembros del mecanismo de coordinación canalizan las demandas a sus organizaciones y les mantienen informadas de los temas analizados en sus reuniones.

5 3 3 5 1 5 5 4 3.9

2. Las instituciones representadas en el mecanismo de coordinación apoyan con medios, acciones, etc. a fin de promover un trabajo conjunto para el logro de los objetivos de desarrollo local.

5 2 3 5 1 5 5 3 3.6

3. Las instituciones presupuestan en el POA recursos necesarios para apoyar los planes de desarrollo locales en el sector que les corresponde.

5 2 3 5 2 5 5 2 3.6

Promedio 5.0 2.3 3.0 5.0 1.3 5.0 5.0 3.0 3.7

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI



Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-62

El Consejo de Salud de Arroyos y Esteros presenta un desempeño bajo en el sentido que los

miembros del mecanismo de coordinación no canalizan las demandas a sus organizaciones y no

les mantienen informadas de los temas analizados en sus reuniones. Las instituciones

representadas en el mecanismo de coordinación no apoyan con medios o acciones a fin de

promover un trabajo conjunto para el logro de los objetivos de desarrollo local, y las

instituciones no pueden presupuestar en el POA recursos necesarios para apoyar los planes de

desarrollo locales en el sector que les corresponde.

En el caso de la mesa de Horqueta, se observa que a pesar que los miembros del mecanismo

canalizan las demandas de sus organizaciones y les mantienen informadas de los temas

analizados en sus reuniones, las instituciones no pueden presupuestar en el POA los recursos

necesarios para apoyar los planes de desarrollo locales en el sector correspondiente.

Para el caso de Concepción no se conoce si cada miembro informa o no en sus instituciones

sobre lo tratado y decidido en la Mesa, pero los miembros traen a la Mesa sus demandas o

necesidades. Respecto a apoyar, con acciones o recursos, el trabajo conjunto, esto depende de la

voluntad de cada institución. Existen instituciones más comprometidas como el SENAVE, la

DEAG, la escuela agrícola, y algunas municipalidades. Sin embargo, una debilidad es que

todavía prima el personalismo, individualismo y ansias de protagonismo de ciertas personas e

instituciones. Sin embargo, cada vez más el presupuesto de la Gobernación y de las

Municipalidades responde a los planes o necesidades del sector productivo a nivel local.

Etapa V. Soporte Técnico a las Decisiones del Mecanismo

Con excepción de las mecanismos de educación en Arroyos y Esteros, y departamentales

interinstitucionales de Caazapá y Concepción, los demás mecanismos obtienen valores muy por

arriba del promedio de los ocho mecanismos.

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI



Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-63

Soporte Técnico a las Decisiones del

Mecanismo

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

1. Existe un área que brinda asistencia técnica que requiera el mecanismo de articulación para apoyar sus gestiones (decisiones, acompañamiento, implementación, etc.).

5 3 2 1 5 5 5 4 3.8

Analizando la Mesa Departamental Institucional de Caazapá se concluye que no cuenta con un

soporte técnico interno que apoye las decisiones que se toman en la Mesa. Externamente, en el

marco del EDRIPP, se cuenta con un plan piloto para el cual se seleccionaron 5 Comités que

reciben asistencia técnica a través de la Mesa. Además, se tienen convenios con la SEAM y la

SENAVE para tratar el empobrecimiento del suelo y el avance de las plantaciones de soja.

Respecto al soporte técnico a la Mesa Departamental Institucional de Concepción, internamente

no se cuenta con un área de esta naturaleza que apoye su gestión; externamente la STP brinda

capacitación y asistencia técnica en la elaboración del POA institucional y puede apoyar el Plan

de Desarrollo. También como parte del SIGEST se prevé la asistencia técnica para la

planificación operativa del mecanismo, y las cooperaciones internacionales siempre están

dispuestas a apoyar en ese ámbito.

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI



Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-64

Etapa VI. Transparencia de la Gestión del Mecanismo de Coordinación

Finalmente, en cuanto a la transparencia de la gestión de los mecanismos se observa una

ausencia total de la misma en las mesas departamentales Interinstitucionales de Caazapá y

Concepción, y un bajo desempeño en el Consejo de Salud de Arroyos y Esteros.

Transparencia en la Gestión del Mecanismo

de Coordinación.

Itapúa CDS

Concepción MDI

Caazapá MDI

Arroyos y Esteros

CE

Arroyos y Esteros

CS

Obligado CE

Obligado CS

Horqueta CDA

Promedio

1. Existen sistemas confiables y actualizados de información sobre las gestiones del mecanismo de coordinación que está al alcance de la sociedad civil y de la veeduría ciudadana.

5 0 0 5 2 5 5 3 3.1

En la Mesa Departamental Interinstitucional de Concepción la información más bien fluye a

nivel interno. No existe un mecanismo propio para dar a conocer las acciones o planes a la

sociedad civil; lo que sí se hace en ocasiones, es utilizar los medios (revistas, boletines, etc.) de

la Gobernación o de las instituciones, como canales de difusión.

Por su parte, en la Mesa Departamental Interinstitucional de Caazapá la información se socializa

verbalmente durante las reuniones, pero no existen informes de gestión ni mecanismos de

comunicación formal hacia afuera.

Por último, en el Consejo de Salud de Arroyos y Esteros se han iniciado los pasos para la

elaboración de sistemas confiables y actualizados de información sobre las gestiones del

mecanismo de coordinación que está al alcance de la sociedad civil y de la veeduría ciudadana.

0

1

2

3

4

5Itapúa - CDS

Concepción -MDI

Caazapá - MDI



Obligado - CE

Obligado - CS

Horqueta - CDA


A5-65

C. Propuesta de plan de acción para el desarrollo de capacidades de los mecanismos de

coordinación interinstitucional C

on

form

ació

n de

l Mec

anis

mo

Fortalecer la capacidad de diferentes asociaciones, autoridades y de la ciudadanía en general para la formación de diversos mecanismos de coordinación a nivel nacional, departamental, regional, municipal y distrital.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir el funcionamiento de los consejos regionales o locales de salud que forman parte del sistema nacional de salud.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía y de los organismos locales para impulsar la creación de consejos locales y departamentales de salud, educación, obras públicas y agricultura familiar, entre otros. Impulsar gradualmente el proceso de descentralización de ciertas competencias del nivel central de gobierno, como por ejemplo de las áreas de educación, seguridad, obras públicas, agricultura, y otros para proveer los incentivos correctos a la ciudadanía efectivamente perciba que su participación en diferentes mesas o mecanismos puede mejorar su estándar de vida.

Proveer a estos consejos de un poder de decisión para la administración de los recursos a fin de obtener impacto sobre sus necesidades reales.

Incentivar la participación del sector privado para involucrarlo efectivamente en el proceso de desarrollo local dentro de un marco de responsabilidad social empresarial, en especial, en aquellas municipalidades o departamentos en los cuales sus actividades tienen un fuerte impacto en el producto interno local.

Incentivar a las asociaciones de Gobernadores, Junta Departamentales, Intendentes y Juntas Municipales para que las buenas prácticas de administración en materia de coordinación por parte de alguno de sus miembros sean aplicadas por el resto de los asociados.

Fortalecer a los gobiernos departamentales para la elaboración de un plan de desarrollo departamental y la apertura de los Consejos de Desarrollo Departamental y a partir de allí operar a nivel de las municipalidades de cada Gobernación.

Efic

acia

de

la O

per

ació

n

del

Mec

anis

mo

Fortalecer la organización formal de los mecanismos mediante la obtención de su personería jurídica, la elaboración de un plan estratégico y de un reglamento operativo, una oficina propia y recursos necesarios para su operatividad.

Mejorar constantemente los manuales operativos de las mesas.

Fortalecer la capacidad de difusión de las decisiones de las mesas de coordinación.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir información referente a las decisiones tomadas por los mecanismos de coordinación.

Impulsar las reuniones periódicas de los mecanismos.

Efic

acia

de

la

Art

icu

laci

ón

Ver

tica

l del

M

ecan

ism

o

Fortalecer la capacidad de asociación y representación de entidades públicas y privadas a nivel local, regional, municipal, departamental y nacional.

Mejorar la participación de los diferentes miembros de los consejos en la elaboración, aplicación y evaluación de los proyectos de desarrollo local o departamental. Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para empoderarse de las acciones de los consejos y gobiernos locales o departamentales.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía y diversas asociaciones para exigir la rendición de cuentas de parte de las autoridades.

Efic

ien

cia

de la

C

oo

rdin

ació

n H

ori

zon

tal d

el

Mec

anis

mo

Fortalecer la capacidad de gestión de los miembros del mecanismo de coordinación para canalizar las demandas de sus organizaciones y mantenerlas informadas de los temas analizados en las reuniones de los mecanismos de coordinación.

Apoyar la capacidad de las instituciones representadas en el mecanismo de coordinación a fin de promover un trabajo conjunto para el logro de los objetivos de desarrollo local.

Sop

ort

e Té

cnic

o a

las

Dec

isio

nes

Fortalecer la capacidad de gestión analítica y legal de los mecanismos para tomar decisiones correctas a tiempo y proponer soluciones en los diferentes niveles de gobierno.

Fortalecer la capacidad de negociación de los mecanismos de coordinación.

Tran

spar

enci

a d

e la

Ges

tión

Consolidar los sistemas de información de las gestiones del mecanismo de coordinación para la ciudadanía.

Fortalecer la capacidad de la ciudadanía para exigir a las autoridades rendición de cuentas de sus actividades y logros.


A5-66

5.2 Temas analizados en el marco del análisis de las experiencias exitosas de la

coordinación interinstitucional a nivel Departamental y Municipal

5.2.1 Antecedentes del análisis

El resultado esperado del análisis consiste en la identificación de los casos exitosos (buenas

prácticas) de coordinación interinstitucional y sus factores en el marco del proyecto de

desarrollo a nivel territorial.

A. Objetivos del análisis

Gráfico A5-1: Objetivos del análisis


A5-67

B. Metodología adoptada

Gráfico A5-2: Metodología adoptada

Considerando que poseen unidades centrales de gestión por departamento configuran seis

proyectos. Si bien se relevó información sobre todos los proyectos, para el análisis se seleccionó

un caso por cada tipo de proyecto y por cada departamento para el estudio de casos: Desarrollo

Rural de Caazapá, Proyecto Buen Gobierno (PGB) Concepción y Proyecto Paraguay Productivo

Itapúa.

C. Marco conceptual del trabajo investigativo

El Paraguay es un país definitivamente marcado por su modelo económico con eje en la

producción primaria. Sin embargo la “desigual distribución de los recursos naturales,

financieros y del acceso a la educación son los principales factores que limitan el desarrollo del

Paraguay”3 y han generado un escenario rural marcado por la pobreza.

Intervenir en los procesos de “desarrollo rural” supone generar políticas que incluyan a todos los

niveles de administración que va desde lo central hasta lo eminentemente local.

El aislamiento interinstitucional por varias décadas en el país, ha dejado sus rastros y no es fácil

3 Gerencia del desarrollo territorial rural - Georg Birbaumer, GTZ, pag. 67 – Edición actualizada 2010.


A5-68

articular instancias, aunar esfuerzos conjuntos detrás de un objetivo común, en que actores de

diversa naturaleza: sociedad civil, empresas productivas y gobierno, acuerden roles y los

desarrollen de manera coherente, sin dispersión.

“Los procesos de descentralización generalmente implican la transición de conceptos rígidos

de planificación y presupuestación hacia procesos más participativos y pluri-disciplinarios”4,

lo que constituye un nuevo enfoque de “gestión”.

D. La Coordinación Interinstitucional como política pública

El SIGEST (Sistema Integrado de Gestión Territorial) fue creado por Decreto N° 169 de 2008 y

reglamentado por resolución del MAG. Su objetivo es “asegurar la coherencia de contenidos y

la implementación orgánica y eficaz de las políticas sectoriales de desarrollo agropecuario y

rural…”5

Gráfico A5-3: SIGEST, modelo a nivel nacional

El SIGEST es una metodología de gestión centrada en superar, bajo una concepción orgánica y

de sistema, el carácter aislado, disperso, no integrado, con que operan las distintas instituciones

agrarias especializadas.

Se trata de una herramienta gerencial que busca, bajo términos de consensos entre sus miembros,

ajustar y consolidar lineamientos estratégicos y mecanismos operativos con visión sectorial,

4 Idem, página 79- apartado 3.5.

5 Ídem, pág. 86.


A5-69

orientados a producir impactos relevantes y sostenibles en materia de desarrollo agrario y rural

con enfoque territorial.

Las competencias básicas del SIGEST son:

Propiciar y apoyar la formulación e implementación orgánica de las Políticas Sectoriales de

Desarrollo Agrario y Rural. Constituirse en instancia de coordinación y complementación

operativa interinstitucional con enfoque territorial.

Las MICs fueron integradas a este sistema, si bien son anteriores al SIGEST, en el caso de

Caazapá y Concepción, se ha avanzado en establecer “una línea de política como acción

integrada a los territorios en base a planes y políticas coherentes a los niveles de desarrollo”.

Actualmente, el SIGEST impulsa la instalación del sistema que incluye la creación de MICs, en

5 departamentos.

En el caso de Caazapá y Concepción, el proceso se refiere más a fortalecer las instancias y en

los otros departamentos, se está en etapa de firma de convenios.

Conviene rescatar la importancia estrátegica que desde el SIGEST se da a las instancias de

organización, al entender que las mismas deben “reflejar una visión local de los problemas, y

tienen que estar integradas por representantes genuinos de los verdaderos actores”.

Esto último cobra gran importancia teniendo en cuenta la necesidad de compaginar la política de

desarrollo con la perspectiva de los actores territoriales. Además es una herramienta para

superar la descoordinación en las políticas públicas del país.

El enfoque “territorial” debe permear en todos los niveles descentralizados para que exista

armonía entre lo propuesto a nivel central con las acciones del nivel regional y local.

E. Qué son las MICs?

Según Georg Birbaumer6, en el marco de la gerencia del desarrollo o de la buena gobernanza

municipal o departamental, conviene diferenciar entre la coordinación interna y la coordinación

interinstitucional.



A5-70

Las mesas coordinadoras no brindan servicios, sino participan en la planificación del desarrollo

y coordinan la ejecución de lo planificado. Constituyen un soporte importante para la

elaboración del presupuesto y para el monitoreo y la evaluación del proceso de desarrollo, sea

éste departamental o municipal.

F. Proceso de conformación de las MICs

Etapa de formación Donde se plantean objetivos y el modelo organizativo. En esta etapa la convocatoria es amplia.

Etapa de apropiación y empoderamiento de roles y funciones

Donde se da la comprensión de la naturaleza de la organización.

Realizaciones posibles y hasta dónde pueden cumplir los objetivos planteados.

La promoción y acompañamiento en esta etapa es vital, pues le otorga instrumentos y herramientas para esclarecer sus roles y modo de ejercerlos. De manera paralela, debe involucrarse a las autoridades para que adviertan la importancia de las MICs.

Etapa de consolidación e institucionalización

Las MICs tiene un panorama amplio de su “ser” y participa de manera efectiva en los procesos de planificación y presupuesto de las Instituciones locales y departamentales.

Utiliza la comunicación como una estrategia para ser “visible” ante los demás actores sociales y económicos.

En esta fase logra consolidarse e institucionalizarse pues es fuente de consulta necesaria para procesos que contribuyen al desarrollo como las cadenas productivas. En esta etapa es necesario seguir con el acompañamiento y promoción para su fortalecimiento pleno.


A5-71

Gráfico A5-4: Proceso de conformación de las MICs Distrital o Departamental7.

En el siguiente Gráfico se muestran los principales procesos en los que se integran las MICs,

contribuyendo con su visión tanto local como regional y las acciones a seguir, todo ello en tres

momentos: el de la planificación, el diseño presupuestario y el seguimiento y monitoreo a lo que

se ejecuta.



A5-72

Gráfico A5-5: Procesos impulsados por las MIC´s

5.2.2 Proyectos meta con buenas prácticas en experiencia interinstitucional

El ámbito del trabajo abarca el estudio de experiencias de coordinación interinstitucional

desarrolladas en proyectos que han impulsado el trabajo conjunto entre el sector público, el

sector privado y la sociedad civil. A continuación se presentan los proyectos considerados en

esta sistematización, ejecutados en los departamentos de: i) Concepción, ii) Itapúa, iii) Caazapá

y iv) Cordillera, desde los cuales las instancias interinstitucionales han contribuido al apoyo de

los pequeños productores rurales. Se estudia por lo menos uno por cada tipo de proyecto. Así,

los proyectos considerados en este trabajo son:


A5-73

Gráfico A5-6: Proyectos Identificados en los Departamentos

Gráfico A5-7: Ubicación de los Proyectos identificados

PROYECTO :

“BUEN GOBIERNO DESCENTRALIZADO”

PROYECTOS:

BUEN GOBIERNO DESCENTRALIZADO

DESARROLLO RURAL DE CAAZAPÁ

PARAGUAY PRODUCTIVO

PROYECTO :

“PARAGUAY PRODUCTIVO”

PROYECTO :

“PARAGUAY PRODUCTIVO”


A5-74

A. Proyecto Desarrollo Rural de Caazapá

Cuadro A5-1: Proyecto Desarrollo Rural de Caazapá

Objetivo Organismo responsable- cooperante

Resultados esperados Logros

Generar el plan de desarrollo departamental como herramienta orientadora para la gerencia del proceso desarrollo departamental

MAG – GTZ

Área Geográfica: Caazapá

a) La instalación del modelo de gerencia del desarrollo departamental;

b) La puesta en marcha de las Mesas de coordinación Departamental y Distrital;

c) La instalación del trabajo en cadenas productivas:

d) Experiencia exitosa en recuperación y conservación de suelos, y,

e) El Plan de Desarrollo Departamental de Caazapá.

Plan de desarrollo departamental formulad y validado.

Mesa coordinadora departamental, ya respondiendo al SIGEST, conformada, con asiento en la capital departamental.

Mesas distritales (San Juan Nepomuceno, Tavaí y Maciel) incluyen a todas las instituciones públicas y privadas que prestan servicios técnicos y financieros al sector productivo. Son lideradas por autoridades departamentales y locales (intendentes).

Cuadro A5-2: Programa “Buen Gobierno Descentralizado” (PBG)

Objetivo Organismo respon-cooperante


Lograr que instancias públicas brinde apoyo decido y efectivo al desarrollo local

Conseguir reducir la pobreza y trabajar en coordinación con las organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas.

MAG – GTZ

Área Geográfica: Concepción Caazapá

El mejoramiento de la gestión comunal,

la participación,

la coordinación interinstitucional de manera a regular la concertación público-privada,

El logro de un presupuesto acorde a las demandas ciudadanas locales.

Como estrategia se busca implementar mecanismos de transparencia como las audiencias de rendición de cuentas.

Mesas interinstitucionales fortalecidas y consolidadas en distintas municipalidades

Se dotó a la comunidad de capacidades e instrumentos para su incidencia efectiva en el desarrollo local.

Presupuestos municipales elaborados de manera participativa en donde las MICs han sido actores claves.

Asistencia a los pequeños productores en el manejo de suelos.

Inserción de pequeños productores a cadenas productivas rentables.


A5-75

B. Proyecto “Paraguay Productivo”

Cuadro A5-3: Proyecto “Paraguay Productivo” (PBG)

Objetivo Organismo responsable-cooperante


Mejorar la calidad de vida de los pequeños productores

USAID

Área Geográfica: Cordillera, Caazapá, Itapuá

Impulsar el desarrollo de cadenas productivas de pequeños productores

Fortalecer las cadenas de valor para asegurar la rentabilidad de los negocios,

Identificar nichos de mercados y contribuir a mejorar las capacidades de los productores y de las cooperativas de manera a apoyar negocios inclusivos8.

Se ha consensuado acciones dirigidas a productores de cadenas productivas en los rubros: sésamo, naranja orgánica, mburucuyá, mandioca orgánica.

Han apoyado el acercamiento a los productores y facilitan el intercambio.

Los casos de Itapúa son instancias de negociación altamente práctica con una mayor operativización de las actividades.

Si bien existen tres tipos de proyectos, al bajar al territorio los procesos adquieren rasgos

diferentes, dependiendo de las características: de los recursos naturales, de los actores sociales y

de las unidades de gestión de cada territorio.

Como ejemplo, el proyecto Buen Gobierno tuvo un proceso distinto en Concepción respecto a

cómo se plasmo en Caazapá. El proyecto Paraguay Productivo difiere en su proceso y

resultados en los distintos departamentos. De ahí la importancia de tener en cuenta la base

territorial de cada proyecto.

5.2.3 Aspectos exitosos de los proyectos

Del conjunto de los tres tipos de proyecto identificados fue seleccionado un caso por cada tipo

de proyecto para el estudio de casos.

8 Información extraía de la web de Paraguay Productivo


A5-76

A. CAAZAPÁ

En el contexto del proyecto “Desarrollo Rural de Caazapá” de la GTZ, se impulsó la creación de

las MICs.

Las mismas han posibilitado cuanto sigue:

Mayor coordinación de trabajos a nivel de campo

Se lleva un solo mensaje a los productores (unificación de criterios técnicos, mayor

consistencia).

Proyectos que aterrizan a nivel departamental o local considerando la opinión técnica de

las mesas.

Recursos de organismos internacionales y del gobierno central se canalizan a través de

las mesas de coordinación.

Se mejoraron los enfoques de asistencia técnica.

Mayor involucramiento de las autoridades locales y departamentales en la problemática

y solución de los aspectos del desarrollo rural9.

Mayor eficacia de los proyectos productivos en términos de mejoramiento de los

ingresos de los pequeños productores.

Las Mesas facilitan el apoyo a los pequeños productores, canalizando información y llegada a

los mismos. Esta experiencia de Caazapá, ha sido el modelo fundamental del sistema SIGEST y

a la vez, los miembros de las MICs han decidido considerar e incorporar internamente los

conceptos del SIGEST. Es decir las mesas son llamadas también SIGEST.

A modo de debilidad, se ha identificado la necesidad de incorporar capacidades en los SIGEST

9 Entrevista a Victor Arguello, técnico de los proyectos “Desarrollo Rural de Caazapá” y actualmente del “Programa

Buen Gobierno” en Caazapá, ambos de la GTZ


A5-77

Locales o MICs para operativizar, aún más, el Plan de Desarrollo Caazapá.

En la actualidad las instancias MICs que continúan en Caazapá son:

Gráfico A5-8: Mesas Interinstitucionales de CAAZAPÁ

B. Concepción

NIVEL DEPARTAMENTAL

Mesa de Coordinación

Interinstitucional de

San Juan

Mesa de Coordinación

Interinstitucional

de

Yuty

Mesa de

Coordinación

Interinstitucional

Sector Productivo

Departamental

Consejo de

Desarrollo

Agropecuario y

Forestal de Tavaí

NIVEL MUNICIPAL


A5-78

En el caso de Concepción, la instalación de las MICs se ha dado en el contexto del Programa

Buen Gobierno (PBG), siguiendo un proceso similar al del proyecto anteriormente citado.

Las mismas han posibilitado cuanto sigue:

Han servido de apoyo a las municipalidades para desarrollar sus políticas públicas hacia

el sector rural.

Han mejorando la calidad y cantidad de la producción agrícola.

Han facilitado el acceso a semillas de calidad y a nuevos mercados no tradicionales

Apoyo de las MICs para el cultivo e industrialización de la caña dulce; apoyo al cultivo

del sésamo, cucurbitáceas, frijoles, cría de ganado menor (cabras y ovejas).

El Consejo de Desarrollo Agropecuario y Forestal de Horqueta, particularmente ha

contribuido a la incorporación de nuevos productos, nuevas variedades y nuevas

técnicas: zonificación de productos, valores agregados a la producción, apertura de

mercados exigentes (internacionales), inyectando un considerable flujo de circulante en

el distrito.

Si bien en Concepción no existen MICs de nivel departamental, se encuentran funcionando las

de Horqueta, Belén y Concepción. El caso de Horqueta, ha sufrido un considerable

debilitamiento luego de las últimas elecciones, habida cuenta que la mayoría de los miembros

de esta mesa son funcionarios públicos, y dependen del poder político de turno, luego se

cambian.

Este fenómeno avala la necesidad de institucionalizar las MICs a través de instrumentos

normativos que las protejan y eviten que queden a merced de decisiones políticas coyunturales.

Además las MICs de Concepción dan cuenta de una labor de utilidad en momentos en que

canalizaban aportes como semillas para productores, becas, promoción de encuentros, días de

campo, siempre en el proceso de ejecución del PBG. Al terminar este tipo de incentivos, se han

visto un tanto desmotivadas en su quehacer lo cual generó que se duplicaran los esfuerzos para

la continuidad eficiente de las Mesas.

Con respecto a la relación de las MICs de Concepción con el SIGEST, se ha señalado la

necesidad de profundizar el concepto de “desarrollo territorial” que sostiene el SIGEST. En este

sentido, un entrevistado refirió que desde el sistema SIGEST, al que se integran las MICs, se

podría dotar de eficiencia al quehacer del MAG para el desarrollo de los pequeños productores.


A5-79

Gráfico A5-9: Mesas Interinstitucionales de CONCEPCIÓN

C. ITAPÚA

En el caso de Itapuá, la conformación de las MICs se dio en el marco del proyecto Paraguay

Productivo, este proyecto, identificó dos Mesas Interinstitucionales, la de los distritos de Mayor

Otaño y la de Carlos Antonio López, en las que hay presencia tanto de la Intendencia como de la

Junta Municipal. A través de las mismas, desde el proyecto mencionado se ha podido

consensuar acciones dirigidas a productores en los rubros de cadenas productivas que trabajan:

sésamo, naranja orgánica, mburucuyá, mandioca orgánica. Estas instancias, han apoyado el

acercamiento a los productores y facilitan el intercambio. Estos casos de Itapúa, no son de

planificación, son instancias de tipo complementaria, altamente práctica pues apoyan la mayor

operativización de las actividades.


A5-80

Gráfico A5-10: Aspectos Exitosos de cada Proyecto10

5.2.4 Roles y actividades de los organismos de administración local en los proyectos

Los organismos locales de administración son las municipalidades y a las gobernaciones. Para

que el sistema funcione depende de la capacidad de la institución local para generar planes

locales y un presupuesto coherente. La planificación a nivel local no puede estar desconectada

de los lineamientos seguidos a nivel nacional.

El primer rol que deben cumplir los organismos de administración local está reflejado en el

Gráfico A5-5, donde se advierte que le corresponde coordinar el proceso de la planificación del

desarrollo territorial.

Por lo tanto le corresponde:

Constituirse en un activo promotor de la capacidad de planificación territorial

participativa,

Impulsar la formación y fortalecimiento de las mesas,

Promover la participación y fortalecimiento de nuevos actores,

Dotar de recursos a las mesas (presupuestar su logística),

Institucionalizar las Mesas para que se de continuidad en el tiempo, y

Impulsar la coordinación interinstitucional.

10 Síntesis de entrevistas realizadas.


A5-81

En el siguiente gráfico se describen las implicancias de lo expuesto sobre la gestión de las

autoridades locales.

Gráfico A5-11: Resumen gráfico de las competencias y roles de los organismos

locales/regionales en el marco de la gestión de desarrollo territorial.11

Gráfico A5-12: Resumen gráfico de los beneficios y fortalezas de las MICs12.

11 Síntesis a partir de entrevistas realizadas.

12 Síntesis a partir de Bibliografía consultada y de entrevistas realizadas.

Beneficios de

las MIC´s

Mejoramiento y unificación de criterios técnicos y

mayor consistencia de los contenidos.

Lograr mayor involucramiento de las autoridades

locales, departamentales y de agentes privados.

Consideración de la opinión técnica sobre proyectos a

implementarse.

Mayor coordinación de los trabajos de campo.

Articulación entre los recursos locales y la cooperación

externa.

Establecer la correspondencia entre la iniciativa

privada y la política pública.

Mejora la pertinencia de las propuestas de los

proyectos de desarrollo rural.

Puede contribuir a la inclusión social. (Agentes rurales)


A5-82

5.2.5 Aspectos de las funciones y las actividades para el éxito

Para el análisis de los factores de éxito de la coordinación interinstitucional, es preciso plantear

elementos diferenciadores de las MICs:

En las MICs de Caazapá y Concepción se ponen énfasis en la participación activa del desarrollo

local o departamental. No puede desconocerse que lo afirmado es consecuencia de la vigencia

del Programa Buen Gobierno, cuyos ejes de acción, ponen énfasis en la participación, la

transparencia al momento de la elaboración del presupuesto local.

En el caso de Itapúa, los municipios de Carlos Antonio López y Mayor Otaño, en donde se han

identificados MICs, no han participado del sistema “Midamos”.

Gráfico A5-13: Aspectos de las funciones y las actividades para el éxito13

13 Síntesis de la descripción de los proyectos y de entrevistas realizadas.


A5-83

Gráfico A5-14: Resumen de las actividades para el éxito de las MICs14

14 Síntesis extraída a través de entrevistas realizadas.


A5-84

5.2.6 Recomendaciones sobre la coordinación interinstitucional de los organismos locales

para los proyectos de apoyo a los pequeños productores rurales

1. Discutir y unificar el concepto de “territorialidad”, entre todas las instituciones que conforman el SIGEST.

2 Estimular el apoyo político a las MICs por parte de la autoridad gubernamental del territorio considerando e incorporando sus recomendaciones.

3 Estimular la consolidación de las MICs incorporando en la normativa su carácter institucional, la definición e instrumentación de sus recomendaciones e impulsando el sostenimiento de su logística a través del presupuesto.

4 Evitar el debilitamiento de las MICs, por falta de acompañamiento técnico por parte del SIGEST u otro agente externo de apoyo.

5 Impulsar la creación de MICs en los municipios y gobernaciones, tomando la experiencia de la MICs departamental de Caazapá.

6 Apoyar la publicación de una “guía” orientando los distintos momentos y etapas de conformación y consolidación de esta experiencia en base a las experiencias de Caazapá y Concepción.

7 Capacitar y dar asistencia técnica a las MICs en temas de planificación y presupuesto.

8 Impulsar un sistema de información geográfica del territorio en gobernaciones y municipalidades a ser actualizado periódicamente.

9 Apoyar a los niveles de decisión a través de asistencia técnica para que acompañen la conformación y fortalecimiento de las MICs.

10 Esclarecer el rol de las Mesas, en función a lo expresado en el Gráfico A5-14.

11 Reactivar las MICs debilitadas o desactivadas por falta de apoyo político o bajo desarrollo institucional.

12 Apoyar la función de las MICs como impulsoras de los proyectos de desarrollo rural sostenible a ser financiados con el presupuesto y/o con fondos de cooperación.

Lineamientos para Formular la Estrategia de Desarrollo Sostenible de los Territorios Rurales Informe Final A-6

A6-1

Anexo 6

Resumen del Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo


A6-2

A continuación se presenta el concepto y el resultado prinicpal del Estudio sobre las Causas de los Probelmas de Desarrollo que se llevó a cabo en el primer año del EDRIPP. Véase el Informe Intermedio para el detalle del Estudio. 1. Concepto del Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo

A fin de lograr la Visión, se deben alcanzar los objetivos en los siguientes cuatro aspectos: Gobernabilidad, Competitividad, Inclusión-Equidad, Sostenibilidad y, los cuales corresponden a las cuatro dimensiones del desarrollo con Enfoque Territorial que son: 1) Político Institucional 2) Económico Productivo, 3) Social Cultural y 4) Ambiental. El Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo tiene como objetivo identificar las restricciones que impiden el desarrollo en las 4 dimensiones. El siguiente gráfico muestra el concepto del Estudio.

Visión

Dimensión Económico -Productivo

Dimensión Socio-Cultural

Dimensión Ambiental

Dimensión Político -

Institucional

Causas Directas (Insuficiencias)

Causas Indirectas (Arreglos Institucionales)

Líneas Estratégicas

Proyectos Piloto

Gráfico: Marco Conceptual del Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo

Dentro del marco del Estudio, se clasifican las causas que restringen al desarrollo en dos categorías; causas directas e indirectas. Las causas directas indican situaciones perceptibles, manifestadas como faltas o carencias de un bien material y/o de servicios que sienten los actores sociales. Estas se manifiestan de diversas maneras entre regiones y entre sus habitantes ya sea en carencia de información, de acceso al mercado, apoyo desde la cooperación externa, derechos de propiedades, etc. Las causas indirectas, son las que influencian a las causas directas, las cuales deben ser vistas como problemas vinculados a los arreglos institucionales, entendidos éstos como las reglas que enmarcan la interacción de los más diversos agentes. Estas causas


A6-3

indirectas se refieren en muchos de los casos a las causas que impiden llegar al óptimo social debido a los procesos administrativos. El Estudio plantea la consecución de la Visión mediante la superación efectiva y eficiente de las restricciones generadas por las causas directas e indirectas a través de las líneas estratégicas y, por ende, la satisfacción de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial. 2. Resultado del Estudio sobre las Causas

La identificación de las causas se realizó a través de encuestas y entrevistas con principales actores (públicos y privados) del desarrollo a nivel central y de los cuatro departamentos representativos de las cuatro sub-regiones (Concepción, Cordillera, Caazapá e Itapú). En el siguiente Cuadro se resumen los elementos que constituyen los componentes de las Causas Directas e Indirectas identificadas desde el punto de vista de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial. El resultado del Estudio, junto con los resultados de otros estudios realizados dentro del marco del EDRIPP, se utilizaron y aprovecharon para la preparación de líneas estratégicas de la Región Oriental.


A6-4

Cuadro: Causas Directas e Indirectas

Causas Directas (carencia o escasez)

1 Financiamiento a la producción 12 Adopción tecnológica 2 Finanzas públicas 13 Maquinarias y equipos básicos 3 Información técnica 14 Degradación de suelos 4 Información sobre mercados 15 Medio ambiente 5 Información pública (Gestión Pública) 16 Infraestructura de transporte 6 Educación básica 17 Infraestructura sanitaria 7 Educación técnica y profesional 18 Formalización 8 Educación Terciaria 19 Riesgos 9 Salud 20 Seguridad 10 Nutrición 21 Capital social aglutinador para la producción 11 Investigación productiva 22 Capital social puente para bienes públicos

Causas Indirectas (arreglos institucionales)

1 Instituciones Financieras Privadas para la Produccción 22 Sistema de Mantenimiento de Suelos Público

2 Instituciones Financieras Públicas para la Producción 23 Regulación Ambiental Central

3 Presupuesto y Control Presupuestario Público 24 Regulación Ambiental Local 4 Información Técnica Privada 25 Sistema de Planificación Territorial

5 Información Técnica Pública 26 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte Central

6 Información de Mercados Privado 27 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte Local

7 Información de Mercados Público 28 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura Transporte Central

8 Sistema de Información Gestión Pública Ciudadanía 29 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura

Transporte Local

9 Sistema de Educación Básica 30 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Central

10 Sistema de Educación Técnica y Profesional 31 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Local

11 Sistema de Educación Terciaria 32 Sistema Mantenimiento Infraestructura Sanitaria Central

12 Sistema de Hospitales Públicos 33 Sistema de Mantenimiento Infraestructura Saniitaria Local

13 Sistema de Prevención de Enfermedades 34 Sistema de Formalización

14 Sistema de Seguro de Salud 35 Seguros Privados 15 Sistema de Acceso a Medicamentos 36 Seguros Públicos 16 Sistema de Seguridad Alimentaria 37 Sistema Policial 17 Sistema de Investigación 38 Sistema Judicial

18 Sistema de Adopción Tecnológica Privada 39 Sistema de Promoción de Asociaciones Cooperativas

19 Sistema de Adopción Tecnológica Pública 40 Sistema de Inserción a Cadenas de Valor

20 Sistema de Provisión de Maquinarias y Equipos Básicos 41 Sistema de Promoción de Comisiones

Vecinales

21 Sistema de Mantenimiento de Suelos Privado 42 Sistema de Promoción del Capital Social de Puente para Bienes Públicos

anexo 4 resultados y lecciones aprendidas de los ...4. análisis de producción potencial del rubro...

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