angela maria barbosa pabÓn cristian jair trujillo...
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“INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL RESTAURANTE MR.
AREPA FRANQUICIA ICESI MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL
MERCADEO: UN ENFOQUE A LA GENERACIÓN DE VALOR PARA EL
CLIENTE”
ANGELA MARIA BARBOSA PABÓN
CRISTIAN JAIR TRUJILLO GARCIA
Directora:
INGENIERA ANGELA PATRICIA ANAYA
2011
2
Nota de aceptación:
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Firma de la Directora del Trabajo de Grado
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Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Santiago de Cali, Abril de 2011
3
“Este Trabajo de grado es el reflejo de cinco años de esfuerzo y aprendizaje, que sin la ayuda de
Dios, mis Padres y el resto de mi familia, no hubiese sido posible. Gracias a ellos y a su confianza
depositada en mi, hoy puedo decir que termino esta etapa con gran felicidad y mucha satisfacción,
esperando poder retribuirles toda su dedicación en mi crecimiento personal y profesional y
demostrar así día a día ser un Ingeniero Industrial capacitado para enfrentar cualquier reto,
actuando siempre con rectitud y honestidad. Igualmente sin la ayuda de mi amiga y compañera
de este trabajo, la culminación de este no habría sido posible, gracias a ella por demostrarme que
siempre hay una solución sencilla a un problema difícil”
Cristian Jair Trujillo García
“Agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud,
constancia y mucha fe para lograr mis objetivos, además de poder contar con su infinita bondad y
amor. A mi madre; Aracelly quien le debo todo en la vida, por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una
persona de bien y por todo el apoyo que me brindo para culminar mi carrera profesional, pero
más que nada por su amor. A mi tía Elida y mi prima Deify por ser como unos padres, dando
cada día ejemplos de perseverancia y constancia que es lo que las caracteriza y me han infundido
siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. Y a mi amigo Cristian; por ser
como un hermano que día a día con su gran apoyo y motivación me dio la fuerza para la
culminación de nuestros estudios profesionales y para la elaboración de este trabajo de grado. Este
es un logro más que podemos compartir juntos, gracias por ser ese ser especial que hizo que estos
cinco (5) años de carrera fueran la mejor época de mi vida”
Ángela María Barbosa Pabón
4
AGRADECIMIENTOS
Le agradecemos a la Universidad de San Buenaventura Cali y en especial al programa de
Ingeniería Industrial por su receptividad y apoyo, estableciendo la calidad como componente
fundamental en nuestra labor como personas de triunfos y su formación universitaria como
ingenieros; siendo para nosotros un concepto que nos oriento para la realización de este trabajo de
grado. Gracias; por permitirnos ser parte de una generación de triunfadores y gente productora
para el país.
Igualmente le agradecemos a nuestros maestros; en especial Ángela Anaya, Mario Fernando
Acosta y Armando Mejía, por su tiempo, enseñanza, apoyo, formación, motivación,
perseverancia y entrega para la elaboración de este trabajo de grado; gracias por confiar siempre
en nosotros y en este proyecto, es para nosotros un honor que sean parte, de uno de los triunfos
más importantes de nuestra vida.
A Alejandro Salazar; por permitirnos entrar en su negocio y hacernos parte de su desarrollo y
progreso. Por confiar en nuestras capacidades y el poder del logro y el esfuerzo continuo que día
tras día trajo consigo frutos, que al presente podemos ver y dar fe de los servicios y productos que se
ofrecen en el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI
Por último a nuestros compañeros, quienes con apoyo y alegría nos brindaron enseñanzas y una
amistad sincera. Y a cada una de las personas que de una u otra forma hicieron que este trabajo
de grado fuera exitoso,
Muchas gracias.
5
TABLA DE CONTENIDO
pág.
1. INTRODUCCIÓN 12
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
1.1.1 Descripción del problema 14
1.1.2 Formulación del problema 15
1.2 JUSTIFICACIÓN 15
1.3 OBJETIVOS 17
1.3.1 Objetivo general 17
1.3.2 Objetivos específicos 17
1.4 METODOLOGIA 17
1.4.1 Tipo de investigación 17
1.4.1.1 Investigación descriptiva 18
1.4.1.2 Investigación evaluativa 19
1.4.2 Etapas de diseño de la investigación 20
1.4.3 Tipos de información recolectada 20
1.4.4 Desarrollo del proyecto 22
1.4.5 Alcance del proyecto 24
2. REVISIÓN LITERARIA 26
2.1 CASOS DE ESTUDIO 26
2.1.1 Descripción de la implementación en MAHESO 26
2.1.2 Caso de implementación en una empresa del sector cerámico 29
2.1.3 Competitividad en IRISCROM 34
2.2 MARCO TEÓRICO 38
2.2.1 El mercadeo visto desde la generación de valor 38
2.2.1.1 El precio basado en el valor 40
2.2.2 Principales desperdicios en una empresa 40
2.2.3 La calidad y las herramientas de generación de valor 43
2.2.3.1 Algunas herramientas para generar flujo de valor 44
2.2.4 Los costos de la mala calidad 48
2.2.4.1 Categorías 49
6
pág.
3. DIAGNOSTICO 51
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: LA VOZ DEL CLIENTE 51
3.1.1 Fase cualitativa de la investigación de mercados 51
3.1.1.1 Definición operativa de constructos 55
3.1.2 Fase cuantitativa de la investigación de mercados 56
3.1.3 Resultados fase cuantitativa 60
3.1.4 Informe final de investigación de mercados 75
3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE ACUERDO
ALOS DESPERDICIOS ENCONTRADOS 76
3.3 DEFINICIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTOS 83
3.4 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR INICIAL 87
4. CARACTERIZACIÓN 93
4.1 SITUACIÓN ACTUAL 93
4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO 96
4.2.1 El ser una empresa joven 97
4.2.2 Entendimiento del cliente 98
4.2.3 Organización del puesto de trabajo 99
4.2.4 Estandarización del trabajo 100
4.2.5 Mejora continua 100
4.3 ESTANDARES DEL SERVICIO AL CLIENTE 101
4.4 ANALISIS DE LA TASA DE LLEGADAS 102
5. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS 107
5.1 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROCESOS 107
5.1.1 Diagrama de hilos 109
5.1.2 Mejoramiento del proceso de producción 118
5.2 CÁLCULO DEL TACK TIME DE PRODUCTO 130
5.3 GESTIÓN DE PROVEEDORES 132
5.4 IMPLEMENTACIÓN DE 5Ss EN EL RESTAURANTE
MR. AREPA ICESI 133
5.4.1 Clasificación 133
5.4.2 Orden 134
5.4.3 Limpieza 136
5.4.4 Estandarización 138
7
pág.
5.4.5 Disciplina 138
5.5 IMPLEMENTACIÓN DE HOJAS DE OPERACIONES 139
5.6 CARTOGRAFIA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL 141
5.7 OTRAS MEJORAS IMPLEMENTADAS 146
5.7.1 Creación de una base de datos 146
5.7.2 Encuentro de clientes y buzón de sugerencias 146
5.7.3 Comunicación y cultura organizacional 148
5.8 RECOMENDACIONES FINALES A LA ADMINISTRACIÓN 148
5.9 RESUMEN DE MEJORAS ALCANZADAS 149
6. CONCLUSIONES 151
7. ANEXOS 154
7.1 TIEMPO DE LLEGADAS ENTRE CLIENTES 154
7.2 TIEMPO DE RESPUESTA PARA EL CLIENTE 164
7.3 VERBATIM DEL GRUPO DE ENFOQUE 169
7.4 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 180
8. BIBLIOGRAFIA 187 187
8
LISTA DE FIGURAS
pág.
1. Desarrollo del proyecto 25
2. Resultado encuesta, pregunta No. 1 60
3. Resultado encuesta, pregunta No. 2 61
4. Resultado encuesta, pregunta No. 3 62
5. Resultado encuesta, pregunta No. 4 63
6. Resultado encuesta, pregunta No. 5 64
7. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Calidad de los productos) 65
8. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Sabor del producto) 65
9. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Presentación de productos) 66
10. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Olor de los productos) 66
11. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Temperatura de los alimentos) 67
12. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Disponibilidad de productos) 67
13. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Calidad de los ingredientes) 68
14. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Tiempo en ser atendido) 68
15. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Trato) 69
16. Resultado encuesta, pregunta No. 6 (Tiempo de entrega del
producto) 69
17. Resultado encuesta, pregunta No. 7 71
18. Resultado encuesta, pregunta No. 8 72
19. Resultado encuesta, pregunta No. 9 73
20. Resultado encuesta, pregunta No. 10 74
21. Desarrollo de la matriz de relaciones 78
22. Pareto de necesidades del cliente 79
23. Pareto de parámetros de diseño 80
24. Análisis de brechas 81
25. Mapeo de la cadena de valor producto Combo 3 88
26. Mapeo de la cadena de valor producto Combo Junior 89
27. Mapeo de la cadena de valor producto Combo 4 90
9
pág.
28. Mapeo de la cadena de valor producto Cazuela Mr. Arepa 91
29. Resultado diagnostico interno 97
30. Tamaño de muestra: Tiempo de respuesta al cliente 101
31. Tamaño de muestra: Tiempo entre llegadas 102
32. Tiempo de respuesta al cliente 103
33. Tiempo entre llegadas (minutos) 103
34. Flujo grama de proceso: Recibo de materias primas 108
35. Flujo grama de proceso: Pre-producción 109
36. Diagrama de hilos: Proceso de producción Cazuela Mr. Arepa 110
37. Descripción diagrama de hilos Cazuela Mr. Arepa 111
38. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo Junior 112
39. Descripción diagrama de hilos Combo Junior 113
40. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo 3 114
41. Descripción diagrama de hilos Combo 3 115
42. Diagrama de hilos: Proceso de producción Combo 4 116
43. Descripción diagrama de hilos Combo 4 117
44. Cambio en el diseño del Horno “Baño de Maria” 119
45. Diagrama de hilos, mejoramiento del proceso de producción
Cazuela Mr. Arepa 121
46. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Cazuela
Mr. Arepa 122
47. Diagrama de hilos, mejoramiento del proceso de producción
Combo Junior 124
48. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Combo
Junior 125
49. Diagrama de hilos, mejoramiento del proceso de producción
Combo 3 127
50. Descripción, mejoramiento del proceso de producción Combo 3 128
51. Clasificación de los elementos no necesarios en la operación 134
52. Inventario de plásticos (Antes) 135
53. Inventario de plásticos (Después) 135
54. Nevera de Bebidas (Antes) 136
55. Nevera de Bebidas (Después) 136
56. Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Antes) 137
57. Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Después) 137
10
pág.
58. Ejemplo de hoja de operaciones, proceso de producción combo 3 140
59. Mapeo de la cadena de valor, Cazuela Mr. Arepa 142
60. Mapeo de la cadena de valor, Combo 3 143
61. Mapeo de la cadena de valor, Combo 4 144
62. Mapeo de la cadena de valor, Combo Junior 145
63. Evaluación del proveedor Mc Cain. 180
64. Evaluación del proveedor Silvio Llano 181
65. Evaluación del proveedor Mc. Pollo 182
66. Evaluación del proveedor La florida 183
67. Evaluación del proveedor Plásticos Aro 184
68. Evaluación del proveedor Postobon 185
69. Evaluación del proveedor AreperiaMallis 186
11
LISTA DE TABLAS
pág.
1. Definición operativa de constructos 55
2. Mejoras diagnosticadas y seleccionadas para la implementación 82
3. Clasificación ABC: Mes de Noviembre de 2010 83
4. Clasificación ABC: Mes de Enero de 2011 84
5. Clasificación ABC: Mes de Febrero de 2011 86
6. Histórico de ventas año 2010-2011 Mr. Arepa ICESI 94
7. Relación de Costos fijos de operación Mr. Arepa ICESI 94
8. Relación de Costos variables promedio de operación
Mr. Arepa ICESI 94
9. Resultado diagnostico interno 96
10. Cálculo desplazamiento proceso de producción Combo 4 120
11. Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción
Cazuela Mr. Arepa 123
12. Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción
Combo Junior 126
13. Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción
Combo 3 129
14. Cálculo del porcentaje (%) promedio de producción diario en
hora pico 130
15. Cálculo del Tack Time de producto 131
16. Resultado Global de la evaluación de proveedores 132
17. Resultado mejoramiento 5Ss 139
18. Resumen de mejoras alcanzadas 150
12
1. INTRODUCCIÓN
Resumen: Este proyecto tiene como objetivo mejorar la competitividad del
Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, mediante el incremento del valor percibido
por el cliente de este mercado universitario. La primera fase del proyecto es una fase de
diagnóstico en donde se aplican herramientas de mercadeo como la investigación de
mercados y el Benchmarking para determinar el valor actual, las necesidades y
requerimientos del cliente con base al producto y servicio. Posteriormente, en una
segunda fase, se aplican herramientas generadoras de valor que permiten incrementar
el valor para los clientes logrando así obtener mejores niveles de competitividad y
satisfacción por parte de ellos.
Abstract: This project aims improving competitiveness in MR. Arepa Restaurant franchise
ICESI, through the increasing of value for customers of this market. The first phase is a diagnostic
phase, where it will apply marketing tools like marketing research and Benchmarking in order to
determine the current value, needs and requirements from customers, based on the products and
services offered there. Later, in a second phase, there is an application of value generating tools,
which permit the increasing of value for customers, getting to reach more competitiveness levels
and satisfaction for them.
El siguiente trabajo de grado quiere cumplir con el principal objetivo de incrementar la
competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI mediante la aplicación del
mercadeo, con un enfoque a la generación de valor para el cliente, aplicando
herramientas como la investigación de mercados, el benchmarking y algunas
herramientas generadoras del valor en las organizaciones, que permitirán que la
empresa Mr. Arepa franquicia ICESI se fortalezca como una organización más
productiva, generadora de ingresos y empleos, creando valor y reconocimiento por
parte del cliente en el mercado en el que este restaurante se encuentra.
13
Mr. Arepa, empresa colombiana, nacida en el año 2005, con el propósito de resaltar
los valores nutricionales y ancestrales de la arepa de maíz, se encuentra en un proceso
evolutivo en más de sus cinco franquicias distribuidas en la ciudad de Cali, Palmira, y
municipios del Valle del Cauca.
Debido a las características de ser una empresa joven y a algunos problemas
administrativos que se dieron en el nacimiento de esta, la empresa no había podido
observar los niveles de rentabilidad establecidos como meta. Se hicieron esfuerzos por
parte de la administración para mejorar los niveles de demanda y por ende de
rentabilidad del negocio, sin embargo estos mejoramientos no lograban cumplir con
los objetivos estratégicos pues estos no fueron basados en el mejoramiento del valor
percibido por el cliente, persistiendo el desconocimiento de este mercado, lo que
dificultaba llevar a cabo mejoras estratégicas que incrementaran el volumen de ventas,
la disminución de desperdicios o despilfarros y la lealtad del cliente. Esto además
ocasionó que la principal competencia tenga un mayor porcentaje de participación en
la demanda, obstaculizando el rápido crecimiento de la competitividad del Restaurante
Mr. Arepa franquicia ICESI, ya que no se había realizado un análisis de las estrategias
utilizadas por esta para alcanzar estos altos niveles de rentabilidad y posicionamiento
en el mercado universitario de ICESI.
Mediante el desarrollo de este proyecto, se implementaran herramientas generadoras
de valor para el cliente, bajo las condiciones que recomienda el análisis de mercadeo
utilizado en la primera etapa de este proyecto, como la investigación de mercados en
sus dos fases cualitativa y cuantitativa y el benchmarking. Este análisis no solo servirá
para conocer el mercado y sus clientes, sino que será la entrada para el mejoramiento
de los procesos internos del restaurante a través de la aplicación de herramientas
generadoras de valor que reflejen su impacto y sus resultados en la satisfacción de los
clientes y posicionamiento de la marca Mr. Arepa dentro de la Universidad.
Una vez analizadas e implementadas estas herramientas de valor, se presenta a la
administración una propuesta de mejoramiento continuo que permita que la empresa
14
adopte una cultura de crecimiento constante, logrando mayores niveles de
rentabilidad, disminución de costos y eliminación de desperdicios y despilfarros dentro
de la operación del Restaurante.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 Descripción del problema
Tomando como base la investigación realizada en el capitulo número tres
(3),se pudo analizar que la mayoría de empresas que buscan mejorar su
competitividad, se preocupan por realizar mejoramientos tomando solo
como base un análisis interno de los procesos de manufactura o de servicio,
sin analizar cuáles son las mejoras internas que deben realizarse para
generar valor percibido por el cliente final y garantizar viabilidad de las
inversiones o proyectos de mejoramiento a los que se han lanzado a
desarrollar. Esto genera que las empresas inviertan recursos no solo
económicos sino humanos y de tiempo en estas mejoras, pero no logren
percibir la solución total y definitiva del problema real, ya que no se están
eliminando los despilfarros que en últimas crearan la corriente de flujo de
valor para el cliente. La perspectiva del cliente tanto interno como externo
es uno de los principios con que cualquier proyecto de mejora de la
competitividad debería comenzar, teniendo como base que el cliente no
busca productos o servicios sino una solución a sus necesidades ya que todo
lo que no genere valor para este debe ser considerado un desperdicio o una
oportunidad de mejora.
Durante muchos años, se ha considerado al Mercadeo, como la
herramienta principal para conocer al cliente, pero la operación de este en
la mayoría de empresas se enfoca meramente en el diseño de una mezcla de
marketing para el diseño de productos, colocación de precios en un
mercado, diseño de estrategias de promoción y canales de distribución, y
15
casi nunca es enfocado hacia la gestión y sostenibilidad de sus propias
creaciones. Debido a esto se presentan situaciones como las investigadas
en el capitulo dos (2), donde no existe un entendimiento constante de los
clientes y sus necesidades y por tal razón los mejoramientos internos que
cualquier empresa desarrolle no alcanzan para abastecer la solución total y
real del problema. Si las empresas que buscan mejorar su competitividad
trabajaran en la creación del flujo de valor para el cliente a través de la
herramienta principal con la que se puede obtener la idea de cómo lograrlo,
que es el Mercadeo, y no se centrara simplemente en la implementación de
herramientas de mejora que no se fundamentan en un problema real, dichas
organizaciones atacarían los problemas concretos con las herramientas
concretas ahorrando tiempo y costos en cada una de las mejoras realizadas.
1.1.2 Formulación del problema
¿Cómo incrementar la competitividad del Restaurante Mr. Arepa
franquicia ICESI mediante la aplicación del mercadeo con un enfoque a la
generación de valor para el cliente.
1.2 Justificación
¿Por qué este proyecto necesita realizarse?
Debido a la necesidad de las organizaciones de lograr satisfacer cada vez
más a sus clientes y de generar continuamente un valor agregado para estos
para así lograr incrementar su competitividad, nace la necesidad de que las
empresas tengan una visión global y holística de sus negocios, con el fin de
lograr una estructura horizontal que se enfoque en el trabajo por procesos
para así tener una mejor retroalimentación de la información.
Durante la investigación realizada para sustentar este anteproyecto, se pudo
percibir que las organizaciones que han implementado mejoras de sus
16
procesos, han dejado de lado el crear flujo de valor para el cliente externo, y
se han preocupado más por hacer mejoramientos internos a través de la
aplicación de diferentes herramientas, sin embargo estos mejoramientos al
no tener un enfoque al cliente no han representado un mayor impacto en las
organizaciones a niveles de rentabilidad y satisfacción del cliente y por ende
en su competitividad. En esta necesidad de perseguir las necesidades y los
requerimientos del cliente para generar valor en las empresas a través de los
productos y servicios que estas ofrecen, se ha visto que el mercadeo cumple
una función importante en el entendimiento del cliente para lograr mejoras
internas que se reflejaran en el valor percibido por este. Este entendimiento
del cliente sería una gran herramienta para lograr incrementos en la
competitividad de estas empresas logrando que estas sean exitosas y
efectivas, ya que se mejora internamente para que el cliente perciba estas en
su satisfacción y por ende lograr su fidelización y así no realizar esfuerzos
reactivos innecesarios ahorrando recursos económicos y de tiempo.
Se ha escogido al restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, pues en este se
refleja una oportunidad para sustentar como se puede implementar mejoras
identificadas en el análisis del flujo de valor para el cliente que se reflejen en
un incremento en su competitividad, haciendo uso de herramientas del
mercadeo. Para esto se tuvo en cuenta el siguiente análisis:
Inicialmente la administración tenía como objetivo tener un promedio
mensual de ingresos de veinte millones de pesos ($ 20.000.000), sin
embargo, este objetivo se ha frustrado debido a los malos manejos
administrativos que esta empresa ha tenido y a la falta de valor percibido
por el cliente. Las ventas promedio logradas solo alcanzaron el 75% de la
meta, es decir, quince millones de pesos ($15.000.000), lo que solo ha dado
para cubrir con los costos fijos y variables de operación, y por ende no se ha
logrado percibir la utilidad real, además porque no existe un control
contable de las ventas diarias recibidas y del dinero que se destina para
gastos y costos. Esta situación perduro los cuatro primeros meses de inicio,
17
causando la falta de cumplimiento de objetivos en cuanto a la rentabilidad
del negocio.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General: Incrementar la competitividad del Restaurante
Mr. Arepa franquicia ICESI mediante la aplicación del mercadeo
con un enfoque a la generación de valor para el cliente.
1.3.2 Objetivos Específicos:
Estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa
franquicia ICESI.
Desarrollar una estrategia de mercadeo para conocer las
necesidades y los requerimientos del cliente con respecto al valor
percibido por este, identificando así las oportunidades de mejora
internas para el incremento de la competitividad de la empresa.
Aplicar herramientas de mejoramiento de la corriente de valor para
el cliente, que permitan solucionar los problemas que disminuyen la
competitividad del Restaurante.
Analizar el impacto obtenido en el incremento de la competitividad
y el valor percibido por el cliente.
1.4 Metodología
1.4.1 Tipo de investigación.
Este proyecto se fundamenta en diferentes tipos de investigación
cuantitativa y cualitativa, los cuales permitieron cumplir con los objetivos
planteados desde un inicio. Estos tipos de investigación son:
18
1.4.1.1 Investigación descriptiva.
Teniendo en cuenta que este tipo de investigación permite
explorar, analizar e identificar los comportamientos
sistemáticos del consumidor, este fue el tipo de
investigación que dio inicio al proyecto, definiendo cual era
el valor el punto de vista del usuario o cliente final. Para el
desarrollo de este proyecto se llevo a cabo una investigación
de mercados que consta de una primera fase cualitativa que
definió operativamente los constructos referentes a las
características físicas de los productos ofrecidos por el
Restaurante Mr. Arepa ICESI que son percibidos por sus
clientes, además dentro de esta misma fase se implementó la
metodología de Benchmarking para analizar cuáles eran las
brechas que tenia la empresa con respecto a su principal
competencia logrando así equilibrar la participación en el
mercado. Luego se realizó una segunda fase cuantitativa
para así llevar a cabo el desarrollo y análisis estadístico
descriptivo de la información encontrada en esta
investigación de mercados. Con esta información se
identificó las necesidades y requerimientos del usuario o
cliente final con respecto al producto y/o servicio prestado
por él. Esta información fue la base para el diseño de los
productos y servicios del Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI y del mejoramiento interno que se realizo para
incrementar la competitividad de la empresa a partir de la
corriente de valor.
19
1.4.1.2 Investigación Evaluativa.
Una vez se definieron cuales debían ser las mejoras internas
a realizar aplicando el mercadeo, se implementaron
diferentes herramientas de la manufactura esbelta, pues son
estas las que contribuyen a generar valor para el cliente en
miras de incrementar la competitividad de la empresa,
eliminando o reduciendo desperdicios presentes en la
operación a partir del análisis de las necesidades del cliente
o usuario final, para lo cual se analizó sistémicamente los
recursos, productos y estrategias adoptadas hasta el
momento por esta empresa. Para tal fin, se conoció la
corriente de valor del momento en que el proyecto dio inicio
mediante la implementación de la herramienta Mapeo de la
cadena de Valor (ValueStreamMapping), herramienta que
brindó información de la operación interna de Mr. Arepa
ICESI.
Debido a que este tipo de negocios, al ofrecer gran variedad
de productos a sus clientes debía tratarse como una empresa
de productos múltiples, se investigó además los productos
estrella de la organización para con base a esta información
y a ciertas características físicas, formar una familia de
productos a la que se le llevó a cabo un mapeo de la cadena
de valor más aterrizado a la realidad de la organización.
Esta familia de productos fue escogida mediante la
utilización de una clasificación ABC, herramienta utilizada
en la gestión de inventarios, en donde se analizaron los
principales productos estrella de la organización, siendo
estos, los que mayor porcentaje de participación tenían
sobre las ventas mensuales y que tenían características
físicas similares.
20
1.4.2 Etapas de diseño de la investigación.
Este trabajo de grado ha tenido una investigación previa que
permitió fundamentar los objetivos y el alcance al que se quería
llegar. Para esto, dentro de las diferentes etapas del diseño de la
investigación se definieron las siguientes:
1.4.3 Tipos de información Recolectada.
Durante el desarrollo de este trabajo de grado, desde sus inicios se
recopilo diferentes tipos de información tales como:
Mejoramientos en industrias extranjeras: Se analizó
implementaciones realizadas en industrias extranjeras para
conocer como fue la metodología desarrollada en dichas
implementaciones y poder identificar la necesidad de profundizar
e ir más a fondo en el tema del mejoramiento del valor para el
cliente.
Información de la operación actual: Se analizó como el
Restaurante Mr. Arepa ICESI operaba sus procesos, basándose
en un diagnostico, que permitió analizar el estado actual de
operación dentro de la empresa.
Datos Históricos: Se obtuvo datos referentes a las ventas de los
diferentes productos en meses anteriores, para luego analizar
información de los productos estrella y sus características, con el
fin de conformar una familia de productos que sería una muestra
representativa de la oferta de esta empresa para los clientes.
Definición operativa de constructos: Teniendo en cuenta que el
valor desde el punto de vista del cliente para este tipo de negocio
se fundamenta principalmente en las características físicas de los
21
productos ofrecidos por el Restaurante, es necesario conocer
como ellos definen estas características.
Banco de preguntas para fase cuantitativa de la investigación
de mercados: A partir de la definición operativa de constructos,
se formularon bancos de preguntas por constructo, para luego
desarrollar diferentes cuestionarios que permitieron recolectar la
información necesaria para identificar el valor percibido desde el
cliente o usuario final.
Recopilación de información a través de la encuesta: Se
recopilo información que identifico los requerimientos y
necesidades del usuario, dando a conocer la percepción de los
servicios y productos ofrecidos por el Restaurante Mr. Arepa
franquicia ICESI, mediante la identificación del valor para el
cliente.
Modelo operacional de los procesos: Se tomaran tiempos entre
llegadas de clientes y tiempos de servicio para determinar el
tiempo de duración del proceso y establecer si se cumplía con el
estándar de tiempo de servicio al cliente. Se realizó una
caracterización del proceso para verificar los métodos de trabajo
y analizar la posible existencia de desperdicios en cuanto a
movimientos.
Información para la elaboración del Mapeo de la cadena de
valor al inicio del proyecto: Con la familia de productos estrella
escogida para llevar a cabo la metodología VSM
(ValueStreamMapping), se hizo necesario conocer los
requerimientos de producción de los clientes por mes y por día,
que son indispensable en la elaboración del mapeo de la cadena
de valor de esta empresa.
Fuentes teóricas: Suministraron información útil para la
implementación de las herramientas adecuadas de acuerdo a las
22
necesidades de mejora y a los recursos dispuestos para esta
implementación.
Casos de éxito: Los cuales dieron ejemplos de aplicación de la
filosofía Lean y sus herramientas que orientaron a una optima
implementación de estas dentro del Restaurante Mr. Arepa
ICESI, para el mejoramiento del valor percibido por el cliente.
Opiniones y sugerencias de expertos en el tema: Las cuales
guiaron la implementación y el uso de las herramientas aplicadas
del Lean Management al valor desde el punto de vista del cliente.
1.4.4 Desarrollo del proyecto
Para el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos en este
anteproyecto, se utilizaron las siguientes metodologías o herramientas para
tal fin:
Para dar cumplimiento al primer objetivo, se realizó un modelo
operacional basado en un estudio de tiempos y movimientos con
el fin de describir y documentar las actividades correspondientes
a los principales procesos del Restaurante, este modelo de
operaciones ha sido sustentado además a través de diagramas de
flujo de los mismos procesos, que permitieron ver claramente la
secuencia de actividades y el flujo de información y recursos para
el desarrollo de los mismos.
Para el cumplimiento del segundo objetivo se realizó una
investigación de mercados que abarco dos fases una cualitativa y
una cuantitativa. En la primera fase se hizo uso del FocusGroup
y la definición operativa de los constructos del servicio o
producto que ofrece el Restaurante Mr. Arepa Franquicia ICESI,
además de una metodología basada en el Benchmarking para
23
incrementar en un mayor nivel la competitividad de esta
empresa, luego con esta información, en la fase cuantitativa de la
investigación, se desarrollo una encuesta personal aplicada a la
población de la Universidad ICESI en donde se obtuvieron datos
reales de las necesidades y requerimientos de los clientes e
igualmente la percepción que estos tienen de los productos o
servicios ofrecidos. Los resultados de esta investigación fueron los
datos de entrada para desarrollar una matriz de relaciones QFD,
con lo que se identificó el tamaño de la oportunidad de mejora
que tiene el Restaurante respecto al valor desde el punto de vista
de los usuarios. Esta matriz fue soportada por un análisis
estadístico descriptivo de la investigación de mercados realizada.
La investigación tuvo como objetivo mostrar información
referente a:
o Necesidades que el cliente tenia con respecto a los
productos y servicios ofrecidos por el Restaurante y su
ponderación de acuerdo a su grado de importancia
para estos, en una escala de cero por ciento a cien por
ciento (0%-100%)
o Evaluación de los clientes de la satisfacción de sus
necesidades con respecto a los productos y servicios
ofrecidos en una escala de cero por ciento a cien por
ciento (0%-100%)
o Oportunidades de mejora percibidas por el cliente o
usuario final para el Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI a partir del valor percibido por este para
incrementar la competitividad de esta empresa dentro
del mercado en el que se encuentra.
24
Estos resultados han sido analizados y expresados con mayor
profundidad en un informe final de la investigación de mercados,
que no solo sirvió para el desarrollo del resto de proyecto, sino
que también fue insumo para las operaciones administrativas de
la empresa y para la producción de un artículo de Ingeniería que
servirá para futuras investigaciones que lo requieran.
Una vez se identificaron los desperdicios y las oportunidades de
mejora de esta empresa, se aplicaron algunas herramientas de la
manufactura esbelta que complementaron el análisis previo y
disminuyeron estos despilfarros en la operación incrementando la
competitividad desde el valor de la demanda. La decisión de las
herramientas a aplicar dependió del estudio previo que se realizó
para diagnosticar los problemas y de la factibilidad de la
administración para implementar dichas mejoras. Esto dio
cumplimiento al tercer objetivo de este proyecto.
El cuarto objetivo se cumplió realizando una comparación entre
los niveles de rentabilidad alcanzados antes y después de la
implementación de las mejoras, para conocer el tamaño de
mercado ganado con respecto al que se tenía al inicio del
proyecto, lo que indica el porcentaje de competitividad alcanzado
a través de las implementaciones realizadas.
1.4.5 Alcance del proyecto
Desde un análisis previo para la estandarización de los principales
procesos y de la gestión que se ha realizado hasta el momento por
parte de la administración. Siguiendo con el Mercadeo, realizando
una estrategia para determinar el valor que el cliente percibe y los
requerimientos y parámetros del diseño del producto o servicio para
identificar oportunidades de mejora internas, que luego serán
25
tratadas con la implementación de herramientas generadoras de
valor que apliquen para el proyecto y sus necesidades y tengan efecto
en la producción, calidad y logística de la operación y cambio en la
cultura organizacional de la empresa y sus colaboradores y dejando
para la administración una propuesta de mejoramiento continuo en
el mediano plazo que sirva para la sostenibilidad del proyecto
realizado para la búsqueda del continuo incremento de la
competitividad, (Ver figura 1).
Figura 1: Desarrollo del proyecto
Fuente: Los autores
26
2. REVISIÓN LITERARIA
2.1 CASOS DE ESTUDIO
2.1.1 Descripción de la implementación en MAHESO.
Empresa Española, líder en fabricación de productos congelados
preparados y precocinados. Dispone de una amplia gama de productos
congelados, desde los ingredientes hasta los platos preparados, siguiendo
tres premisas básicas: calidad, naturalidad y sabor centrando la mayor
parte de su producción en la fábrica de Barcelona dando empleo a un
gran equipo humano formado por unas 400 personas.
Nombre del proyecto:Implantación de Técnicas Lean
Manufacturing en Líneas de Frituras y Pasta Rellena en
MAHESO.
Antecedentes: …Hasta el año 2007 se habían realizado proyectos
de mejora continua que habían generado algunas acciones de
mejora considerables para la compañía. Así, en Noviembre de
2008, Maheso decide dar un paso adelante para consolidar
a través del Lean Manufacturing una mejora del sistema
productivo y un ahorro en sus costes. El nuevo proyecto tenía que
dar respuesta a:
- Una reducción de la merma generada en las líneas de Pasta
Rellena y Frituras.
- Mejora en la eficiencia e implantación del indicador OEE
(OverallEquipmentEfectiveness)
- Mejora de la productividad de dos de sus líneas principales.
27
- Generar proyectos y acciones de mejora continua derivados
de los indicadores implantados.
- Consolidar la filosofía Lean Manufacturing con los diferentes
responsables de la empresa.
Maheso confió desde un primer momento en la profesionalidad
de ICE Consultants / La elección de ICE Consultants como
empresa de Consultoría encargada del diseño e implantación
radicaba en la experiencia demostrada en el sector, así como en el
conocimiento de los procesos productivos clave en Maheso.
Desarrollo del proyecto:
Las necesidades de Maheso radicaban principalmente en la
mejora de los siguientes parámetros a identificar y cuantificar
como puntos de partida:
- Niveles de Mermas en las líneas
- Eficiencias iniciales en Pasta rellena y Frituras
- Productividad en Kg/h / Operario.
Para conseguir las mejoras en estos tres campos el proyecto se
dividió en tres fases:
1ª- Análisis y diagnóstico. Se utilizó la metodología de los
proyectos Lean con lo cual los hitos más importantes fueron:
Identificación de los puntos de partida; Observaciones en planta;
Identificación de Ineficiencias y puntos de Merma; Identificación
de actividades de valor no añadido de la MOD; identificación de
Quick Wins e implantación del indicador OEE parametrizado a
las necesidades de Maheso.
28
2ª- Diseño. Identificando la problemática de las líneas bajo
estudio de Maheso los hitos más importantes de esta fase fueron:
Diseño de hojas estándar de operaciones (eliminando las acciones
de valor no añadido de la MOD); Diseño del protocolo de
arranque y fin de producción; Diseño de los procesos
estandarizados de cambios de producción; Diseño de soluciones
para la minimización de las mermas, TPM de las máquinas clave
y acciones de mantenimiento correctivo y preventivo sobre
maquinaria clave del proceso productivo; Diseño e implantación
de Quick Wins; Cuantificación de beneficios potenciales y plan
de implantación para las acciones de mejora.
3ª- Soporte a la implantación. En esta fase final el equipo mixto
de Maheso y ICE Consultants se lanzaron a la implantación y
evaluación de las soluciones diseñadas en la fase anterior además
de ayudar a consolidar el pensamiento Lean en búsqueda de la
mejora continua.
Resultados del proyecto: Desde la implantación Lean
Manufacturing, Maheso ha experimentado importantes beneficios
en cuanto a la metodología de trabajo y a los procesos de negocio.
Entre los más relevantes se pueden citar:
Mejora de la eficiencia de sus líneas de Pasta y Frituras
en hasta un 10%.
Incremento de productividad en más de un 15% en
Pasta Rellena y Frituras
Disminución de la merma en Pasta rellena en un 60%
Disminución de los costes productivos
Mejor control y gestión en planta
Procesos más robustos de fabricación
29
Implantación de indicadores para la obtención de
acciones de mejora continua
Mayor involucración del personal de planta y de la
dirección en los resultados
Extensión de la filosofía Lean Manufacturing a
diferentes niveles en Maheso…1
Breve análisis del caso: El proyecto arrojo resultados
satisfactorios, acorde a los objetivos planteados desde un
inicio, sin embargo, la primera fase de análisis y diagnostico
del problema, se fundamento únicamente en el mejoramiento
interno de la organización a partir de lo que se percibía
únicamente en la operación de esta, como por ejemplo el
establecer los puntos internos de partida, observaciones de la
planta, identificación de ineficiencias, los puntos de merma y
el valor no añadido para el cliente interno mas no externo, y
es en este punto donde el mejoramiento no abarca las
necesidades y requerimientos del cliente para mejorar
internamente a partir de lo que este exige.
2.1.2 Caso de implementación en una empresa del sector Cerámico
Antecedentes: …La empresa pertenece al sector de fabricación y
comercialización de baldosas cerámicas. Se ubica principalmente
en la provincia de Castellón. En el 2007 alcanzó una facturación
aproximada de 50M.€, del los que la mitad se consigue en el
mercado de exportación, principalmente países europeos. Los
ingresos que venían creciendo habitualmente, se habían
1 Fuente web: http://www.ice-consultants.com/index.php?option=com_content&view=article&id=61:caso-de-exito-en-maheso&catid=2:nuestros-clientes&Itemid=30&lang=es
30
estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 5
puntos del margen bruto, pasando de 44% al 39%.
Unos meses antes de detectar la necesidad de implementación
Lean, la empresa se encontraba en medio de una crisis interna, se
incrementaron de manera alarmante el nivel de reclamaciones de
los clientes. Estas reclamaciones principalmente correspondían a
problemas de calidad. Sin embargo, no disponer de un correcto
sistema de recogida de quejas, e identificación de los problemas
de fabricación, además de una actitud algo laxa por parte de la
dirección de producción, se tardo meses en saber que estaba
pasando realmente, y luego decidir remediarlo. Otros problemas
que se encontraron fueron:
La capacidad de producción no estaba alineada con la
demanda.
Los ciclos en el proceso de horneado estaban poco
optimizados.
Se encontraban niveles de mermas en el proceso
productivo a razón de 6.5%.
Existía poca sistematización del proceso productivo y una
ausencia total de procedimiento de actualización y
documentación de los procesos.
No se disponía de un sistema de indicadores de gestión.
La función del departamento de mantenimiento se reducía
a la reparación de averías y a la asistencia al ajuste de
maquinaria en algunos cambios de modelo que se
realizaban.
Los almacenes de repuestos están desordenados y no
existía control de existencias.
31
Desarrollo del proyecto: Luego del análisis y diagnóstico de los
problemas encontrados se puso en marcha el proyecto que trajo
consigo las siguientes actividades.
Se puso en marcha un grupo de trabajo para la mejora de
los niveles de primeras calidades y mermas. El siguiente
paso fue constituir el grupo de trabajo. Una vez
seleccionados los participantes (multidisciplinar, ya que
agrupa a personal de todas las secciones del proceso
productivo) y presentado el propósito y modus operandi de
este, se realizaron una serie de formaciones acerca de las
metodologías a emplear: Lean Manufacturing y 6-sigma.
Se lanzó un proyecto de mejora de ciclos en hornos. Una
vez identificados los formatos se priorizaron estos en
función del margen de mejora existente. De este análisis se
extrajo conclusiones y líneas de acción que resultaron ser
muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al
cabo de tres meses todos los ciclos habían sido rebajados
incluso algunos por debajo de la referencia establecida y
con, lo que es más importante, una metodología de trabajo
asimilada para la mejora de este aspecto tan determinante
en una planta de producción.
Se mejoro los niveles de eficiencia global de equipos OEE.
El indicador de eficiencia global de equipos, OEE, aporta
la ventaja de poder identificar cual es la causa de las
distintas perdidas que se dan en la producción. En primer
lugar se desarrolló una herramienta que, con los datos
proporcionados por el sistema de recogida de datos
automática de planta, calculase y permitiese monitorizar el
indicador y su descomposición en sus tres parámetros
32
(disponibilidad, eficiencia y calidad). Este indicador junto
a otros como los niveles de calidad y paretos de paros y
defectos se colgaban semanalmente en unos paneles
visibles dentro de la planta con el objetivo de que todo el
personal de planta conociese los resultados y se sintiese
participe y responsable de ellos.
Se procedió a redefinir el tamaño de lote mínimo. La
aplicación de técnicas SMED para el cambio rápido y de
6-sigma para reducir los tiempos de ajuste de tono no solo
iban encaminadas a la mejora del OEE vía disponibilidad,
sino que permitió una reducción drástica de los tiempos de
cambio de modelo. Este hecho permitió reducir el tamaño
tanto del lote medio como el mínimo, aumentando la
rotación y reduciendo el nivel de stock, y mejorando su
calidad.
En cuanto al departamento de mantenimiento, se comenzó
por la redefinición de los partes de trabajo e
implementación del procedimiento de registro de cada uno
de los trabajos realizados (concepto, tiempo, sección,
operario, causas, etc.). Posteriormente se diseñó e
implementó una herramienta para la gestión del
mantenimiento. Esta herramienta cubría las siguientes
funciones: Generación automática de órdenes de trabajo
mantenimiento preventivo, Gestión de ordenes de trabajo
(preventivo + correctivo), priorización de órdenes, control
de ocupación de los mecánicos. Además la herramienta
arrojaba la información necesaria para obtener los
indicadores de gestión del área (MTTR, MTTA,
MTBF,...). Así mismo se introdujo en la compañía el
concepto de mantenimiento productivo total (TPM).
33
Resultados del proyecto: Tras seis meses de trabajo, los
resultados obtenidos fueron importantes:
Se consiguió elevar los niveles de calidad hasta
promedios del 93%, alcanzándose en determinadas
fases del proyecto niveles del 95%. La valoración
económica de esta mejora ascendería
aproximadamente, en caso de mantenerse, al millón de
euros anual.
Se redujeron las reclamaciones por defectos de calidad
un 80%, y el nivel de mermas al 50% en diferentes
secciones.
Los ciclos de hornos se redujeron un 8% llegándose en
algún formato hasta un 15%, lo que permitió un
incremento de la producción anual, para una mejora
de 1.500.000 €/anuales. Además los niveles de OEE
alcanzaron el 75% en la sección de hornos, y se
produjo una reducción de los tiempos de cambio de
modelo en un 50%.
Los gastos de mantenimiento se redujeron en un 30%,
para un total de 770.000 €/anuales…2
Breve análisis del caso: Es claro que el principal problema
era la gestión con el cliente, no solo por la elevada tasa de
reclamaciones, sino por el estancamiento de sus ventas
durante el 2007. Con el proyecto de implementación de
herramientas Lean para esta empresa del sector Cerámico, se
enfocaron en el mejoramiento interno de la organización en
2 Fuente web: http://www.improven.com/Caso-de-exito-de-una-empresa-del-sector-ceramico.html
34
aspectos importantes de la producción, la calidad y el
mantenimiento, esto dio como resultado una disminución de
los problemas encontrados en el resto del diagnostico y
análisis, sin embargo, el principal problema para esta empresa
es la disminución en el crecimiento de sus ventas y dichas
mejoras realizadas no respondieron a esta necesidad. Esta
situación se puede analizar desde la perspectiva de una
implementación lean no basada en la creación de flujo de
valor para el cliente, puesto que no se tomaron la tarea de
analizar a sus clientes y su mercado e identificar las
necesidades que no estaban siendo satisfechas, lo que genero
la disminución en el nivel de ingresos percibido y la
oportunidad de hacerlo a partir de la inversión realizada en
dicha implementación de manufactura esbelta.
2.1.3 Competitividad en IRISCROM
Antecedentes: …Empresa Española, de estampación textil, que
ofrece además servicios y producción de tintes con acabados más
valorados por su calidad estética o por el cuidado de la salud de sus
usuarios. Su trayectoria empresarial complementada con sus medios
de producción de energía y depuración de residuos hace de
IRISCROM una empresa de estampación moderna con una clara
vocación Europeista. A finales del 2010 el sector textil valenciano
cierra una década de serias dificultades, arrojando cifras
especialmente dramáticas para las principales comarcas donde se
centraliza la actividad industrial de este sector.
La principal causa de esta crisis sectorial es la entrada masiva de
productos textiles procedentes de países asiáticos. Además esta
situación se ha visto fuertemente agravada por la crisis económica.
35
A estas dificultades coyunturales a las que se enfrentaba, se le añade
un difícil mercado con clientes que exigen:
Alta calidad de los productos
Flexibilidad para producir nuevos productos y referencias
Flexibilidad para producir lotes pequeños con reducidos
plazos de entrega
Precios competitivos
Para afrontar esta situación, no basta únicamente con una
estrategia de reducción de costes de fabricación, por lo que
IRISCROM ha respondido con dinamismo para adaptarse a este
entorno y, partiendo del apoyo en el knowHow de su equipo
humano de producción e impulsado desde la dirección, comienza
un proceso de modernización del sistema de gestión mediante la
aplicación de las teorías y herramientas del Lean Manufacturing.
Desarrollo del proyecto: IRISCROM SA quiso dar sus primeros
pasos a la mejora continua en la sección de estampación, donde los
costos por paradas no programadas de las maquinas eran muy
elevados. Debido a estos costes y a que la tendencia del mercado se
encaminaban a demandar un mayor número de referencias distintas,
y principalmente partidas de pocos metros de tejido, IRISCROM
tenía dificultades para satisfacer dicha demanda. Además, el cambio
de partida en la sección de estampación, es un proceso laborioso, lo
que suponía tener las maquinas paradas gran parte del tiempo de
apertura.
La solución planteada por LeanSis (Empresa contratada para la
implementación), fue comenzar un taller SMED para la reducción
de los tiempos de cambio de partida, entendiendo el tiempo de
cambio como el transcurrido desde el último metro bueno producido
36
de la partida saliente de la maquina, hasta la producción del primer
metro bueno de la partida entrante, y una velocidad de producción
nominal. Trabajando en equipo en todo momento con el personal
de la sección, los pasos a seguir planteados por LeanSis, fueron los
siguientes:
Formación en mejora continua y en herramientas SMED a
todo el personal implicado en la sección de estampación.
Filmación de los cambios de partida.
Visionado de los videos con el personal.
Reconocimiento y eliminación de operaciones que suponen
desperdicios.
Optimización y estandarización de los nuevos métodos
operativos de los cambios de partida.
Prueba, entrenamiento del personal y validación de los
nuevos métodos operativos.
Establecimiento de indicadores y objetivos e implementación
de Gestión visual a piel de Línea para seguimiento.
Establecimiento de un plan de acciones para nuevas mejoras
(Utillajes, medios de manutención, ordenación de almacenes,
cambios de Layout, etc) que permitan reducir los tiempos de
cambio.
Resultados del proyecto: Ante el plan de acciones resultante del
primer Taller y las conclusiones, IRISCROM no dudo en realizar
los esfuerzos e inversiones necesarios, y en el plazo de dos meses ya
se había optimizado el Layout de la planta, el flujo de materiales
reubicado en algunas de las maquinas, automatizado en algunos de
los procesos más costosos y añadido una persona más al equipo de
cambios de partida. El éxito en la implementación de las
metodologías SMED de mejora continua en IRISCROM se centra
37
en la implicación del personal de producción impulsada desde la
dirección y en un enfoque hacia la mejora de los indicadores para la
consecución de objetivos. Tras la realización del primer taller, en
solo dos meses, IRISCROM consiguió reducir los tiempos de
cambio en un 24% en aquellos cambios que realizaban con el equipo
al completo, pero con cierta variabilidad de los indicadores por las
limitaciones e ineficiencias anteriormente comentadas. Siendo un
buen resultado, mucho mejor fue el obtenido tras el segundo taller,
que tras la validación y lanzamiento de los nuevos métodos
operativos, se alcanzo una reducción del tiempo de cambio de más
del 50% sobre los resultados del primero, siendo además un
resultado sostenible y sin variabilidad. Además de aumentar la
productividad y reducir los costos por paradas no programas, ha
permitido a IRISCROM obtener un notable aumento en la
flexibilidad de la sección de estampación, consiguiendo dar
respuesta a una demanda mas aplica y aumentando la cartera de
perdidas, gracias a:
Poder realizar un mayor número de cambios
Poder realizar lotes de producción más pequeños
Poder reducir las existencias y aumentar la reactividad
Poder reducir los plazos de entrega…3
Breve análisis del caso: Este caso corresponde a una buena
implementación de mejoras en el incremento de la competitividad,
ya que comenzaron primeramente estudiando a sus clientes y su
mercado pudiendo conocer cuáles eran sus exigencias y necesidades
para la creación del flujo de valor. Este entendimiento le permitió a
la empresa poder mejorar sus procesos internos eliminando
3 Fuente web: http://www.leansisconsultores.com/images/stories/Caso_de_exito_Iriscrom_WEB.pdf
38
despilfarros para garantizar flexibilidad en la operación y así poder
atacar los factores claves realizando la inversión correcta con el fin
de atacar los problemas concretos vistos desde el punto de vista del
cliente externo y la filosofía de manufactura esbelta.
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 El mercadeo visto desde la generación de valor. Hablar de generar
valor también es un concepto que implica hablar de producir más con
menos recursos, menos equipos, menos tiempo, menos espacio, por esto
se dice que es dar a los clientes lo que estos quieren exactamente.
Logrando así minimizar desperdicios, tener calidad a la primera,
instalar un sistema de producción flexible y perseguir la mejora continua
a partir de la creación de flujo de valor percibido por este.
…Los vendedores deben tener la capacidad de crear valor para los
clientes y administrar las relaciones con ellos de manera eficaz. Así
mismo, deben atraer a los clientes meta por medio de solidas propuestas
de valor; retenerlos y aumentarlos al proporcionar un valor superior y
administrar de manera efectiva la interacción de la empresa con el
cliente.4 El mercadeo es una importante herramienta para conocer a
profundidad cuales son las necesidades y los requerimientos de nuestros
clientes, para satisfacerlos y generarles valor agregado en sus compras, lo
que para las organizaciones significa un mayor entendimiento con sus
clientes en la gestión de las relaciones con ellos y así cumplir con el
objetivo de cualquier organización de lograr en ultimas establecer
vínculos de alto nivel de lealtad por parte del cliente que les permitan ser
más competitivos.
4Kotler, Philip; Armstrong, Gary, “Fundamentos de Marketing Octava edición”, Pearson Educación 2008, Pág. 20
39
…El cliente es el elemento principal de la orientación al Mercadeo, lo
que implica obtener información de los clientes sobre las necesidades y
preferencias. La empresa debe estar orientada hacia el cliente y adoptar
acciones basadas en el entendimiento del mercado. La información
recogida en el mercado permite obtener un conocimiento amplio, que
aplica tener en cuenta los factores de mercado exógenos que afectan el
comportamiento de compra y conocer las necesidades de los
consumidores, tanto actuales como futuros. Se incorpora, de forma más
eficiente a las actividades de mercadeo la investigación de mercados.
Todo ello, es considerado por la empresa como la vía para el
cumplimiento de sus objetivos organizacionales…5 Es por esto que el
mercadeo busca además adquirir y retener a los clientes más rentables de
los negocios desarrollando relaciones duraderas que aumenten los
ingresos a través del tiempo. Hoy en día el mercadeo dejo de ser un
soporte inicial para controlar todos sus esfuerzos en negocios centrados
en el cliente. Cuando las organizaciones logran llegar a este estado de
conocimiento de las necesidades y requerimientos de sus clientes,
significara para estas tener una gran ventaja al momento de hacer
mejoras de la operación interna que tendrán impacto en el valor
percibido por este.
…La noción del servicio del valor agregado es un descubrimiento
significativo en la evolución hacia el éxito del cliente. Por definición, los
servicios del valor agregado se refieren a las actividades únicas o
especificas que las empresas pueden desarrollar juntas para mejorar su
eficiencia, su eficacia y su relevancia. Estos servicios ayudan a fortalecer
el éxito del cliente y como tienden a ser específicos es difícil generalizar
todos los servicios de valor agregado posible. Cuando una empresa se
compromete con soluciones de valor agregado para los clientes
principales, radicalmente participa en una lógica personalizada o
5 Águeda, Esteban, “Introducción al Marketing”, Ediciones Ariel S.A 2002, Pág. 21.
40
adaptada. Hacer cosas singulares es lo que permite a clientes específicos
lograr sus objetivos. 6
2.2.1.1 El precio basado en el Valor. …La fijación de precios basada en el
valor invierte este proceso, la empresa establece su meta con base en
las percepciones del cliente con respecto al valor del producto. El
valor y precio metas controlan entonces a las decisiones sobre el
diseño del producto y a los costos en los que puede incurrirse. El
resultado es que la fijación de precios inicia con un análisis de las
necesidades y percepciones del valor de los consumidores, y el precio
se fija de modo que sea congruente con ese valor percibido por el
cliente… 7
A medida que las mejoras para el incremento de la competitividad,
agregan valor al cliente, así mismo las organizaciones crecen en
rentabilidad y en tamaño de mercado de acuerdo a sus objetivos
organizacionales. Es por esto que el mercadeo juega un papel
importante dándole una diferenciación a las empresas que decidan
porque tipo de estrategia competir en el mercado, si por una
estrategia basada en precios o una estrategia basada en diferenciación
de la competencia que ayude a establecer una identidad propia en el
mercado objetivo.
2.2.2 Principales desperdicios en una empresa. Las organizaciones a medida
que operan sus procesos, se ven expuestas a un gran número de
desperdicios o despilfarros que no generan valor para el cliente. Estos
despilfarros se han definido como cualquier actividad que absorbe
recursos. Gracias a la manufactura esbelta y a su pensamiento, este ha
6Bowersox, Donald; Closs, David; Cooper, Bixby; “Administración y logistica en la Cadena de Suministros, Editorial Mc Graw-Hill 2008, Pág, 61-62. 7Kotler, Philip; Armstrong, Gary, “Fundamentos de Marketing”, Pearson Educaciónsextaedición, Pág. 367.
41
servido como antídoto para reducir o eliminar estas “Mudas” de las
organizaciones, que no permiten garantizar una entrega rápida y efectiva
del producto o servicio al cliente.
Existen herramientas de mejoramiento que se utilizan en las empresas
para la implementación de métodos eficaces en la identificación de la
secuencia optima de actividades que generen valor para el cliente a
través de los procesos internos y de las operaciones de estas
organizaciones, con lo que además, se logrará implementar un método
de hacer más con menos recursos, garantizando entregar al cliente los
productos o servicios que estos necesitan para suplir sus necesidades.
Los siguientes son los principales desperdicios encontrados en la
industria:8
Sobreproducción: Este despilfarro es el producto de un
exceso de producción debido a diferentes factores como lo
son: producción del máximo de la capacidad, con el fin de
optimizar los costos fijos totales de la operación, pronósticos
de venta y demanda erróneos o mal diseñados y producción
para responder a problemas generados por picos de demanda
o problemas en los procesos.
Esperas: Es el desperdicio de los tiempos muertos
ocasionados por situaciones tales como: Alistamientos,
actividades secuenciales de dos o mas operaciones
dependientes una de la otra, esperas en cola para
procesamientos, Lead Times y reparaciones o mantenimiento
de máquinas y equipos.
8Despilfarrosabordadospor:Womark, JP; Jones, DT, “Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation”, London Simonand, 1996.
42
Transporte: Exceso de transporte interno, como resultado de:
Una mala distribución en planta y un mal análisis de los
procesos y la operación, lo que genera mala utilización de los
recursos como la mano de obra, energía y espacios de
traslados, que aumentan el ciclo de proceso de los productos.
Procesos inadecuados: Desperdicios ocasionados por un mal
diseño en el flujo de valor de los procesos, como
consecuencia generalmente de falencias en la distribución o
Layout, errores en los procedimientos y disposición física de
las máquinas y el resto de la planta.
Inventarios Inadecuados: Falencia presente en los tres tipos
de inventarios de una organización (Inventario de Materia
Prima, Inventario de producto en proceso e Inventario de
producto terminado); que se presenta principalmente debido
a: El aseguramiento de insumos o materias primas,
aprovechamiento de bajos precios en el mercado,
continuidad de procesos ante posibles fallas de calidad o
preparación y malos pronósticos de demanda y ventas.
Movimientos Inadecuados: Desperdicio que se produce
principalmente debido a una mala planeación ergonómica
del personal, lo que conlleva a movimientos físicos
inadecuados que aparte de disminuir el nivel de
productividad, genera cansancio, agotamiento y
enfermedades laborales para quien ejerce estas labores.
Defectos: Es el despilfarro que se presenta principalmente
por reprocesos en los productos y destrucción de aquellos que
no reúnen las condiciones óptimas de calidad que estos
requieren. Estos costos producidos por los defectos se
traducen en gastos por garantía, servicios técnicos, recambio
de productos y pérdida de clientes y ventas, a lo que
43
adicionalmente debe sumársele los costos por fallas internas y
externas.
Estos desperdicios son tratados con herramientas de mejoramiento, lo que
antes era un desperdicio o un despilfarro se convertirá en valor al flujo de la
operación.
2.2.3 La calidad y las herramientas de generación de valor. Hablar del
control de la calidad, no va desligado de lo que es la importancia de
generar valor al cliente, ya que hay una relación muy estrecha entre estos
conceptos que permite argumentar el porqué el control de la calidad
influye en el valor percibido por este, esto implica una constante
capacitación de los colaboradores en las líneas de montajes de
producción y en el conocimiento de su operación para disminuir los
desperdicios presentes en los sistemas y lograr así reducir costos.
Estas herramientas de generación de valor juegan un papel fundamental
en garantizar la calidad del producto o servicio que se ofrece de una
manera simple, ágil y sobretodo aumentando la velocidad en los
procesos, con estas se logra maximizar la productividad dentro de las
empresas y reducir los costos que no agregan valor para el cliente
incrementando la competitividad en estas. En resumen esta relación
entre la calidad y las herramientas para generar valor se define como la
continua búsqueda de eliminar cualquier elemento del proceso que
consuma recursos, trayendo consigo la búsqueda de cero defectos en los
procesos, solo si se logra llegar a implantar un control antes durante y
después de cada proceso realizado.
44
2.2.3.1 Algunas herramientas para generar flujo de valor:
PokaYoke
…Es una técnica de calidad que significa “a prueba de errores”.
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de presentarse. La finalidad del Poka-yoke es eliminar
los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-
yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo…9
Kaizen
…La palabra Kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora
continua en la forma de trabajar, que afecta no sólo al lugar de
trabajo sino también al entorno familiar, social y personal, por
otra parte, se trata de una mejora continua que involucra tanto a
los trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente
integrado hacia el mejoramiento del desempeño en todos los
niveles, dando lugar a lo que se denomina Control Total de la
Calidad (CTC). Este CTC está dirigido hacia la satisfacción de
metas funcionales y transversales como calidad, coste,
programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de
nuevos productos con el fin de conseguir una mayor satisfacción
del cliente…10
9 Miranda, Luis Néstor, “Seis Sigma: Guía para principiantes”, Panorama Editorial SA, Pág. 81 10 Gil, María de los Ángeles, Giner de la Fuente, Fernando, Monzón, Joaquín, Celma, María Dolors, “Como crear y hacer funcionar una empresa: Casos Prácticos”, Esic Editorial, Pág. 221
45
El sistema Kanban
…En este sistema, el tipo y la cantidad de unidades que se
necesitan se escriben en una tarjeta parecida a una etiqueta
denominada “Kanban”, que pasa de los trabajadores que actúan
en un proceso a los trabajadores que actúan en el proceso
anterior. Con esto, muchos procesos de una fábrica están
conectados entre sí. Esta conexión de los procesos permite un
mejor control de las cantidades necesarias para los diversos
productos...11
En el sistema de producción de Toyota, el sistema Kanban se
apoya en lo siguiente:
La nivelación de la producción.
La estandarización de las tareas.
La reducción del tiempo de preparación.
Las actividades de mejora.
El diseño de la disposición de las máquinas en planta.
La automatización.
Las cinco eses (5 Ss)
…Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés,
utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el
control visual y la producción Lean. Seiri significa separar las
herramientas, piezas e instrucciones necesarias de las que no lo
son y eliminar estas últimas. Seiton significa identificar y
11 Monden, Yasuhiro, “El Just in time hoy en Toyota”, Ediciones Deusto SA, Pág 26.
46
organizar esmeradamente las herramientas y las piezas para
facilitar su uso. Seiso significa llevar a cabo una campaña de
limpieza. Seiketsu significa realizar las tres tareas anteriores a
diario, para mantener un entorno de trabajo en perfectas
condiciones. Shitsuke significa tener el hábito o costumbre de
aplicar siempre las primeras cuatro eses...
Mapeo de la cadena de valor (ValueStreamMapping)
…El valuestreammapping (VSM) es una metodología altamente
estructurada de elaboración de diagramas de flujo que recogen los
tiempos de ciclo y los tiempos de espera. Como es de suponer, no
existe una manera “única” de realizar el VSM. Asimismo,
tampoco se desarrolla en un tipo específico de organización o
nivel de proceso. El VSM se ha aplicado en todos los ámbitos de
la empresa, desde centro de atención de llamadas hasta procesos
de pedidos…12
SMED
…El sistema SMED, iníciales de Single Minute Exchange of Die,
se compone de la teoría y las técnicas para conseguir drásticas
reducciones de tiempo en las operaciones de preparación de
maquinas y de cambios de matrices, moldes o herramientas;
operaciones destinadas a reducir el despilfarro que supone tener
parado un equipo durante un proceso productivo, generando el
coste consiguiente. Según palabras del propio Sr. Shingo, “Con el
SMED se trata de diseñar un sistema de producción que
12Lareau William, “Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de gestión en la empresa” FC Editorial, Pág 181.
47
inherentemente sea capaz de responder a los cambios,… siendo el
método más efectivo para conseguir la producción JIT…13
TPM
…El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo
concepto de gestión de mantenimiento, que trata de que este sea
llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a
través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según
IchizohTakagi, miembro del
JapanInstituteforPlanningMaintenance, incluye los siguientes
cinco objetivos:14
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta
los operarios de la planta. Incluir a todos y cada uno de ellos
para alcanzar el objetivo con éxito.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención
de la máxima eficiencia en el sistema de producción y gestión
de equipos.
Implantación de un sistema de gestión de las plantas
productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas
antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de cero
defectos, cero accidentes y cero averías
Implantación del Mantenimiento preventivo como medio
básico para alcanzar el objetivo de cero perdidas mediante
actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que proporciona el Mantenimiento
Autónomo.
13Udaondo Duran, Miguel, “Gestión de Calidad” Ediciones Díaz de Santos, SA, Pág. 26. 14Cuatrecasas Lluís, Torrell Francesca, “TPM en un entorno Lean Management” Editorial Profit, Pág 32.
48
Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de
la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y
dirección.
Justo a Tiempo
…Ejecutada correctamente, la filosofía Justo a Tiempo reduce o
elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se
logra utilizando los tres componentes básicos: Flujo, calidad e
intervención de los empleados. Primero, necesitamos una
definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota, que dio
origen a la modalidad Justo a Tiempo define como desperdicio
“todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para
la producción…15
2.2.4 Los costos de la mala calidad
…H.J. Harrington, uno de los investigadores que más ha profundizado
en este tema, define los costos de la mala calidad como -los costos en
que la empresa incurre para hacer posible que su personal haga bien su
trabajo siempre a la primera más el costo de determinar si la producción
es aceptable; se incluyen también los costos de reparaciones por incurrir
en fallos- y, de una forma general, todos aquellos que no aporten “valor
percibido” al cliente. En la medida en que los costos de calidad añadan
valor para el cliente, pasan a tener la consideración de costos operativos;
normalmente pocos de estos costos añaden valor, ya que el cliente
15 Hay Edward, Zonder J, “Justo a Tiempo”, Grupo Editorial Norma 2002, Pág. 8
49
considera que es obligación del suministrador producir bien y a la
primera. 16
2.2.4.1 Categorías: Hay cuatro categorías principales asociados a la
administración de la calidad, los costos de prevención, los de
evaluación y los internos y externos de una falla.17
Costos de prevención: Los costos de prevención están asociados
a las medidas encaminadas a prevenir los defectos de que estos se
produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños del
proceso en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad,
los nuevos diseños del producto para simplificar su producción, la
capacitación de empleados en los métodos de mejoramiento
continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la
calidad de los artículos o servicios que estos proporcionan. Para
mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo,
esfuerzo y dinero adicionales.
Costos de evaluación: Los costos de evaluación asociados con la
tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus
operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar
problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque
se requieren menos recursos para calidad y para la búsqueda
subsecuente de las causas de cualquier problema.
Costos internos de una falla: Los costos internos de una falla
son el resultado de los defectos que se presentan durante la
16PerezFernandez, Jose A, “Gestión de la Calidad Empresarial: Calidad en los servicios y atención al cliente, Calidad Total” ESIC Editorial, Pág 39. 17Krajewski Lee, Ritzman Larry, “Administración de Operaciones: Estrategia y Análisis” Pearson Educación de México. Pág 220-221
50
elaboración de un producto o servicio. Se dividen en dos, costos
internos por perdidas de rendimiento, que se producen cuando un
elemento defectuoso aparece y costos de reproceso que se
presentan si el elemento es devuelto a operaciones anteriores para
corregir el defecto.
Costos externos de una falla: Los costos externos de una falla se
presentan cuando el defecto se descubre después de que el cliente
ya ha recibido el producto o servicio. Los clientes insatisfechos
hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus
amigos, y estos, a su vez, lo comentan con otras personas. El
impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difícil de
calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla
debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una
compañía.
Las cuatro categorías anteriores de costos de calidad y los cientos de
diferentes costos que están inmersos dentro de estas cuatro
categorías, son posiblemente oportunidades de mejora para las
organizaciones. Si se tratan adecuadamente con metodologías o
herramientas de mejoramiento por difícil que aparente ser convertir
estos costos generalmente denominados como costos que no agregan
valor en costos que agreguen valor para el cliente, las empresas que
lo logren estarán garantizando tener grandes niveles de rentabilidad y
productividad en sus operaciones.
51
3. DIAGNÓSTICO
Este trabajo de grado ha propuesto una metodología de diagnóstico de las
oportunidades de mejora en la competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI, a través de la aplicación del mercadeo como una herramienta para conocer la
percepción del valor para el cliente. Es por esto que se desarrolló una investigación de
mercados denominada la voz del cliente, para conocer según la opinión de este el valor
actual percibido y la oportunidad de mejorar dicho valor, en la búsqueda del
incremento de la competitividad de esta empresa.
3.1 Investigación de Mercados: La voz del cliente
La siguiente investigación de mercados, es un estudio realizado al
mercado de la Universidad ICESI, lugar en el que se encuentra ubicada
la empresa. El objetivo de esta investigación de mercados es conocer
cuál es el valor que perciben los clientes del Restaurante, e igualmente
cuales serian las características y atributos de los productos y servicios
que este brinda para incrementar el valor percibido por ellos. Así mismo
identificar las oportunidades de mejora internas que deben trabajarse
para llegar a cumplir con dicho objetivo que traerá consigo un aumento
en la competitividad del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI.
3.1.1 Fase Cualitativa de la investigación de mercados:
Para comenzar con esta fase cualitativa, se han identificado los
constructos de la investigación, los cuales serán la base para el desarrollo
de un grupo de enfoque, con el que se logró definir operativamente los
conceptos inmedibles correspondientes a las características y atributos
físicos de los productos y servicio del restaurante, con el fin de establecer
cuál es la definición de estos como valor agregado para el mercado de
esta empresa. Estos son:
52
Sabor
Olor
Presentación de los platos
Calidad de los productos
Higiene del lugar
Higiene de los productos
Atención al usuario
Condiciones apropiadas de los productos.
La apariencia del restaurante
Los precios de los productos
Productos nutricionalmente balanceados
El grupo de enfoque que se realizó para definir operativamente los
anteriores constructos, se desarrolló teniendo como base los
siguientes cuestionamientos que han sido establecidos para conocer
las diferentes opiniones y definiciones de los usuarios.
¿Cómo perciben el servicio ofrecido por los restaurantes que
laboran dentro de las universidades de Santiago de Cali?
¿Cómo consideran la oferta de restaurantes dentro de las
universidades?
¿Cuál es la característica principal que debe tener un restaurante
dentro de una universidad para que usted decida consumir allí?
¿Cómo creen ustedes que las personas se sienten con el servicio
ofrecido por los restaurantes de ICESI específicamente?
Dentro de los diferentes Restaurantes que se encuentran dentro
de la universidad ICESI, ¿cual consideran que es el más visitado
por los estudiantes? y ¿por qué?
¿Y cuáles son los menos visitados y por qué?
En el momento en que han tomado la decisión del lugar para
comprar, ¿que los ha hecho tomar dicha decisión?
53
¿Han consumido al menos una vez productos en el Restaurante
Mr. Arepa ICESI? Y ¿por qué decidieron consumir o no
consumir allí?
¿En qué elementos piensa cuando alguien te menciona a Mr.
Arepa de la universidad ICESI?
Si has consumido en Mr. Arepa ¿confirmas esta imagen que
proyecta el Restaurante como cierta?
Diga una situación en la que se haya sentido totalmente
satisfecho con los productos y servicios que ha consumido en el
restaurante Mr. Arepa ICESI, si no ha consumido diga una
situación en la que se haya sentido satisfecho en otro restaurante
de la universidad.
¿Qué es para usted que un producto tenga buen sabor?
De acuerdo a las características dichas por usted en cuanto al
buen sabor, ha encontrado usted en Mr. Arepa dichas
características y ¿en qué productos?
Cuando nos referimos al olor de los productos, ¿qué elementos
describe usted con base a esta característica como de buen olor?
¿Qué tan importante considera usted que es el olor en un
producto de un restaurante universitario?
Como ha sido el olor percibido por ustedes en el Restaurante Mr.
Arepa ICESI
¿Cuando se habla de la buena presentación de los platos, que
elementos o características se le vienen a la mente?
¿Los utensilios de los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI,
como platos y cubiertos, etc., los considera usted apropiados
para la buena presentación de estos?
¿Cómo encuentra usted la presentación en los productos del
Restaurante Mr. Arepa ICESI y porque?
54
¿Qué es para usted la calidad de los productos en un restaurante
universitario?
¿Percibe usted calidad en los productos de Mr Arepa ICESI, y si
la percibe como ve usted reflejada la calidad en los productos y
servicios que brinda este?
En que se basa usted para calificar la higiene de los productos de
un restaurante universitario como buena.
Con base a esas características, ¿considera que los productos del
Restaurante Mr. Arepa ICESI cuentan con una buena higiene?
¿Cómo percibe la higiene del Restaurante Mr. Arepa ICESI en
cuanto a su entorno físico?
¿Qué elementos resalta usted con respecto a una buena atención
al cliente o usuario?
¿Cómo evalúa usted la atención al cliente en el restaurante Mr.
Arepa franquicia ICESI y por qué?
¿Qué condiciones del producto son importantes a la hora de
consumirlo?
¿Qué elementos considera usted que un producto tiene para
calificarlo como malo?
¿Cómo califica usted las condiciones de los productos del
restaurante Mr. Arepa ICESI y por qué?
¿Qué elementos son importantes cuando se habla de la buena
apariencia de un restaurante?
¿En Mr. Arepa ICESI como considera que son los precios de los
productos para el mercado universitario?
¿Usted que considera como alimentos nutricionalmente
balanceados?
¿El restaurante Mr. Arepa ICESI ofrece este tipo de productos?
¿Encuentras en Mr. Arepa variedad de productos para todos los
clientes?
55
¿Qué le aconseja usted al Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI para poder mejorar en sus productos y servicios
Nota: El verbatim del grupo de enfoque, se puede ver en el anexo
7.3
3.1.1.1 Definición Operativa de Constructos
De acuerdo al grupo de enfoque realizado en el mercado
universitario de la Universidad ICESI, los participantes han definido
los constructos de esta investigación como se muestra en la figura dos
(2) Esta definición operacional, fue la base para elaborar el
cuestionario que se aplicó en la fase cuantitativa de esta investigación
de mercados.
Tabla 1: Definición operativa de Constructos
Constructo Definición Operacional
Sabor Características físicas de los productos que
influyen en su sabor.
Olor Factores del entorno que influyen en el olor
de los productos.
Presentación de los platos Forma en cómo son servidos los platos y
resto de productos del Restaurante.
Calidad de los productos Factores correspondientes a la satisfacción
del producto, de la presentación y del precio.
Higiene del lugar Factores correspondientes a la organización
y limpieza del puesto de trabajo (Cocina
principalmente)
Fuente: Los Autores
56
Tabla 1: Definición Operativa de Constructos (Continuación)
Higiene de los productos Elementos que hacen parte de los métodos
de preparación y forma en que son servidos
los productos.
Atención al usuario Factores que corresponden a la forma en que
son atendidos los clientes y al tiempo de
respuesta para ellos.
Condiciones apropiadas de los
productos.
Elementos que influyen en las características
físicas del producto como temperatura y
calidad de las materias primas.
La apariencia del restaurante Percepción y conocimiento del restaurante
en su mercado.
Productos nutricionalmente
balanceados
Cantidad de harinas, proteínas y verduras
que un producto tiene de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
Fuente: Los Autores
3.1.2 Fase Cuantitativa de la investigación de mercados
Gracias a la definición operacional de los constructos establecidos en la
fase cualitativa de la investigación de mercados, y a la actividad del
grupo de enfoque realizado, se pudo establecer la base para el desarrollo
del cuestionario a realizar en esta etapa de la investigación en la cual se
tomo una muestra de trescientas cuarenta y seis (346) personas
sustentadas en las siguientes bases estadísticas:
Población (N): Estudiantes, profesores y Administrativos de la Universidad
ICESI.
Tamaño de la población (N): Tres mil quinientas personas (3500).
57
Muestra (n): Para determinar el número de personas a encuestar, se aplica
la ecuación para cálculo de muestra con población finita, con un nivel de
confianza del 95%, el cual arroja como parámetros = 0.05 y Z= 1,96.
Malhotra, Naresh, “Investigación de Mercados Un enfoque Aplicado” Pearson
Educación, México 2004.
La siguiente es la encuesta que fue aplicada para la fase cuantitativa de
esta investigación de mercados.
58
Fecha Año Mes Día
Sexo M F Edad
1) ¿Con que frecuencia consume alimentos en la cafetería central?
Siempre Usualmente
Casi nunca Nunca
2) ¿En cual de los dos restaurantes ubicados en la cafetería central consume con mayor frecuencia?
Mr. Arepa Isabela
3) ¿Cual es el producto/servicio que consume con mayor frecuencia en la cafetería central?
Desayuno Almuerzo
Entre día Media Tarde
4) ¿Encuentra usted en Mr. Arepa ICESI el producto/servicio que consume con mayor frecuencia?
Si No
5) Sabia usted que Mr. Arepa ofrece almuerzos caseros como parte de su oferta de productos?
SI No
Calidad de los productos
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Sabor de los productos
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Presentación de los productos
Excelente Bueno
Regular Malo
Olor de los productos
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Temperatura de los productos al ser entregados
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Disponibilidad del producto
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Calidad de los ingrediente
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Carrera/Ocupación
6) ¿Que tan satisfecho está usted con cada uno de los siguientes elementos del producto y servicio de Mr.
Arepa ICESI?
Marque solamente una respuesta "x" para las siguientes preguntas:
59
Atención al cliente (trato)
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Atención al Cliente (Tiempo de entrega del producto)
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
Atención al cliente (Tiempo en ser atendido)
Muy satisfecho Satisfecho
Poco satisfecho Insatisfecho
7) Al momento de consumir un producto de un Restaurante dentro de la Universidad lo que utd. más valora es:
Buen Sabor Precios cómodos
Buen Olor Disponibilidad del producto
Ingredientes frescos Atención amable al cliente
Temperatura adecuada Atención Rapida
Buena presentación Tiempo de entrega rapidos
9) En el servicio que brinda Mr.Arepa ICESI usted encuentra los siguientes atributos:
10) En el restaurante Mr. Arepa ICESI usted percibe:
8) En los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI Usted encuentra productos con las siguientes
caracteristicas:
Seleccione el/los atributos que usted considere
Sabor Agradable Buen Olor
Ordene de 1 a 10, de acuerdo a lo que usted concidere, siendo 1 el menos relevante y 10 lo más relevante
Ingredientes Frescos Buena Apariencia
Agradable Presentación Temperatura adecuada
Atención rápida Buena atención al cliente
Ninguno de los anteriores
Entrega oportunaDisponibilidad de los productos
Respuesta a queja y reclamos
Higiene Confiabilidad
Ninguno de los anteriores
Muchas Gracias.
Precios accequibles Calidad en los productos
Describa las oportunidades de mejora para el restaurante Mr. Arepa ICESI
Ninguna de las anteriores
60
3.1.3 Resultados Fase Cuantitativa:
Los resultados de la investigación de mercados en su fase cuantitativa
fueron los siguientes:
Figura 2: Resultados Encuesta a la pregunta No. 1
Fuente: Los autores
Este resultado nos muestra que la cafetería central de la Universidad
ICESI, lugar en el que se encuentra ubicado el Restaurante Mr. Arepa en
esta institución, es visitado usualmente por estudiantes y personal
administrativo, que encuentran una opción para comprar allí, en un
porcentaje de 45% y clientes fieles de los restaurantes que allí se
encuentran en un porcentaje de 37%.
Siempre37%
Casi nunca17%
Usualmente45%
Nunca1%
¿Con que frecuencia consume alimentos en la cafetería central?
61
Figura 3: Resultados Encuesta a la Pregunta No. 2
Fuente: Los autores
Este resultado nos muestra que sin duda alguna, el restaurante Isabela
es mucho más competitivo en el mercado de la universidad ICESI,
teniendo Mr. Arepa un porcentaje de participación de tan solo el 21%,
frente a su directa competencia el Restaurante Isabela que tiene un 79%
de este mercado.
Mr. Arepa21%
Isabela79%
¿En cual de los dos restaurantes ubicados en la cafetería central consume con mayor
frecuencia?
62
Figura 4: Resultados Encuesta a la pregunta No. 3
Fuente: Los autores
Este gráfico nos muestra, el momento en que las personas asisten a la Cafetería Central
en un mayor porcentaje, es durante la hora del almuerzo, hecho que es sustentado al
percibir que de cada cien personas, noventa y tres personas consumen allí durante este
momento del día.
0,4% 3,6%
93,8%
2,2%0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Desayuno Entre día Almuerzo Media Tarde
¿Cual es el producto/servicio que consume con mayor frecuencia en la cafetería central?
63
Figura 5: Resultados Encuesta a la Pregunta No. 4
Fuente: Los autores
Este resultado nos indica que el 67% de las personas encuestadas, no consideran la
oferta de productos del Restaurante Mr. Arepa como una opción de consumo de
acuerdo a sus necesidades. Teniendo en cuenta el resultado de la pregunta anterior (ver
Figura 4) donde el servicio de almuerzo es el más demandado, se puede suponer que
estas personas no ven como opción los productos que oferta el Restaurante Mr. Arepa
al momento de almorzar.
Si33%
No67%
¿Encuentra usted en Mr. Arepa ICESI el producto/servicio que consume con mayor
frecuencia?
64
Figura 6: Resultados Encuesta Pregunta No. 5
Fuente: Los autores
Un 64% de las personas encuestadas, aun no conocen toda la oferta de productos que
brinda el Restaurante Mr. Arepa en esta institución, lo que ratifica el hecho de que las
personas de este mercado, no tengan al Restaurante como opción de compra en los
momentos en que es más visitada la Cafetería Central.
SI36%
No64%
Sabia usted que Mr. Arepa ofrece almuerzos caseros como parte de su oferta de
productos?
65
A la pregunta ¿Que tan satisfecho está usted con cada uno de los siguientes elementos
del producto y servicio de Mr. Arepa ICESI?, los resultados fueron:
Figura 7: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Calidad de los Productos)
Fuente: Los autores
Figura 8: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Sabor del Producto)
Fuente: Los autores
Muy satisfecho
20%Poco
satisfecho11%Satisfecho
67%
Insatisfecho2%
Calidad de los Productos
Muy satisfecho
33%
Poco satisfecho
5%
Satisfecho59%
Insatisfecho3%
Sabor del Producto
66
Figura 9: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Presentación de los Productos)
Fuente: Los autores
Figura 10: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Olor de los productos)
Fuente: Los autores
Excelente15%
Regular12%
Bueno71%
Malo2%
Presentación de los Productos
Muy satisfecho
28%Poco
satisfecho6%
Satisfecho62%
Insatisfecho4%
Olor de los Productos
67
Figura 11: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Temperatura de los alimentos al ser
entregados)
Fuente: Los autores
Figura 12: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Disponibilidad de los Productos)
Fuente: Los autores
Muy satisfecho
20%
Poco satisfecho
8%
Satisfecho68%
Insatisfecho4%
Temperatura de los alimentos al ser entregados
Muy satisfecho
15% Poco satisfecho
14%
Satisfecho66%
Insatisfecho5%
Disponibilidad de los Productos
68
Figura 13: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Calidad de los ingredientes)
Fuente: Los autores
Figura 14: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Atención al Cliente: Tiempo en ser
atendido)
Fuente: Los autores
Muy satisfecho
20%
Poco satisfecho
12%Satisfecho66%
Insatisfecho2%
Calidad de los Ingredientes
Muy satisfecho
16%
Poco satisfecho
21%Satisfecho56%
Insatisfecho7%
Atención al Cliente (Tiempo en ser atendido)
69
Figura 15: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Atención al Cliente: Trato)
Fuente: Los autores
Figura 16: Resultados Encuesta Pregunta No. 6 (Tiempo de Entrega del Producto)
Fuente: Los autores
Muy satisfecho
19%
Poco satisfecho
15%
Satisfecho61%
Insatisfecho5%
Atención al Cliente (Trato)
Muy satisfecho
13%
Poco satisfecho
23%Satisfecho
51%
Insatisfecho13%
Tiempo de Entrega del Producto
70
Los anteriores resultados, muestran que más de la mitad de las personas encuestadas,
están satisfechos con las diferentes características investigadas anteriormente como por
ejemplo la Calidad de los productos ofrecidos por el Restaurante Mr. Arepa ICESI, el
sabor de los productos, su presentación, su olor y en si todas las características físicas
que los componen, lo que le da una gran ventaja, teniendo en cuenta que son muy
bajos los porcentajes de insatisfacción en el consumo de estos productos. Por otro lado
y a pesar de que las características con respecto al servicio y atención al cliente tienen
también un porcentaje de más del 50% de las personas encuestadas que la califican
como satisfactorio, este tipo de elementos y en general todos los diferentes atributos en
los productos y servicios del Restaurante Mr. Arepa tuvieron que analizarse más a
fondo para identificar las oportunidades de mejora con el fin de alcanzar niveles más
altos de satisfacción, de manera que la mayoría de clientes se encuentren no solo
satisfechos, sino muy satisfechos.
71
Figura 17: Resultados Encuesta Pregunta No. 7
Fuente: Los autores
En la Figura 17, se puede observar el grado de importancia que le dan los clientes a las
diferentes características que influyen en el comportamiento de compra de un
consumidor. Como se puede observar el buen sabor representa la característica más
influyente en la decisión de compra y las características que tienen que ver con el
servicio al cliente son para este mercado de la universidad ICESI las que representan
un menor grado de importancia en la decisión definitiva del consumidor cuando se
trata de escoger en qué lugar comprar.
Buen Sabor23%
Buen Olor12%
Ingredientes frescos
10%Temperatura
adecuada9%
Buena presentación de productos
9%
Precios económicos9%
Disponibilidad del producto
9%
Atención amable al cliente
7%Atención Rapida
6%
Tiempo de entrega rapidos
6%
Al momento de consumir un producto de un Restaurante dentro de la Universidad lo que utd. más valora es:
72
Figura 18: Resultados Encuesta Pregunta No. 8
Fuente: Los autores
Estos resultados muestran que a pesar de que hay un grado general de satisfacción de
las características físicas del producto y servicio como se muestran en los gráficos
anteriores, gran parte de los consumidores aun no han llegado a un total grado de
satisfacción que les permita generalizar el hecho de encontrar productos que contengan
todas estas características. Tan solo el sabor agradable con un porcentaje de 73% sobre
el total de personas encuestadas se acerca al 100% de posicionamiento de dicha
característica de los productos ofrecidos en el Restaurante Mr. Arepa en este mercado
universitario de ICESI.
73%
45%
44%
1%
47%
55%
43%
Sabor Agradable
Ingredientes Frescos
Agradable Presentación
Ninguno de los anteriores
Buen Olor
Buena Apariencia
Temperatura adecuada
En los productos del restaurante Mr. Arepa ICESI Usted encuentra productos con las siguientes caracteristicas:
73
Figura 19: Resultados Encuesta Pregunta No. 9
Figura Propia
En la Figura 19 se evidencia atributos que demuestran la no completa satisfacción de
los clientes, específicamente hablando del posicionamiento del restaurante con
respecto al servicio prestado por este, es por esto, que ninguno de estos atributos
sobrepasa el 50% de conformidad.
35%
37%
9%
50%
33%
6%
Atención rápida
Disponibilidad de los productos
Respuesta a queja y reclamos
Buena atención al cliente
Entrega oportuna
Ninguno de los anteriores
En el servicio que brinda Mr.Arepa ICESI usted encuentra los siguientes atributos:
74
Figura 20: Resultados Encuesta Pregunta No. 10
Figura Propia
Con estos resultados se puede observar, que menos de la mitad de las personas
encuestadas perciben en el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI calidad en los
productos e higiene, sin embargo, estos son porcentajes relativamente bajos, teniendo
en cuenta las exigencias que tiene el mercado universitario, y la meta de ser una
empresa líder en este. También puede observarse que es muy bajo el porcentaje de
personas que perciben que los precios de esta empresa son económicos y que sus
productos son confiables.
52%
24%
6%
34%
49%
Higiene
Precios económicos
Ninguna de las anteriores
Confiabilidad
Calidad en los productos
En el restaurante Mr. Arepa ICESI usted percibe:
75
3.1.4 Informe final de investigación de mercados
La investigación de mercados arrojó como resultados atributos y
características que los clientes consideran como diseño y desarrollo de
los productos y servicios para satisfacer sus necesidades, en este caso
estudiantes y personal administrativo de la Universidad ICESI, evalúan
la satisfacción con respecto a los servicios y productos que brinda el
restaurante Mr. Arepa, ubicado en esta institución.
En este sentido y recopilando todo lo expuesto sobre las diferentes
opiniones de los clientes en cuanto a dichos aspectos a mejorar y en los
cuales el restaurante obtiene una ventaja competitiva en este mercado
universitario, se analizaron diferentes elementos y atributos que son
esenciales para saber el grado de satisfacción del los clientes. Tales
como:
Calidad de los productos
Sabor de los productos
Presentación de los productos
Olor de los productos
Temperatura de los productos
Disponibilidad del productos
Calidad de los ingredientes
Trato
Tiempo de entrega del producto
Tiempo de ser atendido
Precios económicos
Higiene y
Confiabilidad etc.
Esta recopilación de datos de la fase cuantitativa dio como resultado
global lo siguiente:
76
Considerando que Mr. Arepa se ubica en la cafetería central, lugar
donde se estima un tráfico frecuente de estudiantes y personal
administrativo; se evaluó el público que frecuenta el área y se
encontró que este tiene como opción efectuar su compra con una
mayor frecuencia durante la hora del almuerzo, los resultados de la
encuesta muestran que el restaurante más visitado entre Mr. Arepa e
Isabela ubicados ambos en el mismo sitio, es el restaurante Isabela.
Esto se vio reflejado en el hecho de que un gran porcentaje de las
personas que fueron encuestadas, no conocen los productos y
servicios que el restaurante brinda, llevando esta situación a que su
más fuerte competencia (restaurante Isabela) se lleve dichos clientes.
Estos resultados muestran que a pesar que existe un grado de
satisfacción con respecto a las características y elementos nombrados
anteriormente, gran parte de estos compradores no se encuentran
totalmente a gusto con los servicios y productos que se ofrecen, como
son: los precios, la higiene, disponibilidad de los productos, tiempo
de entrega y el tiempo de ser atendido. Estas características se
analizaron más a fondo para determinar las diferentes opciones de
mejora que se debían implementar.
3.2 Análisis de la situación actual de acuerdo a los desperdicios
encontrados.
Los datos encontrados anteriormente en la investigación de mercados en
cada una de sus fases, fueron la entrada para la construcción de una
matriz de relaciones (ver Figura 21), la cual brindó la información
suficiente para determinar el tamaño de la oportunidad de mejora que
tiene el restaurante con respecto al diseño de sus productos basándose en
los atributos y características que para el cliente generaban valor. Este
tamaño de la oportunidad de mejora, se puede obtener gracias a que la
77
herramienta que provee la Asociación Latinoamericana de QFD, toma
la información arrojada por la matriz de relaciones y las sustenta en dos
diagramas de Pareto, en el primero (Ver figura 22), se refleja las
necesidades y requerimientos del cliente y su ponderación de acuerdo al
grado de importancia e impacto que tiene cada uno de estos atributos en
la decisión de compra de este, y en el segundo (Ver figura 23), se
exponen los parámetros para el diseño de los productos. Una vez estos
dos diagramas se interpolan (Ver figura 24), se conoce el tamaño de la
oportunidad de mejora que tiene cada uno de los atributos que el cliente
valora del producto.
78
Figura 21: Desarrollo de la Matriz de Relaciones
Herramienta tomada de: Asociación Latinoamericana de QFD
http://www.qfdlat.com/
79
Figura 22: Pareto de Necesidades del Cliente
Herramienta tomada de: Asociación Latinoamericana de QFD
http://www.qfdlat.com/
80
Figura 23: Pareto de Parámetros de Diseño
Herramienta tomada de: Asociación Latinoamericana de QFD
http://www.qfdlat.com/
81
Figura 24: Análisis de Brechas
Herramienta tomada de: Asociación Latinoamericana de QFD
http://www.qfdlat.com/
82
De acuerdo a la figura 24, los valores que se encuentran en color rojo, determinaron el
tamaño de la oportunidad de mejora de cada una de los elementos que generan valor
para los clientes. La elección de los elementos a mejorar se realizó a partir de los
atributos que pueden mejorarse a través de la aplicación de herramientas generadoras
de valor y de otras herramientas de la ingeniera Industrial que contribuyen a la mejora
de los procesos y al incremento de la competitividad dentro de las empresas.
En resumen, las mejoras diagnosticadas y seleccionadas teniendo en cuenta todos los
análisis previos se describen en la Tabla 2.
Tabla 2: Mejoras diagnosticadas y seleccionadas para la implementación
Objeto de Mejora Herramientas implementadas
Tiempo de entrega del producto
Estandarización de los principales procesos Establecer Tack Time de productos
Elaboración de Hojas de operaciones
Diagrama de Hilos de operaciones
Gestión de Relación con los
clientes
Generar base de datos de clientes
Instalación de un buzón de sugerencias
Encuentro de Clientes
5S y organización puesto de
trabajo
Clasificación de elementos (Seiri)
Organización (Seiton)
Limpieza (Seison)
Estandarización (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)
Comunicación y cultura
Divulgación de los objetivos de la organización
Visión Misión
Valores organizacionales
VSM
Mapeo de la cadena de valor actual Mapeo de la cadena de valor futura
Gestión de Proveedores
Estandarización proceso de evaluación de proveedores
Evaluación de proveedores año 2010
Mejora Continua
Formación en mejora continua
Lanzamiento Programa de Reconocimiento
Mezcla de Marketing
Propuesta de promociones
Elaboración de un nuevo producto (Precios Bajos)
Publicidad para el Restaurante
Fuente: Los autores
83
3.3 Definición de una familia de productos
Como se menciono anteriormente, debido a que este tipo de negocios
debe manejarse como una empresa de productos múltiples, para el
correcto estudio de la operación interna de Mr. Arepa franquicia ICESI,
se definió una familia de productos que fue la base para el desarrollo de
este proyecto. La metodología escogida para tal fin, correspondió a la
clasificación ABC de la gestión de inventarios, con lo que se logró reunir
una familia de productos conformada por productos estrella del negocio
y con características semejantes entre ellos. La clasificación ABC, se
realizó para periodos de un mes, ya que no se dispone de información de
un año completo, teniendo en cuenta lo anterior, los datos históricos de
ventas de los meses de noviembre de 2010, Enero de 2011 y Febrero de
2011, fueron los utilizados para esta clasificación, el mes de Diciembre
de 2010 no se tiene en cuenta para tal fin, debido a que en este periodo la
operación del restaurante está detenida debido a periodo de vacaciones
en la Universidad ICESI. (Ver tablas 3, 4 ,5)
Tabla 3: Mes de Noviembre de 2010
Fuente: Los autores
Valor en $/U Total en $ % % Acumulado Item
Combo 3 6.600,00$ 4.910.400,00$ 37,1687% 37,1687%
Combo 4 6.600,00$ 1.768.800,00$ 13,3887% 50,5575%
Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 966.000,00$ 7,3120% 57,8695%
Combo 1 7.600,00$ 896.800,00$ 6,7882% 64,6577%
Menu del dia 6.900,00$ 752.100,00$ 5,6929% 70,3507%
Arepa de pollo y tocineta 6.600,00$ 488.400,00$ 3,6969% 74,0476%
Arepa Colombiana en Combo 6.800,00$ 374.000,00$ 2,8310% 76,8785%
Costilla en Combo 7.000,00$ 357.000,00$ 2,7023% 79,5808%
Papa francesa 2.500,00$ 350.000,00$ 2,6493% 82,2301%
Arepa Italiana en Combo 6.600,00$ 303.600,00$ 2,2981% 84,5282%
Combo 2 8.800,00$ 299.200,00$ 2,2648% 86,7929%
Arepa Jamon y pollo en combo 6.600,00$ 204.600,00$ 1,5487% 88,3416%
Arepa Burguer Combo 6.800,00$ 170.000,00$ 1,2868% 89,6284%
Arepa Especial 5.000,00$ 115.000,00$ 0,8705% 90,4989%
Arepa de Pollo desmechado 4.500,00$ 108.000,00$ 0,8175% 91,3164%
Arepa jamon y queso en combo 6.000,00$ 96.000,00$ 0,7267% 92,0431%
Costilla Ahumada 5.500,00$ 88.000,00$ 0,6661% 92,7092%
Arepa Colombiana 5.300,00$ 84.800,00$ 0,6419% 93,3510%
Arepa Carne desmechada 4.800,00$ 81.600,00$ 0,6177% 93,9687%
Arepa de Pollo y queso 4.600,00$ 78.200,00$ 0,5919% 94,5606%
Helados 2.200,00$ 72.600,00$ 0,5495% 95,1102%
Arepa Vegetariana en combo 6.000,00$ 72.000,00$ 0,5450% 95,6552%
Arepa Hawaina 4.400,00$ 66.000,00$ 0,4996% 96,1547%
Arepa de Pollo y champignon 5.000,00$ 65.000,00$ 0,4920% 96,6468%
Arepa con queso 3.000,00$ 54.000,00$ 0,4087% 97,0555%
Arepa Jamon y queso 4.400,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,4552%
Arepa Mexicana 4.800,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,8548%
Arepa Mexicana en Combo 6.400,00$ 44.800,00$ 0,3391% 98,1939%
Salchipapas 2.000,00$ 42.000,00$ 0,3179% 98,5119%
Jugos Hit 1.400,00$ 37.800,00$ 0,2861% 98,7980%
Arepa Italiana 5.800,00$ 29.000,00$ 0,2195% 99,0175%
Agua 1.600,00$ 27.200,00$ 0,2059% 99,2234%
Arepa Burguer 5.300,00$ 21.200,00$ 0,1605% 99,3839%
Arepa de chicharron 4.500,00$ 18.000,00$ 0,1362% 99,5201%
Té 1.500,00$ 16.500,00$ 0,1249% 99,6450%
Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,0757% 99,7207%
Arepa de Carne y queso 4.600,00$ 9.200,00$ 0,0696% 99,7903%
Arepa Vegetariana 4.500,00$ 9.000,00$ 0,0681% 99,8585%
Arepa Asada 1.000,00$ 6.000,00$ 0,0454% 99,9039%
Arepa champiñones y queso 5.100,00$ 5.100,00$ 0,0386% 99,9425%
Adición de tocineta 1.800,00$ 3.600,00$ 0,0272% 99,9697%
gatorade 2.500,00$ 2.500,00$ 0,0189% 99,9886%
Adición de Chorizo 1.500,00$ 1.500,00$ 0,0114% 100,0000%
Gaseosa -$ 0,0000% 100,0000%
A
B
C
84
Tabla 3: Mes de Noviembre de 2010 (Continuación)
Fuente: Los autores
Tabla 4: Mes de Enero de 2011
Fuente: Los autores
Valor en $/U Total en $ % % Acumulado Item
Combo 3 6.600,00$ 4.910.400,00$ 37,1687% 37,1687%
Combo 4 6.600,00$ 1.768.800,00$ 13,3887% 50,5575%
Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 966.000,00$ 7,3120% 57,8695%
Combo 1 7.600,00$ 896.800,00$ 6,7882% 64,6577%
Menu del dia 6.900,00$ 752.100,00$ 5,6929% 70,3507%
Arepa de pollo y tocineta 6.600,00$ 488.400,00$ 3,6969% 74,0476%
Arepa Colombiana en Combo 6.800,00$ 374.000,00$ 2,8310% 76,8785%
Costilla en Combo 7.000,00$ 357.000,00$ 2,7023% 79,5808%
Papa francesa 2.500,00$ 350.000,00$ 2,6493% 82,2301%
Arepa Italiana en Combo 6.600,00$ 303.600,00$ 2,2981% 84,5282%
Combo 2 8.800,00$ 299.200,00$ 2,2648% 86,7929%
Arepa Jamon y pollo en combo 6.600,00$ 204.600,00$ 1,5487% 88,3416%
Arepa Burguer Combo 6.800,00$ 170.000,00$ 1,2868% 89,6284%
Arepa Especial 5.000,00$ 115.000,00$ 0,8705% 90,4989%
Arepa de Pollo desmechado 4.500,00$ 108.000,00$ 0,8175% 91,3164%
Arepa jamon y queso en combo 6.000,00$ 96.000,00$ 0,7267% 92,0431%
Costilla Ahumada 5.500,00$ 88.000,00$ 0,6661% 92,7092%
Arepa Colombiana 5.300,00$ 84.800,00$ 0,6419% 93,3510%
Arepa Carne desmechada 4.800,00$ 81.600,00$ 0,6177% 93,9687%
Arepa de Pollo y queso 4.600,00$ 78.200,00$ 0,5919% 94,5606%
Helados 2.200,00$ 72.600,00$ 0,5495% 95,1102%
Arepa Vegetariana en combo 6.000,00$ 72.000,00$ 0,5450% 95,6552%
Arepa Hawaina 4.400,00$ 66.000,00$ 0,4996% 96,1547%
Arepa de Pollo y champignon 5.000,00$ 65.000,00$ 0,4920% 96,6468%
Arepa con queso 3.000,00$ 54.000,00$ 0,4087% 97,0555%
Arepa Jamon y queso 4.400,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,4552%
Arepa Mexicana 4.800,00$ 52.800,00$ 0,3997% 97,8548%
Arepa Mexicana en Combo 6.400,00$ 44.800,00$ 0,3391% 98,1939%
Salchipapas 2.000,00$ 42.000,00$ 0,3179% 98,5119%
Jugos Hit 1.400,00$ 37.800,00$ 0,2861% 98,7980%
Arepa Italiana 5.800,00$ 29.000,00$ 0,2195% 99,0175%
Agua 1.600,00$ 27.200,00$ 0,2059% 99,2234%
Arepa Burguer 5.300,00$ 21.200,00$ 0,1605% 99,3839%
Arepa de chicharron 4.500,00$ 18.000,00$ 0,1362% 99,5201%
Té 1.500,00$ 16.500,00$ 0,1249% 99,6450%
Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,0757% 99,7207%
Arepa de Carne y queso 4.600,00$ 9.200,00$ 0,0696% 99,7903%
Arepa Vegetariana 4.500,00$ 9.000,00$ 0,0681% 99,8585%
Arepa Asada 1.000,00$ 6.000,00$ 0,0454% 99,9039%
Arepa champiñones y queso 5.100,00$ 5.100,00$ 0,0386% 99,9425%
Adición de tocineta 1.800,00$ 3.600,00$ 0,0272% 99,9697%
gatorade 2.500,00$ 2.500,00$ 0,0189% 99,9886%
Adición de Chorizo 1.500,00$ 1.500,00$ 0,0114% 100,0000%
Gaseosa -$ 0,0000% 100,0000%
A
B
C
Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado Item
Combo 3 6.900,00$ 2.994.600,00$ 38,04% 38,04%
Combo Junior 5.900,00$ 1.085.600,00$ 13,79% 51,83%
Combo 4 6.900,00$ 593.400,00$ 7,54% 59,36%
Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 434.000,00$ 5,51% 64,87%
Combo 1 7.900,00$ 426.600,00$ 5,42% 70,29%
Menu del dia 6.900,00$ 345.000,00$ 4,38% 74,68%
Arepa de pollo y tocineta 6.900,00$ 324.300,00$ 4,12% 78,79%
Costilla en Combo 7.300,00$ 204.400,00$ 2,60% 81,39%
Combo 2 8.800,00$ 149.600,00$ 1,90% 83,29%
Papa francesa 2.500,00$ 117.500,00$ 1,49% 84,78%
Arepa Jamon y pollo en combo 6.900,00$ 96.600,00$ 1,23% 86,01%
Arepa Italiana en Combo 6.900,00$ 89.700,00$ 1,14% 87,15%
Arepa Colombiana 5.600,00$ 78.400,00$ 1,00% 88,15%
Arepa Colombiana en Combo 7.100,00$ 78.100,00$ 0,99% 89,14%
Arepa Especial 5.100,00$ 71.400,00$ 0,91% 90,04%
Arepa Hawaina 4.700,00$ 65.800,00$ 0,84% 90,88%
Costilla Ahumada 5.800,00$ 58.000,00$ 0,74% 91,62%
Helados 2.500,00$ 55.000,00$ 0,70% 92,32%
Arepa Italiana 5.400,00$ 54.000,00$ 0,69% 93,00%
Agua 1.900,00$ 45.600,00$ 0,58% 93,58%
Arepa Burguer 5.600,00$ 44.800,00$ 0,57% 94,15%
Arepa de Pollo y queso 4.900,00$ 44.100,00$ 0,56% 94,71%
Arepa Jamon y queso 4.700,00$ 42.300,00$ 0,54% 95,25%
Arepa Carne desmechada 5.100,00$ 40.800,00$ 0,52% 95,77%
Salchipapas 1.800,00$ 37.800,00$ 0,48% 96,25%
Arepa Burguer Combo 7.100,00$ 35.500,00$ 0,45% 96,70%
Arepa de Pollo desmechado 4.800,00$ 33.600,00$ 0,43% 97,12%
Arepa de chicharron 4.800,00$ 33.600,00$ 0,43% 97,55%
Arepa de Carne y queso 4.900,00$ 29.400,00$ 0,37% 97,92%
Arepa con queso 3.300,00$ 26.400,00$ 0,34% 98,26%
Arepa Hawaina en Combo 6.900,00$ 20.700,00$ 0,26% 98,52%
Arepa Mexicana en Combo 6.700,00$ 20.100,00$ 0,26% 98,78%
Jugos Hit 1.500,00$ 19.500,00$ 0,25% 99,02%
Te 2.000,00$ 16.000,00$ 0,20% 99,23%
Arepa jamon y queso en combo 6.300,00$ 12.600,00$ 0,16% 99,39%
Arepa de Pollo y champignon 5.300,00$ 10.600,00$ 0,13% 99,52%
Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,13% 99,65%
Arepa Vegetariana 4.800,00$ 9.600,00$ 0,12% 99,77%
Arepa Vegetariana en combo 6.300,00$ 6.300,00$ 0,08% 99,85%
Arepa champiñones y queso 5.300,00$ 5.300,00$ 0,07% 99,92%
Arepa Mexicana 5.100,00$ 5.100,00$ 0,06% 99,98%
Arepa Asada 1.300,00$ 1.300,00$ 0,02% 100,00%
A
B
C
85
Tabla 4: Mes de Enero de 2011 (Continuación)
Fuente: Los autores
Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado Item
Combo 3 6.900,00$ 2.994.600,00$ 38,04% 38,04%
Combo Junior 5.900,00$ 1.085.600,00$ 13,79% 51,83%
Combo 4 6.900,00$ 593.400,00$ 7,54% 59,36%
Cazuela Mr. Arepa 7.000,00$ 434.000,00$ 5,51% 64,87%
Combo 1 7.900,00$ 426.600,00$ 5,42% 70,29%
Menu del dia 6.900,00$ 345.000,00$ 4,38% 74,68%
Arepa de pollo y tocineta 6.900,00$ 324.300,00$ 4,12% 78,79%
Costilla en Combo 7.300,00$ 204.400,00$ 2,60% 81,39%
Combo 2 8.800,00$ 149.600,00$ 1,90% 83,29%
Papa francesa 2.500,00$ 117.500,00$ 1,49% 84,78%
Arepa Jamon y pollo en combo 6.900,00$ 96.600,00$ 1,23% 86,01%
Arepa Italiana en Combo 6.900,00$ 89.700,00$ 1,14% 87,15%
Arepa Colombiana 5.600,00$ 78.400,00$ 1,00% 88,15%
Arepa Colombiana en Combo 7.100,00$ 78.100,00$ 0,99% 89,14%
Arepa Especial 5.100,00$ 71.400,00$ 0,91% 90,04%
Arepa Hawaina 4.700,00$ 65.800,00$ 0,84% 90,88%
Costilla Ahumada 5.800,00$ 58.000,00$ 0,74% 91,62%
Helados 2.500,00$ 55.000,00$ 0,70% 92,32%
Arepa Italiana 5.400,00$ 54.000,00$ 0,69% 93,00%
Agua 1.900,00$ 45.600,00$ 0,58% 93,58%
Arepa Burguer 5.600,00$ 44.800,00$ 0,57% 94,15%
Arepa de Pollo y queso 4.900,00$ 44.100,00$ 0,56% 94,71%
Arepa Jamon y queso 4.700,00$ 42.300,00$ 0,54% 95,25%
Arepa Carne desmechada 5.100,00$ 40.800,00$ 0,52% 95,77%
Salchipapas 1.800,00$ 37.800,00$ 0,48% 96,25%
Arepa Burguer Combo 7.100,00$ 35.500,00$ 0,45% 96,70%
Arepa de Pollo desmechado 4.800,00$ 33.600,00$ 0,43% 97,12%
Arepa de chicharron 4.800,00$ 33.600,00$ 0,43% 97,55%
Arepa de Carne y queso 4.900,00$ 29.400,00$ 0,37% 97,92%
Arepa con queso 3.300,00$ 26.400,00$ 0,34% 98,26%
Arepa Hawaina en Combo 6.900,00$ 20.700,00$ 0,26% 98,52%
Arepa Mexicana en Combo 6.700,00$ 20.100,00$ 0,26% 98,78%
Jugos Hit 1.500,00$ 19.500,00$ 0,25% 99,02%
Te 2.000,00$ 16.000,00$ 0,20% 99,23%
Arepa jamon y queso en combo 6.300,00$ 12.600,00$ 0,16% 99,39%
Arepa de Pollo y champignon 5.300,00$ 10.600,00$ 0,13% 99,52%
Jugo del Valle 1.000,00$ 10.000,00$ 0,13% 99,65%
Arepa Vegetariana 4.800,00$ 9.600,00$ 0,12% 99,77%
Arepa Vegetariana en combo 6.300,00$ 6.300,00$ 0,08% 99,85%
Arepa champiñones y queso 5.300,00$ 5.300,00$ 0,07% 99,92%
Arepa Mexicana 5.100,00$ 5.100,00$ 0,06% 99,98%
Arepa Asada 1.300,00$ 1.300,00$ 0,02% 100,00%
A
B
C
86
Tabla 5: Mes de Febrero de 2011
Fuente: Los autores
Total Valor en $/ U Total en $ % % Acumulado ITEM
Combo 3 765 6.900,00$ 5.278.500,00$ 32,67% 32,67%
Combo Junior 366 5.900,00$ 2.159.400,00$ 13,36% 46,03%
Combo 4 243 6.900,00$ 1.676.700,00$ 10,38% 56,41%
Cazuela Mr. Arepa 182 7.000,00$ 1.274.000,00$ 7,88% 64,29%
Menu del dia 120 6.900,00$ 828.000,00$ 5,12% 69,41%
Combo 1 97 7.900,00$ 766.300,00$ 4,74% 74,16%
Arepa de pollo y tocineta 88 6.900,00$ 607.200,00$ 3,76% 77,91%
Costilla en Combo 70 7.300,00$ 511.000,00$ 3,16% 81,08%
Papa francesa 123 2.500,00$ 307.500,00$ 1,90% 82,98%
Combo 2 32 8.800,00$ 281.600,00$ 1,74% 84,72%
Arepa Colombiana en Combo 39 7.100,00$ 276.900,00$ 1,71% 86,44%
Arepa Italiana en Combo 40 6.900,00$ 276.000,00$ 1,71% 88,14%
Arepa Mexicana en Combo 25 6.700,00$ 167.500,00$ 1,04% 89,18%
Arepa Jamon y pollo en combo 23 6.900,00$ 158.700,00$ 0,98% 90,16%
Costilla Ahumada 23 5.800,00$ 133.400,00$ 0,83% 90,99%
Arepa Especial 23 5.100,00$ 117.300,00$ 0,73% 91,71%
Arepa Burguer Combo 14 7.100,00$ 99.400,00$ 0,62% 92,33%
Arepa de Pollo desmechado 20 4.800,00$ 96.000,00$ 0,59% 92,92%
Helados 38 2.500,00$ 95.000,00$ 0,59% 93,51%
Arepa Jamon y queso 19 4.700,00$ 89.300,00$ 0,55% 94,06%
Arepa Hawaina 18 4.700,00$ 84.600,00$ 0,52% 94,59%
Arepa de Pollo y champignon 15 5.300,00$ 79.500,00$ 0,49% 95,08%
Arepa Colombiana 14 5.600,00$ 78.400,00$ 0,49% 95,56%
Arepa con queso 21 3.300,00$ 69.300,00$ 0,43% 95,99%
Salchipapas 37 1.800,00$ 66.600,00$ 0,41% 96,41%
Agua 33 1.900,00$ 62.700,00$ 0,39% 96,79%
Arepa jamon y queso en combo 9 6.300,00$ 56.700,00$ 0,35% 97,14%
Arepa de Pollo y queso 11 4.900,00$ 53.900,00$ 0,33% 97,48%
Arepa de Carne y queso 11 4.900,00$ 53.900,00$ 0,33% 97,81%
Arepa Carne desmechada 10 5.100,00$ 51.000,00$ 0,32% 98,13%
Arepa Vegetariana en combo 8 6.300,00$ 50.400,00$ 0,31% 98,44%
Arepa Italiana 8 5.400,00$ 43.200,00$ 0,27% 98,71%
Te 18 2.000,00$ 36.000,00$ 0,22% 98,93%
Jugos Hit 23 1.500,00$ 34.500,00$ 0,21% 99,14%
Arepa de chicharron 7 4.800,00$ 33.600,00$ 0,21% 99,35%
Arepa Vegetariana 6 4.800,00$ 28.800,00$ 0,18% 99,53%
Arepa Hawaina en Combo 3 6.900,00$ 20.700,00$ 0,13% 99,66%
Arepa Mexicana 4 5.100,00$ 20.400,00$ 0,13% 99,78%
Jugo del Valle 20 1.000,00$ 20.000,00$ 0,12% 99,91%
Arepa Burguer 1 5.600,00$ 5.600,00$ 0,03% 99,94%
Arepa champiñones y queso 1 5.300,00$ 5.300,00$ 0,03% 99,97%
Arepa Asada 2 1.300,00$ 2.600,00$ 0,02% 99,99%
A
B
C
87
Considerando las anteriores tres clasificaciones de noviembre de 2010, enero de 2011 y
febrero de 2011, la familia de productos escogida fue la conformada por los siguientes
productos.
Combo 3
Combo 4
Combo Junior
Cazuela Mr. Arepa
3.4 Mapeo de la Cadena de Valor Inicial
Para cada uno de los ítems que conforman la familia de productos
anteriormente escogida, se desarrolló una cartografía de la cadena de
valor, con el fin de determinar el grado de balanceamiento en toda la
cadena, para esto se implementó la herramienta de VSM (Mapeo de la
Cadena de Valor, siglas en inglés ValueStreamMapping), donde se
analizó la disponibilidad de cada uno de los elementos que hacen parte
de la cadena de suministro en sus esfuerzos por atender la demanda de
este mercado. Las figuras 25, 26, 27 y 28 corresponden al mapeo de cada
uno de los ítems de la familia de productos. En cada una de estas
cartografías de la cadena de valor, se muestra los requisitos de materias
primas por mes y por día, también se muestra la periodicidad de pedido
a proveedores y de demanda de los clientes, los niveles de inventario
para responder a la demanda con el fin de identificar si lo que tienen en
inventario es lo suficiente para no incurrir en faltantes y los procesos que
intervienen en el desarrollo del producto con sus respectivos tiempos de
ciclo (CT) y los tiempos de valor para el cliente (VCT), con el fin de
determinar si se cumple o no con el estándar de los cinco minutos (5min)
en el tiempo de respuesta.
92
Analizando cada mapeo, se ratificó el hecho del porqué en seguidas ocasiones se
presentan faltantes en los productos demandados e insatisfacción en el tiempo de
respuesta esperado por el cliente. Las siguientes fueron las problemáticas encontradas:
Ordenes diarias.
Cantidades insuficientes de pedido para cumplir con los requisitos de
producción del día a día, por lo que la cadena no está balanceada.
Costos elevados de ordenamiento.
Poca oferta de proveedores.
Los tiempos en los procesos superan el estándar de los cinco minutos (5) de
respuesta al cliente.
93
4. CARACTERIZACIÓN
De acuerdo a lo encontrado en el capitulo número tres (3), se realizó un análisis y
diagnóstico de la situación inicial del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, con el
ánimo de describir y caracterizar el proceso y así determinar el punto de inicio para la
reducción de desperdicios.
4.1 Situación actual:
A pesar de que se han hecho esfuerzos por mejorar, persistían los
siguientes problemas:
Poca rapidez en la entrega de los pedidos. Se tiene un estándar de
cinco minutos (5 min) para elaborar y entregar un pedido, sin
embargo, este tiempo se prolongaba debido a demoras en el proceso.
Existía un mal ambiente laboral, donde persistían las riñas y peleas
entre los mismos trabajadores de producción. Lo que ocasionaba un
trabajo individual y no en equipo, que hacía que el tiempo de
proceso se afectara.
No existía un buen control sobre los proveedores, no se estudiaban
con frecuencia otras propuestas y la relación proveedor-empresa era
mínima, ocasionando incumplimientos y ordenes pendientes
Todos estos problemas hicieron que los clientes potenciales del Restaurante
Mr. Arepa ICESI, encontraran en la competencia directa un valor agregado
que no lograban percibir en este. Esto hizo que las ventas se redujeran en
comparación con los otros meses disminuyendo la competitividad en este
mercado universitario, lo que se puede observar en la tabla 6, e igualmente
en la tabla 7 y 8 se encuentra la relación de costos fijos y variables de
operación respectivamente.
94
Tabla 6: Histórico de Ventas Año 2010-2011 Mr. Arepa ICESI
Mes Junio
2010
Julio
2010
Agosto
2010
Septiembre
2010
Octubre
2010
Noviembre
2010
Diciembre
2010
Enero
2011
$
(millones)
15
15.5
15.3
21
18
13.2
4
8.2
Fuente: Los autores
Tabla 7: Relación de costos fijos de operación Mr. Arepa ICESI
Ítem Valor ($ Colombianos)
Arriendo del Local (Incluye Servicios) $ 1.900.000
Gas $ 220.000
Personal $ 2.597.600
Prestaciones Sociales $ 880.000
Gastos Administrativos $ 80.000
Aseo y cafetería $ 50.000
Total $ 5.727.600
Fuente: Los autores
Tabla 8: Relación de costos variables promedio de operación Mr. Arepa ICESI
Ítem Valor ($ Colombianos)
Costos de Ventas $10.000.000
Regalías (3% Ventas -estimado) $ 600.000
Total $10.600.000
Fuente: Los autores
95
Si se analizan las anteriores tablas, se puede evidenciar que solamente en los meses de
septiembre y octubre hubo rentabilidad neta del negocio. Situación que ratificaba la
necesidad de implementar mejoras dentro de la organización que permitieran
aumentar el nivel de ventas y reducir o eliminar el resto de problemas que estaban
presentes ocasionado la disminución del valor agregado percibido por el cliente.
La necesidad de que el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI incrementara su
competitividad, sirvió para mejorar sus sistemas productivos y de calidad, con el que
ha garantizado un alto nivel de servicio al cliente agregando valor a lo que este percibe
del producto y servicio que Mr. Arepa ofrece a este mercado.
Dándole continuidad a este proyecto, a través de la metodología de mejora continua
establecida en este trabajo de grado, el Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI podría
cumplir a cabalidad con las metas que se ha propuesto para el año 2011, las cuales son:
Mejorar el clima organizacional.
Reducir el tiempo de respuesta al cliente.
Mejorar las relaciones Cliente-Empresa
Lograr ventas mensuales mayores a los veinte y dos millones de pesos
($22.000.000)
Disminuir otros desperdicios o despilfarros presentes en la operación agregando
valor para el cliente en este mercado.
Ser más fuerte ante la competencia directa.
Alcanzado este estándar de mejoramiento continuo, el Restaurante Mr. Arepa
Franquicia ICESI, podrá visionar su meta en el mediano plazo, de abrir nuevos puntos
de venta en otros lugares de la ciudad y lograr un mejor reconocimiento de marca y de
actitud de servicio. Además de servir como modelo para que otras organizaciones
busquen incrementar su competitividad basándose en los esfuerzos por disminuir
desperdicios y generar valor para el cliente y desde el cliente.
96
4.2 Diagnóstico Interno
Para sustentar el problema en que este proyecto se enfoca, el Restaurante
Mr. Arepa franquicia ICESI, empresa escogida para el desarrollo del
proyecto, fue sometida a un diagnóstico interno, para conocer el estado
real y actual de su operación, es de aclarar que aunque estos problemas
no han sido identificados a través de un análisis del valor para el cliente,
si muestra oportunidades de mejora que sustentan él porque es una
empresa que merece ser escogida para el desarrollo de este trabajo de
grado. Para este objetivo la organización ODE, dedicada especialmente
a la consultoría en Administración, provee una amigable herramienta de
aplicación en cualquier tipo de empresa. Una vez se aplicó esta
herramienta de diagnóstico, los resultados se muestran en la Tabla 9.
Tabla 9: Resultado de diagnóstico interno
Puntuaciones por Categoría Abreviación Puntuación X10 Puntuación
corregida
Puntuación
Meta
Mantenimiento Productivo Total TPM 0,893 10 8,93 10
Comunicación y Cultura C&C 0,750 10 7,50 10
Estandarización del Trabajo STD 0,571 10 5,71 10
Flexibilidad FLEX 0,357 10 3,57 10
5S y Organización del puesto 5S's 0,179 10 1,79 10
Gestión de las Relaciones con el
cliente
CRM 0,143 10 1,43 10
Mejora Continua MC 0,143 10 1,43 10
TOTAL 30,36
Fuente: Grupo ODE: http://www.ode.es/
Resultado final y Estado de la operación
Operación inmadura = 1 a 33 Operación en proceso de madurez = 34 a 75
Operación madura = 76 a 110
97
Figura 29: Resultado Diagnóstico Interno
Fuente: Grupo ODE: http://www.ode.es/
A partir de los anteriores resultados y de un estudio de lo que ha sido Mr. Arepa
franquicia ICESI hasta el día de hoy, se logró analizar las falencias que persisten y que
sustentan la oportunidad de mejora que tiene esta organización, destacándose los
siguientes criterios.
4.2.1 El ser una empresa joven. Con tan solo nueve meses de presencia en la
universidad ICESI, el Restaurante Mr. Arepa se encuentra en un proceso
de desarrollo en el cual, a nivel de gestión se requiere que los procesos
administrativos alcancen un mayor grado de madurez, que en el
mediano y largo plazo darán sostenibilidad y garantías de ofrecer un
producto y/o servicio de Calidad. Durante este corto periodo se han
encontrado situaciones tales como:
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Pu
ntu
ació
n
Categoria
Estado de Madurez de la operación:
Puntuación Actual
98
Durante los primeros cinco meses de entrada en el mercado
universitario de la Universidad ICESI, la empresa Mr. Arepa
presentaba un nivel de inmadurez en la gestión de sus procesos
básicos, tales como la producción y las ventas: la producción diaria
no era controlada, lo que hacía difícil el manejo de los inventarios y
de las relaciones y acuerdos con proveedores. En el caso de las
ventas, su sistema de registro y control manual dificultaba realizar
arqueos de caja, así como la identificación del número de unidades
vendidas por especialidad.
El sistema de gestión empresarial empírico conllevó a pérdida de
dinero difícil de cuantificar por la misma ausencia de registros que
permitieran auditar tanto los ingresos como los egresos. Esta misma
administración no clara ni definida en sus procesos trajo consigo
una rivalidad y competencia no sana entre los mismos trabajadores
de la empresa lo que generaba un mal ambiente laboral
desconectado de la cultura organizacional que rige a la empresa Mr.
Arepa en todas sus franquicias.
La desorganización interna tuvo entre sus consecuencias directas en
los momentos de verdad un aumento en los tiempos de entrega de
los productos a los clientes que escogían a Mr. Arepa como opción
en el consumo de alimentos, lo que generó descontento en las
personas que estaban conociendo estos productos.
La carencia de procesos estandarizados estaba dificultando el
entendimiento de la operación y el análisis de la cadena de valor del
mismo.
4.2.2 Entendimiento del cliente. En esta importante actividad donde las
empresas deben orientar sus esfuerzos, el Restaurante Mr. Arepa
franquicia ICESI, presentó oportunidades de mejora en los siguientes
criterios.
99
El Restaurante desconocía a sus clientes tanto los actuales como
los potenciales, lo cual impedía diseñar planes de mediano y
largo plazo para el incremento de la participación en el mercado.
Como consecuencia de lo anterior, al desconocer a sus clientes,
igualmente desconocía sus gustos y sugerencias, lo que
dificultaba gestionar una retroalimentación efectiva para mejorar
su oferta de productos.
Se desaprovechaba el potencial que surge de identificar los
diferentes segmentos de mercado que se pueden perseguir dentro
de la Universidad.
Al no conocer a sus clientes y lo que estos necesitaba o exigían
de su operación, era difícil encontrar las mejoras a realizar a
nivel interno.
Es de anotar que estas oportunidades de mejora debían estar
acompañadas de una mejora sostenible de sus procesos.
4.2.3 Organización del puesto de trabajo. La organización, en esta actividad,
presentó oportunidades de mejora en los siguientes juicios.
La planta ocasionalmente estaba limpia, sin embargo para
garantizar una mejor higiene, esta debía implementar una
limpieza mucho más rigurosa y constante de acuerdo a los
estándares de salubridad y calidad.
Demarcación de las áreas de trabajo, de paso y de manipulación
de materiales.
Los empleados no habían sido sensibilizados en las buenas
prácticas de alimentos para la preparación e indirectamente para
el ahorro de costes.
Se carecía de un lugar específico para cada uno de los utensilios
utilizados en el proceso de producción y ensamblaje de platos.
100
Era necesario un sistema de divulgación de información que
contuviera instrucciones de operación y seguridad y un histórico
de los problemas de calidad recientes.
4.2.4 Estandarización del trabajo. Las oportunidades de mejora para esta
actividad se percibieron en los siguientes criterios:
Se requería de una hoja de operaciones de cada proceso que
estuviera al alcance y a disposición de los colaboradores.
Se precisaba establecer el Tack Time de cada producto como
tiempo estándar de la operación en el servicio.
El personal de producción no intervenía en el diseño y
estandarización del puesto de trabajo.
El análisis frecuente de la operación del restaurante Mr. Arepa
presentaba un nivel de inmadurez al no identificar las
operaciones que no generaban valor para este.
Se corregían y se registraban los errores de producción, mas se
carecía de un control sobre el registro de estas fallas en la
operación.
4.2.5 Mejora Continua. Los siguientes son los juicios que demostraron las
oportunidades de mejora en esta actividad:
Se requería de una estrategia de mejora continua en la empresa
que generara resultados dentro de la organización.
La captación de las sugerencias y oportunidades de mejora era un
proceso que desconocía la empresa.
Los empleados no habían sido sensibilizados en los siete tipos de
despilfarro más comunes en la producción.
101
Los progresos obtenidos no eran medidos a través de un análisis
de la cartografía de la cadena de valor VSM
(Valuestreammapping), con el que esta empresa lograría
monitorear su cadena de valor.
4.3 Estándares de Servicio al cliente
El Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, para garantizar la
satisfacción del servicio al cliente en cuanto al tiempo de respuesta,
estableció un estándar de cinco minutos (5 min) para cumplir con la
efectividad en la entrega de sus pedidos. Con el fin de analizar si este
estándar de tiempo se estaba cumpliendo, se desarrolló un análisis de
estos tiempos para determinar causas de variación de este estándar y así
determinar las fallas en la caracterización del proceso que no estaban
generando valor para el cliente. En este orden de ideas, se hizo uso de un
Demo del programa Minitab en su versión 16 para determinar con este
la muestra del estudio. A continuación en la figura 30 se muestra los
datos ingresados en esta aplicación, datos que fueron recolectados en
una prueba piloto con desviación estándar de 2,824 minutos y una
diferencia entre tiempos de respuesta al cliente de 0,5 minutos. El
tamaño de muestra se determinó asumiendo una población normal y
considerando poderes de 70%, 80% y 90%
Figura 30: Tamaño de muestra- Tiempo de Respuesta al cliente
Fuente: Minitab Versión 16
102
La Figura 30 muestra que para un poder de 70% de la prueba es
necesario tomar 197 muestras. De la misma manera, para poderes de 80
y 90 porciento, se deben realizar 251 y 336 muestras respectivamente.
Para el presente estudio, se realizó una muestra de 197 personas (ver
anexo 7.2). En la figura 32 se puede observar que existen picos que
sobrepasan la línea que representa el estándar de tiempo máximo
permitido para dar respuesta al cliente. Esto ratifica un alto nivel de
fallas en este proceso y las continuas quejas de los usuarios con respecto
a la demora en la entrega de pedidos.
4.4 Análisis de la tasa de llegadas
Para complementar el anterior análisis y determinar si existían
elementos en el mercado o simplemente si la capacidad operativa no
daba abasto con respecto a la cantidad de pedidos, y verificar que el
proceso se estaba ejecutando en condiciones normales, se desarrolló un
análisis de la tasa de llegadas entre cada cliente, para esto se hizo uso de
un Demo del programa Minitab en su versión 16 para determinar con
este la muestra del estudio. En la figura 31 se muestra los datos
ingresados en esta aplicación, datos que fueron recolectados en una
prueba piloto con desviación estándar de 2,824 minutos y una diferencia
entre tiempos de respuesta al cliente de 0,12 minutos para determinar el
tamaño de dicha muestra, asumiendo una población normal y tomando
poderes de 70%, 80% y 90%. Para el presente estudio, se tomo una
muestra de 396 personas.
Figura 31: Tamaño de muestra-Tiempo entre llegadas
Fuente: Demo Minitab Versión 16
104
Figura 33: Tiempo entre llegadas (Minutos), muestra (0-200)
Fuente: Los autores
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tiempo entre llegadas minutos
Tiempo entre llegadas minutos
105
Figura 33: Tiempo entre llegadas (Minutos), muestra (201-396)
Fuente: Los autores
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400
Tiempo entre llegadas minutos
Tiempo entre llegadas minutos
106
Según la figura 33, y los datos expuestos en el anexo 7.1, el promedio de llegadas entre
clientes es de 1 minuto y teniendo en cuenta la tasa de respuesta al cliente que tiene
como promedio más de cinco minutos (5 min), se hizo necesario observar el proceso
para verificar en donde habían demoras y así mismo disminuirlas, ya que en promedio
mientras un producto es elaborado llegan cuatro clientes mas, como consecuencia se
presentaba una congestión en el servicio prestado por el Restaurante Mr. Arepa para
sus clientes.
107
5. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS
5.1 Estandarización de los principales procesos
Para poder hacer un mejor análisis de la cadena de valor del restaurante
Mr. Arepa franquicia ICESI, junto a la administración se definieron los
siguientes procesos, los cuales fueron considerados como los procesos
núcleo de esta organización. Estos procesos fueron los siguientes.
Recibo de Materias primas: Los proveedores entregan las ordenes de
materia prima y una vez esta es entregada, se revisa si lo entregado
cumple con lo especificado en las ordenes.
Pre-producción: Al almacenar los inventarios de materia prima,
estos productos deben recibir un tratamiento especial para hacer más
rápido el proceso de producción e igualmente garantizar la óptima
conservación y calidad de los mismos. Debido al gran numero de
ítems que se manejan, para facilitar la gestión por procesos se
clasifico la materia prima en los siguientes tipos:
Tipo A: Materia Prima que se pica y se porciona cruda.
Tipo B: Materia Prima que se cocina y se porciona cocinada.
Tipo C: Materia Prima que se frita y se porciona frita.
Producción: Momento en que es terminado de preparar los
alimentos con los que se ensamblaran los platos, a través de
actividades como mezclado, freído de cárnicos, etc.
108
Ensamble: De acuerdo a lo solicitado por el cliente y al menú
escogido, se ensambla el plato con base a dichas características.
Entrega: En este proceso, el cliente es llamado a través del número
de turno que se le ha asignado para que este reciba el producto que
ha solicitado.
Las Figuras 34 y 35 muestran el diagrama de flujo que establece las actividades
básicas de los dos primeros procesos, en los que hay una mayor secuencia de
tareas.
Figura 34: Flujograma proceso de recibo de materias primas
Fuente: Los autores
109
Figura 35: Flujograma Proceso de Pre-producción.
Fuente: Los autores
5.1.1 Diagrama de Hilos: Para describir y estandarizar el proceso de
producción, se implementó la herramienta de diagrama de hilos, en cada
uno de los ítems de la familia de productos escogida en el capítulo 3. A
continuación se muestra los diagramas de hilos correspondientes a la
operación inicial y a la secuencia de actividades que se requieren para el
inicio de cada uno de los productos.
Inicio
1. Alistar Materia Prima
2. Es MP tipo A?
3. Picar , Porcionar y
pesar MP
4. Almacenar MP
Si
5. Es MP tipo B?
No
6. Cocinar MP
Reposo
7. Porcionar, Pesar y
almacenar
Si
No
8. Cocinar MP
Reposo9. Freir,
Porcionar y pesa MP
Fin
112
Figura 38: Diagrama de Hilos proceso de producción Combo Junior
Figura Propia
Fuente: Los autores
COMBO JUNIOR
3
2
4 6
1
7
8
9 11
10
12
13
14
5
118
5.1.2 Mejoramiento del proceso de producción
De acuerdo a los anteriores diagramas de hilos, se analizó la distancia
recorrida por las cocineras del Restaurante Mr. Arepa y su interacción
con las máquinas y elementos que intervienen en el proceso de
producción de los cuatro ítems de la familia de productos escogida para
el estudio, donde se identificó las actividades indispensables de la
operación y aquellas que representaban desperdicio, disminuyendo el
valor agregado del proceso. Además se concluyo que era necesaria hacer
una modificación en algunos elementos que intervienen en este,
logrando con esto la disminución de actividades y la distancia recorrida
durante todo el ciclo.
Para comenzar con el mejoramiento del proceso de producción se
realizó un movimiento del horno ubicado sobre el mesón de atención de
la parte de enfrente del restaurante, denominado también “Baño de
María”, el cual respondía a la necesidad de eliminar uno de los mayores
desplazamientos que se realizaban en el proceso, este articulo mantienen
los productos a una temperatura definida, de acuerdo a la temperatura
del agua que circula en la base de este. Realizando varias observaciones,
este artefacto no generaba mayor impacto para los clientes, a pesar de
que su estructura servía como mostrador, ya que estos tienen ya
detectados cuales son los productos del menú que desean consumir.
Fuera de esto, la mesa ubicada en el centro de la cocina, era
desperdiciada en cuanto a su espacio por tal razón la decisión de mover
este horno era fundamental y estratégica para un mayor
aprovechamiento de las instalaciones y una disminución en el tiempo de
recorrido. Además se utilizó este espacio para ubicar un mostrador del
mismo tamaño del horno que se encontraba sin uso, en el cual ahora se
exhiben productos de comida rápida
En la figura 44, se puede percibir el movimiento del horno.
119
Figura 44: Cambio en el diseño del Horno “Baño de María”
Después Antes
Fuente: Los autores
Mostrador
Horno
Horno
120
Además de este cambio, se determinó una nueva secuencia de operaciones para el
proceso de producción de cada uno de los productos de la familia de ítems escogida en
el capitulo número tres (3). En las siguientes páginas, se ilustran las figuras 45 a la 50 y
las tablas 11 a la 13 correspondientes a cada uno de los mejoramientos realizados. Es
de aclarar que una vez analizados los diagramas de hilos iníciales, se determinó que el
producto Combo 4 no necesitaba de un mejoramiento en su operación, debido a que
era un proceso de cortos desplazamientos y cortos tiempos. A continuación en la tabla
10 se muestra el resultado del diagrama de hilos para este producto.
Tabla 10: Calculo desplazamiento proceso de producción Combo 4
Producto Actividad Distancia Recorrida
Unidades
Combo 4: Proceso Inicial
1-2 0,83 Metros
2-3 1,71 Metros
3-4 1,43 Metros
4-5 0,77 Metros
5-6 1,3 Metros
6-7 1,74 Metros
7-8 1,23 Metros
8-9 1,57 Metros
9-10 2,05 Metros
10-11 1,2 Metros
11-12 0,76 Metros
12-13 2,05 Metros
13-14 1,97 Metros
Total 18,61 Metros
Fuente: Los autores
121
Figura 45: Diagrama de Hilos, mejoramiento proceso de producción Cazuela Mr. Arepa
Fuente: Los autores
122
Figura 46: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Cazuela Mr. Arepa
Fuente: Los autores
123
Tabla 11: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Cazuela Mr.
Arepa
Producto Actividad Distancia Recorrida
Unidades
Cazuela Mr. Arepa: Proceso Inicial
1-2 4,17 Metros
2-3 1,5 Metros
3-4 5,5 Metros
4-5 1,5 Metros
5-6 1,04 Metros
6-7 0,7 Metros
7-8 1,37 Metros
8-9-10 0,69 Metros
10-11 5,73 Metros
11-12 1,37 Metros
12-13 1,73 Metros
13-14 2,03 Metros
14-15 2,04 Metros
15-16 2,04 Metros
Total 31,41 Metros
Cazuela Mr. Arepa: Proceso Mejorado
1-2 0,93 Metros
2-3 0,39 Metros
3-4 1,4 Metros
4-5 0,97 Metros
5-6 1,75 Metros
6-7 3,57 Metros
7-8 0,63 Metros
8-9 2,37 Metros
9-10 4,13 Metros
10-11 1,3 Metros
11-12 1,7 Metros
12-13 1,07 Metros
Total 20,21 Metros
Porcentaje de mejoramiento
35,66%
Fuente: Los autores
124
Figura 47: Diagrama de Hilos, mejoramiento proceso de producción Combo Junior
Fuente: Los autores
125
Figura 48: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Combo Junior
Fuente: Los autores
126
Tabla 12: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Combo Junior
Fuente: Los autores
Producto
Actividad Distancia Recorrida
Unidades
Combo Junior: Proceso Inicial
1-2 10 metros
2-3 1 metros
3-4 3 metros
4-5 0,5 metros
5-6 1 metros
6-7 1,33 metros
7-8 3 metros
8-9 0,83 metros
9-10 2,66 metros
10-11 1 metros
11-12 2,33 metros
12-13 1,67 metros
13-14 2,33 metros
Total 30,65 metros
Combo Junior: Proceso
Mejorado
1-2 0,67 metros
2-3 2 metros
3-4 1 metros
4-5 1,5 metros
5-6 0,67 metros
6-7 2,66 metros
7-8 3,16 metros
8-9 1 metros
9-10 1,33 metros
10-11 2 metros
11-12 2 metros
Total 17,99 metros
Porcentaje de mejoramiento
41,31%
128
Figura 50: Descripción Diagrama de Hilos proceso de producción mejorado Combo 3
Fuente: Los autores
129
Tabla 13: Cálculo del ahorro en desplazamiento proceso de producción Combo 3
Producto Actividad Distancia Recorrida
Unidades
Combo 3: Proceso Inicial
1-2 10 metros
2-3 0,5 metros
3-4 3,66 metros
4-5 4,66 metros
5-6 1,66 metros
6-7 2,16 metros
7-8 0,5 metros
8-9 1,66 metros
9-10 4,66 metros
10-11 1,66 metros
11-12 1,33 metros
Total 32,45 metros
Combo 3: Proceso
Mejorado
1-2 0,66 metros
2-3 0,83 metros
3-4 0,83 metros
4-5 1 metros
5-6 1,67 metros
6-7 3 metros
7-8 2,33 metros
8-9 1,67 metros
9-10 2,33 metros
Total 14,32 metros
Porcentaje de mejoramiento
55,87%
Fuente: Los autores
Gracias a la nueva distribución de las operaciones en los procesos de producción de los
productos estrella, se pueden notar mejoramientos en el ciclo de cada uno de estos
productos en un orden de 35,66%, 41,31% y 55,87% para la cazuela Mr. Arepa,
Combo Junior y Combo 3 respectivamente. Además de esto, esta mejora ha tenido un
gran impacto en el tiempo de respuesta al cliente, ya que al tener menores
130
desplazamientos se incurre a una disminución de los tiempos de producción de estos
productos.
5.2 Calculo del Tack Time de producto
Con el objetivo de determinar cuál debía ser la cadencia de salida de los
productos para así balancear la producción a la demanda del mercado,
se calculó el Tack Time para la familia de productos escogida en este
proyecto.
Antes del cálculo de este tiempo, se tuvieron en cuenta los siguientes
factores:
El porcentaje del tiempo disponible por producto se calculó con
base al porcentaje de participación del total de número de ítems
vendidos diariamente teniendo en cuenta toda la oferta de
productos del Restaurante.
El momento del día en el que debe existir un control más estricto
sobre el tiempo de producción debido a la congestión en filas y al
incremento de la demanda, es durante la hora pico representada
por un rango de tiempo de dos horas que equivale al 80% de la
producción diaria.
Tabla 14: Calculo del porcentaje promedio de producción diaria en Hora Pico
Producto
Porcentaje Promedio de producción
diaria
Porcentaje de demanda en hora pico (12:00m-2:00
pm)
Porcentaje Promedio de producción diaria Hora
pico (12:00 m-2:00 pm)
Combo 3 32%
80%
26%
Combo Junior 14% 11%
Combo 4 9% 7%
Cazuela Mr. Arepa 6% 5%
Fuente: Los autores
131
Tabla 15: Calculo del Tack Time de producto
Fuente: Los autores
Como se puede observar en la Tabla 15, el Tack Time de producto
que se estableció para los diferentes ítems que conforman la familia
de productos, equivale a un tiempo de producción de cuatro minutos
(4 min) con el fin de balancear esta producción con los niveles de
demanda y así no incurrir en una insatisfacción del cliente por
demoras en el tiempo de respuesta a este. Este Tack time fue ajustado
a los nuevos procesos de producción, para mejorar los estándares del
servicio al cliente en cuanto al tiempo de respuesta.
En un sondeo realizado en los días del 1 de abril al 13 de abril de
2011 en donde se escogieron 400 personas al azar, se pudo constar la
satisfacción del cliente con respecto al tiempo en que su producto era
entregado, en este sondeo, se incluyeron clientes del Restaurante Mr.
Arepa franquicia ICESI, donde se constato que un 60% de los clientes
se encontraban satisfechos con las mejoras en el tiempo del respuesta,
esto significó un crecimiento del 9% en dicho atributo y un 18% de
las personas participantes del sondeo se encontraron muy satisfechas
con los mejoramientos, lo que se atribuyo a un crecimiento del 5%
con respecto a la satisfacción inicial.
Producto
Porcentaje Promedio de producción
diaria Hora pico
Tiempo Total Disponible
Hora pico (min) (12:00m-2:00pm)
120 min * 4 cocineros
Tiempo disponible
por producto
(min)
Demanda diaria
promedio
Tack Time (Minutos)
Combo 3 26%
480
124 31 4
Combo Junior 11% 54 14 4
Combo 4 7% 36 9 4
Cazuela Mr. Arepa 5% 23 7 4
132
5.3 Gestión de Proveedores
Se llevo a cabo la evaluación de proveedores equivalente al año 2010,
con el fin de determinar el porcentaje de satisfacción y buen servicio que
este presta al Restaurante Mr. Arepa ICESI. Debido a que no existía un
proceso formal de evaluación de proveedores, se creó una herramienta
de evaluación para alcanzar con este objetivo. El formato diligenciado
para evaluar a los proveedores del año 2010, se puede ver con detalle en
el anexo 7.4
A continuación, se muestra el resultado global de la evaluación de
proveedores del año 2010 diseñado para la empresa.
Tabla 16: Resultado Global Evaluación de Proveedores
Proveedor Resultados de evaluación
Mc Cain 96%
Silvio Llano 97%
Mc Pollo 88%
Salsamentaría la florida 93%
Plásticos Aro 94%
Postobon 98%
AreperiaMallis 92%
Fuente: Los autores
En la anterior evaluación realizada a cada uno de los proveedores del
Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, pudo observarse que a
pesar de que los porcentajes de cumplimiento se encontraban en un
nivel aceptable con respecto de las ordenes de pedido, al momento de
analizar cada uno de los parámetros de dicha evaluación, se pudo
observar que es necesario contar con proveedores con una capacidad
de respuesta más amplia que los actuales, debido a que la
retroalimentación de fallas de órdenes, solicitada desde la
administración, en muy pocas ocasiones se realizaba. Lo anterior
133
generaba incertidumbre en la atención de la demanda, ya que como
en un inicio se manejaban ordenes diarias, la oferta de productos y la
variedad y cumplimiento al cliente, dependían casi que en un 90%
del cumplimiento de estos. Fuera de esto, y debido a que no se
mantienen inventarios de seguridad, la administración en continuas
ocasiones, debía realizar sus propias compras en tiendas cercanas al
Restaurante, en donde los precios son muchos más altos que los
ofrecidos por sus proveedores, lo que generaba también descuidar la
calidad y el control de las materias primas con las cuales daban inicio
a su producción. Por tal razón se tomó la decisión de realizar órdenes
de pedido semanales, para reducir los costos de ordenamiento y para
tener un margen de tiempo para responder a fluctuaciones con los
proveedores y de la demanda.
5.4 Implementación de 5Ss en el Restaurante Mr. Arepa ICESI
5.4.1 Clasificación
Debido a que la zona de producción del Restaurante, es una zona fácil
de inspeccionar, no se tuvo la necesidad de hacer uso de una
metodología más amplia de clasificación de los artículos que obstruían la
operación y disminuían los tiempos en búsquedas de artículos o
elementos necesarios para la producción. El primer paso fue entonces
separar los elementos necesarios de los innecesarios, esto se llevo a cabo
a través de una jornada de clasificación con la administración y las
cocineras del Restaurante en donde se transportaron los elementos
innecesarios a la parte posterior del restaurante para luego junto con
todo el equipo de 5Ss definir cuáles de esos elementos debían
conservarse, eliminarse o transportar a otro lugar. En la Figura 65
puede observarse como en el lugar de atención al cliente, eran puestos
134
sobre la mesa algunos elementos que no pertenecían al proceso, tales
como elementos de aseo: cepillo de dientes y crema dental.
Figura 51: Clasificación de elementos no necesarios en la operación
Fuente: Los autores
5.4.2 Orden
Después de la anterior clasificación el área presentaba una panorámica
mucho más amplia, sin embargo se debía continuar con el proceso,
puesto que si no se hacía, fácilmente se podía caer en desorden. En este
punto se identificaron todas las máquinas, utensilios de cocina, etc., que
hacían parte del día a día de la producción, para que fueran enviados a
mantenimiento y poder tenerlos disponibles y en un buen estado para la
operación semanal. Para abaratar costos, se marcaron las zonas en el
suelo identificando un lugar para cada cosa, implementando la estrategia
de pintura a suelo para demarcar dichas áreas. Además de esto, se
invirtió en una repisa en donde se estableció el inventario de plásticos
como platos, vasos y cubiertos, que antes se encontraban tirados en el
suelo y se ordenaron también las neveras por uso.
135
Figura 52: Inventario de plásticos (Antes)
Fuente: Los autores
Figura 53: Inventario de plásticos (Después)
Fuente: Los autores
136
Figura 54: Nevera de bebidas (Antes)
Fuente: Los autores
Figura 55: Nevera de bebidas (Después)
Fuente: Los autores
5.4.3 Limpieza
Para esta parte del proceso de implementación de las 5Ss, todo el
equipo, hizo uso de los principales instrumentos higiénicos para la
limpieza de ambas cocinas, limpieza y desengrase de máquinas,
asadores y freidores, además de las neveras en su interior y su exterior,
137
garantizando que los clientes percibieran el lugar muy limpio ya que una
de las cocinas, la principal, se encuentra a la vista de los clientes.
Figura 56: Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Antes)
Fuente: Los autores
Figura 57: Zona de basuras e instrumentos de limpieza (Después)
Fuente: Los autores
138
5.4.4 Estandarización
Dentro del personal de cocina, se estableció un cronograma de turnos
para llevar a cabo la limpieza general del Restaurante, esto incluye,
limpieza de pisos, máquinas, asadores, freidores, mesones y en general
instrumentos de manipulación durante el proceso diario de producción.
Se determinó también los momentos del día en el que se seguirá
realizando esta actividad, y además se estableció en el cronograma
mensual de trabajo de la administración, dos días al mes para desarrollar
y dar seguimiento a las estrategias de las actividades de clasificación y
orden pertenecientes a las metodologías de 5Ss.
5.4.5 Disciplina
Para garantizar una cultura 5Ss dentro de la organización y mantener la
motivación del personal, la administración implementó un programa de
reconocimientos para los trabajadores que mejor se adaptaran a esta
nueva disciplina de organización. Para tal fin, este programa de
reconocimientos, fue lanzado en la última semana del mes de marzo,
mediante una reunión en donde se explicó la importancia de llevar a
cabo esta metodología, y de adoptar una cultura de mejoramiento
continuo dentro de la empresa. El programa de reconocimientos incluye,
Bonos Sodexo, Rifas de artículos varios para el hogar una vez al mes, y
reconocimiento por parte de sus compañeros de trabajo. Este programa
ha hecho que el personal responsable de llevar a cabo el mejoramiento
continuo a través de disciplinas como la de 5Ss, se encuentre mucho más
motivado y comprometido con su empresa en la búsqueda de la
excelencia. Cuantitativamente el mejoramiento que se obtuvo mediante
la implementación de la filosofía 5Ss se puede observar en la tabla 17.
139
Tabla 17: Resultado Mejoramiento 5Ss
Indicadores Antes de las 5S
Después de las 5S
% de Mejora
Tiempo de alistamiento (Segundos) 40 15 62,5%
Tiempo de limpieza (Minutos) 45 30 33,3%
Optimización de Espacio (Metros Cuadrados) 9,59 8,72 9,07%
Fuente: Los autores
Además de estos mejoramientos, se notaron cambios cualitativos como
fue la distribución de labores entre los empleados del restaurante, una
mejor convivencia y relaciones interpersonales y proactividad por parte
de estos con las funciones establecidas, logrando así mejorar la
efectividad en los tiempos de producción llevando al Restaurante a un
nivel más competitivo con respecto a su competencia directa.
5.5 Implementación de hojas de operaciones
Se realizó la implementación de diagramas de operaciones para
estandarizar los procesos de producción, buscando cumplir con la
disminución del tiempo de ciclo de producción. Estos diagramas de
operaciones se ubicaron estratégicamente para que quedaran al alcance
de las cocineras y así pudieran observar la secuencia lógica de
actividades que minimiza estos tiempos.
La Figura 58 muestra un ejemplo de los diagramas de operaciones
implementados en el Restaurante Mr. Arepa ICESI.
140
Figura 58: Ejemplo de diagrama de operaciones, proceso de producción Combo 3
Fuente: Los autores
Fecha 13-mar-11 Elaboró
Precio Unidad Cantidad
$ 153 gramos 70
$ 44 gramos 20
$ 66 gramos 30
$ 1.704 gramos 180
$ 895 gramos 200
$ 160 unid 1
$ 92 unid 1
$ 34 unid 1
$ 365 ml 300
Entregar pedido al cliente
RESTAURANTE MR. AREPA FRANQUICIA ICESI
Asar arepa (1 min/lado)
Colocar en el plato la arepa asada, el filete asado y las papas
Colocar en la mesa plato listo
Marcar le número del cliente correspondiente
Coger bandeja y poner el plato y el vaso con su contenido en ella
Lechuga
mango
tomate
filete pollo
papa frans
OPERACIONES
Servir la ensalada en un plato y la gaseosa en un plato
Sacar Filete
Asar Filete de pollo (1 min/lado)
Freir papas (2 min)
combo cubierto
plato 26
vaso
gaseosa
Ingredientes
Nombre del proceso Producción Combo 3 Alejandro Salazar
1
2 34
5
6
7
89
10
141
Durante el rango de tiempo del 1 de abril al 13 de abril, se midieron los
tiempos de respuesta de la familia de productos escogida para este
proyecto, el resultado fue el esperado, el Tack time de cada uno de los
productos correspondía al especificado en el numeral 5.2, y por ende se
cumplió con el estándar de cumplimiento en el tiempo de respuesta al
cliente, mejorando así el nivel de competitividad del Restaurante.
Además esta ha sido una útil herramienta para que las cocineras
recuerden las características del proceso evitando fallas en el mismo.
5.6 Cartografía de la cadena de valor actual
Para identificar si las mejoras realizadas en el proceso, lograron
balancear la cadena de valor de los diferentes productos, se implementó
nuevamente la herramienta VSM (Mapeo de la cadena de Valor), a cada
uno de los ítems pertenecientes a la familia de productos escogida para
este proyecto. Los principales cambios corresponden a la frecuencia de
órdenes de pedido, ya no se realizan pedidos diarios sino semanales, lo
que ha significado un ahorro del 15% en el costo de ordenamiento.
En las figuras 59, 60, 61 y 62 se muestra el mapeo de la cadena de valor
para los cuatro ítems de la familia de productos.
142
Figura 59: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Cazuela Mr. Arepa
Fuente: Los autores
Ordenes
Diarias
Ordenes
Diarias
145
Figura 62: Mapeo de la Cadena de Valor, Producto Combo Junior
Fuente: Los autores
Ordenes
Diarias
146
5.7 Otras mejoras implementadas
5.7.1 Creación de una base de datos
Desde el mes de marzo se recopiló información de los clientes referente
a los datos básicos personales y de contacto, buscando con estos, tener
un control sobre el mercado universitario y así mismo poder explorar
otros mercados y hacerle seguimiento a los diferentes segmentos que no
han sido abarcados. Así mismo para aprovechar esta información y tener
un contacto más directo con estos, al momento de dar a conocer los
productos ofrecidos por este y los nuevos que hayan salido.
Para tal fin, se aprovecho la licencia adquirida por la empresa del
paquete de Office de Microsoft, y su aplicación Excel para la
construcción de esta base de datos.
Con un total de quinientos cuarenta (540) usuarios ingresados a esta
base de datos se realizó las primeras estrategias de divulgación de un
nuevo producto, promociones y publicidad especialmente a través del
servicio de correo electrónico y telefónico. El resultado de este
lanzamiento significo un crecimiento en las ventas promedio diarias del
mes de abril de un 20% y un aumento de participación en el mercado de
un 9% con respecto a los meses anteriores.
5.7.2 Encuentro de clientes y buzón de sugerencias
Junto con la administración, se llevó a cabo un encuentro de clientes
para realizar una evaluación cualitativa de los progresos obtenidos por el
Restaurante y de las oportunidades de mejora que podrían seguir
teniendo. El encuentro contó con la presencia de 15 clientes fieles al
Restaurante y tuvo un tiempo de duración de 1 hora, en donde se
discutieron temas relevantes a:
Lanzamiento de un producto más económico.
147
Promociones para los clientes.
Satisfacción con la calidad del producto.
Higiene del Restaurante y del entorno.
Tiempo de respuesta al cliente
Actitud de Servicio
Como resultado de este encuentro de clientes, se implementó un buzón
de sugerencias, el cual busca escuchar las necesidades, requerimientos y
felicitaciones del cliente, aparte de que se realizaron los siguientes
cambios:
El proveedor de cubiertos cambió, logrando no comprar por
unidad requerida de cada tipo de cubiertos, sino un paquete de
combo cubiertos el cual trae consigo cuchara, tenedor, cuchillo y
servilleta, herméticamente sellados, respondiendo a la necesidad
del cliente de contar con elementos más higiénicos en el consumo
de sus productos.
Para lograr ser más competitivos en cuanto a precios, se
disminuyo el valor del producto Combo Junior que representa un
producto idóneo para el consumo durante la hora de almuerzo de
este mercado, lo que ha hecho que las ventas de este, hayan
crecido un 10% en el transcurso del mes de Abril.
Para ganar mercado y generar mayores niveles de rentabilidad
durante las horas poco demandadas por los clientes, es decir, en
un rango de 4:00 pm a 8:00 pm, se implementaron dos
promociones de productos.
Las anteriores acciones, han llevado a que el Restaurante adopte una
cultura de trabajar por el cliente y la búsqueda de su satisfacción, lo que
sin duda alguna traerá mayores niveles de ventas y un incremento en el
148
valor percibido por este y en los niveles de competitividad en este
mercado universitario.
5.7.3 Comunicación y Cultura Organizacional
Durante el mes de marzo del 2011, se realizaron dos encuentros con los
trabajadores del Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI, donde a
través de sesiones dinámicas se estableció una misión, visión y objetivos
organizacionales, acordes con el direccionamiento que la administración
pretende dar en el corto plazo.
Los resultados de estos encuentros se ven reflejados en las siguientes
situaciones:
Disminución de las riñas y peleas entre cocineras.
Mejor actitud de servicio hacia los clientes.
Participación de los empleados en la construcción de la identidad
organizacional.
Trabajo en grupo.
Disminución del 10% en llegadas tardes.
Disminución del 2% en la tasa de ausentismo.
Motivación para el trabajo por parte de los empleados.
5.8 Recomendaciones finales a la administración
Con el fin de garantizar el mejoramiento continuo del Restaurante Mr.
Arepa y por ende la competitividad de este, se deben tener presentes las
siguientes recomendaciones:
No perder el hábito de observar al cliente y su mercado para
identificar las necesidades y requerimientos de este, con el fin de
generar valor para él.
149
Analizar continuamente la cartografía de la cadena de valor para
determinar el balance de la cadena y las oportunidades de mejora
a nivel de abastecimiento que se deben tener en cuenta.
Por parte de la administración, realizar encuentros continuos con
el personal, para garantizar la participación activa de estos en la
toma de decisiones e implementación de nuevas estrategias que
aumenten los niveles de competitividad de la empresa y la
satisfacción del cliente.
Conservar la aplicación de la filosofía de las 5Ss como fue
diseñada dentro de la organización para garantizar la correcta
distribución, limpieza y orden de los elementos que participan en
la producción.
Velar por el buen uso del equipo de trabajo, para garantizar la
calidad y la higiene dentro de los procesos.
Evaluar periódicamente a los proveedores, para garantizar una
buena calidad por parte de estos y efectividad en los tiempos de
entrega estipulados.
5.9 Resumen de mejoras alcanzadas
En la tabla 18 se resume cada uno de los mejoramientos alcanzados en el
desarrollo de este proyecto en el incremento de la competitividad del
Restaurante Mr. Arepa franquicia ICESI.
150
Tabla 18: Resumen de mejoras alcanzadas
Descripción Mejora
Estandarización de
Procesos
Se llevo a cabo la estandarización de los procesos que
intervienen en el diseño de los productos, tales como Recibo de Materias primas, Preproducción y Producción
Proceso de producción:
Cazuela Mr. Arepa
Se redujo en un 35,66% la distancia recorrida por los
cocineros en el proceso de producción de la Cazuela Mr. Arepa.
Proceso de producción
Combo Junior
Se redujo en un 41,31% la distancia recorrida por los
cocineros en el proceso de producción del producto Combo Junior
Proceso de producción
Combo 3
Se redujo en un 55,87% la distancia recorrida por los
cocineros en el proceso de producción del producto Combo 3
Tack Time Con el cálculo del Tack Time para cada uno de los ítems de la
familia de productos escogida, se estandarizó el proceso de elaboración de cada producto, logrando cumplir con el
estándar establecido de tiempo de Respuesta al cliente
Tiempos de Respuesta Incremento del 14% en la satisfacción del tiempo de respuesta
al cliente
Gestión de Proveedores Se llevo a cabo la evaluación de los proveedores para el año de
2010, con lo que se determino cambios en los proveedores y en la forma de operar con estos
Tiempo de Alistamiento Se redujo en un 62,5% el tiempo de alistamiento en el proceso
de producción
Tiempo de limpieza Se redujo en un 33,3% el tiempo de la limpieza sin descuidar
la calidad y la efectividad de la misma
Optimización del espacio Se optimizo en un 9,07% la distribución del espacio en el área
de cocina
Frecuencia de pedidos Se cambió a órdenes de pedidos semanales, minimizando los
costos de ordenamiento en un 15%
Ventas Se logró un incremento en las ventas diarias promedio en un
20%
Participación del
mercado
Se logro un incremento en la participación de este mercado
universitario en un 9%
Llegadas Tarde Disminución del 10% de las llegadas tarde por parte de las
cocineras
Índice de ausentismo Disminución del 2% en el índice de ausentismo con respecto a
los meses anteriores
Fuente: Los autores
151
6. CONCLUSIONES
Las siguientes son las conclusiones generales para cada uno de los objetivos específicos
definidos en este trabajo y la conclusión final del resultado de dichos objetivos.
Estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI.
Al estandarizar los principales procesos del Restaurante Mr. Arepa franquicia
ICESI, se determinó que la forma de trabajar bajo una gestión de procesos,
depende del tipo de organización y de lo que estos realicen. En este caso al
tener la oportunidad de estandarizar estos procesos para un Restaurante, se
conoció el funcionamiento de nuevas herramientas que permiten definir
operacionalmente los procesos para un mejor entendimiento en todos los
niveles de la organización. Al aplicar la herramienta de diagrama de hilos
especialmente en el proceso de producción y elaboración de los productos,
también se determinó la ventaja de identificar oportunidades de mejora en el
diseño y distribución de las plantas industriales, lo que ratifica que en la
actualidad el diseño de instalaciones deben actuar de manera flexible y estrecha
para la conexión entre procesos.
Desarrollar una estrategia de mercadeo para conocer las necesidades y los
requerimientos del cliente con respecto al valor percibido por este,
identificando así las oportunidades de mejora internas para el incremento de
la competitividad de la empresa.
La estrategia de mercadeo implementada, permitió ver el negocio de dos
maneras, por un lado se conoció el valor que tiene para el cliente consumir en el
Restaurante Mr. Arepa ICESI y de su criterio con respecto al producto y
servicio ofrecido allí, y por otro lado se determino lo que realmente un cliente
152
valora de un restaurante universitario, con lo que se estableció el tamaño de la
oportunidad de mejora que se debía realizar desde la operación para llegar a
alcanzar dicho valor percibido por este. Este hecho ratifica que el mercadeo es
una gran herramienta de diagnostico que sirve para conocer la voz del cliente a
través de sus herramientas en donde se escucha y se analizan cada uno de los
atributos que para este representen una variable en el comportamiento y
decisión de compra o consumo. Por otro lado se identificó que es importante
que las empresas antes de llevar a cabo mejoramientos internos, identifiquen las
partes del proceso en las que el cliente no está satisfecho y que representan en
términos operacionales desperdicios que no generan valor, pues así mismo la
empresa puede impactar directamente en la satisfacción de los clientes,
minimizando costos en hacer mejoramientos de gran incertidumbre para su
impacto en la organización.
Aplicar herramientas de mejoramiento de la corriente de valor para el cliente
que permitan solucionar los problemas que disminuyen la competitividad del
Restaurante.
En el desarrollo de este objetivo, se concluyo que las herramientas generadoras
de valor para el cliente, son herramientas que no tienen mayor impacto si no se
conoce el desperdicio que se quiere eliminar o disminuir. Es muy importante
para las organizaciones que buscan mejorar sus niveles de competitividad,
conocer exactamente qué es lo que quieren mejorar, pues así mismo, se
seleccionaran las herramientas ideales y apropiadas para contrarrestar estos
problemas específicos. Además es importante conocer el tipo de empresa en la
que se implementaran dichas herramientas, pues realmente son herramientas en
las que interviene un gran número de personas, es decir, la cultura
organizacional y la forma cómo funciona el talento humano de esta, es un
factor clave para el éxito de dichas implementaciones y mejoras.
153
Analizar el impacto obtenido en el incremento de la competitividad y el valor
percibido por el cliente.
Se analizó la importancia que tiene la visión holística de toda la cadena de valor
de una empresa, para determinar las oportunidades de mejora en el incremento
de la competitividad, esto implica que las organizaciones que trabajan por
mejorar continuamente identifiquen una metodología en donde se refleje quien
debe participar y cuál es el propósito de cada uno de estos, ya que el tamaño del
impacto de un mejoramiento enfocado hacia el incremento de la competitividad
depende del éxito de cada uno de los factores, ya que los mejoramientos de la
cadena de valor son mejoramientos que se llevan a cabo en toda la cadena y no
en partes especificas.
A un nivel general, este trabajo representó la oportunidad de observar el
comportamiento de toda una cadena de abastecimiento y como se comportan cada
uno de los elementos que intervienen en ella. Se pudo identificar que la tendencia de
las cadenas de suministro actuales indiscutiblemente son haladas por las necesidades y
requerimientos de los clientes, pues son estos los que brindan la información necesaria
para desarrollar y modificar procesos y operaciones con el fin de satisfacer sus
necesidades, además de esto, al interior de las organizaciones, los diferentes procesos
que actúan en el negocio deben estar conectados de manera tal que se aprovechen las
fortalezas entre ellos en el único objetivo de garantizar rentabilidad y satisfacción del
cliente.
154
7. ANEXOS
7.1 Tiempo de llegadas entre clientes
TIEMPO ENTRE LLEGADAS DE CLIENTES
Momento Cliente Minuto Segundos Estado Total
Segundos
Tiempo entre
llegadas
Segundos
Tiempo entre
llegadas
minutos
Momento 1 1 0 0 Completa 0 0 0,00
2 4 56 Completa 296 296 4,93
3 5 37 Completa 337 41 0,68
4 5 58 Completa 358 21 0,35
5 6 13 Abandonada 373 15 0,25
6 7 7 Completa 427 54 0,90
7 9 3 Completa 543 116 1,93
8 9 6 Completa 546 3 0,05
9 9 29 Completa 569 23 0,38
10 10 25 Completa 625 56 0,93
11 11 12 Completa 672 47 0,78
12 11 54 Completa 714 42 0,70
13 13 3 Abandonada 783 69 1,15
14 15 30 Completa 930 147 2,45
15 16 22 Completa 982 52 0,87
16 17 25 Completa 1045 63 1,05
17 18 31 Completa 1111 66 1,10
18 18 96 Completa 1176 65 1,08
19 19 43 Completa 1183 7 0,12
20 19 43 Completa 1183 0 0,00
21 21 22 Completa 1282 99 1,65
22 21 23 Completa 1283 1 0,02
23 22 35 Completa 1355 72 1,20
24 22 55 Completa 1375 20 0,33
25 23 10 Completa 1390 15 0,25
26 23 11 Completa 1391 1 0,02
27 23 11 Completa 1391 0 0,00
28 23 22 Completa 1402 11 0,18
29 24 6 Completa 1446 44 0,73
30 24 45 Completa 1485 39 0,65
31 25 8 Abandonada 1508 23 0,38
32 25 15 Abandonada 1515 7 0,12
155
33 28 34 Completa 1714 199 3,32
34 29 4 Completa 1744 30 0,50
35 29 10 Completa 1750 6 0,10
36 29 10 Completa 1750 0 0,00
37 29 23 Completa 1763 13 0,22
38 29 23 Completa 1763 0 0,00
39 29 43 Completa 1783 20 0,33
40 29 43 Completa 1783 0 0,00
41 29 47 Completa 1787 4 0,07
42 31 1 Completa 1861 74 1,23
43 31 47 Completa 1907 46 0,77
44 32 20 Completa 1940 33 0,55
45 32 35 Completa 1955 15 0,25
46 32 36 Completa 1956 1 0,02
47 33 10 Completa 1990 34 0,57
48 33 53 Completa 2033 43 0,72
49 35 36 Completa 2136 103 1,72
50 35 37 Completa 2137 1 0,02
51 36 17 Completa 2177 40 0,67
52 39 48 Completa 2388 211 3,52
53 39 58 Completa 2398 10 0,17
54 40 33 Completa 2433 35 0,58
55 41 46 Completa 2506 73 1,22
56 0 17 Completa 17 17 0,28
57 1 35 Completa 95 78 1,30
Momento 2 58 2 13 Completa 133 38 0,63
59 2 39 Completa 159 26 0,43
60 2 50 Completa 170 11 0,18
61 3 0 Completa 180 10 0,17
62 3 9 Completa 189 9 0,15
63 3 25 Completa 205 16 0,27
64 3 40 Completa 220 15 0,25
65 4 34 Completa 274 54 0,90
66 4 34 Completa 274 0 0,00
67 7 19 Completa 439 165 2,75
68 7 19 Completa 439 0 0,00
69 7 42 Completa 462 23 0,38
70 9 11 Completa 551 89 1,48
71 9 29 Completa 569 18 0,30
72 10 21 Completa 621 52 0,87
73 11 18 Completa 678 57 0,95
156
74 12 47 Completa 767 89 1,48
75 13 40 Completa 820 53 0,88
76 14 32 Completa 872 52 0,87
77 14 43 Completa 883 11 0,18
78 17 51 Completa 1071 188 3,13
79 23 8 Completa 1388 317 5,28
80 24 15 Completa 1455 67 1,12
81 28 47 Completa 1727 272 4,53
82 29 19 Completa 1759 32 0,53
83 30 26 Completa 1826 67 1,12
84 30 34 Completa 1834 8 0,13
85 30 34 Completa 1834 0 0,00
86 30 34 Completa 1834 0 0,00
87 31 52 Completa 1912 78 1,30
88 32 46 Completa 1966 54 0,90
89 42 17 Completa 2537 571 9,52
90 42 22 Completa 2542 5 0,08
91 43 47 Completa 2627 85 1,42
92 46 21 Completa 2781 154 2,57
93 50 31 Completa 3031 250 4,17
94 52 14 Completa 3134 103 1,72
95 52 15 Completa 3135 1 0,02
96 52 53 Abandonada 3173 38 0,63
97 52 53 Completa 3173 0 0,00
98 53 53 Completa 3233 60 1,00
99 54 26 Completa 3266 33 0,55
100 55 3 Completa 3303 37 0,62
101 55 3 Completa 3303 0 0,00
102 57 18 Completa 3438 135 2,25
103 57 46 Completa 3466 28 0,47
104 57 46 Completa 3466 0 0,00
105 58 57 Completa 3537 71 1,18
106 59 23 Completa 3563 26 0,43
107 59 46 Completa 3586 23 0,38
108 59 46 Completa 3586 0 0,00
109 60 17 Completa 3617 31 0,52
110 61 29 Completa 3689 72 1,20
111 61 37 Completa 3697 8 0,13
112 61 59 Completa 3719 22 0,37
113 61 59 Completa 3719 0 0,00
114 62 15 Completa 3735 16 0,27
157
115 62 25 Completa 3745 10 0,17
116 62 46 Completa 3766 21 0,35
117 63 4 Completa 3784 18 0,30
118 63 4 Completa 3784 0 0,00
119 63 24 Completa 3804 20 0,33
120 63 56 Completa 3836 32 0,53
121 65 53 Completa 3953 117 1,95
122 66 9 Completa 3969 16 0,27
123 66 19 Completa 3979 10 0,17
124 66 53 Completa 4013 34 0,57
125 67 39 Completa 4059 46 0,77
126 67 39 Completa 4059 0 0,00
127 67 49 Completa 4069 10 0,17
128 68 42 Completa 4122 53 0,88
129 69 13 Completa 4153 31 0,52
130 69 43 Completa 4183 30 0,50
131 70 27 Completa 4227 44 0,73
132 71 57 Completa 4317 90 1,50
133 74 21 Completa 4461 144 2,40
134 76 42 Completa 4602 141 2,35
135 76 47 Completa 4607 5 0,08
136 76 47 Completa 4607 0 0,00
137 77 54 Completa 4674 67 1,12
138 80 7 Completa 4807 133 2,22
139 80 7 Completa 4807 0 0,00
140 81 13 Completa 4873 66 1,10
141 82 13 Completa 4933 60 1,00
142 82 14 Completa 4934 1 0,02
143 84 42 Completa 5082 148 2,47
144 88 6 Completa 5286 204 3,40
145 89 50 Completa 5390 104 1,73
146 89 50 Completa 5390 0 0,00
147 93 38 Completa 5618 228 3,80
148 93 38 Completa 5618 0 0,00
149 93 38 Completa 5618 0 0,00
150 1 55 Completa 115 115 1,92
151 1 55 Completa 115 0 0,00
152 3 34 Completa 214 99 1,65
153 6 26 Completa 386 172 2,87
154 6 45 Completa 405 19 0,32
155 6 45 Completa 405 0 0,00
158
156 7 35 Completa 455 50 0,83
157 8 18 Completa 498 43 0,72
158 8 19 Completa 499 1 0,02
159 11 16 Completa 676 177 2,95
160 11 16 Completa 676 0 0,00
161 13 21 Completa 801 125 2,08
162 13 50 Completa 830 29 0,48
163 13 57 Completa 837 7 0,12
164 14 17 Completa 857 20 0,33
165 14 25 Completa 865 8 0,13
166 16 26 Completa 986 121 2,02
167 16 47 Completa 1007 21 0,35
168 17 59 Completa 1079 72 1,20
169 19 28 Completa 1168 89 1,48
170 21 45 Completa 1305 137 2,28
171 23 43 Completa 1423 118 1,97
172 26 21 Completa 1581 158 2,63
173 26 34 Completa 1594 13 0,22
174 32 25 Completa 1945 351 5,85
175 34 8 Completa 2048 103 1,72
176 34 36 Completa 2076 28 0,47
177 35 56 Completa 2156 80 1,33
178 36 28 Completa 2188 32 0,53
179 37 17 Completa 2237 49 0,82
180 39 45 Completa 2385 148 2,47
181 39 45 Completa 2385 0 0,00
182 40 56 Completa 2456 71 1,18
183 41 59 Completa 2519 63 1,05
184 41 59 Completa 2519 0 0,00
185 44 42 Completa 2682 163 2,72
186 47 12 Completa 2832 150 2,50
187 47 30 Completa 2850 18 0,30
188 48 10 Completa 2890 40 0,67
189 48 10 Completa 2890 0 0,00
190 48 30 Completa 2910 20 0,33
191 56 15 Completa 3375 465 7,75
192 57 55 Completa 3475 100 1,67
193 59 22 Completa 3562 87 1,45
194 59 22 Completa 3562 0 0,00
195 59 22 Completa 3562 0 0,00
196 59 54 Completa 3594 32 0,53
159
197 60 58 Completa 3658 64 1,07
198 61 7 Completa 3667 9 0,15
199 61 7 Completa 3667 0 0,00
200 62 7 Completa 3727 60 1,00
201 63 16 Completa 3796 69 1,15
202 65 24 Completa 3924 128 2,13
203 65 45 Completa 3945 21 0,35
204 66 10 Completa 3970 25 0,42
205 66 10 Completa 3970 0 0,00
206 69 2 Completa 4142 172 2,87
207 69 58 Completa 4198 56 0,93
208 70 59 Completa 4259 61 1,02
209 72 8 Completa 4328 69 1,15
210 73 56 Completa 4436 108 1,80
211 75 28 Completa 4528 92 1,53
212 75 52 Completa 4552 24 0,40
213 75 56 Completa 4556 4 0,07
214 75 56 Completa 4556 0 0,00
215 77 26 Completa 4646 90 1,50
216 77 26 Completa 4646 0 0,00
217 78 36 Completa 4716 70 1,17
218 78 54 Completa 4734 18 0,30
219 78 54 Completa 4734 0 0,00
220 80 8 Completa 4808 74 1,23
221 80 14 Completa 4814 6 0,10
222 80 22 Completa 4822 8 0,13
223 81 8 Completa 4868 46 0,77
224 81 8 Completa 4868 0 0,00
225 82 25 Completa 4945 77 1,28
226 85 54 Completa 5154 209 3,48
227 85 56 Completa 5156 2 0,03
228 86 36 Completa 5196 40 0,67
229 86 36 Completa 5196 0 0,00
230 87 43 Completa 5263 67 1,12
231 88 7 Completa 5287 24 0,40
232 88 7 Completa 5287 0 0,00
233 90 12 Completa 5412 125 2,08
234 91 37 Completa 5497 85 1,42
235 94 41 Completa 5681 184 3,07
236 94 42 Completa 5682 1 0,02
237 96 24 Completa 5784 102 1,70
160
238 98 51 Completa 5931 147 2,45
239 99 15 Completa 5955 24 0,40
240 105 52 Completa 6352 397 6,62
241 106 6 Completa 6366 14 0,23
242 106 42 Completa 6402 36 0,60
243 107 51 Completa 6471 69 1,15
244 108 17 Completa 6497 26 0,43
Momento 3 245 24 Completa 24 24 0,40
246 39 Completa 39 15 0,25
247 2 37 Completa 157 118 1,97
248 2 45 Completa 165 8 0,13
249 2 46 Completa 166 1 0,02
250 3 37 Completa 217 51 0,85
251 4 8 Completa 248 31 0,52
252 4 8 Completa 248 0 0,00
253 4 30 Completa 270 22 0,37
254 4 30 Completa 270 0 0,00
255 4 30 Completa 270 0 0,00
256 6 1 Completa 361 91 1,52
257 7 7 Completa 427 66 1,10
258 7 51 Completa 471 44 0,73
259 11 5 Completa 665 194 3,23
260 11 7 Completa 667 2 0,03
261 12 30 Completa 750 83 1,38
262 12 30 Completa 750 0 0,00
263 12 43 Completa 763 13 0,22
264 13 58 Completa 838 75 1,25
265 13 59 Completa 839 1 0,02
266 18 23 Completa 1103 264 4,40
267 19 14 Completa 1154 51 0,85
268 19 14 Completa 1154 0 0,00
269 22 41 Completa 1361 207 3,45
270 23 34 Completa 1414 53 0,88
271 23 37 Completa 1417 3 0,05
272 24 20 Completa 1460 43 0,72
273 24 45 Completa 1485 25 0,42
274 27 16 Completa 1636 151 2,52
275 28 46 Completa 1726 90 1,50
276 29 46 Completa 1786 60 1,00
277 29 46 Completa 1786 0 0,00
278 29 47 Completa 1787 1 0,02
161
279 29 50 Completa 1790 3 0,05
280 30 36 Completa 1836 46 0,77
281 33 16 Completa 1996 160 2,67
282 33 16 Completa 1996 0 0,00
283 35 59 Completa 2159 163 2,72
284 38 8 Completa 2288 129 2,15
285 38 8 Completa 2288 0 0,00
286 42 19 Completa 2539 251 4,18
287 42 19 Completa 2539 0 0,00
288 44 42 Completa 2682 143 2,38
289 45 27 Completa 2727 45 0,75
290 45 27 Completa 2727 0 0,00
291 45 27 Completa 2727 0 0,00
292 46 25 Abandonada 2785 58 0,97
293 46 25 Abandonada 2785 0 0,00
294 47 18 Completa 2838 53 0,88
295 48 14 Completa 2894 56 0,93
296 48 15 Completa 2895 1 0,02
297 48 30 Completa 2910 15 0,25
298 48 52 Completa 2932 22 0,37
299 49 57 Completa 2997 65 1,08
300 50 50 Completa 3050 53 0,88
301 51 12 Completa 3072 22 0,37
302 51 26 Completa 3086 14 0,23
303 51 54 Completa 3114 28 0,47
304 52 2 Completa 3122 8 0,13
305 52 18 Completa 3138 16 0,27
306 52 54 Completa 3174 36 0,60
307 53 26 Completa 3206 32 0,53
308 56 20 Completa 3380 174 2,90
309 56 29 Completa 3389 9 0,15
310 56 32 Completa 3392 3 0,05
311 58 12 Completa 3492 100 1,67
312 58 15 Completa 3495 3 0,05
313 59 16 Completa 3556 61 1,02
314 59 51 Completa 3591 35 0,58
315 60 47 Completa 3647 56 0,93
316 60 52 Completa 3652 5 0,08
317 61 39 Completa 3699 47 0,78
318 61 47 Completa 3707 8 0,13
319 62 49 Completa 3769 62 1,03
162
320 63 5 Completa 3785 16 0,27
321 63 49 Completa 3829 44 0,73
322 63 57 Completa 3837 8 0,13
323 64 59 Completa 3899 62 1,03
324 65 33 Completa 3933 34 0,57
325 69 22 Completa 4162 229 3,82
326 70 8 Completa 4208 46 0,77
327 70 8 Completa 4208 0 0,00
328 73 37 Completa 4417 209 3,48
329 73 89 Completa 4469 52 0,87
330 75 26 Completa 4526 57 0,95
331 75 32 Completa 4532 6 0,10
332 76 30 Completa 4590 58 0,97
333 78 9 Completa 4689 99 1,65
334 78 51 Completa 4731 42 0,70
335 78 52 Completa 4732 1 0,02
Momento 4 336 1 50 Completa 110 110 1,83
337 1 53 Completa 113 3 0,05
338 3 33 Completa 213 100 1,67
339 6 27 Completa 387 174 2,90
340 6 46 Completa 406 19 0,32
341 6 46 Completa 406 0 0,00
342 7 38 Completa 458 52 0,87
343 8 18 Completa 498 40 0,67
344 8 19 Completa 499 1 0,02
345 11 7 Completa 667 168 2,80
346 11 16 Completa 676 9 0,15
347 13 22 Completa 802 126 2,10
348 13 52 Completa 832 30 0,50
349 13 58 Completa 838 6 0,10
350 14 8 Completa 848 10 0,17
351 14 9 Completa 849 1 0,02
352 16 26 Completa 986 137 2,28
353 16 27 Completa 987 1 0,02
354 17 59 Completa 1079 92 1,53
355 19 29 Completa 1169 90 1,50
356 21 45 Completa 1305 136 2,27
357 23 44 Completa 1424 119 1,98
358 26 21 Completa 1581 157 2,62
359 26 35 Completa 1595 14 0,23
360 32 25 Completa 1945 350 5,83
163
361 34 35 Completa 2075 130 2,17
362 34 36 Completa 2076 1 0,02
363 35 57 Completa 2157 81 1,35
364 36 28 Completa 2188 31 0,52
365 37 17 Completa 2237 49 0,82
366 39 46 Completa 2386 149 2,48
367 39 48 Completa 2388 2 0,03
368 40 52 Completa 2452 64 1,07
369 41 47 Completa 2507 55 0,92
370 41 48 Completa 2508 1 0,02
371 44 41 Completa 2681 173 2,88
372 47 10 Completa 2830 149 2,48
373 47 25 Completa 2845 15 0,25
374 48 10 Completa 2890 45 0,75
375 48 15 Completa 2895 5 0,08
376 48 34 Completa 2914 19 0,32
377 56 15 Completa 3375 461 7,68
378 57 56 Completa 3476 101 1,68
379 59 22 Completa 3562 86 1,43
380 59 24 Completa 3564 2 0,03
381 59 31 Completa 3571 7 0,12
382 59 54 Completa 3594 23 0,38
383 60 56 Completa 3656 62 1,03
384 61 7 Completa 3667 11 0,18
385 61 36 Completa 3696 29 0,48
386 62 45 Completa 3765 69 1,15
387 63 13 Completa 3793 28 0,47
388 65 23 Completa 3923 130 2,17
389 65 47 Completa 3947 24 0,40
390 66 8 Completa 3968 21 0,35
391 66 10 Completa 3970 2 0,03
392 69 5 Completa 4145 175 2,92
393 69 56 Completa 4196 51 0,85
394 70 45 Completa 4245 49 0,82
395 72 9 Completa 4329 84 1,40
396 73 56 Completa 4436 107 1,78
164
7.2 Tiempos de Respuesta para el cliente
TIEMPO DE RESPUESTA PARA EL CLIENTE
Cliente Minuto Segundo Total Segundos Total minutos
1 4 11 251 4,18
2 3 40 220 3,67
3 4 24 264 4,40
4 6 54 414 6,90
5 10 1 601 10,02
6 2 52 172 2,87
7 5 45 345 5,75
8 1 39 99 1,65
9 10 32 632 10,53
10 5 13 313 5,22
11 3 55 235 3,92
12 5 54 354 5,90
13 6 46 406 6,77
14 1 7 67 1,12
15 1 31 91 1,52
16 3 5 185 3,08
17 2 44 164 2,73
18 7 38 458 7,63
19 5 36 336 5,60
20 5 7 307 5,12
21 6 22 382 6,37
22 4 49 289 4,82
23 5 7 307 5,12
24 4 14 254 4,23
25 7 28 448 7,47
26 1 38 98 1,63
27 8 51 531 8,85
28 5 62 362 6,03
29 12 6 726 12,10
30 2 58 178 2,97
31 8 52 532 8,87
32 8 12 492 8,20
33 8 7 487 8,12
34 2 39 159 2,65
35 1 51 111 1,85
36 1 27 87 1,45
165
37 2 13 133 2,22
38 5 12 312 5,20
39 4 4 244 4,07
40 8 22 502 8,37
41 42 42 0,70
42 47 47 0,78
43 7 43 463 7,72
44 6 53 413 6,88
45 1 44 104 1,73
46 1 55 115 1,92
47 46 46 0,77
48 3 49 229 3,82
49 6 25 385 6,42
50 6 25 385 6,42
51 5 12 312 5,20
52 46 46 0,77
53 4 35 275 4,58
54 4 41 281 4,68
55 4 42 282 4,70
56 2 41 161 2,68
57 1 27 87 1,45
58 2 4 124 2,07
59 1 4 64 1,07
60 2 52 172 2,87
61 5 8 308 5,13
62 5 27 327 5,45
63 2 8 128 2,13
64 3 51 231 3,85
65 3 46 226 3,77
66 2 24 144 2,40
67 3 59 239 3,98
68 3 46 226 3,77
69 2 24 144 2,40
70 3 59 239 3,98
71 2 53 173 2,88
72 5 39 339 5,65
73 9 21 561 9,35
74 1 55 115 1,92
75 2 4 124 2,07
76 3 4 184 3,07
77 3 3 183 3,05
166
78 4 34 274 4,57
79 31 31 0,52
80 4 25 265 4,42
81 3 30 210 3,50
82 1 39 99 1,65
83 10 32 632 10,53
84 5 13 313 5,22
85 3 55 235 3,92
86 5 54 354 5,90
87 6 46 406 6,77
88 1 7 67 1,12
89 1 31 91 1,52
90 3 5 185 3,08
91 2 52 172 2,87
92 5 8 308 5,13
93 5 27 327 5,45
94 2 8 128 2,13
95 3 51 231 3,85
96 3 46 226 3,77
97 8 51 531 8,85
98 5 62 362 6,03
99 12 6 726 12,10
100 2 58 178 2,97
101 8 52 532 8,87
102 8 12 492 8,20
103 8 7 487 8,12
104 2 39 159 2,65
105 2 4 124 2,07
106 3 4 184 3,07
107 3 3 183 3,05
108 10 32 632 10,53
109 5 13 313 5,22
110 3 55 235 3,92
111 5 54 354 5,90
112 6 46 406 6,77
113 4 41 281 4,68
114 4 42 282 4,70
115 2 41 161 2,68
116 1 27 87 1,45
117 2 4 124 2,07
118 3 4 184 3,07
167
119 3 3 183 3,05
120 10 32 632 10,53
121 12 6 726 12,10
122 2 58 178 2,97
123 8 52 532 8,87
124 46 46 0,77
125 4 35 275 4,58
126 4 41 281 4,68
127 4 42 282 4,70
128 3 55 235 3,92
129 5 54 354 5,90
130 6 46 406 6,77
131 5 12 312 5,20
132 46 46 0,77
133 4 35 275 4,58
134 4 41 281 4,68
135 5 45 345 5,75
136 1 39 99 1,65
137 10 32 632 10,53
138 5 13 313 5,22
139 2 4 124 2,07
140 3 4 184 3,07
141 3 3 183 3,05
142 3 55 235 3,92
143 5 54 354 5,90
144 6 46 406 6,77
145 1 7 67 1,12
146 3 3 183 3,05
147 10 32 632 10,53
148 5 13 313 5,22
149 3 55 235 3,92
150 5 54 354 5,90
151 12 6 726 12,10
152 2 58 178 2,97
153 8 52 532 8,87
154 8 12 492 8,20
155 5 54 354 5,90
156 6 46 406 6,77
157 4 41 281 4,68
158 10 32 632 10,53
159 5 13 313 5,22
168
160 3 55 235 3,92
161 5 54 354 5,90
162 6 46 406 6,77
163 1 7 67 1,12
164 1 31 91 1,52
165 4 41 281 4,68
166 4 42 282 4,70
167 3 55 235 3,92
168 5 54 354 5,90
169 4 35 275 4,58
170 4 41 281 4,68
171 5 45 345 5,75
172 1 39 99 1,65
173 2 13 133 2,22
174 5 12 312 5,20
175 4 4 244 4,07
176 8 22 502 8,37
177 1 51 111 1,85
178 1 27 87 1,45
179 2 13 133 2,22
180 5 12 312 5,20
181 4 4 244 4,07
182 8 22 502 8,37
183 5 13 313 5,22
184 3 55 235 3,92
185 5 54 354 5,90
186 12 6 726 12,10
187 3 55 235 3,92
188 5 54 354 5,90
189 6 46 406 6,77
190 1 7 67 1,12
191 12 6 726 12,10
192 2 58 178 2,97
193 8 52 532 8,87
194 8 12 492 8,20
195 5 54 354 5,90
196 10 32 632 10,53
197 12 6 726 12,10
169
7.3 Verbatim del Grupo de Enfoque:
Moderador 1 (Cristian Trujillo): Muy buenas tardes para todos, antes de
empezar muchas gracias por haber aceptado nuestra invitación, para los que no
nos conocen, mi nombre es Cristian Trujillo, y el de mi compañera Ángela
Barbosa, somos estudiantes de decimo semestre de Ingeniería Industrial de la
Universidad de San Buenaventura, esta actividad que estamos haciendo es parte
de la metodología de nuestro trabajo de grado, la idea es que seamos muy
concretos con las preguntas que nosotros vamos a formularles, y por favor hablar
un poco duro cuando estén interviniendo.
Moderador 2 (Ángela Barbosa): Para comenzar, ¿Cómo perciben el servicio
ofrecido por los restaurantes que se encuentran dentro de las universidades de
Santiago de Cali?
Moderador 1: Como perciben el servicio que ofrecen los restaurantes que están
dentro de las universidades de Cali, de pronto que hayan comido en la
autónoma, en la javeriana, aquí en ICESI, en la San buenaventura.
Ángela Ospina: Muy llenos, demasiada gente, poco tiempo para almorzar, filas
larguísimas.
Camilo Peñaranda: Independientemente de eso, uno de los factores más críticos,
es la disponibilidad de mesas para almorzar.
Jimmy Rodríguez: Igual por la parte del servicio que ellos ofrecen, realmente es
algo como tan a la carrera, que no se preocupan de pronto por nuestro bienestar y
de interactuar con nosotros como lo debe hacer un restaurante.
AngélicaGómez: Yo creo que como un poco más allá, no tanto o por la agilidad o
porque sirven demasiado rápido, no se preocupan por la calidad de los alimentos
o como los están sirviendo, realmente que sean un poco nutricionales, porque la
mayoría de cafeterías lo que vende es chatarra, comida rápida, las personas que
no vivimos en casa no nos alimentamos bien.
Moderador 2: ¿Como consideran la oferta de restaurantes dentro de las
universidades?
170
Moderador 1: Osea, ¿consideran que hay suficientes cafeterías para todos los
gustos?
Claudia Mesa: Es variada en términos de menú, pero no en cantidad, porque
depende de la universidad y del número de estudiantes que haya, por ejemplo
ICESI está bien pero falta otra porque cada semestre y cada año aumentan el
número de estudiantes.
Lina Ceballos: Por lo general la capacidad no es coherente con la cantidad de
estudiantes que tienen las universidades, en el caso de ICESI por ejemplo la
capacidad no da con el número de estudiantes que tiene ahora la universidad,
entonces toca esperar y a veces uno termina no almorzando.
Giovanny Arango: y por ejemplo en el caso de ICESI, para mí son como tres
restaurantes y el resto es como comida rápida, frutas, cositas pequeñas que no son
almuerzo, por eso vuelve al término de cantidad de estudiantes que no da abasto.
Jimmy Rodríguez: y aparte, teniendo en cuenta esto, normalmente la gente
prefiere a veces no comer algo bueno para ellos, sino algo que puedan comprar
rápido, pues pensando en el tiempo que van a invertir en ello, pues tienen que
estudiar o porque tienen otras actividades que hacer.
Camilo peñaranda: Normalmente la gente que vende por aparte, ósea, que trae
comida para vender como sándwiches, por ejemplo aquí en ICESI, es bastante la
gente que yo he visto que trae algo para vender y que es comida y para la gente
que de pronto no quiere hacer la fila, y les va bien.
Moderador 2: ¿Cual es la característica principal que debe tener un restaurante
dentro de una universidad para que usted decida consumir allí?
Moderador 1: ¿Cuál es ese elemento clave que hace que usted tome la decisión de
consumir allí?
Ángela Ospina: La variedad.
Lina Ceballos: La higiene
Claudia Mesa: La calidad de lo que están ofreciendo
171
Giovanny Arango: Que también sea rápido porque a veces son huecos de una
hora y entonces son filas larguísimas y si la comida se demora mucho a uno le
quedan diez minutos para comer y toca comer rápido.
Camilo peñaranda: Más que todo higiene.
Moderador 2: ¿Como creen ustedes que las personas se sienten con el servicio
ofrecido por los restaurantes de la ICESI específicamente?
Lina Ceballos: Yo siempre percibo una inconformidad en términos generales, en
el menú.
AngélicaGómez: Muchas veces, por lo menos en las cafeterías del saman, dicen,
solo te puedo dar una cuchara porque las cucharas me las cuentan, los platos me
los cuentan, y son super malgeniados y se estresan porque hay mucha gente en
cola y entonces el servicio no es tan cordial como debería ser.
Jimmy Rodríguez: Si, de pronto piensan que como están dentro de una
universidad, y que todo el mundo tiene que comer a la carrera, entonces no se
preocupan por el servicio como tal.
Lina Ceballos: Precisamente por eso es que están cogiendo fuerza los restaurantes
que están cercanos a la universidad como Rodicio, la patada de la mula, porque
la gente prefiere caminar diez minutos, demorarse un poco más, pagar un poco
más, pero voy a estar realmente satisfecho.
Claudia Mesa: Y otro inconveniente son los espacios, porque a las horas picos los
espacios son reducidos y uno prefiere ir a comprar y comer en un salón o con los
amigos en otra parte, porque la central siempre está llena y por eso se sabe que de
once a dos de la tarde este espacio de la cafetería se usa solo para almorzar porque
la gente necesita espacios que la universidad no ofrece.
Moderador 2: Dentro de los diferentes restaurantes que se encuentran dentro de la
universidad ICESI, ¿cual considera que es el más visitado por los estudiantes y
porque?
Giovanny Arango: Bienestar
Claudia Mesa: Para mi depende del día de la semana
Moderador 1: ¿Porque?
172
Claudia Mesa: Porque por lo que son los viernes la gente prefiere Saman o
Bienestar, y durante la semana la gente prefiere la central donde van a encontrar
un almuerzo casero, porque en las otras cafeterías es chatarra, pero también hay
personas que les gusta comer chatarra por eso también depende de los gustos de
cada uno.
Lina Ceballos: Pero si miramos la capacidad de espacios, Bienestar es más
pequeño y siempre está lleno y la central es mucho más grande y siempre está
llena, por eso hay más gente en la central, a partir de las 11:30 o doce hasta las
2:00 pm siempre esta llenísimo y no hay mesas, lo que quiere decir que más gente
visita allí.
Jimmy Rodríguez: si porque hay gente que ya está dispuesta y preparada
sicológicamente a que le va tocar hacer una fila entonces prefieren irse a almorzar
muy temprano para no hacer tanta fila y otra gente que prefiere ir a almorzar
muy tarde para también evitar congestiones. Por eso es que la central se ve todo el
tiempo llena.
Moderador 2: ¿Cuando ustedes hablan de Saman, Central, específicamente como
se llama el Restaurante al que se refieren que hay más gente?
Ángela Ospina: en el saman hay dos.
Moderador 1: En la central está la cafetería Isabela y esta Mr. Arepa.
Lina Ceballos: Isabela porque la gente prefiere el “corrientaso”
Moderador 1: ¿Cuales son los restaurantes menos visitados y porque?
AngélicaGómez: La plazoleta, porque le cae todo el sol.
Lina Ceballos:Además el menú no es variado y es muy parecido al saman y a
bienestar, y si es lo mismo y es más caro, pues me voy la otra.
Moderador 2: En el momento en que han tomado la decisión de comprar, ¿que
los ha hecho tomar esta decisión?
Jimmy Rodríguez: A veces de pronto economía, agilidad.
Camilo peñaranda: Yo creo que cantidad
Giovanny Arango: Yo diría que donde hay menos fila, toco ahí.
173
Jimmy Rodríguez: También depende, por ejemplo si tengo mucha hambre y
prefiero no aguantarme una fila, es diferente a que no tenga hambre y decida
consumir en Mr. Arepa por ejemplo, donde se espera mas pero queda uno más
satisfecho.
Moderador 2: ¿Ustedes han consumido al menos una vez productos en el
restaurante MR. Arepa ICESI, y porque tomaron la decisión de consumir o no
allí?
Angélica Gómez: Yo consumí, porque yo hago dieta, entonces no me voy a
comprar al “Corrientaso”, que siempre es la misma carne, el mismo plato y es
muy grasoso, en cambio por ejemplo e Mr. Arepa sé que es más limpio. Entonces
puedo comer ensalada y carne que es lo que me dan ahí y quedo bien.
Ángela Ospina: yo consumí por probar, pero realmente no fue el más favorito,
porque la arepa que pedí tenia chicharro, y a mí el chicharrón no me gusta y no
sabía que la arepa venia con chicharrón, y la arepa era muy dura, no me gusto la
verdad.
Camilo peñaranda: Yo consumí por variar el menú, trato de comer siempre en
cafeterías diferentes.
Claudia Mesa: Yo consumí por variedad de productos.
Jimmy Rodríguez: Pues a mí me gusta la comida de Mr. Arepa, a veces si la
arepa es muy dura pero igual hay variedad y no solamente es arepa y ya, uno
también puede encontrar otros alimentos más completos.
Lina Ceballos: Yo por el menú, de todas las cafeterías el menú que más me gusta
es el de Mr. Arepa, pero antes no almorzaba allá porque primero se demora
mucho, se demora muchísimo, y segundo no me gustaba porque me tocaba
almorzar en la central y no me gusta la central por el olor, por la cantidad de
gente, desde que esta el servicio a domicilio, es donde más almuerzo porque sé que
me lo llevan a donde yo este, entonces por eso ya almuerzo allá.
Giovanny Arango: También diría que es por el menú, me encanta y es muy
variado porque no solo es arepa, sino que también venden frijoles, venden costilla,
y es casero.
174
Moredador2: ¿En qué elementos piensas cuando alguien te menciona Mr.
Arepa?
Todos: arepa
Moredador1: bueno si, pero que mas fuera de eso, de pronto piensas Mr. Arepa
es; un ejemplo: la cafetería más cara de ICESI ¿o algo así?
Lina Ceballos: Yo diría las mas criolla, suena maluco pero es así, las demás son
como comida rápida, por el contrario Mr. Arepa lo relaciono con platos más
Colombianos, más caseros.
Angélica Gómez: Limpio, saludable
Moderador1: Ósea dices Mr. arepa y lo relacionas como algo ligh?
Angélica Gómez: Pues no, pero pues yo solo como el pollo y la ensalada, para mi
es balaceado.
Moderador1: como comida gourmet
Angélica Gómez: No, pero si es demasiado saludable
Moderador2: ¿si has comido en Mr. arepa confirmas esta imagen que proyecta el
restaurante como cierta?
Moderador 1: Es decir, los elementos que a ustedes se les viene a la cabeza cuando
piensan en Mr. Arepa y ya consumen allí, esos elementos los confirman como
verdaderos?
Todos: Si
Moderador 2: Diga una situación en la que se hayan sentido totalmente
satisfecho con los productos que ofrece el Restaurante Mr. Arepa ICESI
Lina Ceballos: Cuando probé la cazuela, es deliciosa además es barata, es
buenísima, es muchísimo y es barato y es rico.
Jimmy Rodríguez: El combo junior por ejemplo uno piensa que va a ser algo
pequeño pero no es grande y es barato también.
Moderador 2: ¿Que es para usted que un producto tenga un buen sabor?
Giovanny Arango: Que cuando uno coma hayas quedado totalmente satisfecho y
quieras volver a consumir.
175
Moderador 1: ¿y en cuanto a características del producto como tal?
Claudia Mesa: Que todo sea a un término medio, por ejemplo la carne a algunas
personas les gusta más asada que a otras, pero eso no se puede determinar en un
restaurante universitario, por eso que sea término medio las cosas. Te doy el
ejemplo de la carne porque a mí personalmente me gusta porque es muy suave y si
la comparo con la de la competencia se que la calidad de la carne es mucho mejor.
AngélicaGómez: También lo condimentado, en Mr. Arepa no es condimentado
como en las otras cafeterías.
Moderador 2: De acuerdo a las características dichas por ustedes en cuanto al
buen sabor, ¿ha encontrado usted en Mr. Arepa dichas características?
Todos: Si
Jimmy Rodríguez: Solo una vez que pedí un combo junior que no me gusto, los
frijoles estaban muy insípidos, y la arepa estaba muy tiesa.
Moderador 2: Cuando nos referimos al olor de los productos, ¿qué elementos
describe usted con base a esta característica como de buen olor?
Lina Ceballos: Que no se le sienta la grasa.
Giovanny Arango: Que no huela mucho, que no tenga un olor tan fuerte.
Ángela Ospina: Que no se le sientan los condimentos
Moderador 2: ¿Que tan importante considera usted que es el olor de un producto
en un restaurante Universitario?
Todos: Mucho, muy importante.
Angélica Gómez: Yo diría que un 70%
Lina Ceballos: Por ejemplo yo diría que si la central en algún momento de la
vida, dejara de oler tanto, todo el mundo almorzaría allá, en mi caso yo no
almuerzo allá porque el olor es muy fuerte.
Claudia Mesa: La ubicación estratégica de esos dos restaurantes es complicada,
porque detrás queda el basurero de la universidad, entonces en mí caso prevalece
más la calidad de los alimentos, como están los alimentos y que tan satisfecha me
siento con ellos.
176
Moderador 2: Como ha sido el olor percibido en los productos del Restaurante
Mr. Arepa ICESI
Moderador 1: Es decir, han percibido en el producto algún olor en particular,
diferente, malo o bueno?
Todos: todo siempre ha sido bien en cuanto al olor.
Moderador 2: Cuando se habla de una buena presentación de los platos, ¿qué
elementos o características se le vienen a la mente?
Claudia Mesa: Que los cubiertos no se vean como tirados.
Moderador 2: Los utensilios de los productos del Restaurante Mr. Arepa ICESI,
como los cubiertos, los platos, etc., los considera usted apropiados para una buena
presentación de estos.
Lina Ceballos: Si, son desechables.
Giovanny Arango: Si, además cada producto viene en su propio empaque como
por ejemplo las arepas preparadas que vienen en cajita, eso le da buena
presentación al producto.
Moderador 2:¿Como considera usted la calidad de los productos de un
restaurante universitario?
Camilo Peñaranda: Bueno, bonito y barato.
Lina Ceballos: Yo además digo lo de siempre, bueno, bonito, barato, porque la
mayoría somos estudiantes, y en mi caso yo almuerzo todos los días acá, y pues
todos los días no puedo invertir 8000 (ocho mil pesos) en un almuerzo, por tal
razón uno tiene que buscar calidad pero también economía.
Andrés Brito: Como dijo Lina, la economía principalmente y ya lo siguiente es el
sabor, pero principalmente yo busco la economía.
Moderador 2:¿Percibe usted calidad en los productos del restaurante Mr. Arepa
franquicia ICESI, y si la percibe como la ve reflejada?
Claudia Mesa: Esa calidad yo la puedo percibir con los precios, los precios son un
poco altos y hay seguridad de que voy a quedar satisfecha.
Jimmy Rodríguez: Igual eso depende, el hecho de que te cobren más o menos no
quiere decir que te estén ofreciendo un producto de buena o mala calidad.
177
Lina Ceballos: Pero uno por lo general si relaciona precio con calidad. Y
digamos que esta es la asociación que todo el mundo hace.
Moderador 2: ¿En que se basa usted para la calificar la higiene de un restaurante
universitario como buena?
Jimmy Rodríguez: En la presentación de los platos, en la presentación de las
personas que están haciendo la comida.
Andrés Brito: En la presentación de los cubiertos también. Que vengan con
alguna servilleta y bien organizados.
Giovanny Arango: Yo digo que si uno puede ver la cocina, como por ejemplo en
Mr. arepa, que se vean limpias, estos sitios siempre tienen que estar limpios e
impecables porque si uno está percibiendo como están preparando la comida,
entonces deben estar así.
Lina Ceballos: Por lo menos yo he visto que cogen en la cocina la olla grandota,
los jugos en Valdez de aseo.
Moderador 2: ¿Cómo percibe la higiene del restaurante Mr. Arepa ICESI en
cuanto a su entorno físico?
Camilo peñaranda: Lo que uno puede ver es que los cocineros tienen su
tapabocas, guantes, gorro.
Moderador 1: ¿Y fuera de Mr. Arepa, en el entorno donde una persona puede
sentarse a consumir sus alimentos?
Todos: El espacio es compartido entre las dos cafeterías.
Ángela Ospina: Hay muchas moscas en esa cafetería.
Lina Ceballos: Por ejemplo como hay tanta gente, a mi me molesta cuando el
señor pasa recogiendo la basura de los platos con el carro de la basura, y uno está
comiendo, eso es desagradable, sería bueno que hubiese platos desechables para
todo el mundo, así eso se evitaría.
Moderador 2: Como evalúa usted la atención al cliente en el Restaura Mr. Arepa
franquicia ICESI?
Claudia Mesa: Bien, sin embargo le hace falto capital operativo por el tiempo, a
veces el cajero también sirve y por eso es que hay retrasos en los pedidos.
178
Lina Ceballos: si son muy amable.
Camilo peñaranda: en si lo que hace falta es reducir el tiempo de espera de los
platos.
Moderador 2:¿Que elementos considera usted que tiene un producto para
calificarlo como malo?
Claudia Mesa: La cantidad, el sabor y el precio
Lina Ceballos: Cantidad y sabor vs Precio
Moderador 2: Como considera las condiciones de los productos del restaurante
MR arepa ICESI?
Todos: Bien
Claudia Mesa: Yo me preocuparía un poco por productos como el queso y el
chicharrón que son productos bastante perecederos. Para que no le hagan daño al
cliente.
Moderador 2:¿En Mr. Arepa ICESI como considera que son los precios para el
mercado universitario?
Todos: Los precios están en el promedio de todas las cafeterías.
Moderador 2: ¿Consideran que es necesario hace un menú con un precio más
económico?
Todos: si
Lina Ceballos: Si, sería más competitivo, porque en la ubicación en la que están,
Mr. Arepa esta abarcando un mercado diferente.
Moderador 1: ¿Ustedes consumirían un menú más barato ahí?
Todos: Si y deberían hacerle mas promoción a ese tipo de productos.
Moderador 2: Usted que considera como alimentos nutricionalmente
balanceados.
Todos: Una harina, una proteína y una verdura.
Moderador 2: Y encuentran ustedes estos alimentos en Mr. Arepa ICESI.
179
Todos: Mas o menos, pues esta la arepa y las papas como harinas, pero en los
combos si encuentras este tipo de alimentos como por ejemplo una harina una
proteína y una verdura. Esto se ve en la variedad de productos.
Moderador 2: ¿Que le aconsejan a Mr. Arepa para mejorar sus servicios y
productos?
Ángela Ospina: Hacerle más promoción a los productos caseros como el menú del
día.
Camilo peñaranda: Reducir el tiempo de espera
Jimmy Rodríguez: Aumentar la capacidad operativa y crear nuevos platos más
económicos.
Andrés Brito: Hacerle más promoción al menú del día.
180
7.4 Evaluación de Proveedores
Figura 63: Evaluación del Proveedor MC Cain
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 95% 1 90% 80% 60%
80% 1 95% 100% 100% 100%
100% 1 95% 90% 80% 98%
1 100% 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
Nº ORDEN COMPRA:
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
Mc Cain
OBSERVACIONES:
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
96%PUNTUACIÓN
FINAL
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
RESPUESTA A
DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación
11 días o más
después
11-15 días de
retraso según
fecha compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha
compromiso.
Indispuesto Indiferente
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
5 Errores o Más
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y
ESPECIFICACIONES DE
COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores
181
Figura 64: Evaluación del Proveedor Silvio Llano
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 1 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Silvio Llano
Nº ORDEN COMPRA:
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha
compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramació
n 6-10 días
después
Reprogramación 11
días o más después
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL97%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-
10 días después
de la Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
182
Figura 65: Evaluación del Proveedor Mc. Pollo
Fuente: Los autore
s
PROVEEDOR:
100% 95% 90% 1 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 95% 1 90% 80% 60%
100% 95% 90% 1 80% 60%
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL88%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación 11
días o más después
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha
compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Mc Pollo
Nº ORDEN COMPRA:
183
Figura 66: Evaluación del Proveedor Salsamentaria la Florida
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 95% 90% 1 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL93%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación 11
días o más después
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha
compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
SalsaMentaria la Florida
Nº ORDEN COMPRA:
184
Figura 67: Evaluación del Proveedor Plásticos Aro
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 95% 1 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
100% 95% 90% 1 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL94%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación 11
días o más después
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha
compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Plasticos Aro
Nº ORDEN COMPRA:
185
Figura 68: Evaluación del Proveedor Postobón
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 1 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
1 100% 95% 90% 80% 60%
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL98%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación 11
días o más después
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Postobón
Nº ORDEN COMPRA:
186
Figura 69:Evaluación del Proveedor Areperia Mallis
Fuente: Los autores
PROVEEDOR:
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
100% 95% 90% 1 80% 60%
100% 1 95% 90% 80% 60%
OBSERVACIONES:
PUNTUACIÓN
FINAL92%
ATENCIÓN A QUEJAS
Solución Inmediata
Solución en 2-3 días
después de la
Queja
Solución en 4-5 días
después de la
Queja
Solución en 6-10
días después de la
Queja
Solución en 11 o
más días después
de la Queja
RESPUESTA A DEVOLUCIONES
Reprogramación
Inmediata
Reprogramación 2-
3 días después
Reprogramación 4-
5 días después
Reprogramación 6-
10 días después
Reprogramación 11
días o más después
TRATO DE PERSONAL
Rapidez y
AmabilidadAmable Lento y Dispuesto Indispuesto Indiferente
TIEMPO DE ENTREGA
0-3 días de retraso
según fecha
compromiso.
4-5 días de retraso
según fecha
compromiso.
6-10 días de retraso
según fecha
compromiso.
11-15 días de
retraso según
fecha compromiso.
16-Más días de
retraso según
fecha compromiso.
EVALUACIÓN A PROVEEDORES
CALIDAD Y ESPECIFICACIONES
DE COMPRA
0 Error 1 - 2 Errores 3 Errores 4 Errores 5 Errores o Más
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INSTRUCCIONES: DE ACUERDO A LOS SERVICIOS RECIBIDOS EVALUE AL PROVEEDOR DE ACUERDO A LOS SIGUIENTES CRITERIOS,
MARQUE CON EL NUMERO 1 EN LA EVALUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRE, EN LOS CONCEPTOS QUE EL PROVEEDOR NO TENGA
PROBLEMAS SE EVALUARA CON LA PUNTUACIÓN MAYOR ES DECIR EL 100%
Areperia Mallis
Nº ORDEN COMPRA:
187
8. BIBLIOGRAFIA
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