SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Anita Buterin

ICCM-inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom

dokumentacijom

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ICCM-inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom

dokumentacijom

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadţment

Mentor: Prof.dr.sc. Zdravko Zekić

Student: Anita Buterin

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081101477

Rijeka, rujan 2013.

1

Sadrţaj

1. UVOD .................................................................................................................. 3

1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja.............................................................. 3

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................... 3

1.3. Svrha i cilj istraţivanja ........................................................................................ 4

1.4. Struktura rada ...................................................................................................... 4

1.5. Znanstvene metode ............................................................................................... 5

2. POJAM I OBILJEŢJA PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŢMENTA ................................................................................................... 6

2.1. Pojam i definicija projekta .................................................................................. 6

2.1.1. Interesno utjecajne skupine realizacije projekta ......................................................... 8

2.1.2. Vrste projekata ........................................................................................................... 9

2.1.3. Ţivotni ciklus projekta ............................................................................................. 11

2.2. Pojam i definicija projektnog menadţmenta ................................................... 12

2.3. Upravljanje projektnim procesima .................................................................. 14

2.4. Organizacijska struktura za projektno poslovanje ........................................ 17

3. INICIJACIJA PROJEKTA UPRAVLJANJA MUZEJSKOM

DOKUMENTACIJOM .......................................................................................... 20

3.1. Opis, vizija, misija i ciljevi projekta ................................................................. 20

3.2. SWOT analiza ..................................................................................................... 22

3.3. Tehniĉko-tehnološka analiza projekta ............................................................. 24

3.4. Sudionici realizacije projekta ............................................................................ 24

3.5. Analiza rizika u projektu ................................................................................... 25

3.6. Upravljanje projektnim vremenom .................................................................. 30

3.6.1. Ţivotni ciklus projekta ............................................................................................. 31

3.6.2. Struktura raščlanjenih poslova ................................................................................. 31

3.6.3 Gantogram ................................................................................................................ 32

3.7. Analiza trţišta i marketinški plan..................................................................... 33

3.7.1. Analiza konkurencije ................................................................................................ 34

3.7.2. Ciljno trţište ............................................................................................................. 34

3.7.3. Marketinški plan ....................................................................................................... 35

2

3.8. Ekonomsko – financijska analiza projekta ...................................................... 36

3.8.1. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva ....................................................................... 36

3.8.2. Izvori financiranja .................................................................................................... 38

3.8.3. Projekcija računa dobiti i gubitka ............................................................................. 39

3.8.4. Financijski tok projekta – prognoza likvidnosti ....................................................... 40

3.8.5. Ekonomski tok projekta ........................................................................................... 41

3.8.6. Metoda razdoblja povrata ulaganja .......................................................................... 42

3.8.7. Metoda neto sadašnje vrijednosti ............................................................................. 43

3.8.8. Analiza osjetljivosti .................................................................................................. 44

3.9. Upravljanje kvalitetom projekta ...................................................................... 45

4. ZAKLJUĈNA OCJENA PROJEKTA .......................................................... 46

5. ZAKLJUĈAK ................................................................................................... 47

Literatura ................................................................................................................ 50

Popis tablica ............................................................................................................ 52

Popis grafikona ....................................................................................................... 53

Popis shema ............................................................................................................. 54

3

1. UVOD

Sve dinamičnije promjene internog i eksternog okruţenja predstavljaju izazov uspješnom

poslovanju poduzeća koja neprestano moraju teţiti prilagodbi svojih proizvoda i usluga

potrebama trţišta. S takvom situacijom suočavaju se i muzeji. Muzej je naziv za ustanovu i

zgradu u kojoj se čuvaju, proučavaju i izlaţu - kronološki ili tematski - zbirke starina i umjetnina

te prirodoslovnih, tehničkih i sl. predmeta. Upravo takvoj ustanovi, kojoj je jedna od osnovnih

djelatnosti inventiranje muzejske dokumentacije, potreban alat s kojim će voditi, obraĎivati i

pohranjivati podatke o muzejskim predmetima. Jedan takav alat pod imenom ICCM osmislila je

tvrtka iz Rijeke. Kratica ICCM označava inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje

muzejskom dokumentacijom te pruţa novu dimenziju upravljanja muzejskom dokumentacijom

usmjerenu na povećanje kvalitete i način rada prilagoĎenu stvarnim potrebama kustosa i

njihovom radu. Ovaj novi i učinkovit alat prvenstveno je namijenjen muzejskim zbirkama kako

bi se kustosi mogli više usmjeriti na stručnu i znanstvenu obradu graĎe dok bi pritom,

istovremeno, imali potpunu i olakšanu mogućnost upravljanja zbirkama.

1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja

Problem istraţivanja ovog diplomskog rada proizlazi iz trenutačne situacije u hrvatskim

muzejima u kojima se sve veći broj njih susreće s mnogobrojnim problemima prilikom

upravljanja muzejskom dokumentacijom. Jedan od glavnih uzroka tome je nepostojanje dovoljno

kvalitetnog programa za voĎenje, obradu i pohranu prikupljenih podataka koji će uvelike olakšati

rad kustosima.

U konktekstu navedene problematike istraţivanja definiran je i predmet istraţivanja: utvrditi

vaţnost web aplikativnog rješenja u muzejima. Aplikacija pokazuje jasan odmak od

tradicionalnog pristupa upravljanja muzejskom dokumentacijom.

U skladu s navedenim, objekt istraţivanja predstavlja web aplikativno rješenje i projektni

menadţment.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Imajući na umu prethodno naveden problem, predmet i objekt istraţivanja, postavljena je glavna

radna hipoteza: Primjenom novog i učinkovitijeg alata upravljanja muzejskom graĎom, moguće

je povećati kvalitetu i način rada kustosa, prilagoĎen njihovim stvarnim potrebama, poboljšati

4

postizanje ciljeva sustava upravljanja muzejskom dokumentacijom i pozitivno utjecati na ţeljeni

poslovni rezultat muzeja.

Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze, a u procesu istraţivanja, definiraju se i tri pomoćne

hipoteze (skr. P.H.):

P.H.1. U okviru automatizacije poslovanja organizacije, nuţno je provesti i automatizaciju

procesa upravljanja dokumentima ili u suprotnom taj segment postaje kočnica sveukupnom

poslovanju.

P.H.2. Pri odabiru adekvatnog softverskog rješenja upravljanja muzejskom graĎom potrebno je

uvaţiti specifičnosti svakog pojedinog sustava (muzeja).

P.H.3. Zbog tehničkih specifičnosti sustava (muzeja), jednostavna modifikacija predloţenog web

aplikativnog rješenja (koncept modularnog dizajna), preduvjet je njegove uspješne

implementacije.

1.3. Svrha i cilj istraţivanja

Svrha istraţivanja je istraţiti mogućnost primjene aplikacije u muzejskoj djelatnosti, a cilj

istraţivanja je ukazati na značaj web aplikativnog rješenje u muzejskoj djelatnosti te mogućnost

primjene novog koncepta prilikom upravljanja muzejskom dokumentacijom.

1.4. Struktura rada

Rezultati istraţivanja predočeni su u pet meĎusobno povezanih dijelova.

U Uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraţivanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze,

svrha i cilj istraţivanja, znanstvene metode te struktura rada.

Naslov drugog dijela rada je Pojam i obiljeţja projektnog menadţmenta u kojem su opisane

slijedeće osnovne značajke: definicija projekta, vrste projekta, ciljevi, ţivotni ciklus projekta,

podsustavi upravljanja projektnom realizacijom i projektna organizacija.

Inicijacija projekta upravljanja muzejskom dokumentacijom, naslov je trećeg dijela rada

koji sadrţi opis projekta, sudionike realizacije projekta, SWOT analizu, analizu rizika, analizu

trţišta, marketinški plan, upravljanje projektnim vremenom i upravljanje kvalitetom projekta.

TakoĎer je vršena ekonomsko-financijska analiza. Navedeni su izvori financiranja, ulaganje u

5

osnovna i obrtna sredstva, vršena je projekcija računa dobiti i gubitka, prikazani su ekonomski i

financijski tok projekta te metode neto sadašnje vrijednosti, metoda razdoblja povrata

investicijskih ulaganja i izvršena je analiza osjetljivosti projekta.

U četvrtom dijelu rada pod naslovom Zakljuĉna ocjena projekta iznesena je zaključna ocjena o

projektu i njenoj isplativosti.

Peti dio rada je Zakljuĉak kao sinteza rezultata istraţivanja kojim se dokazuje radna hipoteza.

1.5. Znanstvene metode

Znanstvene metode koje su korištene tijekom izrade rada su: metoda indukcije i dedukcije,

metoda analize i sinteze, komparativna metoda i matematička metoda.

6

2. POJAM I OBILJEŢJA PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŢMENTA

Projektni menadţment moţe se promatrati kao disciplinu svladavanja odreĎenih projektnih

procesa (projekata), čije su najvaţnije značajke: jednokratnost, vremenska ograničenost,

usmjerenost prema cilju te ograničena sredstva koja nam u odreĎenom trenutku stoje na

raspolaganju. U svakom slučaju, projekti se mogu definirati kao procesi koji uvijek donose nešto

novo (Barilović, 2010, p.67). Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je

izvedenica izraza projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i

osnovice jacere što znači baciti. Doslovno izraz projekt mogao bi se prevesti kao prebaciti,

preciznije kao nešto privremeno što prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010, p.8). Projekt

započinje identifikacijom problema, a nastavlja se razvojem mogućih varijanti pristupa

rješavanja navedenog problema, planiranjem odgovora na pitanja koja proizlaze iz definiranog

problema, kontrolom napretka projekta prema planu te završava ostvarenjem svih ciljeva

projekta. Definiranje projektnog problema i očekivane koristi od projektnog rješenja uz potrebna

ulaganja materijalnih i ljudskih resursa, osnovica su formalnog iniciranja realizacije projekta.

Projekti se razlikuju s obzirom na gospodarsku djelatnost, namjenu, objekte, način izvedbe,

trajanje, ekonomičnost, angaţiranje izvoĎača, kompleksnost, lokaciju, okruţenje, naručitelje,

uloge pri planiranju i izvoĎenju razvoja itd., pri čemu je upravljanje potrebno prilagoditi vrstama

projekata.

2.1. Pojam i definicija projekta

Projekti kao pojmovni oblik imaju mnoga značenja, ali u ekonomskom obiljeţju funkcioniranja

predstavljaju infrastrukturno-integrativne procese koji kohabitiraju sa svim subjektima lokalne,

regionalne ili središnje zajednice radi ostvarivanja interesa i javnog i privatnog sektora, pri čemu

u ovom financiranju mogu sudjelovati i ostali subjekti i gdje se prema kriterijima funkcioniranja

financijskog trţišta nastoji anticipirati uloga lokalnog stanovništva kao potencijalnih subjekata

koji mogu sudjelovati u projektnim aktivnostima, u svojstvu investitora i u svojstvu korisnika

kvalitetnije usluge ili dobra. Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u poslovnim

sustavima (Bistričić, 2006, p.39). Jednokratni su ciljno usmjereni i vremenski ograničeni procesi

inoviranja i razvoja nakon čijeg završetka kontinuirani procesi neodreĎeno vrijeme eksploatiraju

projektno razvijene proizvode ili usluge. Temeljna distinkcija izmeĎu projektnih i procesnih

aktivnosti u poduzeću je jedinstvenost projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed

7

definiran početak i kraj te unaprijed odreĎen cilj kao dokaziv konačan rezultat koji predstavlja

preduvjet za projektnu realizaciju. Procesne aktivnosti su svakidašnje, kojima se rutinirano

kontinuirano transformiraju organizacijski inputi u zadane outpute, bez unaprijed definiranog

završetka i konačnog rezultata procesne realizacije.

Projekt bi se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, mogao definirati kao

kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim i

informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima,

unutar odreĎenog vremena, realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje

transformira u ciljno.

Temeljne značajke projekta: (Hauc, 2007, p.15)

jedinstvenost cilja,

ograničenost vremena,

kompleksnost transformacije,

determiniranost resursa,

inovativnost organizacije,

rizičnost pothvata,

strateški pomak.

Svaki projekt ima konačan objektni cilj koji se postiţe projektnom realizacijom, kao

pretpostavkom realizacije namjenskog cilja projekta. Objektni cilj komercijalnih projekata

projektno usmjerenih poduzeća (npr. brodograĎevna ili graĎevinska) predstavlja predmet ugovora

izmeĎu naručitelja i izvoĎača (Bistričić, 2010, p.44). Osnovni namjenski ciljevi komercijalnih

projekata projektno usmjerenih poduzeća su ostvarivanje prihoda i dobiti. Uz ostvarivanje dobrih

poslovnih rezultata, namjena komercijalnih projekata je osiguranje ugleda koji će omogućiti

dobivanje novih projekata na osnovu dokazane sposobnosti izvoĎenja zahtjevnih projekata

(Hauc, 2007, p.38).

Projekti se pokreću radi realizacije nekog namjenskog cilja u determiniranom vremenu s datim

ograničenim resursima i uz prihvatljivi procijenjeni rizik realizacije konačnog, objektnog i

namjenskog cilja. Kada su njegovi unaprijed postavljeni ciljevi postignuti projekt je završen.

8

Primarni ciljevi projekta mogu se grupirati u tri skupine: (Hauc, 2007, p.40)

kvaliteta, tj. specificirani standardi,

budţet, tj. troškovi projekta,

rok, tj. vrijeme realizacije.

Konfliktnost primarnih projektnih ciljeva – kvalitete, troškova i vremena realizacije ogleda se u

činjenici da se promjenom jednog cilja u pravilu utječe na promjenu drugih ciljeva što izaziva

reakcije interesno-utjecajnih skupina čiji se interesi ugroţavaju. Ako se prekorači planirano

vrijeme realizacije to će gotovo sigurno utjecati na prekoračenje budţetskih troškova zbog fiksnih

troškova, promjene cijena, troškova financiranja, penala i sl.

Program je grupa projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se postigao rezultat koji se ne

bi ostvario kada bi se njima pojedinačno upravljalo.

Dva su karakteristična načina povezivanja projekata u program (Zekić, 2010, p.33):

horizontalna podjela programa –programski proizvodi ili usluge dijele se na zasebne

jednoznačne projektne meĎuproizvode,

vertikalna podjela programa –program se dijeli na slijedne vremenske cikluse, kao npr.

istraţivački projekti, projekti realizacije, projekti eksploatacije i sl..

Projektni portfolio je skup projekata i programa koji se istovremeno izvode u projektno

orijentiranim organizacijama.

2.1.1. Interesno utjecajne skupine realizacije projekta

Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno-utjecajnih skupina na čije

se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadţmenta.

Interesno-utjecajne skupine (stakeholders) su pojedinci i organizacije koji su direktno ili

indirektno uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju

projekta, odnosno na rezultat projektne realizacije. To su sve osobe ili interesne grupe koje imaju

odreĎeno očekivanje od projekta, čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polaţu

pravo utjecaja na njegovu realizaciju. Identifikacija zainteresiranih strana i njihovih ciljeva

pretpostavka je uspješnog upravljanja realizacijom projekta.

9

Glavni interesno-utjecajni sudionici realizacije svakog projekta su: (Zekić, 2010, p.23)

projektni menadţment – osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom

realizacijom,

projektni klijenti – pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod,

projektni izvoĎač – organizacija koja izvodi projekt,

projektni sponzor – osoba ili organizacija koja omogućuje izvoĎenje projekta (investitor),

osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog proizvoda.

Pored tih glavnih interesno-utjecajnih skupina projektne realizacije, na realizaciju projekta

značajno utječu interesi, očekivanja te akcije i drugih zainteresiranih strana kao što su (Zekić,

2010, p.46):

dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije,

banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije,

lobisti, koji pomaţu ili oteţavaju realizaciju projekta,

mediji, koji kreiraju okruţenje pogodnije ili nepogodnije za projektnu realizaciju,

organi lokalne i drţavne vlasti te druge interesno-utjecajne skupine.

2.1.2. Vrste projekata

Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti izvode, zatim

po namjeni, objektima projekata, načinu izvedbe, s obzirom na trajanje, ekonomičnost,

angaţiranje izvoĎača, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na okruţenje, na naručitelje

projekta, uloge pri planiranju i izvoĎenju razvoja, itd. Projekte je moguće razvrstati na različite

načine. U literaturi i u praksi ne postoji jednoznačna klasifikacija projekata, iako ih se susreće na

raznim područjima. Investicijsko bankarstvo, programi za financiranje razvoja u EU, vladini

projektni programi, područje meĎunarodne suradnje, znanstveno-istraţivačko područje,

graĎevinarstvo, itd. samo su neki od primjera.

Projekte je s obzirom na objekt i način odreĎivanja cilja primjereno diferencirati kao (Bistričić,

2010, p.57):

determinističke projekte,

stohastičke projekte.

Determinističi projekti su projekti kod kojih je prije pokretanja moguće precizno, s velikom

sigurnošću ostvarenja, rezultatno definirati konačan cilj iz kojeg se u procesu planiranja

10

regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije. U tu skupinu

spadaju uglavnom fizički, tj. hardverski projekti. Uspješno upravljanje determinističkim

projektima kod kojih su unaprijed precizno rezultatno definirani ciljevi, resursi, vrijeme i rizik te

razraĎena tehnologija projektne realizacije moguće je menadţerskom kontrolom sustavom

jednostavne povratne veze (Zekić, 2010, p.50).

Stohastički projekti su projekti kod kojih se prilikom pokretanja postavlja konačan cilj s manje

zadanih mjernih kriterija, tj. kod kojih je konačan cilj rezultatno tek vjerojatno odrediv i ostvariv.

Stohastički projekti uglavnom su apstraktni, tj. softverski projekti inovativne naravi (Zekić, 2010,

p.51). Tipičan primjer su znanstveno-istraţivački projekti kojima se planira postići odreĎeni cilj,

a nerijetko se postiţu sasvim neočekivani rezultati, često i vrijedniji od postavljenog cilja. Za

upravljanje stohastičkim projektima kod kojih je cilj rezultatno odrediv samo u granicama

odreĎene vjerojatnosti nuţan je razvoj anticipativne kontrole sustavom proširene povratne veze,

budući da prije početka projekta nije moguće razraditi precizan plan realizacije s potrebnim

resursima, vremenom, rizikom i tehnologijom projektne realizacije za ostvarenje cilja.

Vremenska ograničenost jedna je od temeljnih obiljeţja projekta koja podrazumijeva da duljina

njegova trajanja mora biti konačna, odnosno da se projekt zaključuje ostvarenjem cilja.

Rokovi realizacije projekta mogu se odredit s obzirom na vrstu projekta na dva načina (Zekić,

2010, p.61):

stohastički projekti - progresivnom metodom koja podrazumijeva izračun trajanja

pojedinih projektnih aktivnosti nakon čega slijedi usklaĎivanje sa strateškim zahtjevima;

deterministički projekti - regresivnom metodom koja podrazumijeva odreĎivanje roka

završetka projekta sukladno strateškim zahtjevima, nakon čega slijedi planiranje

aktivnosti u zadanim vremenskim okvirima.

Obzirom na namjenu i učinke, projekte je primjereno diferencirati kao: (Bistričić, 2010, p.57)

projekte s izravnim ekonomskim učincima,

projekte s neizravnim ekonomskim učincima.

Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih ulaganja iz

novostvorene vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili eksploatacijom projekta.

Primjer takvih projekata su komercijalni projekti koje izvode projektno orijentirane organizacije,

11

kao i interni projekti razvoja novih proizvoda, projekti uvoĎenja nove tehnologije, projekti

osvajanja novih trţišta i slično.

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata financijskog

ulaganja u njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili eksploatacijom projekta, već

neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg sustava, koji definira namjenski cilj

projekta. Takvi su infrastrukturni projekti te projekti razvoja organizacije, razvoja logističkog

sustava, razvoja kvalitete i slični.

2.1.3. Ţivotni ciklus projekta

Radi osiguranja djelotvorne upravljačke kontrole, tj. smanjenja rizika uspješne realizacije

projektnih ciljeva, projekti se dijele na projektne faze koje zajedno čine njegov ţivotni ciklus.

Ţivotni ciklus projekta sastoji se od odreĎenog broja projektnih faza utvrĎenih sukladno

potrebama sustava projektne upravljačke kontrole, neophodnog za učinkovito upravljanje

realizacijom projekta do ostvarenja projektnih ciljeva.

Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za upravljanje projektom. Kontrolni procesi u svakoj fazi

realizacije ključni su za uspješno ostvarivanje konačnog objektnog i namjenskog cilja projekta.

Faze projekata u projektno usmjerenim poduzećima koja izvode komercijalne projekte su

(Bistričić, 2010, p.68):

prikupljanje trţišnih informacija vezanih za zahtjeve naručitelja i ponudbeni postupak u

kojem se, na osnovu zahtjeva naručitelja, priprema ponuda za projekt kao osnova

zaključivanja ugovora izmeĎu naručitelja i izvoĎača;

izvedba projekta koja započinje nakon zaključivanja ugovora a završava predajom

objekta projekta naručitelju;

jamstvo kojim izvoĎač osigurava nesmetanu upotrebu objekta projekta, a naručitelj u

jamstvenom roku moţe zahtijevati popravke na račun izvoĎača.

Ţivotni ciklus je specifičan kod svakog projekta. Općenite faze ţivotnog ciklusa kroz koje prolazi

realizacija projekta mogu se sintetizirano prikazati (Grafikon 1.) kao:

iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,

organiziranje i voĎenje projektne realizacije,

evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

12

Projektni procesi se dijele na procese projektnog menadţmenta koji uključuju organiziranje i

voĎenje aktivnosti projektne realizacije projektnog proizvoda i procese menadţmenta projekta

koji uključuju kreiranje sadrţaja i namjene projektnog proizvoda. Oni su u meĎusobnoj

interakciji i preklapaju se tijekom cjelokupnog ţivotnog ciklusa projekta.

Izvor: Zekić, 2010.

Najslabija karika u lancu procesa realizacije projekta diktira ključne dogaĎaje i predstavlja

kritičnu točku uspješnosti projektne realizacije. Ključni dogaĎaj u nekoj fazi realizacije moţe

potpuno derogirati rezultate prethodnih projektnih faza i zahtijevati izmjenu ili čak prekid

realizacije projekta.

Rizičnost je najveća na početku realizacije projekta, a vjerojatnost uspješnog završetka

progresivno se povećava s odvijanjem projektne realizacije. Isto tako, vanjski utjecaji na

karakteristike i realizaciju projekta najveći su na početku, a progresivno se smanjuju kako se

odvija njegova realizacija. Projektni menadţment upravlja projektnom realizacijom proizvoda, a

menadţment projekta, odnosno strategijski menadţment koji inicira projektnu realizaciju i

aktivira projekt upravlja eksploatacijom projektnog proizvoda sukladno namjenskom cilju

projekta.

2.2. Pojam i definicija projektnog menadţmenta

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća.

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktičnih postignuća. Upravljanje projektima već

je stoljećima prisutno u poduzetničkoj praksi, ali je projektno upravljanje u ekonomskoj teoriji

Grafikon 1. Životni ciklus realizacije projekta

13

kontinuirano zanemarivano. Sustavan razvoj projektnog upravljanja započet je 1950-ih godina

kao rezultat potrebe Ministarstva obrane Sjedinjenih Američkih Drţava za razvojem sloţenih

vojnih sustava.

Projektni menadţment moţe se definirati kao proces sustavnog ciljno integriranog voĎenja

raspoloţivih ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih, financijskih i informacijskih

resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed

postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji

zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda. Projektni menadţment

podrazumijeva upravljanje projektima (Perić, 2012, p.540).

Sadrţaj projektnog menadţmenta je sustavna primjena i razvoj upravljačkih znanja, vještina,

alata i tehnika u području projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile različite

potrebe (identificirani zahtjevi) i očekivanja (neidentificirani zahtjevi) sudionika realizacije

projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete izvedbe projektnog proizvoda. Okolina,

odnosno kontekst realizacije projekta značajno utječe na djelovanje i uspješnost projektnog

menadţmenta. Ţivotni ciklus, tj. kompleksnost projekta, stajališta interesno-utjecajnih skupina,

vještine općeg menadţmenta i vanjski socio-ekonomski utjecaji kontekstualni su čimbenici

realizacije projekata koji značajno definiraju koncept i uspješnost projektnog menadţmenta.

14

2.3. Upravljanje projektnim procesima

Projektni menadţment kao integrativan proces upravlja interakcijama svih projektnih procesa u

područjima upravljanja projektnim ljudskim potencijalima, projektnim komunikacijama,

projektnom logistikom i projektnim rizikom kao pretpostavkama uspješnog upravljanja

realizacijom projektnog obuhvata u projektnom vremenu s projektnim troškovima i projektnom

kvalitetom koji zadovoljavaju ili nadilaze potrebe i očekivanja sudionika realizacije projekta

(Shema 1.).

Shema 1. Integracija podsustava projektnog menadžmenta

Izvor: Zekić, 2010.

Projektni menadţment je integrativan upravljački sustav koji aktivno upravlja interakcijama

projektnih procesa u svim, navedenim, temeljnim podsustavima realizacije projekta:

Upravljanje projektnom integracijom – uključuje procese potrebne za djelotvornu koordinaciju

različitih komponenata projekta. To podrazumijeva činjenje ustupaka izmeĎu konkurentskih

ciljeva i alternativa kako bi se postiglo ili nadmašilo ostvarenje potreba i očekivanja interesno-

utjecajnih skupina projektne realizacije. Fokus je na alatima i tehnikama koji se koriste za

integriranje procesa meĎusobno, ali i s procesima drugih podsustava projektnog menadţmenta,

budući da su procesi ovog područja prvenstveno integrativni od razvoja projektnog plana i

njegove realizacije do kontrole promjena kroz cjelokupan projekt (Zekić, 2010, p. 140 - 141).

15

Upravljanje projektnim obuhvatom – uključuje procese potrebne za osiguranje izvedbe svih

aktivnosti neophodnih za uspješnu realizaciju projekta, a sastoji se od preuzimanja obveze

projektne realizacije temeljem dokumenta o obuhvatu kao osnovice za buduće projektne odluke,

podjele projekta na manje, lakše upravljive komponente, formaliziranja prihvaćanja projektnog

sadrţaja i kontrole promjena projektnog obuhvata (Zekić, 2010, p.142).

Upravljanje projektnim vremenom – uključuje procese potrebne za osiguranje realizacije projekta

unutar zadanog vremena, a sastoji se od identificiranja specifičnih aktivnosti koje se moraju

izvesti da bi se proizveli različiti fazni proizvodi, identificiranja i dokumentiranja meĎuzavisnih

interakcija, procjene vremena realizacije pojedinih aktivnosti, analiziranja sekvenca aktivnosti i

potrebnih resursa za kreiranje projektnog rasporeda te kontrole promjena projektnog programa

(Zekić, 2010, p.142).

Upravljanje projektnim troškovima – uključuje procese potrebne za osiguranje dovršenja projekta

unutar odobrenog budţeta, a sastoji se od definiranja vrste i količine resursa koje treba koristiti da

bi se realizirale projektne aktivnosti, procjene troškova resursa potrebnih za njihov dovršetak,

alociranja procjene sveukupnog troška na individualne zadatke te kontrole promjena u

projektnom budţetu (Zekić, 2010, p.142).

Upravljanje projektnom kvalitetom – uključuje procese potrebne za osiguranje zadovoljenja

projektnih potreba zbog kojih je projekt i pokrenut, a sastoji se od utvrĎivanja standarda kvalitete

bitnih za projekt i načina njihovoga zadovoljavanja, vrijednovanja izvedbe cjelokupnog projekta

kako bi se osiguralo zadovoljenje bitnih standarda kvalitete te nadzora specifičnih projektnih

rezultata kako bi se u slučaju odstupanja od standarda identificirali načini eliminacije uzroka

nezadovoljavajuće izvedbe. Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na upravljanje

projektnom realizacijom i na projektni proizvod. Ovo područje je osnovica razvoja projektnog

menadţmenta, koja ima polazište u zadovoljstvu kupaca, prioritetu prevencije pred naknadnom

kontrolom i faznom ciklusu (planiraj – učini – provjeri – djeluj) realizacije projekta (Zekić, 2010,

p.143-144).

Upravljanje projektnim ljudskim potencijalima – podrazumijeva procese kojima se organizira

projektni tim, osigurava adekvatna struktura projektnih znanja, vještina, motivacije i voĎenja

ljudi uključenih u realizaciju projekta. Ljudski potencijali determiniraju snagu ostalih resursa.

Individualni napori pojedinaca ne daju zadovoljavajuće rezultate bez koordinacije, koja osigurava

integraciju individualnih napora u pravcu ostvarivanja sinergijskih učinaka projektne realizacije.

16

Povremene konfliktne situacije - kreativne sukobe - projektni menadţer treba pretvarati u

poticaje za inovativno, kreativno rješavanje projektnih problema. Vizionarska misija projektnih

menadţera, donošenje kvalitetnih odluka, efikasna komunikacija i neprisilni utjecaj na ljude da ih

slijede te sposobnosti da se odnosi meĎu ljudima unaprijeĎuju na osnovi ravnoteţe u

nagraĎivanju svih koji sudjeluju u realizaciji - ključni su elementi vodstvenog potencijala

projektnog menadţmenta (Zekić, 2010, p.145 - 147).

Upravljanje projektnim komunikacijama – uključuje procese potrebne za definiranje prikladnog

sustava prikupljanja i širenja informacija te njihovog transformiranja u organizacijsko znanje, a

sastoji se od odreĎivanja informacijskih i komunikacijskih potreba sudionika (tko, komu, što,

kada, kako), planske distribucije potrebnih pravovremenih informacija sudionicima te stvaranja i

širenja informacija o provedbi kako bi se formalizirao završetak faze ili projekta (Zekić, 2010,

p.149).

Upravljanje projektnom logistikom – uključuje procese potrebne za nabavu roba i usluga izvan

organizacije, a sastoji se od utvrĎivanja što i kada treba nabaviti, dokumentiranja zahtjeva i

identificiranja potencijalnih izvora, pregovaranja, izbora izmeĎu potencijalnih dobavljača te

ugovaranja i zatvaranja ugovora po završetku projekta. Da bi se postigao uspjeh projekta

potrebno je sve informacije o predviĎanjima, ciljevima, potrebama, resursima itd. dostaviti svima

koji su uključeni u projekt, stoga treba imati jasan i koncizan komunikacijski plan, koji će

odrediti tipove komunikacije koji će se koristiti (Čulo i Skenderović, 2010, p.228).

Upravljanje projektnim rizikom – uključuje procese koji se bave identificiranjem, analiziranjem i

reagiranjem na rizike projekta da bi se maksimizirali rezultati pozitivnih dogaĎaja, a minimizirale

posljedice negativnih pojava. Sastoji se od identifikacije i dokumentiranja karakteristika

pojedinih rizika koji će se vjerojatno odraziti na projekt, procjene rizika i njihovih interakcija

kako bi se procijenio raspon mogućih projektnih ishoda, definiranja odgovora na prilike i

prijetnje, te odgovora na promjene u riziku tijekom trajanja projekta.

Kontrola projekta ili projektni kontroling je proces koji se izvodi u sklopu projektnog

manadţmenta s ciljem što boljeg ostvarivanja postavljenih projektnih ciljeva. Kontrola projekta

ne odnosi se samo na izvoĎenje projektnih aktivnosti prema planu, nego uvaţava i utjecaje iz

okruţenja te promjene ciljeva, a u komercijalnim projektima nove zahtjeve ili promjene koje ţeli

naručitelj projekta (Bistričić, 2010, p.169). Kontroling je informacijska podrška projektnom

menadţmentu koja ima zadatak koordinacije i integracije menadţerskih funkcija planiranja,

17

organizacije, voĎenja i kontrole projektne realizacije. Informacijski umreţava sve projektne

aktivnosti na svim područjima i razinama projektne organizacije, stvarajući informacijsku

infrastukturu za transparentno projektno upravljanje. Strategijski projektni kontroling

podrazumijeva povećanje efektivnosti, osiguravajući informacijsku potporu projektnom

menadţmentu za jačanje adaptibilnosti projekta planiranom sustavu primarnih projektnih ciljeva.

Operativni kontroling podrazumijeva povećanje efikasnosti i fleksibilnosti projektnih rješenja za

efikasno postizanje projektnih ciljeva, pri čemu efikasnost znači brzinu i sklad odvijanja svih

tijekova resursa (Zekić, 2010, p.153).

Sustav ciljeva, pokazatelja, zadataka i mjera definiran planom konkretnog projekta – predstavlja

osnovicu za kontinuirano fazno evaluiranje i ciljno voĎenje projektne realizacije, te za završnu

reviziju prilikom zaključivanja realizacije pojedinačnih projekata. Procesi evaluiranja projektne

realizacije područje su stvaranja organizacijskog znanja projektnog upravljanja promjenama i

izvor inovativnosti projektnog menadţmenta. Odstupanja ostvarenih vrijednosti od standarda,

predstavljaju probleme čija rješenja zahtijevaju kreiranje alternativnih mogućnosti ostvarivanja

planiranih vrijednosti. Rezultati evaluacije pruţaju informacije o napretku projektne realizacije ili

donošenja odluke o gašenju odreĎenog projekta ako evaluacija pokaţe da očekivana korist ne

opravdava daljnja ulaganja (Zekić, 2010, p.153).

2.4. Organizacijska struktura za projektno poslovanje

Da bi se postigli ciljevi poduzeća, treba odgovoriti na ključno pitanje - kakva se organizacija

mora projektirati da bi omogućila uspješno poslovanje u promjenjivim uvjetima (Dujanić, 2006,

p.19). Organizacija poduzeća utječe na efikasnost, racionalnost poslovanja te optimalno

korištenje svih raspoloţivih resursa. S obzirom da današnje vrijeme obiljeţavaju pojmovi:

promjene, inovacije, rizik, konkurentnost, vrijeme, globalizacija, globalne krize itd., potrebno ih

je ugraĎivati u organizaciju poslovanja kao stalnu sastavnicu. Konkurentnost se postiţe brzim

projektnim izvoĎenjem u planiranim rokovima s optimalnim troškovima i uz odgovorajuću

kvalitetu, a uspjeh svakog započetog projekta uvjetovan je ne samo sposobnošću, znanjem i

iskustvom projektnog menadţera i projektnog tima, nego i organizacijskom strukturom poduzeća

u kojoj se projekt odvija. Odgovarajuće tehničke vještine i resursi su nuţni, ali rijetko i dostatni

za postizanje uspjeha na projektu, jer bez koordiniranog timskoga rada i voĎenja, nema potrebne

povezanosti na projektu. Struktura organizacije se uspostavlja radi obavljanja kontinuiranih,

ponavljajućih poslovnih procesa, dok se projektnom smatra privremena organizacijska forma

18

koja se uspostavlja za realizaciju jednoga odreĎenoga zadatka, odnosno projekta (Omazić,

Đuričković, Vlahov, 2012, p.6). Tradicionalne piramidalne organizacijske stukture ne mogu

odgovarati na dinamične promjene kompleksne okoline, budući da vertikalna razgranatost znači

veći broj menadţerskih razina, pri čemu delegiranje radova do neposrednih izvoĎača projekta

treba izvesti preko više vodstava, što negativno utječe na opseg i dinamiku rada (Hauc, 2007,

p.82). Funkcionalna organizacija nije primjenjiva za voĎenje sloţenijih projekata, dok dinamička

projektna organizacija svih aktera u procesu ostvarivanja sloţenog projekta zadovoljava načela

koja sadrţi projektni menadţment. Projektni menadţer treba biti na konkretnom projektu

neovisan o organizacijskom menadţmentu poduzeća.

Projektno orjentirana, horizontalna, nehijerarhijska organizacijska struktura utemeljena na

autoritetu znanja i timskom učenju omogućuje dinamičko prilagoĎavanje suvremenog poduzeća

promjenama okoline, razvijajući fleksibilnost i adaptibilnost (Zekić, 2010, p.161). Operativno

organiziranje aktivnosti realizacije projekta, funkcija je operativnog projektnog menadţmenta,

koji odlučuje o načinu izvoĎenja koherencije izmeĎu projektnih ciljeva, resursa, strukture podjele

rada i koordinacije članova projektnog tima. Projektna je organizacija fleksibilna i privremenog

karaktera – uvijek se na odreĎeni način integriraju i eksterni interesno utjecajni sudionici

projektne realizacije. To je samostalna organizacija projektnog menadţmenta, u kojoj

jednostavnost i holističnost voĎenja smanjuje komunikacijske kanale i povećava komunikacijsku

djelotvornost, a decentralizirano odlučivanje omogućuje maksimalno korištenje intelektualnih

potecijala projektnog tima za kreativno rješavanje inovativnih problema realizacije projekata.

Uloge i odgovornosti moraju biti jasno definirane. Visoki stupanj autoriteta projektnog

menadţera rezultira mogućnošću brzog odlučivanja i adaptiranja projektne organizacije

tehnološkim promjenama i zahtjevima ključnih interesno utjecajnih skupina projektne realizacije.

Dok kod upravljanja manjim projektom u okviru klasične organizacijske stukture, voditelj

projekta treba raspolagati znanjima i vještinama tehničkog voĎenja realizacije projekta, pri čemu

se primjenjuju pravila i procedure za koordinirano odvijanje aktivnosti koje vode realizaciji

objektnog cilja, kod upravljanja realizacije kompleksnijih projekata za koje se razvija privremena

projektna organizacijska struktura, projektni manadţer samostalno upravlja u okviru odobrenog

projektnog budţeta te efikasno kombinira ograničene materijalne, financijske, informacijske i

ljudske resurse, pri čemu se zahtijevaju ekonomska znanja i socijalne vještine (Zekić, 2010,

p.162).

19

Tip projektne organizacijske strukture koja povezuje funkcijsku i projektnu organizaciju u

jedinstvenu organizacijsku strukturu poduzeća je matrična organizacijska struktura koja se veţe

za izvedbu pojedinih projekata, a za tu izvedbu treba izvoĎače stalno zaposlene u pojedinim

funkcijskim jedinicama poduzeća. Pri tome dolazi do problema dvojnosti voĎenja zaposlenih –

na jednoj strani izvoĎači odgovoraju funkcijskom menadţmentu, a na drugoj odgovorni su

projektnom menadţmentu. Projektni menadţment odgovara za voĎenje izvoĎenja cjelokupnog

projekta, a funkcijski menadţement odgovara za izvore, stručnu kvalitetnu i pravovremenu

izvedbu dogovorenih projektnih aktivnosti. Prednosti matrične projektne organizacije su

preglednost projekata i ciljeva, poboljšan pristup resursima i dobra osnova za razvoj internog

poduzetnišva pri čemu svaka funkcijska organizacijska jedinica nastupa na „unutarnjem trţištu

poduzeća“ sa svojim proizvodima i uslugama a „kupci“ su projektni menadţeri koji potraţuju

proizvode i usluge od njih i vanjskih izvoĎača (Bistričić, 2010, p. 194.).

20

3. INICIJACIJA PROJEKTA UPRAVLJANJA MUZEJSKOM

DOKUMENTACIJOM

Inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom je projekt triju

tvrtki sa sjedištem u Rijeci, Aeternam d.o.o., Ris d.o.o. i Prospekt d.o.o. Akronim projekta glasi

ICCM, a dolazi od engleskog naziva projekta Innovative Collection Concept for Museums. ICCM

podrazumijeva inovativni, modularno dizajniran koncept voĎenja, obrade i pohrane podataka o

muzejskim predmetima organiziranim u muzejske zbirke, objedinjen u integralnom

informacijskom sustavu.

3.1. Opis, vizija, misija i ciljevi projekta

ICCM je inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom te nova

dimenzija pristupa upravljanja muzejskom dokumentacijom usmjerena na povećanje kvalitete i

način rada, prilagoĎena stvarnim potrebama kustosa i njihovom radu. Novi i učinkovitiji alat

prvenstveno je namijenjen muzejskim zbirkama kako bi se kustosi mogli više usmjeriti na

stručnu i znanstvenu obradu graĎe. Pritom isti istovremeno imaju potpunu mogućnost upravljanja

zbirkom. Zahvaljujući modularnoj izvedbi i skalabilnosti infrastrukture na kojoj se temelji, ICCM

se moţe prilagoditi malim, srednjim i velikim muzejima bez obzira na vrstu muzeja i broj zbirki

te omogućiti rast do vrlo velikog broja korisnika na postojećoj infrastrukturi. Mreţna

orijentiranost čini ICCM iznimno sigurnim sustavom s istovremenom mogućnošću pristupa s

različitih lokacija i izvan lokalne mreţe. TakoĎer, modularni pristup u izgradnji, ICCM čini

izuzetno prilagodljivim potrebama različitih korisnika (kustosa, zbirki i muzeja) kako po pitanju

funkcionalnosti tako i po pitanju kapaciteta i performansi što poboljšava kvalitetu i način rada.

Korisnik nema potrebe za kupnjom i odrţavanjem dodatne informatičke strukture s obzirom da je

sustav smješten na infrastrukturi PonuĎača. Podaci su smješteni u podatkovnom centru koji

zadovoljava ISO standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti podataka.

ICCM sustav se neprekidno unapreĎuje, prateći pritom potrebe korisnika kao i relevantne

zakonske okvire.

Obiljeţja ICCM aplikacije:

Kvaliteta - ICCM sustav je usmjeren na povećanje kvalitete rada i unosa podataka,

neprekidno se unaprijeĎuje prateći potrebe korisnika kao i relevantne zakonske okvire.

UsklaĎen je s Pravilnikom o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske dokumentacije o

21

muzejskoj graĎi (NN 108/02) te je usklaĎen s MeĎunarodnim smjernicama za podatke o

muzejskom predmetu: CIDOC-ove podatkovne kategorije.

Asortiman - Skalabilno rješenje dopušta da, ukoliko se pokaţe potreba za višom razinom

sloţenosti podataka, nadogradi s naprednijom (ADVANCED) verzijom. Mogućnost

pohranjivanja, povezivanja i objedinjavanja podataka o lokalitetima, terenskim zapisima,

literaturi, razmjeni graĎe i stručnim suradnicima korištenjem ICCM ADVANCED paketa.

Direktni prikaz podataka korištenjem Google Maps karata, a korištenjem ICCM

ADVANCED paketa podrška i povezivanje s GIS sustavima s podrškom za Gauss

Kruger, HTRS 96/TM, UTM koordinate.

Grafički dizajn – dizajn prilagoĎen ugodnijem načinu rada s najnovijim praktičnim

opcijama.

Prodajni servis – garancija i reklamacije se uvaţavaju te isto tako povrat novca ukoliko

uslugom klijenti nisu zadovoljni.

Vizija projekta podrazumijeva pozicioniranje ICCM aplikacije kao poţeljnog i vodećeg softvera

u svijesti potrošača za implementaciju muzejske dokumentacije.

Misija projekta jest putem inovativno web aplikativnog rješenja koje je posebno prilagoĎeno

vrsti klijenta omogućiti krajnjem korisniku efikasno voĎenje, obradu i pohranu podataka o

muzejskim predmetima te edukaciju koja će omogućiti kvalitetno korištenje istog.

S obzirom da je aplikacija tek premijerno predstavljena na trţištu, trenutno je koriste manji

prirodoslovni muzeji u Rijeci i Crikvenici. Dosadašnja iskustva korisnika su pozitivna te je

zainteresiranost sve veća od strane drugih muzeja. Tvrtka u fokus svih svojih odluka stavlja

kupca shvaćajući kako on ima širi spektar potreba i očekivanja od same aplikacije.

Ciljeve projekta definiraju svi članovi projektnog tima. Osnivači projekta se trude da ciljevi

budu ostvarljivi u zadanom roku od godine dana, a grafički su prikazani u Shemi 2. Jako puno

truda se ulaţe u poštivanje rokova kako ne bi došlo do prekoračenja budţetskih troškova.

22

Shema 2. Ciljevi projekta ICCM

Izvor: Autor

S obzirom na odreĎivanje ciljeva i ekonomske učinke, projekt ICCM se definira kao:

stohastički projekt, budući da je projekt softver, inovativne naravi te je prilikom

pokretanja postavljen konačan cilj s manje zadanih kriterija;

projekt s izravnim ekonomskim učincima, koji ima za očekivati povrat financijskih

ulaganja iz novostvorene vrijednosti – profita stvorenog uspješnom realizacijom

aplikacije;

projekt čiji se namjenski cilj za izvoĎače projekta (s obzirom na uspješno realizirani

objektni cilj) ostvaruje kroz povećanje profita, jačanje konkurentnosti i proširenje trţišta.

3.2. SWOT analiza

SWOT analiza jedan je od instrumenata kojim se menadţer moţe posluţiti u kreiranju strategije.

Ovo je kvalitativna analitička metoda koja kroz četiri čimbenika nastoji prikazati snage, slabosti,

prilike i prijetnje odreĎene pojave ili situacije. MeĎutim, treba uzeti u obzir da se radi o

subjektivnoj metodi. Svako poduzeće mora voditi računa o unutrašnjem i vanjskom okruţenju. U

tom se kontekstu ova analiza moţe razumjeti kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti organizacije

te vanjskih prilika i prijetnji s kojima se ista suočava. U Tablici 1. je prikazana SWOT analiza

ICCM aplikacije.

CILJEVI OSIGURATI KVALITETU PROIZVODA

PERSONALIZIRANI PROIZVOD

INOVATIVNOST POZICIONIRATI

SE U SVIJESTI POTROŠAĈA

IZGRADITI PREPOZNATLJIV

IMIDŢ

PRIMAT NA TRŢIŠTU

23

Tablica 1. SWOT analiza ICCM projekta

S W

• obrazovanost zaposlenika, širok

informatički spektar znanja i

sposobnosti

• mlada dinamična ekipa

• fokus na uslugu/klijenta/personalizirani

pristup

• inovativni proizvod

• skalabilnost

• prvenstveni primat na trţištu

• poboljšanje ponude dodatnim sadrţajem

• iskustvo u voĎenju prijekata

• iskustvo u promociji i diseminaciji

projekta

• organizacija projektnog konzorcija

• necjelovit tim

• nedostatak početnog financiranja

• početna faza implementacije

O T

• pojava novog trenda na trţištu

• slaba konkurencija

• orijentacija na odreĎen tip proizvoda

• dampinške cijene trţišnih konkurenata

• jači kanali distribucije trţišnih lidera

• nepovoljna gospodarska situacija

• model podoban preslikavanju

• konzervativnost i nepovjerenje muzeja

• novi koncept

Izvor: Autor

Detaljnom SWOT analizom projekta vidljivo je kako se snage projekta ogledaju u

personaliziranom pristupu proizvoda te obrazovanosti zaposlenika. Svakako treba sagledati i

prepoznati slabosti koje proizlaze iz činjenice da projekt pokreće mlad kadar kojem, unatoč

velikom stručnom znanju nedostaje iskustva iz područja voĎenja projekata i komercijalizacije

inovativnih rješenja. Što se vanjskih činioca tiče, glavne se prilike ogledaju u spoznaji da je

detaljnim istraţivanjem trţišta zaključeno kako je konkurencija vrlo slaba, konzervativna,

zastarjela i time stvara priliku za brzo i kvalitetno pozicioniranje na trţištu. Potencijalne prijetnje

mogu uslijediti od strane konkurenata koji će, s ciljem zadrţavanja trenutne trţišne pozicije

uslijed ulaska novog konkurenta, moguće reagirati uvoĎenjem dampinških cijena postojećeg

proizvodnog asortimana. Kao prijetnju svakako treba uzeti u obzir i trenutnu nepovoljnu trţišnu

konjukturu.

24

3.3. Tehniĉko-tehnološka analiza projekta

Izbor tehnologije najbitniji je element u svakom projektu, jer o njemu ovise sve daljnje tehničke i

ostale značajke projekta pa svaki promašaj u izboru tehnologije i opreme nosi velik rizik

efikasnosti i objekta u radu. Odabrana tehnološka oprema uvjetuje izbor odreĎenih tehničkih,

proizvodnih i ostalih značajki, organizaciju i uvjete procesa proizvodnje.

Procesi i postupci potrebni za učinkovito poslovanje ovoga projekta obuhvaćaju: planiranje

proizvodnje i realizacije aplikacije, komunikaciju s kupcima aplikacije i utvrĎivanje njihovih

zahtjeva pri ugovaranju (aplikacija je modularnog pristupa), planiranje dizajna aplikacije i

planiranje tehnologije, realizacija aplikacije, kontaktiranje potencijalnih kupaca te pripremanje

demo verzije za njih, ugovaranje sastanaka radi detalja oko implementiranja muzejske

dokumentacije i moduliranja aplikacije, pruţanje potrebne edukacije i podrške, odrţavanje

aplikacije.

Proizvodnja softvera za upravljanje muzejskom dokumentacijom vrlo je zahtjevna. Za početak

realizacije te samu realizaciju aplikacije potrebna je osoba koja se usko bavi s muzejskom

djelatnošću te preko koje će se saznati sve mane konkurencije i onoga što trţište traţi. Po

osmišljavanju softvera, u drugoj je fazi potreban kvalitetan programer i grafički dizajner koji će

zajedno realizirati aplikaciju. Završna faza je testiranje aplikacije te pripremanje demo verzija.

Aplikacija će se konstantno usavršavati i pratiti trendove na trţištu.

3.4. Sudionici realizacije projekta

Glavni interesno utjecajni sudionici projekta su:

izvoĎači projekta – tvrtke Aeternam, Prospekt i Ris koje razvijaju softver;

voditelj projekta – tvrtka Aeternam koja je odgovorna za uspješno upravljanje

realizacijom projekta i ostvarenje namjenskog cilja;

menadţment projekta – tvrtka Aeternam koja osigurava financijsku i drugu podršku.

Pravni predstavnik konzorcija i sklapatelj ugovora s klijentom je tvrtka Aeternam, uvjerenja da

uz motivirani tim, ulaganje vlastitih napora te partnerstvo sa relevantnim tvrtkama Prospekt i Ris,

moţe konkurirati na domaćem trţištu. Zaposlenici Aeternama su kvalitetno umreţili znanja i

kompetencije s odabranim partnerima.

25

Aeternam d.o.o. je riječka tvrtka koja fokus svoje djelatnosti stavlja na istraţivanje i razvoj

inovativnih poslovnih rješenja. Otuda i proizlazi ideja osmišljavanja i programiranja web

aplikativnog rješenja ICCM čija je osnovna funkcija inventiranje muzejskih zbirki. Tim

stručnjaka, prilikom ovog istraţivanja, uzeo je u obzir potrebe muzeja odnosno izazove s kojima

se muzejski stručnjaci susreću u svakodnevnom radu. Kao ishod višegodišnjeg istraţivanja i

analize rezultata, dobiveno je idejno rješenje koje je, u suradnji s partnerskim tvrtkama, došlo do

stupnja komercijalizacije i premijernog predstavljanja na trţištu.

Aeternam broji šest zaposlenika, visoko obrazovanih stručnjaka specijaliziranih za različita

područja poslovanja koji su usmjereni zajedničkom cilju te idu uz korak s aktualnim spoznajama.

Postojeći broj zaposlenika u tvrtki posjeduje vlastita znanja, konzistentni su u izvršavanju

planova, dijele zajedničku odgovornost, meĎusobno povjerenje i strastveni su u ostvarivanju

rezultata. Timski rad, inovativnost i spremnost na nove izazove osobine su djelatnika Aeternam-

a. Specifičnost organizacijske strukture poduzeća sastoji se u open source pristupu, koji se

temelji na otvorenosti i fleksibilnosti u opisu posla. Zaposlenike se potiče da uvijek aktivno rade

na smišljanju novih ideja i pristupa poslovanju kako bi poboljšali rad poduzeća.

Prospekt je studio specijaliziran za dizajn, programiranje i izgradnju korisničkih sučelja. Osim

jedinstvenih grafičkih rješenja stvara web informatičke sustave, aplikacije i stranice koje

omogućavaju klijentima dostizanje njihovih poslovnih ciljeva.

RIS d.o.o. je tvrtka u privatnom vlasništvu utemeljena 1993. godine te specijalizirana za razvoj i

proizvodnju softvera, posebno poslovnih aplikacija.

3.5. Analiza rizika u projektu

Procjena rizika (eng. risk assessment) sastavni je dio procesa upravljanja rizicima u projektu, tzv.

risk managementa. Radi se o procesu prepoznavanja, kvantificiranja i razvrstavanja rizika koji je

izuzetno vaţan zbog kvalitetne provedbe i dostizanja ciljeva projekta. Procjena rizika sastoji se

od dva potprocesa: analize i vrednovanja rizika.

Analiza rizika predstavlja identifikaciju i eventualno grupiranje svakog pojedinog rizika koji

moţe negativno utjecati na provedbu projekta. Rizici se mogu grupirati u sljedeće kategorije:

administrativni, pravni, ekološki, organizacijski, socijalni i bilo koji drugi relevantan za

konkretan projekt. U svakoj grupi moţe se identificirati više rizika. Nakon identifikacije i

grupiranja, odreĎuje se vremenska dimezija rizika, što znači da je potrebno procjeniti na koju

26

fazu provedbe projekta rizik utječe; početak, provedbu ili se pojavljuje tek nakon završetka

projekta. Vrednovanje rizika znači odreĎivanje vjerojatnosti pojave i utjecaja rizika. Rizici se

dijele na visoke, srednje i niske (eng. high, medium, low), pri čemu se ocjena kolika je

vjerojatnost pojave rizika moţe razlikovati od njegova utjecaja.

Vaţnost vrednovanja rizika očituje se u činjenici da rizici za koje je sigurno da će se pojaviti te

da će vrlo negativno utjecati na projekt mogu značajno ugroziti isti. U takvim je slučajevima

poţeljno revidirati stavove o nuţnosti provedbe projekta te sagledati sve aspekte o isplativosti

daljnje komercijalizacije ICCM-a.

Potencijalna područja nastupa (klasifikacije) rizika u ICCM projektu su:

MeĊuljudski odnosi

komunikacija s ulagačima;

komunikacija unutar tima, potencijalni sukobi.

Sloţenost projekta

preveliki zahtjevi za upravljanjem;

nedostatak iskustva voditelja projekta.

U nastavku je procjenjena i vremenska dimenzija rizika projekta ICCM (identifikacija faze

provedbe projekta na koju rizik utječe).

Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi pokretanja projekta:

• Slab opis potreba (nepotpun zahtjev naručitelja);

• Nejasni ciljevi;

• Loša procjena izvodljivosti projekta;

• Izostanak potpore u okviru organizacije;

• Nedostatak stručne potpore.

Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi planiranja projekta:

• Loša podjela uloga u timu;

27

• Nedostatak iskustva u planiranju;

• Loša procjena rizika;

• Pogrešna procjena potrebnih resursa, vremena ili sredstava.

Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi provedbe projekta:

• Neplaniranje promjene opsega ('curenje opsega');

• Izostanak sustava praćenja (kontrole, nadzora) na projektu;

• Loši izvoĎači (unutar tima ili izvan njega);

• Raspoloţivost resursa;

• Izvanjski čimbenici (štrajk, vremenske nepogode, političke promjene).

Rizici koje je potrebno uzeti u obzir u fazi zatvaranja projekta:

• Prekoračenje proračuna;

• Odstupanje rezultata od dogovorenih okvira;

• Problemi vezani uz predaju rezultata na korištenje;

• Prihvaćanje od strane naručitelja.

Sa mikro razina detekcije rizika (projektne faze) dolazi se do makro razine identificiranja rizika

koji uvjetuju ostvarenje ciljeva projekta:

• prihvaćanje od strane naručitelja;

• prihvaćanje od strane korisnika;

• vremenski trenutak predaje rezultata na korištenje;

• uvjeti korištenja;

• dostupnost;

• ovisnost o utjecaju i sudbini sponzora.

28

Ne postoji projekt koji nije skopčan s najmanje jednim rizikom, stoga je vaţno iste ne ignorirati,

već ih pravovremeno identificirati i vrednovati kako bi osigurali nesmetanu provedbu projekta i

odrţivost njegovih rezultata.

TOWS matrica

TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T – threats) i

prilika (O – opportunities) u vanjskom okruţenju te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W –

weaknesess) i snaga (S-strength) u unutarnjem okruţenju. Pomaţe u identifikaciji veza izmeĎu

snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje osnovu formuliranja strategija na tim odnosima. Ona

pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje s kojima se suočava odreĎeno poduzeće mogu biti

suprotstavljene unutarnjim snagama i slabostima da bi se kao rezultat dobilo četiri skupa

alternativnih strategija. TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici

identificiraju se različiti čimbenici koji se zatim udruţuju npr. prilike sa snagama, s namjerom

poticanja nove strateške inicijative. Dakle, skup varijabli u matrici nije novost, već njihovo

zdruţivanje na sustavan način. I TOWS matrica kao i SWOT analiza ima vremensku dimenziju.

Mnogi autori koji se bave strateškim planiranjem predlaţu da poduzeće koristi svoje snage kako

bi iskoristilo prilike, ali zanemaruju ostale vaţne meĎuodnose, kao što je izazov prevladavanja

slabosti u poslovanju kako bi se iskoristile prilike. Slabost je odsutnost snage, a korporativni

razvoj kojim bi se prevladala postojeća slabost moţe postati opcija za poduzeće.

Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije već jednostavno

generiranje različitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane. Ni ovdje ne postoje

univerzalne smjernice o tome što bi moglo činiti snage i slabosti. Jasno je da će vrsta strateške

situacije koja se analizira kao i individualne okolnosti organizacije utjecati na odreĎivanje snaga

i slabosti. Za svaku se ćeliju u matrici mora razviti lista strategija. Strategije će se temeljiti na

pregledavanju prikladnih kombinacija s liste koje su bile konstruirane za snage, slabosti, prilike i

prijetnje.

Četiri se kombinacije po TOWS matrici nazivaju: maksi -maksi (snage - prilike), maksi-mini

(snage - prijetnje), mini-maksi (slabosti - prilike) i mini-mini (slabosti - prijetnje):

Maksi-maksi (S-O). Ova kombinacija pokazuje snage i prilike. U osnovi, postojećim

snagama moguće je iskoristiti prilike.

29

Maksi-mini (S-T). Ova kombinacija pokazuje snage u odnosu na prijetnje, npr. od strane

konkurenata. U osnovi, trebalo bi teţiti korištenju snaga kako bi se otklonilo prijetnje ili svelo ih

na minimum.

Mini-maksi (W-O). Ova kombinacija pokazuje slabosti u odnosu na prilike. Potrebno je

prevladati slabosti kako bi se mogle iskoristiti prilike.

Mini-mini (W-T). Ova kombinacija pokazuje slabosti u usporedbi s prijetnjama. To je

krajnje obrambena strategija, kako bi se smanjile slabosti i izbjegle prijetnje.

Maksi-maksi (S-O)

Ulaganjem u obrazovanje i ekipiranjem stručnog projektnog tima omogućit će razvoj

nadograĎenih usluga za trţište te time maksimalno iskoristiti postojanje slabe konkurencije.

Uspješnim pokretanjem nekoliko inačica proizvoda moguće je ostvariti veći vlastiti prihod, ali i

osigurati pretpostavke za jači budući razvoj.

Maksi-mini (S-T)

S-T strategija ima za cilj umanjiti nepovoljan utjecaj koje stvaraju dampinške cijene trţišnih

konkurenata, diverzificiranim pristupom poslovanju koji podarzumijeva personalizirani pristup

korisnicima te kontinuirano oplemenjivanje ponude dodatnim sadrţajima. Uz skalabilnost

projekta biti će moguće softversko rješenje prilagoĎavati financijskim prilikama i

zainteresiranosti trţišta. Kontinuiranim praćenjem rezultata projekta te financijskih pokazatelja,

nastojat će se rezultate projekta eksploatirati u cilju umanjenja konzervativnog načina poslovanja

muzeja i otvoranja istih novim trendovima.

Mini-maksi (W-O)

W-O strategijom će se korištenjem različitih potpora za poduzetnike početnike na nacionalnoj

razini (npr. 'Poduzetnički impuls') te konkuriranjem za sredstva iz europskih fondova koja se tiču

informacijskih tehnologija, umanjiti nedostatak novca za početno financiranje projekta.

Usavršavanjem inovativnog, entuzijastičnog i mladog kadra u vidu specijaliziranih edukacija koja

se tiču projektnog menadţemnta i marketinga, jačat će se kanali distribucije i teţiti poziciji

trţišnog lidera.

30

Mini-mini (W-T)

W-T strategija pretpostavlja da konkurencija nema nekog interesa za unapreĎenje postojećih

alata, odavno izbačenih na trţište, a uz kontinuirano usavršavanje ICCM koncepta, isti će biti sve

manje podoban preslikavanju. Pojačanim marketingom i stručnom edukacijom nastojat će se

povećati interes i umanjiti nepovjerenje muzeja za ponuĎena nova rješenja sustavnog upravljanja

dokumentacijom. Manjak novca za početno financiranje i financiranje projektnog tima, uz

postojeći stručni kadar za pisanje projektnih prijedloga, planira se minimizirati dobivanjem

potpora za poduzetnike na nacionalnoj razini.

3.6. Upravljanje projektnim vremenom

Upravljanje projektom, odnosno projektnim vremenom zahtijeva bolje poznavanje teorije i

prakse o upravljanju vremenom. Naime, upravljanje projektnim vremenom provodi se kroz više

faza:

a) definicija projektnih aktivnosti;

b) prognoziranje duljine trajanja projekta;

c) izrada vremenskog rasporeda projekta;

d) vremensko sekvenciranje projektnih aktivnosti;

e) kontrola vremenskog rasporeda projekta.

Zbog toga je preporučljivo pri svakom projektu angaţirati stručnjaka za upravljanje vremenom,

budući da je vrijeme pri upravljanju projektima iznimno vaţan resurs.

31

3.6.1. Ţivotni ciklus projekta

Upravljanje projektnom realizacijom ICCM-a izvodi se kroz tri faze:

1) inicijacija i planiranje pokretanja projekta – odvija se prije pokretanja projekta i sadrţava

sljedeće aktivnosti: analiza trţišta i prikupljanje trţišnih informacija, izrada vizije i misije

projekta, postavljanje ciljeva projekta, strukturiranje poslova i aktivnosti, definiranje

dinamike i rokova aktivnosti te rok samog projekta, utvrĎivanje sudionika projekta,

procjena troškova na projektu;

2) izvoĎenje aktivnosti projekta i praćenja realizacije projekta – odvija se prilikom

pokretanja projekta te sadrţava sljedeće aktivnosti: formiranje tima, kontrolu projekta,

voĎenje projekta, donošenje odluka te predviĎanje rizika i rješavanje problema;

3) evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta – odvija se po uspješnoj realizaciji projekta

i sadrţava aktivnosti: definiranja daljnjih aktivnosti oglašavanja, promocije i prodaje

aplikacije.

3.6.2. Struktura raščlanjenih poslova

WBS (Work Breakdown Structure) – struktura raščlanjenih poslova projektnog obuhvata sluţi

kao podloga za planiranje, selekciju i angaţiranje potrebnih resursa. Mora biti usklaĎena s

gantogramom te podrazumijeva identifikaciju aktivnosti projektne realizacije raščlanjene prema

vrsti poslova kako je i prikazano na Shemi 3. U izradi WBS-a, koji osigurava da su ključna

područja na projektu pod kontrolom, moraju sudjelovati svi ključni članovi projektnog tima.

Raščlanjivanje aktivnosti daje odgovor na pitanja: koje zadatke treba napraviti, kojim

redoslijedom, na koji način, tko će zadatak obaviti. U projektu se aktivnosti obavljaju odreĎenim

redoslijedom (povezivanje zadataka), npr. izrada dokumentacije mora biti izraĎena prije razvoja

softvera.

32

Shema 3. Struktura raščlanjenih poslova projekta ICCM

Izvor: Autor

3.6.3 Gantogram

Gantogram predstavlja tip stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda

projekta. Ilustrira početni i krajnji datum odreĎenih nepromjenjivih i saţetih elemenata projekta.

Nepromjenijivi ili terminalni elementi kao i saţeti elementi obuhvaćaju podjelu radne strukture.

Iz Sheme 4. vidljivo je da projekt započinje analizom trţišta, a nakon realizacije istog slijedi

kontinuirano odrţavanje projekta.

•analiza trţišta, analiza konkurencije, trţište prodaje

•prikupljanje informacija i pokazatelja koji su potrebni za izradu projekta ICCM

PRIKUPLJANJE PODATAKA

•postavljanje ciljeva projekta

• izrada dokumentacije projekta

•procjena troškova projekta

PLANIRANJE PROJEKTA

•administrativni posao

•programerski posao

•dizajner aplikacije

•praćenje projekta i rješavanje problema

STRUKTURIRANJE POSLOVA

• razvijanje softvera

•praćenje i kontrola projekta

REALIZACIJA

APLIKACIJE

• izrada logotipa,

• izrada i slanje materijala za informiranje potencijalnih, korisnika (brošure, letci, plakati, novine),

• izrada web stranice i postavljanje relevantnih informacija na istu,

•konferencije za tisak

ODNOSI S JAVNOŠĆU

•osobna prodaja

PRODAJA APLIKACIJE

•pruţanje edukacije novim korisnicima

• tehnička podrška korisnicima

ODRŢAVANJE APLIKACIJE

33

Tablica 2. Gantogram projekta ICCM

Izvor: Autor

3.7. Analiza trţišta i marketinški plan

Muzejsku djelatnost obavljaju muzeji, galerije i zbirke unutar ustanova i drugih pravnih osoba.

Iznimno, muzejsku djelatnost obavljaju i galerije kao ustanove ukoliko imaju muzejsku graĎu.

Muzejska djelatnost obuhvaća: skupljanje, čuvanje i istraţivanje civilizacijskih, kulturnih i

prirodnih dobara te njihovu stručnu i znanstvenu obradu i sistematizaciju u zbirke, trajno štićenje

muzejske graĎe, muzejske dokumentacije, muzejskih lokaliteta i nalazišta, njihovo neposredno i

posredno predočavanje javnosti putem stalnih i povremenih izloţbi te objavljivanje podataka i

spoznaja o muzejskoj graĎi i muzejskoj dokumentaciji putem stručnih, znanstvenih i drugih

obavijesnih sredstava (Franulić, 2011, p. 23).

Pregledom konkurencije vidljivo je kako konkretno idejno rješenje ICCM obuhvaća sve

muzejske djelatnosti što konkurenti ne nude te čini konkurentsku prednost projekta.

Tvrtka će nastojati biti partner kupcu i njegovo prvo rješenje u poslovnim izazovima. Iskoristit će

svoje jake strane i znanja te se fokusirati na ona područja u kojima se moţe diferencirati i

ostvariti konkurentsku prednost. Tu se prvenstveno misli na razvoj advanced paketa koji će u

potpunosti ostvariti očekivanja kupaca, njihove ţelje i potrebe. Radi ostvarivanja što uspješnije

aplikacije vršit će se komunikacija s kupcima osobnim putem ili putem društvenih mreţa što će

uvelike pomoći da se u najkraćem roku proizvede siguran i učinkovit proizvod. Temeljna

34

odrednica tvrtke je stalno unapreĎivanje svojih usluga u čemu će aktivno i trajno sudjelovati svi

zaposlenici.

Tvrtka će, zapošljavanjem mladih, nastojati pojačati svoje snage uz uvjet da se razumiju u svoj

posao te da su uvijek na usluzi kupcu. Za ostvarenje svojih ciljeva usmjerit će svoje snage na

zadrţavanje kvalitete te konstantno unapreĎivanje.

3.7.1. Analiza konkurencije

Vrlo vaţno pitanje u analizi trţišta jest odnos prema konkurenciji, mogućnost ulaska na postojeće

trţište te odreĎene proizvoda prednosti kojima se moţe steći ţeljena trţišna pozicija. Sadašnji

trend u svijetu su tableti, pametni telefoni i korištenje web aplikacija što se preslikava i na

Hrvatske korisnike. ICCM je, ţeljeći udovoljiti trendovima, prvi razvio rješenje koje omogućava

korisnicima rad s bilo kojeg mjesta, u bilo koje vrijeme, s istovremenom mogućnošću korištenja

web aplikativnog rješenja s udaljenih lokacija. Iz toga razloga se smatra da će ICCM svojom

kvalitetom ponuĎene usluge uspješno konkurirati na trţištu. Dizajn, modularna izvedba te

skalabilnost infrastrukture komparativne su prednosti u odnosu na ostale programe.

Istraţivanje trţišta pokazalo je da nema sveobuhvatnog softvera ove vrste koji omogućava

zaposlenicima muzeja uspješno obavljanje svakodnevnog posla te obradu podataka. Naime,

prisiljeni su koristiti konkurentske softvere kao Excel i Z+ iako su u anketama iskazali

nezadovoljstvo njihovom kvalitetom. Iz tog razloga smatra se da će ICCM aplikacija biti uvelike

uspješan projekt.

Konkurenti:

Excel - pomoću tablica se pohranjuju podaci o muzejskim predmetima i obraĎuju, ali

nema dovoljnu kvalitetu rada i unosa podataka;

Z+ - sluţi za inventiranje muzejske dokumentacije, čime je i najveći konkurent. ICCM

aplikacija svojom najvećom prednosti smatra dostupnost na pametnim telefonima,

tabletima i osobnim računalima bez potrebe za kupnjom vlastite informatičke

infrastrukutre.

3.7.2. Ciljano trţište

Ključ uspješnog poslovanja jest fokusiranje na ciljno trţište. Većina aktivnosti usmjerena je na

unapreĎivanje odnosa s kupcima, stalnu komunikaciju i izmjenu iskustava. Krajnji korisnici

35

ciljnog trţišta su isključivo muzeji. Geografske odrednice su muzeji na području cijele Hrvatske.

Demografske odrednice ciljnog trţišta su sve osobe starije od 18 godina, oba spola te obuhvat

svih zaposlenika muzeja, prvenstveno kustosa, koji najčešće koriste aplikaciju za voĎenje, obradu

i pohranu podataka o muzejskim predmetima. PrilagoĎeno je stvarnim potrebama kustosa i

njihovom radu s mogućnošću kreiranja i upravljanja više zbirki istovremeno od strane više

korisnika te mogućnost prilagoĎavanja prema pojedinim baznim strukama kustosa. Trenutna

prodaja je vrlo mala s obzirom da je aplikacija nova na trţištu, meĎutim u narednim godinama

poslovanja se očekuje nagli porast.

3.7.3. Marketinški plan

Marketinški plan dio je poslovnog plana u kojem su navedeni oblici komuniciranja s trţištem,

koji će najbolje pomoći pri ostvarivanju planirane prodajne strategije. Rezultati trţišnih

istraţivanja pokazali su da će se i bez većih marketinških napora i ulaganja ICCM uspješno

komercijalizirati i to s pozitivnim predznakom konačnog poslovanja. Pretpostavlja se da će

ICCM imati relativno uzlazni i stabilan trend. Najviše će se ulagati u oglašavanje, više u odnosu

na konkurencija s obzirom da zaposlenici muzeja još uvijek nisu dovoljno informirani o ICCM

aplikaciji. U glavnoj poruci korisniku treba objasniti kako se radi o jednostavnom i kvalitetnom

rješenju koje za pristupačnu cijenu nudi velike prednosti u odnosu na konkurenciju.

Poslovni ciljevi za prvu godinu marketinškog plana podrazumijevaju ostvarenje pozitivnog

poslovanja i graĎenje prepoznatljivog imidţa.

Poslovni ciljevi druge godine tiču se proširenja ciljnog trţišta na susjedne ţupanije te povećanja

trţišnog udjela na razinu od 7% do 10%.

Poslovni ciljevi za treću godinu strateškog marketinškog plana jesu proširenje poslovanja na

područje cijele Hrvatske te zapošljavanje novih stručnjaka.

Cijena – politika cijena će se temeljiti na kalkulacijama pri čemu je potrebno pripaziti na dobit

koja se ne bi trebala spuštati ispod predviĎene i unaprijed odreĎene razine. Dakako, vodit će se

računa i o konkurentskim cijenama te će cijena aplikacije biti slična cijeni konkurenata. Nudit će

se posebni popusti za stalne kupce.

Prodaja i distribucija – proizvod će se prodavati osobnom prodajom, tj. izravno kupcima na

samom početku dok će s vremenom postojati mogućnost prodaje preko različitih prodajnih

kanala kao maloprodaja.

36

Promocija – pri promociji se ţele prenijeti obiljeţja aplikacije, njene posebnosti te informacije o

cijeni.

S potrošačima će se komunicirati na sljedeće načine:

Osobnom prodajom – prezentacije, sastanci;

Oglašavanje – investitor će koristit web stranicu u sklopu koje su vidljive sve bitne

prednosti i jedinstvenosti inovacije, letcima, brošurama, plakati, novine;

UnapreĎenje prodaje – razne aktivnosti poput popusta, korištenja demo verzije prije same

kupnje aplikacije, dar kupcu;

Odnosi s javnošću – konferencije za tisak, tiskani materijal, organiziranje dogaĎaja,

donacije, sponzorstva.

3.8. Ekonomsko – financijska analiza projekta

Ekonomsko-financijska analiza vaţan je alat kojim se financijski menadţer koristi pri donošenju

odluka vezanih za poslovanje poduzeća. Ona prethodi procesu upravljanja ili, preciznije, prethodi

procesu planiranja koji čini sastavni dio upravljanja. Financijska analiza provodi se temeljem

financijskih pokazatelja. Financijski pokazatelji su odnosi ili omjeri dviju ili više ekonomskih i

financijskih veličina (Vukičević, 2006, p.70).

3.8.1. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva

Osnovna sredstva podrazumijevaju osnivačka ulaganja, prostor i opremu. Struktura ulaganja

navedena je u Tablici 2. iz koje je vidljivo kako najveću vrijednost ulaganja predstavlja prostor u

iznosu od 150.000,00 kuna.

Tablica 3. Ulaganje u obrtna sredstva

Red.br. OPIS NABAVNA VRIJEDNOST

1 Osnivačka ulaganja 30.000,00 kn

2 Prostor 150.000,00 kn

3 Oprema 100.000,00 kn

OSNOVNA

SREDSTVA 280.000,00 kn

Izvor: Autor

Strukturu osnivačkih ulaganja čine temeljni kapital, javnobiljeţnički troškovi i troškovi izrade

poslovnog plana dok glavninu vrijednosti prostora čini ureĎenje prostora. Ulaganje u opremu

podrazumijeva potrebnu opremu za uspješno poslovanje, kao što su: računala, stolovi i stolice,

37

fotokopirni ureĎaj, prijenosna računala, telefon, alarmni sustav. U Tablici 3. je prikazan popis

opreme.

Tablica 4. Popis opreme

Red.br. OPREMA KOLIĈINA UKUPNA CIJENA

1 Računala 4 40.000,00 kn

2 Stolovi i stolice 3+6 10.000,00 kn

3 Fotokopirni ureĎaj 2 15.000,00 kn

4 Telefon i mobiteli 1+4 11.000,00 kn

5 Prijenosna računala 2 20.000,00 kn

6 Alarmni sustav 1 4.000,00 kn

UKUPNO 100.000,00 kn

Izvor: Autor

Iz Grafikona 2. vidi se da je najviše uloţeno u prostor na koji otpada 53% osnovnih sredstava,

dok najmanji postotak otpada na osnivačka ulaganja.

Grafikon 2. Ulaganje u osnovna sredstva

Izvor: Autor

Osim proračuna osnovnih i obrtnih sredstava, vaţan je i proračun amortizacije s izračunom

ostatka vrijednosti osnovnih sredstava. Plan amortizacije s proračunom ostatka vrijednosti

prikazan je u Tablici 4.

11%

53%

36%

Ulaganje u osnovna sredstva

1 Osnivačka ulaganja

2 Prostor

3 Oprema

38

Tablica 5. Plan amortizacije

OPIS

NABAVNA

VRIJEDNOST

STOPA

OTPISA 2014.g. 2015.g. 2016.g. OSTATAK

1

Osnivačka

ulaganja 30.000,00 kn 20,00%

6.000,00

kn 6.000,00 kn 6.000,00 kn 120.00,00

2 Prostor 150.000,00 kn 20,00%

30.000,00

kn

30.000,00

kn

30.000,00

kn 60.000,00 kn

3 Oprema 100.000,00 kn 20,00%

20.000,00

kn

20.000,00

kn

20.000,00

kn 40.000,00 kn

UKUPNO 280.000,00 kn

56.000,00

kn

56.000,00

kn

56.000,00

kn

112.000,00

kn

Izvor: Autor

Uz pretpostavku da će se sve usluge kontinuirano (mjesečno) naplaćivati, očekuje se da će u

obrtna sredstva biti u prosjeku vezano 14.000,00 kuna (trajna obrtna sredstva).

Potrebe za obrtnim sredstvima uključuju pokrivanje troškova materijala, električne energije,

ulaznog materijala, komunalnih usluga, telefona, knjigovodstva, troškove osoblja i troškova

prijevoza. Ulaganje u obrtna sredstva prikazano je u Tablici 5.

Tablica 6. Ulaganje u obrtna sredstva

Red.br. Opis Godišnji promet Broj nabava u

godini

Prosjeĉna sredstva

1 Trošak materijala 22.800,00 kn 6 3.800,00 kn

2 Električna energija 6.000,00 kn 12 500,00 kn

3 Komunalne usluge 2.400,00 kn 12 200,00 kn

4 Telefon + mobitel 6.000,00 kn 12 500,00 kn

5 Troškovi osoblja 144.000,00 kn 12 12.000,00 kn

6 Knjigovodstvo 18.000,00 kn 12 1.500,00 kn

7 Troškovi prijevoza 18.000,00 kn 12 1.500,00 kn

UKUPNO 145.200,00 kn 78 14.000,00 kn

Izvor: Autor

3.8.2. Izvori financiranja

Postoje različiti kriteriji prema kojima se obavlja podjela na pojedine vrste financiranja

poduzeća, a najčešći su: prema vremenu raspoloţivosti, prema podrijetlu izvora te prema

vlasništvu izvora (Vukičević, 2006, p.151). Pregledom strukture izvora financiranja (Tablica 5.),

vidljivo je kako se financiranje sastoji od vlastitih sredstava u ukupnom iznosu od 120.000,00

kuna i tuĎeg kapitala (sufinanciranje od strane partnera u projektu) u ukupnom iznosu od

50.000,00 kuna. Detaljan prikaz izvora financiranja prikazan je u Tablici 6. u nastavku.

39

Tablica 7. Izvori financiranja

IZVORI FINANCIRANJA IZNOS

1.Vlastita sredstva 120.000,00 kn

1.1.Ulog vlasnika 20.000,00 kn

1.2.Ostalo 100.000,00 kn

2.TuĊi kapital (partneri u projektu) 50.000,00 kn

Ukupna sredstva 170.000,00 kn

Izvor: Autor

Iz strukture izvora financiranja vidljivo je kako najveći udio čine vlastita sredstva poduzetnika sa

71% dok ostatak predstavlja tuĎi kapital kako je i prikazano Grafikonom 3.

Grafikon 3. Izvori financiranja

Izvor: Autor

3.8.3. Projekcija računa dobiti i gubitka

Osnovni pokazatelj učinkovitosti poslovanja je račun dobiti i gubitka. Iz predočenog računa

dobiti i gubitka u Tablici 7. Razvidno je da će poduzeće poslovati bez gubitka. U materijalne

troškove se ubrajaju troškovi materijala, vanjske usluge (knjigovodstvo) dok ostali troškovi

podrazumijevaju troškove prijevoza, telefona i mobitela, komunalnih usluga i električne energije.

40

Tablica 8. Projekcija računa dobiti i gubitka

Red.br. OPIS 2013. g. 2014. g. 2015.g.

A UKUPNI PRIHODI 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

B UKUPNI RASHODI 120.200,00 kn 201.400,00 kn 214.000,00 kn

1 Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn

2 Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn

3 Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn

4 Amortizacija 28.000,00 kn 56.000,00 kn 56.000,00 kn

5 Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn

C NEOPOREZIVA

DOBIT

229.800,00 kn 598.600,00 kn 736.000,00 kn

D POREZ (25%) 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn

E DOBIT 229.800,00 kn 598.600,00 kn 736.000,00 kn

Izvor: Autor

Iz Grafikona 4. Vidljivo je kako unatoč proporcionalnom povećanju rashoda prilikom povećanja

prihoda, raste i dobit, čime račun dobiti i gubitka ima pozitivan predznak.

Grafikon 4. Projekcija računa dobiti i gubitka

Izvor: Autor

3.8.4. Financijski tok projekta – prognoza likvidnosti

Financijskim tijekom se analizira odnos svih primitaka i izdataka koji se pojavljuju u cijelom

tijeku projekta, odnosno upućuju na likvidnost investicijkog projekta. U ovom projektu, u

razdoblju poslovanja redovito se javljaju slobodna novčana sredstva nakon podmirenja svih

obveza što znači da je u svim godinama projekt likvidan kao što se i vidi iz Tablice 9.

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.600.000,00

1.800.000,00

2.000.000,00

2013.g. 2014.g. 2015.g.

DOBIT

UKUPNI RASHODI

UKUPNI PRIHODI

41

Tablica 9. Financijski tok projekta

Struktura/razdoblje 2013.g. 2014 g. 2015.g.

I PRIMITCI 520.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

1. Prihodi projekta 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

2. Izvori financiranja

2.1 Vlastiti izvori 120.000,00 kn

2.2.TuĊi kapital 50.000,00 kn

3.Ostatak vrijednosti osnovnih

sredstava

-

II IZDATCI 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn

4. Investicije u osnovna sredstva 280.000,00 kn 0,00 kn 0,00 kn

5. Investicije u obrtna sredstva 92.200,00 kn 0,00 kn 0,00 kn

Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn

Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn

Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn

Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn

6. Porez na dobit 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn

III. NETO PRIMITCI 147.800,00 kn 504.950,00 kn 608.000,00 kn

IV. KUMULATIV 147.800,00 kn 652.750,00 kn 1.260.750,00 kn

Izvor: Autor

Detaljna analiza financijskog toka projekta pokazuje kako je isti već u prvoj godini te se u

narednim godinama očekuje rast. Tijekom cijelog razdoblja trajanja projekta imamo pozitivan

financijski tijek.

3.8.5. Ekonomski tok projekta

Ekonomski tok je je prikaz svih primitaka, izdataka i njihove razlike; čini podlogu za

izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičnih metoda ocjene investicijskog projektate je širi

pojam od novčanog toka. Primici u ekonomskom toku nisu samo prihodi od prodaje učinaka već i

ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u ekonomskom toku su: investicije i ostali izdaci vezani uz

investicije, rashodi poslovanja bez amortizacije, posebna izdavanja za društveni standard, porezi

iz dobiti te izdvajanja za rezerve. Neto primici u ekonomskom toku definirani su kao razlika

izmeĎu primitaka i izdataka (Vukičević, 2006, p.191). Izraţen je u tablici br. 10 koja sadrţi

informacije o onim poslovnim dogaĎajima koji utječu na kretanje ekonomskog potencijala.

42

Tablica 10. Ekonomski tok projekta

Struktura/razdoblje 2013.g. 2014 g. 2015.g.

I PRIMITCI 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

1. Prihodi projekta 350.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

3.Ostatak vrijednosti

osnovnih sredstava

-

II IZDATCI 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn

4. Investicije u osnovna

sredstva

280.000,00 kn 0,00 kn 0,00 kn

5. Investicije u obrtna

sredstva

92.200,00 kn 0,00 kn 0,00 kn

Materijalni troškovi 11.400,00 kn 22.800,00 kn 25.000,00 kn

Vanjske usluge 10.000,00 kn 18.000,00 kn 18.000,00 kn

Troškovi osoblja 55.200,00 kn 72.200,00 kn 75.000,00 kn

Ostali troškovi 15.600,00 kn 32.400,00 kn 40.000,00 kn

6. Porez na dobit 57.450,00 kn 149.650,00 kn 184.000,00 kn

III. NETO PRIMITCI 22.200,00 kn 504.950,00 kn 608.000,00 kn

IV. KUMULATIV 22.200,00 kn 482.750,00 kn 1.090.750,00 kn

Izvor: Autor

U prvoj godini tijeka projekta neto primici negativni su u iznosu od 22.200,00 kuna, u drugoj

godini rastu na 504.950,00 kuna dok u trećoj godini isti iznose 608.000,00 kuna što je rezultat

ukupnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva. Navedenim analizama dokazana je isplativost

ulaganja u projekt.

3.8.6. Metoda razdoblja povrata ulaganja

Metodom razdoblja povrata ulaganja utvrĎuje se razdoblje u kojemu će se iznos ulaganja vratiti

(Vukičević, 2006, p.108). Razdoblje povrata ulaganja matematički se moţe zapisati u obliku

formule:

∑

gdje je:

- I – investicija (ulaganje)

- n – razdoblje povrata ulaganja

- NT – novčani primitci po godinama n

Iz prethodne formule moguće je izračunati n:

43

Na temelju dosadašnjih izračuna, glasi da je razdoblje povrata ulaganja jednako:

n=2+(

n=1,25

Na temelju kumulativa originalnih neto novčanih primitaka zaključuje se da će se ulaganje vratiti

u 2014.godini, odnosno u drugoj godini ekonomskog toka projekta.

3.8.7. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta utvrĎuje ukupne učinke projekta u čitavom

ekonomskom vijeku uvaţavajući pri tom vremenske preferancije. Postupkom diskontiranja neto

primitaka ekonomskog tijeka svode se svi budući učinci projekta na njihovu sadašnju vrijednost.

Neto primici u pojedinim godinama vijeka projekta mnoţe se sa odgovarajućim diskontnim

faktorima, a zatim se tako dobiveni iznosi zbroje. Diskontna stopa, kao preduvjet za diskontiranje

neto primitaka, odreĎena je kao kamatna stopa na kredit kojim se financira ulaganje. Metodom

neto sadašnje vrijednosti od zbroja neto novčanih primitaka iz ekonomskog toka projekta oduzme

se ulaganje, pa ako je razlika veća od nule (pozitivna) projekt je isplativ, i obrnuto (Vukičević,

2006, p.110).

Tablica 21. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Godina NETO PRIMITCI DISKONTNA STOPA 10%

2013 22.000,00 kn 19.800,00 kn

2014 504.950,00 kn 499.900,50 kn

2015 608.000,00 kn 601.920,00 kn

2016 608.000,00 kn 601.920,00 kn

2017 610.000,00 kn 603.900,00 kn

2018 667.972,00 kn 661.292,28 kn

2019 782.000,00 kn 774.180,00 kn

2020 790.000,00 kn 782.100,00 kn

2021 810.000,00 kn 801.900,00 kn

2022 900.000,00 kn 891.000,00 kn

2023 930.000,00 kn 920.700,00 kn

UKUPNO 7.210.922,00 kn 7.119.012,78 kn

ULAGANJE 200.000,00 kn 200.000,00 kn

NSV 7.010.922,00 kn 6.919.012,78 kn

Izvor: Autor

44

Iz rezultata ove tablice moţe se zaključiti da neto sadašnja vrijednost ulaganja od 200.000,00

kuna iznosi 7,010,922.00 kuna i da je veća od nule (pozitivna), što znači da je projekt ekonomski

isplativ.

3.8.8. Analiza osjetljivosti

Analiza osjetljivosti predstavlja veoma jednostavnu metodu koja se koristi za lociranje i procjenu

mogućih rizika koji utječu na profitabilnost projekata. Bitno je ne samo kvantificirati rizik već i

utvrditi čimbenike na čiju je promjenu projekt posebno osjetljiv. Ova analiza ne uzima

eksplicitno u obračun vjerojatnost, nego se samo raspravlja ima li projekt izgleda za uspjeh. Na

osnovu ove analize ispituje se kako pojedini projekt podnosi promjene odreĎenih parametara.

Pomoću analize osjetljivosti utvrditi će se čimbenici koji utječu na smanjenje profitabilnosti

projekata i njihovim korištenjem izvršiti će se odabir investicijskog projekta iz raspoloţivog

skupa alternativa, koji pokazuje najmanju osjetljivost, odnosno koji pokazuje najbolje

pokazatelje. Pri tome će se koristiti pet investicijskih projekata koji će biti podvrgnuti analizi

osjetljivosti. Ovdje će se izračunati koliko je potrebno da se promijeni jedan od faktora da bi neto

sadašnja vrijednost projekta bila jednaka nuli i na osnovu takvih informacija izvršiti će se

investicijsko odlučivanje (Vukičević, 211, p.125).

Tablica 32. Analiza osjetljivosti

OPIS 2013.g. 2014.g. 2015.g.

Primitci 520.000,00 kn 800.000,00 kn 950.000,00 kn

Primitci umanjeni za 10 % 520.000,00 kn 792.000,00 kn 940.500,00 kn

Izdatci 372.200,00 kn 295.050,00 kn 342.000,00 kn

Izdatci umanjeni za 10 % 372.200,00 kn 292.099,50 kn 338.580,00 kn

Neto primitci 147.800,00 kn 499.900,50 kn 601.920,00 kn

Izvor: Autor

Za potrebe analize osjetljivosti primitci i izdatci su umanjeni za 10%. Iz modela se moţe

zaključiti da ukoliko se prihodi i rashodi umanje za 10 %, poduzeće će i dalje poslovati u

dobitku.

45

3.9. Upravljanje kvalitetom projekta

Govoreći o upravljanju projektima, do sada je već utvrĎeno da postoji cijeli niz područja na koja

treba usmjeravati paţnju: opseg posla, vrijeme, troškovi, ljudi, kvaliteta, nabava i rizici. Posebno

je vaţno svjesno pristupati svakom od navedenih područja prilikom procesa planiranja projekta.

Kvaliteta je jedna od posebno vaţnih tema u obrazovanju i obrazovnim projektima. Ukoliko se

ona ţeli postići, njome se moţe i mora upravljati.

Za kvalitetu je potrebno utvrditi standardiziranu mjeru koja će se moći ostvariti, provjeriti,

izmjeriti i dokazati.

Kvaliteta na projektu definira se na sljedeći način: „Stupanj do kojeg skup priroĎenih

karakteristika zadovoljava postavljene zahtjeve“ (PMI, 2004). Pojednostavljeno, kvaliteta je

dosegnuta kada su dosegnuti unaprijed postavljeni zahtjevi.

UtvrĎivanje zahtjeva, jasno definiranje te učinkovito upravljanje kvalitetom, usko je vezano uz

opseg posla na projektu. Proširenje opsega utječe na promjenu u troškovima ili vremenu.

OdreĎena doza perfekcionizma koja se moţe naći u nekim timovima, utječe na proširenje posla

na projektu jer se naknadno otkrivaju nove i neplanirane mogućnosti poboljšanja kvalitete. Zato

je, prilikom upravljanja projektom, potrebno upravljati i kvalitetom, a to se odvija pomoću tri

glavne skupine postupaka: planiranja, osiguranja i kontrole kvalitete.

Sustav ICCM ţivi je sustav koji se neprekidno unaprijeĎuje, prateći potrebe korisnika kao i

relevantne zakonske okvire, usklaĎen prema Pravilniku o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske

dokumentacije o muzejskoj graĎi (NN 108/02) i usklaĎen je s MeĎunarodnim smjernicama za

podatke o muzejskom predmetu: CIDOC-ove podatkovne kategorije. Podaci su smješteni u data

centru koji zadovoljava ISO standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti

podataka.

46

4. ZAKLJUĈNA OCJENA PROJEKTA

Investicijsko ulaganje u ICCM aplikaciju, koje planira provesti tvrtka "Aeternam d.o.o." iz

Rijeke, rezultat je nastojanja da se tvrtka prepozna na pouzdanom i trajnom proizvodu.

Na osnovu rezultata istraţivanja vidljivo je da se radi o profitabilnom investicijskom projektu, sa

perspektivom daljnjeg razvoja u smislu povećanja asortimana i novog zapošljavanja. S obzirom

na proračunske tablice investicije, rezultati su sljedeći:

- razdoblje povrata ulaganja iznosi 1,25,

- projekt je likvidan kroz cijeli vijek promatranja što znači da investitor vodi brigu o

pravovremenom podmirenju dospjelih obveza,

- analiza osjetljivosti dokazuje da ukoliko se primitci i izdatci umanje za 10 %, projekt

će i dalje biti u dobitku,

- rezultati ekonomske – financijske analize dokazuju opravdanost projekta po svim

pokazateljima.

Projekt zapošljava dva djelatnika s tendencijom daljnjeg zapošljavanja. Aplikativan koncept

smatra se jednom od osnovnih prednosti ovog investicijskog projekta. S obzirom na rezultate

istraţivanja koji su utvrĎeni na razini ovog projekta moţe se reći da postoje sve bitne

pretpostavke za realizaciju, odnosno da se investicija moţe ocijeniti prihvatljivom za investitora.

47

5. ZAKLJUĈAK

Potreba za očuvanjem povijesti javljala se u prošlosti od pedeset do sto godina nakon osnivanja

neke institucije ili zbivanja nekog dogaĎaja. Muzejska djelatnost je povijesnim okolnostima,

samom svojom prirodom i društvenom inercijom u zaostatku za većinom drugih profesija. Muzej

radi na sustavnom sabiranju, čuvanju, restauriranju i konzerviranju, prezentaciji te trajnoj zaštiti

muzejske graĎe s područja nadleţnosti muzeja. Muzejska djelatnost obuhvaća: skupljanje,

čuvanje i istraţivanje civilizacijskih, kulturnih i prirodnih dobara te njihovu stručnu i znanstvenu

obradu i sistematizaciju u zbirke, trajno zaštićivanje muzejske graĎe, muzejske dokumentacije,

muzejskih lokaliteta i nalazišta, njihovo neposredno i posredno predočavanje javnosti putem

stalnih i povremenih izloţaba te objavljivanje podataka i spoznaja o muzejskoj graĎi i muzejskoj

dokumentaciji putem stručnih, znanstvenih i drugih obavijesnih sredstava.

ICCM je inovativno web aplikativno rješenje za upravljanje muzejskom dokumentacijom te nov

način upravljanja muzejskom dokumentacijom usmjerena na povećanje kvalitete i način rada, te

prilagoĎen stvarnim potrebama kustosa i njihovom radu. Novi i učinkovit alat prvenstveno je

namijenjen muzejskim zbirkama kako bi se kustosi mogli više usmjeriti na stručnu i znanstvenu

obradu graĎe. Pritom isti istovremeno imaju potpunu mogućnost upravljanja zbirkom.

Zahvaljujući modularnoj izvedbi i skalabilnosti infrastrukture na kojoj se temelji, ICCM se moţe

prilagoditi malim, srednjim i velikim muzejima bez obzira na vrstu muzeja i broj zbirki te

omogućiti rast do vrlo velikog broja korisnika na postojećoj infrastrukturi. Mreţna orijentiranost

čini ICCM iznimno sigurnim sustavom s istovremenom mogućnošću pristupa s različitih lokacija

i izvan lokalne mreţe. TakoĎer, modularni pristup u izgradnji, ICCM čini izuzetno prilagodljivim

potrebama različitih korisnika (kustosa, zbirki i muzeja) kako po pitanju funkcionalnosti tako i po

pitanju kapaciteta i performansi što poboljšava kvalitetu i način rada. Korisnik nema potrebe za

kupnjom i odrţavanjem dodatne informatičke strukture s obzirom da je sustav smješten na

infrastrukturi PonuĎača. Podaci su smješteni u podatkovnom centru koji zadovoljava ISO

standarde računalne tajnosti, integriteta i kontrolirane dostupnosti podataka. ICCM sustav se

neprekidno unapreĎuje, prateći pritom potrebe korisnika kao i relevantne zakonske okvire.

UsklaĎen je s Pravilnikom o sadrţaju i načinu voĎenja muzejske dokumentacije o muzejskoj

graĎi (NN 108/02) te s MeĎunarodnim smjernicama za podatke o muzejskom predmetu: CIDOC-

ove podatkovne kategorije. S obzirom da je aplikacija tek premijerno predstavljena na trţištu,

48

trenutno je koriste manji prirodoslovni muzeji u Rijeci i Crikvenici. Dosadašnja iskustva

korisnika su pozitivna te je zainteresiranost sve veća od strane drugih muzeja.

Detaljnom SWOT analizom projekta vidljivo je kako se snage projekta ogledaju u

personaliziranom pristupu proizvoda te obrazovanosti zaposlenika. Svakako treba sagledati i

prepoznati slabosti koje proizlaze iz činjenice da projekt pokreće mlad kadar kojem unatoč

velikom stručnom znanju nedostaje iskustva iz područja voĎenja projekata i komercijalizacije

inovativnih rješenja. Što se vanjskih činioca tiče, glavne se prilike ogledaju u spoznaji da je

detaljnim istraţivanjem trţišta zaključeno kako je konkurencija vrlo slaba, konzervativna,

zastarjela i time stvara priliku za brzo i kvalitetno pozicioniranje na trţištu. Potencijalne prijetnje

mogu uslijediti od strane konkurenata koji će, s ciljem zadrţavanja trenutne trţišne pozicije

uslijed ulaska novog konkurenta, moguće reagirati uvoĎenjem dampinških cijena postojećeg

proizvodnog asortimana. Kao prijetnju svakako treba uzeti u obzir i trenutnu nepovoljnu trţišnu

konjukturu.

Vaţnost vrednovanja rizika očituje se u činjenici da rizici za koje je sigurno da će se pojaviti te

da će vrlo negativno utjecati na projekt mogu značajno ugroziti isti. U takvim je slučajevima

poţeljno revidirati stavove o nuţnosti provedbe projekta te sagledati sve aspekte o isplativosti

daljnje komercijalizacije ICCM-a. Potencijalna područja nastupa (klasifikacije) rizika u ICCM

projektu su: meĎuljudski odnosi (komunikacija s ulagačima, komunikacija unutar tima, i

potencijalni sukobi) te sloţenost projekta(preveliki zahtjevi za upravljanjem, nedostatak iskustva

voditelja projekta i sl.).

Upravljanje projektnom realizacijom ICCM-a izvodi se kroz tri faze, a to su inicijacija i

planiranje pokretanja projekta, izvoĎenje aktivnosti projekta i praćenja realizacije projekta

(odvija se prilikom pokretanja projekta te sadrţava sljedeće aktivnosti: formiranje tima, kontrolu

projekta, voĎenje projekta, donošenje odluka te predviĎanje rizika i rješavanje problema) te

evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta (odvija se po uspješnoj realizaciji projekta i

sadrţava aktivnosti: definiranja daljnjih aktivnosti oglašavanja, promocije i prodaje aplikacije).

Istraţivanje trţišta pokazalo je da nema sveobuhvatnog softvera ove vrste koji omogućava

zaposlenicima muzeja uspješno obavljanje svakodnevnog posla te obradu podataka. Naime,

prisiljeni su koristiti konkurentske softvere kao Excel i Z+ iako su u anketama iskazali

nezadovoljstvo njihovom kvalitetom. Iz tog razloga smatra se da će ICCM aplikacija biti uvelike

49

uspješan projekt. Većina aktivnosti usmjerena je na unapreĎivanje odnosa s kupcima, stalnu

komunikaciju i izmjenu iskustava. Krajnji korisnici ciljnog trţišta su isključivo muzeji.

Rezultati trţišnih istraţivanja pokazali su da će se i bez većih marketinških napora i ulaganja

ICCM uspješno komercijalizirati i to s pozitivnim predznakom konačnog poslovanja.

Pretpostavlja se da će ICCM imati relativno uzlazni i stabilan trend. Najviše će se ulagati u

oglašavanje, više u odnosu na konkurenciju s obzirom da zaposlenici muzeja još uvijek nisu

dovoljno informirani o ICCM aplikaciji. U glavnoj poruci korisniku treba objasniti kako se radi o

jednostavnom i kvalitetnom rješenju koje za pristupačnu cijenu nudi velike prednosti u odnosu na

konkurenciju.

Na osnovu rezultata istraţivanja vidljivo je da se radi o profitabilnom investicijskom projektu, sa

perspektivom daljnjeg razvoja u smislu povećanja asortimana i novog zapošljavanja. S obzirom

na proračunske tablice investicije, rezultati su sljedeći:

- razdoblje povrata ulaganja iznosi 1,25,

- projekt je likvidan kroz cijeli vijek promatranja što znači da investitor vodi brigu o

pravovremenom podmirenju dospjelih obveza,

- analiza osjetljivosti dokazuje da ukoliko se primitci i izdatci umanje za 10 %, projekt

će i dalje biti u dobitku,

- rezultati ekonomske – financijske analize dokazuju opravdanost projekta po svim

pokazateljima.

Opće poznata činjenica je da je vrijeme najdragocijeniji resurs jer je po svojoj prirodi neelastično.

ICCM je nova dimenzija i proizvod u pristupu voĎenja, obrade i pohrane svih dostupnih podataka

o muzejskim predmetima organiziranih u muzejske zbirke. Rješenje je iznimno sigurno, a u isto

vrijeme dostupno za rad s bilo kojeg mjesta gdje korisnik ima pristup internetu.

50

Literatura

Knjige:

1. Bistričić, A., (2010): Upravljanje projektima, Sveučilište u Rijeci, Pomorski fakultet u

Rijeci, Rijeka.

2. Dujanić, M., (2006): Projektiranje organizacije i upravljanje projektima, Veleučilitše u

Rijeci, Rijeka.

3. Franulić, M., (2011): Vodič kroz hrvatske muzeje i zbirke 211., Muzejski dokumentacijski

centar, Zagreb

4. Hauc, A., (2007): Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka škola za

pooslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić - Zaprešić, Zagreb.

5. Project Management Institute (2004): A Guide to the Project Management Body of

Knowledge. Third Edition (PMBOK Guide): Project Management Institute

6. Renko, N., (2010): Marketing malih i srednjih poduzeća, Zagreb

7. Vukičević, M., (2006): Financije poduzeća, Zagreb

8. Zekić, Z., (2010): Projektni menadžment - upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

Ĉlanci:

9. Barilović, Z., (2010): 'Osposobljavanje projektnih menadţera za potrebe turizma' Hrvatski

znanstveni skup o menadžmentu u turizmu i sportu, vol. 1 (1), pp. 67-76

10. Bistričić, A., (2006): 'Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom pristupu',

Tourism and Hospitality Management, vol. 12 (1), pp. 101-110

11. Čulo, K. i Skenderović V., (2010): Vaţnost komunikacijskog menadţmenta u uspjehu

projekta, Informatol, vol. 43 (3), pp. 228 - 235

12. Omazić, M., Đuričković, A. i Vlahov, R., (2012): Povezanost organizacijske strukture

poduzeća i uspješnosti projekta, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 10 (2), pp.

1-17

51

13. Perić, M., (2012): Primjena projektnog menadţmenta u BOT modelu javno-privatnog

partnerstva u Hrvatskom turizmu, Ekonomski pregled, vol. 63 (9-10), pp. 518-540

52

Popis tablica

Tablica 1. SWOT analiza ICCM projekta ................................................................................................... 23

Tablica 2. Gantogram projekta ICCM ...................................................................................................... 363

Tablica 3. Ulaganje u obrtna sredstva ........................................................................................................ 36

Tablica 4. Popis opreme .............................................................................................................................. 37

Tablica 5. Plan amortizacije (HRK) ............................................................................................................ 38

Tablica 6. Ulaganje u obrtna sredstva (HRK) ............................................................................................ 38

Tablica 7. Izvori financiranja ...................................................................................................................... 39

Tablica 8. Projekcija računa dobiti i gubitka (HRK) .................................................................................. 40

Tablica 9. Financijski tok projekta (HRK) .................................................................................................. 41

Tablica 10. Ekonomski tok projekta (HRK) ................................................................................................ 42

Tablica 11. Metoda neto sadašnje vrijednosti (HRK) ................................................................................. 43

Tablica 12. Analiza osjetljivosti (HRK)....................................................................................................... 44

53

Popis grafikona

Grafikon 1. Životni ciklus realizacije projekta ............................................................................................ 12

Grafikon 2. Ulaganje u osnovna sredstva ................................................................................................... 37

Grafikon 3. Izvori financiranja ................................................................................................................... 39

Grafikon 4. Projekcija računa dobiti i gubitka ........................................................................................... 40

54

Popis shema

Shema 1. Integracija podsustava projektnog menadžmenta ....................................................................... 14

Shema 2. Ciljevi projekta ICCM ................................................................................................................. 22

Shema 3. Struktura raščlanjenih poslova projekta ICCM ........................................................................... 32

IZJAVA kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ICCM-INOVATIVNO WEB

APLIKATIVNO RJEŠENJE ZA UPRAVLJANJE MUZEJSKOM DOKUMENTACIJOM

izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravko Zekić, a pri izradi diplomskog rada

pomagao mi je i asistent Luka Samarţija. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraţivačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada.

TuĎe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela

u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

TakoĎer, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na sluţbenim stranicama

Fakulteta.

Studentica

Anita Buterin