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Vertebrar Confidential
Análisis integral del sistema logístico automotriz de México
Dr. Octavio Carranza
Managing Director
27/03/2018
Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores
Vertebrar Confidential
Análisis de la Demanda
Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores
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Subproyectos de Demanda
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Estados Unidos
Los datos utilizados para la predicción de la demanda fueron obtenidos de las siguientes fuentes:
• Federal Reserve Bank of St. Louis
• United States Census Bureau
• The World Bank
• United Nations
• International Monetary Fund
• Organization for Economic Cooperation and Development
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México
Los datos utilizados para la predicción de la demanda fueron obtenidos de las siguientes fuentes:
• Asociación Mexicana de la Industria Automotriz
• Federal Reserve Bank of St. Louis
• The World Bank
• Organization for Economic Cooperation and Development
• Instituto Nacional de Estadística y Geografía
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Canadá
• Statistics Canada
• Organization for Economic Cooperation and Development
• The World Bank
• Federal Reserve Bank of Saint Louis
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Alemania
• Federal Reserve Bank of Saint Louis
• All Island Research Observatory
• OCDE
• Deutsche Bundesbank
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Brasil
• Instituto Brasileiro de Geografía e Estatística
• Banco Central do Brasil
• Federal Reserve Bank of Saint Louis
• Gobernación de Brasil
• FMI
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Colombia
• Departamento Administrativo Nacional de Estadística
• Federal Reserve Bank of Saint Louis
• Banco de la República: Banco Central de Colombia
• FMI
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China, Argentina, Chile, Perú y Puerto Rico
• Por falta de datos, o debido a que los datos no son creíbles, no se pudo llevar a cabo un análisis econométrico de estos países.
• Sin embargo, se presentan perspectivas económicas a cerca de ellos.
• Adicionalmente, estos 5 países combinados son equivalentes a el 3.3% de las exportaciones de México.
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Conceptos clave
• ARIMA – Quiere decir Modelo Autorregresivo Integrado de Promedio Móvil.
– Utiliza datos pasados para hacer predicciones futuras de alguna variable.
– Es decir, la variable se explica a sí misma.
• Hipótesis nula – Hipótesis estadística planteada, y luego rechazada (o no rechazada) a
través de una prueba estadística.
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• Estacionalidad: un proceso de una variable en el que parámetros como la media y varianza no varían significativamente a lo largo de la muestra.
• Unit root test: Prueba estadística utilizada para determinar si una variable es estacionaria. Se toma la hipótesis nula de que la variable es estacionaria, y según el resultado de la prueba se rechaza o no se rechaza la hipótesis nula.
• Significancia estadística: Se dice que un resultado es significativamente estadístico cuando es improbable (menor al 10%, 5% y 1%) que haya sido seleccionado al azar.
• F-test: Prueba de múltiples hipótesis nulas para verificar que el modelo en conjunto sea significativamente estadístico.
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Demanda y sus componentes
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Países considerados Se consideraron los 10 países a los que más coches exporta México, al igual que el mercado interno mexicano. Esto con el objetivo para realizar la evaluación de la demanda por país y finalmente el agregado.
1. Estados Unidos
2. Canadá
3. Alemania
4. Brasil
5. China
6. Colombia
7. Perú
8. Argentina
9. Chile
10. Puerto Rico
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The Observatory of Economic Complexity
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Estados Unidos
Variables Consideradas
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Variables consideradas – Se consideraron 17 variables distintas, y a través de la prueba Unit
Root test se determinó si son estacionarias.
• Venta de vehículos (dependiente) • Préstamo promedio automovilístico • Confianza del consumidor • IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • Crecimiento PIB • PIB real • Índice de Gini • Inflación de vehículos nuevos
• Tasa de interés en préstamos de automóviles
• Mediana de ingreso del hogar • Mediana de salarios reales • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes • Tasa de desempleo • USD:EUR • USD:JPY • USD:MXN
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Variables Finales
• IPC general • PIB a precios de mercado • Tasa de interés sobre
créditos automotrices • Robo por cada 100,000
habitantes • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • Inflación de vehículos
nuevos • Préstamo promedio
automotriz • Salarios medianos reales.
Las variables estacionarias no fueron modificadas.
Las variables no estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera más precisa.
Variables
Las variables estacionarias no fueron modificadas.
USD:MXN
• • • • • • • • •
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México
Variables Consideradas
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Variables consideradas – Se consideraron 16 variables distintas:
• Venta de vehículos (dependiente) • Cartera total • Cartera Vencida • Cartera Vigente • Crédito total otorgado • Precio de la gasolina Premium • Precio de la gasolina magna • PIB real • Confianza del consumidor • Inflación de vehículos nuevos
• Índice de salarios reales • Mediana de ingreso del hogar • Parque vehicular • Tasa de desempleo • MXN:EUR • MXN:USD
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Variables Finales
• MXN:USD • MXN:EUR • Precio magna • Crédito total • Índice de salarios • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • Parque vehicular
Las variables estacionarias no fueron modificadas.
Las variables no estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera más precisa.
Variables
Las variables estacionarias no fueron modificadas.
MXN:EUR
MXN:USD MXN:EUR
• • • • • • • •
Las variables no estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera más precisa.
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Canadá
Variables Consideradas
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Variables consideradas – Se consideraron 12 variables distintas, y a través de la prueba Unit
Root test se determinó si son estacionarias.
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • PIB real
• Tasa de interés en préstamos de automóviles
• Ingreso Real promedio • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes • Tasa de desempleo • CAD:EUR • CAD:USD
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Variables Finales
• PIB REAL • CAD:USD • IPC vehículos nuevos • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • IPC general
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento
Variables
Variables No Estacionarias
• IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • PIB real • Tasa de interés en préstamos de
automóviles • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes • CAD:USD • CAD:EUR • Ingreso Real promedio
Variables Estacionarias
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo
Eliminación de Variables
Una vez ordenadas según su estacionalidad, se eliminaron por los siguientes criterios:
1. Según su significancia
estadística, de menor a mayor.
2. Según su impacto en el modelo, verificado a través de la prueba de F.
3. Según su impacto en el resto de las variables.
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento
PIB REAL CAD:USD
• • • • • •
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Las variables estacionarias no fueron modificadas
Las variables estacionarias no fueron modificadas
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Alemania
Variables Consideradas
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Variables consideradas
• Venta de vehículos (dependiente) • Inflación • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • Crecimiento de población • Población en edad de trabajar • Población total
• PIB per cápita • PIB real • Ingreso Real promedio • Salario real • Tasa de desempleo • EUR:USD • Confianza del consumidor
El caso de Alemania fue un caso singular, ya que aunque hubo abundancia de datos, no parecía haber relación de estos con la demanda automotriz:
Ventas de vehículos nuevos Alemania
Salarios reales
1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000
0
46000
44000
42000
40000
38000
36000
34000
año año
Tasa de desempleo 12
10
8
6
4
2
0
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000 0
PIB per capita
año año
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Porc
enta
je
unid
ades
ven
did
as
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Dóla
res
Am
eric
anos
Eu
ros
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Brasil
Variables Consideradas
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Variables consideradas – Se consideraron 12 variables distintas, y a través de la prueba Unit
Root test se determinó si son estacionarias.
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • IPC general • Indicador de nivel de actividad
económica • IPC gasolinas • PIB real
• Tasa de interés • Índice de Comercio • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes • Tasa de desempleo • BRL:EUR • BRL:USD • Índice de comercio
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Variables Finales
• Tasa de desempleo • Tasa de interés • Índice de actividad económica • Índice de actividad comercial • Real vs Euro • Real vs Dólar Americano
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento.
Variables
Variables No Estacionarias
• IPC general • IPC gasolinas • PIB real • Tasa de interés • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes • BRL:USD • BRL:EUR • Tasa de desempleo • Índice de comercio
Variables Estacionarias
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Indicador de nivel de actividad
económica
Eliminación de Variables
Una vez ordenadas según su estacionalidad, se eliminaron por los siguientes criterios:
1. Según su significancia
estadística, de menor a mayor.
2. Según su impacto en el modelo, verificado a través de la prueba de F.
3. Según su impacto en el resto de las variables.
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento.
Variables Finales
• Tasa de desempleo • Tasa de interés • Índice de actividad económica • Índice de actividad comercial • Real vs Euro • Real vs Dólar Americano
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Las variables estacionarias no fueron modificadas
Las variables estacionarias no fueron modificadas
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Colombia
Variables Consideradas
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Variables consideradas – Se consideraron 9 variables distintas, y a través de la prueba Unit Root
test se determinó si son estacionarias.
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Inflación general • Índice mensual de actividad
económica • PIB real
• Robo de automóviles por cada 100,000 habitantes
• Tasa de desempleo • COP:EUR • COP:USD
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Variables Finales
• Peso colombiano vs Dólar americano
• Peso colombiano vs Euro • Inflación • PIB a precios del 2005 • Índice mensual de actividad
económica
Las variables estacionarias no fueron modificadas
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento.
Variables
Variables No Estacionarias
• Inflación • PIB real • COP:USD • COP:EUR • Tasa de desempleo
Variables Estacionarias
• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Índice mensual de actividad económica • Robo de automóviles por cada 100,000
habitantes
Las variables estacionarias no fueron modificadas
Eliminación de Variables
Una vez ordenadas según su estacionalidad, se eliminaron por los siguientes criterios:
1. Según su significancia
estadística, de menor a mayor.
2. Según su impacto en el modelo, verificado a través de la prueba de F.
3. Según su impacto en el resto de las variables.
Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento.
Variables Finales
• Peso colombiano vs Dólar americano
• Peso colombiano vs Euro • Inflación • PIB a precios del 2005 • Índice mensual de actividad
económica
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Predicción de variables
Una vez determinadas las variables finales, estas tenían que ser predichas a futuro, para que podamos utilizarlas en el modelo lineal.
Esto fue hecho a través del método ARIMA descrito anteriormente.
Se corrieron 25 modelos ARIMA diferentes para cada variable, y se tomó un promedio ponderado de los resultados de estos modelos como el resultado final.
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Uso del modelo
• Ya que se tenían las variables predichas, estas fueron sustituidas en el modelo (es decir, multiplicadas por su coeficiente y sumadas).
• Este procedimiento nos da como resultado la demanda esperada para cada periodo, en este caso, para cada año.
• Los resultados obtenidos fueron utilizados para predecir las ventas automotrices a el 2025.
Estados Unidos
Resultados del modelo, incluyendo el coeficiente de cada variable.
Índice de precios al consumidor
PIB a precios de 2015
Tasa de interés promedio de créditos automotrices
• La sensibilidad de la demanda
automotriz en Estados Unidos se ve reflejada por el coeficiente de cada variable, en este caso el número superior (el número inferior entre paréntesis es la desviación estándar de
Robo de automóviles por cada 100,000 personas •
Confianza del consumidor
Monto del crédito promedio automotriz
Salario mediano real
Tasa de desempleo
Inflación de vehículos nuevos
Un término constante, que es indispensable para evitar pasar por el origen, donde todas las variables tendrían que ser 0 al mismo tiempo, cosa que es imposible.
la variable). Por ejemplo, si la confianza del consumidor aumentara en 1 punto, la demanda vehicular aumentaría en 6,788,939 unidades
• • • • • •
• • • •
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La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados.
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México
• Índice de salarios reales
• Crédito total otorgado
• Tipo de cambio: USD:MXN
• Tipo de cambio EUR:MXN
• Coches en circulación
• Precio de la magna
• Confianza del consumidor
• Tasa de desempleo
Resultados del modelo, incluyendo el coeficiente de cada variable (la sensibilidad de la venta de vehículos frente el cambio de una variable)
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La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados
Un
idad
es
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Canadá
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• PIB Real
• Tasa de desempleo
• Índice de precios al consumidor general
• Confianza del consumidor
• Dólar canadiense vs Dólar
Americano
• Índice de precios al consumidor de vehículos nuevos
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La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados
Un
idad
es
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Alemania
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1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
año
La venta de vehículos nuevos en Alemania es estacionaria, y dada la poca relación con las variables consideradas, decidimos hacer una regresión tipo ARIMA
unid
ades
ven
did
as
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Brasil
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• Tasa de desempleo
• Tasa de interés
• Índice de actividad económica
• Índice de actividad comercial
• Real vs Euro
• Real vs Dólar Americano
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La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados.
Un
idad
es
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Colombia
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• Peso colombiano vs Dólar americano
• Peso colombiano vs Euro
• Inflación
• PIB a precios del 2005
• Índice mensual de actividad económica
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La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados.
Un
idad
es
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Metodología
Una vez obtenido el modelo a utilizar, se predijeron las variables independientes a través del método ARIMA.
Los resultados obtenidos fueron utilizados para predecir las ventas automotrices a el 2025.
Modelo lineal por mínimos cuadrados
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Estados Unidos
Predicciones de Venta
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Predicción de mínimos cuadrados
En esta gráfica se predicen las ventas en Estados Unidos hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la varianza es el área alrededor de la gráfica.
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Consideraciones adicionales
Aunque se prevé que las ventas en Estados Unidos no disminuyan drásticamente, la producción de los camiones ligeros de Fiat Chrysler, “Sierra”,
“Cheyenne”, y “Silverado” se moverán de Silao a
Michigan, lo que representa 300,000 unidades menos que serán producidas y exportadas a Estados Unidos.
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México
Predicciones de Venta
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Predicción de mínimos cuadrados
En esta gráfica se predicen las ventas en México hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar (el área alrededor de la curva).
Composición de ventas domésticas e importadas
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ventas en México
Ventas
Año Domésticos Importados
1988 339,132 100% 0 0%
1989 426,507 100% 0 0%
1990 519,463 99% 3,649 1%
1991 601,065 98% 9,421 2%
1992 646,307 99% 8,483 1%
1993 569,920 98% 9,235 2%
1994 524,500 88% 68,792 12%
1995 191,029 84% 35,516 16%
1996 245,140 75% 80,225 25%
1997 346,527 72% 135,711 28%
1998 447,920 70% 196,206 30%
1999 421,595 63% 245,693 37%
2000 451,108 53% 402,666 47%
2001 445,852 49% 472,982 51%
2002 439,447 45% 538,108 55%
2003 386,799 40% 591,071 60%
2004 415,614 38% 680,182 62%
2005 406,216 36% 725,552 64%
2006 415,293 36% 724,425 64%
2007 400,820 36% 699,046 64%
2008 414,253 40% 611,267 60%
2009 324,213 43% 430,705 57%
2010 374,646 46% 445,760 54%
2011 432,572 48% 473,314 52%
2012 466,108 47% 521,639 53%
2013 520,892 49% 542,471 51%
2014 534,795 47% 600,614 53%
2015 630,935 47% 720,713 53%
2016 628,756 45% 782,349 55%
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Se espera que las importaciones aumenten gradualmente hasta alrededor del 60%, por lo que la composición no se modificará en gran medida. Para esto utilizamos una regresión tipo ARIMA.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Ventas en México
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0%
Domésticos Importados
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Producción en México
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Los rojos son los datos predichos por el modelo, mientras que los verdes son los datos reales.
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Producción Mensual Estimada
En esta gráfica se predice la producción de vehículos en México hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar (el área alrededor de la curva)
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Esta tabla representa la producción predicha por el modelo de México, y a la derecha se encuentra el porcentaje de crecimiento en la producción anual.
Año Producción Real Predicción Crecimiento
2007 2022241 1934859.01
2008 2102801 2148625.41 11%
2009 1507527 1741289.83 -19%
2010 2260774 2159176.58 24%
2011 2557550 2507463.66 16%
2012 2884869 2710086.54 8%
2013 2933465 3076078.13 14%
2014 3219786 3290194.81 7%
2015 3399076 3320315.01 1%
2016 3487304.27 5%
2017 3749084.25 8%
2018 3999482.27 7%
2019 4240961.64 6%
2020 4473839.86 5%
2021 4698403.99 5%
2022 4914965.44 5%
2023 5123823.72 4%
2024 5325238.92 4%
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Análisis de producción futura
• Se hizo un análisis por cada automotriz, que comprende el número de plantas, plantas planeadas, producción por plantas, y plantas “dudosas”, es decir, las que puedan ser canceladas.
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7000000
Situación de producción
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
Estados 77% Unidos
Canadá
9%
Alemania 2.9%
Colombia 1.7%
Brasil 1.6%
Argentina 1.4%
Chile 0.7%
China 0.5%
Puerto Rico 0.4%
Perú 0.3%
The Observatory of Economic Complexity
0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
27/03/2018 Vertebrar Confidential 71
Producción total predicha Capacidad instalada Vehículos hechos en México a vender en México Vehículos hechos en México para exportación
27/03/2018 Vertebrar Confidential 72
Worst Case Scenario
27/03/2018 Vertebrar Confidential 73
Escenario:
• Se propone que México se salga de NAFTA
• Esto lleva a México a una crisis económica
• Se analizó el caso supuesto por medio de una devaluación del peso (27 MXN por cada USD), acompañado de una pérdida en confianza del consumidor (70 puntos)
27/03/2018 Vertebrar Confidential 74
• La línea verde son los datos predichos
• El caso propuesto toma lugar en el 2017
• De inmediato se observa una caída de
20,000 unidades vendidas, con una recuperación lenta
• Se alcanza un nivel de ventas similar al
del 2016 hasta el 2022
• Aún así, México sigue siendo
competitivo, por lo que los niveles de exportación de vehículos nuevos no se ven afectados
Mil
es d
e ve
ntas
• Los datos de la izquierda son de un estimado de Bloomberg.
• Sin NAFTA, el impuesto máximo a bienes industriales según la regulación
de la Organización Mundial del Comercio de los Estados Unidos a México sería del 7%, no del 20% o 35% como lo propone Trump.
• Asimismo, una devaluación del peso haría a la industria Mexicana todavía
más competitiva, por lo que aumentaría los ahorros de producir en México.
• Dadas estas condiciones, en el peor escenario el mercado interno se
encuentra en problemas, sin embargo, el mercado de exportación podría verse beneficiado.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 74
27/03/2018 Vertebrar Confidential 75
Canadá
Predicciones de Venta
27/03/2018 Vertebrar Confidential 76
Predicción de mínimos cuadrados
En esta gráfica se predicen las ventas en Canadá hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la varianza es el área alrededor de la gráfica.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 77
Alemania
Predicciones de Venta
27/03/2018 Vertebrar Confidential 78
Predicción tipo ARIMA
En esta gráfica se predicen las ventas en Alemania hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 79
Brasil
Predicciones de Venta
27/03/2018 Vertebrar Confidential 80
Predicción de mínimos cuadrados
En esta gráfica se predicen las ventas en Estados Unidos hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 81
Colombia
Predicciones de Venta
27/03/2018 Vertebrar Confidential 82
En esta gráfica se predicen las ventas en Colombia hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.
Agregado de ventas
Año
Ventas en Brasil
Ventas en Canada
Ventas en Colombia
Ventas en Alemania
Ventas en Estados Unidos
Ventas en México
Total
2014
2,885,446.69
1,820,934.46
312,998.09
3,036,773.00
15,562,200.06
1,137,685.83
24,756,038.13
2015
2,109,894.98
1,920,453.56
151,687.45
3,083,624.49
16,815,193.81
1,307,454.05
25,388,308.34
2016
1,828,811.00
1,953,394.03
229,345.44
3,083,533.78
16,030,637.93
1,386,870.96
24,512,593.13
2017.00
1,832,895.20
2,007,395.99
319,034.07
3,083,494.11
15,835,367.03
1,394,189.14
24,472,375.54
2018.00
1,830,609.80
2,016,690.98
335,799.00
3,083,477.56
15,590,163.83
1,399,485.23
24,256,226.39
2019
1,830,614.76
2,035,145.40
352,670.78
3,083,470.20
15,414,771.58
1,403,805.81
24,120,478.54
2020
1,828,885.54
2,048,356.62
369,274.06
3,083,465.72
15,294,939.74
1,407,367.69
24,032,289.36
2021
1,829,218.87
2,062,234.61
385,650.85
3,083,461.45
15,331,986.51
1,410,315.43
24,102,867.72
2022
1,827,857.96
2,076,937.59
401,946.86
3,083,456.39
15,459,316.72
1,412,773.93
24,262,289.43
2023
1,828,360.43
2,090,875.72
418,061.69
3,083,450.25
15,627,363.00
1,414,847.26
24,462,958.35
2024
1,827,249.43
2,102,137.25
433,989.45
3,083,443.05
15,738,058.66
1,416,616.30
24,601,494.13
2025
1,882,066.91
2,110,653.90
450,524.03
3,083,434.05
15,753,833.04
1,419,000.00
24,699,511.93
Argentina
Vertebrar Confidential
Crisis económica
• Argentina se encuentra en una de sus peores crisis económicas
• Inflación alrededor del 45%
• Contracción del PIB del 1.64%
• Mayor número de desempleados en 10 años, tal como el menor salario real en 10 años
Vertebrar Confidential
Perspectivas económicas
• Se espera una recuperación lenta, las cifras optimistas esperan que el PIB argentino aumente entre 05 y 1% en el 2017
• La inflación seguirá siendo alta, pero menor a lo experimentado en el 2016.
• El apreciamiento del dólar y el respectivo debilitamiento del peso argentino hacen la adquisición de vehículos más difícil
Vertebrar Confidential
Demanda
• Dado esto, la OCDE predice que la demanda generalizada por bienes aumente por “rebote” en el
2017
• Sin embargo, se espera que la demanda se estabilice en el 2018 y llegue a niveles casi de estancamiento.
• Esperamos que en el 2017 se recupere a cerca de 57,000 unidades vendidas, y crezca muy lentamente en años posteriores
27/03/2018 Vertebrar Confidential 88
Fuentes
OECD: Argentina – Economic Forecast Summary
FMI – Economic Developements
World Bank - Global Economic Perspectives
27/03/2018 Vertebrar Confidential 89
China
27/03/2018 Vertebrar Confidential 90
El porcentaje de importaciones mexicanas de vehículos a China como porcentaje de todos los vehículos importados se estabiliza alrededor del 3 porciento.
Los vehículos importados en China han disminuido por un fuerte crecimiento en el mercado doméstico, al igual que armadoras construyendo sus propias fábricas en China.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 91
Dadas estas razones, esperamos que la exportación de México a China no se modifique mucho, y se mantenga alrededor de 12,000 unidades
Chile
Vertebrar Confidential
Perspectivas económicas
• Chile ha experimentado un crecimiento económico lento
• Aún con la apreciación del Dólar, ha logrado mantener una inflación mínima
• La OCDE estima que la inversión se mantenga en un nivel sub-óptimo
Vertebrar Confidential
Crecimiento
• Una tasa de interés del 3.5% busca fortalecer la inversión y el crecimiento sostenido a largo plazo
• Pronósticos de la OCDE y del FMI esperan que el crecimiento en Chile sea estable por los siguientes 3 años
• Dado esto, se puede esperar que la demanda automotriz aumente de manera estable, similar a como ha estado aumentando a una tasa cercana a el 5% por los siguientes años
Fuentes
OECD: Chile - Economic forecast summary
World Bank – Global Economic Perspectives
World Bank – Chile Data
27/03/2018 Vertebrar Confidential 97
Perú
27/03/2018 Vertebrar Confidential 98
Perspectivas económicas
• Perú ha tenido crecimiento económico sostenido en los últimos años, que el Banco Mundial espera se mantenga arriba del 3% por lo menos hasta el 2020.
• La pobreza moderada ha bajado del 40% en el 2004 a el 20% en el 2014
27/03/2018 Vertebrar Confidential 99
• Esto ha llevado a un aumento acelerado en el consumo de todo tipo de bienes dentro de Perú
• Esto combinado con un decremento en la producción industrial Brasileña, hace que las perspectivas de importación de vehículos nuevos desde México sean positivas
27/03/2018 Vertebrar Confidential 100
Fuentes
World Bank – Global Economic Prospects
World Bank – Peru Data
IMF – Peru, Seizing Opportunities in a Changing Global Economy
27/03/2018 Vertebrar Confidential 101
Puerto Rico
27/03/2018 Vertebrar Confidential 102
Perspectivas Económicas
• Puerto Rico es un país rico con poco crecimiento económico.
• Se encuentra relativamente estancado en varios de sus indicadores macroeconómicos, y predicciones del Banco Mundial no ven gran cambio.
• Dado esto, no esperamos gran cambio en la demanda vehicular de Puerto Rico.
27/03/2018 Vertebrar Confidential 103
Fuentes
• The World Bank – Global Economic Prospects
• The World Bank – Puerto Rico Data
• Trading Economics – Puerto Rico Forecast
Vertebrar Confidential
Análisis de servicios logísticos y capacidad de transporte
Outsourcing
Dr. Octavio Carranza
Managing Director
26/03/2018
Asociación Mexicana de Distribuidores Automotrices
26/03/2018 Vertebrar Confidential 2
Definición de un Proveedor Logístico “La integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que abastece productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.”1 Douglas Lambert
El autor cita siete procesos:
1. Administración de la Relaciones del Cliente
2. Administración de los Servicios del Cliente
3. Administración de la Demanda
4. Administración de Flujos de Manufactura
5. Proceso de Abastecimiento
6. Desarrollo de Productos
7. Comercialización
Pueden existir dentro de la industria automotriz especializaciones en subfunciones (v.g. Transmisión, interiores, etc.) y de la funcionalidad logística.
La distinción de proveedor de materiales y proveedor logístico puede tender a difuminarse.
1 “Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics”, en The International Journal of Logistics Management, vol. 8, núm. 1-1997.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 3
1 Consolidar Lista Inicial
de Proveedores
2 3 4 Definir
Requerimientos de Análisis
Analizar Información
Definir Recomendaciones
Etapas del Subproyecto
26/03/2018 Vertebrar Confidential 4
26/03/2018 Vertebrar Confidential 5
Encuestas Realizadas
Proveedores Logísticos Logística OEMS y Autopartes
Logística Transporte Contactadas 7
Incompletas Completas 6
5
4
171 3
214 2
76 54 1 26
Empresas Empresas Encuestas 0
Identificadas Contactadas Realizadas
Empresas de Autopartes
OEMs
26/03/2018 Vertebrar Confidential 6
Difusión de la encuesta y fuentes de información
Banners Para la Encuesta de Proveedores Logísticos
Asociaciones y Organizaciones apoyando el proyecto
Acercamiento por medio de : • Información • Entrevistas • Consensos • Presentaciones
www.canacar.com.mx
www.logisticamx.enfasis.com
26/03/2018 Vertebrar Confidential 7
Encuesta a Operadores Logísticos
26/03/2018 Vertebrar Confidential 8
Encuesta a Operadores Logísticos
26/03/2018
Vertebrar Confidential 9
26/03/2018 Vertebrar Confidential 10
Encuesta a Automotrices
26/03/2018 Vertebrar Confidential 11
Marco de evaluación para un proveedor logístico
• Estrategia Coorporativa y de Negocio • Administración de Recursos • Análisis y Segmentación de Mercado • Alianzas Estratégicas
Planeación Estratégica
• Medición e indicadores de desempeño • Almacenamiento y Gestión de la
Información • Procesamiento y uso de los datos • Reporte
Administración de la
información
Gestión de la
logística
Administración de Inventarios
• Planeación • Análisis de locación • Consultoría de Redes • Gestión de Órdenes • Diseño de espacios
• Capacidad de los vehículos de transportación
• Capacidad de Almacenamiento • Recursos Humanos • Equipo para manejo de Material
Planeación de la Capacidad
Planeación del Transporte
• Flete • Envíos • Consolidación • Administración de costos de
transportación • Gestión de la información de carga • Subcontrato de servicios de transporte
Adaptado de: “The successful management of a small
logistics company”. A. Gunasekaran, E.W.T Ngai.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 12
Categorización de proveedores logísticos
Alta
Capacidad de resolver problemas
Baja
1
Desarrollador de servicios
3 3PL estándar
2
Desarrollador de clientes
4 Adaptador de
cliente
1. Un sistema modular avanzado de una gran variedad de servicios y un sistema de TI común utilizado para todos los clientes
2. Las empresas TPL desarrollan soluciones avanzadas para cada cliente. Mejora del conocimiento en común. Adquieren el papel de un consultor.
Baja Alta
Habilidad de adaptación al cliente
3. Un sistema modular estandarizado donde se ofrece a los clientes su propia combinación relativamente simple de servicios.
4: Soluciones totalmente dedicadas que implican los servicios básicos para cada cliente. La empresa TPL es vista como parte de la organización del cliente.
Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz
El principal desafío para un proveedor logístico es equilibrar la capacidad de alta adaptación a clientes individuales y organizar los sistemas y el negocio para la coordinación de varios clientes.
1
Integradores
2
TPL 3 4
Almacenes
Transportistas
26/03/2018 Vertebrar Confidential 13
Proveedores Logísticos
3PL
4PL Es aquel integrador que acumula
recursos, capacidades y tecnologías para ofrecer
soluciones completas de cadena de suministro
2PL
Es una empresa que subcontrata los servicios de transportistas para
administrar la logística de sus clientes y comúnmente cuenta con
un almacén propio
Es una empresa basada en activos, que cuenta con los
medios de transporte. Transportista, Naviera, etc.
1PL Es una empresa o individuo
que necesita transportar algo desde un punto A a un
punto B
26/03/2018 Vertebrar Confidential 14
Esquemas de cómo realizamos las
entrevistas a OEMs/Autopartistas
Concepto Preguntas
Percepción Logística ¿Cómo percibes la infraestructura logística en México? ¿Cuáles son sus principales preocupaciones con respecto a los operadores logísticos? ¿Considera que existe o existirá escasez de capacidades en los servicios logísticos?
Implementación de servicios logísticos
¿Qué etapas de suministro logístico son tercerizadas por la empresa? ¿Cuáles procesos logísticos dentro de la empresa son tercerizables? ¿Qué tan integrados están los proveedores logísticos a su sistema?
Relación con operadores logísticos
¿Qué capacidades tecnológicas considera que son o serán necesarias para los operadores logísticos? ¿Qué aspectos de la cadena de suministro son los que más problemas les han generado? ¿Cómo es el flujo de información con sus proveedores logísticos?
Desarrollo de proveedores ¿La empresa cuenta con planes de desarrollo de proveedores o estaría dispuesta a participar en uno? ¿Los contratos con las empresas logísticas en su mayoría son de corto o largo plazo?
Evaluación de proveedores ¿Cuenta su empresa con un tablero de control para proveedores logísticos? ¿Tienen objetivos específicos de desempeño para operadores logísticos (KPI's)?
26/03/2018 Vertebrar Confidential 15
Esquemas de cómo realizamos las entrevistas a Operadores Logísticos
Concepto Preguntas
Planeación Estratégica ¿Cómo se ha dado el crecimiento de la empresa? ¿Ha estado dentro de un programa de desarrollo de proveedores? ¿Cuáles considera que son sus áreas de oportunidad? ¿Intervienes en la planeación de logística junto con los clientes?
Transporte ¿Si sus contratos cobran tarifas anuales, cuál es su solución ante los precios flotantes de las gasolinas? ¿Utilizan el GPS como una herramienta de prevención de riesgos y no solo de seguimiento? ¿En su operación cuentan con diseño de rutas? ¿En qué parte tiene su principal destino de envío?
Almacén ¿Cuentan con almacenes para la mercancía del cliente? ¿Dentro de sus instalaciones tienen inventario de los clientes? ¿Cómo es su sistema de administración de inventarios?
¿Qué software de gestión de inventario tienen y cómo lo implementan?
Servicios de Valor Agregado ¿Estaría dispuestos a incorporar nuevos servicios para entrar a un segmento nuevo de mercado? ¿Ha adquirido algún servicio en base a las necesidades de su cliente? ¿Tiene socios logísticos para cubrir los servicios con los que no cuenta?
Marketing, Ventas y Relación Clientes ¿Cómo es su captación de clientes nuevos? ¿Cómo mejoraría su servicio a cliente? ¿Tiene políticas de mejora continua o es según los requerimientos del cliente? ¿Qué protocolo de atención y comunicación tiene para con los clientes?
Importación, Exportación y Aduanas ¿Cómo y quien maneja los procesos de importación y exportación? ¿Mantienen relación con los agentes aduanales? ¿Cuentan con un protocolo de expedición de documentos?
Tecnología ¿Cómo es su manejo de órdenes aparte del mail? ¿Cuentan con un sistema de control de pagos? ¿Qué software tiene implementado? ¿Cuenta con la implementación de RFID?
26/03/2018 Vertebrar Confidential 16
Procesos Aduanales Grado de involucración o implementación de procesos aduanales
Parámetro General de matrices de madurez
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
• Transporte
• Almacén
• Servicios de valor agregado
• Marketing,
ventas y relación cliente.
Nivel de los procesos y políticas
operativas.
Grado de implementación,
integración e infraestructura tecnológica.
Capacidad de obtener, transmitir y
manipular información para
que sea relevante y útil.
Grado de eficiencia y colaboración de la
estructura organizativa para alcanzar objetivos
comunes.
Nivel de competencias y talento de los
recursos humanos. Cultura de
comportamiento e implementación de
incentivos.
Selección de las métricas
adecuadas, alineadas para alcanzar los
objetivos estratégicos. Seguimiento continuo para
impulsar acciones correctivas.
Anexo A matrices de madurez
Capacidad de Emprendimiento
Aptitudes y disposición de altos mandos por crecer e involucrarse en
nuevos mercados.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 17
26/03/2018 Vertebrar Confidential 18
Perfil de la Empresa Servi Transportes
Perfil
Fundado: 2012 HQ: Michoacán Ingresos: 1-10 (MdD) Empleados: 60 Dirección: 2 Socios
Certificaciones
Ópalo para recursos humanos NEEC en proceso
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 2 1 1 2 2 2
Almacén 0 0 0 0 0 0
Servicios de Valor Agregado
0 0 0 0 0 0
Marketing, ventas y relación cliente
1 0 0 1 1 1
Clientes & Sociedades
Valeo Conair Mabe LG Tempe
Infraestructura
25 Tractocamiones 8 Camionetas para carga consolidada Patio recientemente adquirido en Lázaro Cárdenas para almacén de contenedores.
Recomendaciones
Ejecutar planeación estratégica basada en demandas del mercado. Presentar opciones de financiamiento. Incorporación de transporte de automóviles con madrinas.
Lázaro Cárdenas
Frase
“Lázaro Cárdenas está en pañales, en cuanto a
transporte existe mucho hombre camión y pocas empresas formales, introducción de muchas empresas foráneas.
Evolución
Crecimiento en Volumen
Observaciones
Operación informal desde el 2000. Alta competitividad en Manzanillo, menos competencia en Lázaro Cárdenas. Ganas de emprendimiento. Carecen de mercadotecnia aplicada. Falta de planeación estratégica Problemas en financiamiento.
Procesos Aduanales
1 Capacidad de Emprendimiento 2
26/03/2018 Vertebrar Confidential 19
Oñate, Willy y Compañía
Perfil
Fundado: 1967 HQ: Querétaro Ingresos: 50-100 MdD Empleados: 345 Dirección: 5 Socios
Sociedades Certificaciones
Sintel GPS RFID NEEC
Axys Logistics Logística Internacional ALOW Transportes JOW
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 3 2 3 4 3 3
Almacén 3 2 2 3 3 3
Servicios de Valor Agregado
2 2 2 3 2 2
Marketing, ventas y relación con el cliente
3 3 3 4 3 2
Manzanillo Lázaro Cárdenas
Perfil de la Empresa
Consolidación de servicios bajo un mismo esquema y flujo de información.
Recomendaciones
Patio almacén con 2500m2 en Nuevo Laredo Presencia en: Lázaro Cárdenas, Altamira, Laredo Texas, Nuevo Laredo, Guadalajara, Manzanillo, Toluca y Veracruz.
Infraestructura
Facilidad de los clientes en manejar todo el proceso con una misma empresa. Cada variación de la empresa tiene su propia infraestructura y autonomía. Facturación de horarios aduanales y deducibles. El cuello de botella se da en depósitos interbancarios. Normativas benefician ampliamente a las navieras y perjudican a agentes logísticos. Diversificar horario grueso en cuestiones aduanales. Anticipar el crecimiento de cuba o Nicaragua
Observaciones
Evolución
Inician como agentes aduanales. 2002 Se crea la empresa de logística (embarque puerta puerta en aéreo, marítimo y terrestre). Incorporan transporte terrestre.
Frase
“Todo importador debe conocer a su agente
aduanal”
Procesos Aduanales
4 Capacidad de Emprendimiento 3
26/03/2018 Vertebrar Confidential 20
Perfil de la Empre
Certificaciones
Iso-9001
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 0 0 0 0 0 0
Almacén 3 3 4 3 3 3
Servicios de Valor Agregado
1 1 1 1 1 1
Marketing, ventas y relación con el cliente
2 2 2 2 1 1
sa Almacenadora General
Frase
“Mantenemos toda esta cadena de privilegios
fiscales y aduaneros íntegros desde el proveedor del extranjero hasta que entra el insumo a la armadora”
Bodegas en Tampico, México, Guadalajara, Manzanillo y Monterrey.
Tampico Guadalajara México Manzanillo
Incorporación de red de distribución y transporte.
Recomendaciones
Infraestructura
Subcontratan servicios de transportación y distribución. Cercanía a aeropuertos, espuelas de ferrocarril y cercanía a los puertos de Manzanillo y Altamira. Empresa facultada para habilitar y operar depósitos fiscales. El acero de importación es uno de sus principales fuertes. Sistema WMS propio desarrollado. Regulados por la bancaria y aduana de México, se requieren interfaces y reportes especiales. Fortaleza fiscal, no necesitan apalancamiento. Toda la mercancía esta asegurada.
Observaciones Evolución
Almacén a almacén general de depósito.
Perfil
Fundado: 1990 en México HQ: Edo México Ingresos: 1-10 Empleados: 30 Dirección: 6 Socios
Sociedades
Acero Prime, Ranchacero, Vopak, Mittsui, Total, ArcelorMittal Principales clientes son tier 1 y 2
Procesos Aduanales
4 Capacidad de Emprendimiento 3
26/03/2018 Vertebrar Confidential 21
Audi
Ford
Cuentan con filosofía de desarrollar proveedores. Requerimiento de normas y procesos hacia sus proveedores para proteger carga/vehículos. Dedican recursos altamente capacitados (trabajadores de la planta) para supervisión de procesos. Involucraron a terceros (Navieras) para establecer parámetros y revisar estándares de trincado dentro del buque.
Relación con Proveedores
Empresa dispuesta a otorgar entrenamientos e instrucciones a proveedores. Cuentan con filosofía y estructura de desarrollo de proveedores, fungen como sociedad.
Relación con Proveedores Descripción
Fabricante europeo de vehículos
Observaciones
Percibe escasez en servicios logísticos calificados, pocos cumplen con las demandas de calidad. Cree que debe de haber simplificación del despacho de aduanas
Requerimientos
GPS, RFID Web Services y software específico
Descripción
Empresa multinacional estadounidense fabricante de automóviles, Camiones y Microbuses.
Observaciones
Considera que actualmente hay escasez en proveedores logísticos, mucha rotación de personal entre los operadores. Deterioro de seguridad en vías . Buscan no arriesgar producto en bajío y zona de centro del país. Preocupados por congestión en Veracruz. Operaciones ineficaces en inspección de aduanas. Análisis en aumentar rutas por madrina y reducir ferrocarril.
Requerimientos
GPS, RFID, Software específico
26/03/2018 Vertebrar Confidential 22
Honda
Nissan
“El proveedor es socio comercial y crecemos juntos.
Crecen y nos ayudan a crecer a nosotros” Relación fuerte con proveeduría de servicios, planes a largo plazo para generar inversión y desarrollo. Mejora de servicio con sus proveedores en forma continua, planes anuales de forma regional con toda la proveeduría de servicios. Comunicación constante, revisión de objetivos y metas.
Relación con Proveedores
“La filosofía de la empresa, es tener proveedores a largo plazo, para ello, debe de ayudarlos a crecer y ser más fuertes.”
Relación con Proveedores Descripción
Empresa de origen asiático de vehículos.
Observaciones
Sus principales preocupaciones son las vías terrestres y el precio de los combustibles.
Requerimientos
RFID, GPS y Web Services
Descripción
Empresa fabricante asiática
Observaciones
Falta de estrategia en las API’s que son las
empresas más lucrativas que hay. Percepción de ineficiencia en Ferrocarril. Posibilidad de desarrollar Cuautla. Proponer manual de mejores prácticas portuarias para API’s. Entre más proveeduría mejores servicios. Robos en estado de Michoacán y guerrero. Guanajuato es punto crítico en seguridad.
Requerimientos
RFID Web Services
26/03/2018 Vertebrar Confidential 23
Requerimientos
Unidades nuevas y GPS.
Descripción
Empresa de soluciones para la comercialización y distribución de productos para el mercado de repuesto automotriz.
Descripción
Fabricante de neumáticos y tecnologías inteligentes para el transporte de personas y sus mercancías.
Dacomsa
Continental Automotive
Relación con Proveedores
Desinteresada en el desarrollo de proveedores
Aprovechamiento de sociedad con proveedores. Buscar contratos a largo plazo con enfoque a mejorar procesos y servicios. Implementar tablero de control de proveedores logísticos y llevar mediciones estructuradas.
Recomendaciones
Relación con Proveedores
Aprovechamiento de sociedad con proveedores. Buscar contratos a largo plazo con enfoque a mejorar procesos y servicios. Implementar tablero de control de proveedores logísticos y llevar mediciones estructuradas.
Recomendaciones
No buscan el desarrollo hacia sus proveedores. Buscan relación de largo plazo. No cuentan con sistema de calificación de proveedores logísticos. En exportación usan empresas internacionales y en distribución nacional puras locales.
Observaciones
No perciben carencias en carga secas, solamente en épocas con mucha demanda. Casos de inseguridad hacia la salida de puebla, corredor san juan del río y afueras de Edo de México.
Observaciones
Preocupación por equipamiento y antigüedad del equipo de trasportistas. Considera que habrá escasez de capacidades logísticas en transportación Buscan implementación de TI para tener programas que interactúen con proveedores.
Requerimientos
Web services y software específico
26/03/2018 Vertebrar Confidential 24
Percepción de Servicios Logísticos
¿Cuáles son sus principales
preocupaciones con respecto a los operadores logísticos?
Escasez en Transportación
Faltan o Faltarán Servicios Logísticos
Otro
Precio de los combustibles
Vías Terrestres
Antigüedad del Equipo
Choferes
Equipamiento
0% 20% 40% 60% 80%
Actualmente hay escasez
habrá escasez
No hay problema
Si
• Compañías calificadas para cumplir con los requerimientos de la industria
• Rotación de Personal de operadores logísticos
• Falta de capacidad e infraestructura portuaria
No
26/03/2018 Vertebrar Confidential 25
Requerimientos hacia los Proveedores logísticos
¿Qué capacidades tecnológicas considera que son o serán necesarias para los operadores
logísticos?
93% de usuarios en el mundo considera las tecnologías de la información como elemento necesario para los operadores logísticos.*
Software Específico
Web Services
GPS
RFID
0 10 20 30 40 50 60 70 80
¿Tienen objetivos específicos de desempeño para operadores
logísticos (KPI's)?
* 2016 Third-Party Logistics Study, The State of Logistics Outsourcing
Factores de Desempeño considerados en encuestas: • Puntualidad • Utilización de flota • Índice de daños • Calidad en procesos
No 33%
Si 67%
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Mucho 40%
Regular 50%
Bastante 10%
Integración con Proveedores Logísticos
¿Qué tan integrados están los proveedores logísticos a su sistema?
Nada Poco
¿Piensa que podrían estar más integrados? ¿Sus proveedores logísticos participan con su empresa en planes de contingencia?
0% 0%
No Si
No Si
El 50% de empresas que consideran podrían estar más integrados proponen plataformas comunes en los sistemas de información.
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25%
75%
Desarrollo de los proveedores logísticos
¿Cuenta su empresa con un tablero de control para proveedores
logísticos?
¿Su empresa estaría dispuesta a ayudar a los proveedores logísticos o participar en un programa de desarrollo de nuevos
operadores?
Relación con Proveedores Logísticos
No
No Si Si
Alianza estratégica
Agente externo
80% de Tier 1 y 2 NO
cuentan con un tablero de control.
Factores clave según empresas:
Proporcionando conocimiento y experiencia
Propiciando flujo de información bilateral
Escasez de percepción estratégica con proveedores logísticos.
44%
56%
43%
57%
Vertebrar Confidential
Análisis de la Encuesta de Servicios Logísticos
26/03/2018 28
26/03/2018 Vertebrar Confidential 29
Servicios de Empresas
¿Qué servicios ofrece su empresa?
Empresas
Sistemas para logística
¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz?
Administración de Devoluciones
Operaciones de Ensamble
Surtido y/o armado y Empaquetado
Administración del Inventario
Almacenamiento
Cross Docking
¿Su compañía estaría interesada en desarrollar una práctica automotriz con el apoyo de actores
externos (gobierno, compañías de la industria, etc.)?
Oficina Aduanal
Transporte Internacional
Ejecución del transporte
Si No
Planeación y administración del transporte
0 5 10 15 20 25 30 35
Alto Medio Bajo Ninguno
No Basadas
en Activos 22%
Basadas en Activos
78%
No 22%
Si 78%
26/03/2018 Vertebrar Confidential 30
Preguntas Relacionadas 18. Preparación y nivel de habilidad de la gerencia y dirección de la empresa 18. Certificaciones de Six Sigma, Kaizen, Kan Ban, ISO, etc. 18. Métodos para motivar a los empleados (premios basados en méritos, aumentos, promociones, bonos, etc.) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 21. ¿Cómo resuelve problemas y escala la cadena de mando en su empresa? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 30. ¿En qué área cree que más se necesita la innovación? 35. Clasifique: ¿qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación ? 31. Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8) 36. ¿Su empresa participa en algún forma de planeación a largo plazo o desarrollo de producto?
Planeación Estratégica Dirección y Gerencia 90%Licenciatura
20% Maestría Inglés Experiencia en el sector
Resolución de Problemas y Escalamiento
63% Cuenta con Six Sigma Kaizen Kan Ban ISO.
25% Plan de Contingencia o Calidad
55% Escalamiento según organigrama
20% Mediación del encargado con el cliente
Motivación del Personal Bonos, aumentos, promociones y comisiones
Participa en planes de desarrollo y planeación con los clientes
Alianzas Estratégicas Disponibilidad de
subcontratar. Alianzas importantes con empresas americanas para
cruce de fronteras
Qué se evalúa
• Estrategia Coorporativa y de Negocio
• Administración de Recursos • Análisis y Segmentación de
Mercado • Alianzas Estratégicas
Preguntas Relacionadas
18. Preparación y nivel de habilidad de la gerencia y dirección de la empresa 18. Certificaciones de Six Sigma, Kaizen, Kan Ban, ISO, etc. 18. Métodos para motivar a los empleados (premios basados en méritos, aumentos, promociones, bonos, etc.) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 21. ¿Cómo resuelve problemas y escala la cadena de mando en su empresa? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 30. ¿En qué área cree que más se necesita la innovación? 35. Clasifique: ¿qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación ? 31. Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8) 36. ¿Su empresa participa en algún forma de planeación a largo plazo o desarrollo de producto?
66%
26/03/2018 Vertebrar Confidential 31
M 2%
35%
47%
14%
2%
Planeación Estratégica
ayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos
Consultor
Cliente
Proveedor
Cliente-Consultor
Cliente-Proveedor
Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8)
¿Qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación?
Planeación de la Producción Mucho
Bastante
Buscar valor más allá del costo Resultados en relación a objetivos estratégicos Usar la tecnología como un facilitador Asumir un proceso holístico, punta a punta
Planeación del Inventario
Planeación de la Capacidad
Regular
Poco
Nada
Gestión del cambio sin interrupción Transformar la organización del cliente Aplicar herramientas analíticas Crear un gobierno colaborativo
Pronósticos Colaborativos
0 20 40 60
8
7
6
5
4
3
2
1
26/03/2018 Vertebrar Confidential 32
Preguntas Relacionadas 16. Carácterísticas Físicas de el Almacén 17. Equipo de Almacén 19. Sistemas de Administración de Almacén: Capacidad de integración/personalización 19. Capacidades de control de Inventarios 19. Gestión de órdenes (Order Management) 23. Cantidades esperadas de mercancía entrante y saliente 23. Cantidades esperadas de órdenes y unidades recogidas y entregadas diario/semanal/mensual 23. Tiempos: Rotación de Inventarios 23. Tiempos: Conteos de Inventarios
Administración de Inventarios
85% Cuenta con un sistema de gestión de inventarios WMS.
87.5% Realiza servicios de valor agregado como: Etiquetado Empacado Kitting Ensamblaje
78% Cuenta con un sistema de gestión de órdenes.
*Se considerararon sólo las empresas que cuentan con funciones de Inventario
¿Qué se evalúa?
• Planeación • Análisis de locación • Consultoría de Redes • Gestión de Órdenes • Diseño de espacios
Preguntas Relacionadas 16. Carácterísticas Físicas de el Almacén 17. Equipo de Almacén 19. Sistemas de Administración de Almacén: Capacidad de integración/personalización 19. Capacidades de control de Inventarios 19. Gestión de órdenes (Order Management) 23. Cantidades esperadas de mercancía entrante y saliente 23. Cantidades esperadas de órdenes y unidades recogidas y entregadas diario/semanal/mensual 23. Tiempos: Rotación de Inventarios 23. Tiempos: Conteos de Inventarios
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Preguntas Relacionadas 14. Número y Tipo de Camiones o Transportes. 15. Otro Equipamiento que considere Relevante 19. Sistemas de Administración de Transporte: 19. Sistemas de Monitoreo y Rastreo de Unidades (GPS, OBD, etc.) 22. Certificaciones C-TPAT, NEEC, Transporte Limpio 22. Tiene experiencia transportando componentes o productos relacionados con la industria automotriz 23. ¿Cómo realiza el cálculo de aumento en el transporte por precios del combustible? 23. ¿Cuáles son las prioridades en los envíos? 24.¿Quién es el responsable de generar guías de ruteos, packaging, embarque? 24. ¿Trabaja con programas de Logística reversa?
Planeación del Transporte
+ 6,180 vehículos motores de autotransporte identificados
60% Realiza Tareas de Logística Inversa
76% Cuentan con
sistemas de gestión del transporte
2/3 Cuentan con sistemas
de gestión de patios
72% Cuentan con
certificados como CTPAT, NEEC, OEA, Transporte Limpio
20% Planea oportunamente los
costos de combustible y la repercución en el costo de servicio. (Fuel Surcharge)
¿Qué se evalúa? • Flete • Envíos • Consolidación • Administración de costos de
transportación • Gestión de la información de carga • Subcontrato de servicios de transporte
Preguntas Relacionadas 14. Número y Tipo de Camiones o Transportes. 15. Otro Equipamiento que considere Relevante 19. Sistemas de Administración de Transporte: 19. Sistemas de Monitoreo y Rastreo de Unidades (GPS, OBD, etc.) 22. Certificaciones C-TPAT, NEEC, Transporte Limpio 22. Tiene experiencia transportando componentes o productos relacionados con la industria automotriz 23. ¿Cómo realiza el cálculo de aumento en el transporte por precios del combustible? 23. ¿Cuáles son las prioridades en los envíos? 24. ¿Quién es el responsable de generar guías de ruteos, packaging, embarque? 24. ¿Trabaja con programas de Logística reversa?
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Preguntas Relacionadas 18. Recursos Humanos 20. Capacidad de agregar personal extra (volúmenes súbitos de crecimiento) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 20. Capacidad para manejar órdenes repentinas o de emergencia,¿Cuál es la anticipación mínima necesaria? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 26. ¿Quién tiene la mayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos? 27. ¿Cuál es el modo más simple para incentivar la innovación dentro de su compañía? 30. En que área cree que más se necesita la innovación? Nuevos métodos,Procesos Nuevos/mejorados, nuevas tecnologías/herramientas, automatización, relocalización, nuevos servicios, otros.
Planeación de la Capacidad Rotación del personal operativo entre el 10% y 20%
Las empresas están dispuestas a agregar capacidad extra de personal y trabajo en fines de semana
Existe alguna evidencia de que el asuentismo se da mayormente en el personal sindicalizado
62% de las empresas dan respuesta a pedidos urgentes con menos de 24 horas de anticipación
¿En que área se necesita innovación?
Operaciones y Procesos
Tecnología y Automatización
Ventas y Marketing
Nuevos servicios
Almacén
Seguimiento de Pedidos
¿Qué se evalúa? • Capacidad de los vehículos
de transportación • Capacidad de
Almacenamiento • Recursos Humanos • Equipo para manejo de
Material
6% 4%
6%
39% 10%
35%
Preguntas Relacionadas 18. Recursos Humanos 20. Capacidad de agregar personal extra (volúmenes súbitos de crecimiento) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 20. Capacidad para manejar órdenes repentinas o de emergencia,¿Cuál es la anticipación mínima necesaria? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 26. ¿Quién tiene la mayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos? 27. ¿Cuál es el modo más simple para incentivar la innovación dentro de su compañía? 30. En que área cree que más se necesita la innovación? Nuevos métodos,Procesos Nuevos/mejorados, nuevas tecnologías/herramientas, automatización, relocalización, nuevos servicios, otros.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 35
Preguntas Relacionadas 19. Sistemas de Información 21. Comunicación 23. Programas y gestión de seguridad 23. ¿Cuenta con experiencia en convenios de Niveles de Servicio (SLA) y KPIs? Por favor especifique. 24. ¿Tiene estándares y medidas cuantificables de desempeño?Puede mencionar los principales? 33. ¿Qué herramienta utiliza más para comunicarse con su Cliente?
Administración de la Información
45% tiene fallas en los
sistemas, aunque consideran que son poco frecuentes
30% realiza la
transferencia de archivos vía Integraciones/Interfaces/EDI
Información solicitada por los clientes Estatus y Seguimiento de Pedidos KPI’s Datos del Operador y Unidad Tiempo de Entrega Niveles de Inventario Pruebas o evidencias de entrega Datos de Facturación Entradas y Salidas de Producto
Principales formas de Comunicación con los
clientes Fax
Medidas de Desempeño Tiempos de Servicio KPI’s Daños a mercancía y unidades Cumplimiento de las Ordenes Frecuencia de Reclamos del Cliente Conteos de Inventario
Carta Redes Sociales
10% cuenta con
datos de la planeación de la producción
Página Web
Extranet / Webservices
Mensajería Instantanea
EDI (XML)
Teléfono
¿Qué se evalúa? • Medición e indicadores de desempeño • Almacenamiento y Gestión de la
Información • Procesamiento y uso de los datos • Reporte
Preguntas Relacionadas 19. Sistemas de Información 21. Comunicación 23. Programas y gestión de seguridad 23. ¿Cuenta con experiencia en convenios de Niveles de Servicio (SLA) y KPIs? Por favor especifique. 24. ¿Tiene estándares y medidas cuantificables de desempeño?Puede mencionar los principales? 33. ¿Qué herramienta utiliza más para comunicarse con su Cliente?
26/03/2018 Vertebrar Confidential 36
Evaluación de Capacidades de Servicio
Tabla Completa Anexo C
26/03/2018 Vertebrar Confidential 37
Perfiles de los encuestados.
Empresa 7
Facturación (MDD) Número de Empleados Países en los que opera 10-50 100 MEXICO Y EU
¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz? No
¿Qué tipo de empresa de servicios logísticos es? Basada en Activos
¿Qué servicios ofrece su empresa y cuál es su mayor fortaleza? Planeación y administración del transporte Alto Ejecución del transporte Alto Transporte Internacional Alto Oficina Aduanal Alto Cross Docking Medio Almacenamiento Alto Administración del Inventario Alto Surtido y/o armado y Empaquetado Medio Operaciones de Ensamble Medio Administración de Devoluciones Medio Sistemas para logística Alto
Perfiles Completos Anexo D
Empresa 13 Facturación (MDD) Número de Empleados Países en los que opera
10-50 78 Mexico ¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz?
Si ¿Qué tipo de empresa de servicios logísticos es?
Operador logístico con terminales propias y transporte propio ¿Qué servicios ofrece su empresa y cuál es su mayor fortaleza? Planeación y administración del transporte Medio Ejecución del transporte Alto Transporte Internacional Bajo Oficina Aduanal Medio Cross Docking Alto Almacenamiento Alto Administración del Inventario Alto Surtido y/o armado y Empaquetado Medio Operaciones de Ensamble Bajo Administración de Devoluciones Ninguno Sistemas para logística Medio
26/03/2018 Vertebrar Confidential 38
s
Situación en México Encuesta con 70 participantes
3PL desarrolladas en su mayoría son extranjeras.
Grupo de transportistas carece de planificación estratégica y de una correcta categorización en objetivos.
El desarrollo desde la perspectiva del proveedor logístico es el seguimiento e integración con clientes existentes, lo cual es una aproximación muy limitada.
Aceptan realizar servicios que son menos rentables y menos interesantes desde una perspectiva de desarrollo.
Correcta dirección en el proveedor logístico, debe centrarse en nichos específicos de unos pocos clientes, donde tanto el desarrollo del conocimiento y la adaptación pueda ser alto además de encaminar recursos para la utilización y coordinación con los diferentes clientes.
Proveedor Logístico
Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz
Adaptación al cliente
Desarrollador de servicios
Desarrollador de clientes
Integradores
3PL estándar Adaptador de
cliente
Transportistas Almacene
Cap
acid
ad d
e re
solv
er p
rob
lem
as
26/03/2018 Vertebrar Confidential 39
Se observa una correlación entre empresas de autopartes y transporte
Personas Físicas y Morales que operan el Autotransporte de Carga
Número de empresas productoras por estado Tier 1, 2 y 3
0 - 799 800 - 1499 1500 - 3099 3100 - 4699 4700 - 6299 6300 - 7799 7800 - 9399 9400 <
Adaptado de: Lista autotransportes de carga SCT 2015 Lista de empresas productoras de autopartes INA 2016
0 1 - 4 5 - 10 11 - 20 21 - 30 31 - 50 51 - 70 70 <
Plantas Automotrices
26/03/2018 Vertebrar Confidential 40
Participación del transporte en el PIB
Fuente: INEGI
Concepto GDP 2015 (Millones de Pesos)
Porcentaje del PIB 2015
Crecimiento promedio (1995-2015)
Crecimiento Total 1995- 2015
PIB Total 14,664,491.85 2.8% 78.6%
Sector de Servicios 8,962,800.11 61.1% 3.1% 90.7%
Transporte, almacenamiento y mensajería
852,321.87 5.8% 3.1% 84.0%
Autotransporte 689,057.05 4.7% 6.1% 83.6%
Autotransporte de Carga 420,099.12 2.9% 4.4% 128.1%
Autotransporte de Pasajeros
268,957.93 1.8% 1.6% 40.8%
Transporte Aereo 30,391.34 0.2% 5.2% 189.4%
Transporte Ferrocarril 17,134.60 0.1% 3.9% 99.4%
Transporte Maritimo 8,480.08 0.06% 2.1% 11.7%
26/03/2018 Vertebrar Confidential 41
Emp
Total de Vehículos en la Flota Nacional
806,405 17.3
resas
Autotransporte en México Top 100 empresas del Autotransporte 2016 T21 • Todas las empresas tienen más de 100 vehículos
Mediana, 1.9%
Grande, 0.6%
• La flota acumulada es de 107,087 unidades
• Eso representa 48% de las unidades de las empresas grandes en 2015 de la SCT.
• 17.1% de la flota motriz y 9.8% de arrastre en 2016
http://t21.com.mx/terrestre/2016/12/01/cuales-son-las-flotas-top-100-autotransporte-2016
*121,296 son consideradas como unidades de carga especializada Fuente: Estadística Básica del Autotransporte Federal 2015
Empresas Vehículos
245,066
206,416 222,352
132,571 109,89
21,389 2,610 837
Hombre Camión Pequeña Mediana Grande 1 a 5 vehiculos 6 a 30 vehiculos 31 a 100 vehiculos más de 100 vehiculos
0
Camión de 2 ejes C2 82,036 16.22 44.40%
Camión de 3 ejes C3 67,048 24.96 24.05%
Tractocamión 2 ejes T2 2,576 17.21 42.04%
Tractocamión 2 ejes T3 262,222 15.95 46.61%
Semiremolque 2 ejes S2 306,067 17.07 34.63%
Semiremolque 3 ejes S3 77,493 17.35 38.13%
Hombre Camión, 81.6%
Pequeña, 15.9%
26/03/2018 Vertebrar Confidential 42
Problemas con el autotransporte en México
Edad Promedio de la Flota 14
12
10
8
6
4
2
0 Europa Estados Unidos
2000
2005
2010
2015
https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd
http://www.eea.europa.eu/data-and-maps/indicators/average-age-of-the-vehicle-fleet/average-age-of-the-vehicle-8
“Hay 450,000 choferes registrados en la SCT. Pero existe un problema muy grande de faltante de choferes para operar equipos. La escencia del problema no es capacitación técnica. La escencia es el entorno cultural y los valores que se viven.”
Erica Sánchez, Directora de Recurso Confiable.
Fuente: * Estadística Básica del Autotransporte Federal 2015 ** http://www.elfinanciero.com.mx/archivo/falta-de-70-mil-choferes-frena-al- transporte.html
• Centros de Capacitación de Choferes en México 248.*
• 32,840 choferes capacitados por nuevo ingreso y 39.305 por renovación en 2015*
• En algunas regiones como la zona centro del país, Canacar estima que el déficit de operadores tiene detenido a cerca de 40 por ciento del parque vehicular total.
• En 2014 se estimó que había una escaces de 70 mil operadores y que la situación se agravará conforme pase el tiempo.
66532 Vehículos pesados usados importados del 2009 al 2015
37797
Unidades
1 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años Mas de 15 años
Anpact con datos del SAT
19945
8781 9
26/03/2018 Vertebrar Confidential 43
Predicción producción 2020
Predicción producción 2025
Consideramos que un camión/tractocamión opera 300 días al año.
El tiempo de viaje promedio es de 2 días
Por lo tanto una unidad de
autotransporte realiza 150 viajes
anuales
Por cada 100,000 unidades producidas
anualmente. Se realizan 9,434 traslados de
insumos de producción en autotransporte. **
Para atender la manufactura de
100,000 automóviles se necesita el soporte de 63 camiones en un
año
Predicción producción 2020
Predicción producción 2025
Por cada 350, unidades producidas diariamente.
Se necesitan 100 camiones de insumos. ***
Consideramos que un camión/tractocamión opera 300 días al año.
El tiempo de viaje promedio es de 2 días
Por lo tanto una unidad de
autotransporte realiza 150 viajes
anuales
Para atender la manufactura de
100,000 automóviles se necesita el soporte de 190.5 camiones en
un año
Estimación de Camiones necesarios para las OEMs
Escenario 1
Escenario 2
Por lo tanto una
unidad de autotransporte
realiza 150 viajes anuales
Por cada 350, unidades producidas diariamente.
Se necesitan 100 camiones de insumos. ***
Para atender la manufactura de
100,000 automóviles se necesita el soporte de 190.5 camiones en
un año
Fuente: *Subproyecto Análisis de la Demanda ** Datos Provistos por una OEM
*** Datos Provistos por una OEM
Predicción producción 2025
4,473,840 vehículos* 2,818 camiones para
suministrar la producción
Predicción producción 2020
5,431,744 vehículos* 3,422 camiones para
suministrar la producción
Predicción producción 2025
Por cada 100,000 unidades producidas
anualmente. Se realizan 9,434 traslados de
insumos de producción en autotransporte. **
Para atender la manufactura de
100,000 automóviles se necesita el soporte de 63 camiones en un
año
Por lo tanto una
unidad de autotransporte
realiza 150 viajes anuales
Consideramos que un camión/tractocamión opera 300 días al año.
El tiempo de viaje promedio es de 2 días
5,431,744 vehículos* 10,347 camiones para
suministrar la producción
4,473,840 vehículos* 8522 camiones para
suministrar la producción
Predicción producción 2020 Consideramos que un
camión/tractocamión opera 300 días al año.
El tiempo de viaje promedio es de 2 días
26/03/2018 Vertebrar Confidential 44
Autotransporte de Autos Terminados
Estimado de Madrinas Full con con una carga promedio de 9.5 vehículos.
2,403 2,607 2,764 2,954
Consideraciones 4 días importación doméstica 3.5 días exportación Días operación por año: 300 Importación Autotransporte: 75% Veracruz, 30%Lázaro Cárdenas, 100% USA
2015 2016 2017 2018 2019
Ventas Exportaciones Autotransporte
Adaptado de: Wallenious Logistics Truck Capacity Update, Automotive Logistics https://www.youtube.com/watch?v=eNOUUy-CRM0&t=3438s
1.8 Millones de Automóviles Movidos en Madrina en 2016
Venta Doméstica: 968 camiones
95% Importaciones: 1,213 camiones 30% Exportaciones: 221 camiones
Total 2,403
USA 300k
Otros 60K
Venta Doméstica
70k
Expo Puertos
70k
1.3
1.6
0.25
1.7
1.81
0.2
1.91
0.26 0.28
0.32
26/03/2018 Vertebrar Confidential 45
Servicios de Outsourcing para automotriz
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Tier 3
Tier 2
Tier 1
Interior
Cross Docking
Exterior
Etiquetado
Body
Transporte Directo
Milk Run
Chassis Tren
Motriz
RFID
Corretage de Aduana
Sistema Eléctrico
LLP • RFID • Kitting • Gestión de Inventario • IT services
• Almacenamiento • Preensamble • Planeación Cadena Suministro • Gestíon de Flotas
Logística Inversa
Partes de Servicio/Refacciones
Just in
Sequence Just in Time
Gestión de Patios de Distribución
Line Side Delivery
• Etiquetas de Exportación • Accesorización • Cubiertas • Recubrimientos óxido
OEM
26/03/2018 Vertebrar Confidential 46
Situación Actual
Puntuación “Logistics Performance Index” del Banco Mundial de los
Principales Armadores Automotrices
País Ranking País Productor Automóviles
LPI RANK Aduana Infraestructura Cargamentos Internacionales
Competencia Logística
Seguimiento y Rastreo de pedidos
Tiempos
China 1 27 31 23 12 27 28 31
Estados Unidos 2 10 16 8 19 8 5 11
Japón 3 12 11 11 13 12 13 15
Alemania 4 1 2 1 8 1 3 2
Corea del Sur 5 24 26 20 27 25 24 23
India 6 35 38 36 39 32 33 42
México 7 54 54 57 61 48 42 68
Brasil 8 55 62 47 72 50 45 66
Fuente: “The World Bank Group”
26/03/2018 Vertebrar Confidential 47
Existen varios obstáculos logísticos que contribuyen a los desafíos de México: 1. Falta de infraestructura de calidad. 2. Uso limitado de la tecnología. 3. Alta tasa de criminalidad. 4. Dependencia de las exportaciones de otros países. 5. Situación reglamentaria.
Panorama actual del mercado logístico
Principales actividades logísticas tercerizadas en México
Transporte
Almacenaje
15 Mayor economía en el mundo 2 Mayor economía en Latinoamérica
Acuerdos y
tratados
Servicios de Maquila
Servicios Aduanales
México tiene una red de 12 Acuerdos de Libre Comercio (TLC) y un Acuerdo de Asociación Económica que le otorga acceso preferencial a 44 países y más de mil millones de consumidores
Economía abierta que
¿Que buscan los contratistas en los nuevos proveedores logísticos? • Rápida integración a los procedimientos de su empresa • Menor precio • Velocidad de respuesta ante requerimientos fuera de contrato • Mayor transparencia y comunicación
Como operador logístico, ¿qué cambiaría del mercado mexicano? • Mentalidad "ganar-ganar" desde niveles directivos • Mayor seguridad a nivel nacional • Visión de la cadena de suministro como ventaja
Tamaño Económico
México
Economía Abierta
garantice el acceso a los mercados internacionales a través de una red de TLC y ubicación geográfica estratégica.
competitiva de una organización • Relación de socios estratégicos llevada a la realidad
El 10% de los hogares tiene alrededor del 40% de los ingresos y el 80% de los activos
Perspectivas Económicas
Demanda de Productos
La fuerte demanda de productos de lujo dentro de la economía
Fuente: Estudio Sobre Tercerización 2012, Miebach
Existen varios obstáculos logísticos que contribuyen a los desafíos de México:
1. Falta de infraestructura de calidad. 2. Uso limitado de la tecnología. 3. Alta tasa de criminalidad. 4. Dependencia de las exportaciones de otros países. 5. Situación reglamentaria.
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Panorama actual del mercado logístico Mundial
El sector logístico está creciendo a nivel mundial
La alineación estratégica y operacional entre los proveedores de servicios logísticos es esencial para el éxito de la cadena de suministro global.
300
250
200
150
100
50
0
US$ Billions
Los ingresos globales de 3PL muestran un crecimiento moderado desde el 2011
2011 2012 2013 2014
Norte América Europa Asia
Los clientes y clientes potenciales están aumentando la capacidad de gestionar eficazmente las relaciones con los proveedores logísticos para alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de suministro.
Gastos logísticos 2015 2016
Adaptado de: 2016 Third-Party Logistics Study, The State of Logistics Outsourcing
Servicios propios Subcontratación
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Desarrollo de Proveedores desde 3 Perspectivas
Pocas empresas en México conocen los beneficios y metodologías para el desarrollo de
Comprador de servicios
Desarrollar fuentes de suministro eficaces y fiables
proveedores. Empresas sin obstrucciones
para
Facilita el proceso de
mejora
La mejora y las soluciones a los problemas dependen tanto del
desarrollo Incremento de
Utilidad
comprador como del proveedor. Nacional Proveedor de
Adaptado de: Critical Elements of Supplier Development in the Malaysian Automobile Industry: Parts and Components Procurement and Supplier Development Practice at Proton. Rashid ABDULLAH, Keshav Lall MAHARJAN
Atracción de inversiones internacionales
Centros logísticos
competitivos
servicios
Aumento de capacidad y calidad
de servicios
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Desarrollo estratégico de Proveedores Logísticos
Comúnmente se basa el desarrollo en integrarse con los clientes existentes en lugar de realizar elecciones estratégicas. Las empresas que entran en el negocio TPL (3PL o Logística Tercerizada) en su mayoría carecen de los conocimientos necesarios para decidir lo que requieren en las primeras etapas.
Alta
Capacidad de resolver
Adaptación del cliente y coordinación con el cliente Entender la situación de los clientes y el desarrollo de conocimientos sobre los clientes de negocios es una necesidad para ser un TPL confiable. La posibilidad de crear redes de coordinación entre diferentes clientes debe de ser explorada constantemente. Desarrollar nichos de marcado debe tener el enfoque en aumentar la adaptación del cliente para TPL y también crear conocimiento específico necesario aplicable a otros clientes.
Internacionalización Los lazos internacionales existentes de los negocios tradicionales pueden complicar la internacionalización de la empresa TPL si el socio carece de la competencia adecuada. Los socios y proveedores tienen la expectativa de desarrollarse juntos y deben de ser analizados para una correcta coordinación .
problemas
Baja
Baja
Habilidad de
Alta
Para desarrollarse como TPL es necesario entender la red de proveeduría y clientes logísticos
Efectos de las alianzas estratégicas, fusiones y de las
Nuevos clientes pueden llegar y otros clientes se pueden ir como resultado de alianzas, adquisiciones y fusiones. Analizar las ventajas en crear empresas nuevas e independientes como estrategia en busca de la neutralidad puede ser muy benéfico para los clientes.
adaptación al cliente Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz
1 Integradores TPL
3
2
4
Almacenes
Transportista s
adquisiciones
Modelo de desarrollo Asiático
Los beneficiarios de la asistencia para el desarrollo de proveedores se dividen en un grupo interno y un grupo externo.
La relación comercial a largo plazo, en lugar de la propiedad de acciones en sí, es la clave para establecer objetivos compartidos entre un fabricante de automóviles y proveedores
Características comunes del desarrollo de proveedores
Fuente: Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case Studies of Organizational Capability Enhancement. Mari Sako
de calidad.
Soluciones exitosas principalmente a través de reuniones de presentación
Estructura Unitaria Completa incorporación de desarrollo de proveedores en varias áreas como calidad, logística, desarrollo de productos, etc.
Participación en el proceso de resolución de problemas
Estructura Interna Extensiones de fábricas internas, protegidas por las negociaciones comerciales del departamento de compras. La división de consultoría de gestión de operaciones entrega el sistema de producción y el departamento de compras el control
Diferentes suposiciones sobre el grado óptimo de intercambio de información y conocimientos entre los proveedores principales.
Diferencias en desarrollo
Vertebrar Confidential
Se ofrecen múltiples canales de desarrollo de proveedores
Desde la asistencia individual hasta la asistencia grupal, desde seminarios de conferencias hasta la resolución conjunta de problemas en entornos concretos. Cada empresa busca enseñar conocimiento explícito y tácito. Considerable designación de recursos (ingenieros)
El alcance de la actividad de desarrollo de proveedores es cada vez más amplio y más profundo en la práctica
Buscan nutrir a sus proveedores de una manera holística. Implementación de sistemas para el control de calidad estandarizado.
Proceso de desarrollo de proveedores
Estrategia Clara
Implementación de una estrategia clara para el desarrollo de proveedores con un gestor de desarrollo de proveedores dedicado
Comunicación y requerimientos claros
Establecer requisitos claros y método de comunicación
Dedicar recursos
Dedicar recursos para el desarrollo de proveedores
Incentivar a los proveedores
Incentivar a los proveedores logísticos desde procesos internos
Adaptado de: Supplier Development – Moving from a Reactive to a Proactive Approach. Sarah Rönnquist, Maria Wenner
Mejora Continua
Implementar una mentalidad de mejoras continuas
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Capacitación Gerencial
Desarrollo de Operadores
Créditos Blandos
Logística y Operación
Finanzas y Gestión de Activos
Emprendimiento
Innovación
Marketing
Técnicas de operación logísticas variadas
Versatilidad operactiva en los servicios
Desarrollo humano y valores
Gestión de Créditos
Obtención de Créditos Blandos (1 a 5 millones USD)
Se busca que los involucrados tengan valor del trabajo e identificación de la
empresa
Logística y Operación
Finanzas y Gestión de Activos
Emprendimiento
Innovación
Marketing
Gestión de Créditos
Obtención de Créditos Blandos (1 a 5 millones USD)
Programas de Desarrollo
Capacitación Gerencial
Créditos Blandos
Desarrollo de Operadores
Se busca que los
involucrados tengan valor del trabajo e identificación de la
empresa
Técnicas de operación logísticas variadas
Versatilidad operactiva en los servicios
Desarrollo humano y valores
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Humanos
Factores de Cambio en la Capacitación para la Logística Automotriz
• Capacitación Digital, E-
learning
• Competencia Global
• Formación
• Brecha de Género en el
Trabajo
• Millenials
• Sofisticación de Mercados
Recursos Procesos
Tecnologías
• Automatización de Procesos
• Robótica en la manufactura,
empaque y gestíon del
almacén
• Servicios de Valor agregado
de los proveedores
• Cultura digital
• Comercio Electrónico
• Política y Economía
• Cambio Climático y
Ecología
• Nuevos Productos
Mundo De la Información
• Simulación
• Velocidad y precisión de la
información
• Tecnología Móvil
https://www.youtube.com/watch?v=ZMvrCvC4phE 1:08 hrs
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Beneficios de las empresas al desarrollar proveedores
1. Contribuye a reducir los costos de control de los proveedores en términos de calidad, precio y entrega.
2. Hace que comprador esté familiarizado con el proveedor y se atreva a proporcionar asistencia para mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar la eficiencia en la entrega y ayudar a su desarrollo de capacidades tecnológicas.
3. Permite establecer sistemas de compras más flexibles que los especificados por un contrato complicado.
4. Puede ahorrar tiempo y costo en la investigación y selección del nuevo proveedor candidato.
5. Puede facilitar la solución de problemas cuando un proveedor no puede satisfacer los requisitos del fabricante de automóviles.
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Inversiones Aproximadas y Servicios Adquiribles
Car Carriers Flota de 10 tractocamiones para transportar 10 coches. Inversión aproximada: $ 22.8 Millones de pesos.
Tractocamión Flota de 10 tractocamiones de 3 ejes sin caja. Inversión aproximada: $ 16 Millones de pesos.
Camión de carga doméstica Flota de 10 camiones con capacidad de 1.7 toneladas. Inversión aproximada: $ 2.4 Millones de pesos.
Almacén 1000m2 con cercanía a centros logísticos y equipamiento básico. Inversión aproximada: $ 7.9 Millones de pesos.
Call Center Implementación de oficina con 5 estaciones para RH. Inversión aproximada: $ 126 Miles de pesos.
• Transporte de carga • Transporte doméstico • Almacenamiento • Gestión de Inventario • Corretaje de aduana • Transportación internacional • Gestión de flotas • Logística inversa (defectuosa, reparación, devolución) • Planificación del transporte y gestión • Cross-docking • Etiquetado del producto, empaquetado, ensamblaje.
(Embalaje) • Auditoría de facturas de fletes y pago • Gestión de pedidos y cumplimiento • Partes de servicio logística • Consultoría en la cadena de suministro • Servicios de tecnología de la información • Servicio de atención al cliente
Posibles Servicios
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¿Cómo desarrollar proveedores logísticos de clase mundial?
Conclusión Recomendación y/o política
La disgregación de empresas es llamativa. No existe un nivel intermedio de operación en tamaño. El hombre camión
representa el 81.6% de las empresas de transporte.1
Una politica estructurada en base a incentivos debería incentivar el desarrollo de operadores de mayor escala. Deberían buscarse objetivos cuantitativos en plazos bien
precisados conjuntamente con la autoridad.
La depreciación del peso afecta al poder de compra de las empresas mexicanas para la compra de vehículos de carga nuevos. Debido a los acuerdos en el TLC, México puede
adquirir vehículos pesados usados con facilidad. Por ende, el parque vehicular de camiones en el país tiene un promedio de
edad de 17años.1
Debería existir un acuerdo marco con los productores y el
gobierno para impulsar compras en escala, dentro del marco de un programa como el planteado en el punto
anterior, enfocado en desarrollar las susodichas empresas.
Las empresas nacionales deben incorporar más servicios para cubrir las necesidades específicas de la industria automotriz.
Se propone un programa de desarrollo empresarial que incluya desarrollo humano directivo para impulsar el
crecimiento de las empresas en servicios y eventualmente facilitar alianzas.
El mercado nacional no está completamente integrado en
desarrollo con el mercado internacional: –Se observan parcelas importantes con tecnología y funciones de nivel mundial en paralelo a una pauperización del sector transporte
(los hombres camión son un ejemplo de esto).
Idem anterior, el programa debe incluir foros de contacto con empresas líderes y otros medios de transmisión de
información y conocimiento, como funciones en línea. El "flavour” internacional no se consigue por simple
transmisión de conocimientos, se incentiva con la exposición con personas que tengan esa exposición.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 59
Conclusión Recomendación y/o política
Es llamativo el problema cultural que plantean desde Recurso Confiable “Se puede capacitar personal al mejor nivel, sin embargo
persistirán vicios anacrónicos” (Probablemente el problema sin dudas tiene dos vertientes, la del empleado y la del patrón).
La política a implementar debe considerar el "sentido de orgullo", de pertenencia a la industria automotriz. En el fondo de este problema hay una cuestión, entre
tantas, de "falta de identidad". El programa integral a desarrollar debería tener muy presente que es un valor y como se inculca.
Se observa un consenso creciente de escasez de servicios logísticos.
Los servicios logísticos no terminan de tener un desarrollo sostenible por la falta de incentivos en general, y la carencia de ellos para incorporar personal de menor nivel e irlo desarrollando para haga del negocio su modo de vida. El enfoque
atractivo pudiera ser el de dar incentivos, no solo monetarios, sino motivacionales que excedan lo meramente material.
El hecho de que el precio de los combustibles sea el factor que más preocupa con respecto a los operadores logísticos indica
cierta falta de visión de medio y largo plazo.
Idem anterior. Es necesario que los tomadores de servicios logísticos empiecen a pensar en el "mercado logístico mexicano" como un actor de peso y en
crecimiento. Eso se logra movilizando voluntades a través de proyectos (generales y particulares) de enjundia.
La falta y la antigüedad del equipamiento aparece como un problema relevante.
Idem anterior. Las políticas públicas, alineadas con las de actores privados deben fomentar una gradual modernización de flotillas. Los contratos de largo plazo sin
duda favorecen este proceso. No está extendido el uso de KPIs para la gestión de proveedores: el camino de desarrollo es de ida y vuelta si los compradores no
los imponen los proveedores deberían ofrecerlos como un elemento adicional de servicio.
La profesionalización del servicio logístico debe llevar gradualmente a una sistematización consciente y estructurada de todos los procesos. La carencia de
KPIs en algunas empresas puede tener una raíz cultural, pero también organizativa o sistémica: hay un cierto fondo de carencia de capacitación en los altos mandos
para que esto ocurra.
Se percibe cierto uso de tecnología sumamente limitado: el GPS
sólo para trazabilidad.
El GPS quizás sea más conocido por su utilidad en seguridad. Sin embargo la no explotación de información que genera muestra la inconsistencia de ciertos
sistemas de gestión logística. El uso masivo de información para la gestión será consecuencia del desarrollo organizacional de las empresas.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 60
Conclusión Recomendación y/o política
Existe una oportunidad de desarrollo en la integración con
proveedores logísticos: Posiblemente en la raíz del tema exista una cuestión de ideosincracia.
El proveedor debe integrarse con su comprador. Esta integración es un proceso gradual. Debe haber un movimiento desde el comprador. Un
programa de desarrollo como el planteado no se realiza desde una intención de un solo actor, basta ver el ejemplo "asiático".
Los sistemas de medición apoyan la afirmación anterior
Idem anterior. Cabe agregar que el subdesarrollo no se debe solo cierta ineficacia de los proveedores. Los compradores también
deberían evolucionar. Se debe plantear un modelo de "excelencia operativa" para el sector.
Hay casi unanimidad para participar en programas de desarrollo. Esto soporta todo el discurso de este apartado.
El 78% de la base cuenta con experiencia en la industria automotriz.
Idem anterior.
Las dos actividades que predominan en servicios son
almacenamiento y transporte.
Son la base de todo sistema logístico. Pero al mismo tiempo muestran el "subdesarrollo" del sector. Los servicios agregados serán cada vez
más preponderantes para agregar valor, por lo que esta conclusión debería ser un motivador para quienes transportan y almacenan.
Se ve una oportunidad para incorporar servicios de valor agregado como: ensamblaje, empaquetado, etiquetado, etc.
Idem anterior. Las políticas y/o programas deberían tener uno de sus focos en mostrar a los empresarios la facilidad con que pudieran
incursionar en otros servicios.
Se emplean los sistemas tradicionales de mejora tipo Six Sigma Kaizen, Kan Ban, ISO para la mejora continua, sin embargo se
carece de funciones relativamente elementales para una planeación estratégica solvente cómo planes de contingencia.
Esta conclusión soporta el análisis ya mencionado de falta de desarrollo del sector. Este tipo de herramientas deberían ser
incorporadas en un plan de capacitación, y al mismo tiempo asegurar y verificar su implementación.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 61
Conclusión Recomendación y/o política
Existe una categoría que debería de requerir planes de desarrollos diferenciados, y es para las empresas que hacen administración de
inventarios.
Deberían existir subprogramas específicos por área de especialidad. Estos subprogramas deberían depender de los programas principales e
integrales. El objetivo no sería darle mayor diferenciación a cada proveedor. El objetivo sería profundizar cuando sea posible con
proveedores que estén más desarrollados. La convocatoria de INA, por ejemplo, facilitaría mucho el proceso.
Existe un nivel razonable de desarrollo en cuanto a sistemas y certificaciones en las empresas transportistas.
La rotación estimada entre el 10% y 20% del personal operativo refuerza la hipótesis de que existe un problema profundo de
relacionamiento humano en la industria del transporte
Se refuerza la opinión manifestada por Peter Koltai (Audi)1 de que las empresas mexicanas son altamente flexibles en cuanto a picos de
demanda.
Existe una importante oportunidad de desarrollo en todas las empresas participantes en el área de innovación.
En general las empresas participantes están lejos de explotar las últimas capacidades tecnológicas disponibles. El concepto integral de planeación no está soportado por el uso inteligente de las tecnologías de la información (Sólo el 10% de los participantes cuenta con datos
de planeación de la producción).
Esta ponderación es un ancla de la que pueden partir algunos subprogramas. CTPAT, por ejemplo, dice que un proveedor logístico
está procurando exportar. La pregunta a responder es ¿Cuán profunda es esa capacidad y cuán vinculado está con el medio internacional?
Este es un problema "bisagra", que debería ser atacado con un programa de desarrollo de valores "base".
Este es un reforzador o motivador. Cuando los incentivos están alineados, el mexicano es sumamente proactivo y productivo.
Debe existir un programa de desarrollo de innovación aplicado al sector.
Esta oportunidad se debe desarrollar en los programas de desarrollo gerencial mencionados en el plan de desarrollo.
1 http://automotivelogistics.media/news/mexico-conference-seeking-build-bridges-not-walls
26/03/2018 Vertebrar Confidential 62
Conclusión Recomendación y/o política
No se encuentran elementos de motivación del personal alineados con una estrategia de
clase mundial.
Este solo elemento justifica una capacitación profunda en valores y gestión de Factor Humano. Puede tener un
impacto estratégico diríase, "incomparable".
Se nota proclividad para formar alianzas cuando es imprescindible para realizar el
servicio.
Este elemento facilita la ejecución del subprograma de
"relaciones internacionales" ya citado.
El concepto integral de planeación no parece estar extendido. (En el esquema definido por
Octavio Carranza en Mejores Practicás Logísticas en Latinoamerica, Cap. 2)
Este elemento justifica capacitación -aún consultoría-
para que el sector desarrolle sistémicamente una capacidad de planeación.
No se detectan mecanismos de innovación o de búsqueda de nuevos servicios del cliente
para adelantarse a las necesidades del cliente.
La proactividad empresarial en parte nace, en parte se
desarrolla. El programa de desarrollo propuesto contempla esta vertiente.
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4(3), 197-211. • Tze Leung Yip, Xinyu Sun and John J. Liu. (2010, January). Evolution of global container operator efficiency: A DEA approach. 360-366. • Venkatesh, V. (2014). Port Requirements of the Automotive Industry: a 360-degree approach. Port Requirements of the Automotive Industry: a 360-degree
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Glosario ERP (Enterprise Resource Planning) Sistemas informáticos destinados a la administración de recursos en una organización.
MRP (Material Requirement Planning) Software que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.
WMS (Warehouse Management System) Software especializado en la gestión operativa de un almacén.
TMS (Transportation Management System) Software especializado en la gestión operativa del transporte.
LMS (Learning Management System) Sistema de Gestión de Aprendizaje que administra, distribuye y controla las actividades de formación de una institución u organización.
TI (Tecnología de la información) Aplicación de ordenadores y equipos de telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos.
EDI (Electronic Data Interchange) Transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos.
KPI (Key Performance Indicator) Indicador clave de desempeño, es una medida del nivel del desempeño de un proceso. Ad Hoc Que está hecho especialmente para un fin determinado o pensado para una situación concreta. CTR (Click Through Ratio) Indicador para medir la eficacia de una campaña de publicidad online. ROI (Return On investment) Razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada
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Ideogramas
Entrevista OEM’s, Autopartes
Entrevista Proveedor Logístico
Encuesta OEM’s, Autopartes
Encuesta Proveedores Logísticos
Datos Generales
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26/03/2018 Vertebrar Confidential 71
Anexo A
Matrices de Desarrollo
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Matriz de Desarrollo Transporte
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Proceso No hay noción de implicaciones de transporte basadas en prácticas de ventas No hay reglas sobre las cantidades de pedidos de venta, no hay disciplina en los tiempos de corte de la orden y no hay incentivos para ayudar a impulsar la eficiencia logística El personal de expedición de campo toma decisiones modales, portadoras y de enrutamiento basadas en la experiencia
Iniciando la cuantificación de las implicaciones de costos de las prácticas de venta Pocas reglas de la cantidad de la orden de las ventas pero no siempre eficacia dirigida, disciplina modesta del tiempo del corte de la orden. Y pocos incentivos modestos del cliente en la frecuencia y la cantidad de la orden
Utilización de Activos %> 80%
Repercusiones en los costos bien conocidas con los programas de mejora activa en curso Las cantidades de pedidos de venta establecidas y observadas, los tiempos de corte de pedidos bien observados, y los incentivos sobre la capa de paletas y la carga, las frecuencias y los plazos de entrega El grupo de transporte centralizado toma decisiones modales, portadoras y de enrutamiento basadas en guías de enrutamiento, políticas y procedimientos definidos. Utilización de Activos > 90%
Prácticas de ventas estrechamente integradas con el transporte; Impactos Reglas de cantidad de pedidos de ventas impulsan eficiencias logísticas, reglas de corte de pedidos bien conocidas y rigurosamente observadas, incentivos eficaces en lugar generan eficiencias multidimensionales El software de planificación de envíos proporciona instrucciones de transporte, consolidación y encaminamiento, basadas en las tasas de decisión y las entradas del grupo de transporte Utilización de Activos > 95%
Tecnología Plan de planificación de necesidades de transporte ad hoc, a corto plazo, basado en el papel No hay visibilidad de la carga en tránsito. No hay TMS o las funciones TMS limitadas ocurren por separado de los sistemas ERP / MRP
Sistema de gestión de transporte autónomo Notificaciones anticipadas limitadas ahora integradas en los sistemas de gestión existentes Los enlaces entre ERP / MRP y TMS son transferencias periódicas unidireccionales Interfaz disponible para los transportistas para realizar actualizaciones de carga y envío al TMS manualmente
Sistema de gestión de transporte integrado con socios logísticos / transportistas. Enlace de comunicación de tres vías para la visibilidad del material: portador, proveedor, empresa Facturas electrónicas. El sistema ERP / MRP y TMS están continuamente vinculados y utilizados para proporcionar información de ida y vuelta Planes de carga construidos y actualizados basados en datos en tiempo real incluyendo tiempos de recogida de ventanas en la instalación 95% + cargas son licitadas electrónicamente
Sistema de gestión del transporte integrado a través de los socios de la cadena de suministro. El sistema ERP / MRP utiliza TMS en el proceso dinámico de toma de decisiones El sistema TMS está vinculado dinámicamente a los sistemas TMS portadores para la interfaz en tiempo real Selección de modo dinámico en tiempo real y construcción de carga para maximizar la utilización 99% + cargas son licitadas electrónicamente
Información Ninguna visibilidad de los envíos de mercancías entrantes "llegan" al destino No hay visibilidad de la carga en tránsito entre el océano, aire, ferrocarril y camión. Tiene líneas informales de comunicación para el día a día de la operación
Notificaciones anticipadas limitadas ahora integradas en los sistemas de gestión existentes Carril de carga y rastreo disponible a través de portales portadores entre océano, aire, ferrocarril y camión en formatos no estandarizados Normas y procedimientos de comunicación definidos para la notificación de problemas
Enlace de comunicación de tres vías para la visibilidad del material: portador, proveedor, empresa El solo corredor usado en base corporativa, proporciona el solo portal para el estado global de la carga en tránsito para el océano, el aire, el carril y el carro Seguimiento automatizado e identificación de cargas "en riesgo" en base a eventos Dispone de líneas formales en todos los niveles de gestión de los transportistas e intercambio automatizado de información
Gestión de transporte de entrada / salida completamente automatizada con una visibilidad clara de las mercancías en toda la empresa Panel de visibilidad integrado a través de la cadena de suministro para realizar un seguimiento de los envíos en tiempo real a través del océano, aire, ferrocarril y camión. Tiene la capacidad de cambiar los modos si es necesario. Monitoreo en tiempo real del tránsito para la identificación en tiempo real de los problemas
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Matriz de Desarrollo Transporte
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Organización Ninguna organización de transporte definida formalmente Determinación de la subcontratación de una función particular de transporte completada de forma ad hoc Se utilizan muchos transportistas / socios: el gasto no se aprovecha ni analiza
Función de transporte descentralizada con vínculos con estrategias y funciones de transporte "corporativas" Determinación de la subcontratación realizada para mantener el estado actual y administrar la capacidad Empresas seleccionadas en función de ubicaciones geográficas y carriles marítimos
Función de transporte formalmente vinculada a la gestión de transporte "corporativa" Actividades subcontratadas determinadas por la organización logística basadas en evaluaciones básicas / no básicas La gestión de la base de suministro se lleva a cabo a nivel corporativo: las plantas / ubicaciones regionales usan los portadores preferidos
Función de gestión del transporte gestionada y medida centralmente Determinación de las actividades de subcontratación realizadas a través de la cadena de suministro para atender las necesidades / oportunidades estratégicas La racionalización de la base de suministro y las asociaciones de proveedores se utilizan para obtener ventajas estratégicas
Capacidad de Recursos Humanos
Funciones locales con personal temporario y trabajadores por hora de baja calificación La gerencia no tiene experiencia en logística No existe un programa formal de capacitación
Posición provista por trabajadores horarios con experiencia en distribución La gerencia tiene experiencia en la distribución, pero dividida con otras obligaciones La capacitación se extiende a la ejecución de tareas transaccionales básicas
Comprensión clara de los impactos ambientales dentro del departamento de transporte. Selección mínima de elección de modo e impactos ambientales Cargos con personal asalariado, experimentado y bien informado La gerencia tiene alcance de la logística con un cierto foco de la cadena de fuente
Conocimiento claro del impacto ambiental a través del personal ejecutivo. Gestión activa y decisiones para seleccionar modos con menor impacto ambiental Las posiciones claves son los mejores desempeños entrenados en las tareas de la cadena de suministro Logística gestionada como parte integrante de toda la cadena de suministro Programas completos de entrenamiento multifuncional en el lugar
KPI’s No tiene información de rendimiento de la operadora No hay actividades de benchmarking de tasas
No hay programas de cumplimiento ya que no existen directrices o reglas No tiene cuadros de mando ni perfil
Tiene alguna información sobre el rendimiento, pero fragmentada, incompleta y no es fácil de usar Uso limitado de las actividades de benchmarking de tasas para los objetivos de ahorro de costes Los costos de expedición son rastreados y los códigos de razón asignados Las métricas de rendimiento a tiempo se expanden para incluir la entrega temprana, puntual y tardía
Ajustes de embalaje y flujo de material evaluados en términos de utilización. Las métricas de rendimiento y el panel de control utilizados para supervisar cada operador y comparar con las expectativas Las actividades de benchmarking de tasas utilizadas consistentemente Los costos de expedición son rastreados y recuperados de las funciones de la cadena de suministro Los tiempos de la ventana para la recogida y la entrega se coordinan y se siguen con los transportistas
Métricas estandarizadas utilizadas para comparar todos los portadores. Revisión regular de los operadores de rendimiento programados e iniciativas de mejora Se rastrean y recuperan múltiples factores de coste (expediciones, utilización de camiones, inventario, etc.) de las funciones de la cadena de suministro Capacidad de rastrear el rendimiento de entrega tanto en el momento de la recogida como en la entrega de los códigos de razón temprana, puntual, tardía y de causa raíz Se supervisa continuamente el cumplimiento de informes de excepción en línea
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Matriz de Desarrollo Almacén 1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Proceso Distribución de material aleatorio. La recepción / envío de material tiene una visibilidad limitada de los flujos entrantes / salientes esperados El proceso de recepción / envío se registra en papel por parte del personal administrativo, después del hecho
La segmentación basada principalmente en la frecuencia, Espacio de recepción / envío tiene visibilidad en los camiones esperados, pero no en los volúmenes de manipulación esperados o necesidades logísticas especiales. Los procesos se mejoran sólo cuando las ineficiencias mayores son evidentes.
WMS dirige ubicación óptima de almacenamiento; Inclusión del lote y secuencia si es necesario. Espacio de recepción / envío tiene visibilidad de los volúmenes esperados de entrada / salida por hora y estima la carga de trabajo relacionada Inicio y cierre basado en un modelo cuantitativo de red que determina la ubicación óptima del almacén basándose en los compromisos.
Los horarios acordados para realizar pedidos reflejan una carga de trabajo nivelada. La distribución esta basada en popularidad, recuperación optimizada y factores de correlación. El almacén de recepción / envío tiene una visibilidad completa de los volúmenes de manejo de entrada y salida y puede calcular la carga de trabajo relacionada Los procesos se mejoran en base a las medidas del proceso y simulaciones de flujo de trabajo
Tecnología No existen modelos de decisión de disposición y equipo. No se considera la optimización de la velocidad y los viajes No hay uso de EDI para ordenar
Existe un modelo básico de equipo y esquema de distribución Algún uso de EDI para ordenar, pero no uso de avisos de envío. Funcionalidad basada en PC sin capacidad de optimización, sin uso de ERP y sin integración con otras herramientas.
El uso de modelos basados en PC para el diseño, necesidades de equipo y costos se utilizan. El sistema WMS incrementa automáticamente la prioridad de las tareas de almacenamiento. WMS ofrece muchas diferentes estrategias de entrada y recogida y dirige a la ubicación de almacenamiento óptima.
El diseño y modelado de simulación de flujo de trabajo se utiliza para las decisiones de disposición y equipo. Optimización el flujo de trabajo y las trayectorias de viaje. Visibilidad total en tiempo real sobre los procesos y posible interferencia a través del sistema. Soluciones holísticas que soportan la optimización en toda la cadena de suministro
Información El almacén de recepción no tiene o tiene una visibilidad limitada de los flujos entrantes esperados y no hay visibilidad de la carga de trabajo esperada No hay horarios de entrega programados o almacenados No hay historial de ubicaciones
Actualizaciones de inventario manual basadas en el mismo día para la recepción, entrada en almacén y recolección Se conocen requisitos de espacio y tamaño para las ranuras cuando llegan los flujos entrantes
El almacén de recepción tiene visibilidad de los volúmenes esperados de manipulación de entrada por hora y estima la carga de trabajo relacionada Algunas actualizaciones de recepción automatizadas Se conocen requisitos de espacio y tamaño para las ranuras cuando los flujos entrantes están en ruta La ubicación de los materiales se puede rastrear hasta los proveedores a través de ERP
El almacén de recepción tiene una visibilidad completa de los volúmenes de gestión de entrada y puede calcular la carga de trabajo relacionada Actualizaciones de inventario en tiempo real para recepción, entrada en almacén y recolección La ubicación de los materiales se puede remontar múltiples proveedores para fines de auditoría a través de ERP
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Matriz de Desarrollo Almacén
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Organizació n
Concepto mínimo de estructura organizativa Sin uso y sin estrategia para el uso de las operaciones del almacén 3PL Los recursos son capaces de realizar funciones únicas y no son transferibles a través de múltiples funciones en el almacén
Organización de gestión y no gestión con funciones discretas de almacén y transporte La fuerza de trabajo tiene un lugar para compartir ideas, pero el lugar es rara vez utilizado Algunos usos del trabajo temporal durante las temporadas altas
La mano de obra comparte habitualmente ideas y herramientas de gestión Uso y estrategia claros para 3PLs y capacidades de almacén contratadas. Sin embargo, la implementación es estática y no se flexiona a lo largo del año Los socios de terceros se gestionan periódicamente sobre métricas estandarizadas
Estructura organizativa colaborativa de la cadena de suministro La gerencia incluye a la fuerza de trabajo en conversaciones de mejora, les anima a compartir ideas e implementa sus sugerencias Los socios de terceros se gestionan de forma regular sobre métricas estandarizadas.
Capacidad de Recursos Humanos
No hay personas multidisciplinarias. No hay entrenamiento transversal entre los departamentos y las posiciones. No hay procedimientos de seguridad claramente definidos La capacitación no está alineada con los procesos de Almacenamiento y no tiene una estrategia clara o alineación con los objetivos corporativos
Algunas personas con múltiples habilidades. Los recursos tienen una experiencia mínima, sin capacidades de TI y sin capacitación formal. Capacitación funcional cruzada limitada dentro de los departamentos No hay procedimientos de seguridad claramente definidos, pero La capacitación está alineada con los procesos de almacén y los objetivos corporativos
La fuerza de trabajo utiliza un horario flexible, complementado por trabajo temporal. Los recursos tienen una experiencia moderada, limitadas capacidades de TI y algún entrenamiento formal. Entrenamiento funcional completo dentro de los departamentos Se monitorean los procedimientos básicos de seguridad y el cumplimiento Formación alineada con una clara estrategia de almacenamiento y con objetivos corporativos
Fuerza laboral multi-calificada que trabaja en patrones de cambio flexibles. Recursos altamente experimentados con sólidos conocimientos de sistemas WMS / TMS / LMS y acceso a programas de capacitación. Entrenamiento funcional cruzado completo entre departamentos Procedimientos de seguridad del sitio completamente documentados con gestión visual completa y actualización regular, capacitación y auditoría. El cumplimiento es procesado La capacitación está alineada tanto con el almacenamiento como con la estrategia global. La estrategia de almacén y los objetivos corporativos se revisan periódicamente
KPI’s La productividad se rastrea a nivel de operación (por ejemplo, pedidos enviados, costo de mano de obra, etc.). La gestión y el control de inventarios son procesos secundarios. No hay responsabilidad de productividad asociada
La productividad se rastrea al nivel del proceso. El enfoque de inventario es generalmente en las actividades cotidianas, específicamente la ejecución de recepción y almacenamiento
La productividad se rastrea al nivel asociado con el foco más en la productividad del almacén. Las métricas se representan gráficamente y se revisan periódicamente (es decir, diariamente)La productividad se captura y se comunica a través de WMS a nivel de tarea y operador. Asociar la responsabilidad del nivel de productividad. Estructura de incentivos basada en la productividad
La productividad se rastrea en el operador / asociado y nivel de tarea. Los KPI / métricas se comparten entre los departamentos y hay un enfoque general en la mejora continua del proceso. Capacidad para establecer y lograr una mejora porcentual identificada para los procesos La productividad es capturada y reportada a través de WMS a nivel de tarea y operador y vinculada con incentivos de productividad. Estándares de ingeniería / estudios de tiempo y movimiento utilizados como base para establecer estándares
26/03/2018 Vertebrar Confidential 76
Matriz de Desarrollo Servicios de Valor Agregado
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Proceso Determinación estructurada pobre o inexistente de procesos operacionales. Los procesos operativos sólo se modifican cuando cambian los servicios prestados. Basado en patrones históricos de servicios y sin consideraciones para futuros productos o demanda.
Los procesos operativos se basan en la experiencia y en los requisitos comerciales anteriores. Los procesos operacionales se mejoran sólo cuando las ineficiencias son evidentes. Consideración limitada de equilibrar los costos operativos, costos de instalación, costos de transporte, inventario o niveles de servicio.
Los procesos operativos se basan en consideraciones de productividad. Servicios basados en un modelo cuantitativo que equilibra los costos operacionales, los costos de las instalaciones, los costos de transporte, los inventarios y los niveles de servicio.
Los procesos operativos se basan en el uso de herramientas de modelado y salidas WMS. Capacidad de visibilidad de extremo a extremo. Los servicios pueden ajustarse a las fluctuaciones de la demanda y puede atender diferentes niveles de calidad futuro basados en los clientes.
Tecnología Principalmente sistemas manuales debido a la incapacidad de los sistemas actuales para soportar las necesidades del usuario. La productividad se controla a nivel de la instalación. Los sistemas son independientes y no están conectados a la red.
Funcionalidad basada en PC sin capacidad de optimización o uso de cualquier funcionalidad que el ERP actual tiene para ofrecer. Plataforma única para el modelo, pero la tecnología no tiene capacidades de optimización para el análisis. La productividad se rastrea en cada nivel dentro de la red.
Solución de tecnología personalizada con funcionalidad basada en requisitos anteriores. Información histórica y más exacta disponible para una mejor toma de decisiones. La productividad es capturada y reportada a través de plataformas de TI dentro de cada nivel de la red (planta, almacén, etc.).
Soluciones holísticas que soportan la optimización a través de la cadena de suministro extendida. Plataforma única con capacidades de optimización y se revisa periódicamente para posibles cambios en la red. La productividad es capturada y reportada a través de plataformas de TI. Estándares de ingeniería / estudios de tiempo y movimiento utilizados como base para el establecimiento de normas.
Información Poca o ninguna colaboración regular con los socios de la cadena de suministro. No hay documentación de procesos. No hay historia de actividades pasadas. No se dispone de datos de flujo de producto.
Los procesos están documentados por divisiones, sin documentación ni estrategia corporativa. Evaluación de riesgos realizada a nivel local. La utilización de rutas, centros de distribución y fabricación se estima en base a la experiencia y otros datos.
La colaboración entre redes se produce para un proyecto u objetivo específico. Los procesos se documentan con alguna estructuración corporativa del proceso general de documentación. Evaluación de riesgos a nivel corporativo. La utilización de rutas, centros de distribución y fabricación se calcula con exactitud mediante la administración utilizando datos que se informan de los activos.
La colaboración entre redes se produce de manera regular y está relacionada con la logística y la estrategia corporativa. Los procesos están completamente documentados a nivel corporativo. La utilización en tiempo real de rutas, centros de distribución y fabricación están disponible a través del sistema ERP.
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Matriz de Desarrollo Servicios de Valor Agregado
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Organización Servicios de valor agregado, almacenamiento y transporte funcionan de manera independiente sin supervisión central. El inventario se mantiene independientemente en cada área .
Selección de sitios basados en decisiones y costos heredados, no en datos actuales o futuros. Servicios, almacenamiento y transporte todos informan hasta una ubicación central, pero no hay alineación a través de las funciones. Los inventarios gestionados por los vendedores se utilizan según sea necesario.
Selección de sitios basados en costos de transporte o producción sin tener en cuenta los indicadores macro. Manufactura, almacenamiento y transporte comparten un objetivo común. La selección de modo, las portadoras y las velocidades se optimizan en cada cadena de suministro.
Selección de emplazamientos basada en un enfoque equilibrado considerando los costos operativos, la distancia al suministro y la distancia de los clientes. La estrategia y la ejecución consideran la producción, el almacenaje y el transporte alineados para optimizar la red entera. La selección de modo, las portadoras y las velocidades se optimizan continuamente a través de la red a medida que se realizan ajustes en los flujos de productos de la red. Capacidad de visibilidad de extremo a extremo.
Capacidad de Recursos Humanos
No hay estándares para los conjuntos de habilidades requeridos para administrar y optimizar la red (modelado, herramientas de optimización, etc.) No hay una estrategia clara en la implementación de servicios.
Los estándares para los conjuntos de habilidades requeridos están en su lugar, pero los recursos no están en su lugar para administrar y optimizar la red. Formación funcional cruzada limitada dentro de los niveles de servicios.
Los estándares para los conjuntos de habilidades están en su lugar y los recursos han sido asignados, pero no hay medidas para asegurar que los conjuntos de habilidades se cumplen y refinan con el tiempo. La estrategia de servicios se desarrolla conjuntamente con la estrategia corporativa. La mayoría de los niveles reciben entrenamiento funcional cruzado.
Están establecidos los estándares para los conjuntos de habilidades y se han asignado recursos; Hay medidas claras para asegurar que los conjuntos de habilidades se cumplen y refinan con el tiempo. Esfuerzo de colaboración establecido en el diseño y mantenimiento de la red con equipos multifuncionales, uso completo del análisis de escenarios. Completo entrenamiento funcional cruzado a través de los servicios.
KPI’s Los KPI se miden a nivel de instalaciones y no son uniformes. No se ha establecido un ciclo de revisión regular para medir las métricas de rendimiento en el lugar. Ninguna aplicación de conceptos de eficiencia a ninguna parte de la red.
Los KPI se miden a nivel de instalación pero no a lo largo de la red de servicios. Los ciclos de revisión se producen en sitios individuales a través de la red pero no están coordinados ni sincronizados Los costos son conocidos para almacenes, transporte y producción, pero no hay asignaciones hechas para unidades de negocios, clientes o productos.
Las métricas definidas y los KPI se estandarizan y miden dentro de cada nivel de la red. Los costos son conocidos para almacenes, transporte y producción, hay asignaciones hechas para unidades de negocios, clientes o productos. Los conceptos de eficiencia se utilizan en plantas y almacenes (organización del lugar de trabajo, control visual y trabajo estandarizado)
Se establecen métricas en toda los servicios para medir el rendimiento de extremo a extremo. Las revisiones están sincronizadas y coordinadas para tener datos uniformes. Los conceptos de eficiencia se extienden por toda la cadena de suministro. El impacto en el servicio al cliente se considera en términos de plazos de entrega y frecuencia de entrega. Asimismo, el impacto de las políticas de servicios alternativos en los costos de la red de distribución se considera.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 78
Matriz de Desarrollo Marketing, ventas y relación cliente 1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Proceso No hay procesos; Actividades realizadas ad hoc; Reactivo en la naturaleza
Las actividades son repetibles y algunos procesos se definen
Las actividades son repetibles y algunos procesos se definen
Todos los procesos son definidos, medidos, gestionados y optimizados
Tecnología Tecnología mínima de marketing Base de datos de clientes o sistema de CRM; Correo de propaganda
CRM, automatización de marketing con alguna integración
Todos los sistemas están totalmente integrados; Análisis e inteligencia
empresarial disponibles.
Información No existen estándares claros para la medición de efectos.
Configuración y medición de objetivos para todas las campañas. Se definen
métricas (por ejemplo, correo electrónico abierto, visitantes
únicos en línea por mes).
La recopilación de datos y la presentación de informes están en
vigor, los resultados son coherentes y se utilizan para tomar decisiones
El informe es generado automáticamente por el sistema y se utiliza para predecir los resultados
futuros.
Organización Muy reactivo. Operacional, No estratégico. Ningún plan.
Todavía reactiva con alguna planificación de campañas; Ningún plan
estratégico
Trabajando desde un plan estratégico de marketing y planes de campaña.
Sinergia con cliente.
Plan de marketing alineado con la planificación empresarial. Los clientes son socios.
Capacidad de Recursos Humanos
No hay liderazgo en Marketing. Programa de funciones y
responsabilidades informales. No hay descripciones de trabajo.
Director de marketing con proyecto definido. Puestos de trabajo con
responsabilidades básicas, pero rara vez se actualizan.
Vicepresidentes, director de marketing y gerentes de proyectos con mismo
enfoque. Las descripciones de trabajo y revisiones de desempeño se realizan
regularmente
Director de marketing, vicepresidentes, gerentes y administradores de
proyectos enfocados al desempeño de ingresos y mercadeo.
KPI’s No hay métricas de marketing, sino más bien un enfoque en la publicidad.
Métricas operacionales, tales como tarifas abiertas, indicadores de
campañas online, inscripciones, etc.
Métricas de coste por la captación de cada cliente potencial
porcentaje de renovación% y número de oportunidades de ventas calificadas
creadas
Métricas para el valor de la vida del cliente, el patrimonio de la marca, el
costo de adquisición y el ROI
26/03/2018 Vertebrar Confidential 79
Índice de Procesos Aduanales
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Desentendimiento del proceso aduanal. Tercerización con agentes aduanales.
Sociedad con agentes aduanales, relaciones de largo plazo y documentación
descentralizada.
Se cuenta con agentes aduanales propios. Control y almacenamiento de
documentación con procesos estructurados.
Se lleva seguimiento electrónico de todos los procesos aduanales.
Toda la documentación es respaldada y almacenada digitalmente. El cliente tiene la
capacidad de realizar consultas en todo momento.
Índice de Capacidad de Emprendimiento
1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial
Las actividades de prospectiva rara vez se llevan a cabo, y sólo dan lugar a una relación casual con las actividades de planificación y la ejecución resultante.
Hay metas y planes implícitos e indocumentados de las actividades de prospectiva. Los líderes mayores pueden o no ser conscientes de la dirección general y las implicaciones de este esfuerzo.
Los proyectos de prospectiva figuran en el calendario anual de una organización. El proceso y los resultados fluyen a través de la organización y se convierten de manera desigual en el futuro de la organización.
Los objetivos y los resultados de la actividad de prospectiva suelen documentarse, pero se comunican principalmente a los directivos ya las personas clave de la organización.
Las actividades de prospectiva y las discusiones sobre el futuro se consideran parte de las actividades de planificación de la organización.
La organización ejecuta eficazmente y consistentemente para entregar el plan para el futuro.
Un enfoque sistemático para monitorear los cambios en curso, combinado con planes bien pensados e implicaciones, permite a la organización proporcionar respuestas oportunas y exitosas a su entorno.
La organización es reconocida por sus compañeros como capaz de imaginar un futuro vibrante y luego efectivamente alistar a todos sus miembros para participar y vivir su visión colectiva.
La organización no sólo tiene procesos muy exitosos para monitorear y responder a los cambios en su entorno, sino que está en el frente suficiente para influir en los cambios en la dirección que es beneficiosa.
Además de informar las decisiones cotidianas con implicaciones de la actividad de previsión, los miembros de la organización se convierten en parte del circuito de retroalimentación inmediata que refina y ajusta las metas y los resultados.
26/03/2018 Vertebrar Confidential 80
Anexo B
Entrevistas a Proveedores, OEMs y Clientes
26/03/2018 Vertebrar Confidential 81
“El sector está siendo golpeado, entonces los que
estamos comprando tractocamiones estamos sufriendo ante una incertidumbre financiera a nivel mundial.”
Frase
Perfil de la Empresa
Hércules
Perfil
Fundado: 1972 HQ: Escobedo, Nuevo león Ingresos: 100+ (MdD) Empleados: 500 Dirección: Empresa pública
Observaciones
Poca sensibilidad de emprendimiento. No hay planeación estratégico, son meramente operativos. A falta de recursos tecnológicos llevan una comunicación telefónica constante con el cliente.
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 3 2 3 2 3 3
Almacén 0 0 0 0 0 0
Servicios de Valor Agregado
0 0 0 0 0 0
Marketing, ventas y relación cliente
1 1 1 1 1 1
Clientes & Sociedades
Subcontratado por UPS y empresas 3PL Cruce fronterizo en colaboración con empresa de EU, CFI.
Infraestructura
120 Tractocamiones 260 Cajas secas 8 hectáreas de patio en Nuevo Laredo
Recomendaciones
Implementar sistema de captación de clientes. Incorporar web services con sus clientes para hacer procesos y comunicación más eficientes.
Nuevo Laredo
Edo. México
Iso 9000 C-TPAT NEEC Capacitación semanal de los operadores.
Certificaciones
Crecimiento en alcance geográfico y disminución de costos
Evolución
Procesos Aduanales
2 Capacidad de Emprendimiento 1
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a Perfil
Perfil de la Empresa Transportes Sotov
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 2 1 1 2 1 1
Almacén 1 0 0 0 0 0
Servicios de Valor Agregado
0 0 0 0 0 0
Marketing, ventas y relación con el cliente
1 1 1 1 1 1
Clientes & Sociedades
APL Cosco Maersk
Infraestructura
70 Tractocamiones Patio en Lázaro Cárdenas
Recomendaciones
Impulsar RH vía estandarización con ayuda de TI e implementar sistemas como Ópalo. Buscar sinergias en flujo de información con navieras. Incorporar sistema GPS y TMS propio. Incorporación de transporte de automóviles con madrinas.
Lázaro Cárdenas
Fundado: 1972 HQ: Michoacán Ingresos: 10-50 (MdD) Empleados: 110 Dirección: 3 Socios (hermanos)
Crecimiento en volumen “Es mas difícil el recurso humano que el recurso
financiero”
Frase Evolución
NEEC (en proceso)
Certificaciones
Falta de RH Alto volumen de carga en Lázaro Cárdenas Poca planeación con las navieras. Tercerizan el TMS con SkyAngel. Poca capacidad de emprendimiento.
Observaciones
Procesos Aduanales
1 Capacidad de Emprendimiento 2
Monterrey Celaya CDMX
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Perfil de la Empresa TresGuerras
Procesos Aduanales
2 Capacidad de Emprendimiento 3
Observaciones
El servicio de paquetería consolidada principal negocio. Desarrollo propio de TI, permite mejor adaptación a cada uno de los clientes.
Perfil
Fundado: 1935 HQ: Celaya, Gto. Ingresos: 10 - 50 Empleados: 4,000 Dirección: *
Clientes & Sociedades
Clientes UPS SCS de México Nestlé Comercial Roche Qualamex
Infraestructura
1300 Tractocamiones 104 Bodegas 380 Camionetas para carga consolidada
Recomendaciones
Buscar sinergia con agentes aduanales. Aumentar presencia en suministros logísticos automotrices.
Servicios y Certificaciones
Incorporación de TresGuerras Logistics Manejo de inventarios Logística inversa Almacenamiento y distribución NEEC ISO 9001
Evolución
Iniciaron como transporte de carga general Incorporación servicios Logísticos a partir de 2015 Futuros servicios aéreos y envíos a centro américa.
Proceso Tecnología Informació
n Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 3 3 3 4 3 3
Almacén 2 3 3 2 2 2
Servicios de Valor Agregado
2 2 2 2 2 2
Marketing, ventas y relación con el cliente
3 2 2 2 2 2
26/03/2018 Vertebrar Confidential 84
Perfil de la Empresa ELA
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 1 2 1 1 1 1
Almacén 0 0 0 0 0 0
Servicios de Valor Agregado
0 0 0 0 0 0
Marketing, ventas y relación con el cliente
3 3 3 2 2 2
Manzanillo Lázaro Cárdenas
Captación de cliente a través de Agencia Aduanal. Servicio delegado de ELA.
Servicios y Certificaciones
De Agencia Aduanal a incorporación de transporte.
Evolución Oportunidades y Observaciones
La agencia cuenta con visión clara de todos los procesos aduanales y documentos fortaleciendo el flujo de información con el transporte. Dirección con mucha experiencia en actividades Aduanales 4 años con ELA Autoexpress con poco crecimiento.
Infraestructura
Oficinas aduanales en Manzanillo y Lázaro Cárdenas 7 Tractocamiones
Recomendaciones
Establecer mecanismos propios a ELA Autoexpress para captación de clientes. Incorporar TMS y GPS a la plataforma WEB implementada para mejorar su servicio en transportación.
Perfil
Fundado: 1999 HQ: Manzanillo Ingresos: 1-10 MdD Empleados: 10 Dirección: 2 Socios
Clientes & Sociedades
Creación de Empresa hermana Transportista ELA Autoexpress
Procesos Aduanales
4 Capacidad de Emprendimiento 2
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Perfil
Fundado: 1937 HQ: * Ingresos: 50-100 Empleados: 1075 Dirección: Pública
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 2 3 3 2 2 2
Almacén 4 4 4 3 3 3
Servicios de Valor Agregado
3 3 3 3 2 2
Marketing, ventas y relación con el cliente
3 4 4 3 3 3
Perfil de la Empresa Almacenadora Mercader
Más de 100 bahías de carga principalmente en CDMX, Guadalajara, Monterrey y Querétaro. Más de 400,000 M2
Más del 90% del territorio mexicano cubierto
Ampliación en los servicios de transporte. Involucrarse más dentro de la industria automotriz. Buscar expansión en EU y latinoamérica.
Recomendaciones
Infraestructura
Empiezan a involucrarse en servicios dentro de la línea de producción con enfoque a estandarizar servicios. Fortaleza económica. ERP hecho a medida por Microsoft y con código abierto para una fácil adaptación. Involucra WMS, facturación y cobranza. Toda la infraestructura es manejada con RFID y código de barras. Buscan contratos a largo plazo.
Observaciones
Evolución
Almacén General de Deposito. Incorporación de transporte. Incorporación con Audi en línea de producción.
Frase
“Buscamos clonar servicios que fueron hechos a la
medida para poder utilizarlos con otras empresas.”
Certificaciones
CEDES NEEC Iso-9001
Sociedades
Audi Continental
Procesos Aduanales
3 Capacidad de Emprendimiento 3
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Perfil
Fundado: 1998 en México HQ: Santa Fe, CDMX Ingresos: 10-50 Empleados: 300 Dirección: Varios en EU
Perfil de la Empresa Amports
Altamira Salamanca Toluca Lázaro Cárdenas
Tener agentes aduanales propios. Incorporar gestión de transportación de automóviles. Convertirse en estibadores portuarios.
Recomendaciones
Equipo necesario para la carga/descarga de vehículos en Ferrocarril. Equipo y herramientas para instalación de accesorios. Más de 13 localidades en EU con espacios variables para almacenar vehículos.
Infraestructura
Servicios especializados de logística automotriz para vehículos nuevos en patios, almacenes y Puertos. Core business pasó de almacenaje de vehículos a dar servicios de valor agregado. Crecimiento de Amports junto con el crecimiento de exportación en México. Decisiones de las API’s impactan directamente en la
creación de competencia e ingresos.
Observaciones
Frase
“La filosofía es no entrarle al transporte para no
perder la visibilidad de lo pequeño (énfasis en servicios a los coches)” “ No se vale que llegue alguien y quiera hacer un
monopolio en un negocio que no iniciaron y que lo quieren tomar a la mala”
Sociedades
90% de clientes son OEM’s
Evolución
Incorporación a México desde EU Core business pasó de almacenaje de vehículos a dar servicios de valor agregado.
Certificaciones
ISO 9001 GM Supllier world award en 2012 Supplier chain award 2015
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 0 0 0 0 0 0
Almacén 3 3 3 3 3 3
Servicios de Valor Agregado
4 4 4 4 3 3
Marketing, ventas y relación con el cliente
2 2 2 2 2 2
Procesos Aduanales
1 Capacidad de Emprendimiento 4
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Perfil de la Empresa Muebles y Mudanzas
Más del 90% del territorio mexicano cubierto
Buscar certificación de depósito fiscal para entrar fuertemente en el mercado automotriz.
Recomendaciones
Oficinas en 90% del territorio mexicano. Flotas de tractocamiones, thortons y camionetas. CEDI’s en ciudades principales.
Infraestructura
El abaratamiento de las tarifas empobrece la calidad de los servicios. No se puede cobrar lo mismo por un transporte en el que la carga vale $300,000 MXN de materia prima a una de refacciones que trae más de $1,000,000 MXN en carga. El peso más fuerte de una licitación es el precio.
Observaciones
Evolución
Transportista Transportista Internacional Incorporación de Almacén En 2006 se constituye como empresa de logística
Perfil
Fundado: 1952 en México HQ: Edo México Ingresos: 50-100 Empleados: 900 Dirección: *
Sociedades
SEARS, WALMART, LIVERPOOL, KCC, SUBURBIA, COMERSA, SORIANA
Frase
“La guerra de tarifas afecta mucho el sector” “Las plataformas de licitaciones no se dan cuenta de los perfiles de proveedores”
Certificaciones
FAIM IAM FIDI RIM LACMA ISO 9001:2008
Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s
Transporte 3 4 4 4 4 4
Almacén 3 3 3 3 3 3
Servicios de Valor Agregado
2 2 2 2 2 2
Marketing, ventas y relación con el cliente
3 3 3 3 2 2
Procesos Aduanales
2 Capacidad de Emprendimiento 3
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Servicios Vistamex
Schultz
Empresa dedicada a la inyección de partes plásticas y ensamble, para los sectores de línea blanca, automotriz y electrodomésticos.
GPS Web Services
Web Services
Requerimientos
Principales preocupaciones son antigüedad del equipo y precio de los combustibles. Cree que actualmente hay escasez en los proveedores logísticos. “Lo ideal sería que los proveedores se especialicen completamente en los producto de la empresa.”
Crean simulacros en planta y con un programa para situaciones en transito.
Observaciones
Revisión de opciones en cuanto a precio calidad de servicio.
Relación con Proveedores
Productor de productos mercado de aire comprimido, productos y servicios que facilitan la vida de las personas, con tecnología de primera y tradición, trabajando directamente con las tendencias e innovaciones de cada negocio.
Descripción
Requerimientos
Descripción
Observaciones
Se preocupa que los proveedores de trasporte se aprovechen de la situación del aumento en las gasolinas y no sean justos con los costos del servicio. No considera que existe o existirá escasez de capacidades logísticas en transportación.
Relación con Proveedores
Facilitan a los proveedores con información de los flujos logísticos existentes y las buenas prácticas. No cuentan con tablero de control de proveedores logísticos Eligen a proveedores según cotización, servicio y disponibilidad.
Recomendaciones
Aprovechamiento de sociedad con proveedores. Buscar contratos a largo plazo con enfoque a mejorar procesos y servicios. Implementar tablero de control de proveedores logísticos y llevar mediciones estructuradas.
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Hitachi Automotive
Bocar
Fabricante de amplia gama de productos automotrices para Equipo Original y Mercado de Reemplazo.
No muchas empresas tienen rastreo GPS constante.
Desinteresada en el desarrollo de proveedores. Programa y procedimientos para revisión de calidad. Reglas de cumplimiento.
GPS
Requerimientos
Comparando seguridad, costos y servicios.
Relación con Proveedores
Principales preocupaciones son Equipamiento y Vías Terrestres. Considera que habrá escases de capacidades logísticas.
Observaciones
Manufactura de partes de plástico, aluminio de alta calidad y precisión, así como ensambles complejos para aplicaciones automotrices.
Descripción
Relación con Proveedores Observaciones Descripción
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Anexo C
Perfiles de las Empresas
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Anexo D
Perfiles de las Empresas
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26/03/2018 Vertebrar Confidential 98
26/03/2018 Vertebrar Confidential 99
26/03/2018 Vertebrar Confidential 100
26/03/2018 Vertebrar Confidential 101
26/03/2018 Vertebrar Confidential 102
26/03/2018 Vertebrar Confidential 103
26/03/2018 Vertebrar Confidential 104
26/03/2018 Vertebrar Confidential 105
26/03/2018 Vertebrar Confidential 106
26/03/2018 Vertebrar Confidential 107
26/03/2018 Vertebrar Confidential 108
26/03/2018 Vertebrar Confidential 109
26/03/2018 Vertebrar Confidential 110
26/03/2018 Vertebrar Confidential 111
26/03/2018 Vertebrar Confidential 112
26/03/2018 Vertebrar Confidential 113
26/03/2018 Vertebrar Confidential 114
26/03/2018 Vertebrar Confidential 115
26/03/2018 Vertebrar Confidential 116
26/03/2018 Vertebrar Confidential 117
26/03/2018 Vertebrar Confidential 118
26/03/2018 Vertebrar Confidential 119
26/03/2018 Vertebrar Confidential 120
26/03/2018 Vertebrar Confidential 121
26/03/2018 Vertebrar Confidential 122
26/03/2018 Vertebrar Confidential 123
26/03/2018 Vertebrar Confidential 124
26/03/2018 Vertebrar Confidential 125
26/03/2018 Vertebrar Confidential 126
26/03/2018 Vertebrar Confidential 127
26/03/2018 Vertebrar Confidential 128
26/03/2018 Vertebrar Confidential 129
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