Merkevarer i sannhetens øyeblikk – ansatte som merkevarebyggere

av

Lars Erling Olsen

Når vi skal bygge sterke merkevarer tenker mange raskt på ulike former for

markedskommunikasjon, design og produktutvikling. Dette er selvsagt viktige virkemidler,

men mange merkevarer handler ikke om fysiske produkter. Tjenester – for eksempel

transport, restaurant, forsikring, bank osv. – er også viktige arenaer for merkevarebygging.

Ofte er det derfor vanskelig for kunden å skille produkt- og tjenesteleveransen fra hverandre.

Tenk deg for eksempel at du besøker en Espresso House. Produktene – den fysiske koppen

med kaffe og gode kanelboller– er selvsagt viktig, men «produktet» knyttet til atmosfære i

lokalet, innredning, kvaliteten på stoler og tilbudet av aviser og magasiner er også viktige

elementer i merkevareopplevelsen. Og hva med de som jobber der? Hvordan påvirker deres

serviceinnstilling, ekspertise og personlige fremtoning din evaluering av merkevaren?

Mye tyder på at serviceaspekter i merkevarer er stigende. Det er vanskeligere og vanskeligere

å oppnå relevant differensiering på produktdimensjoner, og for mange er det i

serviceleveransen man kan skille seg ut. I denne Kampanjeskolen skal vi rette søkelyset mot

ansatte som virkemiddel i merkevareledelse. Hvordan kan ansatte påvirke kundenes

opplevelse av merkeløftet?

Hva er produktet og hva er tjenesten på Espresso House?

Tjenester som differensiererDet er lett å tenke at det er bare er de rene tjenesteleverandørene som bør være opptatt av de

ansatte som merkevarebyggere. Og det er selvsagt slik at om man kjøper helsetjenester fra

Volvat, er det den menneskelige faktoren – de faktiske tjenestene og servicen fra leger og

sykepleiere – den meste sentrale delen av merkevareopplevelsen. Men også andre og mer

produktorienterte bransjer må tenke på differensierings- og utviklingspotensialet som ligger i

serviceelementer. Det er mange grunner til denne utviklingen, og en årsak er drevet frem av

økt oppmerksomhet om innholdsmarkedsføring (content marketing). I den produktorienterte

dagligvarebransjen oppdager mange kjente merkevarer at kundene kan tilføres verdi gjennom

tjenester. For eksempel ved å publisere oppskrifter og tips på hjemmesider (for eksempel

tine.no), gjennom nye distribusjonsformer som kolonial.no eller gjennom informative

kunnskapsblogger (for eksempel vitaminguider o.l.).

Økt bruk av serviceelementer i merkevareopplevelsen krever at kundene opplever interaksjon

med de ansatte hos merkevare. Og dette skaper noen utfordringer. Produkter kan

standardiseres og leveres med lik kvalitet fra kunde til kunde og fra situasjon til situasjon,

men mennesker er ikke like programmerbare. Dette er både en styrke og en svakhet. Det kan

bidra til å differensiere seg fra konkurrentene at man opplever genuin kontakt med levende

mennesker, men det er også mye større risiko for at det blir avvik i leveranser, og at ulike

kunder vil få ulike opplevelser av merkevaren. Starbucks er et eksempel på en bedrift som tar

de ansatte på alvor, og som forstår hvordan disse bidrar til å skape merkevaren. Dette kommer

tydelig frem i noe toppsjefen i Starbucks, Howard Schultz, uttalte for noen år siden: «The

success of Starbucks demonstrates the fact that we have built an emotional connection with

our customers. I think we have a competitive advantage over classic brands in that every day

we get to touch and interact with our customers directly.»

Isfjellet – synlige og usynlige deler av merkevaren

Tre perspektiver på merkevarebyggingIsfjellet er ofte brukt som metafor for å visualisere hva som er synlig og ikke synlig for

kundene. De fysiske merkeelementene (navn, logo, design osv.), markedskommunikasjonen,

de fysiske produktene, og den synlige service er åpent tilgjengelig og synlig for alle i

markedet. Derimot er de ansattes mulighet til å levere merkeløftet – hvorvidt de har

nødvendig kompetanse og fullmakter, og hvorvidt den eksisterende organisasjonskulturen

som kreves for å levere merkeløftet, er til stede – noe som er skjult under overflaten. Når vi

jobber med de ansatte som merkevarebyggere må vi altså sette søkelyset på tiltak under

overflaten. Dette er tiltak internt i bedriften, som ikke umiddelbart er synlig for kundene, men

som i det lange løp vil gi konsekvenser for merkevaren, som er de sentrale.

La oss tenke oss at McDonald’s har noen merkeløfter til sine kunder. Det skal være

relativt billig raskt og hyggelig konsistent – lik opplevelse hver gang rene omgivelser

Noen av disse løftene kan McDonald’s sin ledelse bidra til. For eksempel ved kan de sette lik pris på tvers av markeder og sørge for at produktkvalitet er lik overalt. Andre faktorer er vanskeligere å bestemme direkte. Disse handler i stor grad om de ansattes serviceleveranser

på de ulike restaurantene. Hvordan behandler de ansatte kundene, og hvordan utfører de sine oppgaver? Selv om den direkte kontrollen av leveransene er vanskeligere, betyr det ikke at McDonald’s sin ledelse er uten påvirkning. Ta for eksempel merkeløftet rene omgivelser. McDonald’s sin ledelse kan påvirke renhold på en rekke ulike måter: De kan fastsette spesifiserte krav til renhold, kontrollere renhold i de ulike restaurantene, lære opp ansatte på hva som forventes av renhold og i praktisk utførelse av renhold, forklare hvorfor renhold er viktig, gjennom intern kommunikasjon og så videre. Men, det er likevel ikke bare ledelsen som påvirker merkeopplevelsen. De ansatte i McDonald’s er den viktigste premissen for at McDonald’s sitt merkeløfte leveres til kundene.

Eksempelet med McDonald’s viser at for å levere merkeløftet må man jobbe på følgende dimensjoner:

Figuren nedenfor viser disse tre perspektivene.

1 Ekstern merkevarebygging

Hvordan bygger McDonald’s merkeelementer og kommuniserer at renhold er et viktig merkeløfte til kundene?

Hva lover man kundene, og er de ansatte i stand til å levere dette?

2 Intern merkevarebygging

Hvordan kan McDonald’s sikre at de ansatte forstår viktigheten av og er i stand til å gjennomføre et godt renhold i restaurantene?

Hvilken opplæring, trening, kommunikasjon og hvilke systemer og strukturer setter de ansatte i stand til å levere på merkeløftet renhold?

Har de ansatte tid og myndighet til å levere nødvendig renhold?

3 Interaktiv merkevarebygging

Hvordan leverer de ansatte det daglige renholdet i møtet med kundene?

Hvordan opplever kundene at renholdet er i tråd med merkeløftet?

Tre perspektiver på merkevarebygging (tilpasset fra Grönroos, 1984)

Ekstern merkevarebygging handler om å analysere markedet og innhente kunnskap om

kundebehovene samt situasjonen for egen merkevare og konkurrentene, og deretter å bruke

denne kunnskapen til å posisjonere merket, formulere merkeløftet og kommunisere til

kundene.

Intern merkevarebygging har, som navnet sier, et internt søkelys på det som foregår inne i

merkevareorganisasjonen og/eller bedriften. Når vi vet hva vi skal love markedet, må vi sette

de ansatte i stand til å levere på dette løftet. Dette handler om mange ulike virkemidler:

rekruttering av ansatte som kan og vil levere merkeløftet

trening og opplæring av ansatte

ledelse og motivasjon av ansatte

bygging av en sterk organisasjonskultur

intern kommunikasjon til de ansatte

systemer og strukturer som gir ansatte fullmakter og insentiver til å levere merkeløftet

Et eksempel på intern merkevarebygging er kompetanseprogrammer som skal øke de ansattes

kunnskap om hva som skaper merkeverdi. Et annet eksempel er tydelige ledere som går foran

og viser de ansatte hvordan merkeløftet skal leveres, og hvordan man skaper merkeverdi.

Midler til ekstern merkevarebygging, inkludert midler til måling og oppfølging, prioriteres

ofte foran interne tiltak. For noen merkevarer er dette sikkert fornuftig, men for merkevarer

der viktige deler av merkeleveransene er knyttet til ansattes tjenesteleveranser, kan slike

prioriteringer bli helt feil. I bransjer som for eksempel forsikring og handelsvirksomhet er

kanskje prioritering av intern merkevarebygging vel så viktig, eller sågar viktigere enn ekstern

merkevarebygging.

Målet med intern merkevarebygging er det Nicholas Ind kaller for «living the brand». Det vil

si at de ansatte villig internaliserer merkeløftet og lar seg identifisere med merkevaren. Man

vektlegger å bygge en intern merkekultur som gjør at de ansatte leverer merkeløftet til

kundene. Det handler ofte i praksis om de såkalte tre h-ene, som er som følger:

hode – de ansatte må forstå hvorfor de skal gjøre noe

hjerte – de ansatte må ville, ønske og føle at det de skal gjøre, er viktig

hender – de ansatte vet hva de skal gjøre, og de er i stand til å gjøre det

Interaktiv merkevarebygging er håndtering av «sannhetens øyeblikk» – møtet med kunden.

Hvordan møter de ansatte kundene? Er disse møtene og leveransene i tråd med løftene gitt i

den eksterne merkevarebyggingen? Det hjelper ikke med mye opplæring og trening om de

ansatte ikke presterer når det virkelig betyr noe. Et selvopplevd eksempel er et forsøk på å

kjøpe slalåmbriller til en bebrillet femåring i en av de ledende sportskjedene. Kjeden

reklamerte med at de hadde ansatte med stor kunnskap som ville hjelpe deg med «personlig

service». Erfaringen var likevel at den ansatte som var på jobb akkurat denne dagen, verken

hadde kunnskap eller særlig interesse for å hjelpe en femåring å finne riktige briller. Butikken

ble forlatt uten briller, men med et inntrykk av brutte merkeløfter. Det skal mye ekstern

merkevarebygging til for å rette på dette inntrykket.

Møter med kunder handler om mye mer enn fysiske dialog som foregår én til én på et

utsalgssted (for eksempel i en butikk, hotellresepsjon, via telefon på et kundesenter osv.).

Møter med kunder kan vel så gjerne – og i grunn oftere og oftere – være digitale møter i ulike

kanaler. Et eksempel på dette er håndtering av misfornøyde kunder på Facebook. Fra

serviceforskning vet vi at mange kunder velger ikke å reagere når de er misfornøyde med

merkevaren, men det betyr ikke at de ikke klager. Tvert i mot viser egen forskning at de

klager mye og ofte til andre kunder, venner og bekjente som et middel for å lufte sine

frustrasjoner. Digitale kanaler har også gjort klaging og negative reaksjoner lettere, men det er

fortsatt rimelig å anta at svært mange kunder ikke sier fra om dårlige opplevelser.

Møte med kunden og bygge merkevarer i digitale kanaler

Når alt kommer til alt, er det altså den enkelte ansatte i kontakt med kundene som er det

sentrale i leveransen av merkeløftet. Evner og vil den ansatte levere? En modell som kan

benyttes for når man skal se nærmere på dette fenomenet, er merkevareheltmodellen.

Vi ønsker oss merkevarehelter!

Merkevarehelter er målet!

Som modellen viser, kan ansattes evne og vilje til å bidra med å levere merkeløftet ses på i to

dimensjoner: (1) intellektuell forståelse og (2) emosjonell vilje. Intellektuell forståelse handler

om i hvilken grad har man lært opp de ansatte og tilført riktig kompetanse gjennom intern

merkevareledelse. Legge merke til at dette ikke er tilstrekkelig for å skape en merkevarehelt.

«Tilskuere» er ansatte som vet, som har nødvendig trening og kompetanse, og som forstår

hvordan merkeløftet skal leveres. Det betyr likevel ikke at de i sin daglige atferd der de møter

kundene, eller der de på annen måte bidrar til å påvirke merkevareopplevelsen, faktisk bidrar

positivt. For at man skal lykkes med å ha en stor andel merkevarehelter, må man også forsøke

å påvirke viljen til å levere. Emosjonell vilje handler selvsagt også mye om intern

merkevareledelse. Det handler om ledelse og motivasjon av de ansatte. Når det imidlertid

kommer til stykket, handler det kanskje likevel aller mest om den enkeltes ansatte egen vilje

til å levere. Det er altså kombinasjonen av kunnskap og vilje som er avgjørende for å lykkes

med interaktiv merkevarebygging. Ansatte som gjerne vil, men som ikke vet hvordan, kan

være farlige. De er ofte å anse som løse kanoner på dekk, som i sin iver kan ødelegge for

merkevaren, og som gjennom sin atferd ikke leverer de verdiene og løftene merkevaren er

posisjonert på.

OppsummeringGod merkevarebygging handler om konsistente merkevareopplevelser. I denne

Kampanjeskolen har vi diskutert ansatte som leverandører av merkeløftet, og hvordan man

som ledere kan tilrettelegge for god interaktiv merkevareledelse via intern merkevareledelse.

Vi har pekt på at god ledelse er en sentral premiss for at de ansatte i møtet med kundene skal

lykkes med å levere på merkeløftet, og at vi gjennom dette kan dyrke frem merkevarehelter i

egen bedrift. Lykke til i sannhetens øyeblikk!

Typiske kjennetegn på merkevarehelter:

• Vedkommende gjør noe ekstra for å levere merkeløftet.

• Vedkommende forsøker å finne gode løsninger.

• Vedkommende gjør mer enn hva som er forventet i sin streben etter å levere merkeløftet.

• Vedkommende tar ansvar og internaliserer merkeløftet i egen jobbutførelse.

Kort sagt: En merkevarehelt er en ansatt som forstår og vil bidra til å skape merkeverdi!

Les mer:

Samuelsen, B.M, Peretz, A. og Olsen, L.E. (2016), Merkevareledelse, Oslo: Cappelen Damm.

Vargo, S.L. og Lusch, R.F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing, Journal of Marketing, 68 (1): 1–17.

Ind, N. (2007). Living the brand. How to transform every member of your organization into a brand champion (3. utgave), London: Kogan Page.

Svari, S. og Olsen, L.E. (2012). The role of emotions in customer complaint behaviors, International Journal of Quality and Service Sciences, 4 (3): 270–282.

Bjerke, R. og Ind, N. (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging, Oslo: Cappelen Akademisk.

Andreassen, T.W. og Selnes, F. (2001), Serviceheltene. Nesbyen: Stølen Forlag.

Lars Erling Olsen, professor ved Høyskolen Kristiania og NHH, er en av Norges ledende

eksperter på merkevareledelse, markedskommunikasjon og forbrukeratferd. Han er

medforfatter på bestselgeren «Merkevareledelse» og aktuell med en ny fagbok i

markedskommunikasjon høsten 2016. Olsen er en aktiv forsker og har publisert en rekke

vitenskapelige artikler i ledende internasjonale tidsskrifter. Han har en doktorgrad fra BI og

er instituttleder ved institutt for markedsføring ved Høyskolen Kristiania. Han har mange års

erfaring fra praktisk markedsføring - både som ansatt i dagligvareindustrien, men også i

senere år som konsulent for en rekke norske og internasjonale merkevarer. Lars har også

deltatt i og drevet en rekke bedriftsinterne merkevareskoler.