“estrategias para el mejoramiento del servicio al...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

“ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE DE LA FRANQUICIA INKA

BURGER GUAYARTE EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”

AUTORES:

RIOFRÍO MOLINA CARMEN ARLETTE

VILLAGRÁN LEÓN YANNINA DEL PILAR

TUTOR:

ING. LÓPEZ BERMEO REMBERTO GENERELDO, MGS

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE, 2019

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Estrategias para el mejoramiento del servicio al cliente de la Franquicia

Inka Burger Guayarte en la ciudad de Guayaquil.

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Riofrío Molina Carmen Arlette

Villagrán León Yannina Del Pilar

TUTOR

(apellidos/nombres): Ing. López Bermeo Remberto Genereldo, MGS

REVISOR (ES) (apellidos/nombres):

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre, 2019 No. DE PÁGINAS: 78

ÁREAS TEMÁTICAS: Gestión Del Conocimiento – Modelos Organizacionales

Servicio Al Cliente – Estrategias - Restaurante

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS:

SERVQUAL, SERVICIO AL CLIENTE, ESTRATEGIAS,

FRANQUICIA

RESUMEN/ABSTRACT: El servicio y atención al cliente constituyen un factor fundamental en las empresas de

comida rápida, debido a que es la carta de presentación que asegura que los clientes retornen al lugar, sumando a

esto la calidad de los productos ofrecidos. La franquicia Inka Burger ubicada en la plaza comercial y artística

Guayarte en la ciudad de Guayaquil, presenta problemas en la calidad del servicio al cliente. Por lo que, a través de

una investigación de enfoque mixto y la aplicación de un tipo de investigación descriptivo, con la recolección de

datos por medio del cuestionario SERVQUAL dirigida a los clientes y una entrevista realizada al administrador de

la franquicia se determinó que el 56% de los clientes habían experimentado una atención y servicio al cliente poco

satisfactorio para ellos. También se analizó el entorno interno y externo de la franquicia determinando problemas

con la poca visibilidad del local. Se diseñaron estrategias para el mejoramiento de la calidad del servicio al cliente

y el conocimiento del local en las zonas aledañas a través de publicidad en las entradas principales y señalética hacia

el local. El presupuesto para la implementación de las estrategias representa el 2% de los ingresos anuales de la

franquicia por lo que es viable financieramente.

ADJUNTO PDF: SI x NO

CONTACTO CON AUTOR/ES:



Teléfono:

0979092509 - 0990748871

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel

Teléfono: 04 2848487 Ext 123

E-mail: [email protected]




CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. López Bermeo Remberto Genereldo, MGS, tutor del

trabajo de titulación, certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

Riofrío Molina Carmen Arlette, C.C.: 0950246637 y Villagrán León Yannina Del

Pilar, C.C.: 0941002891, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de Ingeniera Comercial.

Se informa que el trabajo de titulación: “ESTRATEGIAS PARA EL

MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE DE LA FRANQUICIA INKA

BURGER GUAYARTE EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”, ha sido orientado

durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el

(porcentaje en número) 4% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53344173-951108-

683091#q1bKLVayijbQMdQx0jHWMdExjdVRKs5Mz8tMy0xOzEtOVbIy0DMwNjAyMjC3ND

Q0szA2NTYyM6sFAA

ING. LÓPEZ BERMEO REMBERTO GENERELDO, MGS C.I. 0903800746

https://secure.urkund.com/view/53344173-951108-683091#q1bKLVayijbQMdQx0jHWMdExjdVRKs5Mz8tMy0xOzEtOVbIy0DMwNjAyMjC3NDQ0szA2NTYyM6sFAA



Guayaquil, agosto 16 de 2019

EC. JORGE CHABUSA VARGAS, MSC

DIRECTOR (E) CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL



Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE DE

LA FRANQUICIA INKA BURGER GUAYARTE EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”

de los estudiantes Riofrío Molina Carmen Arlette, C.C.: 0950246637, y Villagrán León

Yannina Del Pilar, C.C.: 0941002891 indicando han cumplido con todos los parámetros

establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo

de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que las estudiantes están aptas para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

ING. LÓPEZ BERMEO REMBERTO GENERELDO, MGS

C.I. 0903800746

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO

EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA

CON FINES NO ACADÉMICOS

Nosotras, Riofrío Molina Carmen Arlette y Villagrán León Yannina Del Pilar,

certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es


LA FRANQUICIA INKA BURGER GUAYARTE EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del

CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y

no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor

de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.


C.I. 0950246637


C.I. 0941002891

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las

instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos,

universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios

superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como

trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de

que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin

embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra

con fines académicos.

Dedicatoria

Dedico este trabajo a Dios por guiarme durante mi vida y carrera; a mis padres, en especial a mi

madre, mi mejor amiga que Dios me ha dado, mi apoyo y pilar durante los momentos difíciles. A mis

amigos quienes me han apoyado en todo momento.


Dedicatoria

Dedico este trabajo a Dios, quien me dio la oportunidad de estudiar, a mis padres por apoyarme, a mi

hija Amelia, quien es mi motor de cada día y quiero ser el mejor ejemplo que puedo ser para ella. A mis

amigos con quienes pasé por buenas y malas experiencias a través de mis años de estudio, pero con

quienes siempre pude sonreír a pesar de todo.


Agradecimientos

Agradezco a Dios por bendecirme y brindarme la oportunidad de estudiar y culminar esta carrera. A

mis padres por ser mi apoyo en todo momento y a mis amigos por apoyarme y superar cada obstáculo

juntos durante la carrera.


Agradecimientos

Mi agradecimiento en primer lugar a Dios por ser quien ha dirigido mi vida y dado las oportunidades

que he aprovechado hasta ahora. A mis padres por apoyarme financieramente en cada paso que he

dado en mi vida académica. A mi hija, Amelia, por convertirse en la mayor razón de mi vida y de salir

adelante. A mis amigos quienes me han apoyado a través de toda mi vida y siempre me alientan y

aconsejan para seguir adelante.


iv



CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL


LA FRANQUICIA INKA BURGER GUAYARTE EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL”

AUTORES: CARMEN RIOFRÍO MOLINA

YANNINA VILLAGRÁN LEÓN

TUTOR: ING. LÓPEZ BERMEO REMBERTO GENERELDO, MGS

Resumen

El servicio y atención al cliente constituyen un factor fundamental en las empresas de comida

rápida, debido a que es la carta de presentación que asegura que los clientes retornen al lugar,

sumando a esto la calidad de los productos ofrecidos. La franquicia Inka Burger ubicada en la

plaza comercial y artística Guayarte en la ciudad de Guayaquil, presenta problemas en la calidad

del servicio al cliente. Por lo que, a través de una investigación de enfoque mixto y la aplicación

de un tipo de investigación descriptivo, con la recolección de datos por medio del cuestionario

SERVQUAL dirigida a los clientes y una entrevista realizada al administrador de la franquicia

se determinó que el 56% de los clientes habían experimentado una atención y servicio al cliente

poco satisfactorio para ellos. También se analizó el entorno interno y externo de la franquicia

determinando problemas con la poca visibilidad del local. Se diseñaron estrategias para el

mejoramiento de la calidad del servicio al cliente y el conocimiento del local en las zonas

aledañas a través de publicidad en las entradas principales y señalética hacia el local. El

presupuesto para la implementación de las estrategias representa el 2% de los ingresos anuales

de la franquicia por lo que es viable financieramente.

Palabras clave: SERVQUAL, SERVICIO AL CLIENTE, ESTRATEGIAS,

FRANQUICIA

v




“STRATEGIES FOR THE IMPROVEMENT OF THE CUSTOMER SERVICE OF

THE INKA BURGER GUAYARTE FRANCHISE IN THE CITY OF GUAYAQUIL”

AUTHOR: CARMEN RIOFRÍO MOLINA

YANNINA VILLAGRÁN LEÓN

ADVISOR: ING. LÓPEZ BERMEO REMBERTO GENERELDO, MGS

Abstract

The service and customer service are a fundamental factor in fast food companies, due it is

the letter that ensures that customers return to the site, adding to this the quality of the products

offered. The Inka Burger franchise located in the Guayarte commercial and artistic plaza in the

city of Guayaquil, presents problems in the quality of customer service. Therefore, through a

mixed-focus investigation and the application of a type of descriptive research, with the

collection of data through the SERVQUAL questionnaire addressed to customers and an

interview with the franchise administrator, it was determined that the 56 % of customers had

experienced unsatisfactory customer service and attention for them. The internal and external

environment of the franchise was also analyzed, determining problems with the low visibility

of the premises. Strategies were designed to improve the quality of customer service and

knowledge of the premises in the surrounding areas through advertising at the main entrances

and signage to the premises. The budget for the implementation of the strategies represents 2%

of the annual income of the franchise, making it financially viable.

Keywords: SERVQUAL, CUSTOMER SERVICE, STRATEGIES, FRANCHISE

vi




Índice general

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología ......................................................................... II

Dedicatoria ................................................................................................................................ II

Agradecimientos ....................................................................................................................... III

Resumen .................................................................................................................................... iv

Abstract ...................................................................................................................................... v

Índice general ............................................................................................................................ vi

Índice de Tablas......................................................................................................................... ix

Índice de Figuras ...................................................................................................................... xii

1. Introducción ........................................................................................................................ 1

Desarrollo ................................................................................................................................... 5

2. Marco Teórico ................................................................................................................. 5

Ventas ................................................................................................................................. 5

Administración .................................................................................................................... 5

Franquicias .......................................................................................................................... 6

Servicio al Cliente ............................................................................................................... 6

Modelo SERVQUAL .......................................................................................................... 7

Dimensión de Fiabilidad ..................................................................................................... 8

Dimensión de Sensibilidad ................................................................................................. 9

Dimensión de Seguridad ..................................................................................................... 9

Dimensión de Empatía ........................................................................................................ 9

vii




Dimensión de Elementos Tangibles .................................................................................... 9

DAFO ................................................................................................................................ 10

La Ley de Pareto o Diagrama de Pareto ........................................................................... 10

Modelo de Negocios Canvas............................................................................................. 11

Marco Legal .......................................................................................................................... 12

3. Marco Metodológico ..................................................................................................... 13

Presentación y Análisis de Resultados ................................................................................. 15

Análisis del Cuestionario SERVQUAL ............................................................................ 15

Análisis de la Entrevista al Administrador ....................................................................... 35

Análisis General de los Resultados ................................................................................... 37

4. Propuesta ....................................................................................................................... 38

Plan para el mejoramiento del servicio al cliente de la franquicia Inka Burger de Guayarte

en la ciudad de Guayaquil .................................................................................................... 38

Datos generales de la empresa .......................................................................................... 38

Justificación de la Propuesta ............................................................................................. 39

Objetivos de la Propuesta .................................................................................................. 39

Modelo de la propuesta ..................................................................................................... 39

Declaración de la misión, visión y valores........................................................................ 41

Análisis de la situación actual de la empresa .................................................................... 42

Diseño de Estrategias ........................................................................................................ 47

Análisis Costo – Beneficio de la estrategia ....................................................................... 53

viii




Cronograma de aplicación de estrategias .......................................................................... 61

5. Conclusiones ................................................................................................................. 61

6. Recomendaciones .......................................................................................................... 62

Bibliografía ............................................................................................................................... 62

ix




Índice de Tablas

Tabla 1. Modelo de Cuestionario SERVQUAL ........................................................................ 8

Tabla 2. Matriz CDIU ............................................................................................................. 14

Tabla 3. Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo debe cumplir ................................. 15

Tabla 4. Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés

en resolverlo ............................................................................................................................. 16

Tabla 5. La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez ................................ 17

Tabla 6. La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo

.................................................................................................................................................. 18

Tabla 7. La empresa debe insistir en registros libres de error ................................................. 19

Tabla 8. La empresa debe mantener informados a los clientes con respecto a cuándo se

ejecutarán los servicios ............................................................................................................. 20

Tabla 9. Los empleados de la empresa deben dar un servicio rápido ..................................... 21

Tabla 10. Los empleados deben estar dispuestos a ayudarles ................................................. 21

Tabla 11. Los empleados de la empresa nunca deben estar demasiados ocupados para

ayudarles ................................................................................................................................... 22

Tabla 12. El comportamiento de los empleados debe infundir confianza en usted ................ 23

Tabla 13. El cliente debe sentirse seguro en las transacciones con la empresa ....................... 24

Tabla 14. Los empleados deben ser corteses de manera constante con ustedes ...................... 24

Tabla 15. Los empleados de la empresa deben tener un conocimiento para responder a las

preguntas de los clientes ........................................................................................................... 25

x




Tabla 16. La empresa debe dar atención individualizada a los clientes .................................. 26

Tabla 17. La empresa debe tener empleados que den atención personal a cada uno de los

clientes ...................................................................................................................................... 27

Tabla 18. La empresa debe preocuparse de sus mejores intereses .......................................... 27

Tabla 19. Los empleados deben entender las necesidades específicas de ustedes .................. 28

Tabla 20. La empresa tiene horarios de atención convenientes para todos los clientes .......... 29

Tabla 21. La empresa debe tener equipos de aspecto moderno .............................................. 30

Tabla 22. Las instalaciones físicas de la empresa deben ser atractivas. .................................. 30

Tabla 23. Los empleados de la empresa deben verse pulcros ................................................. 31

Tabla 24. Los materiales asociados con el servicio deben ser visualmente atractivos para el

restaurante ................................................................................................................................ 32

Tabla 25. Resumen General del Cuestionario SERVQUAL ................................................... 33

Tabla 26. Entrevista al Administrador de Inka Burger Guayarte ............................................ 35

Tabla 27. Datos Generales de la franquicia Inka Burger Guayarte ......................................... 38

Tabla 28. Análisis PESTEL..................................................................................................... 42

Tabla 29. Incidencias de las causas ante los problemas de Inka Burger Guayarte .................. 45

Tabla 30. Estrategias del análisis FODA ................................................................................. 46

Tabla 31. Estrategias ............................................................................................................... 47

Tabla 32. Formato de checklist para evaluación del personal ................................................. 52

Tabla 33. Formato de encuesta de satisfacción del cliente ...................................................... 52

Tabla 34. Presupuesto de Ventas ............................................................................................. 53

xi




Tabla 35. Sueldos y Salarios ................................................................................................... 53

Tabla 36. Beneficios Sociales ................................................................................................. 54

Tabla 37. Detalle de Costos Fijos ............................................................................................ 54

Tabla 38. Costos Variables ...................................................................................................... 55

Tabla 39. Detalle del margen de utilidad ................................................................................ 56

Tabla 40. Presupuesto de las estrategias ................................................................................. 56

Tabla 41. Flujo proyectado sin estrategias .............................................................................. 58

Tabla 42. Flujo proyectado con las estrategias........................................................................ 59

Tabla 43. Flujo comparativo ................................................................................................... 60

Tabla 44. TIR y VAN .............................................................................................................. 60

Tabla 45. Cronograma de ejecución de estrategias 2019 ........................................................ 61

Tabla 46. Cronograma de estrategias 2020 ............................................................................. 61

xii




Índice de Figuras

Figura 1. Las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL ....................................................... 7

Figura 2. Matriz DAFO ............................................................................................................ 10

Figura 3. Ley de Pareto ............................................................................................................ 11

Figura 4. Modelo Canvas o modelo de negocios ..................................................................... 12

Figura 5. Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo debe cumplir................................. 16

Figura 6. Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés

en resolverlo ............................................................................................................................. 17

Figura 7. La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez ................................ 18

Figura 8. La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo

.................................................................................................................................................. 19

Figura 9. La empresa debe insistir en registros libres de error ................................................. 19

Figura 10. La empresa debe mantener informados a los clientes con respecto a cuándo se

ejecutarán los servicios ............................................................................................................. 20

Figura 11. Los empleados de la empresa deben dar un servicio rápido ................................... 21

Figura 12. Los empleados deben estar dispuestos a ayudarles ................................................. 22

Figura 13. Los empleados de la empresa nunca deben estar demasiados ocupados para

ayudarles ................................................................................................................................... 22

Figura 14. El comportamiento de los empleados debe infundir confianza en usted ................ 23

Figura 15. El cliente debe sentirse seguro en las transacciones con la empresa ...................... 24

Figura 16. Los empleados deben ser corteses de manera constante con ustedes ..................... 25

xiii




Figura 17. Los empleados de la empresa deben tener un conocimiento para responder a las

preguntas de los clientes ........................................................................................................... 25

Figura 18. La empresa debe dar atención individualizada a los clientes .................................. 26

Figura 19. La empresa debe tener empleados que den atención personal a cada uno de los

clientes ...................................................................................................................................... 27

Figura 20. La empresa debe preocuparse de sus mejores intereses .......................................... 28

Figura 21. Los empleados deben entender las necesidades específicas de ustedes .................. 28

Figura 22. La empresa debe tener horarios de atención convenientes para todos los clientes. 29

Figura 23. La empresa debe tener equipos de aspecto moderno .............................................. 30

Figura 24. Las instalaciones físicas de la empresa deben ser atractivas. ................................. 31

Figura 25. Los empleados de la empresa deben verse pulcros ................................................. 31

Figura 26. Los materiales asociados con el servicio deben ser visualmente atractivos para el

restaurante ................................................................................................................................ 32

Figura 27. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto fiabilidad ....................................... 33

Figura 28. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto sensibilidad ................................... 33

Figura 29. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto seguridad ....................................... 34

Figura 30. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto empatía .......................................... 34

Figura 31. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto elementos tangibles ....................... 35

Figura 32. Modelo de Ejecución de la Propuesta ..................................................................... 41

Figura 33. Análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................................... 44

Figura 34. Diagrama de Pareto de la franquicia Inka Burger ................................................... 45

ii




Figura 35. Matriz FODA de Inka Burger ................................................................................. 46

Figura 36. Formato del Cuadro de Empleado del Mes ............................................................ 50

Figura 37. Tótem Publicitario .................................................................................................. 51

1

1. Introducción

El comercio de comidas rápidas es uno de los resultados de la vida cambiante y

frenética del ser humano en la actualidad. Sin embargo, no solo se busca obtener

variedad de productos de manera rápida y segura, también requiere calidad en el

servicio y la atención. De tal modo, de que investigaciones científicas aseguran que la

calidad del servicio y atención al cliente es un factor clave para obtener una mayor

cuota de mercado, lealtad y captación de clientes y beneficios económicos.

Uno de los principales objetivos del servicio al cliente es la fidelización de los

clientes, refiriendo a que cuando los clientes reciben una atención adecuada y

personalizada en la compra de un bien o servicio, éstos repetirán porque su experiencia

así lo dicta. Por ello, alrededor del mundo las empresas invierten en la preparación de su

personal para brindar un servicio al cliente que les permita fidelizar a sus clientes.

Los clientes fieles representan marketing gratuito, por ello enfatizan en la necesidad

de que las empresas deben conocer a sus clientes, porque a mayor nivel de

conocimiento sobre sus clientes mayor calidad en servicios y atención. Debido a que la

misma clientela fiel que tiene la empresa suele comer en otros restaurantes, lo que

representa un desafío mantener la lealtad de los clientes.

Según la Revista Forbes (2013) las cadenas de comida rápida más importantes en el

mundo son McDonald’s, KFC, Subway, Pizza Hut, Starbucks, Burger King, Domino’s

Pizza, Dunkin’Donuts, Dairy Queen y Papa John’s.

A nivel de Estados Unidos las franquicias de comidas rápidas existen 8 marcas que

suman 229.497 millones de dólares, las más importantes y rentables del mundo son

McDonald’s, la marca tiene un precio en el mercado de USD 124.939 millones de

dólares, el cual se encuentra en el ranking 7, seguido por Starbucks en ranking 20 con

un valor de marca de 42.231 millones de dólares, KFC en el ranking 50 con un valor de

2

marca de 15.757 millones de dólares, en el ranking 77 Domino’s Pizza con un valor de

marca de 8.281 millones de dólares, Burger King en el ranking 94 con un valor de

marca de 6.642 millones de dólares y Chipotle en el ranking 100 con un valor de marca

de 5.898 millones de dólares. (KANTAR, 2019)

Según Torres Briones y Moreira García (2017) citando datos del Instituto Nacional

de Estadística y Censos (INEC) (2010) el comercio es una de las principales actividades

favoritas de los guayaquileños, además de que Guayaquil contiene el 17.4% de los

establecimientos económicos del país. Además, según los autores el sistema de

franquicias inició en Ecuador en 1967 con el establecimiento de una franquicia de

lavado en seco proveniente de Estados Unidos, para 1975 se estableció KFC, en 1982

Pizza Hut, en 1997 McDonald’s.

Según Palomeque y Ramírez (2012) la inversión y establecimiento de franquicias

gastronómicas en el país ha tenido un impacto considerable, debido a que representan

negocios rentables y de bajo riesgo financiero.

En base a los resultados obtenidos de la investigación de Torres Briones y Moreira

García (2017) indicaron que los guayaquileños prefieren acudir a restaurantes de

franquicias gastronómicas extranjeras que locales. Lo cual permite evidenciar que las

franquicias internacionales tienden a tener mayor aceptación por parte de los

guayaquileños.

Además, las empresas y negocios dedicados a la venta de comidas rápidas deben

impactar al cliente con un servicio al cliente de calidad que permita a sus clientes

fidelizarse, lo cual se convierte en un gran desafío especialmente para empresas

pequeñas que no tienen más allá de 5 años en el mercado y quieren aumentar su cuota

de mercado. A pesar de esto, no es necesario invertir una gran cantidad de dinero en la

preparación del personal, se requieren estrategias organizacionales para lograrlo.

3

La empresa Inka Burger tiene 4 años en el mercado ecuatoriano, a pesar de que no es

una empresa reconocida como cadenas masivas de comida rápida como McDonald’s,

KFC, Burger King, Carl’s Junior, entre otras, se volvió popular en la ciudad de Quito en

donde se creó, por su modalidad de food truck o camión de comida. Sin embargo,

debido a su popularidad y modelo de proyecto rentable se decidió convertir el negocio

en una franquicia.

La actual franquicia establecida en plaza Guayarte a la altura de la Universidad

Católica Santiago de Guayaquil es el local en el que se basará la presente investigación,

debido a que presenta varias oportunidades de mejora que requieren ser resueltas.

Entre ellas, se encuentra la poca visibilidad del local ya que se encuentra ubicado en

una planta inferior y al final del pasillo, lo que dificulta que los clientes potenciales que

se encuentran en plaza Guayarte vean fácilmente el local. Debido a que la empresa no

tiene más de 3 años en el mercado no es muy conocida a nivel local lo que influye en

que existe un bajo volumen de ventas. Otro de los problemas existentes, es que, en

horarios de mayor afluencia de clientes, el despacho de los pedidos se retrasa lo que

incide en el malestar y la insatisfacción de los clientes

Debido a estas oportunidades de mejora el local ha reducido sus ventas en los

últimos meses lo que ha generado que el administrador del local se muestre preocupado

por el futuro del negocio.

Por ello, se plantean las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la incidencia de la modalidad del servicio al cliente en la

satisfacción al cliente del restaurante de comida rápida Inka Burger de plaza

Guayarte en la ciudad de Guayaquil?

4

¿Cuál es la incidencia del diseño de estrategias para el mejoramiento del

servicio al cliente del restaurante de comida rápida Inka Burger de plaza

Guayarte en Guayaquil?

De estas primicias parten la siguiente sistematización del problema:

¿Qué fundamentos teóricos se requieren para la aplicación de un modelo

práctico en el mejoramiento del servicio al cliente?

¿Cómo se evaluará el desempeño de los colaboradores y la percepción del

servicio al cliente del negocio?

¿Qué método o modelo se utilizará para el desarrollo de estrategias?

¿Cuál es el costo de inversión en la aplicación de las estrategias?

La presente investigación se justifica en que se ha identificado que la empresa Inka

Burger presenta oportunidades de mejora que requieren ser resueltas debido a que

provocan que los clientes no puedan disfrutar totalmente de la calidad de los productos

y la administración se preocupe por la disminución de las ventas en los últimos meses.

Por ello, a través de la aplicación de modelos prácticos que permitan identificar

cuáles son los factores que causan la mayor parte de las oportunidades de mejora a

través del diagrama de Pareto. Se pretende evaluar también la percepción del servicio al

cliente a través de modelos como el SERVQUAL, el cual servirá para el desarrollo de

estrategias de mejoramiento para el servicio al cliente y el rendimiento económico de la

empresa. Además de realizar una evaluación del costo que supondrá la aplicación de las

estrategias que se proponen en la investigación.

Todo esto ayudará a mejorar la satisfacción de los clientes y aumentar la percepción

del servicio al cliente, además de aumentar el nivel de ventas debido a que los clientes

satisfechos darán conocimiento y recomendación del local. También, la presente

investigación servirá como referente a otros investigadores que requieran conocer una

5

alternativa de soluciones a un problema similar o igual. Y traerá beneficios económicos

para la empresa, ya que podrán mejorar su rendimiento económico.

El objetivo general de la investigación es diseñar estrategias que permitan el

mejoramiento del servicio al cliente de la empresa Inka Burger de Plaza Guayarte. Para

ello se requieren los siguientes objetivos específicos:

Identificar las bases teóricas que sustenten la investigación.

Estimar la percepción del servicio y atención al cliente que los clientes tienen

respecto a la empresa.

Determinar las estrategias para el mejoramiento del servicio al cliente y el

rendimiento económico de la empresa.

Evaluar el costo de la inversión de la implementación de las estrategias y los

beneficios que se obtendrán.

Desarrollo

2. Marco Teórico

Ventas

Acosta Véliz, Sala Narváez, Jiménez Cercado y Guerra Tejada (2018) citan al

Comité de Definiciones de American Marketing Association donde indica que las

ventas es un proceso de persuasión a un cliente potencial para que adquiera un producto

o servicio.

Administración

Según Torres Hernández (2014) la administración es la capacidad para conseguir los

objetivos organizacionales con el uso de los recursos disponibles. Para Bueno Blanco,

Ramos Sámano y Berrelleza Gaxiola (2018) la administración tiene varios enfoques, y

no se la puede definir concretamente como una ciencia, técnico o arte, debido a que está

inmersa en estos tres ámbitos, sin embargo, se la considera como una práctica dentro un

6

organismo social, en el cual se pretende cumplir objetivos o metas fijados de manera

eficiente y eficaz.

Franquicias

Según Zúñiga y Maluk (2009) las franquicias comienzan su historia en la edad

media, en la que los aristócratas brindaban permisos a los súbditos con el fin de que

puedan usar sus tierras para la agricultura, caza, pesca, comercio y vivienda, dichos

permisos se denominaban “Franc”, en Francia se usaban las cartas francas para otorgar

permisos especiales a los plebeyos para el uso de tierras pero debían pagar impuestos

por el uso de dichas tierras.

Más adelante las franquicias como licencias de productos nacieron a mitad del siglo

XX, donde se convirtió en un modelo de negocios, donde la marca autoriza a través de

un contrato al franquiciante los derechos de uso de la marca, logo, patentes y demás

para operar en otras ciudades o países, sin embargo, la franquicia debe pagar un royalty

el cual es una tasa al franquiciado por el uso de la marca el cual puede ser mensual o

anual, la tasa puede ser desde el 1% de los ingresos hasta el 20%. A parte de esto, desde

inicio debe pagar la tasa o tarifa de franquicia, el cual se denomina también derecho de

entrada o franchise free.

Servicio al Cliente

La atención y servicio al cliente según Escudero (2015) es la interrelación de

actividades en las que el proveedor ofrece al cliente el producto en el lugar y tiempo

adecuado, además de asegurarse que el cliente pueda usarlo de manera correcta con el

fin de satisfacer sus necesidades.

El servicio es una actividad o producto intangible que no se puede poseer, pero la

prestación de este va ligado a un producto o servicio. (Escudero, 2015)

7

Para García (2016) además de brindar un servicio al cliente, las organización es

deben procurar generar una cultura de servicio. El autor cita a Albretch (2006) el cual

indica que el servicio al cliente se considera como un valor agregado que se brinda al

cliente, el cual influye en la lealtad y la reiteración de consumo del cliente en la

empresa.

Según Feria Cruz, Herrera Estrada y Rodríguez Esquivel (2013) la calidad que se

ofrece en la atención y servicio al cliente es un factor clave que le permite a las

organizaciones conseguir la lealtad de los clientes, beneficios económicos y la captación

de una mayor cuota de mercado.

Para Ongallo (2012) el objetivo principal del servicio al cliente es la fidelización de

los clientes a fin de que estos reiteren su consumo repetidas veces en la empresa,

convirtiéndose en una fuente semi permanente de ingresos, siempre y cuando, la

organización mantenga la percepción alta del cliente respecto a la empresa.

Modelo SERVQUAL

El modelo SERVQUAL es un modelo que permite a las empresas evaluar la

percepción de la satisfacción del servicio al cliente. Según Solano y Uzcátegui (2017)

citando a Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) el modelo SERVQUAL se compone de

5 dimensiones.

Figura 1. Las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL

Fiabilidad

Elementos Tangibles Sensibilidad

SERVQUAL

Empatía Seguridad

8

El modelo SERVQUAL se compone de:

1. La fiabilidad, el cual se constituye por la entrega confiable y precisa de los

productos o servicios.

2. La garantía, es la confianza que perciben los clientes frente al personal de la

empresa por las que son atendidos, tienen plena confianza por su cortesía,

conocimiento y capacidad de atender sus dudas.

3. Los aspectos intangibles, se refiere a la apariencia que tiene la infraestructura de

la organización, la cual brinda al cliente la confianza y seguridad de poder

adquirir sus productos o servicios.

4. La capacidad de respuesta, se refiere a la calidad de reacción que tienen los

empleados respecto alguna duda o reclamo que puedan realizar los clientes y el

modo de solución de éstos.

5. La empatía, se refiere a la capacidad de los empleados de poder tratar a los

clientes con un servicio al cliente personalizado.

El modelo SERVQUAL agrupa estas dimensiones dentro de un cuestionario el cual

se mide con una escala Likert donde 1 es la puntuación más baja y 7 es la más alta.

Tabla 1.

Modelo de Cuestionario SERVQUAL

Dimensión de Fiabilidad No cumple rotundamente

Cumple rotundamente

1. Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo debe cumplir

1 2 3 4 5 6 7

2. Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés en resolverlo.

1

2

3

4

5

6

7

3. La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez.

1 2 3 4 5 6 7

4. La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo.

1

2

3

4

5

6

7

9

5. La empresa debe insistir en registros libres de error

1 2 3 4 5 6 7

Dimensión de Sensibilidad No cumple rotundamente

Cumple rotundamente

1. La empresa debe mantener informados a

1

2

3

4

4

4

4

5

5

5

5

6

6

6

6

7

7

7

7

los clientes con respecto a cuándo se

ejecutarán los servicios.

2. Los empleados de la empresa deben dar 1 2 3

un servicio rápido.

3. Los empleados deben estar dispuestos a 1 2 3

ayudarles.

4. Los empleados de la empresa nunca

1

2

3 deben estar demasiados ocupados para

ayudarles.

Dimensión de Seguridad No cumple rotundamente

Cumple rotundamente

1. El comportamiento de los empleados 1 2 3 4

4

4

4

5

5

5

5

6

6

6

6

7

7

7

7

debe infundir confianza en usted.

2. El cliente debe sentirse seguro en las 1 2 3

transacciones con la empresa.

3. Los empleados deben ser corteses de 1 2 3

manera constante con ustedes.

4. Los empleados de la empresa deben

1

2

3 tener un conocimiento para responder a

las preguntas de los clientes.

Dimensión de Empatía No cumple rotundamente

Cumple rotundamente

1. La empresa debe dar atención 1 2 3 4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

6

6

6

6

6

7

7

7

7

7

individualizada a los clientes.

2. La empresa debe tener empleados que

1

2

3 den atención personal a cada uno de los

clientes.

3. La empresa debe preocuparse de sus 1 2 3

mejores intereses.

4. Los empleados deben entender las 1 2 3

necesidades específicas de ustedes.

5. La empresa debe tener horarios de

1

2

3 atención convenientes para todos los

clientes.

Dimensión de Elementos Tangibles No cumple rotundamente

Cumple rotundamente

1. La empresa debe tener equipos de aspecto moderno.

1 2 3 4 5 6 7

10

2. Las instalaciones físicas de la empresa deben ser atractivas.

3. Los empleados de la empresa deben verse pulcros.

4. Los materiales asociados con el servicio deben ser visualmente atractivos para el restaurante.

1 2 3 4 5 6 7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Tomado de (Matsumoto, 2014)

DAFO

Es una herramienta para el análisis general interno y externo de una empresa, para la

identificación de ventajas y desventajas que sirven como base para el desarrollo de

estrategias para la empresa. (Kotler & Armstrong, 2012)

Se divide en dos enfoques, interno y externo, cada uno tiene dos aspectos, el interno

se refiere a las fortalezas y debilidades de la empresa, y el externo a las oportunidades y

amenazas que puede surgir del entorno en el que se desenvuelve la empresa.

Figura 2. Matriz DAFO

Tomado de (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 54)

La Ley de Pareto o Diagrama de Pareto

Según Barroso Tanoira (2007) la Ley de Pareto es una expresión matemática creada

por Vilfredo Pareto en 1906, con el fin de describir la desigualdad de las riquezas de su

país, Italia. Actualmente es una herramienta que permite a las organizaciones identificar

11

el 20% de las causas que representan el 80% de los problemas, y encontrar soluciones

que eliminen ese 20% de causas a fin de solucionar el 80% de los problemas de la

empresa.

Figura 3. Ley de Pareto

Tomado de (Ojeda, 2015)

Modelo de Negocios Canvas

Este modelo fue creado por los autores Osterwalder y Pigneur (2012) quienes

diseñaron una matriz que permite a emprendedores y empresas que requieren innovar su

modelo de negocios a fin de definir los recursos y relaciones importantes que serán la

base de la organización. Este modelo consta de la identificación de 9 segmentos o

módulos que son fundamentales para la organización.

1. El segmento de mercados, en el que la empresa debe determinar a qué segmento o

nicho estará dirigido sus productos o servicios.

2. La propuesta de valor que es el valor agregado que le brinda la empresa al cliente

junto con su producto o servicio a fin de fidelizarlo.

3. La relación con los clientes el cual hace referencia a los servicios adicionales como

post venta, servicio al cliente, entre otros a fin de establecer una relación redituable

y duradera.

4. Los canales de distribución, los cuales son los medios por donde la empresa hará

llegar los productos a los clientes.

12

5. Recursos claves, son todos aquellos activos fijos, materiales, capital o personal que

son indispensables para la operación de la organización.

6. Las actividades claves hacen referencias a los procesos operativos y administrativos

fundamentales para ofrecer productos o servicios de calidad.

7. Las asociaciones claves, son aquellas alianzas estratégicas con proveedores,

inversionistas o clientes mayoristas que brindan recursos y son parte de la cadena

de suministro.

8. Las fuentes de ingreso, se refiere a los medios o modalidades de pago que les ofrece

la empresa a sus clientes.

9. La estructura de costes, es la evaluación financiera y económica de las actividades

de la empresa para la puesta en marcha, es la manera en cómo la empresa se

financiará.

Figura 4. Modelo Canvas o modelo de negocios

Tomado de (Modelo Canvas, 2019)

Marco Legal

En base a la Ley de Defensa al Consumidor (2014) en su art. 4, numeral 8, se protege

a los consumidores y clientes ante las deficiencias en la calidad de los servicios y

productos.

13

En el art. 27 se exige a los profesionales que prestan servicios en todas las áreas

atender con calidad y ética profesional a los clientes.

Según el art. 66 de esta ley, las empresas de bienes y servicios deben cumplir con las

normas técnicas impuestas por el órgano regulador el INEN.

Según el Reglamento de Funcionamiento de Establecimientos sujetos a control

sanitario (2013) las empresas dedicadas a la venta de alimentos preparados deben

cumplir con lo siguiente:

a) Instalaciones de desagües domiciliarios, alcantarillado central y pozos sépticos;

b) Número y estado general de baterías sanitarias;

c) Pisos, cielos rasos, ventilación, iluminación, enlucido de muros interiores y

exteriores; d) Recolección y depósito de desechos;

e) Tenencia de animales domésticos; y,

f) Fauna nociva y transmisora de enfermedades a las personas (Reglamento de

Funcionamiento de Establecimientos sujetos a control sanitario, 2013).

Además de que ésta ley exige que los locales de venta de alimentos procesados

deben tener permisos de funcionamiento respaldados a través de Ministerio de Salud

Pública.

3. Marco Metodológico

La presente investigación presenta un enfoque metodológico mixto, debido a que se

pretende analizar los fenómenos en un ambiente natural donde los individuos se

desenvuelvan con espontaneidad a través de la recolección de datos cualitativos y

cuantitativos, los cuales permitirán tener una mejor interpretación de los datos.

(Hernández-Sampieri & Baptista, 2014)

14

El método a aplicar es el descriptivo, ya que se analizará y describirá la percepción

de la calidad del servicio al cliente, y se realizará un análisis de la situación actual de la

empresa. También se aplicará el método de la observación.

Para la identificación de las herramientas y dimensiones a estudiar se construye la

matriz de Categorías, Dimensiones, Instrumentos y Unidad de Análisis (CDIU), como

se muestra en la Tabla 1.

Tabla 2.

Matriz CDIU

Variables Dimensiones Instrumentos Población y

muestra

Ítem

Misión, ¿Personal

Cultura Visión, capacitado?

Organizacional

Talento

Humano

Valores

corporativos

Capacitación

del personal

Entrevista

Administrador

del local

¿Problemas de

visibilidad del

local?

Elementos Cliente se

Ventas tangibles, siente seguro.

Servicio al

cliente

seguridad

Fiabilidad,

sensibilidad,

empatía

Servqual Clientes

Personal es

respetuoso.

Instalaciones

adecuadas.

Las herramientas de recolección de datos son:

El cuestionario SERVQUAL donde se medirá la percepción del servicio al

cliente.

15

Una entrevista al administrador de la empresa.

Las herramientas de análisis de datos serán a través de Excel para la tabulación de los

datos del cuestionario SERVQUAL, y la presentación de resultados a través de Word.

La población de la investigación estará conformada por el administrador de la

franquicia, y los clientes. Para la determinación de la muestra de los clientes se basará

en una muestra aleatoria representativa conformada por los clientes que visiten el local

de Inkaburger en el periodo de un mes desde el 17 de junio al 17 de julio. Debido a que

en los locales de comida rápida no se tienen base de datos de clientes frecuentes, y

muchos de ellos son ocasionales, por lo que la determinación de la muestra no es

específica.

Para la presentación de resultados se realizará un análisis de los datos del

cuestionario SERVQUAL para la interpretación de la percepción de la calidad del

servicio al cliente.

Presentación y Análisis de Resultados

Análisis del Cuestionario SERVQUAL

Aspecto de Fiabilidad

Tabla 3.

Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo debe cumplir

No cumple rotundamente 0

No cumple 38

A veces no cumple 79

Indiferente 55

A veces cumple 27

Cumple 29

Cumple rotundamente 22

Total 250

16

Figura 5. Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo debe cumplir

Como se observa en la Figura 6, el 32% de los clientes indicaron que los empleados

no cumplen con los tiempos que les indican a ellos sobre el momento en que el pedido

estará listo. El 22% indicó que no se fijaban en eso. El 15% indicó que no cumplen y un

11% indicó que no cumplen rotundamente y otro 11% indicó que cumple. Esto se debe

a que en horarios de atención más concurrido como los fines de semana la atención se

demora más.

Tabla 4.

Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés en resolverlo


No cumple 44


Indiferente 60

A veces cumple 19

Cumple 35


Total 250

Cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo

debe cumplir

9%0% 15%

11%

11% 32%

22%

No cumple rotundamente

No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

17

Figura 6. Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés en

resolverlo

El 32% de los clientes a veces los trabajadores no muestran un sincero interés en

resolverlo cualquier problema que sucede sea con el pedido o con una atención derivada

del pedido. El 24% indicó que no se fijan en eso, el 18% indicó que no cumplen con

este aspecto y el 14% indicó que sí cumple.

Tabla 5.

La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez.


No cumple 11


Indiferente 46

A veces cumple 43

Cumple 80


Total 250

32%

8%

24%

18% 4%0% 14%

Cuando el cliente tiene un problema, el restaurante debe mostrar un sincero interés en resolverlo


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

18

Figura 7. La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez

El 32% de los clientes indicaron que la primera vez que fueron atendidos los

trabajadores realizaron bien su trabajo, el 20% indicó que lo hicieron rotundamente, el

18% indicó que no se fijaba en eso, el 17% indicó que a veces cumplían con su servicio.

Tabla 6.

La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo


No cumple 40


Indiferente 58

A veces cumple 28

Cumple 25


Total 250

17% 32%

18%

05%% 8% 20%

La empresa debe desempeñar bien el servicio por primera vez.


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

19

Figura 8. La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo

El 28% de los clientes indicaron que a veces los empleados no cumplen con lo que

les prometen. El 23% indicó que no se fijaron en esto. El 26% indicó que no cumplen.

El 12% indicó que cumplieron rotundamente y el 11% dijeron que a veces cumplen.

Tabla 7.

La empresa debe insistir en registros libres de error


No cumple 0


Indiferente 59

A veces cumple 55

Cumple 71


Total 250

Figura 9. La empresa debe insistir en registros libres de error

23%

28%

10%

11%

12%0% 16%

La empresa debe proporcionar sus servicios en el momento en que promete hacerlo


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

22% 28%

24% 21%

05%%

La empresa debe insistir en registros libres de error


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

20

El 28% de los clientes indicó que los empleados cumplen en no equivocarse en los

registros. El 22% indicó que a veces se equivocan en los registros. El 21% indicó que

no se equivocaban rotundamente y el 24% indicó que no se fijaron en esto.

Aspecto de Sensibilidad

Tabla 8.

La empresa debe mantener informados a los clientes con respecto a cuándo se ejecutarán los servicios


No cumple 38


Indiferente 57

A veces cumple 44

Cumple 21


Total 250

Figura 10. La empresa debe mantener informados a los clientes con respecto a cuándo se ejecutarán

los servicios

El 31% de los clientes indicaron que a veces los empleados no les indica en qué

momento su pedido está listo, el 23% indicó que no se fijaron en esto, el 18% de los

clientes indicó que a veces cumplen con informarles, el 15% indicó que no cumplieron

con informales sobre el momento en que su pedido se encontraba listo.

La empresa debe mantener informados a los clientes

con respecto a cuándo se ejecutarán los servicios

8% 5%0% 15%

18%

31%

23%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

21

Tabla 9.

Los empleados de la empresa deben dar un servicio rápido


No cumple 16


Indiferente 49

A veces cumple 65

Cumple 49


Total 250

Figura 11. Los empleados de la empresa deben dar un servicio rápido

El 26% de los clientes indicaron que a veces los empleados son rápidos en su

servicio, el 25% indicaron que a veces no son rápidos para atenderlos, el 20% indicó

que les es indiferente, el otro 20% indicó que si cumplen con rapidez su servicio.

Tabla 10.

Los empleados deben estar dispuestos a ayudarles


No cumple 26


Indiferente 47

A veces cumple 59

Cumple 44


Total 250

20% 26%

25% 20%

30%%6%

Los empleados de la empresa deben dar un servicio rápido


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

22

Figura 12. Los empleados deben estar dispuestos a ayudarles

El 24% de los clientes indicaron que a veces los empleados están dispuestos a

ayudarlos, el 19% indicó que les es indiferente. El 18% indicó que, si están dispuestos,

el 15% indicó que a veces no están dispuestos a ayudarles, y el 14% indicó que están

totalmente dispuestos a ayudarles

Tabla 11.

Los empleados de la empresa nunca deben estar demasiados ocupados para ayudarles


No cumple 25


Indiferente 68

A veces cumple 89

Cumple 27


Total 250

Figura 13. Los empleados de la empresa nunca deben estar demasiados ocupados para ayudarles

Los empleados deben estar dispuestos a ayudarles

14%0%10%

15% 18%

19% 24%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

27% 36%

12% 11%40%%10%

Los empleados de la empresa nunca deben estar demasiados ocupados para ayudarles


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

23

El 36% de los clientes indicaron que los empleados a veces los ayudan a pesar de que

están ocupados, el 27% indicó que no se fijaron en esto. El 12% indicó que los

empleados a veces están ocupados como para ayudarles.

Aspecto de Seguridad

Tabla 12.

El comportamiento de los empleados debe infundir confianza en usted


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 30

A veces cumple 66

Cumple 73


Total 250

Figura 14. El comportamiento de los empleados debe infundir confianza en usted

El 32% de los clientes indicaron que los empleados infunden rotunda confianza en

ellos, el 29% indicó que les infunde confianza y el 27% indicó que les brindan

confianza a los clientes.

El comportamiento de los empleados debe infundir

confianza en usted

0%12%

32%

27%

29%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

24

Tabla 13.

El cliente debe sentirse seguro en las transacciones con la empresa


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 2

A veces cumple 53

Cumple 94


Total 250

Figura 15. El cliente debe sentirse seguro en las transacciones con la empresa

El 40% de los clientes indicaron que se sienten seguros rotundamente realizando

compras en el local, el 38% indicó que se sienten seguros y el 215 indicó que a veces se

sienten seguros.

Tabla 14.

Los empleados deben ser corteses de manera constante con ustedes


No cumple 0


Indiferente 52

A veces cumple 98

Cumple 81


Total 250

38%

40%

21% 01%

El cliente debe sentirse seguro en las transacciones con la empresa


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

25

Figura 16. Los empleados deben ser corteses de manera constante con ustedes

El 39% de los clientes indicó que la mayor parte del tiempo son corteses, el 32%

indicó que son corteses, el 21% indicó que no se fijó en esto.

Tabla 15.

Los empleados de la empresa deben tener un conocimiento para responder a las preguntas de los clientes


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 31

A veces cumple 82

Cumple 74


Total 250

Figura 17. Los empleados de la empresa deben tener un conocimiento para responder a las preguntas

de los clientes

39%

21% 32% 0%8%

Los empleados deben ser corteses de manera constante con ustedes


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

30%

33%

0%12% 25%

Los empleados de la empresa deben tener un conocimiento para responder a las preguntas de los clientes


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

26

El 33% de los clientes indicaron que a veces los empleados responden a sus

inquietudes. El 30% indicó que responden a sus preguntas, y el 25% indicó que siempre

responden a sus inquietudes.

Aspecto de Empatía

Tabla 16.

La empresa debe dar atención individualizada a los clientes


No cumple 0


Indiferente 46

A veces cumple 92

Cumple 60


Total 250

Figura 18. La empresa debe dar atención individualizada a los clientes

El 37% de los clientes indicaron que a veces reciben atención individual, el 24%

indicó que recibe una atención individualizada y el 18% indicó que no es algo por lo

que se preocupan.

La empresa debe dar atención individualizada a los cliente

12% 0%9%

18%

24%

37%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

27

Tabla 17.

La empresa debe tener empleados que den atención personal a cada uno de los clientes


No cumple 22


Indiferente 93

A veces cumple 61

Cumple 36


Total 250

Figura 19. La empresa debe tener empleados que den atención personal a cada uno de los clientes

El 37% de los clientes indicaron que no es importante para ellos tener una atención

personalizada para cada cliente. El 24% indicó que los trabajadores a veces brindan una

atención personalizada. El 14% indicó que les brindan una atención personalizada, el

21% indicó que a veces no les brindan una atención personalizada.

Tabla 18.

La empresa debe preocuparse de sus mejores intereses


No cumple 21


Indiferente 90

A veces cumple 72

Cumple 35


Total 250

La empresa debe tener empleados que den atención

personal a cada uno de los clientes

14%04%%9%

12%

24%

37%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

28

Figura 20. La empresa debe preocuparse de sus mejores intereses

El 36% de los clientes indicaron que no es ni bueno ni malo este aspecto de la

empresa, el 29% indicó que a veces la empresa se preocupa por sus intereses, el 14%

indicó que se preocupan por sus intereses y el 13% indicó que a veces no cumplen este

aspecto.

Tabla 19.

Los empleados deben entender las necesidades específicas de ustedes


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 17

A veces cumple 32

Cumple 99


Total 250

Figura 21. Los empleados deben entender las necesidades específicas de ustedes

36%

29%

13% 14%0%8%

La empresa debe preocuparse de sus mejores intereses


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

39%

13% 41%

0%7%

Los empleados deben entender las necesidades específicas de ustedes


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

29

El 41% de los clientes indicó que los empleados entienden completamente sus

necesidades específicas, el 39% indicó que si entienden sus necesidades y el 13% indicó

que a veces.

Tabla 20.

La empresa tiene horarios de atención convenientes para todos los clientes


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 0

A veces cumple 0

Cumple 0


Total 250

Figura 22. La empresa debe tener horarios de atención convenientes para todos los clientes

El 100% de los clientes indicó que la empresa tiene horarios convenientes para ellos.

La empresa tiene horarios de atención

convenientes para todos los clientes

0%

100%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

30

Aspecto de Elementos Tangibles

Tabla 21.

La empresa debe tener equipos de aspecto moderno


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 0

A veces cumple 0

Cumple 115


Total 250

Figura 23. La empresa debe tener equipos de aspecto moderno

El 54% de los clientes indicaron que la empresa tiene equipos de aspecto moderno y

el 46% indicó que parece que los equipos son aspecto moderno.

Tabla 22.

Las instalaciones físicas de la empresa deben ser atractivas.


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 0

A veces cumple 25

Cumple 42


Total 250

46% 54%

0%

La empresa debe tener equipos de aspecto moderno


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

31

Figura 24. Las instalaciones físicas de la empresa deben ser atractivas.

El 73% de los clientes indicó que las instalaciones del local son totalmente atractivas,

el 17% indicó que son atractivas y el 10% indicó que son algo atractivas.

Tabla 23.

Los empleados de la empresa deben verse pulcros


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 0

A veces cumple 23

Cumple 36


Total 250

Figura 25. Los empleados de la empresa deben verse pulcros

Las instalaciones físicas de la empresa deben ser

atractivas.

0%10%

17%

73%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

Los empleados de la empresa deben verse pulcros

0%9%

14%

77%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

32

El 77% de los clientes indicaron que los empleados se ven siempre pulcros, el 14%

indicó que se ven pulcros y el 9% indicó que a veces se ven pulcros.

Tabla 24.

Los materiales asociados con el servicio deben ser visualmente atractivos para el restaurante


No cumple 0

A veces no cumple 0

Indiferente 0

A veces cumple 15

Cumple 55


Total 250

Figura 26. Los materiales asociados con el servicio deben ser visualmente atractivos para el

restaurante

El 72% de los clientes indicó que todos los materiales e implementos que se

encuentran en el local son totalmente atractivos, el 22% indicó que son visualmente

atractivos y el 6% que se ven más o menos atractivos.

Los materiales asociados con el servicio deben ser

visualmente atractivos para el restaurante

0%6%

22%

72%


No cumple

A veces no cumple

Indiferente

A veces cumple

Cumple

Cumple rotundamente

33

Tabla 25.

Resumen General del Cuestionario SERVQUAL

ASPECTOS GRADO DE SATISFACCIÓN

BAJO MEDIO ALTO

FIABILIDAD 31% 22% 46%

SENSIBILIDAD 32% 22% 46%

SEGURIDAD 0% 8% 92%

EMPATÍA 11% 20% 70%

ELEMENTOS TANGIBLES 0% 0% 100%

Figura 27. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto fiabilidad

En resumen, en el área de la fiabilidad el 46% de los clientes sienten una satisfacción

alta con lo que el local les ofrece, sin embargo, el 22% tiene un nivel de satisfacción

medio y el 32% indicó un nivel de satisfacción bajo, por lo que es necesario revisar los

momentos de verdad que tienen los clientes con los trabajadores del local.

Figura 28. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto sensibilidad

GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. ASPECTO

SENSIBILIDAD

32% 46%

22%

BAJO

MEDIO

ALTO

GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.

ASPECTO FIABILIDAD

32% 46%

22%

BAJO

MEDIO

ALTO

34

En el aspecto de la sensibilidad el 46% de los clientes tienen un nivel de satisfacción

alto, el 32% tiene un nivel de satisfacción bajo y el 22% tiene un nivel de satisfacción

medio, por lo que esta área también requiere de una revisión para determinar las

estrategias más adecuadas para solucionarlas.

Figura 29. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto seguridad

En el aspecto de la seguridad el 92% de los clientes sienten un nivel de satisfacción

alto y solo el 8% mostró un nivel medio de satisfacción en este aspecto.

Figura 30. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto empatía


ASPECTO EMPATÍA

11%

20%

69%

BAJO

MEDIO

ALTO


ASPECTO SEGURIDAD

0%8%

92%

BAJO

MEDIO

ALTO

35

En el aspecto de la empatía, el 69% de los clientes tiene un nivel de satisfacción

alto, el 20% de estos registró un nivel medio de satisfacción y el 11% un nivel bajo de

satisfacción, aunque el área es buena, requiere revisarse para evitar a futuro que las

estadísticas se vuelvan negativas para la empresa.

Figura 31. Grado de satisfacción de los clientes. Aspecto elementos tangibles

En el aspecto de elementos tangibles se puede observar el 100% de los clientes se

siente totalmente satisfechos, sin embargo, se debe a que el local es relativamente

nuevo, ya que la edificación es nueva y las operaciones del local comenzaron hace 7

meses. Pero, es necesario mantener un aspecto moderno ya que esto es atractivo para los

clientes.

Análisis de la Entrevista al Administrador

Tabla 26.

Entrevista al Administrador de Inka Burger Guayarte

Preguntas Respuestas

Nombre del Administrador Vicente Maldonado Aguirre

Edad del Administrador 44 años

¿Cuál es su profesión? Ingeniero en Marketing (Publicista)


ASPECTO ELEMENTOS TANGIBLES

0%

100%

BAJO

MEDIO

ALTO

36

¿Cuánto tiempo tiene de experiencia en

su rama?

Tengo 19 años de experiencia

¿Cuánto tiempo tiene como

administrador de la franquicia?

Llevo 9 meses siendo el administrador de la

franquicia de Guayarte

La franquicia tiene 7 meses, debido a que se

¿Cuántos tiempo tiene la franquicia de

Inka Burger en el mercado?

inauguró con la apertura de Guayarte en

noviembre del año pasado. Pero a nivel

nacional tiene 4 años.

A nivel nacional existen 14 locales a nivel

¿Cuántos locales existen a nivel

nacional y local?

nacional, de los cuales 3 locales se

encuentran en Guayaquil, contando con la

franquicia de Guayarte, 7 locales y 3 food

trucks en Quito, y 1 local en Riobamba.

¿Cuál es su nivel de ventas promedio?

Mensualmente el nivel de ventas es de

$24000

Durante este tiempo ¿cómo califica la

evolución de la empresa?

Muy buena, pero empiezas a encontrar

cosas que se consultan con los demás

administradores

¿Qué factores considera usted que han

afectado el servicio al cliente de la

empresa?

Especialmente la rotación del personal, ya

que cada colaborador nuevo demora un

tiempo en adaptarse.

¿Existe una política para el Servicio al

Cliente en la franquicia?

La franquicia tiene sus políticas de servicio

al cliente, son privadas y controles.

37

¿Qué propuesta tiene para mejorar el

servicio al cliente?

He pensado a futuro hacer capacitar al

personal, sin embargo por temas de

presupuesto no podemos hacerlo.

¿Qué cree usted que requiera la empresa

para mejorar la calidad del servicio al

cliente?

Preparación y experiencia en los

colaboradores

¿Ha implementado estrategias para

mejorar la calidad del servicio al cliente?

He tratado de indicarle a los colaboradores

cómo deben manejarse con los clientes,

pero aún falta mucho por mejorar

¿Cuáles han sido los resultados de las

estrategias implementadas?

Si se ha mejorado un poco, pero no han sido

muy efectivas

¿Cuáles han sido las limitaciones en la

aplicación de esta estrategia?

Tiempo y presupuesto

Análisis General de los Resultados

Los aspectos que presentan mayores oportunidades de mejora son los de fiabilidad y

sensibilidad, esto puede ser debido a la alta rotación de personal quienes no se terminan

de acoplar de manera rápida y pueden cometer fallas ante los clientes. Que a pesar de

que la satisfacción general esté en un 46% en estos aspectos significa que el otro 54%

no ha tenido una experiencia satisfactoria con el servicio al cliente brindado.

Por lo que es necesario tomar en cuenta estos datos y analizar estrategias que

mejoren estos aspectos.

En la entrevista con el administrador del local, se puede observar que a pesar de que

la empresa es nueva en la zona y en el mercado, ya que no tiene más de 5 años en el

mercado, la empresa ha tenido una buena evolución en base al criterio del

administrador, sin embargo, debido a las oportunidades de mejora en el área de servicio

38

al cliente, Además de que se ha tratado de implementar estrategias para mejorar el área

de servicio al cliente, pero no ha sido posible mejorar este aspecto.

Como dato adicional el administrador indicó que la franquicia tiene sus propias

evaluaciones para medir la calidad del servicio al cliente, a través de evaluaciones

online con los clientes. Además, también se observó que los clientes desperdician los

acompañamientos de los pedidos como salsas, y las servilletas, incluso los charoles los

no son colocados en su respectivo depósito.

4. Propuesta

Plan para el mejoramiento del servicio al cliente de la franquicia Inka Burger de

Guayarte en la ciudad de Guayaquil

Datos generales de la empresa

Tabla 27.

Datos Generales de la franquicia Inka Burger Guayarte

Razón Social Vicente Felisicimo Maldonado Valdivieso

Razón Comercial INKA BURGER GYT

RUC 1100176161001

Tipo de Contribuyente Persona Natural

Obligación de llevar

No

contabilidad

Actividad económica principal

Venta de comidas y bebidas en restaurantes,

incluso para llevar.

Ubicación del establecimiento

Guayas/ Guayaquil / Tarqui / Av. Carlos Julio

Arosemena

Basado en (Servicio de Rentas Internas, 2019)

39

Justificación de la Propuesta

La presente propuesta se justifica en base a los resultados arrojados por el

cuestionario SERVQUAL y la entrevista al administrador de la franquicia ubicada en

Guayarte del restaurante Inka Burger, en el cual se ha observado la oportunidad de

mejorar la calidad del servicio al cliente que brinda el local a sus consumidores, debido

a que en general el 46% de los clientes califica de buena manera su experiencia en el

local, hay un 54% que no ha tenido una muy buena experiencia y es lo que hay que

tomar en cuenta para mejorar, de los aspectos que presentaron menor calificación fueron

la fiabilidad y la sensibilidad, ambas ligadas al servicio al cliente que brindan los

colaboradores que se encuentran en el local tomando y despachando pedidos y

manteniendo contacto de manera permanente con los clientes. La empresa tiene 9 meses

de actividad en Plaza Guayarte, la franquicia es proveniente de Quito y debido a su

reciente desempeño en el mercado y su ubicación dentro de la plaza ha hecho difícil su

visibilidad y notoriedad, a pesar de que cuenta con redes sociales como Facebook e

Instagram, la franquicia no se encuentra posicionada.

Por ello, la presente propuesta plantea el desarrollo de estrategias que servirán a la

franquicia para el mejoramiento de la calidad del servicio al cliente.

Objetivos de la Propuesta

Diseñar un plan de acción para el mejoramiento del servicio al cliente.

Establecer indicadores para el control y seguimiento de las estrategias.

Modelo de la propuesta

El modelo de la propuesta es un esquema de cómo se trabajará para el desarrollo de

este. Para ello se tomaron en cuenta los siguientes puntos.

La comunicación con el administrador, ya que brindará la información sobre

la misión, visión y valores organizacionales.

40

El análisis de la situación actual interna y externa de la empresa a fin de

sustentar lo plasmado en el cuestionario SERVQUAL y la entrevista con el

administrador. Para ello se utilizará el análisis FODA y CAME, el análisis

PESTEL, el análisis de las cinco fuerzas de Porter y el Diagrama de Pareto.

El diseño de las estrategias en base a la información del análisis interno y

externo.

El análisis costo beneficio de las estrategias y el diseño del cronograma de

ejecución.

El seguimiento y evaluación de las estrategias.

41

Declaración de

la misión

Establecimiento de

los valores y objetivos

Figura 32. Modelo de Ejecución de la Propuesta

Declaración de la misión, visión y valores

Misión

Ser la primera cadena nacional de hamburguesas artesanales de Guayaquil

asegurando la alta calidad de los productos con buenas prácticas de manejo,

brindando a nuestros clientes productos deliciosos y de calidad.

Plan para la mejora del servicio al cliente

Declaración de

la visión

Análisis de la situación actual y formulación de las estrategias

PESTEL -

PORTE

Diagrama de

Pareto

Diseño gias

Análisis de costo

– beneficio de las

estrategias

Elaboración de

cronograma de

ejecución

Seguimiento y evaluación de las estrategias

FODA

42

Visión

Ser la cadena nacional de hamburguesas más importantes del país, brindando

productos de alta calidad a precios competitivos

Valores organizacionales

Calidad, preservar los altos estándares de producción en cada producto y las

buenas prácticas de manejo.

Respeto hacia los clientes y compañeros de trabajo para asegurar un

excelente ambiente laboral y de servicio.

Transparencia en los procesos administrativos y producción para asegurar un

buen desempeño organizacional.

Servicio de calidad hacia los clientes, quienes son lo más importante para la

empresa.

Amabilidad hacia el cliente para poder resolver cualquier reclamo o

inquietud.

Análisis de la situación actual de la empresa

Análisis PESTEL

Tabla 28.

Análisis PESTEL

Factor Descripción Impacto

Político Promover la inversión nacional y

extranjera. Fomento a la producción

nacional

Positivo

Económico Decrecimiento del sector de

restaurantes y comidas rápidas

Negativo

43

Social Tendencia de no consumo de comidas

con alto contenido graso y calórico

Negativo

Tecnológico Fácil uso y baja inversión en comercio

electrónico o marketing digital

Positivo

Ecológico Leyes municipales que regulan el

tratamiento de desperdicios y el uso de

trampas de grasa para restaurantes

Positivo

Legal Leyes municipales para la habilitación

de locales de comidas

Positivo

Como se muestra en la Tabla 29 dentro de los factores sociales y económicos existen

sucesos negativos para la empresa, como la tendencia actual de las personas por

mantener una vida más saludable, y en lo económico el decrecimiento del sector debido

a la recesión del 2018.

44

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Figura 33. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

En las cinco fuerzas de Porter de la franquicia Inka Burger tenemos lo siguiente:

Dentro de la amenaza de la entrada de nuevos competidores hay la posibilidad

de que al mercado ingresen nuevas franquicias de hamburguesas o empresas que

vendan productos similares como Hard Rock, TGB, entre otras, adicionalmente

empresas nacionales que también se dediquen a vender productos similares.

La entrada de productos sustitutos como otros tipos de hamburguesas como

veganas o con otro tipo de combinaciones de ingredientes, también otros estilos

de hamburguesas.

El poder de negociación de proveedores recae en la franquicia debido a que en el

mercado existen diversos proveedores que suministran los mismos productos en

diferentes precios y calidad.

• La entrada de nuevos competidores como nuevas franquicias extranjeras

• Productos similares o sustitutos.

Entrada de nuevos

competidores

Productos sustitutos

• El poder se encuentra en los clientes ya que existen muichas franquicias y negocios de venta de hamburguesas

Poder de Poder de

negociación negociación

de clientes prov de

eedores

• El poder de negociación de los proveedores se encuentra en la empresa, por la existencia de muchos proveedores en el mercado

45

El poder de negociación de los clientes recae en ellos, ya que no solo existen

otras franquicias como Carl’s Junior, McDonald’s o Wendy’s, también existen

otros negocios nacionales como carretillas, y otros negocios pequeños dedicados

a esta misma actividad.

Diagrama de Pareto

Tabla 29.

Incidencias de las causas ante los problemas de Inka Burger Guayarte

Causas Descripción Incidencias % Acum

Causa 1 Personal nuevo no se acostumbra a los procesos 125 50% 50%

Causa 2 Personal no recibe capacitación regularmente 75 30% 80%

Causa 3 No hay presupuesto para capacitaciones 15 6% 86%

Causa 4 Las evaluaciones de la matriz no son suficientes 2,5 1% 87%

Causa 5 La empresa no está posicionada en el mercado 7,5 3% 90%

Causa 6 La empresa no tiene más de 5 años en el mercado 7,5 3% 93%

Causa 7 Existe mucha competencia en el mercado 5 2% 95%

Causa 8 El local no es visible a simple vista en Plaza Guayarte 5 2% 97%

Causa 9 Competencia bien posicionada 5 2% 99%

Causa 10 Personal no comprometido 2,5 1% 100%

Total 250 100%

Figura 34. Diagrama de Pareto de la franquicia Inka Burger

46

Como se observa en la Tabla 30 y la Figura 35, el 20% de los problemas

relacionados al personal de alta rotación que no se acostumbran a los procesos causan el

80% de los problemas en la calidad del servicio al cliente de la franquicia.

Matriz FODA

Fortalezas

* Productos de calidad

* Precios competitivos

* Infraestructura moderna, organizada y limpia

FODA

Oportunidades

* Facilidades tecnológicas para el marketing digital.

* Leyes de apoyo a la producción nacional.

* Fomento a la inversión nacional

Debilidades

* Falta de promoción

* Poca visibilidad del negocio

* Falta de capacitación del personal

Amenazas

* Grandes competidores.

* Nuevos competidores

* Introducción de productos sustitutos

Figura 35. Matriz FODA de Inka Burger

En base a la matriz FODA se puede identificar varias oportunidades de mejora donde

se pueden plantear las siguientes estrategias.

Tabla 30.

Estrategias del análisis FODA

OD FD FA OA

A través de las

facilidades

tecnológicas se

puede realizar

mejorar el

marketing digital

de la empresa

Por medio de los

productos de calidad

se puede compensar

la falta de

promoción, ya que

una buena

recomendación es

Los precios

competitivos

permitirán

mantener a la

empresa ante la

entrada de nuevos

competidores

La aplicación de la

tecnología para la

promoción de la

empresa permitirá

sobreponerse a los

nuevos competidores

47

para aumentar la

promoción de éste

publicidad gratis

para la empresa

y productos

sustitutos.

Diseño de Estrategias

Tabla 31.

Estrategias

Estrategia Objetivo Plan de Acción Cronograma

Capacitación

del Personal

Mejorar atención y el

servicio al cliente

Capacitaciones

IDEPRO

2 veces al año

Reorganización

del personal en

el local

Incentivo por

cumplimiento

de metas

Preparar y acondicionar

a los nuevos empleados

sin sacrificar la

experiencia del cliente.

Motivará al personal a

mantener un alto

estándar en la atención y

servicio al cliente,

mejorando la experiencia

de los consumidores.

Acomodar al personal

nuevo en cocina,

luego subirlos a caja

Evaluar

mensualmente al

personal.

Seleccionar al

mejor empleado

del mes

Bono $50.00

Agosto 2019

Un mes

después de la

capacitación

Promocionar el

local con

publicidad en

los

alrededores.

Facilitar el acceso y

visibilidad de los clientes

potenciales al local desde

los diversos puntos de

Tótem

publicitario en las

entradas viales y

peatonales

Un mes

después de la

primera

capacitación

48

entrada de Plaza

Guayarte

Stickers

direccionales

Sistema de

conveniencia

Persuadir al cliente en

mejorar su combo o

pedido, para aumentar la

experiencia

A través de un dólar

más, darle la opción

al cliente de agrandar

su bebida o su

porción de papas.

Un mes

después de la

publicidad

Limpieza de Esto evitará que clientes

mesas después nuevos que lleguen al Limpieza regular de

de que los

clientes se

hayan retirado

local vean desperdicios

en las mesas reduciendo

su experiencia

las mesas después de

cada consumo

Agosto 2019

Evaluación

periódica del

personal

Esto permitirá observar

cuales son los errores

que cometen y poder

mejorarlos.

A través de un

checklist.

Un mes

después de la

primera

capacitación

Evaluación de

la satisfacción

del cliente de

manera

periódica

Se puede realizar a través

de un sistema de

calificación manual, o

por medio de entrevistas

a clientes.

A través de un

checklist y por redes

sociales

Cada dos

meses después

de la primera

capacitación

Capacitación del Personal

Además de la inducción de los nuevos empleados al modo de trabajo del local, es

necesario capacitar al personal al menos 2 veces al año, a fin de corregir errores

49

comunes que puedan darse en el servicio y atención al cliente como es el tema de los

tonos de voz, la expresión facial, la expresión corporal, el lenguaje utilizado.

También es importante capacitar al personal para lidiar con clientes que pueden

llegar a ser problemáticos ya sea que son personas exigentes o que presionan para ser

atendidos de manera rápida.

Incluso es necesario que puedan atender de manera efectiva las inquietudes, reclamos

y sugerencias de los clientes respecto algún tipo de producto o servicio recibido. Los

módulos de capacitación deben estar basado en lo siguiente:

Técnicas para el manejo de reclamos y clientes problemáticos.

Cultura organizacional enfocada en el servicio al cliente.

Identificación de las necesidades del cliente.

Entrenamiento de la actitud, empatía y positivismo.

Reorganización del personal

En esta estrategia es importante tener en cuenta que los trabajadores nuevos a pesar

de que han sido capacitados o inducidos en el modo de laborar en la empresa, es

necesario que se empiece con ponerlos en cocina para que entrenen en la preparación de

los productos y se acostumbren al ritmo de trabajo. Con el tiempo deben aprender de los

trabajadores que ya tienen experiencia cómo se debe realizar de manera correcta la toma

de pedidos, despacho de pedidos y solicitudes adicionales de los clientes, manejo de

situaciones atípicas, entre otros.

El administrador debe supervisar que los procesos se lleven a cabo correctamente y

que los trabajadores nuevos puedan adaptarse correctamente, asistirlos al momento de

cualquier situación que se presente con los clientes que requiera de solucionar algún

problema.

50

Incentivo por cumplimiento de metas

En esta estrategia se utilizará la evaluación de los colaboradores en el cual, los

trabajadores con mejor puntaje pueden destacarse durante el mes como “el mejor

empleado del mes” y recibir una bonificación salarial de USD 50.00 por el

cumplimiento de metas, pero esto, también permitirá mejorar la experiencia de los

clientes.

Figura 36. Formato del Cuadro de Empleado del Mes

Promocionar el local en los alrededores

Esto facilitará a las personas que se encuentran tanto dentro de Plaza Guayarte como

a las que se encuentran en los alrededores a localizar o sentirse atraídos más rápido

hacia el local. Para ello se puede contratar publicidad en las entradas al lugar como en la

Av. Carlos Julio Arosemena, Av. Víctor Emilio Estrada, Puente Zigzag y Parque Lineal.

Incluso, ubicar direccionales en forma de stickers en el suelo o en las paredes para

indicar a las personas por dónde llegar al local.

51

Figura 37. Tótem Publicitario

Plan de conveniencia

Generalmente, este sistema es usado por las grandes franquicias de cadenas de

comida rápida, ofrecen dentro de un combo o pedido la opción de agrandar las bebidas o

el acompañamiento (papas fritas, aros de cebolla, entre otros) por el pago de un dólar

adicional. Por lo que aplicarlo es rentable, debido a que el costo incurrido es mínimo.

Limpieza de mesas después de cada comensal

Esto permitirá a que los clientes que ingresen al local observen un ambiente limpio y

pulcro, agradable a la vista, mejorando el grado de satisfacción ante la atención que les

brinda la empresa.

Evaluación periódica a los colaboradores

Para esto es necesario hacer uso de un checklist de evaluación a los colaboradores

que puede servir al administrador como un indicador de la evolución de estos y ver los

errores que deben ser corregidos.

52

Tabla 32.

Formato de checklist para evaluación del personal

EVALUACIÓN OBSERVATORIA DE LOS COLABORADORES

Nombre del trabajador Fecha

Afirmaciones Nunca Casi Nunca A veces Casi Siempre Siempre

1.- El trabajador trae su puesto uniforme

2.- El trabajador trae su uniforme limpio y

planchado

3.- El trabajador lleva consigo su equipo

(mascarillas, guantes, gorros, etc.)

4.- El trabajador se lava o desinfecta las manos

antes de manipular los alimentos.

5.- El trabajador es cordial y respetuoso con los

clientes

6.- El trabajador atiende de manera eficiente al

cliente

7.- El trabajador resuelve inquietudes del cliente.

8.- El trabajador se preocupa por las necesidades

del cliente.

9.- El trabajador limpia las mesas después de cada

cliente que desocupa la mesa

10.- El trabajador realiza sus tareas eficientemente

Evaluación de la satisfacción del cliente

En este aspecto se pueden tomar en cuenta varias herramientas, entre ellas:

Valoración de visita al local a través de las redes sociales, pedirles a los

clientes que evalúen su experiencia y comenten en las redes sociales al

respecto.

Sistema manual de valoración a través de un cuestionario de preguntas

basadas en el modelo SERVQUAL.

Tabla 33.

Formato de encuesta de satisfacción del cliente

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Dános tu opinión Totalmente

de acuerdo De acuerdo Indiferente

En

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

1 El servicio recibido es satisfactorio

2 Los colaboradores son amables y respetuosos

3 El ambiente del local es de su agrado

4 Los productos consumidos cumplen sus expectativas

5 La atención recibida es rápida y eficiente

¿Recomendaría a sus amigos, familiares y conocidos

adquirir productos en Inka Burger Guayarte?

Sí Tal vez No

Observaciones

53

Análisis Costo – Beneficio de la estrategia

Presupuesto de Ventas

Tabla 34.

Presupuesto de Ventas

Descripción Valor unit. Cant. Diaria aprox Venta total diaria aprox Ventas mensuales aprox Ventas anuales aprox

Ventas de contado

combos normales

$ 5,99

31

$ 184,80

$ 5.544,00

$ 66.528,00

combos especialidad $ 10,99 12 $ 132,00 $ 3.960,00 $ 47.520,00

otros $ 4,99 25 $ 123,20 $ 3.696,00 $ 44.352,00

Total $ 440,00 $ 13.200,00 $ 158.400,00

Ventas a crédito

combos normales

$ 5,99

25

$ 151,20

$ 4.536,00

$ 54.432,00

combos especialidad $ 10,99 10 $ 108,00 $ 3.240,00 $ 38.880,00

otros $ 4,99 20 $ 100,80 $ 3.024,00 $ 36.288,00

Total $ 360,00 $ 10.800,00 $ 129.600,00

To tal de ventas $ 800,00 $ 24.000,00 $ 288.000,00

La empresa Inka Burger, genera ventas mensuales de alrededor de USD 24.000, de

estos el 55% de las ventas son en efectivo y el 45% son ventas a crédito. Dentro de los

productos que ofrece están los combos normales que tienen un precio de USD 5.99, los

combos de especialidad con un precio de USD 10.99 y otros productos como aperitivos

de papas con diversas salsas y acompañamientos con un precio medio de USD 4.99.

Costos Totales

Sueldos y Salarios

Tabla 35.

Sueldos y Salarios

Rol de Pagos mensual

Colaboradores Sueldo Horas Extras Pago mensual IESS 9,45% Neto a pagar

administrador 1 $ 800,00 $ - $ 800,00 $ 75,60 $ 724,40

Colaborador 1 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 2 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 3 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 4 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 5 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 6 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 7 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Colaborador 8 $ 394,00 $ 50,00 $ 444,00 $ 41,96 $ 402,04

Total $ 3.952,00 $ 400,00 $ 4.352,00 $ 411,26 $ 3.940,74

54

La empresa se encuentra compuesta por el administrador y los colaboradores que

laboran en cocina, caja y realizan la limpieza en el local. Los valores a pagar

mensualmente al personal del local es de USD 3.940.

Tabla 36.

Beneficios Sociales

Beneficios sociales anuales

IESS 12,15% XIII rem XIV rem Fond. Resrv Vacaciones total de benef. Soc

$ 1.166,40 $ 800,00 $ 394,00 $ 66,64 $ 33,33 $ 2.460,37

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 647,35 $ 222,00 $ 197,00 $ 1.066,35

$ 6.345,22 $ 2.576,00 $ 1.970,00 $ 66,64 $ 33,33 $ 10.991,19

Los beneficios sociales no se cancelan en su totalidad a los colaboradores, debido a

que generalmente, éstos rotan cada 6 meses, por lo que solo se les reconoce los 6 meses

correspondientes a su tiempo laborado. Al año se cancelan USD 10.991 por este rubro.

Costos Fijos

Tabla 37.

Detalle de Costos Fijos

Costos Fijos Valor mensual aprox Valor anual aprox

servicios básicos $ 250,00 $ 3.000,00

agua potable $ 150,00

energía eléctrica $ 100,00

sueldos y salarios $ 3.940,74 $ 47.288,83

suministro de materiales* $ 300,00 $ 3.600,00

Alquiler de local $ 800,00 $ 9.600,00

beneficios sociales $ 915,93 $ 10.991,19 Total $ 6.206,67 $ 74.480,02

Nota: *suministros como servilletas, palillos de dientes, papel higiénico, toallas de cocina,

gas, productos de limpieza

55

Los costos fijos están conformados por los servicios básicos, sueldos y salarios,

suministros y materiales, el alquiler del local y los beneficios sociales, estos rubros

suman un total de USD 6.026 mensualmente de USD 74.480 al año.

Costos Variables

Tabla 38.

Costos Variables

Costos Variables Valor semanal aprox. Valor mensual aprox Valor anual aprox

compras de inventario $ 2.625,00 $ 10.500,00 $ 126.000,00

pan $ 150,00

pollo $ 200,00

carnes de res $ 250,00

papas $ 100,00

queso $ 250,00

gaseosas $ 150,00

cervezas $ 300,00

condimentos $ 125,00

papel wax $ 100,00

cajas $ 100,00

aceite $ 200,00

vegetales $ 150,00

salsas $ 150,00

fruta $ 50,00

embutidos $ 150,00

hongos $ 100,00

otros* $ 100,00

Total $ 10.500,00 $ 126.000,00

Nota: *incluye otros tipos de alimentos o ingredientes como hielo, conservas, deshidratados.

Los costos variables están compuestos por todos los inventarios o materias primas

que la empresa Inka Burger requiere para la producción de sus productos y menús. El

valor semanal que requiere la empresa para los inventarios es de USD 2.625,

mensualmente se requiere de USD 10.500 y anualmente USD 126.000.

56

Tabla 39.

Detalle del margen de utilidad

Mensual aprox Anual aprox

Costos fijos $ 6.206,67 $ 74.480,02

Costos variables $ 10.500,00 $ 126.000,00

Costo total $ 16.706,67 $ 200.480,02

Ingresos totales $ 24.000,00 $ 288.000,00

Utilidad $ 7.293,33 $ 87.519,98

Margen de utilidad 30% 30%

Los ingresos totales mensuales son de USD 24.000, los costos totales suman USD

16.706, dejando una utilidad mensual de USD 7.293, lo que representa el 30% por

margen de utilidad.

Presupuesto de implementación de estrategias

Tabla 40.

Presupuesto de las estrategias

Rubros Mensual Anual

Publicidad $ 400,00 $ 4.800,00

Tótem $ 400,00

Señalética $ 100,00

Incentivo a colaboradores por metas $ 50,00 $ 600,00

Capacitación $ 3.360,00

Servicio al cliente para 8 colaboradores $ 210,00

Plan de conveniencia al cliente $ 120,00 $ 1.440,00

Total $ 570,00 $ 10.200,00

Las capacitaciones del personal se llevarán a cabo a través del Instituto de Desarrollo

Profesional (IDEPRO) perteneciente a la Cámara de Comercio de Guayaquil, los cursos

de servicio al cliente contienen lo siguiente:

Duración de 9 horas

Horarios de 3 horas diarias durante 3 días.

Incluye material académico, el cual es enviado por correo; acceso a internet,

refrigerio y certificado.

57

Los cursos existentes son sobre la excelencia del servicio al cliente y el

manejo de quejas y reclamos de los clientes.

Costo por persona $210. (idepro, 2019)

Teniendo en cuenta que los colaboradores que laboran en el local son 8, los costos

por curso para los 8 colaboradores serían de $1680, y al año serían de $3360.

Los costos por la estrategia de incentivo de cumplimiento de metas son de $50.00 al

mes, al año representaría un rubro de $600, pero mejorando de manera considerable la

experiencia a los clientes, ya que estarían comunicándose con colaboradores motivados.

La promoción del local a través de publicidad tipo Tótem en las entradas de Plaza

Guayarte de realizará a través de la compañía Zazacorp con precios por $400, adicional

a la señalética dentro de la plaza comercial por un valor de $100.

En general los costos por la implementación de las estrategias planteadas suman un

total de $10.200 en el presente año.

58

Flujo Proyectado sin la aplicación de las estrategias

Tabla 41.

Flujo proyectado sin estrategias

0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

Ventas contado

Ventas credito

$ 158.400,00

$ 129.600,00

$ 159.192,00

$ 130.248,00

$ 159.987,96

$ 130.899,24

$ 160.787,90

$ 131.553,74

$ 161.591,84

$ 132.211,50

$ 162.399,80

$ 132.872,56

$ 163.211,80

$ 133.536,93

COSTOS/ITEM 1,07% 1,07% 1,07% 1,07% 1,07% 1,07%

Sueldos y salarios

Compras de inventario

servicios básicos

suministro de materiales

Alquiler de local

beneficios sociales

$ 47.288,83

$ 126.000,00

$ 3.000,00

$ 3.600,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 127.348,20

$ 3.000,00

$ 3.638,52

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 128.710,83

$ 3.000,00

$ 3.677,45

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 130.088,03

$ 3.000,00

$ 3.716,80

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 131.479,97

$ 3.000,00

$ 3.756,57

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 132.886,81

$ 3.000,00

$ 3.796,77

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 47.288,83

$ 134.308,70

$ 3.000,00

$ 3.837,39

$ 9.600,00

$ 10.991,19

Se puede observar que, en el flujo proyectado de la empresa, sin la aplicación de las estrategias propuesta solo se obtiene un crecimiento anual

del 0.50% en las ventas.

Total Costos $ 200.480,02 $ 201.866,74 $ 203.268,30 $ 204.684,85 $ 206.116,57 $ 207.563,60 $ 209.026,11

Total Ingresos $ 288.000,00 $ 289.440,00 $ 290.887,20 $ 292.341,64 $ 293.803,34 $ 295.272,36 $ 296.748,72

INGRESOS

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

BENEFICIOS $ 87.519,98 $ 87.573,26 $ 87.618,90 $ 87.656,78 $ 87.686,78 $ 87.708,76 $ 87.722,61

59

Tabla 42.

Flujo proyectado con las estrategias

2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%

Ventas contado

Ventas credito

$ 158.400,00

$ 129.600,00

$ 161.568,00

$ 132.192,00

$ 164.799,36

$ 134.835,84

$ 168.095,35

$ 137.532,56

$ 171.457,25

$ 140.283,21

$ 174.886,40

$ 143.088,87

$ 178.384,13

$ 145.950,65

COSTOS/ITEM 1,07% 1,07% 1,07% 1,07% 1,07% 1,07%

Sueldos y salarios

Incentivo mejor empleado

Suministros de ofic

Capacitación a personal

Plan de conveniencia

$ 47.288,83

$ 3.600,00

$ 47.488,83

$ 150,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.440,00

$ 47.488,83

$ 600,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.455,41

$ 47.488,83

$ 600,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.470,98

$ 47.488,83

$ 600,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.486,72

$ 47.488,83

$ 600,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.502,63

$ 47.488,83

$ 600,00

$ 3.600,00

$ 3.360,00

$ 1.518,71

Compras de inventario $ 126.000,00 $ 128.348,20 $ 129.721,53 $ 131.109,55 $ 132.512,42 $ 133.930,30 $ 135.363,36

servicios básicos

suministro de materiales

Publicidad

Alquiler de local

beneficios sociales

$ 3.000,00

$ 3.600,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.638,52

$ 4.900,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.677,45

$ 4.800,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.716,80

$ 4.800,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.756,57

$ 4.800,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.796,77

$ 4.800,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

$ 3.000,00

$ 3.837,39

$ 4.800,00

$ 9.600,00

$ 10.991,19

Con la aplicación de las estrategias en la empresa se puede observar un aumento de las ventas en 2%.

Total Costos $ 204.080,02 $ 216.516,74 $ 218.294,41 $ 219.737,35 $ 221.195,73 $ 222.669,72 $ 224.159,47

Total Ingresos $ 288.000,00 $ 293.760,00 $ 299.635,20 $ 305.627,90 $ 311.740,46 $ 317.975,27 $ 324.334,78

INGRESOS

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

BENEFICIOS $ 83.919,98 $ 77.243,26 $ 81.340,79 $ 85.890,55 $ 90.544,73 $ 95.305,55 $ 100.175,30

60

Tabla 43.

Flujo comparativo

variaciones

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

$ - $ -10.330,00 $ -6.278,11 $ -1.766,23 $ 2.857,95 $ 7.596,79 $ 12.452,69

Se puede observar en la Tabla 43 que las variaciones entre ambos flujos dan como

resultado un flujo en el que a partir del 4 año la empresa recupera la inversión y

empieza a generar ingresos.

Tabla 44.

TIR y VAN

TIR inversión

VAN inversión

La TIR arrojó una tasa de 36% y un VAN de USD 41.087 lo cual demuestra que la

aplicación de las estrategias es viable y rentable financieramente además de que

permitirá mejorar la atención al cliente lo que conlleva a la fidelización de los clientes,

el aumento de las ventas y en general el mejor desempeño de la empresa.

La valoración de la satisfacción del cliente se medirá tanto por redes sociales, así

como a través de un cuestionario cada dos meses, así como la evaluación de los

colaboradores, para revisar de manera constante cómo evoluciona el servicio y atención

al cliente.

36%

$ 41.087,65

61

Cronograma de aplicación de estrategias

Tabla 45.

Cronograma de ejecución de estrategias 2019

Estrategia

2019

May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic


Limpieza de mesas después de cada cliente


Publicidad (Totéms y señalética)

Sistema de conveniencia

Evaluación de los colaboradores

Evaluación de la satisfacción de los clientes

Tabla 46.

Cronograma de estrategias 2020

Estrategia

2020

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic


Limpieza de mesas después de cada cliente


Publicidad (Totéms y señalética)

Sistema de conveniencia

Evaluación de los colaboradores

Evaluación de la satisfacción de los clientes

5. Conclusiones

La franquicia Inka Burger ubicada en Plaza Guayarte en la ciudad de Guayaquil

presentaba problemas relacionados a la calidad del servicio al cliente, provocado por la

alta rotación del personal en el local que desencadena en que los nuevos colaboradores

no se puedan adaptar de manera rápido al ritmo del local y cometan errores en el trato

hacia los clientes de la franquicia, esto, sostenido en los resultado del cuestionario

SERVQUAL donde se evidenció que el 56% de los clientes indicaron una insatisfacción

parcial respecto a estos aspectos que pertenecen a la fiabilidad y sensibilidad que deben

proyectar los colaboradores.

A través del análisis interno y externo de la franquicia se observó otros problemas

relacionados a la visibilidad del local dentro de Plaza Guayarte, ya que se encuentra en

62

la planta baja detrás de las escaleras que conectan con la planta alta de la plaza

comercial, por lo que se diseñaron estrategias para mejorar tanto la calidad del servicio

al cliente y el acceso de los clientes potenciales al local a través de publicidad en las

entradas viales y peatonales de Plaza Guayarte.

Con base en el análisis costo beneficio se determinó una TIR de 36% y un VAN de

USD 41.807, lo cual evidencia la rentabilidad que será para la empresa el aplicar las

estrategias de modo que se aumentarán las ventas en un 2% anual, así como, mejorar la

atención al cliente y la fidelización de los clientes.

6. Recomendaciones

Se recomienda analizar año a año la situación financiera y la situación en general de

la empresa con respecto a su entorno para detectar oportunidades de mejora que puedan

solucionarse a través del diseño de nuevas estrategias, manteniendo un sistema de

mejora continua que permitirá a la empresa reducir costos y gastos innecesarios, y

aumentar el beneficio económico y de valor para la marca.

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