“planificaciÓn estratÉgica e incidencia en...
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Universidad Rafael Landivar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Campus de Quetzaltenango
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E INCIDENCIA EN GESTIÓN
PÚBLICA LOCAL, DESCENTRALIZACIÓN Y DESARROLLO
TERRITORIAL (APECU) MUNICIPIO DE SANTA LUCÍA
UTATLÁN, SOLOLÁ
INFORME
Carlos Manuel Pérez Gutierrez
Carné 134100
Quetzaltenango, Octubre de 2011
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landivar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Campus de Quetzaltenango
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E INCIDENCIA EN GESTIÓN
PÚBLICA LOCAL, DESCENTRALIZACIÓN Y DESARROLLO
TERRITORIAL (APECU) MUNICIPIO DE SANTA LUCÍA
UTATLÁN, SOLOLÁ
INFORME
Presentado a Coordinación de Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales
Por:
Carlos Manuel Pérez Gutierrez
Previo a conferirle en el grado académico de
Licenciado
El título de
Trabajador Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
Quetzaltenango, Octubre de 2011
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y
Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales
Decano Doctor Víctor Gálvez Borrell
Vicedecano Licenciado Luís Andrés Padilla Vassaux, M.A.
Secretaria Académica Licenciada Lourdes Balconi Villaseñor, M.A.
Coordinadora de Ciencia Política
y Relaciones Internacionales Licenciada Guisela Martínez Chang
Directora de Trabajo Social Licenciada Miriam Colindres Wolter
Coordinador de Posgrados Licenciado Yan Yanín López Chinchilla
Director de INTRAPAZ Licenciado Byron Morales Dardón
Director de INGEP Doctor Fernando Valdez Gordillo
Representantes de Catedráticos Licenciada Alejandra Medrano
Licenciada Vanesa Plihal
Representante de Estudiantes Br. Emilio Fernando Hernández Melini
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Sub-director de Campus y
Coordinador Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José Maria Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor
Licenciado Marvin Raúl Vásquez Pisquiy
Revisor de Fondo
Licenciado Oscar Gustavo Franco Paiz
Agradecimientos
A Dios: Quién con su amor misericordioso, me ha dado siempre otra
oportunidad.
A mis Padres: Por su amor, esfuerzo y apoyo incondicional, para formarme
como un hombre de bien.
A mi Esposa: Por ser esa ayuda idónea enviada por Dios, que soportó
sacrificios, mis ausencias y me animó cuando parecía que no
se podría lograr. Mi amor eternamente.
A mis hijos: Por su comprensión y sacrificio de tantos fines de semana.
A mis Hermanos: Por acompañarme y compartir en el camino de la vida.
A mis Compañeras Por cada uno de los gratos momentos compartidos durante el
y Compañeros: transcurso de esta carrera, éxitos en su vida profesional.
A mis catedráticos: Por compartir conocimientos y experiencias invaluables para
mi vida profesional.
A mis Asesores: Licenciados María José Ruíz Solorzano y Marvin Raúl
Vásquez Pisquiy, por sus acertadas orientaciones.
A mi revisor: Licenciado Oscar Gustavo Franco Paiz, por su apoyo para
concluir esta etapa de mi carrera profesional.
A APECU: Por brindarme el espacio para realizar mi práctica profesional
y facilitar cada uno de los procesos.
Dedicatoria
A:
Dios Mi buen padre, a quien debo todo lo que soy.
Mis Padres Marta Lucía Gutierrez del Valle y Urbano Alfonso Pérez
Enriquez (), personas especiales que me han
acompañado durante mi vida.
Mi Esposa Zuly, que este logro nos anime a continuar en la
búsqueda de nuestra visión.
Mis hijos Karla Isabel, Ruth María y Manuel Andrés; como
motivación para alcanzar sus propias metas.
Mis Hermanos Marco Antonio, Ana María y Martha Lucía; que con su
ejemplo me han animado a luchar.
Mi Familia Con mucho cariño y agradecimiento por su apoyo.
Guatemala Como un pequeño aporte a su desarrollo.
Mi Santa Rita Rinconcito de paz y fuerza interior.
U.R.L. Por darme la oportunidad de crecer profesional,
intelectual y espiritualmente; con compromiso a mis
semejantes.
Usted lector Que estas líneas aporten a su interés.
Índice
Pág.
I. Introducción ................................................................................................. 1
II. Objetivos ....................................................................................................... 4
2.1 Objetivo General ............................................................................................ 4
2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 4
III. Metodología .................................................................................................. 5
3.1 El Proceso Metodológico ............................................................................... 5
3.2 El Método Básico del Trabajo Social.............................................................. 6
IV. Marco Institucional ...................................................................................... 11
4.1 Datos Generales ............................................................................................ 11
4.2 Descripción y Naturaleza ............................................................................... 11
4.3 Antecedentes ................................................................................................. 11
4.4 Planteamiento Filosófico ................................................................................ 13
4.5 Estructura organizativa .................................................................................. 14
4.6 Programa de Trabajo ..................................................................................... 16
V. Contexto Municipal ...................................................................................... 22
5.1 Datos Generales del Municipio ...................................................................... 22
5.2 Organización Sociopolítica ............................................................................. 24
5.3 Aspecto Sociocultural..................................................................................... 25
5.4 Aspecto Salud y Nutrición .............................................................................. 26
5.5 Aspecto Educación ........................................................................................ 28
5.6 Aspecto Vivienda ........................................................................................... 31
5.7 Servicios Básicos ........................................................................................... 31
5.8 Aspecto Económico ....................................................................................... 33
5.9 Medio Ambiente ............................................................................................. 34
VI. Análisis Situacional ..................................................................................... 36
6.1 Descripción .................................................................................................... 36
6.2 Descripción de los Subsistemas y su Importancia ......................................... 37
6.3 Identificación de Problemas ........................................................................... 46
6.4 Red de Actores .............................................................................................. 48
6.5 Demandas Institucionales y Poblacionales .................................................... 51
6.6 Proyectos Futuros de la Institución ................................................................ 53
VII. Análisis Estratégico ..................................................................................... 54
7.1 Análisis del Problema Priorizado ................................................................... 55
7.2 Análisis de Objetivos ...................................................................................... 59
7.3 Propuesta de Proyectos de Intervención ....................................................... 63
7.4 Priorización del Proyecto de Intervención ...................................................... 68
7.5 Estrategias de Acción .................................................................................... 70
7.6 Definición del Área de Intervención ............................................................... 70
VIII. Proyecto de Intervención ............................................................................ 71
8.1 Nombre del Proyecto ..................................................................................... 71
8.2 Ficha Técnica del Proyecto ............................................................................ 71
8.3 Descripción General del Proyecto .................................................................. 71
8.4 Ámbito en que se Inserta el Proyecto ............................................................ 72
8.5 Justificación del Proyecto ............................................................................... 72
8.6 Objetivos ........................................................................................................ 73
8.7 Resultados Previstos ..................................................................................... 74
8.8 Actividades ..................................................................................................... 75
8.9 Medios de Verificación ................................................................................... 76
8.10 Factores de Riesgo o Supuestos ................................................................... 76
8.11 Indicadores .................................................................................................... 77
8.12 Cronograma ................................................................................................... 79
8.13 Recursos y Presupuesto del Proyecto ........................................................... 79
8.14 Matriz de Marco Lógico .................................................................................. 80
8.15 Monitoreo y Evaluación del Proyecto ............................................................. 82
8.16 Estrategias de Seguimiento ........................................................................... 82
8.17 Metodología de Trabajo ................................................................................. 83
IX. Presentación de Resultados Obtenidos .................................................... 84
a) Objetivo General ............................................................................................ 84
b) Objetivos Específicos ..................................................................................... 85
X. Análisis de Resultados ................................................................................ 86
10.1 Análisis de Resultados de Planificación ......................................................... 87
10.2 Análisis de Resultados Obtenidos del Proyecto ............................................. 93
XI. Plan de Sostenibilidad ................................................................................. 117
11.1 Justificación ................................................................................................... 118
11.2 Objetivos ........................................................................................................ 119
11.3 Estrategias ..................................................................................................... 119
11.4 Componentes ................................................................................................. 120
11.5 Metodología ................................................................................................... 121
11.6 Cronograma de Trabajo ................................................................................. 122
11.7 Recursos ........................................................................................................ 125
XII. Marco Teórico Conceptual .......................................................................... 126
12.1 Gestión pública local, descentralización y desarrollo territorial ...................... 126
12.2 Participación ciudadana ................................................................................. 137
12.3 Marco legal para la participación ciudadana .................................................. 140
12.4 La sociedad civil y las organizaciones ........................................................... 143
12.5 El Trabjo Social y la Gerencia social .............................................................. 145
12.6 Planificación estratégica e incidência política ................................................ 148
XIII. Conclusiones ............................................................................................... 152
XIV. Recomendaciones ....................................................................................... 155
XV. Referencias Bibliográficas .......................................................................... 157
XVI. Anexos .......................................................................................................... 162
Anexo 1. Organigrama funcional de APECU ............................................................ 163
Anexo 2. Mapa de ubicación Del município em El departamento ............................ 164
Anexo 3. División política administrativa de Santa Lucía Utatlán ............................ 165
Anexo 4. FODA – Modelo Sistémico APECU ........................................................... 167
Anexo 5. Análisis de actores .................................................................................... 169
Anexo 6. Árbol de Problemas ................................................................................... 170
Anexo 7. Árbol de Objetivos ..................................................................................... 171
Anexo 8. Priorización de Problemas ......................................................................... 172
Anexo 9. Fotografías ................................................................................................ 173
Resumen
El presente documento expone el proceso realizado en Asociación Prodesarrollo de
Educación y Cultura –APECU-, con el objetivo primordial de contribuir al fortalecimiento
institucional, mediante la elaboración del proyecto estratégico 2011 – 2015; como
herramienta orientadora de su quehacer, desde una visión compartida e incidente en la
gestión pública local y desarrollo territorial del Municipio de Santa Lucía Utatlán. A la
vez, que coadyuvara al fortalecimiento de conocimientos, capacidades y uso de
herramientas propias de la planificación estratégica y Gerencia Social en los directivos
de APECU.
A partir del proceso metodológico del Trabajo Social, se abordaron las fases de:
investigación, diagnóstico y planificación; para determinar el tipo de proyecto a realizar;
identificando la elaboración del proyecto estratégico como el prioritario, puesto que
APECU se encontraba en un momento coyuntural de revisión de su trayectoria como
organización, interrogándose sobre su pasado, presente y futuro. Se completó el
proceso con las fases de: ejecución y evaluación llevándolo a cabo, desde una
perspectiva participativa e incluyente.
El proyecto estratégico elaborado, es una construcción colectiva que expresa el sentir
de los miembros de APECU, rescatando elementos de su origen, siendo también un
proceso renovador de intenciones y esfuerzos colectivos. El proceso también posibilitó
la adquisición de conocimientos básicos sobre Planificación Estratégica y Gerencia
Social que potencian a los Directivos, quienes además, cuentan con planes viables de
sostenibilidad e incidencia, que posibilitaran un accionar más eficiente de APECU, en su
aporte desde la cultura y educación al desarrollo de Santa Lucía Utatlán.
1
I. Introducción
Este informe refleja el proceso de práctica profesional supervisada (PPS), para optar al
título en el grado de Licenciatura de Trabajo Social, con énfasis en Gerencia del
Desarrollo, en la Universidad Rafael Landivar. A través de la intervención llevada a cabo
en la Dirección Administrativa de la Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura
(APECU), del Municipio de Santa Lucía Utatlán.
Contempla amplia información para que el lector comprenda todo el proceso. Los
capítulos II al V, ubican al lector de manera general en el proceso realizado, explicando
los objetivos propuestos, teniendo como hilo conductor la contribución a los roles del
Estado y sociedad guatemalteca, que conduzcan al fortalecimiento de la democracia
política, que posibilite un desarrollo humano sustentable.
También se expone la metodología empleada para llevar a cabo el proceso. En este
caso desde la visión del Trabajo Social, indicando lo que es el proceso metodológico y
el Método Básico del Trabajo Social, que comprende las fases de: investigación,
diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación; a través del cual se puede tener una
intervención científica, basada en el conocimiento y análisis de información, para luego
tomar decisiones acordes a la realidad y necesidades organizacionales.
Enriquece además al proceso metodológico del Trabajo Social; métodos, técnicas y
herramientas de la Gerencia Social, desde una visión participativa, que permita a los
involucrados ser constructores del proceso y no únicamente espectadores que
suministran información, o lo que podría ser peor, objetos de análisis y estudio. Esta
situación ha sido del agrado de los directivos de APECU, permitiendo apertura y la
posibilidad de orientar la intervención de la PPS, hacia los intereses de la organización
en concordancia con las expectativas de la Universidad y el estudiante.
Los capítulos IV y V, marco institucional y contexto municipal respectivamente, tratan de
brindar información suficiente sobre la organización y contexto municipal, que posibilite
2
el conocimiento y comprensión de la organización en su composición interna, e
interacción con el contexto en el cual está inserta y lo que ésto significa.
Los capítulos VI en adelante profundizan la dinámica interna de la organización,
identificando problemáticas existentes, logros, fortalezas y oportunidades; que desde el
accionar institucional, pueden convertirse en alternativas de solución, priorizando
algunas y llegando a definir la propuesta de proyecto para ejecutar. El capitulo VI,
Análisis Situacional, describe la situación existente, comparando la misma con lo
planificado, e identificando con ello situaciones no deseadas o situaciones problema,
que en conjunto comprenden la problemática a superar por la organización.
De este conjunto de problemas, mediante técnicas de priorización se han seleccionado
aquellas que por su significancia, derivan en efectos de mayor impacto y necesidad de
abordaje para la organización. Estos problemas priorizados, son examinados en el
capitulo VII, a través de un análisis estratégico, convertidos en objetivos a alcanzar y
posibles proyectos a desarrollar; definiendo a la vez el proyecto priorizado y propuesto
para ejecutar en la PPS.
El proceso incorpora intereses de los directivos de APECU, consensuando con ellos lo
que se considera prioritario para la organización. Esto ha sido valorado por los
directivos, quienes han manifestado que el ejercicio de la PPS, coincide con un
momento en que la organización, ha venido reflexionando sobre el trabajo realizado y
las posibilidades que se puedan tener a futuro, a lo que aportará la PPS.
El proyecto definido, es justificado, explicado y desarrollado de manera amplia en el
capitulo VIII, Proyecto de Intervención. Que brinda información detallada sobre los
objetivos planteados, resultados esperados y actividades a realizar, período de
realización y costos estimados, elementos que de manera sintetizada se presentan a
través de la matriz del marco lógico del proyecto.
3
En los capítulos IX y X se exponen y analizan los diferentes resultados que se han
obtenido con el proceso de intervención, pretendidos como contribución directa de la
ejecución del proyecto. En este sentido resalta el que APECU cuente con un Proyecto
Estratégico, como instrumento de orientación del quehacer institucional y a la vez
posibilite las condiciones para un fortalecimiento institucional, para constituirse en una
organización sostenible, autogestora que incida en la gestión pública y desarrollo del
municipio de Santa Lucía Utatlán.
Este proyecto como manifiestan los directivos de APECU, se reelabora en un momento
oportuno, puesto que se había estado pensando y reflexionando sobre el quehacer de
APECU y su futuro como organización. Derivado de esto la participación e
involucramiento de los actores directos ha sido satisfactoria y se tiene el marco para
continuar un proceso de fortalecimiento institucional. Sobre este aspecto el capitulo XI,
Plan de Sostenibilidad revela aquellos cursos concretos de acción a seguir, para lograr
la continuidad de los procesos iniciados con la PPS.
La propuesta de intervención, se sustenta en el capitulo XII, Marco Teórico Conceptual,
que articula el gran objetivo de la PPS de contribuir a los roles del Estado y sociedad
civil, hasta llegar plantear el papel de las organizaciones en procesos de construcción
de democracia política y el aporte concreto del Trabajo Social, desde la perspectiva de
la Gerencia Social para llegar a este resultado. Contemplando también el marco legal
en el cual se llevan a cabo estos procesos.
Finalmente se comparten conclusiones y recomendaciones que desde la perspectiva
del estudiante son aspectos relevantes sobre la experiencia vivida, desde la inserción
en la organización hasta la formulación y ejecución de la propuesta de proyecto;
percibiendo con satisfacción que se ha contribuido de esta manera al fortalecimiento de
actores claves para trabajar en la formación de una sociedad luciana y guatemalteca
capaz de incidir en su destino como actor histórico social.
4
II. Objetivos
2.1 Objetivo General
Contribuir al ejercicio de los roles del Estado y la sociedad civil en la búsqueda de la
consolidación de la democracia política en Guatemala, a partir de reformas sociales que
posibiliten un desarrollo humano sustentable para los guatemaltecos en estricto respeto
y cumplimiento a los derechos humanos.
2.2 Objetivos Específicos
2.2.1 Lograr un mejor nivel de vida para la sociedad, en un ambiente de cooperación,
comprensión, trabajo, convivencia y transformación humana, poniendo en evidencia el
perfil de egreso del estudiante en todos sus aspectos, incluyendo los que tienen que ver
con sus actitudes, habilidades y conocimientos.
2.2.2 Favorecer en el estudiante una experiencia integradora de aprendizajes; donde
se conjunte el conocimiento, la práctica y los valores ignacianos; vinculando al mismo
con espacios de proyección social, en los que pueda contribuir con sus aportes a la
formulación y ejecución de proyectos, así como a la satisfacción de necesidades de
colectivos social que lo requieran.
2.2.3 Lograr en el estudiante a través de la propia experiencia; la validación de los
conocimientos teóricos en una práctica concreta, con un escenario real, dentro de la
dinámica de su especialidad, así como una retroalimentación necesaria para avanzar y
generar nuevos conocimientos que posibiliten un ejercicio profesional más
comprometido en la realidad del país.
5
III. Metodología
Este capitulo explica el proceso metodológico global realizado por el estudiante, para el
ejercicio de la Práctica Profesional Supervisada (PPS). Desde los aportes teórico
conceptuales de varios autores, se da a conocer como se entiende el proceso
metodológico, con su fundamentación y concepción teórica, para luego indicar como se
ha llevado a cabo dicho proceso durante la intervención profesional de la PPS.
3.1 El Proceso Metodológico
(Ander-Egg, 2002), en su Diccionario del Trabajo Social, indica que Metodología
significa el estudio del método, y agrega que la metodología, considera también el
estudio de los supuestos que subyacen en la formulación de los procedimientos y
procesos que ordenan una actividad establecida de manera explícita y repetible con el
propósito de lograr algo. Es decir, que relaciona el método con la manera de entender la
realidad y por lo mismo la manera de transformarla.
Desde la concepción de Ander-Egg se considera en el proceso metodológico de la PPS,
partir de un conocimiento holístico que permita al estudiante entender la realidad en la
cual se está insertando, para aportar a procesos de transformación, reales y viables a
nivel de la organización definida como centro de práctica.
En concordancia con Ander-Eg, (Muñoz Elías, 1995), en su libro Metodología del
Trabajo Social II, explica la metodología como proceso metodológico, comprendiendo
diferentes fases fundamentadas en el conocimiento científico, así como las actividades,
normas y procedimientos para su ejecución; con el objetivo de conocer la realidad y
transformarla, fundamentados en el sustento teórico científico.
(Barreix, 2003), en su libro Metodología y Método en Trabajo Social, define Metodología
como un proceso que integra formas de sistematizar, abordar y sintetizar conocimiento
que de la realidad se obtiene, dando lugar a esquemas metodológicos a partir de los
6
cuales se desarrollan procesos que reclaman el concurso de métodos, y el empleo de
técnicas específicamente enfocadas en su uso, para producir en la realidad efectos o
resultados en demanda a ciertos objetivos.
Barreix también explica que el Método no es apriorístico, sino que se adecúa a cada
situación. Sin embargo, de una manera general plantea como característica de
cualquier proceso metodológico, un enfoque dialéctico, donde en una relación espiral
interactúan permanentemente momentos de: Investigación, interpretación, planificación,
ejecución y evaluación.
Este aspecto es importante dentro del proceso metodológico, para no querer llevar a
cabo una intervención que construya todo, sino que recupere lo que como organización
ya se ha trabajado y se diagnostique el momento en el que se está llevando a cabo la
intervención profesional.
En relación a lo anterior, anota (Di Carlo, 2008), en su libro El Método de Trabajo
Social Profesional que en el proceso metodológico, se debe mantener una visión
indisociable de la relación entre: comprensión / interpretación – intervención /
transformación. Es decir, según los marcos teóricos que se manejen para conocer la
realidad, así será la interpretación e intervención que se visualice y por ende así serán
los métodos de trabajo que se definan.
Es por ello que para este proceso global de ejercicio profesional, se ha considerado la
aplicación del Método Básico del Trabajo Social, que comprende las fases de:
investigación, diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación, que permite la relación
que menciona Di Carlo de comprensión / interpretación – intervención / transformación.
3.2 El Método Básico del Trabajo Social
(Valdizón de Sánchez, 1995), hace referencia al Método Básico de Trabajo Social,
también conocido como global, que en sus orígenes fue utilizado en la Universidad
7
Católica de Chile. Comprende las fases de: investigación, diagnóstico, planificación,
ejecución y evaluación; que no deben entenderse como la mera sucesión de etapas,
sino en una relación dialéctica y como explica Barreix en un sentido de espiral.
Para cada una de estas etapas se recurre a técnicas y herramientas tradicionales del
Trabajo Social tales como la entrevista, el cuestionario, la reunión, lluvia de ideas,
análisis, priorización de problemas, entre otras; para el trabajo con grupos de personas
que faciliten la reflexión se recurre a técnicas audiovisuales, vivenciales, gráficas. Estas
en combinación con métodos, técnicas y herramientas de la Gerencia Social, como el
análisis de actores, análisis FODA, análisis de objetivos y otras. Estas últimas al ser el
énfasis de la carrera, pero también por intervenir en una organización donde se
desarrolla una dinámica de gerencia social.
Además, en este ejercicio de Práctica Profesional Supervisada (PPS), en concordancia
con los principios y valores del Trabajo Social, como característica del proceso
metodológico, se plantea un proceso participativo que considera a los sujetos con
quienes se realiza la intervención; actores sociales históricos de su propio devenir, y por
lo tanto responsables de la toma de decisiones sobre su actuar a nivel de la
organización y su incidencia en el entorno.
Por lo cual, se incluye durante todo el proceso metodológico, al personal de la
Asociación, desde el diseño de la propuesta de intervención, los momentos y tiempos
de trabajo, los procesos a desarrollar y los resultados a obtener. Ubicándose el
estudiante como un facilitador de los procesos, evitando caer en cualquier sesgo.
3.2.1 Fase de Investigación
Consistente en la recolección de información para la elaboración del marco institucional
y contexto municipal; por medio de la consulta a documentos impresos y digitales
existentes principalmente en APECU, la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán y
dependencias gubernamentales con presencia en el municipio. También se recurre a la
8
técnica de la entrevista con personas clave, utilizando como herramienta una guía
abierta y para el registro de información el cuaderno de campo.
Además, en esta fase se irá construyendo el marco teórico que posibilite la
comprensión de la situación existente y que posibilite la elaboración de una propuesta
de transformación hacia una situación deseada o futura, que desde el eje propuesto por
la Universidad Rafael Landívar, aporte a la gestión pública local, descentralización y
desarrollo territorial.
3.2.2 Fase de Diagnóstico
En esta fase se toma como base el método del modelo sistémico, a través del cual se
lleva a cabo un análisis situacional del área de intervención definida para la PPS. Este
se combina con la técnica de análisis FODA, para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, en cada uno de los cinco subsistemas de la organización:
razón de ser, tecnológico, estructura, psicosocial y gerencial.
También se recurre a la técnica de grupos focales con personal institucional; con
quienes se desarrollan técnicas como la lluvia de ideas para identificación de
problemas, árbol de problemas para el análisis de los mismos en su relación causal y la
técnica de Hanlon para la priorización de estos. Así mismo, se realiza la técnica de
sondeo de opinión para la ampliación y complemento de información, aplicando como
instrumento el cuestionario.
Además se recurre a la técnica de la entrevista con algunos directivos; con el auxilio del
cuaderno de campo para el registro de información. Para el análisis de la información,
construcción colectiva y consenso de resultados; se utilizan técnicas como la reunión,
exposición y dialogo con el personal directivo, para revisión y validación de lo
sistematizado por el estudiante.
9
3.2.3 Fase de Planificación
Esta fase se desarrolla con la aplicación de la técnica MINI MAX dentro del análisis
FODA, para la elaboración de estrategias y alternativas de solución a las problemáticas
identificadas. También se desarrolla la técnica de árbol de objetivos, para identificación
de la relación de medios y fines, así como lógicas de intervención y solución de las
problemáticas discutidas, determinando aquella como prioritaria a través de la
aplicación de la técnica de Hanlon.
Finalmente se desarrollan procesos de reflexión, análisis y síntesis, departe del
estudiante de PPS, para ser socializados y discutidos con personal directivo, para llegar
a la validación de la información, hasta consensuar la idea de proyecto a implementar
en la PPS,
Toda la estructuración de la idea del proyecto se desarrolla a través del método del
Marco Lógico; partiendo del árbol de objetivos y desarrollando la matriz de dicho marco,
en los niveles de objetivos, resultados y actividades; que se desarrolla de manera
descriptiva en el perfil del proyecto de intervención en el capitulo ocho.
3.2.4 Fase de Ejecución
Esta fase es desarrollada a manera de consultoría por parte del estudiante, con
involucramiento directo del personal directivo de la asociación; desarrollando una serie
de sesiones de trabajo tipo taller, donde se busca realizar ejercicios de análisis de
información y construcción colectiva; y que a la vez sirvan para el fortalecimiento de
conocimientos y capacidades en los directivos, que les permitan apropiarse del proyecto
definido, así como replicar estos ejercicios en posteriores ocasiones a nivel de la
organización e incluso con otras organizaciones.
Se propone un proceso de aprendizaje significativo, mediante el método aprender
haciendo, por medio de talleres que contemplan una primera parte de fundamentación
teórica y aclaración conceptual, desarrollando una segunda parte práctica donde se
aplique lo aprendido, a través del desarrollo de técnicas y herramientas que permitan el
10
desarrollo de capacidades y habilidades en los directivos, a la vez que aporten
productos que fortalezcan la organización y planificación estratégica de APECU.
En la parte de fundamentación teórica, se parte de una exploración de conocimientos
previos de los directivos de APECU, sobre las temáticas a desarrollar; a partir de los
cuales se profundiza mediante el dialogo o conversatorio, vinculando estos saberes con
la exposición teórica de estos temas y la aplicación o relación que tienen en el caso
particular de APECU, dando espacios para la aclaración de dudas e inquietudes que
surjan.
Para facilitar el abordaje de los temas y comprensión, se recurre a técnicas
audiovisuales utilizando el proyector multimedia para presentaciones, la pizarra y
gráficas en papelógrafos. Para analizar procesos, también se recurre a mapas
conceptuales u otras herramientas.
3.2.5 Fase de Evaluación
Esta fase contempla el seguimiento y monitoreo del proyecto, desde el modelo del
marco lógico, definiendo para ello indicadores de objetivos y resultados, que permiten a
través de medios objetivos de verificación, dar cuenta de los avances existentes según
los tiempos planteados.
Dicho proceso es llevado a cabo por el estudiante, con el acompañamiento de la
persona enlace en el centro de práctica y el catedrático supervisor del proceso de PPS
asignado por la Universidad Rafael Landivar.
Por los lineamientos de la Universidad, además de los medios de verificación indicados
en el marco lógico, se cuenta con planes e informes mensuales que reflejan los distintos
avances que permitan un seguimiento y evaluación continua, que permita la
identificación oportuna de situaciones a mejorar, pero sobre todo la puesta en marcha
de alternativas de solución, consensuadas entre estudiante, centro de práctica y
catedrático supervisor.
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IV. Marco Institucional
4.1 Datos Generales
Nombre: Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Dirección: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Teléfonos: 77221521-77221476 y Fax: 77221521.
Correo electrónico: [email protected]
Director Administrativo: Wilson Anleu Mogollón.
Cobertura geográfica: Área urbana y rural de Santa Lucía Utatlán.
Población meta: niñas, niños, jóvenes, hombres y mujeres.
4.2 Descripción y Naturaleza
La Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU); es una entidad civil, de
promoción cultural, sin ánimo de lucro, apolítica, no religiosa, cuya principal actividad es
el rescate, restauración, conservación, defensa y difusión del patrimonio cultural,
tangible e intangible, así como la organización y realización de actividades artísticas y
culturales. Obtiene su personería jurídica el 17 de marzo del año 2008 y ha sido exenta
del pago de impuestos con registro número 12136.
4.3 Antecedentes
El Centro Cultural Utatlán tiene su origen con la conformación del comité Prodesarrollo
de Educación y Cultura, cuyo objetivo fue contribuir al desarrollo cultural y educativo de
Santa Lucía Utatlán, considerando la escasez de biblioteca, espacios y personal
calificado para capacitar a jóvenes en diferentes campos.
Para atender estas necesidades, el comité efectúa gestiones desde 1996, para obtener
apoyo financiero y ejecutar proyectos. Recibe en primera instancia el apoyo de la
organización Educación Desenvolupament (educación y desarrollo) de Palma de
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Mallorca España, como enlace ante el Fons Mallorqui de Solidaritat i Cooperacio´
(Fondo Mallorqui de Solidaridad y Cooperación), quienes apoyaron financieramente la
construcción del edificio que hoy ocupa la “Biblioteca Popular Amigos de Mallorca”
(nombrada así en agradecimiento a ellos) y la casa de recursos del maestro.
Estando en proceso la construcción del edificio de la biblioteca y con el compromiso de
buscar nuevos apoyos con otras instancias para equipar la misma y la casa de
recursos, se contacta en 2001 a Intervida Nahualá, coordinada por Ing. Oscar Mejía a
quien se formulan las necesidades, surgiendo luego de varias reuniones que
involucraron a la Municipalidad, la posibilidad de creación de un centro cultural.
Ante la firma de convenios y acuerdos entre Intervida, la Municipalidad y el Comité
Prodesarrollo de Educación y Cultura para el manejo y administración del centro
cultural, se autoriza formalmente la creación del Centro Cultural Utatlán Intervida el 8 de
Julio del 2002 y el 28 de septiembre del mismo año inició sus funciones.
Por la importancia en el desarrollo cultural del municipio, la Municipalidad de Santa
Lucía Utatlán cede en usufructo al Comité Prodesarrollo de Educación y Cultura un
edificio ubicado en la cabecera municipal, permitiendo ofrecer sus servicios a la
población urbana y rural mediante las actividades de: promoción de grupos culturales,
identificando valores artísticos, museo y exposición, espacio de diálogo y debate,
comunicación cultural, eventos culturales, liderazgo juvenil, fortalecimiento de la
biblioteca, eventos deportivos, formación artística y formación técnica-básica. La
equidad de género y organización se constituyen en temas transversales en todas las
actividades del centro cultural, para alcanzar una participación activa de la población en
igualdad de oportunidades.
Desde el 2002 a junio del 2008, las actividades promovidas y desarrolladas por el
centro cultural, fueron financiadas en un 90% por Intervida; que además de personal
incluía un presupuesto anual de equipamiento y operación, permitiendo alcanzar un
promedio de 1,000 estudiantes capacitados y egresados en los cursos de: música,
13
computación, mecanografía; cursos ocupacionales de: electricidad, repostería,
preparación de alimentos, manualidades en repujado, tejidos de cintura; formación del
grupo de danzas folklóricas Retoño de Utatlán y grupo de canto de jóvenes.
La continuidad del centro cultural se garantizó mediante la transferencia del proyecto al
comité (según se había planteado desde su creación) convirtiéndolo en Asociación
Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU), reconocida con personería jurídica el
17 de marzo de 2008. Bajo este proceso el 30 de abril de 2008, Intervida deja de pagar
salarios de 4 personas (2 bibliotecarias, instructores de mecanografía y computación),
además de los instructores eventuales de música y pintura.
En respuesta a los compromisos contraídos con la población en la prestación de los
servicios iniciados en ese año, APECU contrata a los instructores de mecanografía y
computación; la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán asigna a una persona para
atender la biblioteca y dos personas que cubren el servicio de guardianía y conserjería.
Con gestiones ante el Ministerio de Cultura y Deportes (MICUDE), se logra la plaza del
instructor de música; quedando pendiente la contratación del instructor de pintura,
continuando gestiones ante el MICUDE para su asignación.
4.4 Planteamientos Filosófico
4.4.1 Visión
El centro cultural es un espacio vivo, dinámico y activo; donde participan hombres y
mujeres de todas las edades, para dar a conocer su creatividad y talento a través de las
actividades formativas de carácter cultural, educativo, artístico y técnico; sosteniéndose
con el apoyo económico de estudiantes e instituciones.
4.4.2 Misión
Somos una organización no lucrativa, apolítica, integrada por personas de la
comunidad; que impulsan, planifican, coordinan, gestionan y ejecutan programas,
proyectos y actividades de desarrollo técnico, educativo, artístico y deportivo.
14
4.4.3 Objetivos
a) Promover el arte y la cultura en todas sus manifestaciones.
b) Rescatar, restaurar, conservar, defender y difundir el patrimonio cultural del
municipio de Santa Lucía Utatlán, tanto tangible como intangible.
c) Fomentar la cultura de paz, así como la inter y la multiculturalidad.
d) Organizar y realizar toda clase de eventos culturales.
e) Rescatar conservar y promover los aspectos de la identidad nacional y
especialmente lo relativo a la cultura.
f) Promover y reconocer los talentos artísticos e intelectuales de la localidad.
g) Diseñar y ejecutar programas educativo-culturales dedicados a niñez y juventud.
h) Promover valores como la tolerancia, el respeto y la igualdad.
i) Rescatar, conservar y difundir las tradiciones de Santa Lucía Utatlán.
4.4.4 Principios y Valores
Identidad, igualdad, respeto y tolerancia.
4.5 Estructura Organizativa
4.5.1 Organigrama
15
4.5.2 Descripción
En Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU) la máxima autoridad es
la Junta Directiva, órgano rector y supervisor de la asociación, se integra con los cargos
de: presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, vocal primero, vocal segundo, vocal
tercero; que serán desempeñados por asociados activos, según responsabilidades,
derechos y atribuciones contenidos en los estatutos de la entidad.
El director administrativo cumple a la vez funciones de dirección y administración del
centro cultural, ejerciendo la supervisión en el resto de los componentes, que a su vez,
ejecutan las actividades propuestas en el programa de trabajo. Para el Director
Administrativo y personal que labora en el centro cultural, aún está en proceso la
elaboración del reglamento interno y manuales de puestos y funciones.
El organigrama indica la dependencia jerárquica y de comunicación del director
administrativo hacia el personal que labora actualmente en APECU. Sin embargo para
fines aclarativos se ha elaborado un organigrama funcional (ver anexo 1), donde se
explica una función por áreas: a) Academias, incluyendo computación y mecanografía;
b) Cursos: de música, artes plásticas y artes ocupacionales; c) Biblioteca y d) Servicios
y Mantenimiento. En la mayoría de estas áreas existen puestos y personal operativo
para su ejecución, a excepción de los cursos de artes plásticas y ocupacionales que
son gestionados por el Director Administrativo.
Además se identifican las áreas de: e) Formación ciudadana, que comprende las
actividades de liderazgo juvenil y espacio de dialogo y debate; y f) Promoción Cultural,
que comprende las actividades de comunicación cultural, eventos culturales, promoción
de grupos, identificando valores artísticos, museo y exposiciones y eventos deportivos.
En estas áreas no se cuenta con personal específico para operativizar las actividades,
siendo planificadas, gestionadas y ejecutadas por el Director Administrativo, con apoyo
de personal de APECU; jóvenes voluntarios y JD.
16
4.6 Programa de Trabajo
Con las anteriores áreas, APECU ejecuta doce actividades a través de las cuales se
ofrecen distintos servicios culturales y educativos a la población beneficiaria, sobre todo
a niñez y juventud escolar, siendo los que se explican a continuación.
4.6.1 Promoción de Grupos
Tiene como propósito fortalecer costumbres y tradiciones locales y de la región a partir
de la promoción y apoyo al trabajo artístico de jóvenes creativos y grupos culturales. En
lo posible se facilitan recursos materiales o formativos a los grupos o artistas
individuales, que favorezcan el desarrollo de las manifestaciones artísticas.
Se tiene el criterio de mantenimiento, recuperación y promoción de la cultura tradicional
local y de lugares aledaños; con atención especial a iniciativas artísticas
contemporáneas propuestas por grupos locales de jóvenes. Para su sostenibilidad, los
grupos gestionan la mayor parte de recursos con quienes los invitan (transporte,
hospedaje, alimentación, etcétera). El centro cultural apoya con préstamo de trajes,
equipo de amplificación y espacios para ensayo si fuera necesario.
4.6.2 Identificando Valores Artísticos
Busca identificar a comunitarios y comunitarias que poseen habilidades artísticas, para
ser integrados a los diferentes cursos de formación artística y técnica que se desarrollan
en el centro cultural y así mejorar sus destrezas y habilidades. Esto se logra realizando
concursos y festivales artísticos en las disciplinas de dibujo y pintura, teatro, danzas
culturales y música; promoviendo la participación de las y los estudiantes de los
establecimientos educativos y comunitarios en general.
El proceso se lleva a cabo en dos fases. La primera comprende una preselección a
nivel de eventos comunitarios y la segunda a nivel del municipio con los seleccionados
en la primera fase, con el respaldo de un jurado imparcial que es seleccionado con
personas que conocen del tema. En cada rama artística se establecen y selecciona
17
entre las siguientes categorías: "A" niños y niñas de pre primaria, "B" que comprende
niños y niñas de primero a tercer grado, "C" que incluye a los niños y niñas de cuarto a
sexto primaria, "D" jóvenes de primero a tercero básico, y “Categoría libre”: en la cual
pueden participar personas adultas.
4.6.3 Museo Exposición
Busca la exhibición de objetos significativos, con el fin de rescatar y revalorizar el
patrimonio cultural y fortalecer peculiaridades del municipio. Se complementan con:
proyección de documentales, presentación de libros, foros, otros. La duración varía por
la naturaleza de la exposición, de dos a cuatro semanas. Se divide en:
a) Museo comunitario: que expone productos culturales característicos de la región. La
comunidad, con el apoyo del centro cultural, organiza el diseño, recolección y montaje
de los objetos. Expone fotografías del lugar, trajes, vestidos, artesanías regionales,
piezas arqueológicas, instrumentos de trabajo, y otros que identifiquen la forma de vida
del lugar. Es implementado teniendo en cuenta la realidad local.
b) Exposiciones renovables: espacios para dar a conocer y promocionar el trabajo de
artistas, artesanos, adelantos científicos y tecnológicos, así como otras expresiones de
interés que se puedan coordinar con instituciones afines. Con el apoyo de la comisión,
el equipo del centro cultural realiza fotografías de lugares, personas, tradiciones o
temas de interés local. Estas fotografías son ampliadas y enmarcadas para formar parte
de una exposición temporal y después quedaran decorando los diferentes espacios
(salones y pasillos) del centro cultural.
4.6.4 Espacio de Diálogo y Debate
Constituyen espacios para el intercambio de experiencias que fortalezcan los valores y
el sentido crítico en la población, mediante el diálogo participativo. Además, son
herramientas que favorecen la diversión y comunicación, eliminan barreras personales
como la timidez y fomentan el buen uso del tiempo libre.
18
Debe existir una planificación variada, donde cada mes se combinen proyecciones de
películas o documentales, conferencias sobre temas de interés, actividad lúdica, foros
con personalidades locales, etc. Según la temática propuesta de la actividad, se
animará y promoverá la asistencia de un público infantil, adolescente o adulto.
4.6.5 Comunicación Cultural
Comprende la elaboración de boletines y transmisión de programas radiofónicos o
televisivos con carácter cultural. Constituyen medios que informan sobre aspectos
socioculturales de interés a la comunidad, fortaleciendo prácticas y manifestaciones
culturales. Son realizadas a través de comisiones de voluntarios/as creadas
específicamente para la promoción de imagen y de las actividades del centro cultural.
El boletín cultural divulga información local y nacional relevante para la comunidad,
incluyendo actividades del centro cultural. Es una oportunidad para escritores y
periodistas locales, para darse a conocer. También fomenta la lectura y prácticas
culturales entre la comunidad. Se trabaja para la realización de dos a cuatro
publicaciones por año, procurando la constancia en las fechas de publicación con el fin
de consolidar un público interesado. Se solicita el apoyo financiero de particulares y
empresas o locales, para de esta forma buscar la sostenibilidad del boletín.
El programa radiofónico / televisivo cultural, promueve entrevistas a personajes de
interés para la comunidad, espacios musicales, agenda cultural del municipio,
programas que divulguen información de interés local y nacional. Se buscará formar a
conductores de programas; así como para edición y montaje con el apoyo de
instituciones especializadas en la materia. Las personas que participen en el proceso de
capacitación, deberán apoyar posteriormente programas del centro cultural.
4.6.6 Eventos Culturales
Se organizan con el fin de promocionar y mantener una continua actividad cultural en la
comunidad. De preferencia el 50% deben ser realizados en el área urbana del centro
cultural y el 50% deberán realizarse en comunidades rurales priorizadas.
19
El centro cultural impulsa eventos culturales propios como el aniversario. También
celebración de fechas relevantes para la comunidad como la feria local, o fechas
importantes para la convivencia armónica de los pueblos: día internacional de pueblos
indígenas, día internacional del medio ambiente, día internacional de la mujer, etc. La
realización de los eventos debe contemplar la organización de una comisión de apoyo y
actividades programadas en dos o más días, en los que se incluyen: foros,
conferencias, marchas, festivales de música, danza y culminar con una noche cultural.
Estos eventos pueden complementarse con actividades como: exposiciones, espacios
de diálogo y debate, deportes, etc.
4.6.7 Liderazgo Juvenil
Se constituye un grupo de 15-20 jóvenes, quienes son capacitados en nuevos modelos
de liderazgo, para aumentar la participación juvenil en organizaciones locales; en
especial en la asociación del centro cultural, terminando con un encuentro recreativo y
de convivencia donde se entrega el diploma de reconocimiento.
La formación de los jóvenes se desarrolla en temas sobre: participación y ciudadanía;
políticas municipales dirigidas a juventud; potenciar el espíritu crítico, creativo e
innovador de las personas; el liderazgo; gestión cultural; animación sociocultural;
formulación de proyectos; derechos y valores universales, en un proceso formativo
mínimo de 40 horas, de por lo menos 5 talleres al año. Es impartido por profesionales
de preferencia especializados. Incluye una parte teórica y otra práctica, donde se
involucra a los jóvenes en actividades del centro cultural.
4.6.8 Biblioteca Popular Amigos de Mallorca
Permite el acceso a material documental y en otros soportes como: cd's, libros, revistas,
periódicos, etc. Apoya la educación formal, informal, la autoformación y fomenta la
lectura. Ofrece el servicio de consulta interna y externa. Se impulsa un mínimo de dos
talleres de animación a la lectura al año, fuera de la biblioteca.
20
Se clasifican, registran y catalogan los materiales con el sistema Decimal Universal,
llevando una serie de procesos técnicos a través de la base informática ABIES; con el
fin de disponer de una biblioteca ordenada que facilite la consulta a los usuarios.
4.6.9 Eventos Deportivos
Se promueven y desarrollan actividades deportivas y recreativas para la población del
área urbana y rural, con el fin de impulsar prácticas saludables en el tiempo libre de la
niñez, la juventud y personas adultas. Son alternativas a la no violencia, la vagancia,
consumo de drogas, delincuencia y otras prácticas negativas para la convivencia social.
Se promueve y coordina el uso de instalaciones deportivas y recreativas comunitarias y
municipales, públicas y privadas.
Se conforma una comisión, integrada por hombres y mujeres voluntarios, quienes
gestionan recursos, planifican, coordinan y evalúan las actividades previstas
anualmente. Dentro de las actividades opcionales que las comisiones de apoyo
promueven están: a) deporte no federado, b) recreación física y c) deporte formativo.
4.6.10 Formación Artística
Es una actividad de educación no formal, que capacita a niños, niñas y jóvenes sobre
diversas expresiones artísticas. Para ello se contrata a instructores/as (artistas o
versados en la materia y con conocimientos de didáctica), coordinando con el Ministerio
de Cultura y Deportes para el pago de los mismos y reconocimientos de créditos para
los participantes. El Director Administrativo e instructores elaboran una planificación
anual, considerando temas, sub temas, duración en tiempo y recursos necesarios para
su implementación.
4.6.11 Formación Técnica Básica / Diplomados
Apoya la formación de los comunitarios a través de diplomados en: computación,
mecanografía, idiomas y otros de interés. Se gestionan con instituciones dedicadas a la
formación y se coordina con el Ministerio de Educación y con autoridades locales, para
el reconocimiento de créditos de los mismos. Al finalizar el curso, se organiza una
21
actividad de clausura para la entrega de los certificados con la asistencia de los
involucrados, familiares y autoridades locales.
4.6.12 Equipamiento del Centro Cultural
Tiene la finalidad de incrementar espacios culturales y recreativos con mobiliario,
equipo y materiales necesarios para el buen funcionamiento y logro de los objetivos
planteados en cada proyecto. Se realiza mediante la gestión con entidades afines a la
cultura y educación, tanto a nivel local, regional, nacional e internacional.
22
V. Contexto Municipal
5.1 Datos Generales del Municipio
(Vásquez, 2005), en su Diagnóstico de áreas boscosas y vivero forestal en el Municipio
de Santa Lucía Utatlán, indica que: el nombre oficial del municipio es Santa Lucía
Utatlán, posee una extensión territorial de 44 kilómetros cuadrados y clima
predominantemente frío. La fiesta titular se celebra el 13 de diciembre, en honor a la
virgen patrona Santa Lucía. Los idiomas que se hablan son el castellano y k’iché. El
alcalde para el período 2008 – 2011, es el profesor José de la Cruz Cutzal.
5.1.1 Reseña Histórica
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, señala
que los datos más antiguos sobre la existencia del municipio son por un documento del
Archivo Arzobispal firmado el 8 de junio de 1689 por Fray Francisco De Zuaza, en el
que llevó a cabo una relación de los conventos franciscanos. En dicho documento se
hace referencia que el convento de la ciudad de Sololá atendía cinco pueblos siendo
estos: San Jorge, Santa Cruz, San Marcos y San José a la orilla del lago, y el de Santa
Lucía tierra adentro entre montañas y cerros.
Se menciona que el nombre corresponde a la patrona Santa Lucía, virgen y mártir.
Utatlán puede provenir del náhuatl, cuyo significado es lugar donde abunda el otate o
bambú. Aunque también se aduce que en sus inicios fue ocupado el territorio por
pueblo k’iché proveniente del reino de Utatlán, de El Quiché manteniendo el nombre.
5.1.2 Ubicación Geográfica
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, indica
que: Santa Lucía Utatlán pertenece al departamento de Sololá (Ver Anexo 2). Está al
occidente del país, dista 23 kilómetros de la cabecera departamental y 152 kilómetros
de la ciudad capital. El punto de referencia de la cabecera municipal, está a 2,491
23
metros sobre el nivel del mar, latitud 14°46’14”, longitud 91°16’04”. Forma parte de la
Reserva de Usos Múltiples de la Cuenca del Lago de Atitlán (RUMCLA).
5.1.3 Colindancias
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, anota
que el municipio de Santa Lucía Utatlán colinda al norte con Nahualá y Totonicapán; al
este con San José Chacayá y Santa Cruz la Laguna; al sur con San Marcos la Laguna y
Santa Clara la Laguna y al oeste con Santa Catarina Ixtahuacán.
5.1.4 Demografía
(Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2009), en su Memoria de
informática y vigilancia epidemiológica del Centro de Atención Permanente, del
municipio de Santa Lucía Utatlán, anota que la población del municipio es de 22,719
habitantes, con una densidad poblacional de 516 habitantes por kilómetro cuadrado.
En esta misma memoria, se indica que la mayoría de su población es indígena del
grupo étnico Maya K’iché, representando el 86% del total de la población; mientras un
14% pertenece al grupo étnico ladino o mestizo y los grupos étnicos Kaqchiquel, Mam y
Tzutujil. Por otro lado existe cierta paridad en relación a género, siendo las mujeres el
49.5% y los hombres el 50.5%. Además la mayoría poblacional está ubicada en el área
rural, un 90% y el 10% restante vive en la cabecera municipal.
El idioma predominante es el k’íché, aunque la mayoría de la población habla el
español como segundo idioma. (Parroquia de Santa Lucía Utatlán, 2008), en sus
registros estadísticos internos, refiere que un 56% de la población profesa la religión
cristiana protestante, después sigue la población católica con un 40% y el restante 4%,
se reparte entre otras religiones y población que no profesa religión.
24
5.2 Organización Sociopolítica
5.2.1 Grupos Base
(Dirección Municipal de Planificación de Santa Lucía Utatlán, 2010), en sus registros
internos indica que en el Municipio de Santa Lucía Utatlán existen 48 Consejos
Comunitarios de Desarrollo (COCODES) organizados para la gestión de proyectos y
desarrollo comunitario; así como la seguridad ciudadana y conservación de sus
recursos. Se distribuyen estos así: Cantón Chichimuch con quince COCODES; Cantón
Chuchexic con doce COCODES; Cantón Pamezabal con doce COCODES; Cantón
Pahaj con ocho COCODES y Cabecera Municipal con un COCODE. Luego se
conforman COCODES de segundo nivel, que nombran veinte representantes al
COMUDE, siendo cuatro personas por cantón y cuatro de la cabecera municipal.
Además, existen asociaciones, grupos de mujeres, grupos de agricultores y grupos de
productores de textiles, que tienen como objetivo el desarrollo de estos grupos a través
de capacitación, asistencia técnica y apoyo financiero.
5.2.2 Presencia Institucional
(Dirección Municipal de Planificación de Santa Lucía Utatlán, 2010) en sus registros
tiene que hay presencia indirecta en el municipio desde Sololá, de instancias como el
Instituto Nacional de Bosques (INAB), Ministerio de Agricultura Ganadería y
Alimentación (MAGA), Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (MARN) y
Autoridad para el Manejo Sostenible de la Cuenca del Lago de Atitlán (AMSCLAE).
De manera directa está el Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP), con un
delegado municipal; Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), a través
del Centro de Atención Permanente (CAP); Ministerio de Educación (MINEDUC), desde
la Coordinación Técnica Administrativa (CTA); Tribunal Supremo Electoral (TSE), con
su delegado municipal; Organismo Judicial (OJ), por el Juzgado de Paz y Policía
Nacional Civil (PNC), con una subestación en el municipio.
25
Además, existe presencia institucional de organizaciones no gubernamentales,
mencionando CARE con apoyo en educación; Asociación Guadalupana, que trabaja
medio ambiente y fomento económico; Cooperativa COLUA, R.L. con créditos;
PRODESCA, con atención en salud; Alianza Mundial, que apoya educación y salud;
Mancomunidad Tzoloj’yá, que apoya al fortalecimiento institucional municipal; SER que
trabaja el tema de agua; Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU),
que trabaja el tema de cultura y educación; entre otras.
5.2.3 Organización Política Administrativa Territorial
(Dirección Municipal de Planificación de Santa Lucía Utatlán, 2010), en sus registros
internos explica que el municipio está dividido territorialmente en cabecera municipal y
cuatro cantones, que a su vez se dividen en parajes o caseríos (Ver Anexo 3). La
autoridad máxima es el Concejo Municipal, ubicado en la cabecera municipal.
También existe una segunda alcaldía, conformada por ancianos (autoridades
tradicionales), que conforman el consejo de ancianos y eligen al alcalde segundo y sus
regidores. Estos velan por el bienestar y patrimonio del pueblo y además conocen los
límites territoriales. Se les consulta para resolver problemas matrimoniales, de límites
territoriales, decisiones comunitarias.
5.3 Aspecto Socio-cultural
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2010), en su sitio web
“http://www.inforpressca.com/santaluciautatlan/”, explica que son dos las culturas que
coexisten en el municipio. Por un lado la cultura maya k’iché con mayoría poblacional,
quienes conservan en su vida diaria los elementos propios de dicha cultura, sobre todo
en la gastronomía, celebraciones familiares y otras costumbres.
También la cultura ladina o mestiza, con minoría poblacional, tiene fuerte influencia en
celebraciones generales como la feria patronal, actividades escolares, actividades
deportivas, manifestaciones artísticas (música, pintura, poesía) y otras. Aunque, cada
26
vez más se incluyen en actividades elementos de la cultura k’iché, sobre todo como
expresiones de la cosmovisión maya k’iché y tradiciones del municipio.
Cabe resaltar la conformación del Centro Cultural Santa Lucía Utatlán, dirigido por la
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU), quienes con el apoyo de la
Municipalidad, impulsan el desarrollo cultural, promoviendo actividades artísticas,
educativas, formativas, de participación ciudadana, deportivas, de apoyo a tradiciones
folklóricas y otras. A través de dicho centro, se han conformado grupos artísticos (bailes
y danzas tradicionales) y grupos de música contemporánea.
5.4 Aspecto Salud y Nutrición
(Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2009), en su Memoria de
Informática y Vigilancia Epidemiológica del Centro de Atención Permanente, señala que
en cobertura de servicios dentro de Santa Lucía se cuenta con el CAP en la cabecera
municipal, brindando atención médica a toda la población, a través de un médico
responsable, un médico permanente, una enfermera graduada, cuatro enfermeras
auxiliares, dos técnicos en salud rural, un inspector de saneamiento ambiental, un
conserje, un piloto y un oficinista.
También atienden dos clínicas privadas en la cabecera municipal. En el Cantón
Pamezabal opera un puesto de salud, atendido por una enfermera auxiliar. En Aldea El
Novillero se encuentra una clínica de proyección social de religiosos, atendida por un
médico a medio tiempo y dos enfermeras auxiliares.
El MSPAS, continúa señalando que se atiende a la población del área rural por medio
del Sistema Integral de Atención en Salud (SIAS), coordinado por dicho Ministerio, con
la atención de un médico ambulatorio en centros de convergencia, con un sistema de
referencia al CAP y hospital de Sololá. Además, el MSPAS, señala que están activas,
alrededor de 65 comadronas adiestradas tradicionales (CAT), quienes brindan atención
a las mujeres antes, durante y después del parto. Con ellas se han tenido avances en la
27
coordinación con el CAP y Hospital Nacional de Sololá, para referencia en caso de
complicaciones.
En el municipio permanece la tendencia de la atención curativa, con poca atención
preventiva. La mayoría de casos son prevenibles, pero por desconocimiento de la
población no reciben atención oportuna. Una limitante considerable es la falta de
confianza de la población e incapacidad de los servicios de salud pública. El idioma es
otra dificultad a superar en menor proporción, ya que población indígena (mayor sobre
todo) evita estos centros por no hablar el español.
Así mismo, el MSPAS indica que las cuatro enfermedades más comunes que afectan a
niños y niñas son: resfriado común, faringo amigdalitis bacterinana, amebiasis y
parasitismo intestinal. En el caso del parasitismo externo el que más problemas causa
es la sarcoptiosis. En cuanto a mortalidad infantil, las causas más comunes son:
neumonías y bronconeumonías, sepsis neonatal y ebsten baar. Prevenibles en la
mayoría de los casos, por lo que se insiste en fortalecer acciones preventivas.
(Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2009), también indica que las
mujeres embarazadas son afectadas por infección del tracto urinario, resfrío común,
flujo vaginal, cefalea y pre eclampsia. En el caso de mortalidad materna (pre-post natal),
se señala que afortunadamente en el año 2009 no se tuvieron casos registrados en el
municipio.
En cuanto a la muerte en la población en general, el MSPAS en Santa Lucía Utatlán,
reporta un 96% de casos por causa natural (vejez), luego el resto de casos en orden de
frecuencia son: senilidad, neumonías y bronconeumonías, desnutrición, paro cardíaco,
cirrosis hepática, intoxicación alcohólica, derrame cerebral, politraumatismo, diabetes
mellitus, trastorno de próstata y otras causas.
En cuanto a Nutrición, el MSPAS, registra 653 niños de seis meses a cinco años que
inician control de crecimiento. También que fueron identificados y tratados seis niños
28
con cuadro anémico y dos tratados por desnutrición. Además, se registran tratamientos
preventivos nutricionales a 349 embarazadas, a través del suministro de hierro y ácido
fólico, así como 210 puérperas con suplemento de hierro.
Por ello se señala que los casos de desnutrición son mínimos a nivel de municipio,
registrándose en el 2009, únicamente 16 casos de bajo peso al nacer y ninguna muerte
por desnutrición. Sin embargo, se observa una tasa de incidencia del 31% de casos de
anemia en las primeras consultas, que son tratados y recuperados inmediatamente los
niños y niñas que son afectados, ya que se cuenta con tratamientos adecuados en
dicho centro.
5.5 Aspecto Educación
5.5.1 Nivel Preprimario
(Ministerio de Educación (MINEDUC), 2009); en su Memoria de labores de la
Coordinación Técnica Administrativa, Distrito 07-04-01, indica que en el municipio
existen seis centros de preprimaria (4 nacionales y 2 privados). También funcionan
como anexo al nivel primario en 26 escuelas nacionales (compartiendo edificio) centros
de preprimaria. Para el 2,009 se manejaba una matrícula de 817 inscritos en este nivel,
de los cuales un 96.8% corresponde al sector oficial y un 3.2% al privado; 48.8% eran
varones y un 51.2% eran mujeres; 11.8% eran del área urbana y 88.2% del área rural.
Este nivel tiene una promoción automática al nivel primario.
5.5.2 Nivel Primario
(Ministerio de Educación (MINEDUC), 2009), indica que existen 29 centros educativos
en todo el municipio, 4 de ellos se ubican en la cabecera municipal, (dos privados y dos
nacionales); en el área rural existen 25 escuelas, llegando a tener cobertura para todas
las comunidades. La población educativa en el año 2009, era de 3,962 estudiantes,
siendo 49.8% mujeres y 50.2% hombres, evidenciando paridad en el desglose por
género; 14.7% de población urbana y 85.3 rural; 97.8% del sector público y 2.2% del
29
sector privado. Se observa que se está brindando la oportunidad a las niñas de asistir
en la escuela, en comparación de épocas anteriores.
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, resalta
que la mayoría de centros educativos cuenta con energía eléctrica; un 75% con agua
potable y letrinas. En infraestructura existe aceptabilidad en un 75% de los edificios de
escuelas nacionales, no así para el caso de escuelas que hasta hace poco funcionaban
como Autogestión, que tienen condiciones lamentables, sin llenar los requisitos mínimos
pedagógicos, no cuentan con mobiliarios ni material, por lo que se dificulta tanto al
docente como al alumno el proceso enseñanza - aprendizaje.
(Agencia de Cooperación Internacional de Estados Unidos (USAID), 2009), en su Ficha
Municipal por sector social para Guatemala, indica que Santa Lucía al 2007 tenía un
93.32% de cobertura poblacional en el nivel primario, de esta población el 93.75%
termina la primaria, pero solo el 23.75 continua estudios en el nivel básico.
5.5.3 Nivel Secundario
(Ministerio de Educación (MINEDUC), 2009), indica que el municipio cuenta con doce
establecimientos del nivel básico (3 nacionales, 2 privados, 2 por cooperativa, 4
telesecundarias y 1 NUFED). La población educativa en el año 2009, era de 881 entre
hombres y mujeres dentro de los establecimientos locales, puesto que hay jóvenes que
se desplazan a otros lugares como la cabecera departamental de Sololá, ciudad de
Quetzaltenango y ciudad capital. Un 79.4% pertenece al sector oficial y un 20.6% al
sector privado; el 47.3% son mujeres y el 52.7 son hombres; así mismo un 54.5%
comprende a estudiantes del área urbana y un 45.5% del área rural.
(Agencia de Cooperación Internacional de Estados Unidos (USAID), 2009), en su Ficha
Municipal por sector social para Guatemala, indica que Santa Lucía al 2007 tenía un
23.97% de cobertura poblacional, con un 56.10% que termina secundaria, pero solo un
16.86% continua estudios en el diversificado.
30
5.5.4 Nivel Diversificado
(Ministerio de Educación (MINEDUC), 2009), señala que en este nivel se cuenta con la
Escuela Normal Regional de Occidente, que facilita la carrera de Magisterio rural;
beneficiando a un mínimo de los habitantes del municipio, por políticas de dicho
establecimiento, en cuyo caso cuentan con una beca completa. También funciona el
Colegio Privado Jorge Romero Imery, ofreciendo las carreras de Perito Contador,
Secretariado Comercial, Secretariado Bilingüe y Perito en Administración. Así como el
Colegio Monte Sión. Según el MINEDUC en el 2,009 la población total de estudiantes
era de 471, de los cuales un 69.3% corresponde al sector oficial y un 30.7% al sector
privado; un 55% eran mujeres y un 45% eran hombres; 27.6% estudiantes del área
urbano y 72.4% del área rural.
5.5.5 Otros Centros de Enseñanza
En el municipio funcionan dos academias de mecanografía, una Aldea el Novillero y
otra en la cabecera municipal operada por el Centro Cultural, que también opera la
academia de computación, ofreciendo cursos básicos de Windows, Office e Internet.
5.5.6 Analfabetismo
Es uno de los problemas que no se ha podido erradicar. (Municipalidad de Santa Lucía
Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, explica que de acuerdo a las
estadísticas de la Comisión Nacional de Alfabetización (CONALFA); Santa Lucía
Utatlán contaba para el año 2,002, con un 37.7% de la población mayor de 15 años
(entre hombre y mujeres), sin saber leer ni escribir, afectando a hombres, pero sobre
todo a mujeres y en ambos casos de la población maya k’iche del área rural.
Lo anterior a causas estructurales que debilitan la cobertura educativa en el área rural,
por el sistema tradicional centralizado. También afecta las condiciones de pobreza que
enfrenta población, debiendo dedicarse a las actividades productivas antes que a las de
educación, afectando sobre todo a las mujeres por elementos culturales, que brindaban
a la mujer un rol en el hogar, y por lo tanto sin mayores necesidades de educarse, a
diferencia del hombre que se le asignan funciones de comercialización, servicio
31
comunitario, involucramiento en la toma de decisiones y otras que requieren por lo
menos de saber leer y escribir.
Entre las dificultades para atender esta problemática, está la escasa cobertura del
programa de CONALFA por los recursos limitados que tiene asignados. También afecta
la falta de políticas municipales.
5.6 Aspecto Vivienda
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, explica
que el 98% de la población cuenta con vivienda propia, en su mayoría en condiciones
de pobreza, generalizándose para el área urbana y rural. La mayoría de viviendas tiene
de dos a tres divisiones internas, lo que provoca hacinamiento; con el agravante en
ocasiones de convivencia de más de una familia por vivienda.
La Municipalidad también indica, que la mayoría de las viviendas son construidas con
adobe alrededor de un 62.5%, con block un 30% y el resto (7.5%) construidas con
madera y otros materiales. En relación a los techos un 91.9% cuentan con lámina, un
5.1% con terraza o losa, un 1.3% con teja y 0.9% con pajón y el resto con otros
materiales. En área rural la mayoría con estufas o pollos de leña y en la cabecera (área
urbana) la predominancia es de estufas a gas.
5.7 Servicios Básicos
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral señala
que un 98% de la población cuenta con energía eléctrica. Por su parte, (Ministerio de
Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), 2009), en su Memoria de Informática y
Vigilancia Epidemiológica del Centro de Atención Permanente, indica que un 76% de
viviendas cuenta con agua intradomiciliar y un 24% cuenta con acceso a agua por
llenacántaros. En área urbana funcionan cinco sistemas de acueductos y en área rural
32 sistemas; aunque de ellos únicamente dos del área urbana están funcionando con
32
sistema de cloración. En este sentido, la cobertura por comunidades aún es deficiente
al no existir en las 47 comunidades del municipio.
El MSPAS también señala, que solamente la cabecera municipal cuenta con servicios
de alcantarillado, llegando a un 45% del total de viviendas. Así mismo, únicamente la
cabecera municipal cuenta con sistema de drenajes pero sin ningún tratamiento de
aguas. En las demás comunidades se cuenta con letrinas, pozos de absorción y en
muchos casos fluyen aguas a flor de tierra, con lo cual también se tienen altos grados
de contaminación. Además, el CAP señala que no existe tren de aseo, tanto en la
cabecera municipal y en ninguna comunidad.
5.7.1 Vías de comunicación y transporte
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, señala
que el municipio está intercomunicado con la mayoría de sus comunidades por caminos
de terracería o balastro, a excepción de una carretera asfaltada de 4 kilómetros que
comunica la cabecera municipal con la carretera Interamericana en el kilómetro 149.5
(antes 148).
Anteriormente el acceso principal a la cabecera municipal desde Carretera
Interamericana, era por la Escuela Normal Regional de Occidente (ENRO), alrededor
del kilómetro 144. Con el crecimiento económico en aldea el novillero y los cantones
Pahaj y Pamezabal y la presencia de alcaldes originarios de estas comunidades se
asfaltó el acceso a la cabecera municipal desde Carretera Interamericana en el
kilómetro 149.5 (antes 148). Con ello se ha incrementado el transporte en este nuevo
acceso, convirtiéndose en la principal del municipio.
La Municipalidad también indica que el servicio de transporte colectivo es prestado por
buses con rutas hacia la ciudad capital y Quetzaltenango; microbuses con ruta hacia la
cabecera departamental de Sololá y microbuses y pick-ups fleteros en el ámbito local.
Existe una asociación de transportistas que conjuntamente con la municipalidad regula
rutas, horarios y costos de servicio a nivel municipal.
33
5.7.2 Telecomunicaciones
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, indica
que Telecomunicaciones de Guatemala (TELGUA), brinda el servicio telefónico en la
cabecera municipal con líneas residenciales de tendido físico; telefonía celular con su
servicio Claro e internet. Además, las compañías TIGO (con mayor cobertura) y
Telefónica brindan el servicio de telefonía celular en el municipio.
La Municipalidad también señala, que se mantiene el servicio de correos y telégrafos,
por la empresa El Correo, concesionaria del servicio público una oficina en la cabecera
municipal y otra en aldea El Novillero. En el área urbana se entrega la correspondencia
diariamente a domicilio; mientras en el área rural cada dos o tres días. También existe
correspondencia hacia los Estados Unidos mediante Courier.
5.7.3 Otros servicios
En observación de campo se identifica en la cabecera municipal y algunos centros
poblados, empresas particulares que ofrecen el servicio de computación e Internet.
También se ofrece en la cabecera municipal y la mayoría de centros poblados el
servicio de cable, por la empresa (única) Cable Santa Lucía.
5.8 Aspecto Económico
5.8.1 Producción Interna
(Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, 2003), en su Plan de Desarrollo Integral, señala
que el principal sector productivo es el de servicios, comercio y manufactura.
Predominan los ingresos obtenidos por tiendas de consumo diario, corte y confección,
elaboración y venta de bordados de güipiles y blusas, carpinterías, panaderías,
fabricación de block, estructuras metálicas, venta de insumos agrícolas, ferreterías.
También existen cooperativas, transporte de pasajeros y carga, comedores, carnicerías,
servicios de construcción de vivienda y otros.
34
La Municipalidad, también indica que a nivel profesional un número significativo labora
en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, predominando la profesión
de maestro, quienes se ubican en escuelas del municipio y fuera de él. Al igual que los
maestros, otros profesionales laboran fuera del municipio, por lo que existe una
migración pendular (temporal) y en algunos casos una migración permanente, sobre
todo a nivel nacional, pero también existe hacia Estados Unidos.
5.8.2 Cultivos
La Municipalidad, también explica que el componente agrícola cultiva principalmente
maíz y frijol, también la papa, frutales y en menor escala hortalizas. En las fincas
familiares existe el componente pecuario, con la crianza de ganado menor, siendo
cerdos y aves los predominantes. Limita la poca tenencia de tierra, predominando las
fincas minifundistas, con producción sobre todo de consumo familiar.
5.9 Medio Ambiente
(Vásquez, 2005), en su Diagnóstico de áreas boscosas y vivero forestal, indica que
Santa Lucía Utatlán como parte alta del occidente del país, posee un clima frío, con una
precipitación pluvial anual de 1,500 a 2,500 milímetros. Su temperatura media anual
oscila entre los 12 a 18 grados centígrados. Los suelos son profundos, de textura
mediana, bien drenados; con pendientes de 0% a 5%, 5% a 12% y 12% a 32%. La
Mayoría de tierras se han habilitado para producción agrícola y construcción de
viviendas, por el crecimiento general de la poblacional, por lo que también se ha venido
ampliando la frontera agrícola, y disminuido la cobertura forestal.
Vásquez continua indicando, que el municipio cuenta con buen número de riachuelos,
cuya principal fuente de nacimiento es la cumbre de Yuj-ut (punto más alto del
municipio). Estos riachuelos se juntan y forman caudales de mayor significancia, que
desembocan en el Lago de Atitlán. En total son 11 ríos, 7 riachuelos y 1 quebrada,
presentando niveles de contaminación, evidenciando que la presencia humana sin
35
medidas preventivas y correctivas ha deteriorado los recursos naturales, vulnerando su
condición mediante la contaminación ambiental.
5.9.1 Flora y Fauna
(Vásquez, 2005), también anota que el municipio tiene montañas con una altura
promedio de 2,446 msnm, cuyo bosque ubicado en su mayoría en la parte alta del
municipio, permite apreciar diferentes tipos de árboles como el hilamo (Alnus sp.),
encino (Quercus sp), ciprés (Cupresus Lusitánica) y pino colorado (Pinus sp).
Además, habitan en el municipio variedad de animales silvestres, entre ellos mamíferos
como el gato de monte, tigrillo, venado, liebre, taltusa, armadillo y otros; también aves,
como el gavilán, paloma, chocoyo, pajuil y otros. Varias de las especies mencionadas
han disminuido, y están en peligro de extinción.
36
VI. Análisis Situacional
6.1 Descripción
El análisis situacional, constituye la distinción y separación de todos aquellos elementos
que integran un todo, analizando la interrelación que guardan estos elementos entre sí
y a su vez con el medio ambiente o contexto; identificando el distanciamiento que pueda
existir entre la situación deseada y la situación existente; con la finalidad de visualizar
puntos críticos cuyo abordaje posibilite soluciones significativas para la reducción de la
brecha entre lo deseado y lo existente.
En este caso el análisis se aplica a la Dirección Administrativa del proyecto “Centro
Cultural Utatlán (CCU)”, de Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU),
en el Municipio de Santa Lucía Utatlán. Seleccionada como área de intervención, en el
ejercicio de la práctica profesional supervisada, puesto que dicha área tiene a su cargo
la ejecución directa de las actividades de formación de jóvenes para la participación
ciudadana, desde donde se pretende incidir en procesos descentralizados para la
gestión pública local y desarrollo territorial.
Se ha recurrido para este análisis, al el Modelo Sistémico Organizacional, que concibe a
la organización desde una visión global de conjunto (sistema), compuesta de los
subsistemas: razón de ser, tecnológico, estructural, psicosocial y gerencial; que están
interactuando entre sí e influenciándose mutuamente; así como también interactuando e
influenciándose con el medio ambiente o contexto. Procesando información, recursos,
ideas, etcétera para luego entregar productos o servicios según la demanda de dicho
contexto.
De este modo, la Dirección Administrativa del CCU, se analiza como un sistema abierto
que recibe insumos de entrada del entorno, resaltando en este caso de la Junta
Directiva de APECU con su visión y misión, la Municipalidad como financista, y los
jóvenes como beneficiarios y demandantes de las actividades de participación
37
ciudadana. Insumos que procesa y retorna como productos que se concretan en las
actividades programadas de: a) Liderazgo juvenil y b) Dialogo y debate.
Además, el Método del Modelo Sistémico Organizacional, se ha operativizado para el
análisis situacional de la Dirección Administrativa del CCU con la técnica de análisis
FODA, identificando los elementos internos del área que constituyen fortalezas y
debilidades de cada subsistema; así como los elementos externos que establecen
oportunidades y amenazas a considerar para cada subsistema (Ver Anexo 4).
En suma, de la descomposición de los subsistemas en sus elementos internos y
externos, a través de la técnica FODA se completa el análisis del área de intervención
con la identificación de las problemáticas existentes, o sea el distanciamiento existente
entre lo deseado y lo existente; para avanzar a la priorización de aquellos problemas
cuyo abordaje, como se mencionó al principio del capitulo, posibilite soluciones
significativas para la reducir la brecha entre la situación deseada y la situación dada.
6.2 Descripción de los subsistemas y su importancia
6.2.1 Subsistema Razón de Ser
Proporciona las grandes orientaciones sobre la visión de la organización en la sociedad
y el mandato o función que tiene en la misma. También define los objetivos
perseguidos, los valores a favorecer, políticas a manejar, áreas de intervención,
categorías de clientes, servicios a ofrecer, resultados anticipados, etcétera.
La importancia de este subsistema, radica en la claridad que brinda a la organización
sobre lo que se pretende lograr y la forma para conseguirlo. Claridad que es transferida
luego a cada una de las áreas, programas y proyectos de la organización, y desde
luego a cada una de las personas que conforma la misma.
En el análisis realizado a la Dirección Administrativa del CCU, se identificó que APECU
cuenta con elementos para conformar un proyecto estratégico, pero que actualmente no
38
se encuentra integrado como tal. Disponen de visión, misión y objetivos generales, con
una enunciación de principios y valores sin ser desarrollados. También se identifica que
en la práctica tienen estrategias de trabajo empíricas, sin corresponder a un proceso
técnico, ni estar recopiladas y explicitadas en su documentación interna.
Además, la visión y misión organizacional no están cumpliendo con su propósito a
plenitud, ya que aunque se dispone de ambas, no son dadas a conocer de manera
amplia a lo interno y externo de la organización, puesto que se incluye en alguna
documentación pero no está expuesta al público y no es conocida y apropiada por todo
el personal de la misma manera.
Tanto la visión como la visión fueron elaboradas con influencia externa, lo que no
permitió la inclusión de todo el sentir de quienes fundaron APECU (inicialmente comité)
y participaron en el inicio del proyecto del CCU, provocando que algunos elementos
importantes para estas personas y de la demanda de la población no estén contenidos
en ellas. Tampoco estas han sido actualizadas a pesar de los cambios experimentados
a lo interno de la Asociación y del proyecto del CCU.
Así mismo, en la visión y misión se hace referencia a la participación e involucramiento
de todos para el beneficio de la cultura y desarrollo, pero no se explicita como
participación ciudadana, que incida en la política pública municipal. Por el contrario en
la misión la organización se declara apolítica, aunque al analizar este punto, se debe
entender que en realidad lo que quieren manifestar es su no vinculación partidista.
Esta situación influye en que como organización no dispongan de una política
institucional clara de participación ciudadana y tampoco se defina con precisión los
objetivos de la organización e impacto esperado con la formación de jóvenes en las
actividades de liderazgo juvenil, así como los espacios de dialogo y debate; llegando
inclusive en el 2,010 a no conformar el grupo de jóvenes y no ejecutar estas
actividades. Aunque también se debe hacer mención que existe la tendencia de la
población a participar sobre todo por incentivos y que actualmente no se dispone de
ellos según la expectativa de los jóvenes.
39
Así mismo, se ha identificado que APECU no cuenta con una estrategia de
relacionamiento institucional funcional, que permita apoyo técnico o financiero para la
ejecución de las actividades del área. A pesar de que se tiene un convenio entre
APECU y la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán; que podría derivar en apoyo de la
Oficina Municipal de la Mujer (OMM), que atiende también a niñez, adolescencia y
juventud; o la Comisión Municipal de Mujer, niñez y juventud del mismo municipio.
Aunque en esto también existe el temor a la infiltración de una política partidista en las
actividades del CCU.
De igual manera es importante resaltar, que entre los objetivos institucionales se tiene:
fomentar la cultura de paz y el diseño de programas culturales para niñez y juventud;
que indican la intencionalidad de formar a la juventud (como población meta) en la
participación ciudadana, y que de alguna medida incida en procesos descentralizados
para la gestión pública local y desarrollo territorial.
Finalmente hay que aclarar, que para generar cambios significativos en este subsistema
se debe trabajar al nivel institucional y no únicamente desde la Dirección Administrativa,
ya que como se ha explicado este subsistema corresponde sobre todo a la apuesta
organizacional y no a la discrecionalidad de un área, programa o proyecto institucional.
6.2.2 Subsistema Tecnológico
Comprende el conjunto de medios utilizados para la transformación de los recursos
disponibles en productos o servicios, que contribuyan a la realización del mandato
institucional. Incluye los aspectos materiales como: edificios, equipo, instrumentos,
etcétera. Es decir, todo aquello que se puede identificar como objetivo y cuantificable de
la organización. También incluye aspectos relacionados con el tecnicismo, es decir, los
conocimientos, habilidades, métodos, procedimientos, procesos de trabajo, programas
informatizados, etcétera. Que comprende todo aquello subjetivo y que no es tan sencillo
de cuantificar. Además los recursos financieros para el funcionamiento y operación de
la organización.
40
En la Dirección Administrativa del CCU, para la ejecución de las actividades del área de
participación ciudadana, se dispone de los aspectos materiales mínimos necesarios
para el desarrollo de las actividades de trabajo y formación con adolescentes y jóvenes;
puesto que se cuenta con un edificio propio para el funcionamiento de la organización,
con ambientes y mobiliario suficientes. También se cuenta con equipo audiovisual como
auxiliar de trabajo para estas actividades.
Además, el director administrativo tiene la experiencia de los métodos y temáticas de
trabajo para la ejecución de las actividades de liderazgo juvenil, así como los espacios
de dialogo y debate que se venían realizando desde el año 2,002. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que dicha experiencia no se encuentra documentada en su
totalidad, perdiéndose parte de ella con la reestructuración de personal en el año 2,008.
Así mismo, se identificó la necesidad de formación en temas relacionados con la
participación ciudadana, para actualizar la propuesta de trabajo en estas actividades.
Situación que a su vez, conlleva la vinculación con organizaciones a nivel
departamental o nacional, que trabajan el tema y que puedan apoyar a la formación de
personal interno, como también a la ejecución de las actividades propiamente dichas
con los jóvenes, es decir, con la población meta; para de esta manera potenciar la
sensibilización e incidencia en la gestión pública y desarrollo territorial a través de
procesos descentralizados de participación ciudadana.
Por otra parte, como se mencionó anteriormente, se tiene suscrito un convenio con la
Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, por medio del cual se dispone de un
financiamiento anual que permite el funcionamiento APECU con el proyecto CCU, y que
incluye rubros presupuestarios, para la ejecución de actividades relacionadas con la
formación de jóvenes para la participación ciudadana. Sin embargo, para estas
actividades los montos asignados son mínimos y están en competencia con otras
actividades que tienen mayor rentabilidad para la organización.
41
En general, el recurso financiero que actualmente percibe APECU para el proyecto
CCU, departe de la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, sumado al aporte del
Ministerio de Cultura y Deportes, y a los ingresos propios es limitado; resaltando una
problemática de recursos financieros insuficientes. Que podría llegar a agravarse con la
no renovación del convenio con la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, por el cambio
próximo de autoridades municipales, por lo que debe diseñarse una estrategia de
negociación para la renovación de dicho convenio con las autoridades salientes y
entrantes.
6.2.3 Subsistema Estructura
Formaliza la especialización y coordinación de las actividades y tareas de cada una de
las áreas de trabajo y personal existente en la organización. Comprende elementos
como: el organigrama, descripción de tareas y necesidades, reglamentos y
procedimientos, mecanismos formales de coordinación y comunicación.
Es importante porque a través de este subsistema se agilizan los procesos internos
para la consecución de resultados; y mediante la interacción de la estructura se obtiene
la calidad del servicio o resultado que se ofrece.
La Dirección Administrativa del CCU, a través del análisis situacional efectuado,
evidencia insuficiente personal existente. Actualmente no se cuenta con una persona
específica que ejecute las actividades programadas de: liderazgo juvenil, así como
dialogo y debate; quedando a cargo éstas del director administrativo, quien desempeña
otra serie de funciones directivas y administrativas, que constituyen una carga laboral
considerable y que limita su accionar en torno a estas actividades de participación
ciudadana.
Sumado a lo anterior, es de considerar la experiencia indirecta que tiene el director
administrativo, en las temáticas y procesos de dichas actividades; ya que anteriormente
se desempeñaba como administrativo del centro cultural. Esto de alguna manera
también ha afectado a la no ejecución de actividades en el 2,010. Sin embargo, también
42
debe resaltarse que el actual director administrativo tiene un perfil adecuado para el
cargo, porque posee estudios a nivel de licenciatura en Administración de Empresas.
Otro aspecto identificado, es la inexistencia del reglamento interno, manuales de
funciones para el personal, manuales de procedimientos y protocolos de trabajo para
las diferentes actividades; provocando al director administrativo indefinición de
funciones y de roles, entre éste y los miembros de la junta directiva de APECU; quienes
a su vez, también se encuentran limitados en su estructura por el reducido número de
socios y la pronta conformación de APECU para hacerse cargo del proyecto CCU.
También se ha identificado poca sinergia de equipo, puesto que las funciones que se
manejan, son sobreentendidas como diferenciadas en el resto del personal a cargo del
director administrativo, habiendo limitado el apoyo a las actividades de participación
ciudadana, puesto que cada persona se enfoca en la ejecución de las actividades
específicas de su puesto.
Un aspecto de importante mención, es la frecuencia de las reuniones del director
administrativo con la junta directiva de APECU, que realizan cada semana los días
martes por la tarde; a través de las cuales se revisa la programación de actividades y se
brinda información por parte del director administrativo sobre los aspectos relevantes
para tratar y dar solución.
Finalmente, debe mencionarse la posibilidad de fortalecer la estructura de APECU en el
proyecto CCU, mediante la incorporación de voluntarios para la realización de diversas
actividades, incluyendo las de participación ciudadana; ya que en el medio están
aquellos jóvenes y señoritas que han formado parte de los grupos de líderes juveniles
formados en años anteriores, y que podrían apoyar a la conformación de nuevos grupos
para formación, o inclusive incrementen los socios de APECU.
43
6.2.4 Subsistema Psicosocial
Constituido por fenómenos individuales y colectivos que afectan los comportamientos
de las personas que están en la organización, así como el comportamiento
organizacional o cultura organizacional. Incluye motivación y rendimiento, roles, clima
laboral, fenómenos de grupo, liderazgo en influencia, conflictos, comunicación informal,
etcétera.
La importancia de este subsistema, estriba en que de su adecuado nivel y abordaje, el
recurso humano estará en condiciones para interactuar, coordinar, generar, innovar,
etcétera; procesos que desencadenen sinergias que contribuyan al logro de los
resultados esperados a nivel de la organización y hacia afuera. Por otro lado, los bajos
niveles producirán controversias y estancamientos que concluyan en procesos
sensibles que impidan el logro de los objetivos institucionales.
En la Dirección Administrativa, se ha identificado desinterés de los jóvenes en
participar, reflejado en la disminución de la afluencia de éstos a las actividades del
centro cultural, de manera particular en las de participación ciudadana. También existe
desmotivación del personal, por la reestructura realizada a raíz del retiro del apoyo de
Intervida. Además, este hecho está vinculado también en cierta manera a la
desmotivación en algunos directivos y apatía de socios en el involucramiento de las
actividades. Del mismo modo, también se ha provocado en algún momento crisis de
identidad, dándose una variada percepción de la misma, según la fuente del
financiamiento (municipal, MICUDE, ingresos propios).
Así mismo, se ha señalado un conflicto de roles entre el director administrativo y junta
directiva, situación que ha afectado la motivación del personal, por el aumento de la
carga laboral, así como de la disminución del recurso financiero.
Si esta situación no se atiende con pertinencia, se podría tener una disminución del
rendimiento del personal, una influencia negativa e insistente de líderes comunitarios
interesados en el retiro del aporte municipal hacia APECU, rechazo de docentes que no
44
están identificados con las actividades del centro cultural ejecutadas por APECU, sino
que sobre todo estaban motivados por los incentivos brindados por Asociación Intervida
anteriormente, y finalmente una percepción negativa de la población hacia APECU.
A pesar de lo anterior, debe aprovecharse el interés y compromiso de los miembros de
junta directiva y socios de APECU; a contribuir al desarrollo de su municipio desde su
aporte en un área de trabajo afín a su formación profesional y/o interés personal.
También el espíritu de servicio hacia la comunidad en los miembros de junta directiva y
personal de APECU.
Además, debe evaluarse el fomento de trabajo multifuncional y en equipo, donde se
incorporen acciones de apoyo inter áreas de trabajo y así se potencien procesos de
sinergia a lo interno y externo. De la misma manera, redefinir roles y funciones del
personal, propiciando una dinámica más interactiva y de apoyo mutuo, para optimizar al
máximo al personal existente, así como regularizar la carga laboral en todos los
miembros.
Finalmente, se debe evaluar la posibilidad de incorporar en la realización de las
actividades de participación ciudadana, a jóvenes ex participantes de los grupos
conformados y formados; de tal manera que sirvan como un incentivo motivacional a los
formandos, así como la creación de nuevos cuadros dirigenciales, a través del compartir
experiencias, y el significado derivado en su vida, a partir de estos procesos de
formación, haya sido en su carrera estudiantil o profesional actualmente.
6.2.5 Subsistema Gerencial
Representa el elemento central de la organización, con una responsabilidad dual: por
un lado en el aseguramiento de las relaciones y dinámica internas, y por otro lado el
aseguramiento de relaciones equilibradas con el medio ambiente en sus diferentes
componentes externos. Todo ello a través de las funciones vitales de: planificación,
implementación y evaluación de la propuesta programática. Así como la definición de
45
los resultados anticipados esperados y los recursos a utilizar; tomando en cuenta los
elementos de equidad, eficacia y eficiencia.
La importancia de este subsistema obedece a la necesidad de integración de los otros
cuatro subsistemas, plasmados en el marco filosófico y la propuesta programática
organizacional que responda de manera pertinente a la dinámica global de la sociedad
de la cual se forma parte.
Además, debe asegurar la disponibilidad de recursos para la operativización y puesta
en marcha de la propuesta organizacional, propiciando el acceso hacia la población
meta de los programas y proyectos.
Desde el análisis realizado, la dirección administrativa cuenta con una experiencia
importante de los miembros de junta directiva y personal de APECU en la gestión
cultural, lo que facilita avanzar a un nivel de estrategias para potenciar esta experiencia
apropiada.
Del mismo modo, el personal tiene conocimientos relacionados con la planificación
desde el enfoque de marco lógico, que puede potenciarse a través de información que
se recopila de manera continua de la población meta que se atiende y las variables
relacionadas con su participación en la oferta institucional, lo que favorece para análisis
sobre estos aspectos y toma de decisiones al respecto.
Como experiencia de trabajo, también se rescatan coordinaciones interinstitucionales
realizadas con resultados satisfactorios en la captación de financiamiento para los
proyectos de APECU, así como apoyo técnico para algunas actividades. Además, se
dispone de un programa contable informático que permite controlar variables financieras
que contribuyan al análisis y toma de decisiones.
Para lograr lo descrito anteriormente, se identifica la necesidad de fortalecer en los
miembros de junta directiva y personal directivo de APECU, el tema de gestión cultural
46
y organizacional; así como fortalecer la coordinación interinstitucional con quienes se
está trabajando actualmente y aquellas organizaciones e instancias potenciales o afines
a los objetivos de APECU; para fortalecer el vínculo con éstas y que así puedan
convertirse en aliados estratégicos futuros.
También se hace necesario superar limitaciones presentes como la ausencia de
algunos miembros de junta directiva a las reuniones semanales de trabajo, que también
ha influido en la insuficiente revisión y evaluación del quehacer institucional, dentro de
lo que destaca como deseable la elaboración de un proyecto estratégico institucional,
que permita un análisis más profundo de la situación general de la propuesta
programática de APECU en este momento, y derive en una respuesta a la demanda
poblacional según el contexto existente.
Se identifica la no existencia de estrategias que propicien espacios a través de los
cuales la juventud pueda incidir en la gestión pública local del desarrollo territorial,
desde procesos descentralizados de participación ciudadana. Tampoco se promueve y
posiciona de manera satisfactoria al centro cultural como articulador de estos espacios
y contribuyendo desde la formación de juventud; ya que no se han implementado
mecanismos efectivos de interacción con la población beneficiaria, que brinden insumos
para el análisis de la respuesta del proyecto organizacional, a las demandas esperadas
por la población.
En este caso se estarían perdiendo espacios de participación de los jóvenes, teniendo
como efectos la pérdida de lideres potenciales, dispersión de actores sociales,
indiferencia por el valor público, manipulación partidista, entre otros efectos.
6.3 Identificación de problemas
Limitado planeamiento estratégico institucional.
Personal insuficiente para ejecución de actividades.
Recursos financieros insuficientes.
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Propuesta programática disfuncional.
Disminución de afluencia de jóvenes en actividades del centro cultural.
No ejecución de las actividades de participación ciudadana con jóvenes.
Promoción limitada del centro cultural.
No se capacita al personal interno.
Población acostumbrada a participar por incentivos.
Inexistencia de plan de gestión financiera.
Poco apoyo de directores de centros educativos en la promoción del centro cultural.
Poca proyección del centro cultural en el área rural.
Involucramiento insuficiente por parte de directivos de APECU.
Reducido número de socios de APECU.
Debilitamiento de estructura de socios y JD de APECU.
Deficiente estructura organizacional.
Sobrecarga de actividades del director administrativo.
Desmotivación en socios y personal de APECU.
Desconocimiento y desaprovechamiento de la población sobre los servicios del
centro cultural.
Percepción de costos altos de los servicios del centro cultural en la población.
Desinterés de jóvenes en capacitarse.
No hay apoyo técnico de la Oficina Municipal de la Mujer, niñez, adolescencia y
juventud.
No hay apoyo de la comisión municipal de la mujer, niñez, adolescencia y juventud.
Resistencia de profesionales a apoyar ad-honoren las actividades del centro cultural.
Faltan conocimientos sobre procesos de participación ciudadana.
Faltan conocimientos sobre gestión cultural y organizacional en junta directiva y
dirección administrativa.
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6.4 Red de actores
Aquellos que como grupo organizado o institución existente en el municipio, están
vinculados con el quehacer de APECU (Ver anexo 5); ya por su mandato, por su interés
e inclusive por su oposición o indiferencia al proyecto del CCU. Hay que tener presente
que éstos pueden cambiar su posición, por lo que deben trabajarse para que puedan
llegar a convertirse en aliados estratégicos para la potenciación de los objetivos que
persigue APECU.
6.4.1 Instituciones gubernamentales
a) Nivel Nacional
Ministerio de Cultura y Deportes (MICUDE)
Tiene como mandato el desarrollo integral y apoyo a las actividades relacionadas con la
cultura y deporte nacional. Mediante acuerdo ministerial financia la plaza de instructor
de música en el centro cultural, para impartir los cursos de: teclado, guitarra y marimba.
También se está gestionando la plaza de instructor de arte, que aún no ha sido
autorizada. Se mantienen buenas relaciones con esta instancia, pero se puede
aprovechar el mandato en apoyo a gestiones ante otras organizaciones.
Biblioteca Nacional
Por mandato apoya y norma las bibliotecas, por lo que está vinculada a la biblioteca del
centro cultural. Se recibe apoyo técnico y material bibliográfico o didáctico. Sin
embargo, se indica la existencia de intromisión en las decisiones internas, limitando una
organización más local y acorde a las necesidades identificadas. También puede
favorecer el asocio y apoyo a gestiones de carácter cultural educativo.
Equipo del Programa “Escuelas abiertas”
Programa gubernamental que se está ejecutando en la cabecera municipal y que de
alguna manera compite coincide con actividades que realiza el centro cultural. Con el
equipo encargado existe la posibilidad de coordinar acciones, y quizás buscar el
49
apalancamiento de fondos de este programa para el funcionamiento del centro cultural,
mediante la Corporación Municipal.
Aporte para la Descentralización Cultural (ADESCA)
Entidad descentralizada del Estado, que facilita la participación de la sociedad en los
procesos de creación, difusión, conservación y rescate del patrimonio artístico y cultural
de Guatemala. Con esta entidad es posible gestionar recursos financieros a través de
perfiles de proyecto cultural, mediante la aplicación a concurso. También existe la
posibilidad de tener asocio y gestionar conjuntamente proyectos culturales.
b) Nivel Local
Concejo Municipal
Aliado estratégico para APECU. Mediante acuerdo municipal, brinda un aporte
financiero anual que concluye en el 2,011; destinado al funcionamiento del centro
cultural. Podría involucrarse más con el proyecto, brindando apoyo técnico a través de
la Dirección Municipal de Planificación (DMP) y Oficina Municipal de la Mujer (OMM)
que también atiende niñez, adolescencia y juventud en este municipio. Así como
respaldar por el mandato de que dispone en propuestas y gestiones ante otras
instancias, evitando únicamente tendencias político-partidistas.
Coordinación Técnica Administrativa de Educación (CTA)
Instancia del Ministerio de Educación a nivel local, por mandato institucional interesada
en el desarrollo integral de la niñez y juventud del municipio, velando sobre los procesos
académicos. APECU coordina, recibe supervisión y autorización del funcionamiento de
las academias de mecanografía y computación; así como el respaldo legal a los cursos
que se imparten. Se puede mejorar la relación con esta instancia, para un mayor apoyo
de los directores de centros educativos en la promoción de las actividades del centro
cultural, así como autorización de participación de estudiantes en horarios de clases.
50
Directores de centros educativos
Actores que influyen de manera significativa en las actividades educativas y culturales.
Actualmente no están brindando el apoyo suficiente para la promoción de las
actividades que realiza el centro cultural, en parte por la costumbre de participar por
incentivos, por lo que es importante buscar más apoyo y superar dicha situación.
6.4.2 Organizaciones no gubernamentales
a) Nivel Nacional
FUNDAP
Dentro de sus objetivos está el apoyo al desarrollo de la productividad local y la
conformación de pequeñas y medianas empresas. Actualmente se coordina con esta
instancia cursos técnicos para capacitación a la población económicamente activa
(PEA). Ha existido el involucramiento de jóvenes en los cursos, sin embargo al concluir
éstos, la mayoría no continúa en búsqueda de lo empresarial por la falta de
financiamiento y limitaciones en capacidades empresariales, por lo que estos cursos
deben fortalecerse con procesos de acompañamiento y formación empresarial.
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP)
Brindan apoyo técnico en cursos de ésta índole, pero a diferencia de FUNDAP no
tienen apoyo financiero para conformación de pequeñas y medianas empresas. Sin
embargo si facilitan temáticas y procesos de formación empresarial. Además, debe
cumplirse con el requisito de conformar grupos mínimos de 20 personas inscritas,
pagando cuotas de inscripción y mensualidades; situación que al momento no es
posible.
6.4.3 Sociedad Civil
a) Nivel Municipal
Adolescentes y jóvenes
Población meta prioritaria del centro cultural, y de manera particular del área de
proyección de participación ciudadana. Son actores clave del proceso, a través de la
conformación de los grupos de formación. Sin embargo se percibe una tendencia a
51
participar por incentivos, por lo que a raíz de la disminución de estos, también ha
disminuido la afluencia a los cursos y actividades de formación de jóvenes. Además, se
percibe desinterés en algunos casos y en otros la demanda de apoyo financiero para su
movilización o coste de materiales y cuotas.
Consejo Municipal de Desarrollo (COMUDE)
Instancia con incidencia en la asignación de recursos financieros del presupuesto
municipal. Ha existido inconformidad por el apoyo financiero que brinda la Municipalidad
al centro cultural, puesto que lo perciben como una disminución de recursos para los
proyectos comunitarios. Es un actor con el que hay que cabildear, para que vean el
centro cultural como un proyecto del municipio y de interés público. Se debe aprovechar
la convocatoria a participar en las reuniones del COMUDE, para no perder espacios
estratégicos de incidencia en las decisiones concernientes a los temas de educación,
cultura y deportes; así como la sostenibilidad del centro cultural, mediante la
continuidad del apoyo municipal.
6.5 Demandas Institucionales y Poblacionales
Se refieren a aquellas necesidades sentidas y planteadas tanto por la organización, en
este caso la Dirección Administrativa, definida como área de intervención en el ejercicio
de práctica profesional supervisada; así como para la población meta, beneficiarios o
usuarios de los servicios que presta APECU a través del CCU.
6.5.1 Demandas Institucionales
A nivel institucional se ha identificado en el análisis, demandas de capacitación en
temáticas de participación ciudadana, legislación sobre la participación y otras afines.
También con miembros de junta directiva y director administrativo, capacitaciones sobre
gerencia, gestión financiera, planificación estratégica y otras temáticas de este tipo. Por
otro lado el personal de APECU incluye capacitaciones de fortalecimiento sobre temas
como: motivación laboral, trabajo en equipo, comunicación, relaciones interpersonales,
sinergia y otros.
52
Además, existe la demanda de elaboración del proyecto estratégico institucional de
APECU, así como la definición de un plan de gestión de financiamiento. Del mismo
modo, se plantea el análisis, diseño y ejecución de un plan de promoción del quehacer
institucional, con su oferta de servicios a través del centro cultural.
Así mismo, el análisis, diseño y ejecución de un plan de sensibilización a jóvenes,
madres y padres de familia, autoridades, directores de centros educativos, docentes y
otros actores sociales; acerca de la importancia del conocimiento y apoyo a la cultura
local, como estrategia de participación de la población en procesos descentralizados de
gestión pública local, que coadyuven al desarrollo del territorio.
A nivel transversal, está la demanda de fortalecimiento de los conocimientos sobre
temáticas de participación ciudadana, democracia, gestión pública local, desarrollo
territorial, descentralización, poder local y otros. Abordando el marco legal,
metodologías de trabajo y marcos conceptuales.
6.5.2 Demandas Poblacionales
Se ha manifestado la demanda de formación, apoyo y acompañamiento a
organizaciones locales de base, de manera particular a los órganos de coordinación de
los Consejos Comunitarios de Desarrollo (COCODES).
También se identifica demanda en la formación ciudadana, sobre todo en relación a los
jóvenes, desde una perspectiva de derecho, con un enfoque de valores y
responsabilidad ciudadana.
Además, la población demanda la permanencia de los cursos de capacitación técnica,
que contribuyan al desarrollo de la niñez, adolescencia y juventud. A la vez, la población
demanda incentivos que fomenten la participación sobre todo en aquellos jóvenes de
escasos recursos. Así mismo, apoyo financiero para quienes no logran costear su
permanencia en cursos que impliquen compra de materiales, o bien los gastos de
desplazamiento desde comunidades rurales.
53
6.6 Proyectos Futuros de la Institución
a) La Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU) actualmente está
operando en un edificio municipal dado en usufructo. Sin embargo, dispone de un
terreno en el cual se tiene como proyecto la “Construcción del edificio para el
funcionamiento del centro cultural”.
b) Gestión con el Ministerio de Cultura y Deportes (MICUDE) de la plaza del facilitador
de arte, para la implementación del curso de pintura y artes plásticas a niñas, niños y
jóvenes tanto del área urbana y rural.
c) En relación al área de participación ciudadana, se pretende lograr la incorporación
de los jóvenes a estos espacios de dialogo, reflexión y formación, para posteriormente
incorporarlos a la gestión educativa, cultural, deportiva y pública en el municipio a través
de las actividades que ejecuta el centro cultural.
d) Actualización del equipo informático para el laboratorio y academia de computación,
con la adquisición de licencias suficientes de office.
e) Adquisición de libros para la biblioteca municipal, que amplíen la variedad existente,
así como la disposición de ediciones actualizadas para la consulta.
54
VII. Análisis Estratégico
El análisis se realiza a partir de la problemática identificada, descrita en el análisis
situacional (capitulo VI), en la dirección administrativa del proyecto Centro Cultural
Utatlán (CCU), de la Asociación Pro Desarrollo de Educación y Cultura (APECU),
siendo el área de intervención de la práctica profesional supervisada en su fase uno.
El fin es profundizar el conocimiento y comprensión de la situación a nivel interno y
externo; relacionando causas de origen y efectos que de ella se derivan. Así como la
interacción de la situación, con el contexto de la organización y la forma en que se
involucra la misma desde su estructura con el conjunto de la sociedad, con el auxilio de
la técnica del árbol de problemas y objetivos (ver anexos 6 y 7).
A partir de los problemas identificados, se focaliza el análisis en cinco de ellos,
priorizados mediante la técnica de Hanlon (ver anexo 8), desde la perspectiva de la
dirección administrativa de APECU, por su significancia para identificar alternativas de
solución que puedan surgir a partir de su abordaje. Los problemas priorizados de mayor
a menor son los siguientes: a) Limitado planeamiento estratégico institucional; b)
Personal insuficiente para la ejecución de actividades; c) Recursos financieros
insuficientes; d) Propuesta programática disfuncional y e) Disminución de afluencia de
jóvenes en actividades del centro cultural.
Para estos cinco problemas, se han identificando también cinco propuestas o
alternativas de solución, que se constituyen en proyectos a ejecutar en el futuro y que
se sintetizan de manera particular en fichas técnicas de proyectos.
Finalmente, de manera consensuada con la dirección administrativa y junta directiva de
APECU se ha priorizado el proyecto que será abordado en la práctica profesional
supervisada fase dos, y que con su implementación se contribuya a los objetivos
institucionales de APECU; y desde la propuesta de la Universidad Rafael Landivar,
orientados a la gestión pública local, descentralización y desarrollo territorial.
55
7.1 Análisis del Problema Priorizado
7.1.1 Limitado Planeamiento Estratégico Institucional
Esta situación identificada en la Dirección Administrativa, tiene alcance al todo de la
organización. Corresponde en gran medida a la reciente conformación de APECU, ya
que anteriormente existía este grupo organizado como comité, con una dinámica
distinta, en función de la ejecución anterior del centro cultural por Asociación Intervida
Guatemala, que daba al comité un rol sobre todo de acompañamiento al proceso desde
la perspectiva ciudadana para una transferencia a largo plazo.
Debido a esto y a limitaciones en los miembros de APECU sobre conocimientos de
planificación estratégica, no se cuenta con un proyecto estratégico institucional. Se
reúnen algunos elementos como la visión y misión del centro cultural, los objetivos y
valores son manifiestos en el acta de su constitución, pero no terminan de conformar un
todo integrado que sirva de herramienta para la orientación del quehacer institucional y
que brinde líneas estratégicas de acción.
También afecta la poca lectura del entorno por parte de APECU, debida entre otras
situaciones a mecanismos insuficientes de interacción con beneficiarios, la falta de un
proceso sistemático de análisis de los actores sociales a nivel local, departamental y
nacional y limitaciones en el relacionamiento interinstitucional.
Influye además, la no disposición de un diagnóstico institucional, que permita saber que
afecta a la organización para tomar acciones correctivas; así como identificar aspectos
internos y externos que coadyuven al logro de objetivos organizacionales. Al respecto,
existen ejercicios de reflexión y análisis interno, pero no de forma sistemática y con las
suficientes herramientas que permitan un análisis completo.
En suma, lo anterior repercute entre otras cosas en la no ejecución de actividades
planificadas, sobrecarga de actividades del director administrativo, debilidad en
procesos de planificación y evaluación, conflictos de roles, débil coordinación
interinstitucional y la no consecución de los objetivos organizacionales.
56
7.1.2 Personal Insuficiente para la Ejecución de Actividades
Problemática fuertemente relacionada al retiro anticipado de Intervida Guatemala del
centro cultural; ya que con la reducción del presupuesto se debió realizar una
reestructura del personal quedándose con un mínimo del existente.
La reestructura provocó una priorización de ejecución de actividades, en primer lugar
las que disponen de personal, en segundo lugar las que perciben algún ingreso
financiero para la organización y en tercer lugar las que atiende el director
administrativo con apoyo externo. Este último caso, corresponde a las actividades de
participación ciudadana, y como ya se ha expuesto por las múltiples funciones del
director administrativo, entre otros aspectos no se han podido realizar este año.
Afecta también, el no tener vínculos con organizaciones que trabajan el tema de
participación ciudadana o juventud, para obtener asistencia técnica o apoyo en la
ejecución de actividades, tal es el caso de la Oficina Municipal de la Mujer, que también
atiende niñez, adolescencia y juventud en este municipio. Aunque también se debe
señalar que ésta dependencia recién ha incorporado a la responsable, quién aún se
encuentra en una etapa de acomodamiento.
Otro aspecto que afecta es la pérdida del vínculo con jóvenes ex participantes de los
procesos de participación ciudadana, quienes podrían apoyar de manera voluntaria al
compartir su experiencia personal y algunos quizás en el desarrollo de temáticas.
7.1.3 Recursos Financieros Insuficientes
Es una problemática presente en casi todas las organizaciones, ya que como principio
administrativo los recursos siempre son escasos. Sin embargo, para APECU esta
situación es prioritaria debido a la crisis experimentada a partir de la finalización del
apoyo que brindaba Intervida Guatemala.
Actualmente, como se ha mencionado, el proyecto del centro cultural tiene el principal
financiamiento de la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán a finalizar en el 2,011.
57
También recibe del Ministerio de Cultura y Deportes, el pago del instructor de música.
Finalmente percibe ingresos de las academias de mecanografía y de computación. Con
todo, estos ingresos no son suficientes, prescindiendo algunas veces de actividades
para las que no se cuenta con el presupuesto necesario. Parte de ello ha afectado para
las actividades de participación ciudadana, al no poder contratar a una persona que
atienda las mismas.
Se suma a la problemática, la ausencia de un plan de gestión financiera por parte de
APECU, ya que esta actividad no se realizaba al existir los fondos provenientes de
Intervida Guatemala, sin diversificar las fuentes de financiamiento. Por ser un aspecto
peculiar se considera necesaria la asesoría especializada para elaborar la estrategia
financiera que promueva el desarrollo de la organización y sus proyectos.
7.1.4 Propuesta Programática Disfuncional
En parte vinculada a la finalización del apoyo de Intervida Guatemala, que daba el
soporte respectivo al quehacer del centro cultural en lo técnico y financiero. Al ocurrir
esto APECU asumió la ejecución técnica del proyecto del centro cultural con el apoyo
financiero de Municipalidad. Sin embargo con esto se dio de manera limitada al no
contar con el personal y recursos suficientes, sobre todo para las actividades de
participación ciudadana.
Además, se adoptó un programa elaborado (según opinión de los miembros de APECU)
con una perspectiva externa y no siempre respondiendo a las demandas e intereses de
la población. Esta situación se ha identificado, pero no se ha realizado una revisión
profunda al respecto que posibilite la actualización y adecuación de la propuesta
programática a los recursos y personal existente en APECU.
En particular el componente de participación ciudadana tiene dos actividades con
resultados ambiciosos, que se ha analizado con el director administrativo difíciles de
alcanzar desde ellas y sin estar vinculadas a otros procesos posteriores del ejercicio de
la participación ciudadana en la gestión pública local. Además, se identifican efectos
58
negativos, como la ausencia de espacios de participación y formación ciudadana,
perdida de líderes potenciales, organización social debilitada, indiferencia por el valor
público, procesos político partidistas, liderazgos confrontativos, y otros.
7.1.5 Disminución de Afluencia de Jóvenes en Actividades del Centro Cultural
En cierta medida se considera un efecto de la crisis estructural y financiera que ha
atravesado el centro cultural y heredado APECU; puesto que con la disminución del
apoyo financiero de Intervida Guatemala, han disminuido e incluso eliminado en
algunos casos los incentivos en las actividades que se realizan; situación que ha
desmotivado la participación de los jóvenes sobre todo del área rural.
Situación que está directamente relacionada con el acomodamiento en la población a
una participación con interés en los incentivos y no necesariamente en los contenidos
de las actividades. Aunque se debe tomar en cuenta que en muchos casos, jóvenes de
las comunidades retiradas tienen dificultades para trasladarse a la cabecera municipal e
incurren en gastos que no tienen contemplados o para los que no están dispuestos a
invertir sino existe un incentivo.
También afecta la carga de actividades que tiene el director administrativo, quien
experimenta un conflicto en el puesto por la realización de actividades directivas,
administrativas y operativas; por la inexistencia de personal específico para las
actividades de participación ciudadana con jóvenes, de tal cuenta, que en este año no
se han ejecutando dichas actividades contempladas en el plan operativo 2,010,
afectando la de liderazgo juvenil y la de diálogo y debate.
Según el análisis realizado, afecta de manera directa la no conformación del grupo de
jóvenes, debido además de lo ya mencionado, a una promoción limitada del centro
cultural de manera directa del personal de dicho centro, así como la falta de apoyo de
directores y maestros en una promoción indirecta en las actividades del centro cultural y
en particular de las de participación ciudadana.
59
7.2 Análisis de Objetivos
7.2.1 Implementado el Planeamiento Estratégico Institucional
Se espera contar como base, con un proyecto estratégico institucional que oriente el
quehacer institucional y armonice la visión conjunta de la organización desde sus
dirigentes hasta el personal operativo y que también sea un elemento de cohesión.
Teniendo una visión clara de lo que se espera y una misión apropiada por todos, con
objetivos y valores plenamente identificados.
En el proceso de elaboración de dicho proyecto, se pretende facilitar a los miembros de
APECU conocimientos sobre planificación estratégica y fortalecimiento organizacional,
así como las herramientas mínimas necesarias para poder realizar estos procesos de
manera técnica y sistemática.
También establecer un ejercicio de lectura continua y sistemática del entorno por parte
de APECU, con mecanismos apropiados de interacción con beneficiarios; análisis de
los actores sociales en los diferentes niveles y las tendencias locales, regionales y
nacionales de la dinámica social.
Además, disponer de un diagnóstico institucional, que identifique aquello que limita el
desarrollo de la organización para tomar acciones correctivas; así como identificar
aspectos internos y externos que posibiliten estrategias de acción que coadyuven al
logro de los objetivos organizacionales.
De esta manera, se pretende incidir en una propuesta organizacional que fomente y
fortalezca la participación ciudadana, para la gestión pública local de procesos de
desarrollo territorial, desde espacios descentralizados.
7.2.2 Fortalecimiento de la Estructura Organizacional de APECU
En este aspecto se han identificado dos alternativas. La primera recurrir a la gestión
financiera para el incremento de personal a través de la contratación. Con ello se
60
estaría disponiendo de personal suficiente y calificado para la ejecución de la propuesta
programática de APECU y de manera particular para la ejecución de actividades
relacionadas con la participación ciudadana.
Sin embargo esta alternativa, se visualiza a mediano y largo plazo, ya que al momento
no existen los recursos suficientes para ello, por lo que se debe recurrir a la gestión
ante otras instancias, pero que también implica afinar las propuestas y perfilar proyectos
sustentados técnicamente para aplicar y calificar a las exigencias de donantes.
La segunda alternativa es una propuesta de fortalecimiento funcional de la estructura
existente. Realizando una revisión de las funciones y atribuciones del personal
existente, las potencialidades y capacidades de dicho personal, redefiniendo funciones
y la dinámica de trabajo organizacional. Además, identificando y vinculando actores
locales que puedan apoyar la ejecución de actividades. Por un lado organizaciones e
instancias de la municipalidad (como la DMP y OMM) que brinden apoyo y
acompañamiento técnico en temáticas o acciones concretas y por otro lado
incorporando personal voluntario local o regional, que de igual manera apoye la
ejecución de actividades con acciones concretas en las que comparta su experiencia
personal y profesional.
7.2.3 Recursos Financieros Suficientes
En primera instancia se debe fortalecer el vínculo con la Municipalidad de Santa Lucía
Utatlán, buscando renovar el convenio existente y que vence en el 2,011, dando pasos
hacia el establecimiento de una política municipal, que favorezca a la juventud desde la
educación y cultura. Al respecto se deben ir buscando pasos intermedios como un
nuevo acuerdo municipal que renueve el aporte financiero por otro período de gobierno
municipal y de ser posible que amplíe el monto de financiamiento. Así mismo en asocio
gestionar ante otras instancias financistas.
También se debe continuar las gestiones ante el Ministerio de Cultura y Deportes
(MICUDE), para renovar el apoyo al instructor de música y contar con nuevas
61
asignaciones de plazas de instructor de arte y otras que sean posibles. Buscando
fortalecer el asocio para la gestión ante otras instancias.
En segunda instancia debe elaborarse un plan de gestión financiera para APECU, que
identifique y diversifique las fuentes de financiamiento para los proyectos y
funcionamiento, implementado estrategias a nivel interno y externo, contando para ello
en la medida de lo posible con asesoría especializada.
7.2.4 Propuesta Programática Funcional
Esta se pretender abordar después de la elaboración del proyecto estratégico
institucional, para disponer del diagnóstico institucional, una mejor lectura del entorno y
análisis de actores; así como claridad de la visión y misión organizacional.
A partir de entonces, se espera diseñar una propuesta programática organizacional de
manera participativa con una perspectiva local, que responda a las demandas de la
población del municipio de Santa Lucía Utatlán e intereses organizacionales de APECU;
y que también cuente con congruencia conceptual, teórica, metodológica y una
adecuada lógica de intervención.
También se debe realizar una revisión profunda a la propuesta programática actual,
evaluando los resultados obtenidos a la fecha, identificando aciertos y desatinos de
dicha propuesta, que sirvan de insumos para el diseño y adaptación si fuera el caso en
la adecuación y actualización de la propuesta.
De manera particular se pretende fortalecer las líneas estratégicas en función de la
participación ciudadana, proponiendo actividades que permitan el involucramiento de
jóvenes a procesos de formación, que estén vinculados a escenarios para el ejercicio
de la misma, a través de liderazgos constructivos y un cultura de paz, responsabilidad y
compromiso ciudadano; que al final permitan la incidencia en la gestión pública local
para el desarrollo territorial del municipio, desde la perspectiva de una participación y
toma de decisiones descentralizada.
62
7.2.5 Aumento de la Afluencia de Jóvenes en Actividades del Centro Cultural
El aumento de la afluencia de jóvenes en las actividades del centro cultural en general y
en particular en las de participación ciudadana; se pretende como efecto vinculado al
abordaje de otros proyectos. De manera directa la elaboración del proyecto estratégico,
la actualización de la propuesta programática para que sea funcional y el fortalecimiento
de la estructura organizacional. De manera indirecta la gestión financiera.
Con el avance en estos proyectos se espera contar con una propuesta que responda a
las demandas de la población y sea más atractiva a la participación e involucramiento
de los jóvenes en dichas actividades. Resultado que ha de complementarse con una
adecuada promoción del quehacer del centro cultural para darla a conocer y captar a
esta población meta; contando con el apoyo de autoridades locales, directores y
maestros de centros educativos.
Además, es importante llevar a cabo una campaña de sensibilización a la población en
general y a los jóvenes en particular, sobre la trascendencia de la participación
ciudadana, para elevar la conciencia sobre la misma y la implicancia que conlleva en la
toma de decisiones sobre la gestión pública y modelos de desarrollo territorial. De esta
manera se podrá superar la participación por incentivos, que limita el involucramiento y
compromiso hacia procesos reales participativos, descentralizados, autónomos y de
autogestión local.
Aunque lo anterior no descarta en algunos casos puntuales, el apoyo financiero para
jóvenes con limitaciones o dificultades económicas.
63
7.3 Propuesta de Proyectos de Intervención
7.3.1 Ficha técnica 1
Nombre del proyecto:
“Planificación estratégica e incidencia en gestión pública local, descentralización y
desarrollo territorial (APECU, Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá)”.
Objetivo General:
Contribuir al fortalecimiento institucional de APECU, mediante la elaboración del
proyecto estratégico 2011 - 2015, que guíe su incursión en procesos de incidencia
política, descentralización y gestión pública local para el mejoramiento y desarrollo del
municipio de Santa Lucía Utatlán; con base en la participación ciudadana.
Descripción del Proyecto:
Consiste en un proceso de fortalecimiento de la planificación estratégica de APECU,
para la incidencia en la gestión pública local y desarrollo territorial, desde espacios
descentralizados de participación ciudadana en una visión al año 2015. Parte de la
revisión, análisis y actualización del diagnóstico y proyecto estratégico institucional;
paralelo a un proceso de fortalecimiento de conocimientos, capacidades, habilidades y
uso de herramientas sobre gerencia organizacional y planificación estratégica en los
directivos de APECU. Como resultado concreto se reelaborará el proyecto estratégico
definiendo visión, misión, principios, valores, objetivos y estrategias institucionales, que
permitan incidencia en gestión pública y desarrollo del municipio.
Período de Ejecución: Enero – junio 2,011.
Institución responsable del proyecto:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Ubicación: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Beneficiarios: Directos: 15 personas de junta directiva y personal APECU. Indirectos:
22,719 habitantes del municipio.
Persona responsable del Proyecto: Carlos Manuel Pérez Gutierrez.
Costo total del proyecto: Q 33,500.00.
64
7.3.2 Ficha Técnica 2
Nombre del proyecto:
“Mejoramiento de la funcionalidad en la estructura organizacional de APECU”.
Objetivo General: Fortalecer la funcionalidad de la estructura organizativa de APECU,
a través de la definición de roles y funciones para la optimización de la dinámica interna
y aprovechamiento de oportunidades externas en la operativización de actividades.
Descripción del Proyecto:
El proyecto consiste en una consultoría que permita definir una óptima dinámica
organizacional del personal existente, apoyada por personas e instancias externas que
permitan una ejecución de actividades de manera conjunta y coordinada. Para lo cual
se realiza una revisión de funciones y roles institucionales necesarios; así como una
evaluación del personal existente en APECU, identificando capacidades actuales y
potenciales a ser desarrolladas. Además se realizará una exploración e identificación de
actores sociales locales y regionales, que puedan apoyar en la ejecución de actividades
planteadas por APECU, para posteriormente negociar y establecer alianzas
estratégicas que posibiliten la puesta en marcha de manera conjunta de dichas
actividades y el alcance de los resultados deseados.
Período de Ejecución: Agosto - noviembre 2,011.
Institución responsable del proyecto:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Ubicación: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Persona responsable del Proyecto:
Director Administrativo de APECU.
Beneficiarios:
Directos: 15 personas de junta directiva y personal de APECU.
Indirectos: 22,719 habitantes del municipio.
Costo total del proyecto: Q 25,000.00.
65
7.3.3 Ficha Técnica 3
Nombre del proyecto:
“Plan institucional de gestión financiera y diversificación de fuentes de financiamiento de
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU)”.
Objetivo General: Fortalecer la sostenibilidad institucional de APECU, a través del
incremento de los recursos y fuentes de financiamiento.
Descripción del Proyecto:
A través de una asesoría especializada en gestión financiera para organizaciones no
gubernamentales; se plantea la elaboración y puesta en marcha de un plan de gestión
financiera y diversificación de fuentes de financiamiento. Se parte del análisis
situacional e identificación de elementos internos y externos que posibilitan o limitan la
gestión financiera. Con ello se pretenden definir estrategias institucionales que
posibiliten el incremento de los recursos financieros disponibles, para la ejecución de
proyectos y funcionamiento de APECU. En el proceso se irá estableciendo una cartera
de financistas que apoyen de manera directa, así como actividades generadoras de
ingresos que permita la diversificación de las fuentes de financiamiento. En este sentido
será importante que el especialista brinde un acompañamiento inicial en los procesos
de gestión, para vincular a APECU a espacios estratégicos que abran posibilidades de
negociaciones futuras.
Período de Ejecución: Enero - diciembre 2,012.
Institución responsable del proyecto:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Ubicación: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Persona responsable del Proyecto: Director Administrativo de APECU.
Beneficiarios:
Directos: 15 personas de junta directiva y personal APECU.
Indirectos: 22,719 habitantes del municipio.
Costo total del proyecto: Q 40,000.00.
66
7.3.4 Ficha Técnica 4
Nombre del proyecto:
“Actualización de programas de APECU, desde la visión y misión institucional, una
respuesta a la demanda actual de la poblacional”.
Objetivo General: Reestructurar la propuesta programática de APECU, desde la visión
institucional, que aporte al desarrollo educativo y cultural local; así como las demandas
actuales de la población del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Descripción del Proyecto:
El proyecto pretende disponer de una propuesta programática institucional, que
responda a la problemática existente en el municipio de Santa Lucía Utatlán, en el tema
de educación y cultura, conforme a la demanda poblacional. Para ello se pretende la
revisión de la propuesta actual, evaluando en lo posible los resultados obtenidos según
lo esperado; donde se identifiquen actividades que se encuentra con una lógica de
intervención inoperante y/o desactualizada. También se pretende revisar la estructura
organizacional vigente y su relación con la carga de actividades. Finalmente como
producto de análisis, desde la metodología del marco lógico, se replanteará la
propuesta programática. De manera particular se considerará el área de participación
ciudadana, como un programa que articule la formación de jóvenes con espacios para
el ejercicio de dicha participación, para la incidencia en una gestión pública local
descentralizada y el desarrollo territorial.
Período de Ejecución: Julio – Diciembre 2011.
Institución responsable del proyecto:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Ubicación: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Persona responsable del Proyecto: Director Administrativo de APECU.
Beneficiarios: Directos: 15 personas de junta directiva y personal APECU.
Indirectos: 22,719 habitantes del municipio.
Costo total del proyecto: Q 40,000.00.
67
7.3.5 Ficha Técnica 5
Nombre del proyecto:
“Espacios de formación a jóvenes en participación ciudadana e incidencia en la gestión
pública local y desarrollo territorial”.
Objetivo General: Promover e incrementar la afluencia y participación de jóvenes en
las actividades de formación y ejercicio de la participación ciudadana; promovidas por el
centro cultural, para la incidencia en la gestión pública y desarrollo local.
Descripción del Proyecto:
Con este proyecto se pretende fortalecer los espacios del ejercicio de la ciudadanía a
nivel municipal; mediante la incorporación de una participación activa, consciente y
capaz de incidir por los jóvenes de Santa Lucía Utatlán. Para ello se deberá en primer
lugar sensibilizar, motivar e incentivar la participación de los jóvenes en actividades
específicas para la formación ciudadana, promovidas por APECU. Se analizarán
temáticas y diseñarán procesos innovadores que atraigan a los jóvenes, permitiendo a
la vez que éstos tengan una vinculación a espacios reales de participación ciudadana,
toma de decisiones e incidencia en la gestión pública local para el desarrollo territorial,
desde una perspectiva descentralizada y de derechos. Para ello será importante
fortalecer los vínculos con las autoridades municipales y actores que estén relacionados
con los temas de participación ciudadana y juventud.
Período de Ejecución: Enero – diciembre 2,012.
Institución responsable del proyecto:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Ubicación: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Persona responsable del Proyecto: Director Administrativo de APECU.
Beneficiarios: Directos: 15 personas de junta directiva y personal APECU.
Indirectos: 22,719 habitantes del municipio.
Costo total del proyecto: Q 30,000.00.
68
7.4 Priorización del proyecto de Intervención
7.4.1 Nombre del proyecto de intervención
“Planificación estratégica e incidencia en gestión pública local, descentralización y
desarrollo territorial (APECU, Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá)”.
7.4.2 Resultados esperados en la PPSII
Con este proyecto se pretende obtener tres resultados importantes, que en su conjunto
contribuyan a la incidencia de APECU en la gestión pública local descentralizada y el
desarrollo territorial.
El primer resultado es contar con un documento que sirva como herramienta que
oriente el quehacer institucional hacia la consecución de resultados, desde una visión
compartida a lo interno de la organización y que a la vez esté contextualizada a las
demandas culturales del municipio de Santa Lucía Utatlán.
El segundo resultado es completar un proceso de fortalecimiento de los conocimientos,
capacidades y herramientas de la planificación estratégica y gerencia organizacional,
con el personal directivo de APECU; a través del cual puedan darle sostenibilidad a los
procesos implementados.
Finalmente se pretende definir estrategias institucionales para la incidencia de APECU
en la gestión pública local del Municipio de Santa Lucía Utatlán y que primeramente
permitan la renovación del convenio establecido entre la Municipalidad de Santa Lucía
Utatlán y APECU para el período 2,012 – 2,015.
7.4.3 Alcances
Durante el ejercicio de la práctica profesional supervisada, se trabajará a nivel de
asesoría y acompañamiento técnico, definiendo como involucrados directos a miembros
de junta directiva, director administrativo y personal de APECU que labora en el centro
cultural; incluyendo también a informantes clave en algunos momentos para el
enriquecimiento de la información sobre todo de carácter externo.
69
En relación al proyecto estratégico se completará el proceso con la elaboración del
documento que recoja la información actualizada del marco filosófico (visión, misión,
principios y valores), así como objetivos y estrategias institucionales. En este proceso
se analizará la demanda poblacional a través de sondeos con algunos informantes
clave que aporten al proceso.
Para el proceso de fortalecimiento a personal directivo de APECU se analizarán y
priorizarán las temáticas más relevantes y que permitan su abordaje según el tiempo
disponible. Además, se aprovechará la serie de talleres y sesiones de trabajo, para la
elaboración del diagnóstico y planes institucionales, donde se desarrollen temáticas
desde la metodología de aprender haciendo, donde el personal se apropie de
conocimientos y herramientas de gerencia organizacional y planificación estratégica.
Las estrategias institucionales de APECU para la incidencia en gestión pública local
descentralizada y desarrollo territorial, se plantea queden a nivel de un documento
elaborado que plantee al menos dos estrategias con sus actividades.
7.4.4 Límites
La inclusión de participación externa obedecerá a la disponibilidad de los miembros de
Junta Directiva, la disponibilidad de las personas y los recursos existentes.
Una vez elaborado el proyecto estratégico, quedará como tarea fundamental para
APECU, la revisión de la propuesta programática, para ajustarla desde la nueva
perspectiva institucional. Además, por escases de recursos, tendrá que revisarse la
estructura y roles del personal existente, para optimizar al mismo y en la medida de las
posibilidades gestionar más recursos para fortalecer la estructura y programas.
Los acercamientos con la Corporación Municipal, para la socialización del interés de
APECU en renovar el convenio establecido entre ambas instituciones, según el avance
del proyecto, quedarán para el seguimiento posterior por parte del personal directivo de
APECU ante la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán.
70
7.5 Estrategias de Acción
a) Realizando una serie de talleres de trabajo con el director administrativo y miembros
de la junta directiva de APECU, para análisis, reflexión y elaboración del plan
estratégico, que permita la apropiación del mismo y su posterior puesta en marcha. Así
como la formación a personal directivo en éstas temáticas.
b) Interactuando con personal del centro cultural, informantes clave de la población y
otros involucrados; para contar con una perspectiva amplia del contexto y acorde a las
demandas vigentes. De manera particular jóvenes y directores de establecimientos
educativos, que permitan a posterior contar con apoyo en la promoción de las
actividades a realizar desde la propuesta programática.
c) Socializando la propuesta de APECU con el Concejo Municipal, para una mayor
sensibilización sobre el tema y propiciar mayor conocimiento e involucramiento en el
proceso, así como contar con el mandato, compromiso y apoyo financiero
posteriormente de la Municipalidad.
d) Coordinando apoyo con profesionales y directivos de otras organizaciones para que
compartan conocimientos y experiencias sobre planificación estratégica desde su
experiencia, y así permitir mayor acercamiento y vínculo con otras organizaciones, así
como contar con una perspectiva profesional experimentada.
7.6 Definición de Área de Intervención
Por las características del proyecto priorizado, como área de intervención para la
realización de la práctica profesional supervisada, ha sido definida la Dirección
Administrativa del Centro Cultural Utatlán (CCU), unidad ejecutiva de la Asociación
Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU). Brindando apoyo directo al director
administrativo, como también a los miembros de la junta directiva. Se abarca
directamente al proyecto estratégico institucional, e indirectamente líneas generales de
los programas, para posterior actualización por parte de APECU.
71
VIII. Proyecto de Intervención
8.1 Nombre del Proyecto
“Planificación estratégica e incidencia en gestión pública local, descentralización y
desarrollo territorial (APECU, Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá)”.
8.2 Ficha Técnica del Proyecto
Nombre de la Institución:
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU).
Persona Enlace: Profesor Wilson Geovany Anleu Mogollón.
Correo Electrónico: [email protected]
Telefax: 77221521.
Dirección: 3ra. Avenida 4-46, Zona 1, Santa Lucía Utatlán, Sololá.
Responsable del Proyecto: Carlos Manuel Pérez Gutierrez.
Área Geográfica de Cobertura del Proyecto: Municipio de Santa Lucía Utatlán.
Beneficiarios:
Directos: 15 personas (Miembros y personal de APECU).
Indirectos: 22,719 personas (población de Santa Lucía Utatlán).
Monto del Proyecto: Q33,500.00.
Período de Ejecución: Enero – junio 2,011.
8.3 Descripción General del Proyecto
Consiste en un proceso de fortalecimiento de la planificación estratégica de APECU,
para la incidencia en la gestión pública local y desarrollo territorial, desde espacios
descentralizados de participación ciudadana en una visión al año 2015. Parte de la
revisión, análisis y actualización del diagnóstico y proyecto estratégico institucional;
paralelo a un proceso de fortalecimiento de conocimientos, capacidades, habilidades y
uso de herramientas sobre gerencia organizacional y planificación estratégica en los
72
directivos de APECU. Como resultado concreto se reelaborará el proyecto estratégico
definiendo visión, misión, principios, valores, objetivos y estrategias institucionales, que
permitan incidencia en gestión pública y desarrollo del municipio.
8.4 Ámbito en que se Inserta el Proyecto
El proyecto se circunscribe principalmente en el ámbito institucional, a través del
fortalecimiento de los procesos de planificación estratégica, fortalecimiento de los
conocimientos y capacidades del personal directivo de la organización y de la incidencia
de la misma.
A nivel de alcance futuro del proyecto, se proyectan efectos en el ámbito socio cultural
con la propiciación de espacios de participación ciudadana, dentro de una cultura
constructiva de la paz y el desarrollo, sobre todo potenciando la participación e
involucramiento de los jóvenes en procesos de formación y ejercicio de la ciudadanía.
Además en el ámbito político a través de la incidencia de procesos descentralizados
para la gestión pública local.
Se inserta el proyecto al nivel de la planificación estratégica institucional, que servirá de
fundamento para todos los programas y proyectos que desarrolle Asociación
Prodesarrollo de Educación y Cultura, en el Municipio de Santa Lucía Utatlán.
8.5 Justificación del Proyecto
La Municipalidad (2003) en su Plan de Desarrollo Integral, indica que existe una baja
participación de la población en organizaciones locales, poca capacidad de gestión de
comités, no existencia de coordinación entre organizaciones locales y poco apoyo
institucional. Continúa la Municipalidad explicando que según análisis realizados, esta
situación obedece a una cultura de apatía, poco involucramiento de jóvenes y
profesionales; efectos todos del conflicto armado interno que aconteció en el país y que
hoy en día se afianza además por la cultura de individualismo y aislamiento social.
73
Por lo expuesto, se hace necesario e impostergable el fortalecimiento de una cultura de
paz, conciencia social, interculturalidad, equidad, participación y responsabilidad social
desde la ciudadanía. Temas en los cuales trabaja la Asociación Prodesarrollo de
Educación y Cultura (APECU) a través de su propuesta programática. Sin embargo,
cada uno de estos aspectos se debe abordar desde un planteamiento político social
estratégico, que permita la incidencia de la población en la gestión pública local y que al
momento no está teniendo el efecto deseado.
En este punto radica la importancia del fortalecimiento a la planificación estratégica de
APECU, tanto a nivel de organización, como de los conocimientos y capacidades del
personal. Ya que a través de este proceso, se espera aportar a la capacidad instalada a
nivel local, capital humano y capital social orientados al fomento y desarrollo de
espacios para la participación ciudadana descentralizada, que incida en la gestión
pública local y en última instancia en el desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
8.6 Objetivos
8.6.1 General
Contribuir al fortalecimiento institucional de APECU, mediante la elaboración del
proyecto estratégico 2011 - 2015, que guíe su incursión en procesos de incidencia
política, descentralización y gestión pública local para el mejoramiento y desarrollo del
municipio de Santa Lucía Utatlán; con base en la participación ciudadana.
8.6.2 Específicos
a) Objetivo específico 1
Reelaborar el Proyecto Estratégico de APECU, como herramienta orientadora del
quehacer institucional hacia la consecución de resultados, desde una visión compartida
a lo interno de la organización y contextualizada a las demandas del municipio de Santa
Lucía Utatlán.
74
b) Objetivo específico 2
Fortalecer conocimientos y capacidades sobre gerencia organizacional y planificación
estratégica, en directivos de APECU, para la sostenibilidad institucional.
c) Objetivo específico 3
Diseñar estrategias para la incidencia de APECU en procesos de gestión pública local y
descentralización, que coadyuven al desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
8.7 Resultados Previstos
8.7.1 Resultados del Objetivo Específico 1
R.1.1 Revisado el Proyecto Estratégico institucional.
R.1.2 Actualizado el análisis situacional de APECU.
R.1.3 Reelaborado el proyecto estratégico de APECU 2011 - 2015.
8.7.2 Resultados del Objetivo Específico 2
R.2.1 Diagnosticados conocimientos sobre gerencia organizacional y planificación
estratégica en directivos de APECU.
R.2.2 Elaborado un plan de fortalecimiento de conocimientos y capacidades para
directivos de APECU.
R.2.3 Desarrollado el plan de fortalecimiento de conocimientos y capacidades para
directivos de APECU.
8.7.3 Resultado del Objetivo Específico 3
R.3.1 Revisado el modelo actual de incidencia de APECU en la gestión pública local.
R.3.2 Analizadas e identificadas alternativas de incidencia de APECU en la gestión
pública local.
R.3.3 Elaborado un plan de acción de incidencia de APECU en la gestión pública
local, desde las alternativas de incidencia identificadas.
75
8.8 Actividades
8.8.1 Actividades del Resultado 1 del Objetivo específico 1 (R.1.1)
Revisión de documentación existente del proyecto estratégico institucional.
Análisis del marco filosófico institucional (visión, misión, valores).
Análisis de objetivos estratégicos institucionales.
8.8.2 Actividades del Resultado 2 del Objetivo específico 1 (R.1.2)
Actualización de información sobre el contexto municipal y red de actores.
Actualización del análisis FODA institucional, desde el modelo sistémico.
Actualización del análisis situacional de APECU.
8.8.3 Actividades del Resultado 3 del Objetivo específico 1 (R.1.3)
Actualización del marco filosófico institucional.
Definición de objetivos institucionales.
Definición de estrategias institucionales.
8.8.4 Actividades del Resultado 1 del Objetivo específico 2 (R.2.1)
Elaboración de instrumento para evaluación diagnóstica a directivos.
Aplicación de instrumento para evaluación diagnóstica a directivos.
Revisión de resultados de instrumento de evaluación diagnóstica a directivos.
8.8.5 Actividades del Resultado 2 del Objetivo específico 2 (R.2.2)
Análisis de resultados de evaluación diagnóstica a directivos de APECU.
Análisis de temáticas a fortalecer y alternativas de capacitación a directivos.
Elaboración de un plan de fortalecimiento de conocimientos y capacidades a
directivos de APECU.
8.8.6 Actividades del Resultado 3 del Objetivo específico 2 (R.2.3)
Socialización del plan de capacitación con directivos de APECU.
Desarrollo de sesiones y talleres de capacitación.
Autoevaluación cualitativa del proceso por parte de directivos de APECU.
76
8.8.7 Actividades del Resultado 1 del Objetivo específico 3 (R.3.1)
Sondeo de opinión a población meta sobre los programas de APECU.
Tabulación de resultados de sondeo de opinión a población meta.
Análisis interno del modelo actual de incidencia de APECU.
8.8.8 Actividades del Resultado 2 del Objetivo específico 3 (R.3.2)
Revisión de estrategias de incidencia a partir del análisis FODA.
Identificación de estrategias de incidencia en la gestión municipal.
Selección de estrategias de incidencia en la gestión municipal.
8.8.9 Actividades del Resultado 3 del Objetivo específico 3 (R.3.3)
Análisis de actores y espacios para la incidencia en la gestión municipal.
Elaboración de un plan de incidencia en la gestión municipal.
Validación del plan de incidencia en la gestión municipal.
8.9 Medios de Verificación
En el nivel de objetivos se contará con los documentos elaborados de: plan estratégico,
informe final del proceso de capacitación, Resumen de contenidos de capacitación a
directivos de APECU y plan de incidencia.
Para los resultados, se contará con los documentos elaborados de: análisis situacional,
proyecto estratégico, plan de capacitación a directivos, plan de incidencia de APECU,
plan de acción de incidencia. También con planes e informes de talleres y sesiones de
trabajo. Además se incluirán listados de participantes, fotografías, informes internos al
proceso de PPS y otros propios de la organización.
8.10 Factores de Riesgo o Supuestos
Dentro de los supuestos a considerar están: la apropiación de la propuesta por parte de
la junta directiva y director administrativo de APECU, involucramiento de los jóvenes,
77
interés y apoyo de la población, voluntad política del Concejo Municipal y autoridades
locales.
También será importante contar con la disponibilidad de tiempo de los diferentes
involucrados, y una participación activa, principalmente de directivos de APECU. El
apoyo de personal profesional en procesos de capacitación, la disponibilidad de
información sobre los temas a desarrollar, apropiación de herramientas por parte de
directivos de APECU y la voluntad política institucional. Dentro de los factores de riesgo
se identifican: el celo y competencia organizacional, intereses político partidistas,
influencia negativa de líderes comunitarios en el COMUDE y el próximo cambio de
gobierno municipal.
8.11 Indicadores
8.11.1 Indicadores de objetivos
Indicador de Objetivo Específico 1 (OE1)
En mayo del 2011, se ha reelaborado el proyecto estratégico de APECU para el
período 2011 – 2015.
Indicador de Objetivo Específico 2 (OE2)
En abril de 2011, se ha elaborado un documento de referencia conceptual y guía
práctica sobre herramientas gerenciales.
En mayo de 2011 el 80% de directivos de APECU se ha capacitado en conceptos
básicos y herramientas de gerencia organizacional y planificación estratégica.
Indicador de Objetivo Específico 3 (OE3)
En junio de 2011 se ha elaborado un plan de incidencia de APECU en la gestión
pública local.
78
8.11.2 Indicadores de Resultados
a) Indicadores de Resultados del Objetivo Específico 1 (OE1)
Indicador de Resultado 1 de OE1 (R.1.1)
En febrero de 2011, se ha revisado y analizado documentación existente sobre el
proyecto estratégico de APECU.
Indicador de Resultado 2 de OE1 (R.1.2)
En abril de 2011, directivos han completado un proceso de análisis situacional de
APECU.
Indicador de Resultado 3 de OE1 (R.1.3)
En mayo de 2011, APECU cuenta con una declaración de visión, misión, principios y
valores.
En mayo de 2011, APECU define objetivos y estrategias institucionales.
b) Indicadores de Resultados de Objetivo Específico 2 (OE2)
Indicador de Resultado 1 de OE2 (R.2.1)
En Febrero de 2011, el 100% de directivos se han sometido a una evaluación
diagnóstica de conocimientos sobre gerencia organizacional y planificación
estratégica.
Indicador de Resultado 2 de OE2 (R.2.2)
En Marzo de 2011, se ha elaborado un plan de capacitación a directivos de APECU.
Indicador de Resultado 3 de OE2 (R.2.3)
En mayo de 2011 se ha completado un proceso de capacitación a directivos de
APECU.
c) Indicadores de Resultados de Objetivo Específico 3 (OE3)
Indicador de Resultado 1 de OE3 (R.3.1)
En marzo de 2011 se ha revisado el modelo actual de incidencia de APECU en la
gestión pública local.
Indicador de Resultado 2 de OE3 (R.3.2)
En abril de 2011 se han identificado por lo menos dos alternativas de incidencia de
APECU en la gestión pública local.
79
Indicador de Resultado 3 de OE3 (R.3.3)
En junio de 2011 se ha elaborado un plan de acción de incidencia de APECU en la
gestión pública local.
8.12 Cronograma
8.13 Recursos y Presupuesto del Proyecto
A nivel de presupuesto se tienen elaborados los siguientes rubros que engloban
diferentes cuentas de la misma especie:
Papelería para sesiones de trabajo Q350.00
Materiales de apoyo en sesiones de trabajo Q500.00
Refacciones para participantes Q900.00
Asesorías especializadas Q4,500.00
Adquisición de equipo institucional Q2,750.00
Imprevistos Q500.00
Asesoría del estudiante de PPS (donación) Q24,000.00
Total Q33,500.00
80
8.14 Matriz del Marco Lógico
81
82
8.15 Monitoreo y Evaluación del Proyecto
El monitoreo del proyecto se realizará de manera participativa y continua, tanto por el
estudiante de la PPS, como por la organización por medio del director administrativo; a
través de la revisión constante del alcance de metas en las fechas planificadas y con los
productos esperados en cada una de ellas. De manera particular por el estudiante de
PPS, se elaborarán informes mensuales de avances que recogerán información
cuantitativa y cualitativa del proceso, y que servirán posteriormente para el análisis y
evaluación final.
La evaluación por su parte se llevará a cabo al final de la intervención, por un lado a
través de una autoevaluación de la organización sobre el proceso realizado desde su
involucramiento y por otro una evaluación cualitativa sobre la intervención del
estudiante de la PPS y su aporte a la organización. También se contará con una
evaluación por resultados al contrastar lo ejecutado con lo planificado, a nivel
cuantitativo y cualitativo.
8.16 Estrategias de Seguimiento
En primer lugar se tiene el fortalecimiento de los conocimientos y habilidades del
personal directivo de APECU, quienes dispondrán de las herramientas necesarias para
realizar el seguimiento con el apoyo del estudiante de la PPS. Desde ese
fortalecimiento, se plantea que los directivos de APECU sean quienes desarrollen,
mediante la gestión de asistencia técnica y financiera, la elaboración de su propuesta
programática con una visión técnica y política para la incidencia en la gestión pública
local.
También se planea fortalecer el vínculo e involucramiento de la municipalidad, para que
mantenga y/o amplíe el apoyo financiero, para la continuidad de los proyectos de
APECU. Además, se espera incrementar el vínculo y coordinación entre APECU y la
Universidad Rafael Landivar, para continuar brindando asistencia técnica profesional
para la realización de futuros proyectos de APECU.
83
8.17 Metodología de Trabajo
Desde el proceso metodológico, se recurre al Método Básico del Trabajo Social, que
aborda las fases de: investigación, diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación.
Sin embargo para las primeras tres se partirá de la información recopilada, analizada y
estructurada en la PPS1, actualizando aquella que sea necesaria. En todas las fases se
recurrirá a métodos, técnicas y herramientas propias del Trabajo Social; en combinación
con métodos, técnicas y herramientas de la Gerencia Social, desde una perspectiva
participativa, considerando actores internos de la organización y también externos a
ella, en un proceso incluyente.
Para la actualización del diagnóstico, se tomará como base el método del modelo
sistémico, a través del cual se llevará a cabo el análisis situacional, en combinación con
la técnica de análisis FODA, identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, para cada uno de los cinco subsistemas de la organización: razón de ser,
tecnológico, estructura, psicosocial y gerencial. También se recurrirá a la técnica de
grupos focales con personal técnico y directivo, con quienes se desarrollaron técnicas
como: lluvia de ideas para la identificación de problemas, árbol de problemas para el
análisis de los mismos en su relación causal. Aplicando además, técnicas como: árbol
de objetivos en la relación medios y fines, análisis de involucrados, MINI MAX del
análisis FODA y otras, para la identificación de estrategias y alternativas de solución.
Se realizarán talleres a través de los cuales se actualizará, analizará y validará
información para la elaboración de los diferentes planes institucionales; donde se
desarrollará el método de aprender haciendo, para la apropiación de conocimientos, así
como la adquisición de habilidades y herramientas propios de la planificación
estratégica y gerencia organizacional.
Finalmente se desarrollarán procesos de reflexión, análisis y síntesis, departe del
estudiante de PPS, que serán socializados y discutidos con directivos de APECU, para
validación de la información procesada y consensos en los planes elaborados.
84
IX. Presentación de Resultados Obtenidos
En el presente capítulo se hace una enumeración de los diferentes resultados obtenidos
con la intervención de la práctica profesional supervisada PPS, en Asociación
Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU), a través del proyecto “Planificación
Estratégica e Incidencia en gestión pública local, descentralización y desarrollo territorial
(APECU, Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá)”.
Con la consecución del conjunto de estos resultados, se logró la obtención de los
objetivos específicos del proyecto de intervención, que a su vez contribuyeron al
fortalecimiento institucional de APECU, para la incidencia política, descentralización y
gestión pública local en Santa Lucía Utatlán.
En primera instancia se presentan los resultados de planificación siendo estos:
Delimitado el centro de intervención profesional.
Elaborado un marco institucional.
Elaborado un contexto municipal.
Identificada la situación institucional.
Identificada el área y proyecto de intervención profesional.
En segunda instancia se enumeran los resultados del proyecto de intervención
propiamente dicho. Se presenta el objetivo general y a partir de este los objetivos
específicos con sus respectivos resultados.
a. Objetivo General
Contribuir al fortalecimiento institucional de APECU, mediante la elaboración del
proyecto estratégico 2011 - 2015, que guíe su incursión en procesos de incidencia
política, descentralización y gestión pública local para el mejoramiento y desarrollo del
municipio de Santa Lucía Utatlán; con base en la participación ciudadana.
85
b. Objetivos Específicos
Objetivo Específico 1: Reelaborar el Proyecto Estratégico de APECU, como
herramienta orientadora del quehacer institucional hacia la consecución de
resultados, desde una visión compartida a lo interno de la organización y
contextualizada a las demandas del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Resultados:
R.1.1. Revisado el Proyecto Estratégico institucional.
R.1.2. Actualizado el análisis situacional de APECU.
R.1.3. Reelaborado el proyecto estratégico de APECU 2011 - 2015.
Objetivo Específico 2: Fortalecer conocimientos y capacidades sobre gerencia
organizacional y planificación estratégica en directivos de APECU, para la
sostenibilidad institucional.
Resultados:
R.2.1. Diagnosticados conocimientos sobre gerencia organizacional y
planificación estratégica en directivos de APECU.
R.2.2. Elaborado un plan de fortalecimiento de conocimientos y capacidades
para directivos de APECU.
R.2.3. Desarrollado el plan de fortalecimiento de conocimientos y capacidades
para directivos de APECU.
Objetivo Específico 3: Diseñar estrategias para la incidencia de APECU en
procesos de gestión pública local y descentralización, que coadyuven al desarrollo
del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Resultados:
R.3.1. Revisado el modelo actual de incidencia de APECU en la gestión pública
local.
R.3.2. Analizadas e identificadas alternativas de incidencia de APECU en la
gestión pública local.
R.3.3. Elaborado un plan de incidencia de APECU en la gestión pública local.
86
X. Análisis de Resultados
Este capítulo pretende ampliar información sobre los distintos resultados obtenidos,
desglosando aquellos elementos internos y externos que explican cómo se llevo a cabo
el proceso, los factores que estuvieron a favor, cuales dificultaron su alcance y que
aspectos deben seguir siendo evaluados.
Desde la perspectiva del estudiante a nivel general se alcanzaron los resultados
esperados, desde un planteamiento participativo del Trabajo Social, que concibe a las
personas sujetos sociales de cambio y transformación, constructores de su devenir
histórico y no como objetos de estudio.
Por lo tanto, los resultados alcanzados corresponden al trabajo conjunto de los
miembros de Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU), con el apoyo
teórico metodológico del estudiante de Trabajo Social, durante el ejercicio de Práctica
Profesional Supervisada (PPS), quién asumió el papel de facilitador de procesos.
Con este proceso se ha constatado, que el proceso metodológico desde la propuesta
del Método Básico del Trabajo Social, con sus fases de investigación, diagnóstico,
planificación, ejecución y evaluación es funcional y se pudo desarrollar en concordancia
con la perspectiva de la Gerencia Social, como proceso de dirección, conducción,
administración y orientación de las organizaciones sociales para la definición de líneas
generales de la estrategia de desarrollo social, así como la formulación, implementación
y evaluación continua de la política pública.
A continuación se presentan dos tipos de resultados, en primera instancia aquellos que
se derivaron del proceso de planificación y en segundo momento los resultados
obtenidos con la ejecución del proyecto durante la Práctica Profesional Supervisada.
87
10.1 Análisis de Resultados de Planificación
Los resultados de planificación corresponden a aquellos procesos que permitieron
disponer de información que sirviera para el análisis y comprensión de la situación
existente en Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU). En el proceso
metodológico, a partir del Método Básico de Trabajo Social, comprende las fases de
investigación, diagnóstico y planificación, llevadas a cabo durante el segundo ciclo del
año 2010.
10.1.1 Delimitado el centro de intervención profesional.
La delimitación del centro de intervención para realizar el ejercicio de Práctica
Profesional Supervisada (PPS), desde el proceso metodológico se marca dentro de la
fase de investigación del Método Básico del Trabajo Social. Con la finalidad de
identificar un centro de práctica con las características necesarias, que permitieran al
estudiante llevar a cabo una intervención profesional acorde a los lineamientos
planteados por la Dirección de Trabajo Social, de la Universidad Rafael Landívar.
Se recurrió a la técnica de la entrevista abierta, durante la visita a distintos posibles
centros de práctica; para exponer la intención del estudiante, dar a conocer la
naturaleza de la práctica profesional supervisada y el eje que se está trabajando. Así
mismo, conocer el interés y disponibilidad que pudiera existir en los posibles centros de
práctica. Para ello también hubo auxilio de un cuestionario (Ficha para sondeo de
centro de práctica profesional supervisada), que recogiera la información mínima que
debía cumplirse según los criterios de elegibilidad definidos por la universidad.
De este proceso, por parte del estudiante se propusieron como posibles centros de
práctica la Dirección Municipal de Planificación (DMP), Oficina Municipal de la Mujer
(OMM), ambas dependencias de la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, Sololá; y
Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU) del mismo municipio.
88
Cada una de las propuestas se hizo acompañar de una justificación, del porqué se
consideraba realizar la PPS en cada instancia, indicando cual de ellas se priorizaba. Al
respecto, el estudiante priorizó su intervención en Asociación Prodesarrollo de
Educación y Cultura (APECU), ya que es una organización civil local, que promueve la
formación en participación ciudadana (entre otros temas), de niños, adolescentes y
jóvenes, que concuerda con el eje de Gestión Pública local, descentralización y
desarrollo territorial. Se apostó al fortalecimiento de la sociedad civil, con la visión del
desarrollo de capital humano y social, que en un mediano y largo plazo incida en
amplios procesos de participación ciudadana, desde un mayor involucramiento de
sociedad civil, así como la renovación de liderazgos y cuadros políticos.
De la información contenida en el cuestionario y de la justificación suministrada por el
estudiante, la Dirección de Trabajo Social de la Universidad Rafael Landívar, analizó las
propuestas y autorizó como centro de práctica la Asociación Prodesarrollo de
Educación y Cultura (APECU), del Municipio de Santa Lucía Utatlán, Sololá.
10.1.2 Elaborado un marco institucional.
Este resultado también corresponde a la fase de investigación, dentro del Método
Básico del Trabajo Social. La finalidad de elaboración de dicho marco, era profundizar
en el conocimiento de la organización en la cual se realizaría la intervención profesional,
en consecuencia con lo que plantea (Di Carlo, 2008), en su libro El Método de Trabajo
Social Profesional, que en el proceso metodológico, se debe mantener una visión
indisociable de la relación entre: comprensión / interpretación – intervención /
transformación.
Lo que se intenta es comprender a la Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura
(APECU), conociendo internamente su planteamiento filosófico, estructura,
funcionamiento, recursos y todo aquello que la constituye. También comprender la
asociación como un actor social en interacción con su entorno o contexto.
89
Para este conocimiento se recurrió a la investigación documental, donde fue tomado
como base el Plan Operativo 2010 de APECU, que contiene la información global sobre
la organización y su quehacer operativo. También se consultó documentación interna
relacionada con la legalización de la organización, de donde se rescató el marco
filosófico. Además, se realizaron algunas entrevistas abiertas a personal directivo,
principalmente al Director Administrativo, así como algunos miembros de la Junta
Directiva.
Con toda esta información se elaboró un marco institucional, que consolidara la
información relacionada al quehacer de Asociación Prodesarrollo de Educación y
Cultura (APECU), que contribuya a una mejor comprensión del centro de práctica para
el ejercicio de la práctica profesional supervisada (PPS) por parte del estudiante de la
carrera de Trabajo Social. De manera particular se refleja la proyección de APECU a
través del Centro Cultural Utatlán, proyecto que ejecuta con el apoyo financiero de la
Municipalidad de Santa Lucía Utatlán, y que en la actualidad comprende la estructura
operativa de APECU.
Cabe mencionar que la información contenida en el marco institucional, es producto de
una síntesis por parte del estudiante, ya que se ha tomado de la documentación
existente en la asociación con la finalidad de dar a conocer a personas externas lo que
es APECU y como está llevando a cabo su misión institucional.
10.1.3 Elaborado un contexto municipal
Este producto conjuntamente con la elaboración de un marco institucional, se obtiene
como parte del proceso de inserción inmersión del estudiante en el centro de práctica.
También como parte de la fase de investigación del Método Básico del Trabajo Social.
A través de la elaboración de dicho contexto, se obtiene una descripción global del
municipio de Santa Lucía Utatlán, que permite una mayor comprensión del espacio en
el cual está involucrada la Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU),
como un actor social que interactúa en los procesos sociales e interviene dentro de
90
éstos. Si bien es cierto, que en el municipio existen documentos que recogen este tipo
de información, el aporte de este resultado (contexto municipal) está en la actualización
de los datos, sobre todo en los temas de salud, educación y cultura, que están
estrechamente ligados al trabajo de APECU.
Desde el modelo sistémico y un pensamiento estratégico, toda organización debe
entenderse en una visión holística, en interrelación con sus elementos internos y el
entorno, por lo cual la elaboración del contexto municipal, permitió al estudiante conocer
y comprender a APECU, en interacción con la sociedad de Santa Lucía Utatlán, con sus
características socio culturales, políticas, históricas, educativas e inclusive geográficas;
en fin comprendiendo a APECU como un actor social en una dinámica social dinámica,
cambiante y compleja.
De tal manera que en consecuencia con Di Carlo, el estudiante desde la comprensión
de la realidad, pueda pasar a interpretarla y proponer alternativas de intervención para
transformar dicha realidad, desde la perspectiva de un desarrollo territorial, a partir de
procesos descentralizados de participación ciudadana, que incidan en la gestión pública
local.
10.1.4 Identificada la situación institucional
Este resultado, se incluye como parte del diagnóstico dentro del Método Básico de
Trabajo Social. Ha sido un aporte muy valioso para APECU, puesto que desde su
conformación como comité y después como asociación, no habían realizado un ejercicio
de esta naturaleza. Es decir, que la organización no había profundizado y sistematizado
una reflexión a fondo sobre si misma, que pudiera dar explicaciones de su situación y
alternativas de rutas a seguir.
También es valioso, porque coyunturalmente ocurre en un momento necesario, donde a
nivel de personal directivo, han identificado situaciones problema o situaciones a
superar que les provoca incertidumbre sobre que acciones tomar que permitan a la
asociación un fortalecimiento interno, así como una mayor contribución de su propuesta
programática.
91
Debido a lo descrito, el análisis de la situación institucional como parte del proceso de la
práctica profesional supervisada, viene a atender una necesidad sentida en la
asociación, lo que favoreció para que existiera apertura en el suministro de información
y participación en las diferentes acciones planteadas, recurriendo a técnicas como el
cuestionario, la entrevista y grupos focales. También se realizó la consulta a
documentación institucional y observación directa por parte del estudiante, para
disponer de una lectura global de la situación de APECU en el año 2010, identificando
desde el enfoque del modelo sistémico fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas presentes en sus componentes razón de ser, tecnológico, estructura, psico
social y gerencial.
En esta fase de diagnóstico se pudo obtener como producto directo, un listado de
problemas identificados con el personal de APECU, como aquellas situaciones que
afectan el desempeño como asociación. Además, con estos problemas se realizó un
análisis de la correlación causa – efecto, mediante el cual se determinó la interrelación
de este conjunto de situaciones, para comprender de mejor manera como es que se
desarrollan estos problemas y su vinculación a lo interno y externo de APECU.
A partir de este análisis, se profundizó en la determinación de aquellos problemas de
primordial abordaje, priorizados por su significancia de limitar la intervención de APECU
los siguientes cinco: limitado planeamiento estratégico, personal insuficiente para
ejecución de actividades, recursos financieros insuficientes, propuesta programática
disfuncional y disminución de afluencia de jóvenes en actividades del centro cultural.
Estos fueron considerados significativos para la transformación de la situación de
partida en la situación deseada o futura para APECU.
Con esta priorización de problemas, a partir de la lógica de causa – efecto, se pudieron
también visualizar o esbozar alternativas de solución, a través de un análisis de medios
- fines, lo cual también favoreció en la definición de opciones de solución para el
alcance de los fines deseados, dentro de las cuales se plantearon también cinco
alternativas o propuestas de abordaje para la transformación de la situación de partida
92
en la situación deseada o futura. Estas alternativas se concretaron en la elaboración de
cinco fichas de proyecto, que permitan a la asociación desde una intervención
estratégica obtener el máximo resultado con el esfuerzo óptimo.
10.1.5 Identificadas el área y proyecto de Intervención profesional
Este resultado dentro del proceso metodológico, corresponde a la fase de planificación
dentro del Método Básico del Trabajo Social. Se ha concretado como conclusión del
análisis de estrategias de solución, optado por una de ellas que se ha constituido en el
proyecto de intervención profesional.
En el caso particular de APECU, corresponde al proyecto: “Planificación estratégica e
incidencia en gestión pública local, descentralización y desarrollo territorial (APECU,
Municipio de Santa Lucía Utatlán)”; definiendo como área de intervención del mismo la
Dirección Administrativa, por su ingerencia en todo el quehacer de la organización.
El proyecto se ha definido desde la perspectiva de la planificación estratégica, con la
finalidad de obtener un marco de referencia que oriente el quehacer de la organización
de una manera eficiente. También para que se convierta en un detonante que
desencadene una serie de acciones positivas para el fortalecimiento organizacional,
teniendo como base el proyecto estratégico institucional, que brinde las pautas para
acciones sucesivas de APECU.
Se planteó que a partir de la intervención del estudiante en el ejercicio de la PPS, se
contribuiría al fortalecimiento de la asociación, a partir de la reelaboración del proyecto
estratégico, en un proceso que permitiera productos concretos en un documento, a la
vez que permitiera un proceso de formación a directivos para apropiarse de
conocimientos y capacidades que potencien sus roles gerenciales.
También, para que a futuro puedan por ellos mismos, replantear su propuesta
programática desde una perspectiva más gerencial y estratégica, sobre todo en la
formación de adolescentes y jóvenes para la participación ciudadana, así como la
93
propiciación de espacios para el ejercicio de la misma, que incidan en la gestión pública
local y el desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Esta alternativa fue analizada y discutida con los directivos de APECU, consensuando
este proyecto como el prioritario para ejecutar durante la PPS, entendiéndose
claramente por los directivos de APECU, sobre la necesidad de ejecutar este proyecto
para definir la situación existente en la organización y determinar estrategias a seguir
para la consecución de los intereses institucionales, desde una claridad de conjunto
expresada en el proyecto estratégico que se construyera de manera consensuada y
participativa.
También se planteó que durante el proceso se favorecería la identificación del personal
con el proyecto institucional, así como el incremento de la motivación y productividad.
10.2 Análisis de Resultados Obtenidos del Proyecto de Intervención
Estos resultados corresponden dentro del proceso metodológico, dentro del Método
Básico del Trabajo Social, a las fases de ejecución y evaluación. A partir del análisis
realizado en las fases de investigación, diagnóstico y planificación, se determinó el
proyecto a ejecutar; el cual dentro de las diferentes alternativas estratégicas se
convierte en la opción más adecuada y con la que el estudiante de PPS podía contribuir
de manera directa por su formación profesional.
En este caso a través del proyecto: “Planificación estratégica e incidencia en la gestión
pública local, descentralización y desarrollo territorial (APECU, Municipio de Santa
Lucía Utatlán, Sololá)”; se pretendió alcanzar un objetivo general a partir de tres
objetivos específicos con sus respectivos resultados, que comprenden esta sección del
análisis de resultados.
94
10.2.1 Objetivo General
Contribuir al fortalecimiento institucional de APECU, mediante la elaboración del
proyecto estratégico 2011 - 2015, que guíe su incursión en procesos de incidencia
política, descentralización y gestión pública local para el mejoramiento y desarrollo del
municipio de Santa Lucía Utatlán; con base en la participación ciudadana.
Se considera que con la ejecución del proyecto se está apuntando al logro de este
objetivo a futuro, planteando su medición al 2015, a través de la incidencia de APECU
en la gestión pública, mediante la suscripción de un convenio de ampliación de apoyo al
proyecto con la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán.
10.2.2 Objetivos Específicos
a) Objetivo Específico 1: Reelaborar el Proyecto Estratégico de APECU, como
herramienta orientadora del quehacer institucional hacia la consecución de
resultados, desde una visión compartida a lo interno de la organización y
contextualizada a las demandas del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Este objetivo se ha alcanzado de manera satisfactoria, teniendo como resultado del
proyecto, un documento que recoge una visión, misión, principios, valores, objetivos y
estrategias institucionales. Consensuado a lo interno de la organización y atendiendo a
las demandas actuales del municipio en el tema de educación y cultura.
Resultado 1.1. Revisado el Proyecto Estratégico institucional
Este resultado se propuso desde la perspectiva del Trabajo Social, a partir de sus
principios, valores y objetivos que consideran a la persona o personas, sujetos sociales
históricos. Es decir, responsables de sus decisiones y el curso que puedan tomar su
vida y en este caso su organización.
Al respecto, se tenía conciencia de optar por un proceso complejo, que necesitaría de
tiempo y participación de los involucrados, en el cual el estudiante cumpliera una
función como facilitador del análisis y reflexión de los directivos de APECU, para que
95
por ellos mismos identificaran la realidad de su proyección estratégica organizacional.
También, que el estudiante apoyara en la búsqueda de opciones o alternativas de
abordaje institucional, que propiciaran la construcción de un proyecto estratégico
planteado del 2011 al 2015, congruente con el pensamiento y sentir de APECU, que
además, técnicamente fuera viable de realizar.
Inicialmente se llevó a cabo una revisión de documentos donde estuvieran explicitados
los elementos del proyecto estratégico, que como definen SERJUS, CIVICUS y otros
autores son básicamente: visión, misión, principios, valores, objetivos institucionales y
estrategias institucionales.
Con estas acciones se identificó una limitante que afecta a APECU en muchas áreas, la
no sistematización de procesos, procedimientos y experiencias. Se constató la
inexistencia de un documento que recogiera toda esta información. Sin embargo, se
hallaron parte de estos elementos en algunos documentos como los estatutos de
constitución de la asociación, plan operativo 2010 del centro cultural, proyecto educativo
institucional de academias de mecanografía y computación y algunas presentaciones
del proyecto centro cultural en power point.
Con esta revisión documental se recogieron fragmentos de lo que podría llegar a
constituirse en el proyecto estratégico institucional. Estas deficiencias fueron expuestas
a los directivos durante sesiones iniciales de reflexión, donde prevaleció un dialogo
abierto con personal y directivos de APECU, en el que expusieron sus inquietudes de
manera amplia, existiendo buena participación e involucramiento, lo que favoreció el
reconocimiento por ellos mismos, de que en APECU no se contaba con un proyecto
estratégico, únicamente existían elementos relacionados al mismo.
Se contaba con una visión y misión, que no era conocida y apropiada por todo el
personal, y que de alguna manera estaba fuertemente influenciada por el proyecto del
centro cultural, iniciado con Asociación Intervida Guatemala, hecho que en APECU se
analiza y reconoce que no obedece o recoge del todo el sentir de ellos organizados
96
inicialmente como comité prodesarrollo y que posteriormente para dar continuidad al
proyecto del centro cultural, se constituyen como asociación, pero con debilitamiento en
el aspecto económico y estructural.
Existían valores que no se tenían explicitados y por lo tanto no eran incorporados en la
dinámica diaria institucional, o en algunos casos se hablaban de otros que no se tenían
reconocidos; los objetivos estaban dispersos en muchos incisos y no se tenían
explicitas estrategias que definieran el marco de acción para la consecución de los
objetivos y visión institucional.
Un aspecto particular del análisis, muy enriquecedor por cierto, fue la discusión sobre la
proyección política de la organización. En la misión institucional se reconocían y
declaraban como apolíticos. Al revisar conceptualmente esta declaración, se llegó a la
conclusión de que APECU era y es un actor social con mucha proyección política, es
decir interesada en los asuntos colectivos, e involucrada dentro de sus posibilidades en
la gestión pública, para promover una política social de desarrollo a partir de las
demandas y temáticas educativas, culturales y deportivas, buscando un desarrollo
integral en las personas y como sociedad.
A partir de este análisis se determina que el concepto que se quiere claramente
declarar es su autonomía hacia los partidos políticos, evitando ligarse a uno en
particular y con ello perder su autonomía. De esta cuenta en la nueva misión queda la
declaración como una organización apartidista. Este es un estupendo ejemplo del grado
de discusión y análisis realizado en la revisión del proyecto estratégico vigente en
APECU al inicio del proceso de la PPS, del fortalecimiento del marco conceptual y
técnico que se estaba dando a la organización a través de sus directivos.
Resultado 1.2. Actualizado el análisis situacional de APECU
En la misma idea y línea del resultado anterior, desde la perspectiva del Trabajo Social,
se pretendía a partir de alternativas técnicamente aceptadas y manejables en la
práctica, encausar a directivos de APECU, a un análisis de la situación existente como
97
organización, siempre concebida como sujeto social histórico, con posibilidad de
transformación de su realidad.
Se llevó a cabo un análisis de problemas, con el auxilio de la técnica del árbol de
problemas, fortaleciendo durante el proceso los elementos conceptuales que sustentan
el análisis y los procedimientos validos para el desarrollo de la técnica; con lo cual los
directivos comprendieron el porque de este tipo de análisis y la manera de realizarlo.
También se obtuvieron los productos esperados, en este caso el desarrollo de un árbol
de problemas institucional e indicios de un árbol de la problemática de educación y
cultura, para profundizar en el análisis y comprensión de la situación en la cual se
quiere intervenir como organización para transformarla en una situación deseada o
futura.
Dentro del análisis de la problemática, también se fueron identificando actores
involucrados, con lo cual también se realizaron reflexiones y análisis sobre la
interacción de dichos actores en el municipio y la influencia que tienen en los procesos
de gestión pública y toma de decisiones dentro del gobierno municipal. Con todo ello se
pudieron ir detectando aquellos aliados con los cuales se pueden unir esfuerzos,
opositores que no apoyan al proyecto de APECU y los indecisos o neutrales, que
pueden llevar a definirse a favor o en contra en algún momento.
Además, se fortaleció en los directivos de APECU la perspectiva de una organización
como sistema abierto. Es decir en interacción con el entorno y que realiza procesos
internos que se ven reflejados en productos y servicios que se ofrecen a la sociedad.
Desde esta concepción de la organización como sistema, se abordó a la organización
como modelo sistémico organizacional, comprendido con sus cinco componentes: razón
de ser, tecnológico, estructura, psico – social y gerencial.
A partir de esta dinámica organizacional, se fortaleció en los directivos la herramienta
de análisis FODA, aplicada en combinación con el modelo sistémico organizacional; con
98
lo cual se desarrollaron matrices FODA por subsistemas, teniendo como producto
cuadros síntesis de cada subsistema con sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas; que en conjunto nos dio la situación de la organización desde sus aspectos
internos en interacción con el entorno de oportunidades y amenazas.
Finalmente con todo este análisis se elaboró una descripción situacional de APECU,
correspondiente a un diagnóstico organizacional, que sirviera para explicar y
comprender esta foto o situación existente. Producto construido colectivamente e
incorporado al documento de Proyecto Estratégico 2011 – 2015; por lo que cuenta con
la apropiación de los directivos de la información y algunas herramientas básicas para
llevarlo a cabo, con la finalidad de que en momentos futuros puedan continuar
actualizando este análisis según necesidad.
La realización de esté análisis situacional, también trajo discusiones interesantes y de
utilidad inmediata, ya que a partir de ello los directivos de APECU comprenden la
característica de la planificación estratégica de basarse en análisis del entorno y
modificar su accionar en base a las modificaciones del entorno y las dinámicas sociales,
hecho de relevancia para el futuro de APECU en su interacción con el conjunto de
actores del municipio para la incidencia en la gestión pública.
Es importante también hacer mención de que esté tipo de análisis no se habían
realizado anteriormente, teniendo como consecuencia por un lado la inexistencia de
información relacionada disponible que limito el arranque del análisis; pero por otro lado
despertó bastante inquietud en los directivos e interés en continuar participando para
construir una nueva propuesta con más elementos técnicos que aportaran a un
proyecto organizacional de éxito.
Resultado 1.3. Reelaborado el proyecto estratégico de APECU 2011 - 2015.
Con la obtención de los resultados 1.1 Revisado el proyecto estratégico de APECU y
1.2 Actualizado el análisis situacional de APECU, se continuó el proceso con los
directivos para reelaborar el proyecto estratégico de APECU para el período 2011 al
99
2015. Este periodo fue definido atendiendo a las recomendaciones técnicas de tener un
plan a largo plazo no menos de cinco años, y también porque se vincula al nuevo
período de gobierno municipal, que permitirá a APECU, evaluar su accionar estratégico
en función de sus resultados en la gestión pública del municipio a favor de la educación
y cultura.
Un aspecto importante a la hora de abordar este resultado, fue la motivación existente
en directivos, quienes con nuevos conocimientos y capacidades técnicas visualizaban
un proyecto optimista, que respondiera a sus inquietudes e intereses como asociación,
pero que a la vez atendiera a las necesidades y demandas de la población de Santa
Lucía Utatlán.
Esta motivación, aportó a la recuperación de iniciativas que se tenían al inicio de la
agrupación de los directivos y que se fueron quedando olvidadas o sencillamente fueron
quedándose en un segundo plano, por la propuesta programática que desarrollaba el
centro cultural desde las directrices brindadas por la Asociación Intervida Guatemala,
que dio al comité organizado un rol de acompañante local, para brindar cierta
legitimidad al proyecto cultural desarrollado.
De esta manera la reelaboración del proyecto estratégico de APECU, ha significado un
posicionar la propuesta propia, construida como actores sociales, desde la perspectiva
de lucianos originarios de éste municipio y con la apertura de interactuar con otras
organizaciones locales o externas a favor del desarrollo educativo, cultural y deportivo
del municipio.
Es así como hoy APECU cuenta con un proyecto estratégico, construido colectivamente
desde una visión compartida; acorde al contexto y demandas de la población de Santa
Lucía Utatlán; y que ya ha iniciado un proceso de internalización y divulgación ante su
personal y resto de población, sintetizado a continuación:
100
Visión
Ser una organización sostenible, autogestora; que propicia espacios vivos, dinámicos y
activos de participación e interacción entre lucianos y lucianas de todas las edades,
donde a través del mejoramiento de su creatividad, talentos, conocimientos,
capacidades y valores culturales; construyan una sociedad de paz e incidan en el
desarrollo de Santa Lucía Utatlán.
Misión
Somos una organización civil luciana, no lucrativa, apartidista; que promueve acciones y
espacios a favor del desarrollo cultural; desde la educación académica, técnica,
artística, deportiva y ciudadana; que propicie el desarrollo integral de la persona, para la
participación ciudadana que incida en el desarrollo del municipio.
Principios y Valores
o Identidad: conciencia y valoración de la persona de ser ella misma, perteneciente a
una colectividad e historia común, distinta a otros.
o Superación: la búsqueda de ser mejor cada día, aprovechando el tiempo, los
espacios y oportunidades existentes.
o Honradez: rectitud de ánimo e integridad al obrar.
o Democracia: por la búsqueda del beneficio común y participación activa de todos,
teniendo presente la igualdad de condición, la tolerancia, respeto, libertades y
obligaciones ciudadanas.
o Trabajo en equipo: actuando en conjunto de manera responsable, entusiasta,
solidaria e innovadora a partir de iniciativas locales.
Objetivos
o Promover y ejecutar programas que desde la cultura, propicien el desarrollo integral
de la persona, e incidan en el desarrollo del municipio.
o Promover la educación académica, técnica, artística, deportiva y ciudadana; así
como espacios para la exploración y desarrollo pleno de talentos.
101
o Rescatar, restaurar, conservar, defender y difundir el patrimonio cultural identitario,
tangible e intangible del municipio de Santa Lucía Utatlán.
o Fomentar una cultura de paz, a través del reconocimiento de la multiculturalidad y la
convivencia intercultural.
Estrategias
o Estableciendo alianzas estratégicas con otras organizaciones, instituciones de
gobierno y población ciudadana para la puesta en marcha de programas conjuntos.
o Buscando consenso con la población en la definición de prioridades sociales en
materia de cultura y educación.
o Incidiendo en la gestión pública de autoridades locales, en acciones a favor del
desarrollo integral de la población y su municipio.
o Gestionando recursos a nivel local, regional, nacional e internacional a favor de la
implementación de programas culturales para el desarrollo integral de la persona y
el municipio; así como la protección del patrimonio cultural.
b) Objetivo Específico 2: Fortalecer conocimientos y capacidades sobre gerencia
organizacional y planificación estratégica en directivos de APECU, para la
sostenibilidad institucional.
Este objetivo se logró de manera satisfactoria con el 100% de directivos a pesar de que
se había planteado un 80%. Se logró a través del desarrollo de una serie de sesiones
de trabajo con la metodología de talleres, donde se abordaron los siguientes temas: la
organización, el proyecto estratégico institucional, planificación estratégica, análisis de
problemas, análisis FODA, análisis de actores, el diagnóstico organizacional, análisis de
objetivos e incidencia política.
Resultado 2.1. Diagnosticados conocimientos sobre gerencia organizacional y
planificación estratégica en directivos de APECU
Siempre desde la perspectiva del Trabajo Social, en la función de facilitador de
procesos, interesaba realizar el proceso de fortalecimiento de conocimientos y
102
capacidades. Nótese que se indica fortalecimiento, con la premisa de que el personal
directivo de APECU cuenta ya con conocimientos adquiridos, así como con
capacidades desarrolladas, por lo que el proceso a llevar a cabo debía incrementar
dichos conocimientos y capacidades.
Inicialmente interesaba contar con un diagnóstico sobre los conocimientos existentes en
el personal directivo de APECU, para posteriormente elaborar el plan de fortalecimiento
y ser desarrollado. Para ello se realizó un cuestionario con veintitrés preguntas
relacionadas a la gerencia organizacional y planificación estratégica. Sin embargo al
validar el mismo se determinó que el instrumento era muy teórico y específico para los
directivos, quienes desconocían la mayoría de estos temas y por lo tanto la serie de
preguntas provocaría desánimo en los mismos.
A partir de este análisis realizado con el Director Administrativo y supervisor de práctica,
se optó por elaborar un nuevo instrumento que captara aspectos más básicos sobre
gerencia organizacional y planificación estratégica, seleccionado para ello 15 temáticas
vinculadas a lo que interesaba y que además contribuyeran a los productos esperados.
Es decir, a la construcción de un proyecto estratégico institucional a partir de un análisis
interno y externo, así como la elaboración de un plan de incidencia con estrategias y
acciones puntuales a seguir para el logro de los objetivos planteados.
Estas 15 temáticas, se planteaban desde cuatro parámetros, siendo estos: no tiene
información sobre el tema, tiene información sobre el tema, aplica poco el tema y lo
aplica frecuentemente. Los resultados revelaron que la mayoría de directivos no tenía o
solamente tenía información de los temas, sin mayor experiencia de aplicación. Debido
a esto se seleccionaron los nueve temas generales que desde los objetivos del proyecto
pudieran ser desarrollados en el período de la práctica profesional supervisada PPS y
contribuyeran a la obtención de los productos, siendo los temas definidos: la
organización, el proyecto estratégico institucional, planificación estratégica, análisis de
problemas, análisis FODA, análisis de actores, el diagnóstico organizacional, análisis de
objetivos e incidencia política.
103
La modificación retrasó la definición del total de las temáticas a desarrollar, según las
fechas planificadas para el mes de febrero, teniéndolas definidas en el mes de marzo.
Sin embargo, el retraso no afecto el proceso concreto de fortalecimiento, ya que se
trabajaron en las primeras sesiones temáticas a la revisión del proyecto estratégico y
entorno institucional; que tuvieron al inicio de la sesión un espacio para el sondeo
previo de conocimientos existentes en los directivos sobre el proceso.
De esta manera se pudieron definir oportunamente los temas a priorizar en el proceso
de fortalecimiento de conocimientos y capacidades en directivos de APECU, durante el
ejercicio de la PPS y se realizó en el tiempo programado la serie de talleres para el
abordaje de los temas.
Resultado 2.2. Elaborado un plan de fortalecimiento de conocimientos y
capacidades para directivos de APECU
La elaboración de este plan, debía contemplar dos objetivos concretos: el primero
fortalecer el marco conceptual sobre gerencia organizacional y planificación estratégica
en directivos de APECU y el segundo incrementar en directivos de APECU capacidades
y habilidades en el uso de herramientas de análisis gerencial y planificación estratégica
organizacional.
Para ello se realizó un proceso de aprendizaje significativo, a través del método
aprender haciendo, por medio de talleres que contenían una primera parte de
fundamentación teórica y aclaración conceptual, desarrollando luego una segunda parte
práctica de aplicación de lo aprendido; a través de la aplicación de técnicas y
herramientas que permitieran el desarrollo de capacidades y habilidades en los
directivos, y que aportaran productos para fortalecer a la organización y planificación
estratégica de APECU.
Para la fundamentación teórica, se partía de una exploración de conocimientos previos
de los directivos de APECU, sobre las temáticas a desarrollar; a partir de los cuales se
profundizaba mediante un dialogo o conversatorio, vinculando estos saberes con la
104
exposición teórica de los temas y la aplicación o relación con el caso particular de
APECU, facilitando espacios para la aclaración de dudas e inquietudes surgidas en
directivos.
Para facilitar el abordaje de los temas y comprensión, se recurrió a técnicas
audiovisuales utilizando el proyector multimedia para presentaciones, la pizarra y
carteles con gráficos. Para analizar procesos, también se recurrió a mapas
conceptuales y cuadros sinópticos.
Aclarada la parte teórica conceptual, se realizaron ejercicios específicos del tema
desarrollado que permitiera su aplicación, con información real de APECU, permitiendo
fortalecer las capacidades en directivos, y la obtención insumos para la construcción del
proyecto estratégico.
Además, se recurrió a lecturas complementarias y ejercicios individuales de reflexión,
previos a las temáticas a desarrollar; con la finalidad de inducir a los directivos en los
temas y optimizar el tiempo en la dinámica grupal durante los talleres.
Como eje transversal se manejó el tema de “incidencia política”, con la intencionalidad
de reforzar toda acción de APECU (como actor social) hacia la incidencia en los
diferentes procesos sociales existentes en Santa Lucía Utatlán, en relación a los temas
de educación y cultura.
Debido al retraso en la evaluación diagnóstica no se concluyó la elaboración del plan
según lo programado para marzo, debiendo realizar planificaciones de los temas de
manera parcial y concluyendo el plan global con todos los temas en el mes de abril, que
incluyera además el cronograma de sesiones, los recursos a utilizar y un presupuesto
aproximado, que se fue gestionando con los recursos disponibles en APECU,
completando otros con el aporte del estudiante.
105
Las temáticas se definieron con sus subtemas de la siguiente manera:
1. Nociones básicas sobre Organización y Planificación Estratégica
1.1 La Organización
a. ¿Qué es?
b. Fines de la organización
c. La Teoría de Sistemas y las Organizaciones
Elementos de un sistema
d. El Modelo Sistémico organizacional
1.2 Planificación Estratégica
a. ¿Qué es? / Definición
Planificación estratégica / planificación normativa
1.3 El Proyecto Estratégico Institucional
a. Marco Filosófico
Visión
Misión
Principios y Valores
b. Objetivos y estrategias institucionales
Objetivos institucionales
Estrategias institucionales
1.4 El Diagnóstico organizacional
a. ¿Qué es?
b. ¿Cómo se lleva a cabo?
1.5 Incidencia Política
a. ¿Qué es?
b. ¿Por qué se hace?
106
c. ¿Qué factores contribuyen al éxito de la incidencia política?
Factores externos
Factores internos
d. ¿Cómo se lleva a cabo?
e. Ciudadanía
2. Herramientas Gerenciales
2.1 Análisis de Problemas
a. ¿Qué es?
b. ¿Cómo se realiza?
c. Técnica del árbol de problemas / Diagrama de causas y efectos
d. Priorización de problemas.
método de Hanlón.
2.2 Análisis de Objetivos
a. ¿Qué es?
b. Técnica del árbol de objetivos / Diagrama de medios y fines
2.3 Análisis FODA
a. ¿Qué es?
b. ¿Cómo se realiza?
2.4 Análisis de Actores
a. ¿Qué es?
b. ¿Cómo se realiza?
Resultado 2.3. Desarrollado el plan de fortalecimiento de conocimientos y
capacidades para directivos de APECU
Para que se ejecute una planificación estratégica, debe existir un pensamiento
estratégico. Es decir, comprensión de lo que significa y capacidad de análisis y reacción
107
ante el entorno para minimizar y eliminar amenazas, así como para aprovechar las
capacidades a partir de las oportunidades existentes.
Por lo tanto la dinámica de fortalecimiento de conocimientos y capacidades, debía
propiciar el manejo conceptual y ejercitar su uso en situaciones concretas para APECU.
De allí la justificación de la metodología planteada y la forma de abordaje en las
sesiones del tipo taller.
Para un mejor análisis de este resultado se desglosan elementos que se considera
importantes revisar por separado.
Asistencia: refleja el interés que existe en los directivos respecto al proceso formativo.
En primera instancia por la naturaleza de la asociación que valora la educación y
procesos formativos, pero también por los contenidos y metodología de los temas
tratados, puesto que son de utilidad inmediata para el fortalecimiento de APECU e
interés personal y organizacional.
Participación: debe considerarse como alta, debido a que se está tratando con
directivos de la organización, que poseen conocimientos, experiencia y expectativas
claras respecto al proceso en cuestión, aunque también múltiples compromisos y
actividades personales o laborales.
También debe atribuirse buena participación al contenido del proceso formativo, de
utilidad práctica para la construcción del proyecto estratégico; porque viene a realizarse
en un momento en que los directivos están repensando la organización y en búsqueda
de nuevos caminos que posibiliten la sostenibilidad de la misma, así como la gestión de
nuevos recursos para la propuesta programática.
Contenidos: como se explicó la naturaleza de estos contenidos con utilidad práctica
inmediata, favoreció la asistencia y participación activa de los directivos; lo que permitió
un abordaje del 100% de éstos. Sin embargo, también por la naturaleza de los mismos,
108
fueron abordados en un nivel básico, puntualizando aquellos elementos fundamentales
para su comprensión y utilización.
Es importante que estos se continúen profundizando a través de lecturas
complementarias más extensas por parte de los directivos y/o asistencia a eventos de
formación que traten los temas, de manera que los directivos se vayan
profesionalizando en estos temas y les permita realizar una gerencia organizacional de
mayor impacto.
Sin embargo, con la apropiación de estos elementos básicos, los directivos están en
capacidad de poder realizar análisis internos y de entorno organizacional, para trabajar
planes específicos y realizar acciones estratégicas en continuidad al proyecto
estratégico, que permitan un potenciamiento del quehacer institucional y de alguna
manera mayor incidencia en la gestión pública local y desarrollo del municipio de Santa
Lucía Utatlán.
Sistematización de información: Es considerado un logro muy importante del proceso,
ya que actualmente APECU cuenta con la sistematización de los productos indicados
en el apartado anterior. De manera particular se tiene el contenido del Proyecto
Estratégico (visión, misión, principios, valores, objetivos y estrategias institucionales),
información base para que APECU pueda desarrollar los diferentes planes operativos y
de fortalecimiento institucional.
También porque a través de este ejercicio realizado, se ha sensibilizado y promovido en
directivos la recuperación de información valiosa de la experiencia vivida desde la
conformación como comité Prodesarrollo de Educación y Cultura hasta el día de hoy,
con lo cual se esperaría en un futuro próximo la realización de sistematizaciones de
procesos y experiencias.
Actitud de directivos: El aspecto motivacional es uno que resalta en primera instancia,
ya que a través del proceso se ha reflexionado sobre los objetivos básicos o
109
motivaciones que promovieron el asocio y actuación organizada. Esto ha despertado
pensamientos y sentimientos de los inicios y que han venido a renovar esfuerzos e
intenciones del trabajo que puede realizar APECU. También una motivación que se
alimenta de nuevas posibilidades de proyección organizacional, que se fue concretando
y expresando a través del Proyecto Estratégico y que también se fue consensuando de
manera colectiva y que se constituye en un elemento de cohesión interna.
Además, se ha motivado en el crecimiento continuo personal e institucional, que
posibilite un preámbulo para la creación de un plan de gestión del conocimiento, que
brinde una serie de aprendizajes personales que incrementen el capital humano, así
como también institucionales, que incrementen el capital social.
Un elemento importante en el aspecto actitudinal de los directivos, es la aclaración que
se ha dado a lo interno de APECU y que se expresa en su misión, reconociéndose
como apartidista, es decir, sin pertenencia o compromiso con ningún partido político;
cambio que se realiza de su anterior versión en que se reconocía como apolítica,
dejando por un lado su papel de actor social con incidencia en los asuntos de interés
público, en específico desde los temas de educación y cultura.
Apropiación de contenidos por directivos: tal como lo indican los directivos por el
proceso realizado, están en capacidad de aplicar los contenidos y técnicas abordadas
en el proceso. Desde la perspectiva del estudiante poseen los conocimientos básicos
de gerencia organizacional desde el modelo sistémico.
También poseen la capacidad de aplicar las técnicas de análisis de problemas,
objetivos, análisis FODA y elaboración de estrategias; con lo cual disponen de
herramientas útiles dentro de la planificación estratégica organizacional para manejar
de mejor manera la dinámica organizacional.
Además, debe considerarse que estos nuevos conocimientos y capacidades se aúnan
al cúmulo de conocimientos, experiencia y capacidades ya existentes en los directivos
110
de APECU, con lo cual pueden enriquecer y potenciar la dinámica organizacional, así
como los diferentes programas y proyectos que impulse APECU.
Finalmente debe indicarse que se elaboró una compilación – resumen, que es un
recurso pensado como auxiliar de consulta para directivos, donde puedan tener acceso
de manera inmediata a los diferentes temas abordados durante el proceso de
capacitación y en el caso de las técnicas como una guía rápida de orientación, para
ejercicios futuros que realicen los directivos como parte del proceso de fortalecimiento
organizacional o en apoyo a otros actores sociales.
c) Objetivo Específico 3: Diseñar estrategias para la incidencia de APECU en
procesos de gestión pública local y descentralización, que coadyuven al
desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
Este objetivo se ha logrado superar en relación a lo planificado, a través de la
identificación de cuatro estrategias de incidencia en la gestión pública local, con sus
respectivas actividades. Sin embargo, se han dejado líneas de acción para que
continúen los directivos de APECU, desarrollando el resto de planes de acción.
Resultado 3.1. Revisado el modelo actual de incidencia de APECU en la gestión
pública local
Se realizó un proceso de revisión del modelo actual de incidencia de APECU, en base a
las prácticas y tendencias que realizan miembros de Junta Directiva y Director
Administrativo, ya que no se cuenta con documentos como manuales o planes que
indiquen esta actividad.
Si bien es cierto que en APECU no se tiene sistematizado en algún documento el
modelo que sigue para incidir en la gestión pública local, es igual de cierto que sigue
una acción que ha ido validando con el transcurrir del tiempo y conforme ha tenido
resultados importantes en la puesta en marcha de sus diferentes proyectos.
111
Desde lo que se ha venido conociendo y analizando, APECU realiza su incidencia en
un modelo sencillo que sigue cuatro pasos básicos.
a. Identificación de la necesidad o problemática: este proceso se lleva a cabo a partir
de las necesidades sentidas que experimenta la población y que manifiesta o
socializa a los miembros de APECU, o bien necesidades que percibe directamente
el mismo personal de la organización.
b. Elaboración de la propuesta o alternativa de solución: según el conocimiento del
entorno, la expertís de los miembros de APECU y los medios existentes.
c. Presentación de la propuesta: a entidades que tienen la toma de decisión para la
implementación de la misma; sea por su mandato, por capacidad de financiamiento
o asistencia técnica.
d. Ejecución de la propuesta: sea de manera directa o promoviendo los espacios
adecuados para que sea ejecutada por otros actores.
De esta manera se han venido alcanzando logros significativos para el fortalecimiento,
promoción y apoyo a la educación y cultura a nivel del municipio de Santa Lucía
Utatlán. Es significativa la movilización de recursos públicos, a favor de estas temáticas,
tanto del nivel local con autoridades municipales, como a nivel nacional con el Ministerio
de Cultura y Deportes (MICUDE) y la Biblioteca Nacional.
Es importante resaltar que este modelo goza de buenos resultados, debido a la alta
credibilidad que tienen los directivos de APECU a nivel municipal, con lo cual obtienen
el respaldo del Concejo Municipal con el apoyo financiero, y otras autoridades locales,
pero también ante las diferentes gestiones que realizan ante entidades nacionales o
aún internacionales y que les permite extender su credibilidad.
Toda esta información ha podido rescatarse a través de la revisión del modelo de
incidencia de APECU. También ha sido importante el valorar por parte de los mismos
directivos que el modelo vigente ha sido funcional, pero también o más importante que
112
los directivos están conscientes que se puede potenciar, sobre todo con la apertura y
negociación con otros actores, que favorezcan las propuestas de APECU.
Resultado 3.2. Analizadas e identificadas alternativas de incidencia de APECU
en la gestión pública local
A partir del modelo de incidencia recuperado de APECU, se analiza que es funcional.
Sin embargo, puede ser potenciado en un mayor alcance a través de cultivar y ampliar
la red de relacionamiento interinstitucional que derive en alianzas estratégicas, que
signifique apoyo ante propuestas propias de APECU o ante propuestas de gestión
pública.
De esta cuenta para la elaboración del plan de acción para la incidencia de APECU en
la gestión pública local, se han visualizado estrategias que fortalezcan esta red de
relacionamiento interinstitucional y con la población en general, así como con
autoridades locales que toman decisiones en la gestión pública relacionada a educación
y cultura en el municipio.
Se identificaron dos estrategias de sensibilización a la población para conjuntar
esfuerzos a favor de la educación y cultura en el municipio. Las mismas van orientadas
a la implementación de un sistema de información gerencial en APECU que permita la
difusión de información analizada y presentada a través del boletín cultural que tiene
amplia difusión en el medio.
Con estas estrategias se pretende fortalecer la propuesta programática de APECU,
fundamentada en análisis continuos sobre las temáticas de educación y cultura, que le
permita aportar propuestas viables de solución a las diferentes necesidades y
demandas poblacionales. Además, pretende posicionar a APECU en el imaginario de la
población y otras organizaciones, como un actor social activo en la gestión pública local
para el desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
También se identificaron las estrategias de alianza estratégica con la Coordinación
Técnica Administrativa de Educación (CTA) y fortalecimiento del dialogo con el Concejo
113
Municipal, con quienes actualmente se tiene una adecuada relación y se han logrado
importantes acuerdos.
La primera persigue potenciar las diferentes acciones de apoyo a la educación formal
que lleva a cabo APECU, de tal manera que se vayan institucionalizando y se incluyan
como parte de la planificación de los centros educativos en el municipio. Para ello es
vital contar con el aval y apoyo de la CTA.
También porque se considera necesario mantener un dialogo abierto con los maestros,
ya que son quienes forman a los estudiantes de hoy y ciudadanos del mañana, de tal
manera que se promuevan procesos integrales que atiendan no solo los contenidos
académicos, sino sobre todo procesos formativos integrales, que además promuevan la
identidad y valores propios de la práctica social de Santa Lucía Utatlán.
La segunda estrategia, dialogando con el Concejo Municipal, pretende aprovechar la
buena relación existente para extender el acuerdo municipal vigente que avala el aporte
económico de la Municipalidad al funcionamiento del proyecto centro cultural. Este
dialogo implica cabildeo, presentación de resultados y propuestas complementarias de
mejora al proyecto y así visualizar el aporte de APECU al desarrollo educativo – cultural
de la población y en general al desarrollo del municipio. Además, se pretende enfatizar
en la posibilidad de gestión de fondos de manera conjunta APECU – Municipalidad de
Santa Lucía Utatlán, para la implementación y ampliación de servicios del proyecto
centro cultural.
Se analizaron diversas alternativas de incidencia en la gestión pública local,
identificando la participación de la asociación en el COMUDE. También los procesos de
formación a jóvenes sobre participación ciudadana a través del centro cultural. Además,
la incidencia a través de los medios de comunicación, teniendo actualmente el boletín
cultural. Otra alternativa es propiciar espacios de interacción con docentes del
municipio.
114
Resultado 3.3. Elaborado un plan de incidencia de APECU en la gestión pública
local
Este plan de incidencia de APECU, en la gestión pública del municipio de Santa Lucía
Utatlán, pretende que la propuesta de APECU, se vincule a la política educativa y
cultural del municipio. Para ello se plantea como objetivos específicos: sensibilizar a la
población sobre la importancia de realizar acciones y esfuerzos conjuntos a favor de la
educación y cultura en el municipio. El segundo es promover con autoridades locales,
acciones y esfuerzos a favor de la educación y cultura en el municipio.
Para ello se retoma del análisis del modelo actual de incidencia, los elementos base
que se potencien conjuntamente con el análisis e identificación de alternativas para la
incidencia un modelo de incidencia efectivo en la gestión pública local y desarrollo
territorial del municipio de Santa Lucía Utatlán, a partir de la educación y cultura.
Sobre este plan existe la preocupación de los directivos de ubicarse en ciertos espacios
como el Consejo Municipal de Desarrollo (COMUDE), donde existe una dinámica poco
productiva que desgasta a las organizaciones participantes. También porque en ciertas
ocasiones lleva a la rivalidad y roce con otros actores del municipio. Es decir, se tiene la
preocupación de que la participación en este espacio signifique para APECU más
perdida que ganancia.
Esta y otras dificultades deberán ser analizadas con el cambio de gobierno municipal,
que dará un nuevo escenario político y se determinará la factibilidad y alternativa que
signifique la participación de APECU en el COMUDE. Aunque teóricamente y desde el
fundamento legal, se concibe como un espacio importante de participación ciudadana,
con gran potencial para incidir en la gestión pública local.
Así como este espacio, se analizan también los actores vinculados al proyecto
estratégico de APECU, entre los que destacan a nivel nacional: El Ministerio de Cultura
y Deportes (MICUDE) y la entidad descentralizada de Aporte para la Descentralización
Cultural (ADECA) por su relación directa al tema cultural. A nivel local destacan: El
115
Concejo Municipal, La Coordinación Técnica Administrativa de Educación (CTA),
Directores de centros educativos, adolescentes y jóvenes.
El plan de incidencia elaborado, se presenta a continuación en un cuadro que sintetiza
los dos objetivos específicos, cuatro estrategias y doce actividades a través de las
cuales se pretende poder potenciar el modelo de incidencia que estaba realizando
APECU, previo a la reflexión del ejercicio de Práctica Profesional Supervisada.
Matriz Resumen del Plan de acción de incidencia
Objetivo Específico 1. Sensibilizar a la población sobre la importancia de realizar
acciones y esfuerzos conjuntos a favor de la educación y cultura en el municipio.
Estrategia 1.1 Implementando un sistema de información gerencial en APECU.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
1.1.1. Recopilación de datos e información sobre educación y cultura
con organizaciones relacionadas a dichas temáticas. X X X X X
1.1.2. Generación de datos e información propia sobre educación y
cultura a partir de las actividades que ejecuta APECU.
X X X X
1.1.3. Análisis de datos y producción de información para divulgación.
X X X X
Estrategia 1.2 Informando a la población sobre aspectos de la realidad de la educación y cultura en el
municipio a través del boletín trimestral.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
1.2.1. Editorial orientada a la reflexión y sensibilización de la población
sobre la situación de la educación y cultura en el municipio. X X X X X
1.2.2. Inclusión de capsulas informativas con datos interesantes sobre
educación y cultura en el municipio. X X X X
1.2.3. Espacio de opinión de actores involucrados en la educación y
cultura en el municipio.
X X X X
116
Objetivo Específico 2. Promover con autoridades locales, acciones y esfuerzos a favor de
la educación y cultura en el municipio.
Estrategia 2.1 Estableciendo alianza estratégica con la Coordinación Técnica Administrativa de
Educación del Municipio.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.1.1. Presentación de actividades de APECU con participación de niñez
escolar y docentes, para validación y aprobación de fechas. X X X X X
2.1.2. Elaboración de planes para ejecución de actividades de manera
conjunta APECU – CTA. X X X X
Estrategia 2.2 Dialogando con el Concejo Municipal de Santa Lucía Utatlán
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.2.1. Persuasión y cabildeo con miembros del Concejo Municipal
X X X
2.2.2. Presentación de propuesta programática de APECU ante Concejo
Municipal y negociación del presupuesto operativo. X X X X X
2.2.3. Revisión de propuestas para cogestión de fondos APECU –
Municipalidad. X X X X
2.2.4. Ejecución de nuevas actividades con asignación presupuestaria.
X X X
117
XI. Plan de Sostenibilidad
La sostenibilidad es un concepto generalizado que se refiere a la permanencia de un
proceso por si mismo y sin merma de los recursos existentes. El que permanezca por si
mismo, se refiere a que puede permanecer por acción de otros (acción externa), por lo
que para la sostenibilidad interesa fortalecer la institución, sobre todo desde los
elementos internos o propios; tomando en consideración además, que dicho proceso no
conlleve la merma de cualquiera de los recursos institucionales.
El presente plan, pretende coadyuvar a la continuidad del fortalecimiento institucional de
APECU, iniciado con la reelaboración del proyecto estratégico 2011 – 2015. Considera
tres ámbitos fundamentales de sostenibilidad: social, político y económico.
El ámbito social analiza el conocimiento y aceptación que la población tiene y puede
llegar a tener sobre el proyecto estratégico de APECU, como propuesta de contribución
al desarrollo del municipio. Debe aprovecharse que APECU goza de aceptación por la
población y buena expectativa, por lo que se propone trabajar más en la divulgación y
renovación de los programas de APECU, que ofrezcan mejores servicios a la población
y que con ello gocen de consenso y mayor aceptación.
El ámbito político, se considera desde la disposición que los directivos de APECU
tengan para impulsar como agenda de trabajo, acciones concernientes a la puesta en
marcha del proyecto estratégico reelaborado, que lo promuevan y defiendan en todo
espacio. Al respecto, es importante indicar que el proceso de construcción del proyecto
estratégico fue participativo y consensuado, existiendo apropiación. También se
considera el ámbito político desde la aceptación que se logre con autoridades
municipales respecto al proyecto, logrando incidencia en la gestión pública, así como el
apoyo de dichas autoridades al mismo, por lo tanto se incluyen estrategias que
promuevan un mayor vínculo con estas entidades.
118
En relación al ámbito económico, se considera que APECU al momento cuenta con los
recursos mínimos necesarios para poner en marcha el proyecto estratégico. Sin
embargo, para ampliar el potencial organizacional, sobre todo desde la renovación y
fortalecimiento de sus programas y estructura organizacional, se debe considerar la
gestión de más recursos. Por lo tanto, en este plan también se incluyen estrategias de
gestión de recursos financieros, así como alianzas estratégicas con otras instituciones
que contribuyan a la movilización de recursos a favor de APECU.
11.1 Justificación
A partir del análisis situacional realizado en APECU durante el año 2010, se
identificaron fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que describen la
situación existente en ese momento. Con la ejecución del proyecto de práctica
profesional supervisada (PPS) de enero a junio 2011 esta situación ha mejorado,
fortaleciendo la visión y misión institucional, así como conocimientos y capacidades en
directivos de APECU. Este proceso de fortalecimiento está en marcha y tiene aún
camino por recorrer, para que se alcance la visión institucional. En ello está la
importancia de implementar el presente plan de sostenibilidad, para que APECU posea
las condiciones necesarias y se consolide como una asociación, sin que ello signifique
la merma de sus recursos como se expone.
Además, desde el enfoque del modelo sistémico, durante la PPS y según sus alcances
se fortalecieron directamente dos de los cinco subsistemas organizacionales, siendo
estos: el subsistema razón de ser y el subsistema gerencial, considerados como
fundamentales y estratégicos, porque brindan a la organización la claridad de su
quehacer y la articulación de todos los subsistemas para hacer realidad la apuesta
institucional. Por lo tanto, es importante y necesario que se continúe el proceso para
fortalecer también los subsistemas tecnológico, estructura y psico-social; con lo cual
exista un fortalecimiento integral a la asociación que le permita aportar e incidir en la
gestión pública local y desarrollo territorial.
119
11.2 Objetivos
11.2.1 General
Posicionar el proyecto estratégico de APECU 2011 – 2015, como fundamento de la
cultura organizacional, que potencie la actividad gerencial, la dinámica del personal y su
propuesta programática.
11.2.2 Específicos
a) Implementar en el personal y dinámica de APECU una cultura organizacional
fundamentada en su visión, misión, principios, valores, objetivos y estrategias
institucionales; a través de la internalización y apropiación de su proyecto estratégico.
b) Institucionalizar en APECU una formación permanente interna, que permita
potenciar el pensamiento estratégico y gerencial en su personal directivo, así como
establecer la gestión del conocimiento con todo su personal.
c) Mantener un dialogo e interacción continua con diferentes actores sociales, que
posibiliten la difusión del proyecto estratégico de APECU y movilización de recursos a
su favor.
11.3 Estrategias
11.3.1 Estrategias del OE1
1.1. Internalizando y apropiando el proyecto estratégico de APECU con el personal.
1.2. Elaborando e implementando planes operativos para el logro de los objetivos
institucionales de APECU.
11.3.2 Estrategias del OE2
2.1 Fortaleciendo la cultura de autoformación en personal de APECU.
2.2 Realizando alianzas y creando círculos de apoyo con personas experimentadas
que compartan conocimientos y experiencia.
2.3 Participando en procesos de formación permanente sobre gerencia
organizacional.
120
2.4 Implementando una cultura de gestión del conocimiento.
11.3.3 Estrategias del OE3
3.1 Socializando el proyecto estratégico de APECU con la población beneficiaria de
Santa Lucía Utatlán.
3.2 Realizando alianzas con organizaciones afines.
3.3 Gestionando fondos ante instancias nacionales internacionales.
3.4 Fortaleciendo el vínculo con la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán.
11.4 Componentes
11.4.1 Cultura organizacional e incidencia
Este componente se ha considerado como parte de los subsistemas razón de ser,
estructura y psico-social; para que este presente en todo el quehacer institucional, de tal
manera que el proyecto estratégico no sea una declaración o documento muerto, sino
sea una vivencia institucional del personal de APECU. Esta vivencia del proyecto
estratégico debe llevar a la incidencia en la gestión pública local y contribuir desde la
misión al desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
11.4.2 Gestión del conocimiento
Este componente está vinculado a los subsistemas: tecnológico, estructura y psico –
social; desde una valoración al constante aprendizaje y una cultura de mejora continua.
Desde este componente, se fortalecerán conocimientos y capacidades en el personal
que permitan asumir los retos del proyecto estratégico y a la vez alcanzar resultados
concretos en la propuesta programática, incidencia en la gestión pública local, gestión
de recursos y en última instancia contribuir al desarrollo del municipio.
11.4.3 Comunicación y gestión de recursos
Este componente está orientado a dar a conocer el proyecto estratégico de APECU,
explicando su visión, misión, principios, valores, objetivos y estrategias institucionales;
entrando en dialogo con la población buscando consensos, apoyo a sus programas y
121
vinculación de actores locales. También la comunicación con actores externos al
municipio que posibiliten alianzas estratégicas, gestión y movilización de recursos a
favor de los programas de APECU y al fortalecimiento institucional, así como la
incidencia en la gestión pública local y desarrollo territorial.
Por la importancia que tiene la gestión de recursos, se sugiere la creación de una
unidad de gestión, que al principio esté integrada por personal directivo de APECU, que
posea las cualidades necesarias y que a la vez este en la disponibilidad de tiempo para
las diferentes acciones de gestión que serán necesarias realizar. Con el correr del
tiempo se puede pensar en tener a personal contratado para esta función.
11.5 Metodología
Para la ejecución de este plan de sostenibilidad, se sugiere el Método Básico de
Trabajo Social, que comprende las fases de: investigación, diagnóstico, planificación,
ejecución y evaluación; considerando la relación dialéctica que existe entre ellas.
Se propone un proceso metodológico participativo, considerando a los sujetos con
quienes se realiza la propuesta, actores sociales históricos de su propio devenir y por lo
tanto, responsables de la toma de decisiones sobre su actuar a nivel de la organización
y su incidencia en el entorno. De esta cuenta se considera involucrar en el proceso al
personal directivo y técnico de la Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura
(APECU) desde el diseño de la propuesta, ya que serán ellos los responsables de los
procesos a desarrollar y resultados a obtener.
Cada una de las etapas por la dinámica organizacional y complejidad de los procesos,
exigirá de distintos métodos a emplear. Se sugiere recurrir al trabajo grupal de equipos
multidisciplinarios, según el tema a tratar, recurriendo a técnicas y herramientas que
apoyan la Gerencia Social como: la reunión, lluvia de ideas, análisis y priorización de
problemas, análisis de actores, análisis FODA, análisis de objetivos, análisis de
escenarios, entre otras. Para la construcción de planes operativos se sugiere el método
122
de marco lógico. Además, métodos de dirección de personal para una adecuada
gerencia organizacional y dinámica grupal.
11.6 Cronograma de Trabajo
Objetivo 1. Implementar en el personal y dinámica de APECU una cultura
organizacional fundamentada en su visión, misión, principios, valores, objetivos y
estrategias institucionales; a través de la internalización y apropiación de su
proyecto estratégico.
Estrategia 1.1. Internalizando y apropiando el proyecto estratégico de APECU con el
personal
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
1.1.1. Socialización del proyecto estratégico de APECU al personal. X
1.1.2. Retroalimentación de expectativas en personal con el nuevo
proyecto estratégico de APECU. X X
1.1.3. Apropiación y vivencia del proyecto estratégico de APECU por
el personal. X X X X X
Estrategia 1.2. Elaborando e implementando planes operativos para el logro de los objetivos
institucionales de APECU.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
1.2.1. Diseño de planes de acción para cada objetivo institucional. X
1.2.2. Diseño de política y plan de relacionamiento interinstitucional. X X
1.2.3. Diseño de política y plan de gestión de recursos. X
1.2.4. Revisión y análisis de programas actuales. X
1.2.5. Formulación de nuevos programas con el enfoque estratégico. X X
1.2.6. Gestión de recursos para los nuevos programas. X X X X
1.2.7. Socialización de planes de acción y políticas institucionales. X
1.2.8. Redefinición de roles y funciones en personal de APECU. X X
1.2.9. Fortalecimiento de estructura organizacional de APECU. X X X
1.2.10. Implementación de nuevos programas. X X X X
1.2.11. Seguimiento y evaluación de implementación de planes y
programas institucionales. X X X X
123
Objetivo 2: Institucionalizar en APECU una formación permanente interna, que
permita potenciar el pensamiento estratégico y gerencial en su personal directivo,
así como establecer la gestión del conocimiento con todo su personal.
Estrategia 2.1. Fortaleciendo la cultura de autoformación en personal de APECU.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.1.1 Lectura de documentos cortos de información. X X X X X
2.1.2 Lectura de libros y documentos extensos sobre las temáticas
gerenciales y de formación socio – política. X X X X
2.1.3 Sesiones de discusión sobre lecturas realizadas y su aplicación
en APECU. X X X X X
Estrategia 2.2 Realizando alianzas y creando círculos de apoyo con personas
experimentadas que compartan conocimientos y experiencia.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.2.1 Charlas orientadoras de personal experimentado. X X X X X
2.2.2 Sesiones de asesoría y trabajo con personal experimentado. X X X X X
2.2.3 Asistencia a eventos de formación con personal experimentado. X X X X
Estrategia 2.3. Participando en procesos de formación permanente sobre gerencia
organizacional.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.3.1 Incorporación a cursos, seminarios y eventos de capacitación. X X X X
2.3.2 Replicas de conocimientos sobre eventos de capacitación a
personal de APECU. X X X X
2.3.3 Estudios formales relacionados con gerencia organizacional. X X X
Estrategia 2.4. Implementando una cultura de gestión del conocimiento.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
2.4.1 Diseño e implementación de planes de crecimiento personal. X X
2.4.2 Evaluación de procesos de crecimiento personal X X X
2.4.3 Sistematización de metodologías desarrolladas por APECU. X X X X
2.4.4 Sistematización de experiencias institucionales exitosas. X X X X
Objetivo 3. Mantener un dialogo e interacción continua con diferentes actores
sociales, que posibiliten la difusión de su proyecto estratégico y movilización de
recursos a su favor.
Estrategia 3.1. Socializando el proyecto estratégico de APECU con la población beneficiaria
de Santa Lucía Utatlán
124
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
3.1.1. Ubicación de declaración del proyecto estratégico de APECU
en espacios institucionales visibles. X
3.1.2. Difusión del proyecto estratégico en espacios de interacción
con el público. X X X X X
3.1.3. Elaboración de materiales impresos y digitales para difusión
del proyecto estratégico de APECU. X X X X X
Estrategia 3.2. Realizando alianzas con organizaciones afines
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
3.2.1. Difusión del proyecto estratégico de APECU. X X X X X
3.2.2. Reuniones de socialización de planes con organizaciones e
identificación de puntos en común. X X X X X
3.2.3. Coordinación interinstitucional X X X X X
3.2.4. Celebración de convenios de trabajo conjunto. X X X X
Estrategia 3.3. Gestionando fondos ante instancias nacionales internacionales.
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
3.3.1. Mapeo institucional e identificación de posibles donantes. X X X X X
3.3.2. Elaboración de cartera de financistas. X X X X X
3.3.3. Visitas de cortesía para presentación de la organización y
conocimiento de procesos de financiamiento. X X X X X
3.3.4. Elaboración de cartera de perfiles de proyectos. X X X X
3.3.5 Presentación y aplicación de perfiles de proyectos. X X X X
Estrategia 3.4. Fortaleciendo el vínculo con la Municipalidad de Santa Lucía Utatlán
ACTIVIDADES PRINCIPALES 2011 2012 2013 2014 2015
3.4.1. Reuniones informativas a municipalidad e identificación de
intereses comunes. X X X X X
3.4.2. Identificación de posibles apoyos municipales X X X X X
3.4.3. Elaboración de propuestas de actividades o proyectos a
trabajar con la municipalidad. X X X X
3.4.4 Ejecución y seguimiento de actividades o proyectos
conjuntos. X X X X
125
11.7 Recursos
Para este plan de sostenibilidad, se hacen necesarios todo un conjunto de recursos. En
primer lugar el recurso humano, debiendo fortalecer el capital humano y capital social,
para lo cual será necesario el apoyo de profesionales en las temáticas de gerencia
organizacional, planificación, gestión de proyectos, comunicación, incidencia,
sistematización de experiencias y gestión del conocimiento. Estos profesionales si bien
es cierto por el momento no pueden contratarse con recursos propios, pueden
gestionarse con otras instancias realizando alianzas estratégicas.
También se hacen necesarios los recursos metodológicos, para llevar a cabo los
diferentes procesos como: marco lógico, sistematización de experiencias y otros que los
profesionales consideren útiles para su implementación. De igual manera que el recurso
profesional, puede en este momento recurrirse a la gestión mediante alianzas
estratégicas. Al respecto la Universidad Rafael Landivar, se constituye en un aliado
potencial de apoyo a APECU.
Los recursos financieros jugarán un papel preponderante para la puesta en marcha de
los diferentes planes de acción, por lo que de no existir los suficientes será
imprescindible acciones de gestión de dichos recursos. Sin embargo, los recursos
disponibles al momento son los mínimos necesarios para iniciar el proceso de
comunicación y divulgación del proyecto estratégico de APECU y así realizar la gestión
financiera.
El recurso material constituido por equipo, mobiliario e infraestructura, al momento es
una fortaleza ya que APECU cuenta con el mínimo necesario para realizar los
diferentes procesos de programación, comunicación y difusión. Sin embargo
dependiendo de los programas a definir, será necesaria la gestión de nuevos recursos
de esta naturaleza.
126
XII. Marco Teórico Conceptual
Este capitulo presenta a partir del método deductivo, de lo general a lo particular, los
diferentes fundamentos teóricos y conceptos que explican la manera de comprender la
realidad social, la manera de interpretarla y desde este punto también la propuesta de
intervención para la transformación de dicha realidad en una que responda a las
demandas sociales de la población, sobre todo desde la perspectiva del Trabajo Social,
población en rezago y marginación social.
Así pues, se inicia con aquel cuerpo teórico conceptual que aborda los aspectos macro
sociales, para luego ir concretando los aspecto microsociales y que explican las
dinámicas más específicas del proceso realizado como ejercicio de Práctica Profesional
Supervisada.
12.1 Gestión pública local, descentralización y desarrollo territorial
Una temática que relaciona estos tres elementos de manera integrada, desde una
perspectiva de comprensión del mundo y la dinámica social. Esta perspectiva resalta
como finalidad el desarrollo territorial, articulando para su logro, procesos de gestión
pública local descentralizados, que al profundizar en el análisis, deben caracterizarse
por una alta participación ciudadana, auto gestora, que se hace responsable de su
propio destino; que aprovecha oportunidades del entorno, pero no espera pasivamente
resultados derivados de la sola intervención de agentes externos.
Al respecto, el Trabajo Social mantiene una mirada reflexiva y análisis dialéctico,
concibiendo al sujeto social (individuo, grupos, comunidades, poblaciones) histórico,
capaz de conocer, comprender y transformar su realidad y con ello generar historia.
12.1.1 El Desarrollo
El concepto de desarrollo, es uno de los más discutidos, con diversidad de
interpretaciones y enfoques; sea en espacios populares o académicos, las personas
127
como individuos o los grupos humanos, tienen diferentes maneras de percibir lo que es
el desarrollo. Tiene que ver con los imaginarios o paradigmas que se manejan
socialmente y que orientan hacia una manera de entender este tema. En términos
sencillos puede entenderse el desarrollo como el mejoramiento de la calidad de vida de
un individuo o población, situación que es bastante compleja porque hay que definir
entonces, en qué calidad de vida se esta pensando y por lo tanto desde este
pensamiento, como se entiende el proceso de mejoramiento de la misma.
Sobre este asunto de la calidad de vida, es muy interesante la reflexión que realizan
(Gomez, y otros, 2010), en su libro Vivir bien frente al desarrollo, donde explican que el
discurso de una población sobre vivir bien o vivir mejor, en la mayoría de las ocasiones
no coincide con el discurso de desarrollo que manejan los equipos técnicos del sector
gubernamental o cooperación internacional; ya que estos últimos plantean una calidad
de vida acorde a los paradigmas y concepciones del mundo globalizado dominante y el
modelo económico capitalista, que tiene numerosas aristas para discutir y que por lo
tanto llevan a conflicto sobre procesos de desarrollo.
(Gomez, y otros, 2010), puntualizan que habitar en un territorio, conocerlo y
transformarlo es un proceso de construcción permanente, a partir del cual se configura
la cultura local como imaginarios e identidades que se expresan en hechos tangibles,
pero también en realidades construidas desde las subjetividades de quienes habitan
allí. Además, quienes no viviendo en el territorio acuden a él para contribuir a su
transformación mediante el agenciamiento del desarrollo, contribuyen a la configuración
de la cultura local con sus prácticas y con sus discursos acerca de cómo se vive y se
debiera vivir.
Es por ello que el Trabajo Social, no debe perder de vista su naturaleza o razón de ser,
que como define (Universidad Rafael Landivar, 2008), en su Cuaderno de Trabajo de
Trabajo Social II, su naturaleza no es a priori, no es metafísica, sino histórico-social,
condicionada por las coordenadas de tiempo y espacio que van resignificando sus
elementos constitutivos. Es decir, que debe intervenir desde una posición crítica, que
128
atienda principalmente a las demandas sociales y no únicamente a intereses de las
instituciones o agencias de cooperación al desarrollo. Debe tener presentes sus
principios, como expresa la declaración universal de derechos humanos y dignidad
humana, resaltando los derechos a la autodeterminación y la participación.
Regresando al análisis del concepto de desarrollo, (Montoya, 2000) explica en su libro
Desarrollo Económico, que este concepto aparece hasta cuando se hacen manifiestos
los elementos que caracterizan la ausencia del desarrollo. Esto es, la presencia del
subdesarrollo; y que surge en el sistema capitalista. Aunque una vez acuñado se usa
para calificar otros sistemas socioeconómicos o civilizaciones.
Montoya, coincide con lo expresado por Gómez y otros, en cuanto a que existe una
concepción generalizada de desarrollo, que domina los espacios y ambientes sociales,
irrumpiendo fuertemente en los contextos locales y es aquí donde muchas veces
modifica no solo concepciones e imaginarios, sino finalmente estilos de vida.
Montoya también explica que el concepto de desarrollo ha evolucionado, entendido en
sus orígenes como crecimiento económico; luego como satisfacción de necesidades
básicas; posteriormente con el planteamiento del PNUD sobre el desarrollo humano,
basado en el principio de oportunidades para el ser humano, tiene un salto cualitativo.
Más recientemente se habla de desarrollo sostenible, que apunta a la preservación de
los recursos existentes para las generaciones futuras. En todo caso, se mantiene una
constante de difusión y homogenización del concepto de manera global, desde los
países desarrollados (dominantes) hacia los países denominados desde esta
concepción hegemónica como subdesarrollados.
En concordancia con los anteriores autores, (Ramirez Morales, 2005), en su libro
Gestión del Desarrollo y Trabajo Social, señala que el subdesarrollo no es una etapa
previa al desarrollo, como lo concibe el pensamiento evolucionista; sino es la
incapacidad para las condiciones del desarrollo. Este planteamiento de Ramírez, lleva a
una discusión y análisis crítico sobre el desarrollo como condiciones (en plural) de vida,
129
que no son visualizadas ni experimentadas de manera homogénea por todas las
sociedades y países, sino que existe diversidad de concepciones y discursos al
respecto.
Además, refiere el hecho de que para que exista desarrollo se deben conjuntar una
serie de condiciones (internas y externas), en el caso contrario, dentro del discurso
dominante de desarrollo, no sería posible para un país pasar del subdesarrollo al
desarrollo. Este es un planteamiento, que como Trabajadores Sociales no puede ser
obviado, ya que en determinado momento con la intervención pueden estarse
manteniendo intereses hegemónicos y obstaculizando oportunidades de desarrollo,
sobre todo para los grupos humanos postergados histórica y socialmente.
12.1.2 Desarrollo territorial
Además de las diversas concepciones que existen de desarrollo también existen
distintos enfoques, dentro de los que se puede mencionar, el enfoque de desarrollo del
territorio, donde cobran importancia criterios técnicos como el manejo de áreas
homogéneas, manejo de cuencas hidrográficas y potencialidades de recursos naturales,
entre otros. Desde la legislación guatemalteca se maneja el territorio con un enfoque
político administrativo, que según la estructura social existente se ve reflejada en el
Sistema de Consejos de Desarrollo, existen regiones, departamentos y municipios con
su particular expresión de autonomía territorial.
Este último elemento relaciona también el concepto de lo territorial con lo local, por la
vinculación del ejercicio de poder localmente desde la autonomía territorial del
municipio. Por lo tanto al hablar de desarrollo territorial con un enfoque político
administrativo, también tiene que estar presente el concepto de desarrollo local. En la
práctica se observa un manejo territorial, desde una combinación de enfoques que da
origen a procesos diversos según las características geográficas, políticas, técnicas,
administrativas, de recursos, presencia institucional entre otras.
130
(Consejo Departamental de Desarrollo de Sololá, 2009), en su Plan Estratégico
Territorial, define el desarrollo territorial como el proceso de cambio progresivo que se
produce a través de mejoras sobre el territorio, en materia de regulación y gestión de
recursos naturales y de sistemas infraestructurales urbanos, que permiten incrementar
sostenidamente sus prestaciones para el desarrollo de la vida humana.
Este concepto orienta hacia la manera de llevar a cabo el desarrollo territorial, a través
de mejoras en la regulación, gestión de recursos naturales y sistemas infraestructurales.
Como todo aspecto técnico, adopta la intencionalidad política o ideológica que se le
brinde, según se defina el tipo de desarrollo de la vida humana. En cualquier caso,
queda entredicho que previamente a ese conjunto de acciones o mejoras, debe existir
un proceso de definición de cuales son aquellas mejoras que interesan para la vida
humana de este territorio. Al respecto el Trabajo Social tiene mucho que aportar, en el
involucramiento de los diferentes sectores sociales, para que se lleven a cabo procesos
de amplia participación, priorizando sobre todo aquellos grupos humanos postergados
histórica y socialmente.
(Berdegué & Schejtman, 2003), en su documento Desarrollo Territorial Rural, definen el
desarrollo territorial como un proceso de transformación productiva e institucional en un
espacio territorial determinado, cuyo fin es reducir la pobreza. Este concepto de
desarrollo territorial, obedece al enfoque de las potencialidades del territorio en cuanto a
la productividad y al enfoque político administrativo, en relación a la transformación de
las instituciones en un espacio definido. Sin embargo, debe notarse que esa
transformación, queda ambigua respecto a los criterios que orientan a dicha
transformación, con lo cual puede pensarse en determinado momento en la tendencia
dominante del modelo económico actual.
En contraposición a los autores anteriores, (Del Valle, 2006), en su libro La Gestión
participativa del Desarrollo Agrícola y Rural, señala que el desarrollo territorial es el
proceso por medio del cual la población supera la situación actual (de pobreza y
pobreza extrema que padece, así como la insatisfacción de las necesidades básicas).
131
Del Valle aborda de manera particular el caso de las poblaciones rurales y la
satisfacción de necesidades básicas, puntualizando un poco más en cuanto a que tipo
de acciones pueden interesar en el mejoramiento de la calidad de vida, que en nuestro
país evidencia estas condiciones de pobreza y pobreza extrema, en una mayoría
poblacional. Rescata también en el enfoque territorial, la potencialidad de los recursos
naturales existentes en el área rural.
Como Trabajadores Sociales, interesa de esta concepción de desarrollo el visibilizar
una realidad que debe priorizarse en la atención del desarrollo, que debe superar las
condiciones básicas de una población mayoritaria, antes de pensar en procesos
económicos superfluos de una minoría poblacional de las áreas urbanas.
De manera interesante (Borja, 1995), en su artículo El desarrollo local en el contexto de
una economía globalizada, expone que el desarrollo territorial depende por un lado de
la articulación del territorio con su entorno, así como de su capacidad interna de
reinvención y configuración de sinergias. Por lo tanto, condiciona el aprovechamiento de
las oportunidades externas, a las capacidades internas.
Siguiendo el planteamiento de Borja, una población o localidad, para aspirar a un
proceso de desarrollo, independientemente bajo que concepto se halla definido, debe
fortalecer y potenciar sus capacidades internas. Es decir, que debe incrementarse el
desarrollo de sus individuos y de su colectividad. Al respecto, la sociedad civil juega un
rol definitivo, para en primer lugar consensuar el modelo de desarrollo a buscar y en
segundo lugar lograr esa articulación de conjunto con los gobiernos locales para
desencadenar procesos de sinergia territorial. Esto exige procesos caracterizados por
una gestión pública local descentralizada, que posibilite el dialogo y construcción
público – privada, desde la cultura local para que responda a las demandas y
expectativas de su población.
132
12.1.3 Gestión pública local y Descentralización
El término gestión, aparece repetidas veces en la denominada trilogía de leyes de la
participación ciudadana. Desde la interpretación del marco jurídico debe entenderse
basada en el Diccionario de Real Academia española, que la define como acción y
efecto de gestionar, a su vez, gestionar está definido como hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Desde esta misma perspectiva, pero de manera más amplia (Universidad Rafael
Landivar, 2008), en su Cuaderno de Trabajo Gerencia Social II, define gestión como el
conjunto de acciones que se realizan para convertir la visión existente en realidad.
Desde la perspectiva de la Gerencia Social, hace referencia a la visión, ligada al
pensamiento estratégico. También es importante interpretar que la gestión obedece a
un proceso complejo que incluye una serie de acciones y no una acción única.
Además, (Del Valle, 2006), indica en su libro Gestión participativa del desarrollo
agrícola y rural, que en Guatemala se ha tenido tradicionalmente un modelo de gestión
autoritaria, burocrática y centralizadora (modelo ABC). Modelo que debe sustituirse por
un esquema prototípico de gestión participativa. Este señalamiento de Valle, además de
resaltar las polaridades e injusticia social, refiere a que la gestión puede ser llevada a
cabo con intereses particulares (modelo ABC tradicional) o intereses ampliados (modelo
participativo), pero para ello la población debe moverse de su sitio privado para
involucrarse al espacio público.
Este espacio público también está contemplado en la legislación guatemalteca, que
(Real Academia Española, 2011), en su Diccionario de la lengua española presenta
acepciones como perteneciente o relativo a todo el pueblo; común del pueblo o ciudad;
se dice de la potestad, jurisdicción y autoridad para hacer algo, como contrapuesto a lo
privado. Debe comprenderse entonces lo público como el interés del colectivo, no
particular o privado, que atañe o corresponde a la población en general y que por lo
tanto se debe buscar su inclusión.
133
Por su parte (Lahera Parada, 2002), en su libro Introducción a las políticas públicas,
indica que lo público es aquello de interés colectivo en la sociedad. Así mismo, (Casas
Pérez, 2007), en su libro Políticas públicas de comunicación en América del Norte,
define lo público como lo que pertenece a la ciudadanía o al pueblo.
De las definiciones de Lahera y Casas, puede analizarse que lo público es aquello que
pertenece a la ciudadanía, por lo que la ciudadanía debe (o debería) interesarse por
aquello que le atañe como colectivo, porque como indica Del Valle, debe existir una
nueva gestión participativa de lo público, de tal manera que sea la población la que
promueva desde sus intereses modelos o procesos de desarrollo. En caso contrario se
continuará con el modelo tradicional ABC, teniendo la ciudadanía (población) que
conformarse con los procesos de desarrollo que la clase política defina, desde los
intereses que los motiven, corriendo el riesgo por el deterioro existente de la política en
Guatemala de responder a intereses particulares.
Vinculando los conceptos de gestión y público, se puede tener una primera
aproximación de gestión pública, definida como: el conjunto de acciones orientadas a la
consecución de los objetivos o intereses colectivos definidos socialmente. En esta
definición de intereses se puntualiza el colectivo específico desde el aspecto político
administrativo con el territorio, que vincula al pensamiento local.
(Ordoñez Campos, 2007), en su documento Estratega operativa, desde una óptica
instrumental, que conduzca a la incorporación de los temas relativos al desarrollo
económico local, en la planificación municipal e intermunicipal; entiende lo local como lo
que está circunscrito geográficamente a un espacio o territorio definido, en el cual
interactúan potencialidades y condiciones, característicos de dicho territorio y su
relación con otro de mayor dimensión y jerarquía. Entonces, lo local no solo está
circunscrito a la división político administrativa, sino a delimitaciones basadas en otros
aspectos como: las cuencas, áreas climáticas, vocaciones territoriales.
134
Para algunos autores, lo local se define en relación contrapuesta con lo global o
centralizado. (Ramirez Morales, 2005), en su libro Gestión del Desarrollo y Trabajo
Social, explica que la globalización se presenta como un proceso que pretende
homogenizar la sociedad, con lo cual lo local responde a la globalización pretendiendo
evidenciar diferencias entre las realidades sociales que experimentan los territorios con
sus individuos; desde la historia, composición y potencialidades.
Ramírez, en su exposición analiza que lo local, no siempre se ajusta al modelo
globalizado del modelo económico capitalista, puesto que en muchas ocasiones lejos
de favorecer oportunidades, por las condiciones desproporcionadas de territorios
locales, en el proceso globalizado marginan aún más a estos territorios, dejándolos en
situaciones de desventaja comparativa y competitiva. Si a esto se agrega el elemento
cultural que con la globalización irrumpe la esfera local, afectando los imaginarios
sociales y sin lugar a dudas los estilos de vida locales.
(Universidad Rafael Landivar, 2008), en su documento Apuntes sobre
descentralización, relaciona lo local vinculado al concepto de poder; indicando que el
poder local, se entiende como la capacidad de un conjunto de actores individuales y
colectivos con potencialidades y posibilidades diferenciadas, para incidir en las
decisiones y el comportamiento de una localidad determinada. Haciendo referencia al
caso de Guatemala, esta localidad puede ser: la comunidad, el municipio y el
departamento.
En un intento de recapitular los diferentes conceptos sobre gestión, lo público, lo
territorial y local, se puede definir la gestión pública local, como el conjunto de acciones
encaminadas a la toma de decisiones sobre los asuntos de interés común de toda una
sociedad, circunscrita a un territorio determinado, y que son dirigidos por los gobiernos
locales con el acompañamiento de la sociedad civil.
En esta definición se apunta al hecho de que tanto la entidad de gobierno como la
sociedad civil, es decir la ciudadanía, deben tener un involucramiento conjunto con
135
conocimiento y responsabilidad para posibilitar el logro de resultados que satisfagan las
necesidades presentes y futuras de cada localidad o territorio. Esto involucra un nuevo
concepto, el de descentralización, que complementa un proceso que posea más allá de
buenas intenciones, sino que brinde conceptual y operativamente las posibilidades de
procesos consensuados de desarrollo.
(Ordoñez Campos, 2007), en su documento Estratega operativa, desde una óptica
instrumental, que conduzca a la incorporación de los temas relativos al desarrollo
económico local, en la planificación municipal e intermunicipal; señala que la
descentralización es un proceso que permite incorporar una perspectiva más pertinente
en la toma de decisiones, por el mayor conocimiento que se tiene del territorio en
relación a un nivel central que no puede llegar al conocimiento de dicho territorio. El
autor destaca la oportunidad de toma de decisiones pertinentes con la descentralización
y relaciona el mayor conocimiento con el involucramiento de las personas, siendo un
proceso ampliado para la toma de decisiones.
En concordancia (Molina & Morera, 1999), en su libro La Gerencia de Servicios
Sociales, explican que la descentralización supone el traslado de la capacidad de toma
de decisiones a instancias descentralizadas que tienen mayor conocimiento de la
realidad específica, que se logra mayor participación de los directamente afectados con
la decisión y que se facilita el control de los administradores.
Los anteriores autores, apuntan al punto medular de la descentralización, la
transferencia de toma de decisiones del gobierno central a los gobiernos locales, pero
esta transferencia también debe incluir los recursos necesarios para la implementación
de los procesos a nivel local. En el caso guatemalteco este es el proceso en deuda, ya
que lo que se ha venido realizando es una desconcentración de funciones del gobierno
central a dependencias locales.
En todo caso, se resalta una participación amplia de todos los involucrados y no
únicamente de quienes detentan el poder. En este sentido los procesos de
136
descentralización no debe entenderse únicamente como el traslado de funciones del
gobierno central al gobierno local, sino también una perspectiva de mayor apertura de
las autoridades locales a ejercicios ampliados de toma de decisiones conjuntamente
con la sociedad civil, donde se propicien escenarios reales de consenso sobre las
problemáticas, intereses, alternativas y gestiones públicas para el desarrollo del
territorio.
Es en esta perspectiva que (Universidad Rafael Landivar, 2008), en su Cuaderno de
Trabajo de Gerencia Social I, indica que la descentralización implica una distribución de
poder, recursos, decisiones y capacidades del gobierno central a los gobiernos sub-
nacionales y las comunidades. Destaca la participación de las comunidades en el
proceso de descentralización y no únicamente un proceso a nivel de autoridades
gubernamentales.
Por todo lo anterior y considerando la realidad guatemalteca, la descentralización debe
entenderse como un proceso de empoderamiento, es decir de apropiarse del poder en
la perspectiva local. Desde este punto de vista, hay que apuntar que ese proceso de
empoderamiento no es un proceso sencillo y que por parte del gobierno central, no
existe la suficiente voluntad de favorecer a los territorios locales. Por lo tanto los
gobiernos y sociedad civil localmente, deben realizar esfuerzos conjuntos para que
desde el marco jurídico se vayan dando avances sobre el tema.
Sin embargo, los gobiernos y sociedad civil en las localidades, aún tienen deficiencias
que superar. Por lo que se hace necesario apoyar y fortalecer procesos que permitan el
incremento de capacidades de gestión pública para que se esté en condiciones de
asumir las exigencias de la transferencia de toma de decisión, para no incurrir en la
adquisición de problemas en los territorios.
En estos ámbitos el Trabajo Social tiene un gran reto, para poder conjuntar propuestas
que respondan a estas necesidades y que verdaderamente involucren a toda la
población. Corresponde a una labor que incluya acciones con los gobiernos locales, con
la sociedad civil y acciones conjuntas, orientadas desde los principios del Trabajo Social
137
a través de una mirada reflexiva y dialéctica, concibiendo al sujeto social (individuo,
sociedad civil, gobiernos locales) histórico, capaz de conocer, comprender y transformar
su realidad y con ello generar historia.
Además para el caso guatemalteco, se cuenta con un marco jurídico que si por algunos
críticos está orientado a reproducir el modelo tradicional autoritario, burocrático y
centralizado, brinda un espacio y estructura precisos para la construcción colectiva de
un desarrollo consensuado con las poblaciones.
12.2 Participación Ciudadana
En la revisión realizada sobre gestión pública local, descentralización y desarrollo
territorial; está presente de manera directa o indirecta, explícita o tácitamente, el
elemento de la participación ciudadana. En cierta forma no puede haber una gestión
pública local, si no hay una real participación ciudadana. Tampoco se concibe un
proceso descentralizado sin participación social, ya que en este caso sería un proceso
con toma de decisiones de manera centralizada y excluyente. Así mismo, no puede
haber un desarrollo territorial sin participación ciudadana, ya que sería un proceso de
desarrollo particular o privado, de unos cuantos que estén involucrados. Por lo tanto, es
importante revisar el concepto de participación, puntualizando en la participación
ciudadana, desde la perspectiva de derecho dentro del marco jurídico.
(Geilfus, 1997), en su libro 80 Herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico,
planificación, monitoreo, evaluación, expone que la participación es un proceso
mediante el cual la gente puede ganar más o menos grados de involucramiento en la
toma de decisiones. Es decir, que la participación no es un estado fijo y único, sino que
se puede dar de distintas maneras.
A eso se debe que algunas veces se habla de procesos participativos, por el hecho de
existir agrupaciones de población presentes, pero que en realidad no toman parte en la
toma de decisiones respecto al proceso. Ante la pasividad de la población, puede existir
138
por parte de quienes promueven los procesos tendencias que van desde el sesgo en la
decisión de la población hasta la manipulación.
Por ejemplo en algunos proyectos que se promueven en las Organizaciones no
Gubernamentales (ONG’s), se llevan a cabo procesos de diagnóstico donde las
problemáticas que se recaban son sesgadas según los proyectos para los que se tiene
financiamiento. De esta cuenta una vez que se concluye el diagnóstico participativo, la
población observa que la alternativa de solución que tiene la ONG responde a la
problemática identificada en el diagnóstico y decide aceptar la propuesta de la ONG.
En otros casos lamentables, ante la existencia de tanta pobreza y analfabetismo, se
llega a colmos de presentar una propuesta de beneficio puntual, para lo cual se recaban
huellas en listados, se hacen solicitudes a nombre de la comunidad y una vez recibido
el beneficio la comunidad no lo vincula a procesos de su desarrollo.
(Centro Pluricultural para la Democracia (CPD), 2003), en su documento La
participación democrática para el desarrollo culturalmente sustentable, afirma que
participar es estar incluido o incluirse en un grupo social, debiendo trascender en la
apropiación y toma de decisiones en el grupo del cual se forma parte. Este elemento de
trascendencia a través de la toma de decisiones, fortalece la idea de que participar no
es lo mismo que asistir o presenciar, sino involucrarse e influir en la toma de decisiones
del grupo o población.
En relación a estas características de la participación, (Rauber, 2005), en su libro
Sujetos Políticos, haciendo referencia a la participación ciudadana organizada, señala
que la articulación de la diversidad de actores sociales (ciudadanos) empeñados en
transformar sus condiciones de vida y de la sociedad, resulta hoy un paso indispensable
en dirección a la construcción de alternativas concretas, a definición del proyecto
estratégico, y de la organización sociopolítica necesaria.
139
Este señalamiento está en concordancia con (Del Valle, 2006), que en su obra La
Gestión participativa del Desarrollo Agrícola y Rural, afirma que la participación
ciudadana debe ir más allá de los límites convencionales, llegando a una
corresponsabilidad en la toma de decisiones conjuntamente con el gobierno en los
asuntos de interés público.
Estos autores, consideran la participación ciudadana como motor de la gestión pública
local orientada hacia procesos de desarrollo, que conllevan procesos descentralizados.
Este tipo de participación confiere una fuerte carga de responsabilidad tanto a los
actores gubernamentales como a la sociedad civil; que en estos momentos como
colectivo manifiesta un panorama cuestionable.
Al respecto, la población joven tiene un gran potencial para apropiarse de este tipo de
concepciones para llevarlas a la práctica social, convirtiéndose no ya en el futuro de la
sociedad sino en el presente. Presente que por lo analizado, debe contemplar acciones
hoy día para atender de manera especial a esta población, fortaleciendo procesos de
formación en el tema, pero que deriven en procesos de inserción social.
La formación de jóvenes para la participación ciudadana, se convierte en una necesidad
vigente – urgente, teniendo en cuenta que no solo se les debe informar, sino sobre todo
formar, entendida la formación como la adquisición más o menos de desarrollo, aptitud
o habilidad en lo físico o en lo moral; siendo para el caso de la participación ciudadana
una formación que comprenda ambas dimensiones.
Respecto a la formación, debe realizarse con una base fundamentada en el marco
jurídico vigente, que brinda no solo la articulación que respalda una participación
ciudadana implicada en la gestión pública, sino que además posibilita de estructuras
para el ejercicio de dicha ciudadanía.
Se reafirma el hecho de que la par de los conocimientos e información que se brinde o
facilite a los jóvenes, deben crearse y propiciarse espacios a través de los cuales los
140
jóvenes ejerciten y experimenten esta participación ciudadana, de una manera directa
donde se pueda incidir en la gestión pública local para el desarrollo territorial, desde una
perspectiva descentralizada.
12.3 Marco legal para la Participación Ciudadana
A partir de la firma de los Acuerdos de Paz en el año de 1996, se da origen a lo que se
conoce hoy en día como la Trilogía de Leyes, o también conocidas como las Leyes de
la participación Ciudadana, siendo estas: El Código Municipal, Ley General de
Descentralización y Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural; desde las cuales
se resalta la importancia de dicha participación, para el logro del desarrollo a nivel local
y nacional.
12.3.1 Código Municipal (Decreto 12 - 2002)
(Congreso de la República de Guatemala, 2002), en el Código Municipal presenta
artículos importantes que destacan la participación ciudadana, como medio para el
desarrollo municipal. Por ejemplo el artículo 17 aborda derechos y obligaciones de los
vecinos, siendo uno la participación en actividades políticas; en la formulación,
planificación, ejecución y evaluación de las políticas públicas municipales y
comunitarias; integrar la comisión de auditoría social y otras.
También indica en el artículo 35, dentro de las competencias generales del Concejo
Municipal, la convocatoria a los distintos sectores de la sociedad del municipio para la
formulación e institucionalización de las políticas públicas municipales y de los planes
de desarrollo urbano y rural del municipio, identificando y priorizando las necesidades
comunitarias y propuestas de solución a los problemas locales.
Además, el artículo 53 incluye dentro de atribuciones y obligaciones del alcalde, la
promoción y apoyo a la participación y trabajo de asociaciones civiles y comités de
vecinos que operen en su municipio. En la misma línea en el artículo 58, indica como
atribuciones del alcalde auxiliar o comunitario el impulso a la organización y
141
participación de la comunidad, en la identificación y solución de los problemas locales,
formulación de propuestas; elaboración, gestión, supervisión de programas o proyectos
por parte de personas, instituciones o entidades interesadas en el desarrollo de las
comunidades.
Así mismo, los artículos 60 al 66 explican como el alcalde municipal, debe facilitar
información, consultar a vecinos y comunidades, indicando las formas de dichas
consultas, para favorecer la toma de decisiones, en beneficio del desarrollo del
municipio.
De la misma manera, el artículo 132 indica como debe ser la participación de las
organizaciones comunitarias en la formulación del presupuesto municipal, de manera
que se aseguren, por un lado la oportunidad de comunicar y discutir con los órganos
municipales, los proyectos que desean incluir en el presupuesto de inversión, y por otro
los gastos de funcionamiento. Además, informar sobre la ejecución de dicho
presupuesto.
12.3.2 Ley General de Descentralización (Decreto 14-2002)
(Congreso de la República de Guatemala, 2002), en la Ley General de
Descentralización, artículo 2; define la descentralización como el proceso mediante el
cual se transfiere desde el Organismo Ejecutivo a las municipalidades, demás
instituciones del Estado y a las comunidades organizadas legalmente, con participación
de las municipalidades; el poder de decisión, la titularidad de la competencia, las
funciones, los recursos de financiamiento para la aplicación de las políticas públicas
nacionales, a través de la implementación de políticas municipales y locales; en el
marco de la más amplia participación de ciudadanos, en la administración pública,
priorización y ejecución de obras, organización y prestación de servicios públicos, así
como el ejercicio del control social sobre la gestión gubernamental y el uso de los
recursos del Estado.
142
En el artículo 4, se enumeran entre otros principios de dicha ley: a) la autonomía de los
municipios, b) la eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios públicos, c) la
equidad económica, social y el desarrollo humano integral, d) la participación
ciudadana.
Claramente se presenta su alcance y objetivos hacia el desarrollo local, a partir de la
toma de decisiones desde el nivel municipal, tal como se aborda en el artículo 5 de
dicha ley.
Además, se dedica el capitulo 5 completo a la participación ciudadana, desarrollando en
sus artículos 17 al 19; la participación como proceso integral para la gestión del
gobierno municipal, que facilite el proceso de descentralización; preferentemente desde
la organización comunitaria reconocida conforme ley; sobre todo en la realización de
obras, programas y servicios públicos de cada comunidad, así como desde la
realización de auditorías y la fiscalización correspondiente.
Por lo anterior, se tienen elementos conceptuales y orientadores sobre la importancia
de llevar a cabo procesos descentralizados, no solo del Ejecutivo a las municipalidades,
sino a lo interno de éstas, descentralizando el poder de decisión e incluyendo a la
ciudadanía a través de mecanismos de participación.
12.3.3 Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural (Decreto 11 – 2002)
(Congreso de la República de Guatemala, 2002), en la Ley de los Consejos de
Desarrollo Urbano y Rural, artículo 1; explicita su naturaleza como medio principal de
participación de la población, en la gestión pública para procesos de desarrollo
democráticos, planteada como una necesidad desde los Acuerdos de Paz, para
garantizar la misma.
A través de sus principios en el artículo 2, se evidencia la amplitud de la participación,
en respeto a las culturas, la armonía en las relaciones interculturales, optimización de
eficacia y eficiencia en toda la administración pública, promoción de procesos de
143
democracia participativa en igualdad de condiciones, conservación y mantenimiento de
equilibrio ambiental y desarrollo humano; así como la equidad de género sin
discriminación de la mujer y participación efectiva de hombre y mujer.
En los artículos 4 al 17, se explica como son integrados los Consejos en cada nivel,
desde el Nacional hasta el comunitario, así como su interrelación. Así mismo, las
funciones que destacan entre otras: promover la participación efectiva de la población
en la priorización de necesidades, problemas y soluciones para el desarrollo integral;
promoción de la descentralización para el desarrollo local; promoción de políticas,
programas y proyectos de protección y promoción integral para la niñez, adolescencia,
juventud y mujer; así como el seguimiento a los mismos.
A través de esta ley, se tiene no solo orientaciones sino se define la estructura y
mecanismos para llevar a cabo de manera real, ésta participación ciudadana de que se
hace mención y que permita la discusión de todo aquello que es de interés colectivo en
la gestión pública. Además, la búsqueda de una descentralización para el desarrollo
territorial, adecuado a las necesidades, problemáticas e intereses de cada población.
También, significa una base para la organización y democratización de los procesos de
desarrollo, respondiendo al interés de los Acuerdos de Paz y la garantía de ésta, para
que sea firme y duradera, considerando que la paz va de la mano del desarrollo
equitativo e integral de las poblaciones y su contexto.
12.4 La sociedad civil y las organizaciones
El concepto de sociedad civil, es discutido desde el siglo XVIII, cobrando fuerza en los
años setenta por los esfuerzos de la izquierda europea. Más recientemente en los años
setenta y ochenta en América, se retoma para privilegiar lo civil ante lo militar y las
razones del Estado para la represión.
144
A medida que ha ido cobrando fuerza, la idea se ha ido denominando el tercer sector,
después del gubernamental y el privado productivo. Es reconocida la incidencia de la
sociedad civil en los asuntos públicos y con la cabida que ha ido teniendo la
descentralización en los gobiernos, ha tenido mayor protagonismo. Aunque debe
tenerse en cuenta que ha sido desde el empoderamiento y lucha de este sector ante la
negativa y a veces pasiva respuesta del sector gubernamental.
La sociedad civil, tiene una amplia gama de expresiones de organización, según las
temáticas, visiones e intenciones por las que son creadas. Este hecho ha promovido en
contraposición a los intereses de la sociedad civil, una dispersión de esfuerzos y a
veces competencias entre las mismas. Hecho que ha sido promovido también por la
cooperación al desarrollo, que hasta hace algunos años había privilegiado la inversión
directa en organizaciones de sociedad civil, ante la desconfianza a las instituciones
gubernamentales.
(De León Cabrera, 2005) en un estudio sobre La participación de la Mujer en procesos
de Desarrollo, explica que la sociedad civil por naturaleza tiene como meta central la
representación de los diversos intereses y aspiraciones de la ciudadanía, los cuales
tienen que ser conflictivos entre sí. De León también indica que las organizaciones no
gubernamentales (ONG) son organizaciones de interés público, prestatarias de
servicios y de promoción del desarrollo. Se distinguen de las organizaciones estatales
porque sus objetivos no están mandatados por la política pública, sino que son
establecidos por iniciativa propia, es decir, por las personas o grupos que las originan.
Son precisamente estas iniciativas propias las que presentan el sentir y los intereses de
la sociedad, ante la gestión pública de los gobiernos locales. (Del Valle, 2006), en su
obra La Gestión participativa del Desarrollo Agrícola y Rural, afirma que la gestión
participativa exige la existencia de un Acuerdo Social, y este no se puede alcanzar sin
una consulta en la cual las organizaciones presenten sus demandas y el gobierno las
acepta y comparta, de manera que las partes logren una visión común sobre qué hacer
y cómo hacerlo.
145
En concordancia con lo anterior y desde la dinámica social, (Consejo Departamental de
Desarrollo de Sololá, 2009), en su Plan Estratégico Territorial, señala que la
responsabilidad de la ejecución de dicho plan, debe ser por organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales que participen en el desarrollo del territorio,
coordinadas por dicho Consejo de Desarrollo.
En cada uno de los planteamientos de los autores citados, se puede entender que la
sociedad civil tiene su expresión a través de las organizaciones de la sociedad civil.
Pues son estas quienes presentan sus propuestas para el impulso de la gestión pública
local y el desarrollo territorial. Son entonces estas organizaciones un espacio
importantísimo de intervención del Trabajo Social, para aportar a la transformación
social y a la construcción de un panorama de justicia equidad y desarrollo social, con
atención prioritaria a aquellos grupos que han sido marginados históricamente.
12.5 El Trabajo Social y la Gerencia Social
El Trabajo Social como disciplina científica dentro de las Ciencias Sociales, como cita
(De León Cabrera, 2006), en su documento Origen y Desarrollo del Trabajo Social
Latinoamericano; se preocupa del saber y aporte de nuevas contribuciones por medio
de la investigación para la interpretación y explicitación de los fenómenos y procesos
sociales.
Desde este saber y a partir de la configuración de las demandas sociales del contexto,
como cita (Valdizón de Sánchez, 1995), en su documento Introducción al Trabajo
Social, contribuye a las transformaciones estructurales mediante una tarea de
organización y realización de proyectos específicos, en un marco de movilización y
participación popular. Para ello se vale de todo un proceso metodológico que no es
apriorístico, sino que se configura a partir de la realidad. Este proceso incorpora
técnicas y herramientas para el conocimiento de la realidad y transformación de la
misma, apoyándose de las ciencias sociales y herramientas como la gerencia social.
146
(Molina & Morera, 1999), en su libro La Gerencia de Servicios Sociales, afirman que la
razón de ser del Trabajo Social en primera instancia, es actuar a favor de la producción
de servicios sociales para la población con carencias en la satisfacción de sus
necesidades y en el pleno disfrute de sus derechos humanos. Vincula al Trabajo Social
con procesos sociales ampliados, que incluyan la participación de las organizaciones de
la sociedad civil, incidiendo a favor de la atención de las necesidades sobre todo de
aquellos grupos en exclusión y/o marginación social.
(Universidad Rafael Landivar, 2008), en su Cuaderno de Trabajo de Trabajo Social II,
afirma que el Trabajo Social se configura a partir de las necesidades y demandas
sociales concretas en un contexto y tiempo sociocultural determinado y partiendo de las
condiciones históricas se ubica en una posición de intermediario. Para la atención de
estas demandas concretas, el Trabajo Social incorpora conocimientos sobre la gerencia
social, para llevarlos a su práctica profesional, desde los espacios de las
organizaciones, aportando a la transformación de la realidad, con un trabajo coordinado
entre los diferentes actores de la sociedad.
(Ramirez Morales, 2005), en su libro Gestión del Desarrollo y Trabajo Social, indica que
el Trabajo Social ha generado desde el espacio de las organizaciones no
gubernamentales, un mayor aporte a la gestión del desarrollo, pues las vinculaciones
que se establecen son ricas en posibilidades para poner a prueba la capacidad de
respuesta profesional y brindar el aporte que compete al Trabajo Social.
Es importante la acotación que se hace, sobre la ampliación de posibilidades de
resultados que se tienen con la intervención del Trabajo Social en espacios de las
organizaciones no gubernamentales. Haciendo referencia a la mayor apertura y
flexibilidad a la adaptación y cambio de paradigmas y modelos de intervención; a
diferencia de las instituciones gubernamentales, donde muchas veces por la rigidez y
burocratización de los procesos, no es posible innovar prácticas profesionales de
intervención que deriven en mejores resultados de las políticas sociales.
147
Sin embargo, esto también se constituye a la vez en el reto del Trabajo Social,
incorporando herramientas de la gerencia social para articular las diferentes acciones y
vinculaciones de la gestión pública, las políticas públicas y el desarrollo social;
propuestas por diferentes actores sociales, de tal manera que estas propuestas se
integren en la gestión pública, políticas públicas y desarrollo social. Sobre este punto,
una herramienta a destacar es la planificación estratégica, que posiciona a las
organizaciones en condiciones de análisis de su micro y macroentorno, haciéndolas
críticas a si mismas y con mayor capacidad de incidencia.
Por esta razón es importante incidir tanto en los gobiernos locales, como en las
organizaciones de base de la sociedad civil, en la búsqueda de procesos integradores
de los distintos esfuerzos llevados a cabo, así como el cambio de paradigmas y
concepciones que se tienen sobre la comprensión e intervención de la realidad, para la
transformación de la misma en una situación futura que responda a las necesidades y
demandas sociales. En este sentido, el Trabajo Social puede incorporar de la Gerencia
Social herramientas que faciliten estos procesos.
(Universidad Rafael Landivar, 2008), en su Cuaderno de Trabajo de Gerencia Social I,
define gerenciar como promover estrategias de motivación, participación y estímulo,
tanto del factor humano de la organización, como los diferentes elementos propios de la
dinámica organizacional. Es decir, que debe buscar la interacción de todos los
elementos de la organización con su entorno para incidir en el.
(Molina & Morera, 1999), en su libro La Gerencia de Servicios Sociales, señala que la
gerencia social parte de un cambio de paradigma entre los diversos actores del
desarrollo social. Ningún actor es protagonista único, todos son socios en una meta
común, de aquí la necesidad de las alianzas. Por lo que la gerencia social debe aportar
elementos para la información y la participación de los actores, para lo cual debe
articular acciones dispersas entre el sector público y el sector privado, en un sistema de
bienestar social.
148
De esta manera, la gerencia social debe incorporar en sus procesos el elemento de
formación para una participación ciudadana y de las organizaciones, orientada a la
construcción colectiva, rompiendo paradigmas de protagonismo individual que llevan a
la duplicación de esfuerzos y perdida de recursos entre otros aspectos.
(Universidad Rafael Landivar, 2008), en su Cuaderno de Trabajo de Gerencia Social I,
indica que la Gerencia Social constituye un nuevo enfoque de gestión de las políticas,
programas y proyectos sociales. Se refiere a un cuerpo de conocimientos y prácticas
emergentes que sirven de apoyo a la intervención de los actores sociales involucrados
en la resolución de los problemas que dificultan el desarrollo social.
Entonces, para impulsar procesos de desarrollo, es imprescindible realizar consensos
sobre la concepción y modelos a definir, a través de procesos descentralizados de
gestión pública local. Situación que exige una alta participación ciudadana,
comprometida e involucrada con este esfuerzo conjuntamente con los gobiernos
locales.
De manera particular, se evidencia la necesidad de la apropiación de estos
conocimientos y prácticas en las organizaciones sociales, que lideren e incidan en
dinámicas sociales integradoras, incluyentes y que construyan procesos de desarrollo
para toda la sociedad. En esta concertación el Trabajo Social aporta desde su saber
teórico – metodológico a la construcción colectiva, incorporando desde la Gerencia
Social nuevos conocimientos que deriven en acciones y prácticas de intervención
colectiva, sumando esfuerzos para la solución de problemas que afectan al desarrollo
de la sociedad de la que se forma parte e interviene.
12.6 Planificación Estratégica e Incidencia política
(Mackiney & Baltazar, 2005) en su Manual para la facilitación de procesos de incidencia
política, definen ésta como el conjunto de esfuerzos y acciones que realiza la
ciudadanía organizada, para influir en la formulación e implementación de las políticas y
149
programas públicos, a través de la persuasión y la presión ante autoridades estatales,
organismo financieros y otras instituciones de poder en la toma de decisiones.
La incidencia política es de alguna manera, una de las finalidades de toda organización
(finalidad que también busca, promueve y contribuye en todo lo posible el Trabajo
Social), con el interés de que quienes detentan el poder, decidan incluyendo las
propuestas que realizan diferentes actores sociales. Para lo cual se necesitan
propuestas por parte de la ciudadanía que se discutan y tomen en consideración en la
gestión pública, por lo que es importante que las propuestas sean coherentes con la
realidad para que sean viables.
Mackiney & Baltazar, también indican que para poder llevar a cabo un proceso de
incidencia debe tenerse claridad del problema a atender; una propuesta o alternativa de
solución; análisis de espacios de toma de decisión, de canales de influencia, de
fortalezas y debilidades organizacionales; formulación de estrategias, plan de acción y
evaluación. Esto implica dedicar tiempo, esfuerzos y recursos a la acción institucional
para la incidencia política.
(Centro Pluricultural para la Democracia (CPD), 2003), en su documento sobre la
participación democrática para el desarrollo culturalmente sustentable, explica que la
incidencia política, se expresa por medio de la posibilidad y capacidad de influir
mediante propuestas sobre lo que hay que hacer, o presionando sobre los que en
última instancia tienen poder de decisión. Nuevamente resalta la relación directa de la
incidencia política con la existencia de una propuesta.
Ahora bien, una organización aislada dificilmente podrá influir significativamente en las
decisiones de un colectivo mayoritario, como es el caso de la gestión pública, por ello
es imperativo llevar a cabo alianzas estratégicas. (Rauber, 2005) señala que la
articulación de los diversos actores sociales, empeñados en transformar sus
condiciones de vida y la sociedad, resulta hoy indispensable para la construcción de
150
alternativas concretas, la definición del proyecto estratégico y de la organización
sociopolítica necesaria.
En relación a lo que proponen los diferentes autores citados, la o las organizaciones
que pretenden tener incidencia política, deben en primer lugar tener claridad del
problema, apropiandose de sus causas, efectos, dinámicas, así como proponer
propuestas de solución. Es en este aspecto de las propuestas o alternativas de solución
que la planificación estratégica se hace importante para las organizaciones, ya que a
través de ella se tiene la claridad para actuar, sobre todo a partir del proyecto
estratégico institucional, es decir el marco referencial de comprensión del mundo,
actuación y objetivos institucionales.
(Rauber, 2005) entiende el proyecto estratégico como la propuesta social, que nace del
pensamiento filosófico y concepción del mundo, con objetivos a largo plazo de
transformación en la dinámica social. Esta propuesta se encuentra abierta, para seguir
siendo construida colectivamente con otros actores sociales que amplian el proyecto, en
este caso desde una perspectiva socialista.
Desde la perspectiva de la gestión pública (Loera Varela, 2000), apunta que la
Planificación Estratégica para el ámbito público es un instumento de Gerencia Social,
que sintetiza algunos de los principios básicos de la formulación de las políticas
sociales, como la participación ciudadana de los grupos sociales involucrados en la
generación de consensos para la política pública.
La planificación estratégica se ha venido incluyendo en la dinámica social, luego de sus
orígenes en lo militar y empresarial, adoptándose desde la gerencial social en
instituciones públicas y las organizaciones de sociedad civil. (Maldonado, 2004), en su
árticulo sobre Planificación Estratégica, explica que la misma, es el conjunto de
acciones formalmente establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar
y desarrollar una o varias estrategias para realizar su misión, alcanzar su visión y
cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad.
151
La realización de la misión, orientada al alcance de la visión es la que se vincula a la
incidencia política. Hoy en día las organizaciones deben tener la claridad de que no
pueden esperar que su intervención aislada transforme la realidad, sino que será
únicamente en el actuar conjunto como sociedad.
Es a través de una objetiva Planificación estratégica, como marco filosófico y
estratégico brinda a las organizaciones la claridad sobre donde está interviniendo, la
complejidad de la problemática, las posibles alternativas de solución; que permitan
interactuar con otras entidades gubernamentales o de sociedad civil y en conjunto
tomar decisiones acertadas para la atención a las necesidades y demandas sociales.
Este es el campo de la gestión pública y solamente con un buen plan de incidencia se
podrá hacer valer las propuestas de la ciudadanía a través de sus organizaciones.
La planificación estratégica también aporta a la evaluación y diseño de las estrategias
de incidencia, ya que permite desde un análisis de la situación existente en el entorno y
la capacidad institucional (fortalezas y debilidades) dar propuestas concretas, que se
abran al dialogo con otras instancias para sumar esfuerzos y conjuntamente trabajar por
las alternativas de desarrollo social.
La escencia de la planificación estratégica está contenida en el proyecto estratégico,
que entre otros autores (SERJUS, 2000) y (CIVICUS, 2010) definen como el marco que
reune el pensamiento filosófico de la organización (visión, misión, principios y valores);
conjuntamente con los objetivos y estrategias institucionales.
Es entonces en el proyecto estratégico, como orientador de toda una planificación
operativa que concretiza las propuestas programáticas, desarrolla la estructura
organizativa, define la gestión y movilización de los recursos que lleven a cabo la
apuesta institucional; en el que primeramente las organizaciones deben
concienzudamente dedicar tiempo, análisis, recursos y esfuerzos para su elaboración.
Para que una vez definido, internalizado y apropiado este proyecto estratégico, pueda
la organización como actor social interacturar con otras organizaciones, consensuar
propuestas y unificar esfuerzos para incidir en la gestión pública y desarrollo territorial.
152
XIII. Conclusiones
El presente capítulo reúne los principales puntos de llegada a partir de la realización del
ejercicio de la práctica profesional supervisada, tratando de responder a todas las
dimensiones que comprende la misma. Así, se concluye sobre el aporte que la
Universidad brinda a la sociedad a través de la formación de profesionales, a los
resultados más importantes que se han obtenido con la ejecución del proyecto
“Planificación estratégica e incidencia en gestión pública local, descentralización y
desarrollo territorial (APECU, municipio de Santa Lucía Utatlán)” y finalmente a la
experiencia vivida por el propio estudiante.
1. El ejercicio de práctica profesional supervisada, ha sido realizado en un momento
oportuno para Asociación Prodesarrollo de Educación y Cultura (APECU), en el cual se
ha estado revisando la trayectoria de la organización, interrogándose sobre su pasado,
presente y futuro. En ese sentido, la reelaboración del Proyecto Estratégico institucional
viene a ser un aporte importante de la Universidad Rafael Landivar, a través del
estudiante de Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo, para el presente y
futuro de APECU, puesto que ha contribuido a un mayor posicionamiento
organizacional y mayor proyección potenciando la gestión pública local, en favor de la
educación, cultura y desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
2. El proyecto reelaborado para APECU 2011 - 2015, es una construcción colectiva
que expresa el sentir de los miembros de la asociación, rescatando algunos elementos
y detalles de los orígenes como comité prodesarrollo de educación y cultura, siendo
ésta reflexión un agente motivador para una renovación de involucramiento y nuevos
esfuerzos por parte del personal directivo que ha estado desde la fundación. A la vez, el
proyecto estratégico está construido de manera que proyecte su incidencia en la gestión
pública del municipio de Santa Lucía Utatlán, a partir de un mayor posicionamiento
organizacional, así como de los diferentes programas que se elaboren ahora.
153
3. El proceso de fortalecimiento de conocimientos y capacidades en directivos de
APECU, realizado durante el proceso de la práctica profesional supervisada;
correspondió a un compendio de contenidos básicos sobre gerencia organizacional y
herramientas necesarias para la construcción colectiva del proyecto estratégico de
APECU 2011 – 2015. Ha sido útil para colocar bases que posibiliten institucionalizar un
proceso de formación permanente para directivos y personal de APECU, que incluya
nuevas temáticas, según la necesidad e interés de la organización; por lo que deberá
dársele seguimiento como se sugiere en el plan de sostenibilidad elaborado.
4. El Modelo de incidencia en la gestión pública que ha realizado APECU, a pesar de
no estar sistematizado en documentación institucional, ha sido un modelo funcional, ya
que ha sido capaz de persuadir a las autoridades municipales en la toma de decisiones
a favor de la educación y cultura en el municipio de Santa Lucía Utatlán. Una prueba de
ello es el aporte económico que brinda la municipalidad para el funcionamiento del
centro cultural. Este modelo se ha identificado y se incorpora ahora en el plan de
incidencia como una estrategia específica. Sin embargo, al modelo le hace falta
posicionar en otros actores que pueden influir en la toma de decisiones, el proyecto del
centro cultural. El espacio del COMUDE es uno en particular que APECU debe
considerar para mayor presencia e incidencia.
5. El plan de sostenibilidad posee viabilidad en el ámbito político y social, pudiendo ser
puesto en marcha siempre y cuando se cree una unidad de gestión de recursos
financieros, humanos, materiales o de la naturaleza necesaria. Dicha unidad puede ser
asumida por personal directivo de APECU, elegido para cumplir con estas funciones de
gestión, debiendo evaluarse concienzudamente a las personas que posean las
habilidades correspondientes, además de que tengan la posibilidad y disponibilidad de
otorgar tiempo personal para las diferentes acciones que esto implica.
6. Esta experiencia ha significado para el estudiante una rica fuente de aprendizaje y
valoración de los conocimientos, herramientas y capacidades adquiridas durante el
proceso de formación en la Universidad Rafael Landivar. Además, una mayor
154
sensibilización respecto a las necesidades existentes en la sociedad guatemalteca que
claman y reclaman profesionales íntegros, que aporten desde el conocimiento científico
propuestas acordes a las exigencias de construcción de una sociedad democrática,
participativa y equitativa, que promueva acciones de desarrollo humano sostenible,
comprometida con todos, sin excluir a ninguno. Desde APECU, se visualiza una
propuesta esperanzadora de trabajo a favor de la educación y cultura, que posibilite la
formación de nuevos líderes y cuadros políticos que aporten al desarrollo del municipio
de Santa Lucía Utatlán.
155
XIV. Recomendaciones
Este capítulo es continuación del anterior. Es decir, de los principales puntos de llegada
con el ejercicio de práctica profesional supervisada. Contiene aportes del estudiante
brindados a manera de recomendaciones principalmente para Asociación Prodesarrollo
de Educación y Cultura (APECU), que sirvan de orientación puntual para los aspectos
que desde la perspectiva del estudiante se consideran necesarios a tener presentes o
darles seguimiento.
También desde la reflexión de la experiencia vivida por el estudiante se brinda una
recomendación para las generaciones venideras de profesionales, en un esfuerzo por
que la dedicación y compromiso en la formación den frutos en el ejercicio profesional.
1. En la medida de lo posible, que APECU sistematice la experiencia de conformación
del comité prodesarrollo de educación y cultura, con sus primeros pasos del inicio, ya
que en esta experiencia existe un importante aprendizaje que vale la pena rescatar y
documentar, para que no se quede en el saber de cada fundador, sino que pueda ser
transmitido a otros ciudadanos, de manera particular a las nuevas generaciones que
tanta necesidad tienen de ejemplos y modelos de servicio a los demás y pensamiento
interesado en lo colectivo.
2. Que los directivos de APECU, continúen reflexionando sobre los elementos
constitutivos del proyecto estratégico, encontrando en ello la razón de ser y existir de la
asociación y su finalidad última. De tal manera que este ejercicio reflexivo se transforme
en una práctica continua para internalizar constantemente la visión, misión, principios y
valores; para que a su vez la proyecten en sus objetivos y estrategias institucionales,
plasmada en programas, proyectos y actividades.
3. En primera instancia, que cada uno de los directivos continúe auto-formándose para
disponer de otras herramientas gerenciales que les posibilite un desarrollo personal. En
segundo término, realizar un esfuerzo por institucionalizar el crecimiento organizacional
156
a través de la formación continua de su personal, así como de la revisión constante de
su práctica institucional, identificando mejoras a implementar y fortaleciendo aquellas
prácticas exitosas, para que su aporte sea más eficiente a la gestión pública local y al
desarrollo del municipio de Santa Lucía Utatlán.
4. Evaluar la participación de APECU en el espacio del COMUDE, elaborando una
estrategia de persuasión y cabildeo con los representantes comunitarios para garantizar
la aprobación de la continuidad del proyecto del centro cultural. La estrategia puede
elaborarse a razón del presente año, pero deberá analizarse y actualizarse una vez se
de el cambio de gobierno municipal para que se mantenga vigente en el nuevo período
2012 – 2016.
5. Un paso importante es la elaboración de una cartera de aliados estratégicos que
puedan apoyar los diferentes procesos que se desean implementar en APECU. Debe
darse una principal atención al fortalecimiento del vínculo con la Universidad Rafael
Landivar, ya que a través de sus programas sociales y la diversidad de profesionales
que egresa, puede brindar un apoyo muy importante al desarrollo de APECU
institucionalmente y en cada uno de sus programas a implementar. También hay que
tener presente la vinculación con ADESCA que apoya proyectos culturales.
6. A las generaciones venideras de estudiantes de Trabajo Social y cualquier otra
profesión, que den su mayor esfuerzo en el proceso de formación profesional, sin
escatimar ningún curso, ya que en su momento todo cobra valor. De esta manera en el
ejercicio profesional, sea al momento de la graduación o en la vida laboral, se podrá
disponer de los conocimientos y capacidades necesarias para responder a las
demandas sociales que día a día exigen mayor capacidad profesional.
157
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CALAS.
162
XVI. Anexos
163
Anexo 1. Organigrama Funcional de APECU
164
Anexo 2. Mapa de Ubicación del Municipio en el Departamento de Sololá
165
Anexo 3. División Política Administrativa
del Municipio de Santa Lucía Utatlán
CABECERA MUNICIPAL
CANTÓN CHUCHEXIC
01 CM Santa Lucía Utatlán 01 Paraje Xesampual
02 Paraje de Paracaná y Payaj--Ut
CANTÓN CHICHIMUCH
03 Paraje Xoljuup
01 Paraje Nicaj- Kim 04 Paraje Paxub
02 Paraje la Esperanza 05 Caserío Tzam-Tinamit
03 Paraje Bella Vista 06 Paraje Chuialajcajkix
04 Paraje Choquiscabel 07 Paraje Los Aposentos
05 Paraje Chiaj 08 Paraje Xejuyupa
06 Paraje Chuimanzana 09 Caserío Cienaga Grande
07 Paraje las Esperanzas 10 Paraje Los Planes
08 Paraje Chuilejomché 11 Paraje Campo Verde
09 Paraje Chuijomil 12 Aldea el Novillero
10 Paraje Xepec
11 Paraje Tzam- Jucup
CANTÓN PAMEZABAL
12 Paraje Chocol 01 Pamezabal Central
13 Paraje Chové 02 Caserío Pacorral
14 Paraje Chijcajá 03 Paraje el Mirador
15 Parajes de Las Canoas y
Tzambolovic
04 Paraje Paxac
05 Caserío Tierra linda
06 Paraje Vista Hermosa 97
166
CANTÓN PAHAJ
01 Caserío Chuiatzam 07 Paraje los Manantiales
02 Paraje Xolá 08 Paraje San Cristóbal Buena Vista
03 Paraje Valle nuevo 09 Chuimachá, Pachipac, y Barrio 80
04 Paraje Chuisuc 10 Paraje Pacorral
05 Pahaj Central 11 Paraje Chirij - Cruz
06 Cruz “B” 12 Paraje Cruz “B”
07 Paraje Los Angeles
08 Paraje Pachaj TOTAL: 48 centros poblados
167
Anexo 4. FODA- Modelo Sistémico / APECU
168
Anexo 4. FODA- Modelo Sistémico / APECU (b)
169
Anexo 5. Análisis de Actores
170
Anexo 6. Árbol de Problemas
171
Anexo 7. Árbol de Objetivos
172
Anexo 8. Priorización de problemas
(Técnica de Hanlon)
Descripción del Problema Magnitud
A
Severidad
B
Eficacia
C
Factibilidad
D
Total
(A+B) C x D
Limitado planeamiento
estratégico institucional 10 10 1 1 20
Personal insuficiente para
ejecución de actividades 8 8 1 1 16
Recursos financieros
insuficientes 10 10 0.75 1 15
Propuesta programática
disfuncional 9 6 1 1 15
Disminución de afluencia de
jóvenes en actividades del CCU 8 6 1 1 14
No ejecución de las actividades
de participación ciudadana con
jóvenes 6 6 1 1 12
Promoción limitada del centro
cultural 8 8 0.75 1 12
No se capacita al personal
interno 6 6 1 1 12
Población acostumbrada a
participar por incentivos 10 10 0.5 1 10
Inexistencia de plan de gestión
financiera 8 8 0.5 1 8
173
Anexo 9. Fotografías
Personal de APECU trabajando FODA organizacional
Sesión de Trabajo con Director Administrativo
174
Personal directivo en reflexión sobre la Visión y Misión de APECU
Estudiante y directivos en sesión de capacitación
175
Directivos analizando problemática sobre educación y cultura
Revisión y validación del proyecto estratégico con Directivos de APECU
176
Presentación de resultados de Práctica Profesional Supervisada