“progetti di carriera” - bocconi alumni · il benchmark con il mercato esterno ... con pochi...
TRANSCRIPT
Ovvero, Come fare carriera nel terzo millennio
“Progetti di Carriera”Spunti per interpretare e governare il proprio percorso professionale
Pavia, Collegio Nuovo, Fondazione Sandra e Enea Mattei - 8 Maggio 2013
2© 2013 Egon Zehnder
Agenda
1 I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager Management AppraisalLa “Matrice Performance - Potenziale”Il Benchmark con il Mercato Esterno
2 Come fare Carriera Oggi La Carriera OggiI Cambi di Job Successivi: la «Teoria dei Gradi di Libertà»La Vita Professionale è sempre più Lunga: Pianificare Bene la Propria Carriera
3 Le Competenze e l’Intelligenza Emozionale
Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale per Migliorare la Propria LeadershipNove Competenze spiegano oltre il 90% della performance del ManagerTeam LeadershipL’Intelligenza Emozionale
4 Personal Brand/Spikes Personal BrandLe Spikes di Claudio Ceper
5 Globalizzazione I: Come ha Cambiato l’Economia Mondiale L’Impatto della CrisiGlobalizzazione II: Contano anche le Relazioni sulle Carriere
3© 2013 Egon Zehnder
Agenda
6 Due Esempi di Profili con Carriere di Successo Carriere di successoFattori Chiave per una Carriera di SuccessoLessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey (2011)
7 Film: Will Hunting Workshop InterattivoPunti di Forza e Aree di MiglioramentoAutovalutazione (Parte Interattiva)L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione
8 Il Potenziale Alcuni Cenni sul Potenziale - Le principali Componenti Motivazionali
- Motivational Diagnostic: Fattori ChiaveLinkedIn: What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?»
9 Conclusioni e Domande
4© 2013 Egon Zehnder
Education
Previous Experience
Consultant Profile
Claudio Ceper
Ufficio di Milano
Laurea in Economia e Commercio, Università Bocconi, Milano
Trainee Divisione Crediti, Chase Manhattan Bank, MilanoAssistant Controller, IFI, TorinoSegretario Generale ANVEC, Milano Direttore Commerciale, Europ Assistance, MilanoDirettore Generale, Edge Consulting, Milano/New YorkAmministratore Delegato, Mineraria Italiana, Milano
Dal 1986 in Egon Zehnder, di cui è stato Partner dal 1991 al 2008. Dal 2009 è Senior Advisor.
Ha lavorato prevalentemente nell’area Consumer, Servizi, Media e Retail, sia come Executive Search che come Management Appraisal e Team Assessment.
Ha creato e gestito per alcuni anni la Practice Luxury Goods a livello mondiale.
Dal Novembre 2012 è Presidente del Forum della Meritocrazia.
Dal 2012 opera sistematicamente come Mentor per aziende e manager.
5© 2013 Egon Zehnder
• Modello “proprietario” di competenze EZ
• Livelli target differenziati per cluster di ruoli e concordati con il cliente (valutazione da 1 a 7)
Competenze Rispondenza al ruoloPerformance e Potenziale
Performance
Po
ten
zia
le
• Il livello di performance riflette la valutazione individuale nel ruolo attuale
• Il potenziale riflette la capacità di ampliare il campo d’azione e la complessità delle proprie responsabilità
• Il potenziale è determinato da: (2012)
• Confronto con ruoli analoghi nel mercato esterno
I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager
Eccellente
Buona
Aree di Miglioramento
Scarsa
6© 2013 Egon Zehnder
Come si legge la “Matrice Performance - Potenziale”
Capacità di assumere nel tempo ruoli significativamente più complessi
Capacità di espandere il ruolo nel breve/medio periodo
Performance nel Ruolo Attuale
Capacità di presidiare il ruolo attuale in maniera efficace senza evolvere verso ruoli più complessi
Presidio Presidio adeguato del ruolo attuale con pochi spazi di crescita
Riposizionare Potrebbero migliorare in altro ruolo o nel tempo
Analizzare a fondoCriticità da gestire
StarPerformance superiore con potenziale per ulteriore significativa crescita di responsabilità nell’immediato
Operatore con potenzialePotenziale di crescita elevato (orizzontale e verticale) con performance affidabile
Operatore Potenziale di crescita (orizzontale) con performance affidabile
InvestimentoManager con potenziale da supportare per una forte crescita nel futuro
Po
ten
zia
le d
i C
resc
ita
7© 2013 Egon Zehnder
Il Benchmark con il Mercato Esterno
Rispondenza al ruolo
Analisi utile per comprendere se la risorsa interna è valida oppure se è necessario un inserimento dall’esterno
Normalmente per le ricerche, Egon Zehnder tende a presentare solo candidati del livello I e II
• Candidato eccellente: difficile trovarne di migliori sul mercato esterno
• Candidato buono: il manager risulta valido e qualitativamente competitivo se confrontato con posizioni equivalenti sul mercato
• Candidabile con riserve: il manager è caratterizzato da significative aree di miglioramento che ne condizionano la qualità complessiva rispetto al mercato
• Non candidabile per la posizione: il manager presenta gravi lacune nel ruolo attuale e non risulta pertanto qualitativamente competitivo sul mercato
8© 2013 Egon Zehnder
Come fare Carriera Oggi
Cambiare lavoro è diventata un’attività professionale come un’altra, quasi un lavoro esso stesso:
bisogna capire dove ci si trova, come va il mercato, pianificare il cambiamento, prepararvisi e prendere dei rischi calcolati
bisogna avere ben chiara la differenza tra ciò che è possibile, ciò che è probabile e infine ciò che è impossibile
Non ci si può più affidare al caso come nel secolo scorso
9© 2013 Egon Zehnder
I Cambi di Job Successivi: la «Teoria dei Gradi di Libertà»
Ogni cambiamento di lavoro può al massimo accettare due gradi di libertà.
Oltre i due può diventare difficile e rischioso
Gradi:
• Ruolo: staff, line, ecc.
• Società: italiana, multinazionale, ecc.
• Tipo di organizzazione: padronale, manageriale, organica, matriciale, ecc.
• Mercato: b2b, b2c, ecc.
• Prodotto: FMCG, beni durevoli, servizi, retail, industria, ecc.
• Paese: Italia, estero, ecc.
10© 2013 Egon Zehnder
La Vita Professionale è sempre più Lunga: Pianificare Bene la Propria Carriera
25 - 30 anni Iniziare a lavorare
30 - 35 anni Crescere, ma continuare ad apprendere
35 - 40 anni Crescere, realizzarsi e ... farsi largo ...
40 - 50 anni Consolidarsi e raggiungere il successo grazie alle proprie Competenze Chiave (es: DG, CEO)
50 - 60 anni Ottenere gratificazioni importanti in termini di successo e remunerazione. Avere impatto
over 60 Fare ciò che piace e mettersi a disposizione dei più giovani in un’ottica di servizio (es.: Danimarca)
Fa
se
cr
uc
iale
11© 2013 Egon Zehnder
Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale per Migliorare la Propria Leadership
Per costruire la propria leadership manageriale negli anni è importante sostituire con competenze soft, le competenze hard/esperienza, quali ad esempio: Marketing, Finanza, HR, Digitale, etc.
25 30 35 40 45 50 55 60 …
Competenze “Soft”
Competenze “Hard”
Età
Source: Elaborazione di Egon Zehnder
12© 2013 Egon Zehnder
Nove Competenze spiegano oltre il 90% della performance del Manager
…e quattro di queste sono Competenze Chiave
• Orientamento Strategico
• Competenza Funzionale
POP (Performance Oriented Prediction) is based on the following theory:
• How a person has behaved in the past to achieve results, is the best predictor of how he/she will behave in the future
• This "tendency to behave" is called a "competency". When we describe ourselves as doing "competency-based assessments", we mean that we do not stop at whatsomeone has achieved, but drive to understand how he/she achieved it
Leadership di Business
Leadershipdi Pensiero
LeadershipOrganizzativa
L’analisi dei risultati conseguiti nel passato e delle azioni poste in essere per raggiungerli si è dimostrata essere un indicatore più efficace di qualsiasi test o valutazione psicologica
• Orientamento ai Risultati
• Orientamento Commerciale
• Orientamento al Cliente
• Collaborazione e Capacitàdi Influenzare
• Team Leadership
• Sviluppo Competenze Organizzative
• Orientamento al Cambiamento
13© 2013 Egon Zehnder
Team Leadership
Questa competenza concerne la capacità di costruire, gestire e motivare un buon team
1
2
3
4
5
6
7
Usa un approccio direttivo e gerarchico
Spiega cosa si deve fare e perché
Incoraggia l’input dal team
Coinvolge i membri del team
Delega i propri poteri al team
Accresce la performance del team
Costruisce team altamente performanti in situazioni complesse
Livelli bassi
Emettono ordini ed esercitanocontrolli senza chiarire gli obiettivi
Livelli medi
Impegnano attivamente il team nelraggiungere gli obiettivi e nelmigliorare la performance
Livelli elevati
Delegano con grande efficienza e mettono il team incondizione di lavorare con successo senza una supervisionetroppo ravvicinata
• Non indica alle persone cosa devono fare • Non dà un senso di direzione
Red FlagBehaviors:
• Evita responsabilità di guida• Ignora i conflitti e li lascia crescere senza intervenire
14© 2013 Egon Zehnder
L’Intelligenza Emozionale
Goleman descrive l’intelligenza emozionale come «Managing feelings so that they are expressed appropriatelyand effectively, enabling people to work together smoothly toward their common goals».
Secondo Goleman, le quattro maggiori skill che formano l’Intelligenza Emozionale sono:
• Consapevolezza di se stessi
• Gestione di se stessi
• Consapevolezza degli altri
• Gestione delle relazioni
Intelligenza emozionale Leadership
15© 2013 Egon Zehnder
Soft competencies + Emotional IntelligencePersonal Brand/Spikes
• What we are great at
• What we are passionate about
• What gives us energy and satisfaction
• What gives us confidence and builds self-esteem
• What makes us happy
.... And ultimately what our clients (external or internal) value about us and what makes us stand out from the crowd
Spikes also describe alternative career trajectories
• As our career progresses, we leverage our strengths/competencies to develop our Personal Brand/ Spikes
• As Senior Partners, we should demonstrate at least two Spikes in a compelling way, of which at least one is client-facing (e.g. Customer Impact)
16© 2013 Egon Zehnder
Le Spikes di Claudio Ceper
How to be the best I can be tomorrow
Trusted Advisor to international business leaders
Core Client Champion of large-scale/ international client
Internationally-known Expert in a field that builds our brand
International Innovator of Client Solutions
Inspirational Team Leader within the Firm
Strategic Mentor and Developer of our people
Shaper and Driver of Strategic Projects
Le Spikes normalmente evolvono con il passare del tempo
17© 2013 Egon Zehnder
Globalizzazione I: Come ha Cambiato l’Economia Mondiale
IL CONTESTO ATTUALE
• Situazione di crisi da quattro anni nel mondo Occidentale
• Velocità del cambiamento
• Spostamento del focus geografico da Occidente verso Oriente e verso i mercati emergenti
• Cambiamento dei criteri retributivi e di assunzione
• Profondi cambiamenti nella Work Life Balance
IMPLICAZIONI
• Maggior flessibilitàEntrepreneurshipMobilità geograficaEsperienze multiculturaliLingue straniereAggiornamento continuo delle proprie competenze, del Personal Brand /Spikes
18© 2013 Egon Zehnder
Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni
• L’ambiente circostante:
Coltivare le relazioni
Farlo con sistematicità e metodo
• Società di Executive Search:
Creare una relazione è diverso dal fare spamming
Scegliere uno o (al massimo) due “mentor” per counselling
Tenerli costantemente aggiornati
Non essere sempre disponibili ma affermare chiaramente da subito se si è interessati seriamente al job che vi stanno offrendo
Reciprocate con un buon sourcing
Non prendeteli in giro accettando un rilancio dal vostro lavoro attuale dopo le dimissioni
Se siete un candidato assunto, ricordate che potete, prima o poi, diventare un cliente
19© 2013 Egon Zehnder
Fattori Chiave per una Carriera di Successo
Fattori Premianti
• Buona stabilità di CV, almeno a partire da un
certo momento (35/37 anni)
• Coerenza nelle scelte: funzionali, di
settore, tipologia di azienda (padronali, ecc., cfr.
gradi di libertà)
• Forte intelligenza emozionale e leadership
carismatica (con qualche eccezione)
• Capacità lavorativa superiore alla media (forte
passione)
• Velocità decisionale
• Combinazione strategia/azione + sviluppo/
ristrutturazione
• Ciascuno ha almeno una forte spike distintiva
(visione strategica, leadership
carismatica, innovazione, ecc.)
Fattori Penalizzanti
• Mobilità di carriera elevata = gestione troppo
casuale del proprio CV
• Aspettative eccessive e scarsa consapevolezza del
proprio personal brand/spikes
• Minori doti di leadership e di networking
• Minore passione per il proprio lavoro (con
qualche eccezione)
• Esiste un momento top, la grande occasione:
bisogna sfruttarla bene, se no…
20© 2013 Egon Zehnder
Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey
Confrontando i 100.000 Manager valutati da Egon Zehnder dal 1996 ad oggi con lo studio McKinsey «Granularity of Growth»
Manager che hanno raggiunto valutazioni medie di:
6 / 7 1% dei 100.000 manager valutati5 11% dei 100.000 manager valutati
Alti potenziali che ricevono intenso coaching e supporto formativo adeguato dalle loro aziende dimostrano di poter migliorare i propri punteggi al massimo di:
+2 in una competenza, oppure +1 in due competenze
in un anno
Ed è anche molto difficile ripetere questo miglioramento anno dopo anno.Source: Egon Zehnder/McKinsey February 2011Survey on 5560 leaders across 47 listed companies (2007/2011)880 n+n-1 executives; 4680 n-2+n-3
All major industries in all continents
21© 2013 Egon Zehnder
Non Esiste una Ricetta Precisa per il Successo, ma ciò che più Conta per Voi è che:
I leader che hanno saputo generare crescita hanno spike (valutazioni non inferiori a 5) in alcune competenze, anche se sono sottoperformanti in altre competenze.
Gli Spiky Leader sono senior manager che hanno punteggio almeno 5 in almeno 4 competenze anche se mostrano carenze in altre competenze.
Infatti hanno investito nel diventare i migliori nelle proprie aree di forza anche se sono mediocri in altre competenze.
È importante sviluppare le proprie spike piuttosto che lavorare sulle proprie aree di debolezza, mentre nell’80% dei casi il Coaching si focalizza sulla riduzione delle proprie aree di debolezza piuttosto che sul rafforzamento delle proprie aree di forza.
Jeff Immelt (CEO of GE) introduced “failure awards” for ambitious growth projects that had failed in order to encourage natural risk takers.
22© 2013 Egon Zehnder
L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione
PregiudiziRicerca di conferme
Rispecchiamento
Spirito di spogliatoio
Sentimenti personali
Con questo si dimostra
chiaramente che ......
Sembra me da
giovaneÈ uno di noi
Scarsa motivazione
Giudizi affrettati / Scarso approfondimento dei fatti
Outsourcing della valutazione
Quasi quasi faccio copia e
incolla Mi fido di chi lo conosce
bene
Approccio migliorabile
Sopravvalutazione di alcune competenze
Senso di inadeguatezza
Gratitudine
Sa tutto dei codici
di rete
Non sai che enorme
problema mi ha risolto!
Come faccio a pretendere?
Fallacia delle percezioni
LIFO
FIFO
Effetto alone
Con quel che mi ha combinato la
settimana scorsa
Sin dall’inizio ho capito che
era uno deciso
Lo dicono tuttiche è bravo
23© 2013 Egon Zehnder
Alcuni Cenni sul PotenzialeLe principali Componenti Motivazionali
Achievement: “I want to do things better”
Focus on improvement, efficien
cy, individual effort, goal setting
and winning
Affiliation:“I want to get
along with people”
Focus on personal, friendly
relationships, belonging to a
group, wanting to be liked
Power/Influence: “I want to have impact on others”
Focus on influencing others, getting others to respond or react to
ones actions
David McClelland (*) ha identificato tre componenti motivazionali fondamentali:
(*) Professore alla Harvard University
24© 2013 Egon Zehnder
Alcuni Cenni sul PotenzialeMotivational Diagnostic: Fattori Chiave
Key Thoughts Energized by Likely Problems Likely Hobbies / Fun
Achievement
• “Better”
• Improvement
• Efficiency
• Cost-benefit
• Goals
• New and different
• Own standards
• Moderate risk
• Innovation
• Competition vs. goals
• Acknowledgement as “the best”
• Can’t let go of task
• Micro-management
• Runs over people
• Goal-obsessed
• “Cheats” to goal
• Objective > people
• Individual sports
• Self-challenging
• Entrepreneurship
• Golf, running
• Do-it-yourself
• Reads “how-to”
• Reads “puzzle” mysteries
Affiliation
• Personal
• Friendly relations
• Wants to be liked
• Avoids conflict
• Friends & Family
• Social events
• Belongingness
• Team membership
• “Niceness”
• Personal attachment
• Friendship
• Can’t let go of people
• Conflict-averse
• Plays favorites badly
• Forms and acts on strong likes, dislikes
• Works to be liked
• People > objective
• Friendly sports
• Socializing
• Family activities
• Social groups
• Calls, writes friends, family
• Reads novels of relationships
Influence /Power
• “Impact”
• Influencing others
• Wants respect
• Alert to others
• Impact/Influence
• Leadership
• Coaching
• High risks
• Visibility, prestige
• Competition vs. people
• Respect (the people)
• Prefers delegation to execution
• Overly political
• Intimidating presence
• May appear manipulative
• Impact > process
• Competitive group sports
• Beating others
• Gambling, drinking
• Football, Basketball
• Reads history, psychology, theology, thrillers, leaders’ biographies, “hard-boiled” crime novels
• Leading groups
25© 2013 Egon Zehnder
What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?»
5
5
10
11
13
18
26
29
36
57
0 10 20 30 40 50 60
Ability to listen
Good luck
Risk taking
Self awareness
Resilience
People development (Mentoring)
Ability to learn
Hard work
Values/Integrity
Passion
Key to Success
Source: LinkedIn, Executive Search Network Group - Nov. 2012/Apr. 2013188 participants, 210 multiple choice answers