“Route to Market” a la hostelería independiente

Cómo acceder al “Foodservice” o Mercado de Consumo fueradel hogar en establecimientos hosteleros independientes

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Índice

Presentación 3 Resumen Ejecutivo 4 1. ¿Es válido nuestro

conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 6

2. ¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 12

3. ¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal? 18

4. ¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal? 22

5. ¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente? 26

6. ¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente? 30

7. Test. ¿Qué preguntas debemos responder y qué decisiones debemos tomar para crear o mejorar nuestro “Route to Market” a la hostelería independiente? 34

8. Glosario de términos 36

Empresas citadas

FedishorecaHeineken EspañaCampofrío EspañaMakro EspañaUnilever

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España ocupa el tercer puesto en Europa por consumo fuera del hogar. El puesto es muy relevante y supera la posición que tiene en el ranking europeo de consumo dentro del hogar. A su vez, según la FEHR1, la hostelería supone más de la mitad del mercado de alimentación y bebidas en España (en valor a precios de venta e incluyendo el consumo de los turistas), siendo en volumen un tercio del total.

Dada la relevancia de estas cifras, no es de extrañar que gran parte de los proveedores de gran consumo, con nula o escasa presencia en este mercado, perciban una gran oportunidad en la hostelería y en la alimentaciónfuera del hogar. Sin embargo, tienen dificultades para definir una estrategia que les permita acceder de una manera rentable. La información que reciben estos proveedores es contradictoria y poco clara. Desconocen la dimensión y las oportunidades de este mercado y, lo que es más importante, no saben cómo rentabilizarlo.

El problema radica en la estructura del sector, ya que el 80% de la hostelería lo conforma la restauración independiente; es decir, establecimientos que no forman parte de ninguna cadena organizada. Se trata de un porcentaje altísimo que, sumado al particular perfil del hostelero independiente, hacen que este mercado sea difícil de abordar. No obstante, su volumen explica la importancia que este mercado debe tener para los fabricantes,

que no siempre le han dado prioridad.Sin embargo, en este mercado existen actores relevantes como las grandes compañías de bebidas o determinados fabricantes de menor tamaño, que operan en otras categorías de alimentación y que han conseguido desarrollar modelos de negocio de éxito en hostelería.

En nuestra opinión, las empresas que son relevantes en el mercado del hogar pero no tan grandes ni tan fuertes en el de fuera del hogar, pueden aprender de estos enfoques y considerar posibles asociaciones con distribuidores y otros fabricantes, para poder contar con la masa crítica mínima necesaria y así acceder a la hostelería independiente de manera eficiente y rentable.

Teniendo en cuenta experiencias de éxito, este estudio plasma aquellos conceptos básicos y decisiones que pueden ayudar a los profesionales del sector a diseñar su propio camino hacia la hostelería independiente. Conscientes de que no existe una única receta, se han escogido las principales cuestiones que cada empresa podría plantearse y las respuestas para adaptar su estrategia de acceso a este canal.

Por último, el estudio incluye un capítulo de preguntas de diagnóstico que cada fabricante puede hacerse para identificar su potencial y necesidades, así como un glosario de los términos más utilizados en este mercado.

Desde PwC agradecemos enormemente la colaboración de todas las empresas que han participado en nuestro estudio, accediendo a compartir con nosotros sus experiencias de éxito, así como al Instituto Internacional San Telmo, por el tiempo y el apoyo dedicado a analizar este mercado.

Este estudio ha sido posible gracias al trabajo realizado por el equipo de expertos de foodservices de PwC liderado por David Martínez Fontano y bajo la dirección de Manuel Rodríguez Contra.

Presentación

Javier Vello Socio responsable

de Retail y Consumo de PwC

1 Federación Española de Hostelería y Restauración.

4 Route to Market

Resumen ejecutivo

Retail y foodservice: dos realidades bien distintasLas diferencias entre el consumo dentro del hogar (retail) y el consumo fuera del mismo (foodservice) son tan relevantes, que en modo alguno se pueden equiparar ambos mercados. Hacerlo implicaría planteamientos erróneos en el momento de definir la “batalla de la venta”.

Los expertos consultados reconocen de forma unánime que uno de los principales errores cometidos por las empresas de gran consumo en el momento de acceder a la hostelería independiente es minusvalorar o desconocer las diferencias entre ambos mercados. Los fabricantes, influidos por sus experiencias en retail, diseñan sus estrategias de entrada en la hostelería independiente, tomando como referencia sus experiencias con un cliente final que es muy distinto del hostelero.

Singularidad del foodservice en EspañaEl mercado del foodservice en España es tan grande y relevante, aparte de otras peculiaridades, que merece la pena analizarlo en sí mismo, y no tanto por comparación con distintos países. Una de las singularidades es la elevada atomización y el alto volumen unido a la falta de canales de suministro claramente estructurados y organizados para acceder a los puntos de venta.

Esta singularidad hace que sea incorrecto pronosticar su evolución siguiendo las pautas del retail o los parámetros habituales en otros países.

Autonomía organizativaPara dirigirse a este canal, suele ser útil crear una unidad especialista con autonomía, que le permita adoptar decisiones específicas sin supeditarlas a las prioridades del negocio retail.

Retos para ser rentable en este canalMuchos fabricantes acuden a este canal atraídos por el tamaño del mercado, la atomización del sector (que sugiere menor poder de compra) y el mayor precio medio que paga el hostelero. Aunque muchas empresas han alcanzado en este canal una posición sólida y rentable, existen dificultades importantes, ya que la atomización implica mayores costes logísticos y comerciales, lo cual obliga con frecuencia a depender de intermediarios distribuidores que consumen margen comercial.

El papel de la marcaLa marca en este canal no tiene el mismo valor que en retail, porque la mayoría de productos no salen con la marca a mesa y es el hostelero quien toma la decisión de compra, con criterios distintos a los del consumidor.

Resumen ejecutivo 5

Por eso, si bien es posible crear marcas para el hostelero, deben dotarse de atributos distintos. Asimismo, han de desarrollarse estrategias específicas de marketing más dirigidas a los profesionales del sector que al consumidor.

Adaptación del producto al canalLa adaptación de los productos a las necesidades de cada tipo de establecimiento supone una gran oportunidad que los fabricantes no pueden dejar escapar. Los hosteleros sostienen que existe poca oferta de productos adaptados a sus necesidades. Los fabricantes, pues, deben aprovechar esta carencia y responder con un buen catálogo de artículos diseñados para estos profesionales.

El problema con el lanzamiento de los productos específicos por este canal es alcanzar la masa crítica que les haga rentables. Para ello es preciso acertar con las necesidades del hostelero. En este sentido, los programas de investigación de las necesidades de los profesionales de la cocina son clave, además del desarrollo de una estrategia comercial y de distribución adecuadas. La opinión del experto aporta criterios objetivos y certeros, frente a las percepciones subjetivas a las que acostumbra a dar respuesta el consumidor de retail.

El reto de la cadena de suministroSer capaz de desarrollar un producto adecuado no es suficiente, si la empresa no acierta en la forma de distribuirlo y hacerlo llegar al mercado.

Las experiencias fallidas demuestran que, con la excepción de las grandes compañías de bebidas ya presentes en este mercado, un canal de comercialización propio y exclusivo es difícil de rentabilizar.

El elevado número de distribuidores de hostelería, la ausencia de colaboración entre los eslabones de la cadena, el desconocimiento de los costes logísticos totales de la operación y la falta de profesionalización de los equipos comerciales plantean, en numerosas ocasiones, un panorama poco alentador a la hora de invertir en este canal.

Las alianzas como alternativaEl futuro está, en muchos casos, orientado hacia una política de nuevas fórmulas de gestión de la cadena de suministro basada en compartir redes comerciales o externalizar la comercialización con redes eficientes a través de terceros y en compañía de otros fabricantes y distribuidores, por lo que resultará clave una buena selección de las empresas con las que desarrollar alianzas.

ConclusiónLas empresas interesadas en el canal foodservice deben poner especial atención en el diseño de su cadena de suministro. El volumen es crítico y se deben buscar fórmulas que generen las economías de escala necesarias para llegar con rentabilidad. Una forma de conseguirlo es desarrollar alianzas para crear redes de distribución modernas y eficientes, sumando el volumen de los socios, buscando todo tipo de sinergias y, lo más importante, haciendo entender al cliente de hostelería que este tipo de alianzas favorece a las dos partes. Además, es necesario que los distribuidores mejoren sus fórmulas tradicionales de gestión y asuman criterios profesionales, compartiendo información con sus proveedores.

En la actualidad existen sistemas de éxito en el suministro a la hostelería que aportan ventajas a los fabricantes, como son los distribuidores integrales, las asociaciones de distribuidores o los Cash & Carry con nuevos servicios comerciales y logísticos.

Los fabricantes de productos de gran consumo y actores de este canal y los fabricantes que quieran aprovechar la oportunidad del foodservice deben cambiar el enfoque tradicional y crear el Route to Market a la hostelería independiente del futuro en nuestro país.

6 Route to Market

1. ¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar?

¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 7

Características específicas de la hostelería independiente española: • Elevada atomización del mercado.

• Ausencia de líderes nacionales claros en la distribución.

• Carencia de plataformas logísticas centralizadas dirigidas al hostelero independiente.

• Menor peso de las marcas propias del distribuidor.

Cuando a los hosteleros se les pregunta cómo evaluarían a los proveedores del sector de alimentación y bebidas para hostelería, la primera respuesta que suelen dar es que la mayoría de ellos se equivocan al pensar que la hostelería es igual al retail.

Existe una serie de connotaciones que diferencian la hostelería del retail. Para identificar las características que definen este sector de consumo fuera del hogar es necesario:

• Conocer las preferencias y criterios de compra del consumidor fuera del hogar frente a las que tienen en sus domicilios.

• Conocer bien a los hosteleros y entender cómo toman sus decisiones de compra a proveedores.

Las principales diferencias entre el mercado de consumo fuera del hogar y del retail:

“Cuando analizas las necesidades de los clientes hosteleros descubres las enormes diferencias que estos tienen con los clientes de retail”.Javier Pijoan. On trade Sales and Distribution General Manager Heineken

La segmentación es más complejaMientras que la segmentación del retail es relativamente sencilla, el mercado de consumo fuera del hogar está formado por más de diez grupos o segmentos de clientes, que además son muy heterogéneos. No sólo respecto a las categorías de producto que consumen, sino en cuanto a su funcionamiento, necesidades y criterios de compra.Así, las diferencias entre el consumo de alimentación en un colegio y en un hotel de lujo son muy grandes, al igual que en los comedores de empresa, restaurantes de todo tipo, hostelería en centros de ocio, bares, cafeterías, catering de eventos o de transporte y un largo etcétera. (Véase Figura 2.1. Pág. 15)

La mayor parte de los productos llegan al consumidor final tras sufrir algún tipo de transformación, siendo muy pocos los que se presentan en el formato del proveedor Existen diferentes tipos de transformación: total, en el caso de los productos utilizados como ingredientes para un plato o receta, y menor, cuando son racionados en formatos diferentes de los del proveedor para ser servidos al consumidor final del hostelero.Un ejemplo: No es lo mismo un producto que llega a la mesa después de haber sufrido una transformación menor por el cocinero, como por ejemplo el pan congelado, donde la única transformación es pasar por el horno, que una transformación total como puede ser la que sufre un ingrediente que llega a la mesa como parte de un plato elaborado. Por ello, se dice que en la mayoría de los casos el “destructor” del producto es el hostelero y no el consumidor final.

8 Route to Market

Figura 1.1. Distribución de las compras por tipo de establecimiento (volumen y valor 2008)

Fuente: Panel extradoméstico MARM. Año móvil julio 2007-junio 2008.

Bares/Cafeterías Restaurantes Restauración

moderna Hoteles Pubs/discotecas

44% 28% 9% 15% 4%

43% 30% 9% 13% 5%

Clientes HORECA

9.757 Mio kg / l

Distribución compras en volumen

22.000 Mio €

Distribución compras en valor

Figura 1.2. Cuota de mercado en valor de la alimentación total

* Incluye libre servicio, tiendas tradicionales y otros.Fuente: Panel extradoméstico MARM. Cuota de mercado en valor de la alimentación total. Año móvil julio 2007-junio 2008.

Fabricantes y Productores

Proveedores directos

Distribuidores / Mayoristas / Operadores Logísticos

Cash & Carry

Retail *8%

30%

55%

6%

ClientesHORECA

DistribuciónProducción Consumo

Figura 1.3. Cuota de mercado en volumen según el tipo de establecimiento

Proveedores directos

Distribuidores

Cash&Carry

Retail

Fuente: Panel extradoméstico MARM. Cuota de mercado en volumen según el tipo de establecimiento. Año móvil julio 2007-junio 2008.

26%

57%

8%

10%

Restaurantes

23%

60%

8%

10%

Restauración moderna

78%

22%

0%

1%

Hoteles

26%

64%

3%

7%

Pubs /discotecas

30%

60%

6%

4%

Clientes HORECA

Bares/Cafeterías

¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 9

La marca no es valorada con los mismos parámetros que en el hogar Son pocos los productos que llegan con su marca o envase original al consumidor final, como es el caso de las bebidas. Además, sus atributos son percibidos en el ámbito del hogar de forma muy distinta a fuera de él. La dificultad de construir una marca en este canal hace que la competencia en productos con poca diferenciación en calidad se centre mayoritariamente en el precio. Por ello, las marcas deben construirse sobre atributos racionales y características diferenciales tangibles. Por ejemplo, en el caso de la leche es más importante para la hostelería que el formato esté adaptado a sus necesidades que la marca en sí; por ello, numerosos fabricantes han lanzado formatos en botella de plástico de 1,5 litros en lugar del tradicional brik de 1 litro.

Los formatos de retail no valen generalmente para hosteleríaCada mercado tiene unas necesidades y unos consumos medios distintos, y los formatos deben adaptarse a estos comportamientos.

El canal de distribución a Horeca está formado por una variada tipología de empresas, donde la mayoría son distribuidores intermediarios locales con características muy diferentes a los grandes detallistasLos distribuidores, a su vez, presentan distintas tipologías, además de desempeñar diferentes funciones que los retailers. Suelen ser empresas familiares de ámbito local o regional y tamaño reducido o mediano. Sus funciones van más allá de la mera venta, de manera que incluyen la logística capilar, el cobro a crédito o el asesoramiento, muy valorado por el cliente.

El que toma la decisión de compra es el comprador o el cocinero, no el consumidor Ellos son quienes realmente deciden el listado de sugerencias, dejando el poder de elección del consumidor final reducido a una carta formada por distintos platos, pero sin capacidad de escoger los productos o ingredientes que conforman el menú, con las excepciones referidas al producto que llega al consumidor final y sin haber sufrido mayor transformación que su racionamiento, como ocurre principalmente con las bebidas.

El papel y la importancia para el negocio de cada categoría o grupo de productos varía mucho en función del tipo de hostelero El hostelero decide la oferta que va a presentar a sus consumidores, pero no todos los productos que la integran tienen la misma importancia para su negocio. Una familia o categoría de productos puede ser clave para un hostelero, mientras para otros su trascendencia puede ser residual. Ello resulta no sólo del volumen de compras que representa, sino de la importancia del producto como factor de diferenciación del negocio. Por ejemplo, para un restaurante italiano la pasta es una categoría estratégica, un producto bandera, mientras que en un hotel de tres estrellas de costa, sería un alimento rutinario orientado al consumo familiar o infantil.

La visibilidad es reducida y es difícil gestionar comercialmente el canalNos encontramos ante un canal opaco donde, con la excepción de los Cash & Carry, los precios de venta no son visibles, la gestión del pricing se complica y es muy difícil obtener información comercial. La dependencia de distribuidores intermediarios, en ocasiones con bajos niveles de profesionalización, hace difícil gestionar comercialmente este canal y realizar acciones promocionales para el consumidor final.

Los costes logísticos y comerciales son una partida muy relevanteLa atomización del sector implica redes logísticas y comerciales capilares con costes muy elevados, mucho mayores que en retail. Estas son las variables de coste críticas a gestionar y optimizar para ser rentables en este mercado.

10 Route to Market

El gran tamaño de este sector implica una oportunidad para los distribuidores, pero es necesario tener muy en cuenta las diferencias y dificultades anteriormente señaladas.

Para hacerlo, es necesario definir una estrategia específica y diferencial para este canal que aborde las dificultades y peculiaridades de este mercado y asegure el compromiso estratégico de la Dirección de la compañía.

Por ello, partiendo de la base de que las empresas deciden abordar este sector manteniendo la apuesta estratégica por el negocio del consumo en el hogar y compitiendo en ambos mercados, resulta prioritario analizar cómo van a convivir los dos negocios. En este sentido, se pueden identificar cinco decisiones e implicaciones clave que hay que abordar y asumir para una estrategia hacia el foodservice no organizado de acceso al retail de la hostelería:

1. Es más difícil obtener altas cuotas de mercado en hostelería que en retail. La mayor atomización del mercado hace que para obtener cuota de mercado ponderada se tenga que conseguir necesariamente una elevada distribución numérica, es decir, mayor número de clientes.

2. El surtido necesario para cubrir las necesidades de la hostelería es mayor que el que se necesita para cubrir las necesidades del hogar. Si tenemos en cuenta menores cuotas de mercado y mayor surtido, el volumen por referencia será necesariamente menor, con las implicaciones en costes en toda la cadena de valor del fabricante.

Todos estos aspectos diferenciales entre el retail y el foodservice hacen que existan pocas empresas representativas que consideren este canal como un mercado estratégico. Cuando se pregunta al hostelero si percibe que sus proveedores apuestan por él, responde normalmente que está minusvalorado con respecto al retail. Y cuando se plantea la misma pregunta al fabricante, suele aducir las siguientes dificultades y barreras internas. (Véase Figura 1.4.)

Principales dificultades

Difícil control y supervisión de los distribuidores

Ausencia de formatos adaptados a cada segmento

Pensar que toda la hostelería es igual, no segmentar

Falta de masa crítica para optimizar un Route to Market propio

Falta de apoyo por parte de la dirección

Minus- valoración de los costes de distribución

No existe “pasión por el cliente de

hostelería” en la cultura de la

organización

Mala calidad de la información comercial

No desarrollo de un marketing adaptado a Hostelería

Perfil heterogéneo de los distribuidores

Figura 1.4. Razones principales de fracaso en hostelería

La decisión: ¿Apostar por este canal?

¿Es válido nuestro conocimiento del canal retail para acceder al mercado de consumo de productos de alimentación y bebidas fuera del hogar? 11

3. Equipos de venta, ¿compartidos o exclusivos?

En la mayoría de los casos es muy difícil atender correctamente a ambos mercados con la misma fuerza de ventas, pero no todas las empresas pueden permitirse separarlas. El hostelero debe sentirse centro de la estrategia de la empresa y no una parte residual. Las empresas con más éxito en hostelería tienden a mantener separadas ambas divisiones, para atender las necesidades específicas de cada mercado.

4. Distribuidores locales: ¿Diferentes para la hostelería independiente que para el retail tradicional?

Trabajar con distintos distribuidores por tipo de cliente aporta precisión y mejores resultados comerciales, aunque reduce las economías de escala.

5. ¿Diferentes operadores logísticos? La estructura logística óptima para el retail es diferente que para la hostelería, donde el menor volumen, el picking a la unidad y la capilaridad son características diferenciadoras.

En este mercado los costes de entrega denominados de última milla son elevados y, por ello, son numerosos los fabricantes que están tomando medidas para optimizarlo. Al ser el mercado hostelero disperso y atomizado, la estrategia logística que se necesita es la capilar y de bajo volumen. No parece que las estructuras logísticas diseñadas para operaciones de alto volumen de retail sean adecuadas para gestionar la capilaridad. Esto explica el desarrollo de operadores logísticos especializados en hostelería.

12 Route to Market

2. ¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar?

¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 13

diferentes tipos de hostelería pero de volúmenes muy inferiores a los de las bebidas, existen numerosas empresas capaces de competir de forma tan brillante como rentable.

La pregunta clave, por tanto, es si en categorías de media o baja rotación se pueden obtener ingresos y rentabilidad suficiente en la hostelería. La respuesta es en muchos casos afirmativa. Por ejemplo, en el apartado de salsas, relevante para

Como se ha comentado en el capítulo anterior, no son pocos los fabricantes que, tras haber decidido apostar por el negocio del consumo fuera del hogar, se encuentran con un panorama desalentador que frena sus planes. La eterna lucha del precio, los escasos volúmenes de venta conseguidos y, a menudo, unos costes logísticos capilares, superiores a los previstos, pueden hacer inviables los objetivos de rentabilidad esperados. ¿Nos olvidamos de este mercado? ¿Hay que arrojar la toalla y apostar por otros mercados alternativos o existe un camino que lleve a la rentabilidad?

En categorías de gran volumen, como son los refrescos o las cervezas, los beneficios vienen derivados de las economías de escala a partir de elevados volúmenes de venta. Así, por ejemplo, los grandes fabricantes de bebidas suelen obtener rentabilidad en este canal. La mayoría de categorías de producto, sin embargo, tienen volúmenes inferiores a los de las bebidas, que dificultan alcanzar economías de escala.

Por ello, para un gran número de proveedores ser rentables en hostelería exige ser eficaces y eficientes en los costes comerciales y logísticos, no sólo en la producción.

“En Makro hemos decidido situar a la hostelería independiente en el centro de nuestra estrategia de desarrollo. Lo primero que hemos hecho es analizar bien las particularidades de cada tipo de cliente, ya que en este mercado es clave segmentar correctamente. A partir de ahí, estamos desarrollando nuevos servicios, como por ejemplo el delivery, a determinados clientes. Con todo esto podemos ser un canal en el que el proveedor se apoye para optimizar su cadena de suministro”.José María Cervera. Director General de Makro España

¿Cuáles son los aspectos críticos para ser rentables en este mercado? Por un lado, los volúmenes potenciales de venta tienen que ser suficientemente grandes por tipo de cliente, no basta con que sean grandes para la hostelería en su conjunto. Y por otro, hay que tener capacidad de operar con unos costes logísticos y comerciales eficientes. Ser rentable en este mercado depende fundamentalmente de conseguir volúmenes de venta suficientes que permitan desarrollar una operación comercial y logística eficaz.Así, son tres los aspectos claves que hay que valorar adecuadamente para asegurar rentabilidad:

1. ¿Seremos capaces de obtener volumen suficiente en los tipos de clientes a los que nos queremos dirigir?

2. ¿Es posible obtener unos precios razonables que aseguren la rentabilidad?

3. ¿Podemos desarrollar una infraestructura logística y comercial competitiva en costes para desarrollar este mercado?

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productos exclusivos o experiencias de consumo fuera del hogar diferenciadas, así como todos los que sirven de forma esporádica al mismo cliente, sobre todo los que complementan el mundo del ocio.

Hay que asumir que no pueden abarcarse todos los segmentos de clientes de la misma manera. Hacer una apuesta por toda la hostelería es una cuestión de recursos y requiere acciones y presupuestos específicos para cada tipo de cliente.

PreciosUna vez diagnosticado que hay volumen suficiente en referencias comunes a toda la hostelería o bien que ese tamaño es el adecuado para segmentos específicos, un planteamiento lógico debe centrarse en la obtención de rentabilidad. Para ello ha de analizarse la viabilidad comercial y la logística; dos factores básicos para que una categoría con volumen suficiente sea rentable.

¿Se paga un precio razonable o la hostelería compra por precio?En este sentido, pueden identificarse tres factores determinantes del precio:

• El tipo de cliente. En clientes orientados a costes, la presión en precios es mayor, por lo que el precio medio de compra es menor. Por ejemplo, las cocinas de las colectividades deben ofrecer un servicio por plato limitado a unos euros por comensal, por lo que el coste del producto tiene un valor máximo por kilo; en cambio, en clientes orientados a beneficio, como puede ser un restaurante especializado, la presión en precio es menor.

• El número de proveedores en competencia. En categorías con muchos proveedores hay más presión en precio. Existen categorías como los vinos, los embutidos o los aceites, donde el número de proveedores intentando acceder a este mercado es tan grande

VolumenEn España existe más volumen en hostelería independiente que en cualquier otro país denuestro entorno, pero está muy atomizado con una gran variedad de clientes distintos.

Por tanto, es necesario segmentar adecuadamente este mercado para identificar grupos de clientes con necesidades comunes y asegurar que el grupo de clientes al que nos vamos a dirigir es suficientemente grande como para construir un negocio rentable.

¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar?De acuerdo con la figura 2.1., es posible establecer un primer grupo orientado a coste, fundamentalmente la restauración social, y un segundo grupo compuesto por empresas orientadas a beneficio, en el que se incluye fundamentalmente la restauración comercial.

¿Quiénes se orientan a costes? Se orientan a costes los establecimientos que compiten por precios bajos, como restaurantes de menú, hoteles de playa con precios “todo incluido”, etc. y aquellas empresas que son concesionarias de un servicio de restauración que la institución contratante concibe como un centro de coste puro, como por ejemplo, la mayor parte de la restauración social (colegios, hospitales, etc.). Estos establecimientos compiten necesariamente en precio y sustentan su posición en mantener sus costes. Todo ello conlleva que este tipo de empresas persigan la excelencia a la hora de optimizar sus operaciones.

¿Quiénes se orientan a beneficio? Aquellos que ofrecen una experiencia de consumo o calidad deberán conseguir diferenciación para poder mantener unos niveles de rentabilidad medios o altos. Suelen ser los que de diferencian por conceptos “tematizados” o especializados en determinados menús, ofreciendo

¿Seremos capaces de obtener volumen suficiente en los tipos de clientes a los que nos queremos dirigir?

¿Es posible obtener unos precios razonables que aseguren rentabilidad?

¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 15

productos que aporte valor a los hosteleros es posible obtener niveles de precio mayores. La importancia del precio para el hostelero depende de si el artículo es una referencia estratégica para el hostelero o es un mero commodity, fácilmente sustituible por otro producto similar. Conocer el papel de cada producto en el negocio del hostelero es clave para saber si estará dispuesto a valorar esta diferenciación y pagar precios más altos.

que otorga al cliente un elevado poder de negociación, que se traduce en una mayor presión en precio. En categorías con menor número de proveedores, como son las cervezas o los yogures y postres refrigerados, la presión es, por consiguiente, menor.

• El tipo de producto. En productos de alta rotación el precio suele ser un factor más determinante, aunque si se consigue una diferenciación en estos

Restauración

Bar/Cafetería (no almuerzo)

Fast-Food

Instituciones/Comunidades

Catering Social

Ocio

Libre servicio

Catering Comercial

Hoteles

Étnicos

Pizzerías

Estatales

Instituciones

Parques de Ocio

Vending

Transportes

≤ 4 Estrellas

• Italianos/Pizzerías• Tex-Mex• Latino-americanos• Orientales• Europeos• Otros étnicos

• Aéreos• Ferrocarril• Autobús• Marítimo

• Centros penitenciarios

• Fuerzas Armadas• Ministerios

• Colegios/Guarderías

• Universidades/Institutos

• Religiosas• Centros Geriátricos• Colegios Mayores

• Comedores de empresa

• Salones de bodas, Banquetes y Convenciones

• Eventos

• Populares/Taperías• Lujo

Restaurantes Menú

Bocadillerías

Enseñanza

Clubes deportivos

Tiendas convencionales

Restauración

5 Estrellas/Lujo

Restaurantes Carta

Hamburgueserías

Sanidad

Recintos Feriales

Tiendas Delicatessen

Autoservicio

Otros Fast-Food

Residencias/Comunidades

Empresa

Cines/Espectáculos Pubs/Discoteca

RE

STA

UR

AC

IÓN

CO

ME

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IAL

RE

STA

UR

AC

IÓN

S

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Figura 2.1. Tipos de mercados fuera del hogar

16 Route to Market

CostesLo primero es identificar las partidas de costes relevantes. Estas son diferentes para cada mercado y en cada combinación producto-segmento. Los principales componentes de gasto son los comerciales, los logísticos y la inversión en medios para el canal.

Los costes comerciales son fundamentalmente el equipo comercial y los medios. Estos costes dependen de:

• El tipo de venta: en función de que la operación exija o no una venta cualificada con una componente técnicamente importante por la naturaleza del producto o servicio que se ofrece.

• La eficacia de la red comercial: la capacidad y el talento del comercial a la hora de vender un surtido amplio o no.

• El nivel de inversión: en función de que los gastos comerciales sean o no específicos de la hostelería. A su vez, las inversiones pueden ser de tres tipos:

1. En el canal, mayoritariamente dentro del capítulo de transacciones en medios de marketing a largo plazo. Los ingleses denominan On trade investment a todas aquellas inversiones necesarias para el sector de consumo fuera del hogar, como las que la mayoría de cerveceros realizan en medios de venta: grifos, mesas, sombrillas, neveras, etc.

2. En servicios técnicos, derivados del mantenimiento de las inversiones en medios previamente realizadas.

¿Podemos desarrollar una infraestructura logística y comercial competitiva en costes para desarrollar este mercado?

¿Es realmente interesante apostar por este mercado? ¿Es rentable? ¿Son iguales todos los mercados de consumo fuera del hogar? 17

• Cabe preguntarse si la decisión de qué productos deben ir acompañando a otros en el camión es una decisión del fabricante o del distribuidor. La tendencia es que cada vez más los fabricantes cogestionan con sus distribuidores esta variable crítica.

Por ello, la capacidad que tiene un fabricante para influir en el surtido de sus distribuidores constituye una enorme oportunidad.

3. En sistemas de gestión, necesarios en medios telemáticos, call center, intranets, sistemas logísticos y otras inversiones en equipo imprescindibles para acceder a este canal.

• Los costes logísticos vienen determinados por:

- El tipo de temperatura del transporte necesario.

- El volumen de entrega medio por punto de venta y la frecuencia de entrega.

- La densidad geográfica y el grado de concentración de los clientes.

- La ocupación del camión.

- El nivel de servicio objetivo.

Existen productos que por sí solos cubren los costes logísticos capilares; son aquellos de alta rotación y volumen. Pero hay muchos productos que necesitan llegar junto a otros complementarios para cubrir los costes logísticos capilares.

• Rentabilizar la entrega, aunque sea llevada a cabo por un tercero, es una cuestión que los fabricantes deben tener siempre presente. Las variables valor, volumen, frecuencia y dispersión de clientes no son un problema del distribuidor o del operador logístico, sino que parten de la estrategia del fabricante. Por ello, la cooperación entre todos ellos es fundamental si se quiere seguir por la senda de la rentabilidad.

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3. ¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal?

¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal? 19

envasado. Por ello, desarrollar un packaging adaptado a la ración o unidad de consumo individual es una estrategia que permite que la marca llegue al consumidor y, por tanto, defender su valor.

En aquellos productos en los que la marca no llega al consumidor final, existen numerosas experiencias de éxito. Ello depende, básicamente, de si en esa categoría hay proveedores con acciones de marketing efectivas dirigidas al profesional de compras.

Las posibilidades de desarrollar acciones de marketing son numerosas y cada una tiene una eficacia diferente según la categoría del producto. Con carácter general se pueden dividir en dos tipos de acciones:

• Aquellas que los consumidores pueden identificar en los puntos de venta de hostelería, dirigidas al consumidor final.

• Aquellas que van dirigidas al profesional y, por tanto, no resultan visibles al cliente.

Para realizar estas acciones, se deben plantear las siguientes preguntas:

Las estrategias de crecimiento desarrolladas por las grandes marcas de bebidas son muy conocidas en el ámbito de la hostelería. Sin embargo, lo normal es que los productos no lleguen al consumidor final directamente y sin transformar. Por ello se habla de que la hostelería no es marquista.

Existe una clara división entre aquellos productos que se sirven en la mesa con su marca y envase y los que carecen de esos distintivos. En los primeros, el consumidor juega un papel relevante, mientras que en los segundos, el protagonismo queda en manos del profesional de compras o de cocina, que decide previamente el surtido.

Si se analiza una categoría de productos como las cervezas, los helados, los cafés en sobres o las salsas, que llegan al consumidor final, se aprecia que el valor de la marca es mayor, así el cliente, llevado por sus preferencias y valores emocionales, participa en la decisión de compra. Su posición puede ser activa, cuando pide el producto con una marca específica, o pasiva, cuando el cliente hace una petición genérica pero se le sirve un artículo con marca; en este caso, la decisión en última instancia ha sido tomada por el comprador hostelero.

Cuando un cliente pide una marca, su toma de posición se ve reflejada en cada consumición, porque el producto le llega

“Para nosotros es clave dirigir nuestras acciones de marketing al profesional de hostelería y no sólo al consumidor final”.Paulo Alves.Director General de Unilever Foodservice España

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compra, lo que demuestra lo extendida que está esta práctica en el mercado. En numerosas ocasiones se convierten en una mera promoción del hostelero, un requisito que este exigirá a cambio de convertirse en cliente, siendo una práctica habitual que debe ser controlada por el proveedor.

• Dispensadores: cuando el producto es servido a granel: muy usados en categorías como el aceite, donde se encuentran inversiones en medios como aceiteras que incluyen la marca del proveedor, convirtiéndose la aceitera en el medio portador de la marca. Se debe controlar que si el dispensador lleva la marca del proveedor y esta va a ser vista por el consumidor final, el producto con el que el cliente lo rellene sea siempre el acordado con el proveedor.

Packaging adaptado al consumo individual• Monodosis: los proveedores de salsas

consiguen, gracias a sus particulares formatos, eliminar la posibilidad de compra a granel, que podría ser perjudicial para la marca.

• Formatos individuales: por ejemplo, los utilizados por proveedores de bollería industrial.

DegustacionesAquí se debe procurar que el producto siga expuesto ante el consumidor una vez finalizada la acción. El ejemplo por excelencia son los jamones.

¿Qué acciones de marketing se pueden desarrollar cuando el producto se utiliza como ingrediente?En este caso el objetivo es el profesional de la cocina y el responsable de compras. Pueden darse diferentes tipos de situaciones:

monotonía de la comida diaria, y aprovechar el elevado número de consumidores finales a los que atiende.

¿Qué acciones de marketing se pueden desarrollar cuando la marca no llega al consumidor final? Una posible estrategia es desarrollar acciones de marketing que hagan más visible o prevalente la marca o que generen una relación más estable de compra. Así podríamos considerar las siguientes acciones:

Inversión en medios que faciliten la venta de la categoría de producto ofertada.Estos medios pueden ser exclusivos para la marca o genéricos dentro de la categoría:

• Medios exclusivos: son aquellos que cierran el sistema ya que permiten la creación de barreras de entrada altamente eficaces, gracias a, por ejemplo, la instalación de maquinaria, expendedores y activos de venta, con frecuencia en régimen de cesión que sólo son compatibles con los productos del proveedor. Ejemplos relevantes son los barriles de cerveza o determinadas máquinas de café con sistema cerrado que obligan a comprar productos específicos del proveedor.

• Medios abiertos: son aquellos inmovilizados que suelen ser elegidos por proveedores de productos de valor medio y medio-alto, como son los productos congelados, donde los proveedores invierten en hornos, medios de frío, etc. o material de corte para embutidos, quesos, etc. Estos medios abiertos no crean una barrera de entrada a la competencia, pero son absolutamente necesarios para generar rotación e incrementar el ticket medio por cliente. Sin ellos, el hostelero no aceptará fácilmente una propuesta de

¿Qué acciones de marketing se pueden desarrollar cuando el producto y su marca llegan al consumidor final?Existen numerosas opciones. El primer requisito consiste en identificar a qué tipo de segmento de público se pretende llegar y en qué acto de consumo:

Publicidad masiva para el consumo fuera del hogarEs una actividad poco frecuente y queda reservada para aquellas categorías con elevado peso en este canal. Las campañas utilizando la positiva imagen creada a través de la cultura de la hostelería local son un buen ejemplo.

Trade marketing en el punto de venta:• Material de cartelería para venta

promocional y/o de impulso. Los proveedores de helados, vinos y bebidas alcohólicas de alta graduación son un buen ejemplo. Este material suele apoyar determinadas acciones promocionales de corto plazo y estacionales.

• Material de uso e inmovilizados del hostelero como mesas, sillas, sombrillas, posavasos, manteles, libros de reservas de clientes, etc. Una vez más, las bebidas más selectas o Premium suelen copar este tipo de promoción con un valor superior a la cartelería, lo que permite fidelizar al hostelero y alcanzar acuerdos de compra a medio plazo.

• Degustaciones y animación en establecimientos hosteleros. El entorno relajado en el que se encuentra el cliente final en la hostelería comercial minimiza los rechazos que suelen darse en las degustaciones de tipo retail. También pueden utilizarse estas acciones en la restauración colectiva, ya que es posible que sea considerada como un elemento que reduce la

¿Qué papel juega la marca en la hostelería? ¿Cómo diseñar un marketing realmente eficaz para este canal? 21

• Apoyo en acciones de generación de clientes.

• Apoyo en la gestión de las nuevas tecnologías.

Como ejemplo relevante se puede destacar las campañas para ayudar a los hosteleros a figurar en los buscadores y portales de restaurantes en Internet, en las revistas del sector que generan imagen o en la explotación de las nuevas tecnologías como la publicidad online en medios especializados de hostelería. Estas acciones están sobre todo a disposición de los proveedores más que de los pequeños hosteleros. En la próxima década, este campo tecnológico marcará la diferencia.

El uso de Internet a la hora de reservar hoteles vacacionales es actualmente elevadísimo y una apuesta de futuro que podría ser aprovechada por los proveedores de alimentación.

• La formación es otro aspecto al que el hostelero, por sí sólo, no puede acceder, pero sí de la mano de los proveedores.

• La colaboración con asociaciones sectoriales, agrupaciones de hosteleros, esponsorizar congresos, premios, etc.; todas estas acciones son altamente valoradas y promovidas por el sector.

• Los fabricantes y distribuidores pueden desarrollar campañas de marketing en punto de venta novedosas, como concursos, ferias, fiestas, etc. Estas acciones encuentran mejor retorno cuando el fabricante coopera con las asociaciones locales de hostelería para conseguir una mayor adhesión.

Cuando el profesional lo que valora es la calidad:• Publicidad en medios de comunicación

especializados. Por ejemplo, la nata en hostelería requiere una composición de materia grasa diferente para cada plato. Por eso mismo, las publicaciones del sector dirigidas a los profesionales suelen tener inserciones publicitarias de este tipo.

• Formación y visitas a puntos de

producción en origen como bodegas, secaderos de jamones o fábricas.

Cuando el profesional lo que valora es el trato: En este caso la variable clave de efectividad es la calidad de la acción comercial y de los incentivos de compra diseñados por el proveedor. Acciones promocionales del estilo de regalos al hostelero, como por ejemplo, viajes donde el profesional comercial y el cliente profesional se relacionan socialmente fuera del ámbito estrictamente laboral. Históricamente, los vínculos creados entre la fuerza de ventas y el hostelero tradicional han sido muy sólidos y este tipo de acciones ayudan a crearlos y mantenerlos. Es aconsejable desarrollar sistemas de control de medición para averiguar la rentabilidad de estas acciones.

Otras acciones de marketingPosibles acciones de marketing pueden realizarse cuando el hostelero valora la capacidad del proveedor de invertir en acciones de marketing del propio hostelero. No se debe olvidar que la venta a la hostelería independiente es una transacción comercial de grandes a pequeños clientes. Dentro de esta distinción, los pequeños tienen necesidades básicas individuales, como atraer compradores, y colectivas, que suelen centrarse en defender sus intereses generales frente a las Administraciones.

22 Route to Market

4. ¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal?

¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal? 23

3. Los costes y gestión del personal, fundamentalmente por la elevada rotación.

4. El tiempo asociado a la complejidad de preparación de los platos de cocina que redunda en la productividad.

5. La calidad del producto, en muchos casos asociada por el cliente a su homogeneidad y estabilidad final.

Teniendo en cuenta estas necesidades de mejora de los clientes, los proveedores pueden presentarse ante los hosteleros como aliados en su gestión, introduciendo argumentos racionales que marcarán la diferenciación entre unos y otros a través de los siguientes elementos:

• El formato de los productos.

• El rendimiento de cada ingrediente y la calidad del mismo.

• El packaging adaptado al profesional hostelero.

• Los productos con valor añadido, incluyendo las nuevas gamas de platos preparados.

El formatoTan acertado es el formato grande para abaratar los costes de fabricación del proveedor, como ineficaz a la hora de gestionar las mermas por parte del hostelero. Por ello, sorprende que en

La experiencia demuestra que el hostelero suele requerir formatos específicos, invalidando la creencia generalizada de que lo que necesita son tamaños grandes. El hostelero programa sus propias operaciones, por lo que los productos que se le ofrezcan deben ayudarle a optimizar su actividad.

Esta alternativa de ayudar al hostelero en su negocio supone una gran oportunidad para los fabricantes, ya que pueden volcarse en innovar lanzando productos capaces de aportar soluciones. La innovación debe entenderse en un sentido amplio: innovación en producto y en su calidad intrínseca; pero, asimismo, debe aportar un valor añadido al cocinero en sus operaciones. No es fácil lanzar productos radicalmente innovadores; por ello, en ocasiones es más sencillo adaptar los ya existentes a las necesidades de este canal.

¿Cuáles son las variables de gestión del hostelero que están afectadas por el proveedor?Principalmente, las siguientes:

1. La capacidad de almacenamiento, ya que el espacio es un bien escaso y sobre todo cada vez más caro, pues está asociado al mercado inmobiliario.

2. Las mermas, que en pequeños negocios no se controlan correctamente, pero que son elevadas sobre todo debido a la poca adecuación de los formatos al hostelero.

“Las empresas líderes debemos tener un compromiso con la innovación de valor añadido. Desde Campofrío Soluciones Hostelería, creamos más de 100 productos de nueva generación para la cocina de ensamblaje, con el objetivo de liderar el servicio y las soluciones de nuestros clientes".Alberto Ferreira Cerezo.Director de Hostelería Campofrío España

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La comunicación en el packagingEn líneas generales, los embalajes son más utilizados por los fabricantes para comunicar al consumidor final que al profesional. Se trata de una herramienta válida para afianzar la formación del cocinero.

Productos con valor añadidoLas cuartas y quintas gamas: en numerosas ocasiones se les denomina productos del futuro, e incluso hay quien augura la desaparición de los ingredientes en la venta a hostelería. Sin llegar a pronosticar cambios tan radicales, ya que su evolución está siendo lenta, es cierto que pueden ayudar a controlar y reducir las mermas de los hosteleros. Un buen ejemplo son las ensaladas de cuarta gama, aquellas que se adquieren cortadas, lavadas y envasadas para su consumo. Iniciaron su desarrollo en el mercado de la hostelería organizada de manera exitosa y ahora están plenamente implantadas en la independiente, ya que reducen costes de manipulación y mermas. Las cuartas y quintas gamas no sólo reducen los tiempos de preparación y manipulación, sino que disminuyen los requisitos de formación y know-how del personal, un aspecto de importancia creciente para el hostelero.

Existen numerosos casos de éxito de innovación en la hostelería, pero se conocen muchos más de productos existentes adaptados, como por ejemplo:

• Variedades de panes congelados que sólo se consumen fuera de casa.

• Quesos cuadrados y no redondos para facilitar el corte y eliminar mermas.

• Productos que en el retail se venden mayoritariamente refrigerados pero que para la hostelería son congelados (muchos platos preparados) con el propósito de optimizar los costes logísticos y eliminar mermas. Se ha debatido

muchas ocasiones, más que adaptarse a las necesidades del cliente, se le traslada un problema. Así, son válidos los formatos grandes para algunas categorías, como las conservas en colectividades de grandes comedores, pero no son los adecuados para cocinas de menor tamaño. Ello hace que los volúmenes unitarios por producto sean menores, provocando que la optimización en la producción sólo tenga lugar en entornos flexibles.

¿Cuáles son las necesidades que se deben de tener en cuenta antes de definir el formato óptimo?• El almacenamiento: los costes

inmobiliarios de la mayoría de los hosteleros pueden llegar a suponer hasta un tercio de sus gastos totales y requiere que se minimicen los espacios de almacén. Este hecho obliga al hostelero a reducir sus inventarios, aunque lógicamente incrementa los días de pedido, pudiendo elevar los costes de transporte capilar. Una forma de ayudar al hostelero es desarrollar packaging de menor tamaño, acción que debe venir acompañada con mejoras en la cadena de suministro para eliminar el posible trasvase de costes que el incremento en frecuencia de entrega derivada de esta medida trae consigo. Esto puede llevar a un mayor coste, que en ocasiones es posible rentabilizar vía un mayor precio de venta o por mejoras en la cadena de suministro.

• Formatos adaptados a las unidades del consumo: la lucha contra las mermas. Los hosteleros independientes están muy cerca de su negocio y conocen perfectamente la importancia de las mermas, aunque les resulte difícil valorarlas. Toda ayuda de los proveedores vía formatos que aseguren una menor pérdida de producto puede ser un argumento muy apreciado por el profesional. Como consecuencia, las monodosis y los formatos pequeños proliferan de forma creciente en hostelería.

¿Cuáles son “las soluciones” y los productos adaptados para este canal? 25

• En el surtido común existe volumen y se puede dividir en:

- Surtido de alta rotación, formado fundamentalmente por leche, bebidas frías (refrescos, aguas, zumos y las de contenido alcohólico) y calientes (cafés e infusiones), además de productos frescos.

- Surtido de media y baja rotación, conformado por numerosas categorías que representan, a título individual, un 1% de las compras de la hostelería en nuestro mercado. Traducido a números, supone más de 200 millones de euros, una cifra realmente significativa.

Independientemente de lo anterior, existen numerosas categorías de alimentación de media y baja rotación que individualmente superan el 1% de este mercado, según datos Nielsen publicados por el MARM2, como aceitunas y encurtidos, yogures y postres, quesos, aceites, salsas, conservas vegetales, conservas de pescado, elaborados cárnicos, fiambres, diversas categorías de congelados como pan y bollería, platos preparados, etc.

• Dentro del surtido específico existen numerosos productos de alto volumen, muy identificados y dominados por proveedores especialistas.

Cada empresa, independientemente de estar incluida en una categoría de productos de media o baja rotación en la hostelería, debe decidir si prefiere apostar por el volumen o por la especialización. Si se pretende acceder a todos los puntos de venta de la hostelería en el mercado español (más de 250.000), o si se quiere decantar por determinados segmentos y especializarse en ellos. Este es el dilema: lanzar una oferta universal o selectiva.

Como conclusión, hay que destacar que la innovación radical se debe centrar donde

haya economías de escala por volumen, bien por ser un surtido común a todos los segmentos hosteleros, es decir, que se consume en todos los binomios o combinaciones de producto-segmento, bien porque en determinados segmentos el volumen es suficientemente elevado.

mucho acerca de la tecnología de producto en la hostelería sobre si se consume más refrigerado o más congelado. La estadística de consumo de productos fuera del hogar y la tendencia en otros países de nuestro entorno muestran cómo la hostelería prefiere el congelado al refrigerado. Las ventajas son desde menores costes logísticos, a menores mermas, y mayor estabilidad de la calidad y homogeneización de producto.

También se producen innovaciones radicales, como es el huevo líquido, que surge como respuesta a un problema de cocina en hostelería y no en el hogar.

El camino que nos muestran estas innovaciones hace que resulte sorprendente que muchos productos no se hayan adaptado todavía a la hostelería, ni en su formato ni en su composición. Los hosteleros suelen quejarse de esta dinámica tan desacertada y han sido numerosos los fabricantes de gran consumo que trasladan su inquietud al respecto.

El proceso de innovación está determinado por el volumen potencial. Por ello, cabe aquí volver a la importancia que la segmentación tiene a la hora de abordar este mercado. Cada grupo o segmento hostelero se subdivide en otros subgrupos menores que consumen con las mismas pautas cada categoría de producto. Aparece aquí el concepto binomio categoría de producto-segmento Horeca, y el concepto surtido común y surtido específico de cada segmento.

Las diferencias entre los distintos tipos de clientes afectan decisivamente al surtido que adquieren los hosteleros. El surtido puede dividirse en surtido común, que todo hostelero compra independientemente del tipo de hostelería o segmento, y en surtido específico de cada segmento.

Un binomio es por ejemplo la combinación de la categoría carne en hoteles, y otro la combinación carne en restauración social. El consumo de cada grupo afectará a las posibilidades de innovación.

2 Datos publicados en la web de MARM (Ministerio de Medio Rural, Marino y Medio Ambiente).

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5. ¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente?

¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente? 27

Son pocas las empresas que tienen tanto el producto como el canal adecuado para acceder de manera rentable a la hostelería independiente. Los cerveceros y las grandes compañías de refrescos son excepciones de esta evidencia, aunque no son un buen referente para el resto por los elevados volúmenes de producto que manejan y la alta densidad geográfica que suelen presentar sus clientes objetivo.

Son muchas las empresas que cuentan con el producto adecuado, pero el acceso al canal debe optimizarse. El sector de vinos es un buen ejemplo. En este caso, el producto ha mejorado en los últimos años mucho más que la capacidad de comercializarlo adecuadamente. El sector vitivinícola ha apostado por mejorar la producción y la orientación a la hostelería, pero a la hora de comercializar se encuentran con una desconexión con el mercado y una falta de control de su distribución, que está siendo vista como un área de mejora por el propio sector, de ahí el esfuerzo por las organizaciones del sector en investigar nuevas fórmulas de comercialización de vino en el mercado Horeca.

Como ya vimos en el capítulo anterior, la optimización comercial y logística son las variables clave de rentabilidad en este mercado. Para ello, existen diferentes alternativas en cuanto al modelo de cadena de suministro: unas externas, a través de distribuidores externos o Cash & Carry, y otras directas, a través de fuerzas de ventas propias.

28 Route to Market

3. La capacidad de colaborar con el proveedor: la gestión conjunta de la cartera de clientes es un aspecto que define el nivel de relación entre proveedores y distribuidores. Aquellos proveedores que han sido capaces de crear un entorno colaborativo con sus distribuidores son los que experimentan un mayor nivel de éxito en el canal. Hay aspectos cruciales que no pueden quedar exclusivamente en manos de los distribuidores. Esta colaboración se puede concretar en distintos programas:

• Desarrollo de acciones comerciales conjuntas.

• Compartir ficheros e información (presencia, rentabilidad y éxito de acciones comerciales…).

• Repartir costes de formación.

• Apoyar a fuerzas de ventas dedicadas a las marcas.

Todos estos criterios de clasificación ayudan en el difícil proceso de selección de distribuidores. Al final de este proceso, el objetivo es establecer una relación en la que los poderes de ambos estén equilibrados. Es importante, por ejemplo, que el proveedor tenga suficiente peso e importancia para el distribuidor en sus categorías clave. Con frecuencia es necesario plantear contratos de exclusividad para asegurar que el distribuidor presta la atención adecuada a los productos del proveedor.

Cuando una empresa no tiene el canal para llegar con eficacia a la hostelería, empezar a crearlo desde cero puede ser muy costoso. La fórmula más idónea en este caso es externalizar o aliarse.

Tipos de actores en la cadena de suministro a la hostelería independiente

UNOLos distribuidores independientesSon empresas de distribución que compran en firme el producto. Estos se pueden clasificar mediante cinco criterios básicos:

1. Tamaño: en función del número de clientes, las ventas o la cobertura geográfica. Este conjunto de variables puede ayudar a dimensionar la estrategia de expansión comercial.

2. El tipo de cliente al que se dirigen, que puede aportar capacidad de segmentación.

3. Los servicios y el valor añadido que proporcionan a proveedores y clientes.

4. La cartera de proveedores con los que trabaja.

5. La tecnología y temperatura de conservación en la que trabaja: refrigerados, congelados y temperatura ambiente.

A su vez hay que añadir otros criterios, más subjetivos pero altamente valorados por clientes y proveedores, como:

1. El perfil de la fuerza de ventas y su habilidad comercial.

2. El nivel de servicio, sobre todo la capacidad de respuesta ante imprevistos.

¿Se dispone de la cadena de suministro adecuada para llegar a la hostelería independiente? 29

TRESLos proveedores directos: logística y distribución propia o controladaOtra alternativa es montar una red de distribución propia, aunque son pocos los proveedores que acuden directamente a hostelería. Las compañías que han optado por este sistema lo hacen basándose en la capacidad de atención y focalización que pueden prestar a sus productos. Se necesita un volumen elevado de ventas o una alta concentración geográfica que permita abordar este mercado sin recurrir a distribuidores externos.En resumen, la cadena de suministro es compleja y está fragmentada, de ahí las recientes alianzas entre proveedores para llegar a este canal.

Son muchas las alianzas posibles. Resaltamos las que serían más coherentes:

1. Alianzas de proveedores con productos complementarios, buscando incrementar pedido medio sobre una base amplia de clientes compartidos. Hasta ahora las alianzas conocidas han sido de proveedores que compiten en diferentes categorías, pero siempre de la misma familia de productos.

2. Alianzas de proveedores y distribuidores con productos complementarios de diferente temperatura. No son pocos los distribuidores que están creando una oferta multitemperatura, sobre todo pasando del congelado y refrigerado al seco.

3. Alianzas de proveedores en diferentes regiones para acceder a determinadas zonas. Por ejemplo, los proveedores regionales líderes de café o cerveza están sirviendo de plataforma de acceso a otros.

DOSEl Cash & CarryLos Cash & Carry presentes en el mercado español se pueden clasificar en función de:

• Su tamaño: tanto por volumen total o cuota de mercado nacional que pueden proporcionan economías de escala a los proveedores, como por número de puntos de venta que proporciona cuota de mercado local.

• El área geográfica que cubren: existen cadenas de Cash & Carry con una presencia limitada a determinadas regiones, siendo una excepción las de carácter nacional.

• El nivel de especialización: el formato Cash & Carry no sólo se dirige a hostelería: hay cadenas con un alto nivel de especialización en este canal frente a otras que apuestan más por el pequeño comerciante detallista. Algunas cadenas de retailers multiformato desarrollan el negocio de Cash & Carry como un formato dentro de su grupo, frente a aquellas cadenas especializadas que desarrollan este formato en exclusiva. Estos últimos presentan ventajas de especialización en el canal Horeca derivadas de su focalización.

• Los servicios que ofrecen a los clientes: programas de fidelización, servicios comerciales tales como asignación a determinados clientes de gestores comerciales dedicados, servicios de entrega en punto de venta y sistemas de suministro integral.

Los Cash & Carry han sido vistos por los fabricantes como un canal de volumen y no tanto para hacer marca, ya que no suelen ofrecer exclusividad en gama ni fuerza de ventas dedicada, aunque aportan una gran ventaja de volumen sin intermediarios. Cabe destacar que en los últimos años los Cash & Carry en España han lanzado programas de gestión innovadores que parten de la colaboración con el proveedor para acceder a este canal.

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6. ¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente?

¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente? 31

UNOSe está produciendo un relevo generacional en los distribuidores independientesEl perfil del distribuidor tipo se corresponde con el de una pequeña y mediana empresa (PYME) familiar. Las primeras generaciones han tenido éxito en la relación comercial, pero las segundas se enfrentan a un mercado bien distinto y, por ello, están apostando de forma importante por la profesionalización de sus organizaciones. Muchas compañías de distribución a hostelería, líderes en cada provincia, están experimentando en la actualidad procesos de relevo generacional. Los propios distribuidores citan las siguientes áreas de gestión como prioritarias para su profesionalización:

• Incremento de surtido específico para hostelería.

• Inversión en sistemas de información.

• Formación de la red comercial.

Ayudar a los distribuidores independientes a mejorar en estas áreas presenta una oportunidad que los fabricantes con interés estratégico en la hostelería independiente pueden aprovechar.

Con mayor o menor intensidad en los últimos años, se pueden apreciar los siguientes movimientos en la distribución a la hostelería independiente:

• Concentración: alianzas entre fabricantes, compras de distribuidores por parte de otros competidores para ganar tamaño y ámbito geográfico, ventas de almacenes de Cash & Carry entre operadores del sector, etc.

• Especialización: buscando dominar determinadas categorías de producto, como puede ser TGT en quesos, o de clientes, como determinados distribuidores especializados en cubrir todas las necesidades de los restaurantes italianos, étnicos, etc.

• Profesionalización: desarrollo de equipos comerciales de cadenas de Cash & Carry y distribuidores, siguiendo las pautas de profesionalización de los proveedores marquistas líderes.

Estos movimientos no han sido valorados en su justa medida, pues se llevan a cabo por empresas de reducido tamaño y en ámbitos locales concretos.

A continuación detallamos algunas tendencias en cuanto a la evolución de la distribución a la hostelería independiente y que pueden configurar la estructura del canal de la próxima década:

“Los distribuidores son fundamentales para ayudar a los fabricantes a acceder al mercado y, por ello, no son pocos los distribuidores que se están profesionalizando y poniendo en valor el servicio que prestan y el conocimiento que tienen del cliente, para conjuntamente mejorar la gestión comercial y logística”.José Manuel Fernández.Secretario General Fedishoreca

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CUATROAparecen Cash & Carry de nueva generaciónEl Cash & Carry en España está orientando sus esfuerzos al cliente hostelero y menos al detallista tradicional. La mayor parte de los operadores están realizando inversiones e iniciando nuevos proyectos de desarrollo encaminados a:

• Incrementar el surtido específico de hostelería.

• Poner en marcha un sistema que incluya el servicio de entrega con transporte al cliente hostelero.

• Incrementar las inversiones en medios de frío.

• Desarrollo de sistemas de gestión de fuerza de ventas.

• Implantar programas de fidelización de clientes y de colaboración con proveedores.

Los Cash & Carry pueden ser una fuente de generación de volumen, por lo que las posibilidades de colaboración deben ser muy tenidas en cuenta por los fabricantes en los próximos años.

La puesta en marcha de la estrategia para llegar a la hostelería independienteUna vez constatado que son pocos los proveedores que tienen el volumen suficiente para servir a la hostelería por su cuenta, la mayor parte del colectivo se enfrenta a dos posibles acciones: seleccionar distribuidores con un perfil profesional o desarrollar alianzas con otros fabricantes.

En la selección de distribuidores se deben tener en cuenta y analizar ciertos criterios, para asegurar que el perfil del distribuidor es adecuado para las necesidades de cada empresa.

DOSLos distribuidores se están agrupandoLos distribuidores se están agrupado voluntariamente para explotar sinergias o en respuesta a determinadas iniciativas de los fabricantes que favorecen medidas generadoras de economías de escala.

Independientemente de la razón que motive su agrupación, las agrupaciones de distribuidores están proliferando para rentabilizar sus carteras de clientes y alcanzar la masa crítica para explotar economías de escala.

Hasta la fecha, la mayor parte de las concentraciones se dedican a crear redes especializadas en determinadas categorías de surtido, con el objetivo de ampliar la cobertura geográfica. Su desarrollo provendrá de una mayor especialización por avanzar hacia el suministro integral.

TRESAparecen los operadores integrales, aunque en España no han conseguido todavía una posición relevanteEl suministro integral a hostelería es el concepto que predomina en países de nuestro entorno europeo, destacando el mercado anglosajón con empresas líderes como 3663 o Brakes. En España las compañías que apuestan por el suministro integral se encuentran en la encrucijada de tener que generar la masa crítica que permita rentabilizar este tipo de operación; por ello, en este momento se centran en desarrollar servicios a la hostelería organizada y no tanto a la independiente.

¿Cómo pueden los fabricantes beneficiarse de los cambios que se están dando en los diferentes tipos de distribuidores a la hostelería independiente? 33

Las reticencias iniciales suelen centrarse en cuánto puede abarcar un comercial, si el surtido es más amplio que el propio de un proveedor.

En este sentido, el principal obstáculo viene dado por la cultura comercial tradicional, que favorece la especialización y la formación en productos, por lo que muchos fabricantes temen que las redes comerciales externalizadas olviden su propia cartera. Pero ese es el reto: compartir redes comerciales y “mover” el surtido adecuadamente, con equipos comerciales compartidos y más profesionales.

Capacidad de gestión profesional:

• Capacidad de gestionar con transparencia la información de sus clientes y voluntad para compartirla.

• Cultura adaptada al proveedor.

• Eficiencia de sus sistemas de información.

Respecto a las alianzas con otros fabricantes, las oportunidades son enormes. Para muchas empresas no es sólo una opción, sino el único camino para llegar de manera rentable a la hostelería independiente, pues no tiene sentido económico intentarlo en solitario.

Dimensión estratégica:

• Visión y misión del distribuidor.

• Solvencia para llevar a cabo el proyecto.

• Cultura comercial tradicional o moderna.

Capacidad comercial:

• Cobertura geográfica.

• Cartera de clientes en cada segmento de clientes Horeca.

• Formación y calidad del equipo comercial.

34 Route to Market

• ¿Podría describir los diferentes sistemas de trabajo de sus clientes que regentan establecimientos de consumo fuera del hogar?

• ¿Conoce y tiene claramente descritas las necesidades de sus clientes (por segmento) y sus criterios de compra? ¿Los conocen también su fuerza de ventas, sus distribuidores y las cadenas de Cash & Carry con las que trabaja?

3. Categoría de productos en la que compite

• ¿Conoce la importancia que cada tipo de cliente hostelero le presta a la compra de su categoría de productos?

• ¿Conoce con cuántos proveedores trabajan en su categoría de productos los diferentes tipos de hosteleros?

4. Poder de la marca en su categoría

• ¿Son fieles sus clientes de hostelería?

• ¿Llega su marca y las de sus competidores al cliente final?

• ¿Sabe cómo valoran su marca los profesionales de la hostelería?

• ¿Diferencia los valores emocionales de los racionales a la hora de comunicarse con sus clientes de hostelería?

Preguntas que todo fabricante con interés en este mercado debe plantearse

1. Relevancia para su empresa

• ¿Sabe cuánto se vende de su categoría de productos en el mercado de consumo fuera del hogar en España?

• ¿Cuánto supone en ventas el canal de hostelería para su empresa?

• ¿Tiene una organización específica para el canal independiente? ¿Es una sociedad independiente, una división o una parte del departamento comercial?

• ¿Sabe con claridad la rentabilidad que le aportan estos clientes?

• ¿Tiene cuantificados los objetivos estratégicos de contribución a resultados provenientes de este canal?

2. Tipo de hostelero al que se quiere dirigir

• ¿Conoce el mercado potencial?

• ¿Tiene segmentado por tipo de clientes el mercado, además de geográficamente?

• ¿Podría describir las diferentes cuentas de explotación de sus clientes?

• ¿Conoce el perfil humano de los profesionales de cada tipo de establecimiento hostelero?

7. Test. ¿Qué preguntas debemos responder y qué decisiones debemos tomar para crear o mejorar nuestro “Route to Market” a la hostelería independiente?

Test 35

• ¿Está dispuesto a compartir información y realizar acciones comerciales conjuntas con sus distribuidores y con los Cash & Carry con los que opera?

• ¿Cómo es de importante su empresa/producto para su distribuidor?

6. Papel del distribuidor para acceder al cliente independiente

• ¿Cuántos clientes directos tiene y cuántos indirectos?

• ¿Existen conflictos entre sus distribuidores?

• ¿Conoce el escandallo de costes de su producto hasta el punto de venta final?

• ¿Cómo remunera las diferentes funciones que realizan sus distribuidores?

• ¿Son rentables para su empresa las funciones que realiza o podría externalizarlas?

• ¿Qué cambios están llevando a cabo los distribuidores sin contar con su empresa?

• ¿Cómo puede su empresa ayudar a los diferentes distribuidores?

• ¿Tiene su distribuidor productos que son competencia de su empresa en su cartera?

• ¿Vende sus productos a través de un sistema de ventas o a través de un canal de ventas?

5. Formatos y productos adaptados a la hostelería

• ¿Conoce las necesidades de producto específicas de sus segmentos de clientes?

• ¿Tiene productos adaptados para los segmentos de clientes de hostelería a los que se dirige?

• ¿Le valen estos productos a todos los tipos de clientes?

• ¿Qué ventajas aportan sus productos y formatos a los clientes? ¿Aportan soluciones en las variables de negocio críticas de sus clientes?

• ¿Podrían sus clientes mejorar sus resultados gracias a sus productos y formatos?

36 Route to Market

Fedishoreca (Federación de Distribuidores de Hostelería), que operan en el mercado de foodservice.

Binomios de producto-cliente: cada una de las combinaciones posibles de una categoría de producto con un tipo de cliente. Cada binomio puede requerir el desarrollo de productos o estrategias de suministro diferentes y específicas.

Cadena de suministro a hostelería: el conjunto de agentes físicos que prestan los servicios de suministro logístico a lo largo de la cadena de valor desde el fabricante o proveedor en origen pasando por distribuidores, subdistribuidores, operadores logísticos, etc., hasta llegar al cliente final de hostelería.

Canal directo: canal de comercialización en el que el fabricante o proveedor llega a través de sus propios medios, en especial mediante su fuerza de ventas y/o infraestructura logística.

Canal indirecto: canal de comercialización en el que el fabricante llega al hostelero a través de un tercero.

Capilaridad: capacidad de llegar directamente a un alto número de clientes finales de reducido tamaño en una red de distribución.

Categorías y productos commodity: aquellas en las que los productos presentan pocas diferencias o estas no son apreciadas por los clientes y la marca no influye en la elección del producto. En estas categorías, el cliente hostelero suele tomar la decisión de compra en función casi exclusivamente del precio, aunque el nivel de servicio puede también ser una variable relevante.

Glosario de términos y sus acepciones más frecuentes en el mercado de consumo fuera del hogar:

Alimentos de primera gama: alimentos frescos y aquellos conservados mediante procedimientos tradicionales (deshidratación, salazón y fermentación).

Alimentos de segunda gama: alimentos que han sido sometidos a un tratamiento térmico para prolongar su vida útil y que se envasan en recipientes herméticamente cerrados. En esta gama se incluyen las tradicionales conservas.

Alimentos de tercera gama: alimentos conservados mediante frío (congelación o ultracongelación).

Alimentos de cuarta gama: alimentos frescos, limpios, pelados, troceados (normalmente vegetales), listos para el consumo, que se envasan en atmósferas modificadas o controladas. Al no haber sido sometidos a un tratamiento térmico, su vida útil es reducida y deben conservarse refrigerados.

Alimentos de quinta gama: alimentos ya cocinados, listos para su uso tras un calentamiento o regeneración, envasados en atmósferas controladas o al vacío.

Amplitud de surtido foodservice: número de referencias que un proveedor ofrece frente a las necesidades del mercado hostelero potencial.

Asociaciones de hostelería: asociaciones sin ánimo de lucro que agrupan a hosteleros, como la FEHR (Federación Española de Hostelería y Restauración), a fabricantes, como la agrupación de fabricantes de marca GRECO, o a distribuidores, como

8. Glosario de términos

Glosario de términos 37

con mayor facilidad los precios al consumidor final.

Operadores orientados a “coste”: hosteleros que compiten vía reducción de costes con una estructura de costes mínimos que les permite vender sus productos y servicios a menores precios que otras fórmulas. Suelen ser conceptos de hostelería de uso frecuente o que operan con contratos a largo plazo.

Profundidad del surtido foodservice: número de variedades, bien por marca, bien por sabores o tamaños, que cubren una misma necesidad del hostelero.

Proveedor: empresa que suministra productos de consumo a la hostelería, bien sea un productor o un distribuidor de artículos a la hostelería. Se les denomina proveedores de foodservice.

Proveedores y distribuidores especialistas: aquellos expertos en determinados binomios cliente-producto, bien porque sólo venden a un tipo o segmento de clientes de hostelería, bien porque únicamente ofrecen un número limitado de productos o servicios a estos.

Proveedores y distribuidores generalistas: aquellos que ofrecen productos y servicios a todo tipo de cliente de hostelería.

Rentabilidad final: en este estudio se refiere a la rentabilidad para el fabricante o proveedor después de imputar todos los costes directos e indirectos.

Rol de la categoría: el papel que cubre cada producto para el cliente hostelero. Los roles pueden ser principales o secundarios. Al igual que en retail, cada categoría de productos tiene un rol diferente para cada hostelero.

Formato adaptado: producto que se comercializa en un formato específico para el mercado de foodservice diferente del retail/hogar. La adaptación responderá a las necesidades, bien del profesional de cocina, bien del consumidor final en el caso de que este llegue directamente sin transformación por parte del cocinero.

Horeca: sector compuesto por la hostelería, la restauración y el catering.

Inversión en el canal (On trade investment): todas aquellas inversiones del hostelero que son financiadas de alguna manera por el proveedor. Destacan aquellas en inmovilizado, para poder vender determinados productos, o en medios publicitarios.

Margen postlogística: el margen bruto después de imputar los costes logísticos capilares.

Mercado marquista: conjunto de las categorías de producto en las que el hostelero decide por marca, bien sea por su percepción de marca como profesional, bien sea porque esta llega al consumidor final y este la demanda.

Nuevas tecnologías aplicadas al consumo fuera del hogar: las nuevas tecnologías a través de Internet aplicadas preferentemente a optimizar la cadena de suministro o a acceder al consumidor final.

Operador: empresa que explota o regenta unos o varios establecimientos hosteleros. Se les denomina operadores de foodservice.

Operadores orientados a beneficio (profit): establecimientos de hostelería que compiten con una estrategia competitiva orientada a la diferenciación y por ello su margen final es más elevado que aquellos que compiten en costes, ya que repercuten

Concentración de mercado: situación por la cual un mercado es operado por un número limitado de agentes.

Consumo fuera del hogar: parte del consumo de alimentación y bebidas que es realizado por cualquier consumidor fuera del hogar.

Distribuidor: empresa que realiza el suministro a hostelería de productos elaborados por una tercera empresa proveedora de este. El distribuidor puede suministrar los productos en nombre propio o por nombre del proveedor, así como realizar diversos servicios comerciales, logísticos y de marketing al cliente por su cuenta o por cuenta del proveedor.

Distribuidor multiformato: distribuidor que desarrolla diferentes formatos, como por ejemplo las cadenas de retail que además del Cash & Carry orientado al consumo fuera del hogar explotan supermercados de retail orientado a consumo en el hogar.

Estrategia pull: estrategia de venta por la cual es el cliente el que va a buscar al distribuidor o proveedor. En este caso, el proveedor es más pasivo en la actividad comercial de captación de clientes que aquellos que operan con una estrategia push.

Estrategia push: estrategia de venta aplicada por el proveedor o distribuidor a través de una fuerza de ventas que se dirige a un mercado previamente elegido (target) y que ha definido previamente unas reglas comerciales.

Foodservice: término anglosajón que se refiere al tipo de servicio que ofrece un hostelero en un establecimiento en el que comercializa productos para su consumo fuera del hogar. También se suele utilizar para identificar al mercado y la industria hostelera y de restauración en su conjunto.

38 Route to Market

vii. Restaurantes carta: restaurantes en los que el cliente puede escoger, por lo que el surtido es más amplio que en aquellos que son de menú cerrado.

viii. Restaurantes menú: restaurantes que fundamentalmente centran su oferta en un número limitado de productos decididos por el profesional, donde el cliente tiene menor capacidad de elección que en los de carta o que suele resultar en fórmulas de precio más bajo.

ix. Restauración en ruta: establecimientos que ofrecen comidas para consumir durante un viaje.

x. Sanidad y Canal salud: parte del catering social formado por hospitales, residencias y todos aquellos centros de salud en los que se ofrecen comidas.

xi: Canal impulso: aquel en el que predomina la venta por impulso, como en quioscos, etc.

Trade marketing a hostelería independiente: acciones de marketing realizadas en el punto de venta del hostelero por cuenta del fabricante o distribuidor.

Vending: concepto desarrollado en su origen por el mundo anglosajón, que se utiliza para denominar el sistema de ventas por medio de máquinas autoexpendedoras accionadas por diversos medios de pago.

Venta por impulso: la venta por impulso está asociada a la venta por placer y de ocio. Por su potencial, está muy unida a la venta en la restauración comercial.

Zona gris: supuesto que es difícil de diferenciar entre retail y foodservice, como es por ejemplo el convenience y toda la venta de libre servicio desarrollada por los operadores de foodservice.

Tipos de clientesi. Autoservicio: servicio de comida en el

que el cliente recoge su comida en un mostrador o “counter” y se lo lleva él mismo a la mesa o para su consumo fuera del establecimiento. Esta fórmula ayuda a reducir los costes de personal de los establecimientos.

ii. Catering comercial: servicio de hostelería realizado en empresas de transporte y de eventos sociales como bodas, banquetes, celebraciones familiares y sociales, etc.

iii. Catering social: servicio de hostelería realizado a comunidades, instituciones públicas o privadas, como colegios, hospitales, cárceles, oficinas, residencias de la tercera edad, centros religiosos, empresas e instituciones de la administración del Estado. Se suele realizar a través de un contrato, por lo que a veces se denomina a los clientes como “clientes contrato”.

iv. Catering de transporte: servicio de comidas a bordo de un tren, avión y barco.

v. Hoteles: se suelen considerar de lujo los de 4 estrellas superior o 5 estrellas, los de 3 y 4 estrellas como medios, y los de menos gama generalmente se clasifican junto con los de fórmula de bajo coste, incluyendo hoteles express, pensiones, etc.

vi. Ocio: tipo de cliente de hostelería formado por clubes deportivos, parques temáticos, cines, espectáculos, etc. La oferta gastronómica suele estar orientada a la diferenciación y a la capacidad de gestión de un elevado número de comensales, por lo que este cliente valorará la diferenciación en producto y la innovación para optimizar sus operaciones.

Route to Market: conjunto de estrategias (logísticas, comerciales y de producto) y recursos de un proveedor para acceder al canal hostelero, pudiendo ser a través de medios propios directos o a través de medios indirectos realizados por una tercera empresa. Todos los actores que intervienen en la cadena de suministro, desde el proveedor en origen hasta el cliente de foodservice final, configuran la ruta que un producto ha tenido para llegar al mercado, y en el Route to Market se ha decidir el producto, el formato, la marca, el precio y el canal adecuado.

Segmentos y segmentación del mercado hostelero: tipos de conceptos o clientes hosteleros. La segmentación del mercado es la primera acción de una estrategia de acceso al canal de hostelería, consistente en dividir el mercado por tipos de clientes en función de las características que influyan en la definición de la oferta o en la acción comercial para así poder ofrecer una oferta o propuesta comercial diferenciada.

Sistema de ventas: plataformas o aparatos expendedores (por ejemplo, surtidores, grifos, etc.) desarrollados por un proveedor y cedidos o vendidos al hostelero para la expedición o el almacenamiento de productos. Los sistemas de venta a hostelería pueden ser cerrados, cuando el cliente ha de recurrir siempre al mismo proveedor para abastecerse de determinado producto, o abiertos, cuando el cliente tiene múltiples opciones de suministro para un mismo producto.

Suministro integral: suministro realizado por un distribuidor que incluye la mayor parte de las categorías de productos que un cliente hostelero potencial necesite, ofreciendo así reducir el número de proveedores al hostelero. El suministro integral incluye tanto el servicio comercial como el logístico, además de otros servicios de valor añadido orientados a fidelizar al cliente de foodservice.

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