SỐ RA THÁNG 9-10/2018 | Một ấn phẩm của TRƯỜNG DOANH NHÂN PACE

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUÁ TRÌNHTÁI TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH

“THE LEAN STARTUP”MÔ HÌNH KHỞI NGHIỆP VANG DANH TOÀN CẦU

Có thể thấy rất nhiều các ví dụ về việc các công ty lớn có uy tín vẫn phải chật vật với

việc tìm cách “tái tạo” trước khi bị đối thủ qua mặt. Có thể giải thích đơn giản là vì nhiều công ty trở nên quá tập trung vào việc thực hiện mô hình kinh doanh hiện tại của mình mà quên rằng mô hình kinh doanh là một thứ rất dễ trở nên lạc hậu. Thành công hôm nay không hề đảm bảo cho thành công ở ngày mai.

Để đánh giá tính dễ “lung lay” của một công ty, hãy thử chẩn đoán bằng phương pháp này:

Chuẩn bị các thẻ bài và viết ra tất cả các sáng kiến quan trọng đang được tiến hành trong tổ chức của bạn. Sau đó, phân chia chúng vào 3 hộp có gắn các nhãn sau: “Hộp 1: Quản lý Hiện tại (Manage the Present)”, “Hộp 2: Bỏ qua có chọn lọc những điều trong quá khứ (Selectively Forget the Past)”, và “Hộp 3: Kiến tạo Tương lai (Create the Future)”.

Tiếp theo, hãy dành vài phút để dự đoán xem ngành công nghiệp của bạn sẽ như thế nào trong 5, 10, hoặc thậm chí là 20 năm tới. Xem xét tất

cả các khía cạnh có thể thay đổi mà lĩnh vực của bạn phải đối mặt, ví dụ như công nghệ, nhân khẩu học, các quy định, toàn cầu hóa, v.v… Từ tất cả những dữ liệu đó, hãy đặt các sáng kiến của tổ chức vào các hộp thích hợp:

- Đặt những ý tưởng nhằm cải thiện kết quả kinh doanh hiện có vào Hộp 1;

- Những điều nhằm ngăn chặn sự cố, ví dụ ngăn chặn các sản phẩm và dịch vụ kém hiệu quả, các chính sách và điều khoản lỗi thời hay các giả định và tư duy xưa cũ vào trong Hộp 2;

- Và xếp những thẻ ghi các ý tưởng mang tính chuẩn bị dài hạn cho tổ chức của bạn vào Hộp 3.

Để tồn tại, các công ty phải có sự cân bằng giữa sự duy trì (Hộp 1), sự loại bỏ (Hộp 2) và sự kiến tạo (Hộp 3) - Đó là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà lãnh đạo và điều hành công ty. Nhưng hầu hết các công ty đều có sự thiên vị cho những điều trong Hộp 1. Duy trì hoạt động kinh doanh luôn là ưu tiên tối thượng, còn quá trình loại bỏ và kiến tạo không may lại thường bị bỏ qua.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUÁ TRÌNHTÁI TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH

Rõ ràng, không ai phủ nhận rằng mục tiêu duy trì hoạt động kinh doanh, thực thi những nhiệm vụ hàng ngày để đảm sự tồn tại của mô hình kinh doanh là cực kỳ quan trọng. Các CEO hoặc là làm tốt công việc của Hộp 1, hoặc sẽ bị sa thải. Hàng ngày họ phải tập trung vào việc đảm bảo năng suất ở mức tuyệt vời và cải tiến liên tục, giống như điều mà các công ty như Wal-Mart hay Southwest Airlines đã làm trong nhiều năm nay. Các công ty tốt nhất ở Hộp 1 thường hoạt động trơn tru và hiệu quả, giống như một dây chuyền lắp ráp ô tô tự động. Họ có sự phối hợp nhiều hoạt động phức tạp của con người hoàn hảo một cách đáng kinh ngạc.

Nhưng các nhà lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm về Hộp 1, họ cũng phải hoàn thành các nhiệm vụ ở Hộp 2 và Hộp 3. Tiếc thay, các lãnh đạo thường bỏ qua sự chọn lọc và kiến tạo cho đến khi quá muộn. Họ chịu vô số những áp lực ngắn hạn như: áp lực doanh thu của báo cáo quý, mức lo ngại rủi ro, hoang mang với sự không chắc chắn, kháng cự sự thay đổi, ảnh hưởng từ kinh nghiệm quá khứ và do dự không dám cạnh tranh với các công ty đối thủ có uy tín lâu năm. Kết quả là, nhiều công ty đã thất bại trong việc chuyển hóa và tái tạo.

Sự thất bại này có thể không xuất hiện ngay lập tức, nhưng sớm hay muộn hầu hết các ngành công nghiệp đều phải trải qua những thay đổi khôn lường và quy luật đào thải của thị trường. Ví dụ, đột phá trong kỹ thuật di truyền đã tạo nên cuộc cách mạng hóa trong ngành công nghiệp dược phẩm; Những lo ngại về chất lượng môi trường đã đặt ra mối đe dọa nghiêm trọng cho lĩnh vực năng lượng; Toàn cầu hóa đã giúp Ấn Độ và Trung Quốc “mở cửa”, nơi những đối thủ “ngoại lai” đang thách thức các công ty kỳ cựu bằng các sản phẩm giá cực thấp.

Do đó, để là người chiến thắng ở cả hiện tại và tương lai, nhà lãnh đạo phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ ở cả 3 chiếc hộp. Họ phải hiểu rằng những nhiệm vụ trong Hộp 2 và Hộp 3 không chỉ là điều doanh nghiệp sẽ làm trong 20 năm tới, mà đó còn là những gì phải chuẩn bị ngay từ hôm nay.

Theo Harvard Business Review - Diễn đàn của các tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới

(Được lược dịch bởi Trường PACE)

“Mô hình kinh doanh là một thứ rất dễ trở nên lạc hậu. Thành công hôm nay không hề đảm bảo cho thành công ở ngày mai.”

Tất nhiên, nói thì dễ hơn làm, vì vấn đề không chỉ là phải cân bằng tài nguyên trong 3 chiếc hộp, mà các lãnh đạo cũng cần phải biết chính xác những gì cần loại bỏ (Hộp 2) và những gì cần kiến tạo (Hộp 3).

Thoạt nhìn, Hộp 2 bao gồm việc loại bỏ các dòng chảy kinh doanh đang hoạt động kém hiệu quả và không còn phù hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, việc cắt giảm, loại bỏ ở Hộp 2 đe dọa đến một điều quan trọng khác: đó là Organizational Memory (những dữ liệu, thông tin và kiến thức được tạo ra trong quá trình tồn tại của một tổ chức). Khi các nhà quản lý điều hành hoạt động kinh doanh cốt lõi, họ phát triển các khuynh hướng, giả định và các tư duy khó thay đổi. Những điều này dần trở nên chặt chẽ hơn trong các quy trình lập kế hoạch, hệ thống đánh giá hiệu suất, cấu trúc tổ chức và chính sách nguồn nhân lực. Do đó Organizational Memory có vai trò đặc biệt trong các công ty có xu hướng nuôi dưỡng lãnh đạo từ trong nội bộ và có nền văn hóa đồng nhất mạnh mẽ.

Các tổ chức có Organizational Memory sâu sắc có thể là điều tuyệt vời để thực hiện việc duy trì (Hộp 1), nhưng nếu chúng quá cứng nhắc không thể điều chỉnh (Hộp 2), sẽ chặn đứng con đường của sự kiến tạo (Hộp 3). Đó là lý do tại sao tất cả các sáng kiến của Hộp 3 phải bắt nguồn từ trong Hộp 2. Tóm lại: Trước khi có thể kiến tạo, bạn phải biết loại bỏ.

Để hiểu cách một công ty có thể quản lý tất cả 3 chiếc hộp thành công, hãy xem qua trường hợp của công ty Infosys Technologies Limited của Ấn Độ.

CÂU CHUYỆN “TÁI TẠO” CỦA INFOSYSInfosys là công ty công nghệ thông tin lớn nhất của Ấn Độ. Trong những năm 1980, công ty chỉ gồm một nhóm nhỏ các lập trình viên đã đi từ Nam Á đến Hoa Kỳ để cung cấp dịch vụ của mình. Nhưng vào đầu những năm 1990, việc bãi bỏ các quy định kiểm soát của Ấn Độ và sự phát triển nhanh chóng của Internet đã mở ra cánh cửa cho mô hình cung cấp dịch vụ toàn cầu.

Vào cuối những năm 1990, với doanh thu tăng trưởng nhanh chóng, Infosys có thể dễ dàng tập trung vào việc duy trì

(Hộp 1). Nhưng N.R. Narayana Murthy - người sáng lập và chủ tịch công ty đã có ý định thách thức các công ty lớn nhất trong ngành công nghiệp dịch vụ công nghệ thông tin, bao gồm cả IBM và Accenture. Ông và giám đốc điều hành Nandan Nilekani đã có một giả thuyết về cách mà ngành công nghiệp này sẽ phát triển. Các khách hàng khó tính nhất của công ty đã thất vọng vì phải làm việc đồng thời với nhiều công ty dịch vụ vì mỗi công ty chỉ có thể đảm nhận một phần của công việc. Cuối cùng, Murthy và Nilekani tin rằng, trong tương lai khách hàng sẽ chỉ cần thuê một công ty có khả năng cung cấp các dịch vụ công nghệ thông tin từ đầu đến cuối.

Đây là dấu hiệu cho một sự biến đổi mạnh mẽ của ngành. Nếu nhiều công ty cũng chuyển sang cung cấp dịch vụ từ đầu đến cuối, thì vô tình đối tác cũ sẽ trở thành đối thủ. Ngành công nghiệp này chỉ có chỗ cho một số ít công ty rất lớn - và Infosys có ý định trở thành một trong số họ. Infosys dự định sử dụng thế mạnh của mô hình phân phối toàn cầu để làm tốt hơn các đối thủ. Để thực hiện điều đó, công ty cần tạo ra một số dịch vụ mới trong khi vẫn duy trì tốt công việc kinh doanh đang phát triển hiện có. Bằng cách tập trung thêm vào các nhiệm vụ ở Hộp 2 và Hộp 3, giá trị của Infosys đã tăng gấp 25 lần, từ 200 triệu đô la đến 5 tỷ đô la trong vòng một thập kỷ.

Infosys đã thành công trong việc không bị lún chân quá sâu vào quá khứ (Hộp 2), họ đã có thể vừa kiến tạo tương lai (Hộp 3) trong khi vẫn hoàn thành việc duy trì xuất sắc (Hộp 1). Trong quá trình chuyển đổi này, Infosys đặc biệt chú ý đến ba lĩnh vực quan trọng: Lập chiến lược (Strategy Making), Trách nhiệm giải trình (Accountability) và Thiết kế tổ chức (Organizational Design).

Lập chiến lược (Strategy Making)

Các nguyên lý chính của việc lập chiến lược đã được nhiều người biết đến, bao gồm quá trình phân tích định hướng theo dữ liệu để xác định nhu cầu của khách hàng, tạo điểm khác biệt với các đối thủ và tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng, phương pháp tưởng như hoàn hảo này vẫn thiếu nhiệm vụ ở Hộp 3: Kiến tạo Tương lai (Create the Future).

Các nhà lãnh đạo quá dựa vào các phân tích khắt khe từ dữ liệu thường có xu hướng chống lại sự thay đổi khi những dấu hiệu chưa rõ ràng. Kết quả là: tư duy ngắn hạn; quá tập trung vào khách hàng hiện tại mà không dám mở rộng đối tượng; ám ảnh với những đối thủ hiện tại mà không đề phòng những ‘kẻ xâm nhập’ mới; quá tập trung vào việc tận dụng năng lực hiện có hơn là xây dựng những năng lực mới; và có một giả định ngầm rằng ranh giới giữa các thị trường là cố định.

Lập chiến lược bằng Hộp 3 rất khác biệt. Các nỗ lực sáng tạo phải bắt đầu từ hành động loại bỏ, cắt giảm (Hộp 2), bỏ qua các thực tiễn chiến lược truyền thống để ủng hộ những hành động mới. Chiến lược Hộp 3 không phải là ảnh hưởng từ các kinh nghiệm trong quá khứ; mà đó là về việc cố gắng dự đoán những thay đổi trong tương lai. Đó là một việc khó khăn nhưng cần thiết phải nắm bắt nếu bạn là một nhà lãnh đạo cấp cao và đã hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ trong Hộp 1.

Công ty Infosys đã áp dụng những phương pháp phi truyền thống vào quá trình lập chiến lược. Ví dụ, công ty đã trực tiếp tham gia cùng khách hàng trong các cuộc họp nhóm và đối thoại ‘một - một’, để thách thức các giả định về tầm nhìn của công ty và đưa ra những gợi ý về sự tăng trưởng trong tương lai.

“Nhà lãnh đạo cần phải biết chính xác những gì cần loại bỏ và những gì cần kiến tạo.”

Như một kết quả trực tiếp của sự tương tác này, Infosys đã chọn tái đầu tư vào một đơn vị kinh doanh cung cấp gói phần mềm cho các chi nhánh ngân hàng ở Ấn Độ - và điều chỉnh chúng để phù hợp sử dụng trên toàn cầu.

Infosys cũng đầu tư nhiều hơn vào các nhân viên trẻ tuổi. Đó là một nhóm các nhân viên có năng lực tốt để tham gia vào 8 cuộc họp quản lý cấp cao hàng năm. Murthy đã gọi đây là “Quy tắc 30/30”, nghĩa là trong bất kỳ cuộc thảo luận chiến lược nào, 30% số người tham dự nên dưới 30 tuổi, bởi vì họ sáng tạo và không bị buộc chân vào quá khứ.

Thêm vào đó, Infosys đã tổ chức một số hoạt động khuyến khích sáng tạo như trình bày chiến lược lên các bức tường graffiti rực rỡ, tạo không gian cà phê yên tĩnh để học hỏi, hay tổ chức các buổi trao đổi ngắn gọn bổ ích - nhằm liên tục thu hút hàng ngàn nhân viên trẻ tham gia vào quá trình này.

Trách nhiệm giải trình (Accountability)

Để hoàn thành nhiệm vụ duy trì hoạt động của doanh nghiệp (Hộp 1), các công ty thành công đã phát triển cơ chế phân chia trách nhiệm cho các cá nhân. Những người hoàn thành đúng thời hạn đúng ngân sách, và đúng thông số kỹ thuật sẽ được nhận thưởng và thăng tiến; những người chưa đáp ứng được yêu cầu thì có lẽ sẽ phù hợp hơn với một nghề nghiệp khác.

Các công ty có nền văn hóa hiệu suất cao có xu hướng làm rất tốt nhiệm vụ của Hộp 1. Nhưng, một lần nữa, nên nhớ rằng các sáng kiến để kiến tạo tương lai phải bắt đầu bằng cách quên đi quá khứ. Trách nhiệm giải trình nghiêm ngặt phải được loại bỏ để cho phép các phỏng đoán về những thay đổi tiềm năng trong tương lai.

Khi các nhà lãnh đạo học hỏi nhanh hơn bằng cách thực hiện các sáng kiến trong Hộp 3, họ đưa ra quyết định tốt hơn. Hoặc họ sẽ thành công hoặc họ sẽ thất bại một cách nhanh chóng với ít thiệt hại hơn. Quan trọng là biết cách sử dụng các phương pháp riêng biệt để đánh giá đo lường năng lực của các nhà lãnh đạo và các sáng kiến trong Hộp 3.

Infosys đã phát triển một nền văn hóa rất mạnh về trách nhiệm giải trình về kết quả. Tuy nhiên, Infosys vẫn tiếp tục phát triển các kỳ vọng khác nhau cho các dịch vụ mới. Năm 2002, Infosys ra mắt một nhánh kinh doanh mới cho công ty: Infosys Consulting (Hộp 3). Murthy và Nilekani biết rằng sẽ không thực tế nếu mong đợi dịch vụ mới của mình ngay lập tức mang lại kết quả, sinh lợi và bền vững. Vì vậy,

họ đã miễn trừ nó khỏi các cuộc họp đánh giá hiệu suất truyền thống và báo cáo riêng cho một Ban giám đốc nội bộ. Hội đồng cũng thay đổi kỳ vọng về độ chính xác của dự án Infosys Consulting: không phải đạt 99% theo yêu cầu của các đơn vị thành lập, mà là 50%, ít nhất là vào lúc khởi đầu. Và nhóm nghiên cứu đã học được một điều là những dự đoán đó đã được cải thiện một cách tự nhiên.

Thiết kế tổ chức (Organizational Design)

Để duy trì được sự xuất sắc hàng ngày (Hộp 1), các công ty phải làm nhiều hơn thay vì chỉ tuyển dụng và đào tạo các cá nhân xuất sắc. Họ phải tối ưu cách thức các cá nhân cộng tác với nhau - thông qua bảng mô tả công việc, thiết kế tổ chức và quy trình làm việc. Khi tất cả các cá nhân hoàn toàn phù hợp và gắn kết, công việc sẽ vận hành hoàn hảo như một tác phẩm nghệ thuật. Tuy nhiên, tác phẩm của những nhiệm vụ trong Hộp 1 cũng giống như một cỗ máy vậy. Việc mong đợi ngay lập tức có thể làm được những điều trong Hộp 3 là phi thực tế. Bước đầu tiên trong việc thiết kế tổ chức là thực hiện những nhiệm vụ trong Hộp 2 - giảm bớt các tiêu chuẩn thực hành truyền thống của tổ chức. Vì các dự án trong Hộp 3 đòi hỏi phải được xây dựng trên một nền tảng mới và có các đơn vị con có thể điều chỉnh.

Infosys Consulting là một dự án ở Hộp 3, Murthy và Nilekani đã tạo ra một đơn vị mới hoàn toàn khác biệt. Họ thuê một người với 15 năm kinh nghiệm về tư vấn để dẫn dắt nỗ lực này, và họ đã thu hút thêm một số đối tác cấp cao từ các công ty tư vấn khác. Sau đó, thay vì tạo một đơn vị dựa trên cấu trúc tổ chức hiện có của Infosys, họ đã nghiên cứu các quy trình và thiết kế tổ chức của các công ty khác, sau đó tùy chỉnh chúng để tạo ra mô hình

phân phối toàn cầu. Ngày nay, Infosys Consulting đã tạo ra hơn 100 triệu đô la doanh thu hàng năm.

ƯU TIÊN CHO KẾ HOẠCHDÀI HẠNBí quyết để chiến thắng trong dài hạn nằm ở việc biết phải quên điều gì và nên kiến tạo điều gì. Tuy nhiên, mỗi sáng kiến ở Hộp 3 đều đòi hỏi một bước đi đầu tiên khó khăn: sự cam kết. Chuyển nguồn lực từ hiện tại sang tương lai có thể là thách thức khó khăn nhất đối với các CEO, họ phải đối mặt thường xuyên với những áp lực ngắn hạn to lớn.

Trong những ngày đầu, Infosys đã có một khách hàng nằm trong Top Fortune 10 chiếm 25% doanh thu và họ đang yêu cầu giảm giá đáng kể. Khi ấy, Murthy đã từ bỏ và chấp nhận một cú ngã ngắn hạn. Lý do của ông rất đơn giản: Infosys sẽ không bao giờ đồng ý với mức giá quá thấp đến mức phải hy sinh chất lượng dịch vụ hoặc phải cắt giảm đầu tư vào con người, đào tạo, R & D và công nghệ. Ông lý luận rằng làm như vậy sẽ làm hỏng thương hiệu và suy yếu tương lai của công ty.

Murthy coi Infosys là một nỗ lực suốt đời. Cách tiếp cận của ông đối với các nhà đầu tư rất kiên định: Không ngừng thúc đẩy tiềm năng lâu dài; ngay lập tức chia sẻ sự thất vọng ngắn hạn. Murthy sẵn sàng đưa tin xấu về việc mất khách hàng lớn cho các nhà đầu tư trong vòng 48 giờ. Sau đó, ông trở lại để tìm sự cân bằng giữa các nhiệm vụ: Duy trì, loại bỏ và kiến tạo. Sự cân bằng này là bí quyết cho sức mạnh của Infosys trong cả hiện tại và tương lai. Và chúng chính là nền tảng cho bất kỳ tổ chức kinh doanh nào mong muốn phát triển bền vững qua nhiều thế hệ.

Theo Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Tạp chí Harvard Business Review

Được lược dịch bởi Trường Doanh Nhân PACE

“Duy trì, loại bỏ và kiến tạo. Sự cân bằng 3 yếu tố này chính là nền tảng cho bất kỳ tổ chức kinh doanh nào mong muốn phát triển bền vững qua nhiều thế hệ.”

Hành trình “Tiếp nối để trường tồn”

Chương trình đào tạo dành cho những doanh nghiệpđang tìm kiếm một giải pháp đột phá để chuyển hóa năng lực

lãnh đạo và tái tạo toàn diện doanh nghiệp của mình.

Chương trình đào tạo giúp người tham dựtrang bị năng lực kế nghiệp và có thêm cơ hội

để được chọn vào đội ngũ lãnh đạo kế tiếp.

Hành trình “Từ Tốt đến Tầm vóc”

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE, 341 Nguyễn Trãi, Q.1, TP.HCM | ĐT: (028) 3837.0208 | VP Hà Nội: International Center, 17 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm | ĐT: (024) 3646.2828

FranklinCovey (FC) là tổ chức toàn cầu chuyên sâu về phát triển lãnh đạo và kiến tạo văn hóa; Ken Blanchard (KB) là tổ chức dẫn đầu thế giới về “lãnh đạo tình huống”; Balanced Scorecard Institute (BSI) là tổ chức chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý; SHRM là tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới về quản trị nhân sự. PACE là một học viện quản lý của Việt Nam có uy tín quốc tế, đồng thời PACE cũng là đối tác độc quyền của FC, KB, BSI và SHRM tại Việt Nam.

Hai chương trình đào tạo đột phá và tiên phong này do Trường Doanh Nhân PACE phối hợp vớiFranklinCovey, Ken Blanchard, Balanced Scorecard và SHRM độc quyền tổ chức tại Việt Nam

Sau một vài thập niên hình thành và phát triển, theo quy luật tất yếu, để bảo đảm sức sống và sự trường tồn, doanh nghiệp nào cũng buộc phải tìm cách “Tái tạo” và tìm người “Kế nghiệp”. Thêm nữa, chưa bao giờ thời đại chúng ta sống lại biến động khôn lường như ngày nay, khi mà điều làm nên thành công ngày hôm qua chưa chắc còn đúng ở ngày mai, và cần có những con người rất mới cho một tương lai rất khác. Trong bối cảnh ấy, “Tái tạo” và “Kế nghiệp” lại càng trở thành những câu chuyện lớn nhất và có tính thời đại nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp!

Doanh nghiệp cần “Tái tạo”, nhưng một doanh nghiệp đã tốt rồi thì liệu có cần “Tái tạo”?

Một tổ chức dù đã tốt đến mấy thì vẫn phải không ngừng “tái tạo” chính mình để có thể đi “Từ Tốt đến Tầm vóc”. Ngay cả những tổ chức được mệnh danh là “số 1” cũng không nằm ngoài quy luật này, bởi để luôn giữ được vị thế “dẫn đầu” thì phải thấu hiểu rằng “Tốt là kẻ thù của sự Vĩ đại”. Và sẽ không thể thoát khỏi “bẫy trung bình” nếu thiếu tầm nhìn và năng lực để tự dẫn dắt hành trình “tái sinh” chính mình.

Doanh nghiệp cần “Kế nghiệp”, nhưng “Kế nghiệp” thì khác với “Kế thừa” và “Kế nhiệm”?

Theo lẽ thường, đời sống của một doanh nghiệp sẽ dài hơn đời sống của một doanh nhân. Và bất kỳ doanh nhân tâm huyết nào cũng hết sức trăn trở với vấn đề ai sẽ là “thế hệ tiếp nối” những thành tựu của mình và cách thức trang bị năng lực kế nghiệp như thế nào để thế hệ đó không chỉ “kế thừa di sản” hay “kế nhiệm vị trí”, mà còn “kế tục cơ nghiệp” của mình và có đủ khả năng dẫn dắt doanh nghiệp vươn xa hơn.

Thấu hiểu được trăn trở và khát khao của doanh nghiệp, cũng như nhận thức rõ vấn đề của thời đại, Trường Doanh Nhân PACE cùng các đối tác toàn cầu của mình đã phối hợp triển khai hai giải pháp đào tạo vừa đạt Đẳng cấp thế giới vừa bám sát Thực tiễn Việt Nam, nhằm góp phần giải quyết hai vấn đề lớn của thời đại đối với hầu hết mọi doanh nghiệp, đó là: Chương trình “Tái tạo Doanh nghiệp / Reinventing Enterprises” (gọi tắt là Chương trình “Reinvent”) và Chương trình “Năng lực Kế nghiệp / NextGen Leadership” (gọi tắt là Chương trình “NextGen”).

Reinvent@PACE.edu.vnReinvent.PACE.edu.vn

Thời lượng 06 tháng, với mức đầu tưlà 9.500 USD/HV. Khai giảng: 27/10/2018

Lịch học linh hoạt để lãnh đạo có thể vừa học, vừa điều hành doanh nghiệp. Lịch học linh hoạt để người học có thể vừa học, vừa vận hành doanh nghiệp.

NextGen@PACE.edu.vnNextGen.PACE.edu.vn

Thời lượng 09 tháng, với mức đầu tưlà 5.000 USD/HV. Khai giảng: 23/11/2018

“Tái tạo” cho hôm nay & “Kế nghiệp” cho ngày mai“Tái tạo” cho hôm nay & “Kế nghiệp” cho ngày mai

BÁNH XE VÀ CON QUAYMột hôm, con quay màu vàng lăn đến bên cạnh chiếc bánh xe màu đen. Nó kiễng chiếc chân nhỏ bé nhọn hoắt của mình lên và hỏi bánh xe:

- “Này! Bánh xe, cậu có tài cán gì không?”

- “Tôi có thể quay! Anh bạn nhỏ xinh xắn, tôi nghe nói cậu cũng rất giỏi quay có phải không?” - Bánh xe hỏi.

- “Đúng thế”, con quay tự tin đáp, “Tôi quay nhanh như gió, có thể coi là quay nhanh nhất trên thế giới này, mỗi phút tôi có thể quay mấy ngàn vòng, còn nhiều hơn cả số sao trên trời. Còn anh thì như thế nào?” - Con quay hỏi bánh xe bằng một giọng khinh thường.

- “Tôi mỗi phút chỉ có thể quay được vài trăm vòng và mỗi giờ quay ước chừng chỉ được khoảng hai vạn vòng thôi.” - Bánh xe trả lời.

Con quay tỏ ra rất tự hào và lớn tiếng: “Xem ra tôi giỏi hơn anh rồi!”

Bánh xe nhìn con quay bảo: “Muốn biết ai hơn ai, cần phải xem thực chất đã.”

“Anh nói vậy là có ý gì?” Con quay chất vấn một cách hoài nghi.

Khi ấy bánh xe mới trả lời rằng: “Nếu nói về tốc độ quay, cậu quay như bay vậy, chắc chắn là tôi không bằng cậu. Nhưng khi tôi quay một vòng thì tôi tiến lên phía trước một bước; Nếu như tôi quay liên tục thì tôi sẽ tiến lên liên tục. Còn cậu, dù cho có quay nhanh đến thế nào đi chăng nữa, tần suất dù có cao đến thế nào đi chăng nữa, nhưng cuối cùng cũng chẳng rời thoát được khỏi chỗ cũ.”

Bài học quản trị: Để đánh giá một người chúng ta cần nhìn vào công việc thực chất mà họ đảm nhiệm, không nên chỉ dựa vào những hiện tượng bên ngoài. Có những người bên ngoài tỏ ra rất năng động và bận rộn, nhưng những khả năng, kỹ thuật mà họ có được lại không phù hợp với yêu cầu của thực tế công việc. Điều đó có nghĩa rằng họ sẽ thực hiện công việc không có hiệu quả. Những người này dù cho “bề nổi” tốt đến thế nào đi chăng nữa, nhưng trong công việc họ vẫn là người không phù hợp.

Ngược lại, có những người trông hết sức bình thường, chẳng cố tỏ vẻ là giỏi giang hơn người khác, nhưng họ lại biết cách phát huy hết khả năng, kỹ thuật của mình trong công việc thực tế và đem lại hiệu quả. Họ mới chính là những người đưa công ty tiến lên, và là những nhân tài thực sự mà công ty đang cần.

(Sưu tầm)

Giá Trị Sống

Trong quản trị kinh doanh, việc khởi tạo một doanh nghiệp mới hay tái tạo một mô hình kinh doanh cũ  luôn có những bài học mà nếu không trả giá thì không thể học được, thậm chí là phải trả giá nhiều lần, trả giá đắt, rất đắt thì mới có thể học được. Tuy nhiên, cũng có những bài học mà không cần phải trả giá vẫn có thể học được. Vậy tại sao không học để bớt

phải trả giá? Những bài học đắt giá đó nằm trong cuốn sách “Khởi nghiệp Tinh gọn”. Cuốn sách này không chỉ cung cấp những kiến thức nền tảng về phương pháp đã được áp dụng bởi rất nhiều tên tuổi lẫy lừng trong lĩnh vực khởi nghiệp sáng tạo này; mà còn trang bị những phương pháp giúp tăng khả năng thành công, đồng thời cũng giảm thiểu tối đa rủi ro trên hành trình khởi nghiệp hoặc phát triển sản phẩm mới, tái tạo doanh nghiệp của các doanh nhân.

Tác phẩm: “KHỞI NGHIỆP TINH GỌN”

Tác giả: Eric Ries

TỦ SÁCH DOANH TRÍ PACE GIỚI THIỆU CÁC ĐẦU SÁCH MỚI

Tác phẩm: “LÃNH ĐẠO THEO NGUYÊN TẮC”

Tác giả: Stephen R. Covey

Tiến sỹ Covey là tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng toàn cầu, bên cạnh quyển “7 Thói quen Hiệu quả” vốn được đánh giá là quyển sách về quản trị có ảnh hưởng bậc nhất thế kỷ 20, thì “Lãnh đạo theo nguyên tắc” là một trong hai quyển sách bán chạy nhất của ông trong thập kỷ qua.

“Lãnh đạo theo nguyên tắc” là quyển sách  giúp giải quyết các

vấn đề nan giải của lãnh đạo với phương thức tiếp cận dài hạn ‘từ trong ra ngoài’, giúp chúng ta vun trồng bốn nguồn lực nội tại bên trong bao gồm: sự an toàn  cần thiết giúp ta không bị đe dọa bởi sự thay đổi, so sánh hay chỉ trích; sự định hướng  giúp ta tìm ra sứ mệnh, xác định vai trò, vạch ra những kế hoạch và mục tiêu;  trí tuệ cho ta học hỏi từ những sai lầm để liên tục cải tiến; và  sức mạnh giúp ta giao tiếp và hợp tác ngay cả trong điều kiện căng thẳng hay mệt mỏi nhất. 

Nghiên cứu của FranklinCovey cho thấy có bốn vấn đề nghiêm trọng về lãnh đạo mà các tổ chức phải đối mặt trong thời đại ngày nay, bao gồm: Niềm tin vào lãnh đạo rơi xuống mức thấp chưa từng có; Sự yếu kém trong truyền thông tầm nhìn đến các cấp; Sự bấp bênh của chiến lược; và Cuộc chiến để thu hút nhân tài. Nghiên cứu cũng đã phát hiện ra rằng, các thành viên trong tổ chức cần những người lãnh đạo có các khả năng sau: Giúp đội ngũ hiểu được vai trò của mình và tin vào những gì mình làm; Nghĩ LỚN và thích ứng nhanh; Chuyển đổi chiến lược thành công việc có ý nghĩa; Đào luyện đội ngũ để đạt hiệu quả cao hơn.Đây là một công việc khó khăn và nhiều trọng trách, để có thể làm tốt, các nhà lãnh đạo cần có cái nhìn sâu sắc về các vai trò trọng yếu mình phải đảm nhiệm và tập trung vào chúng, nhất là trong thời đại có tốc độ thay đổi nhanh chóng như ngày nay. Vậy đâu là những vai trò quan trọng nhất nhà lãnh đạo nên tập trung vào? Và làm sao để đáp ứng được những yêu cầu đó? Để giúp các nhà lãnh đạo tìm ra giải pháp, dựa trên hơn 100.000 cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo, các phân tích & nghiên cứu về lãnh đạo trên toàn cầu, cùng kinh nghiệm làm việc với hơn 1 triệu nhà lãnh đạo trong các tổ chức ở mọi quy mô, FranklinCovey đã phát triển chương trình đào tạo “4 Vai trò Trọng yếu của Lãnh đạo / The 4 Essential Roles of Leadership”.

Đây là chương trình sẽ định nghĩa lại vai trò của lãnh đạo trong kỷ nguyên mới, đồng thời cung cấp cho người tham dự một công nghệ “tái tạo lãnh đạo” hoàn chỉnh bao gồm “Tư duy, Kỹ năng & Công cụ” (Mindset, Skillset & Toolset) để biết cách nâng tầm lãnh đạo của mình. Chương trình sẽ được khai giảng vào ngày 09/11/2018. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

FranklinCovey Vietnam (một đơn vị thành viên của PACE) là đại diện độc quyền của FranklinCovey để triển khai chương trình đào tạo đẳng cấp thế giới của FranklinCovey tại VN.

Ngành nhân sự đang thay đổi và phát triển không ngừng, đòi hỏi những người làm trong lĩnh vực nhân sự phải liên tục cập nhật xu hướng và ứng dụng vào đời sống công việc hàng ngày. Tuy nhiên, từ lý thuyết sang thực tế lại không hề dễ dàng. Bởi lẽ, mỗi tổ chức, mỗi văn hóa doanh nghiệp lại có cách xử lý vấn đề khác nhau… Vì vậy, nếu chúng ta có cơ hội được ngồi lại và chia sẻ với nhau càng nhiều câu chuyện, tình huống thực tế thì những chuyên gia nhân sự, lãnh đạo nhân sự sẽ đúc kết được cho mình những bài học kinh nghiệm, những góc nhìn mới để phục vụ công tác hoạt động tổ chức ngày một tốt hơn.

Đó chính là khởi nguồn để Trường PACE và SHRM Việt Nam tổ chức chương trình  “HR Café with SHRM vào ngày 16/8/2018 vừa qua tại TP.HCM, với mục đích tạo ra sự kết nối trong cộng đồng nhân sự, đem lại một môi trường gần gũi để những chuyên gia nhân sự có thể đến chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, cũng như học hỏi lẫn nhau. Chương trình đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của đông đảo các nhà làm nhân sự, hứa hẹn sẽ trở thành một sự kiện thường xuyên được tổ chức để kết nối cộng đồng Nhân sự tại Việt Nam.

Với bề dày lịch sử và tầm vóc ảnh hưởng của mình, trong suốt nhiều thập kỷ nay, SHRM - Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ luôn đóng vai trò trọng yếu trong việc xác lập chuẩn mực nghề nghiệp và định hình tương lai của nghề nhân sự toàn cầu. Trường PACE là đối tác độc quyền của SHRM tại Việt Nam.

Để đồng hành trên hành trình quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế, SHRM Vietnam và Trường Doanh Nhân PACE đã nghiên cứu triển khai Chương trình đào tạo “Quản trị Nhân sự Quốc tế / International Human Resource Management”. Vui lòng xem thêm chi tiết chương trình TẠI ĐÂY.

GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO MỚI: “4 VAI TRÒ TRỌNG YẾU CỦA LÃNH ĐẠO”

“HR CAFÉ WITH SHRM”: KẾT NỐI CỘNG ĐỒNG NHÂN SỰ VIỆT NAM

TIN TỨC

Nếu như trước kia, vòng xoay khởi nghiệp truyền thống là một kế hoạch kinh doanh chi tiết, tìm nhà đầu tư, xây dựng cơ sở, nghiên cứu sản phẩm và thực hiện. Dẫn tới dù chỉ một mắt xích bị gián đoạn có thể gây nên sự thất bại một tổ chức, thậm chí có nguy cơ phá sản khi vẫn chưa tạo dựng uy tín trên thị trường. Theo nghiên cứu của Shikhar Ghosh (trường kinh doanh Harvard) cho biết khoảng 75% đều thất bại khi mới khởi nghiệp.

Gần đây, nhiều nhà đầu tư, doanh nhân đã quan tâm hơn đến phương pháp “Tinh gọn” để có thể tạo dựng sản phẩm tung ra thị trường dù không tốn quá nhiều chi phí mà vẫn thành công. Đó là phương pháp “Khởi nghiệp Tinh gọn” hay còn gọi là Lean Startup. Khởi nghiệp thành công không phải là hệ quả từ “bộ gen” tốt hay xuất hiện đúng lúc, đúng nơi mà khởi nghiệp thành công chính là việc có thể kiểm soát được bằng cách đi theo đúng quy trình. Điều này có nghĩa là nó có thể học được, cũng có nghĩa là có thể được truyền đạt từ người này sang người khác.

Nói theo một cách đơn giản thì Lean Startup chính làm Startup theo một hướng đơn giản và hiệu quả từ quy trình và cách thức để giúp người đang khởi nghiệp quản lý quá trình hoạt động của mình. Dựa trên những nguyên tắc này, Trường PACE đã nghiên cứu phát triển và ra mắt chương trình đào tạo: “Phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn - Lean Startup Method”. Chương trình được thiết kế trên nền tảng của “The Lean Startup”/ “Khởi nghiệp

tinh gọn” - một mô hình khởi nghiệp đã gây tiếng vang trên toàn cầu, giúp thay đổi toàn bộ cách thức xây dựng công ty và tung ra sản phẩm mới trên thị trường. Đặc biệt, những tư duy và phương pháp này không chỉ áp dụng cho những siêu tập đoàn toàn cầu, mà còn áp dụng rất phù hợp cho những doanh nghiệp nhỏ, hay siêu nhỏ. Dù ở quy mô nào hay đang ở đâu trên hành trình kinh doanh, đã đến lúc chúng ta cần phải tư duy một cách TINH GỌN!

Vui lòng xem chi tiết chương trình TẠI ĐÂY.

“Công việc quan trọng nhất của mọi nhà lãnh đạo là khơi dậy Niềm tin. Chúng góp phần giải phóng sức sáng tạo và khả năng của mỗi cá nhân để họ cống hiến hết mình, đồng thời tạo ra môi trường có độ tin cậy cao để đội ngũ có thể cùng nhau chung sức làm việc hiệu quả.”

– Stephen M. R. Covey.

Thực tế, khả năng khơi dậy niềm tin chính là yếu tố tạo khác biệt lớn nhất giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Kiến tạo được niềm tin trong doanh nghiệp, hay nói cách khác là kiến tạo được văn hóa đáng tin (High-Trust Culture) là tạo được nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp thành công.

Tuy nhiên, điều này không hề dễ dàng. Vì vậy, chương trình đào tạo “Lãnh đạo với Tốc độ của Niềm tin / Leading at the Speed of Trust” sẽ “chuyển giao công nghệ” với đầy đủ “Mindset, Skillset & Toolset / Tư duy, Kỹ năng & Công cụ” cho các nhà lãnh đạo để biết cách kiến tạo “Văn hóa Đáng tin” (High-Trust Culture), từ đó chuyển hóa thành “Thương hiệu Uy tín” (Trusted Brand) cho tổ chức của mình. Với giải pháp độc đáo này, xây dựng thương hiệu không chỉ là công việc của bộ phận marketing hay công việc của ban lãnh đạo công ty như lâu nay, mà đó còn là trách nhiệm thực sự của mỗi thành viên trong toàn tổ chức. Mỗi nhân viên đều là người xây dựng thương hiệu công ty, để khi có thương hiệu mạnh thì doanh thu sẽ tăng, chi phí sẽ giảm và hệ quả là lợi nhuận của doanh nghiệp cũng sẽ tăng nhanh và tăng bền vững.

Chương trình được khai giảng vào ngày 05/10/2018. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

TẠI SAO “KHỞI NGHIỆP TINH GỌN” CÓ THỂ THAY ĐỔI MỌI THỨ?

TỪ "VĂN HÓA ĐÁNG TIN" ĐẾN "THƯƠNG HIỆU UY TÍN"

TIN TỨC

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCMĐiện thoại: (028) 3837.0208

VP Hà Nội: International Center (Lầu 2)17 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà NộiĐiện thoại: (024) 3646.2828

contact@PACE.edu.vndaotao@PACE.edu.vnwww.PACE.edu.vn

Song song với các chương trình đào tạo tại Trường (Open-Enrollment Programs) nói trên, Trường PACE cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo tại Doanh nghiệp (Custom Programs), được thiết kế theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

22/10/2018

13/11/2018

21/10/2018

31/10/2018

02/10/2018

07/10/2018

13/11/2018

09/10/2018

10/10/2018

21/10/2018

20/10/2018

Phân công phân nhiệm và Ủy thác công việcEffective Assignment & Delegation

Đàm phán thương lượngSuccessful Negotiation

Kỹ năng quản lý thời gianTime Management Skills

Kỹ năng Trình bày thuyết trình & Chủ trì cuộc họpPresentation & Meeting Skills

Kỹ năng giao tiếp hiệu quảEffective Communication Skills

Tạo động lực làm việc cho nhân viênMotivating Skills

Đào tạo & Huấn luyện nhân viên hiệu quảEffective Training & Coaching Skills

Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụngInterviewing Skills

Tinh Thần TEAMWORKTeamwork Spirit

Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đềCritical Thinking & Problem Solving Skills

Năng lực Giám sát Bán hàngSales Supervisor

Kỹ năng Bán hàng chuyên nghiệpProfessional Selling Skills

Chăm sóc khách hàngCustomer Care & Customer Service

10/11/2018

22/10/2018

23/10/2018

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VÈ “MARKETING & BÁN HÀNG”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “KỸ NĂNG CHUYÊN NGHIỆP”

20/10/2018

01/12/2018

CEO - Giám Đốc Điều Hành Chief Executive Officer

Quản trị cuộc đời (LMP)Life Management Program

09/10/2018

22/10/2018

13/10/2018

27/10/2018

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ "QUẢN LÝ & LÃNH ĐẠO”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐẶC BIỆT “ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC”

Tài chính dành cho lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán dành cho lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chính Chief Financial Officer

09/10/2018

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ “TÀI CHÍNH & KẾ TOÁN”

Phân tích báo cáo tài chínhFinancial Statements Analysis

11/12/2018

12/10/2018

05/11/2018

29/09/2018

Tài chính dành cho lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán dành cho lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chínhChief Financial Officer

CHRO - Giám đốc Nhân sự Chief Human Resources Officer

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Văn hóa doanh nghiệpCorporate Culture

Văn hóa doanh nghiệpCorporate Culture

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Quản lý con ngườiManaging People

13/10/2018

13/11/2018

25/09/2018

09/10/2018

21/10/2018

Kỹ Năng Phỏng Vấn Tuyển DụngInterviewing Skills

Tinh Thần TEAMWORKTeamwork Spirit

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ “NHÂN SỰ & NHÂN LỰC”

CHRO - Giám đốc Nhân sựChief Human Resources Officer

Đào Tạo & Huấn Luyện Nhân Viên Hiệu QuảEffective Training & Coaching Skills

Quản lý con ngườiManaging People

CCO - Giám đốc Kinh doanh Chief Customer Officer

CCO - Giám đốc Kinh doanhChief Customer Officer

CPO - Giám đốc Sản xuất Chief Production Officer

11/12/2018

12/10/2018

05/11/2018

30/10/2018

12/11/2018

01/12/2018

01/12/2018

23/10/2018

THỰC HỌC vì DOANH TRÍ | TRƯỜNG DOANH NHÂN PACE

09/11/2018

05/10/2018

4 Vai trò Trọng yếu của Lãnh đạoThe 4 Essential Roles of Leadership

Lãnh đạo với Tốc độ của Niềm tin Leading at the Speed of Trust

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO "ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI"

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO SẮP KHAI GIẢNG TẠI HÀ NỘI

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đềCritical Thinking & Problem Solving Skills

06/10/2018

29/09/2018

23/11/2018

27/10/2018

Năng lực Kế nghiệpNextGen Leadership (NextGen)

Tái tạo Doanh nghiệpReinventing Enterprises (Reinvent)