ap 01: las operaciones como arma competitiva
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Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones. Identificar tendencias y desafios presentes en la administración de operaciones. Describir operaciones en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes. Describir las operaciones como función vinculada a otros disciplinas. Explicar como se utilizan las operaciones como arma competitiva.TRANSCRIPT
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Tema Nº 01: Las Operaciones como Tema Nº 01: Las Operaciones como Arma CompetitivaArma Competitiva
Ing. José Manuel García Pantigozo [email protected]
2010 - I
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION LA PRODUCCION
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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá:
DefinirDefinir las decisiones que toman los gerentes de operaciones.gerentes de operaciones.
IdentificarIdentificar tendencias y desafios presentes en la administración de administración de operacionesoperaciones.
DescribirDescribir operaciones en términos de términos de insumos, procesos, productos, flujos insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y de información, proveedores y clientes.clientes.
DescribirDescribir las operaciones como función función vinculada vinculada a otros disciplinas.
ExplicarExplicar como se utilizan las operaciones como arma competitivaarma competitiva.
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• Un INGENIERO AGROINDUSTRIAL INGENIERO AGROINDUSTRIAL es un administrador de operacionesadministrador de operaciones, porque maneja procesos que transforman recursos agropecuarios mediante el proceso de agregar valoragregar valor.
• Por lo tanto necesita aplicar los principios de la administración de operaciones. Se debe tomar en cuenta como las decisiones en operaciones afectan a las funciones de otras áreas, y de que modo son afectados por decisiones de otras áreas.
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ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
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ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
• Es la relación del diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en productos y servicios para los clientes internos y externos.
• Se relaciona con la producción de bienes y servicios; junto con otras áreas funcionales. También tiene que ver con la gestión de recursos y la distribución de bienes y servicios para los clientes.
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PROCESOPROCESO• Conjunto de actividades,
que tiene un principio y un final, donde los insumos (INPUT) (INPUT) son transformados en productos (OUTPUT)(OUTPUT), generándose así valor agregado.
• Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o mas insumos para obtener uno o mas productos para los clientesclientes.
MateriasPrimas
ProductosIntermedios
ProductosIntermedios
ProductoFinal
Plantaciónárboles
Tala troncos
Pasta de papel
Folios
Ejemplo
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7
• Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.servicios terminados.
1
2 4
3
5
OperacionesOperaciones
ProcesosProcesos
InsumosInsumos•PersonalPersonal•LíderesLíderes•EquiposEquipos•InstalacionesInstalaciones•MaterialesMateriales•ServiciosServicios•TierraTierra•EnergíaEnergía
ProductosProductos•BienesBienes•ServiciosServicios
Participación del ClienteParticipación del Cliente
Información RendimientoInformación Rendimiento Ambiente ExternoAmbiente Externo
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
COMO FUNCIONCOMO FUNCION
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INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
PROCESO PROCESO DEDE
CONVERSIONCONVERSION
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
VARIABLESVARIABLES
ALEATORIASALEATORIASMODELO MODELO
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONESCOMO SISTEMA DE OPERACIONES
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ORGANIZACION
RESULTADOS
ORGANIZACION PARA LA CONVERSIONORGANIZACION PARA LA CONVERSION
• DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO• ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES• MEDICION DEL TRABAJO• ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PLANIFICACION
INSUMOS
M
PLANIFICACIONPLANIFICACION (DISEÑO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:• ESTRATEGIAS DE OPERACION• PREDICCION (PRONOSTICOS)• ALTERNATIVAS DISEÑO PRODUCTOS/PROCESOS• CAPACIDAD DE OPERACIONES• PLANEACION UBICACION INSTALACIONES• PLANEACION DISTRIBUCION FISICA
PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSIONPROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION• PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA• PROGRAMACION OPERACIONES
SEGUIMIENTO PRODUCTOS
CONTROLCONTROL• CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION• CONTROL DE INVENTARIO• PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES• ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD• CONTROL DE CALIDAD
CONTROL
RETROALIMENTACION
PROCESO de CONVERSION
MODELOS
MODELOS
MODELOSMM
• Productos• Servicios• Información
M
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONESCOMO SISTEMA DE OPERACIONES
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SISTEMA DE ADMINISTRACION SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESDE OPERACIONES
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos/ servicios de la organización.
Posee un proceso de conversiónproceso de conversión, algunos insumosinsumos al proceso, los productos productos resultantesresultantes de la conversión de insumos, y retroalimentaciónretroalimentación de información sobre las distintas actividades del sistema operacional.
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ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
Consiste en dirigir el proceso de transformación, que convierte los insumos en los productos deseados de bienes y servicios.La identificación de los componentes del sistema de administración de operaciones resulta imprescindible, sin embargo, no basta por sí sola para gestionar el sistema operacional.La correcta administración del sistema operacional requiere racionalización de sus procesos mediante la eficiente aplicación de modelos representativos.
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PLANIFICACION DE OPERACIONESPLANIFICACION DE OPERACIONES
Se seleccionan los objetivos para el sistema de operaciones de la organización, así como las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Se define el enfoque de las operaciones en la estrategia general de la organización, definiendo la estrategia de operaciones y el rediseño de los procesos, e incluyendo además un despliegue de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto / servicio, el diseño de instalaciones, además del aprovechamiento de procesos de conversión.
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ORGANIZACION DE OPERACIONESORGANIZACION DE OPERACIONES
Se establece una estructura deliberada de tareas, niveles de autoridad y flujos informativos, en el subsistema operacional.También se determinan y enumeran las actividades requeridas para lograr las metas del sistema de operación, delegando autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de las metas.Incluye actividades de relaciones laborales entre superiores y empleados, además del desarrollo de los sistemas de información integrados.
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CONTROL DE OPERACIONESCONTROL DE OPERACIONES
Permite asegurarse de que los planes del sistema de operaciones se lleven a cabo. Los resultados deben medirse para determinar si son o no son congruentes con lo planeado.En operaciones, el énfasis del control está en los costos, la calidad y los programas de operación.Ejemplos de actividades orientadas al control en las operaciones son: el control del inventario, el mejoramiento del área de mantención y la reducción de los tiempos de espera.
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MODELOSMODELOS
Conforme se planifica, organiza y controla el proceso de transformación en el sistema de operaciones, se encuentran muchos problemas y se deben tomar múltiples decisiones, bajo escenario de incertidumbre y complejidad.A menudo, es posible atenuar tales dificultades con el uso de modelos, los que se seleccionan e implementan, según su representatividad del problema de decisión bajo estudio.
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PROCESO DE CONVERSIONPROCESO DE CONVERSION
Es la transformación de los insumos de mano de obra, capital, terrenos y administración, en resultados de productos de bienes / servicios, además de información.
RESULTADOSINSUMOS
RETROALIMENTACION
PROCESO deCONVERSION
• Productos• Servicios• Información
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RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
Analiza la información en el proceso de control, decidiendo cuáles son los ajustes necesarios en las actividades operacionales.Debe procesar la información, tanto del proceso de conversión interno como de las variables del entorno, que afecta al sistema y a la estrategia de operaciones.
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CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS
CONOCIMIENTOINFORMACION
MATERIAS PRIMASRECURSOS FINANCIEROS
EL KNOW-HOW DE LA GESTION
Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS
BIENES Y SERVICIOS
INSUMOS PROCESO PRODUCTOS
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
COMO NUEVO SISTEMA DE COMO NUEVO SISTEMA DE OPERACIONESOPERACIONES
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UNA VISION DE UNA VISION DE LOS PROCESOSLOS PROCESOSUNA VISION DE UNA VISION DE LOS PROCESOSLOS PROCESOS
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Procesos Procesos ProductivosProductivos
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PROCESO PRODUCTIVOPROCESO PRODUCTIVO
Concepto: Concepto: Secuencia de operaciones que transforman inputs en outputs. Resultado de la implementación de una tecnología: forma concreta de hacer trabajar en equipo a unos inputs combinados en una proporción dada
Influencia en :– Estructura de costes– Calidad del producto– Tiempos de entrega
– Flexibilidad de las operaciones
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PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS
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PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS
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PROCESOSPROCESOS PRODUCTIVOSPRODUCTIVOS
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PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS
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PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS
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MateriasPrimas
ProductosIntermedios
ProductosIntermedios
ProductoFinal
Plantaciónárboles
Tala troncos
Pasta de papel
Folios
PROCESO PRODUCTIVOPROCESO PRODUCTIVO Elección Grado Integración Vertical: fases
abarcadas del ciclo completo de producción
Ejemplo
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FLUJO CONTINUO (flujo shop)FLUJO CONTINUO (flujo shop)
Productos: Productos: comer-ciales fluyen de modo continuo hacia un proceso lineal.
Por ejemplo:Por ejemplo:
- Refinerías químicas; de aceite; de azúcar; planta de tratamiento de agua potable; - etc.
CLASES DE PROCESOSCLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I DE OPERACIÓN I
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CLASES DE PROCESOSCLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II DE OPERACIÓN II
FLUJO REPETITIVO (producción en serie/línea/masa)
Una gama de productos estandarizados que siguen un flujo predetermiando a través de centros de trabajo.
Por ejemplo: línea de montaje de autos y PC, oficina principal del seguro; - etc.
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FLUJO INTERMITENTE (por lotes)Se emplea una combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes de productos.
Por ejemplo: transportes, computadores, imprentas, confecciones, viñerías, vinos, banqueros; - etc.
CLASES DE PROCESOS CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IIIDE OPERACIÓN III
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FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
una amplia gama de productos adaptados al gusto del cliente son elaboradas por una fuerza altamente capacitada mediante equipos y maquinarias de propósito general. existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso.
Ejemplo: Ejemplo: clínicas, metalmecánicas, reparación de equipos estéreos, restaurantes para goumerts, - etc.
CLASES DE PROCESOS CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IVDE OPERACIÓN IV
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TIPOS DE PROCESO ITIPOS DE PROCESO IPOR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN
FIJA
PRODUCTO Estandarizado Alto volumen de
producción Tasa de producción
constante
Diversificado Volúmenes de
producción variable Tasas de producción
variables
Normalmente, bajopedido
Volumen deproducción bajo
Condiciones delmercado
Mercado masivo paraproductos económicos
Mercado de volumenmenor, preciosintermedios
Mercado para productosde precio alto
FLUJO DETRABAJO
Línea continua ocadena deproducción
Todas las unidadessiguen la mismasecuencia deoperaciones
Flujo variable Cada Item puede
requerir unasecuencia deoperaciones propia
Mínimo oinexistente
Personal,maquinaria ymateriales van alproducto cuando senecesita
MANO DE OBRA Altamenteespecializada y pococualificada
Capaz de realizartareas rutinarias yrepetitivas a ritmoconstante
Fundamentalmentecualificada, sinnecesidad deestrecha supervisióny moderadamenteadaptable
Alta flexibilidad
PERSONALSTAFF
Numeroso personalauxiliar ensupervisión, controly mantenimiento
Necesario enprogramación,manejo demateriales y controlde la producción ylos inventarios
Fundamental en laprogramación ycoordinación de lasactividades
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TIPOS DE PROCESO IITIPOS DE PROCESO IIPOR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN FIJA
MANEJO DEMATERIALES
Previsible, sistematizadoy, a menudo,automatizado
Variable, a menudohay esperas,duplicaciones yretrasos
Variable, y, a menudo,escaso
INVENTARIOS Alto de productosterminados
Alta rotación de materiasprimas y material enproceso
Escaso de productosterminados
Altos inventarios y bajarotación de materiasprimas y materiales encurso
Inventarios variables yfrecuentesinmovilizaciones (ciclode trabajo largo)
Materias primas(precio ydisponibilidad)
Problemática. Cambioscostosos si se interrumpe laoferta
Menos problemática Sin problemas. Muyflexible.
UTILIZACIÓNDEL ESPACIO
Eficiente Ineficiente Gran necesidad de
espacio del material enproceso
Generalmente toda lasuperficie es requeridapor un único producto
NECESIDADESDE CAPITAL
Elevada inversión enprocesos y equiposaltamente especializados
Inversiones más bajasen proceso y equiposde carácter general
Equipos y procesosmóviles de caráctergeneral
COSTE DELPRODUCTO
Costes fijos relativamentealtos
Bajo coste unitario pormano de obra y materiales
Costes fijosrelativamente bajos
Alto coste unitario pormano de obra ymateriales
Costes fijosrelativamente bajos
Alto coste unitario pormano de obra ymateriales
Posibles cambios detecnología
Alto riesgo Riesgo intermedio Bajo riesgo
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Procesos Procesos AnidadosAnidados
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PROCESO ANIDADOPROCESO ANIDADO
• Es el concepto de un proceso dentro de otro proceso.
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PROCESOS ANIDADOSPROCESOS ANIDADOS
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PROCESOS ANIDADOSPROCESOS ANIDADOS
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Clientes y Clientes y ProveedoresProveedores
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CLIENTES EXTERNOSCLIENTES EXTERNOS
• Los clientes que son un usuario final o un intermediario que compran servicios o productos terminados a la empresa..
CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS
• Uno o mas empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.
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PROVEEDORES EXTERNOSPROVEEDORES EXTERNOS
• Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto plazo de la empresa.
PROVEEDORES INTERNOSPROVEEDORES INTERNOS
• Empleados o procesos que suministran información importante o materiales.
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTECLIENTESS
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CLIENTECLIENTESS
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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CLIENTESCLIENTES
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Proceso de Proceso de Servicio y Servicio y
ManufacturaManufactura
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INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
PROCESO PROCESO DEDE
CONVERSIONCONVERSION
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
VARIABLESVARIABLES
ALEATORIASALEATORIASMODELO MODELO
ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONESCOMO SISTEMA DE OPERACIONES
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Proceso de Servicio y Proceso de Servicio y ManufacturaManufactura
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AGREGAR VALOR: LA AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
AGREGAR VALOR: LA AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR(Michael Porter)(Michael Porter)
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesosprocesos y operacionesoperaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.
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Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor.
LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR(Michael Porter)(Michael Porter)
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De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresa-riales y se controla la gestión del flujo de mercancías e informa-ción entre proveedores, minoris-tas y consumidores finales.
LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR(Michael Porter)(Michael Porter)
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FACTORES FACTORES • La exigencia de mercado actuales. De un
tiempo a la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza.
• Integración y globalización. Las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes.
• Aparición de nuevas tecnologías de información. Han reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
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Se hace necesario entonces, fortalecer el conjunto de actividades de la empresa, de tal forma genere una combinación que busque el mejoramiento de ésta, es decir, una herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a través de la Cadena de Valor.
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OBJETIVOOBJETIVO
La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma:
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LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR
Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa.
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LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR
De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto
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LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR
• La Cadena de Valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
• La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores.
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LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR
• La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.
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ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRIMARIASPRIMARIAS
- Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio.
- Transformación. Recursos transformarlos en productos finales.
- Logística de Salida. Productos terminados.
- Marketing y ventas. Comercializarlos.
- Servicios . Prestar servicios adicionales
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ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES DE APOYO
- Aprovisionamiento. Compras.
- Desarrollo tecnológico.
- Administración de RRHH
- Infraestructura de la empresa.
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LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO COMO UN CONJUNTO DE ACCIONESDE ACCIONES
LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO COMO UN CONJUNTO DE ACCIONESDE ACCIONES
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TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
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ProductividProductividadadLa necesidad
de… P =OI … producir algo mas que
volumen
La Nueva Productividad
LA NUEVA
PRODUCTIVIDAD
=TRABAJOCAPITAL
+CONOCIMIENT
O
•NUEVAS APLICACIONES•NUEVOS PRODUCTOS•NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS•NUEVA TECNOLOGIA•NUEVOS SERVICIOS
•TIEMPO DE LOS PROCESOS•ELIMINAR PERDIDAS•REINGENIRIA DE PROCESOS•EMPOWERMENT•TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
Crear y ofrecerValor al cliente
Mejorar la Eficiencia Operativa
OUTPUT
INPUT
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Concepto de Concepto de lala
ProductividaProductividadd
• Es el valor de los productos Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos los valores de los recursos (salarios, costos horaria de (salarios, costos horaria de infraestructura, etc.) que se han infraestructura, etc.) que se han usado como insumos.usado como insumos.
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Consiste no solo Consiste no solo en hacer las cosas en hacer las cosas
mejor que los mejor que los demás desde el demás desde el
principio hasta el principio hasta el fin, sino en hacer fin, sino en hacer
las cosas las cosas correctas… correctas… (efectividad)(efectividad)
ProductividProductividadad
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Calidad y Calidad y
ProductividadProductividadMenores errores,
desperdicios yreprocesos
Reducciónde
Costos
Menores egresos
Máscalidad
MayorProductividad
Mayorsatisfacción
del cliente
Incrementode las Ventas
MayoresIngresos
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• Si la meta es mejorar la productividad, primero hay que medirla.
• Fortalece los planes de las empresas. • Medir la productividad genera conciencia de
su importancia en las personas. • Revela áreas problema que requieren
atención inmediata. • Es necesaria para asociar el incremento de
salarios con el comportamiento de la productividad.
¿Para qué medir la ¿Para qué medir la Productividad?Productividad?
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Valor AgregadoValor Agregado
Valor agregado: Valor agregado: Otra medida de salidas en cifras monetarias. Se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por una Empresa. Valor agregado Valor agregado = Ventas Netas Ventas Netas – –
Valor de la Compras hechas a Valor de la Compras hechas a terceros terceros + Cambio de Inventario. + Cambio de Inventario.
De las dos formas mencionadas, el Valor Agregado es la mejor forma de medir salidas, pues mide solamente la capacidad de operación interna de una empresa.
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Medición de EntradasMedición de Entradas (Insumos) (Insumos)
Se refiere a los recursos tangibles e intangibles necesarios para producir bienes o servicios. Se clasifican como entradas:
– Trabajo
– Capital
– Conocimientos
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Medición del TrabajoMedición del Trabajo
• Número de empleados.
• Costos y gastos de personal.
• Total de horas hombre trabajadas.
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Está medido en términos monetarios:
• Activos Fijos
• Maquinaria y Equipo
• Activos Totales.
Medición del CapitalMedición del Capital
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Medición del Medición del ConocimientoConocimiento
• Ideas
• Perfiles
• Patentes
• Diseño
• Proyectos
• Manuales
• Know how
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• Las empresasempresas admiten que, para prosperar, deben visualizar a sus clientes, proveedores clientes, proveedores y competidores y competidores en términos globales, así como la localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales productos actuales es un conjunto de materiales y servicios conjunto de materiales y servicios provenientes provenientes de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser altamente "competitivo" "competitivo" para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial.mercado mundial.
Competencia Competencia GlobalGlobal
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![Page 97: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/97.jpg)
MEJORES TECNOLOGIAS DE MEJORES TECNOLOGIAS DE TRANSPORTE Y TRANSPORTE Y COMUNICACIONCOMUNICACION
![Page 98: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/98.jpg)
FLUJO DE CAPITALES EN EL FLUJO DE CAPITALES EN EL MUNDOMUNDO
![Page 99: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/99.jpg)
MAYOR DEMANDA DE MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOSPRODUCTOS IMPORTADOS
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MAYOR DEMANDA DE MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOSPRODUCTOS IMPORTADOS
![Page 101: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/101.jpg)
MAYOR DEMANDA DE MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOSPRODUCTOS IMPORTADOS
![Page 102: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/102.jpg)
MAYOR DEMANDA DE MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOSPRODUCTOS IMPORTADOS
![Page 103: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/103.jpg)
TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO
![Page 104: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/104.jpg)
TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO
![Page 105: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/105.jpg)
TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO
![Page 106: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/106.jpg)
TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO
![Page 107: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/107.jpg)
TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO
![Page 108: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/108.jpg)
VENTAJAS EN COSTOS VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - CHINACOMPARATIVOS - CHINA
![Page 109: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/109.jpg)
VENTAJAS EN COSTOS VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - INDIACOMPARATIVOS - INDIA
![Page 110: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/110.jpg)
DESVENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIONGLOBALIZACION
![Page 111: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/111.jpg)
![Page 112: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/112.jpg)
![Page 113: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/113.jpg)
![Page 114: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/114.jpg)
![Page 115: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/115.jpg)
![Page 116: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/116.jpg)
a) Buscar Tecnología ambientalmente integrada, que permita el tratamiento de residuos o el reciclado de residuos.
b) Evitar envenenamiento del agua, tierra y aire
c) Buscar la eco eficienciaEs decir, que la AO, debe preocuparse por definir
tecnologías, procesos, productos o servicios de planta que no exijan el empleo y/o consumo de sustancias contaminadas y recursos naturales escasos y/o no renovables; y además que requieran menor cantidad de energía.
Cuestiones Cuestiones Ambientales Ambientales
ExternasExternas
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a) Funcionalidad
b) Higiene en el trabajo
c) Seguridad Industrial
Cuestiones Cuestiones Ambientales Ambientales
InternasInternas
![Page 118: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/118.jpg)
![Page 119: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/119.jpg)
DESAFIOS A LA DESAFIOS A LA ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONESOPERACIONES
DESAFIOS A LA DESAFIOS A LA ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONESOPERACIONES
![Page 120: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/120.jpg)
1er Desafio: Uso 1er Desafio: Uso de las de las
operaciones para operaciones para competircompetir
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EXTRACCION DE EXTRACCION DE GOMA DE TARA GOMA DE TARA
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EXTRACCION DE EXTRACCION DE GOMA DE TARA GOMA DE TARA
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EXTRACCION DE EXTRACCION DE GOMA DE TARA GOMA DE TARA
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2do Desafio: 2do Desafio: Administración Administración
de Procesosde Procesos
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Antecedentes Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque (Enfoque Funcional vs Enfoque
Procesos)Procesos)Estilo de AdministraciónEstilo de Administración
Enfoque FuncionalEnfoque Funcional
Supervisión y Control Supervisión y Control
EmpujanEmpujan
Enfoque corto plazoEnfoque corto plazo
LiderazgoLiderazgo
Enfoque ProcesosEnfoque Procesos
Facilitador / MotivadorFacilitador / Motivador
JalanJalan
VisiónVisión
Enfoque largo plazoEnfoque largo plazo
Enfoque al Enfoque al ClienteCliente
Cliente Interno (Jefe)Cliente Interno (Jefe)
Islas de poderIslas de poder
Indicadores ProductividadIndicadores Productividad
Cliente ExternoCliente Externo
Cadena de ValorCadena de Valor
Satisfacción de ClienteSatisfacción de Cliente
Enfoque de Enfoque de TrabajoTrabajo
Apagar fuegosApagar fuegos
Ejecutar por costumbreEjecutar por costumbre
Resultado Final Resultado Final (Producto / Servicio)(Producto / Servicio)
Acción proviene ProcesoAcción proviene Proceso
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Antecedentes Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque (Enfoque Funcional vs Enfoque
Procesos)Procesos)Estilo de AdministraciónEstilo de Administración
Enfoque FuncionalEnfoque Funcional
Personal como ejecutor Personal como ejecutor
Tiempos y mov. / ProductividadTiempos y mov. / Productividad
Enfocada al trabajo individualEnfocada al trabajo individual
Enfoque a Enfoque a
la Gentela Gente
Enfoque ProcesosEnfoque Procesos
Participación inteligente Participación inteligente del personal (Aprendizaje / del personal (Aprendizaje / Crecimiento)Crecimiento)
Enfocada trabajo equipoEnfocada trabajo equipo
Enfoque Enfoque TotalTotal
Costo vs. Calidad Costo vs. Calidad
Repercusión precio mercadoRepercusión precio mercado
Enfocada a las mejoras de Enfocada a las mejoras de responsabilidades individuales responsabilidades individuales (islas).(islas).
Costo parte de la calidadCosto parte de la calidad
Valor superior-compet.Valor superior-compet.
Enfocada a la mejora de Enfocada a la mejora de
todas las áreas de la todas las áreas de la
organizaciónorganización
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Implicaciones del Enfoque de Implicaciones del Enfoque de ProcesosProcesos
¿ Qué implica una Administración por Procesos ?
1. Documentar los procesos.2. Medir la ejecución de los procesos y
asegurar que se repiten. 3. Cambiar el sistema de recompensa o
pago, basado en los procesos.4. Asignar responsables de los procesos y
sus resultados.5. Todo lo anterior.6. Nada de lo anterior.
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Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el negocio.
Estandarizar y replicar la operación.Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos.La toma de decisión -> eliminar las islas.Forma de trabajo de los empleados proactiva.Conocimientos y habilidades requeridos.Responsabilidades.Cultura
Impacta zona de confort del negocio.
Implicaciones del Enfoque de Implicaciones del Enfoque de ProcesosProcesos
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Proceso:
Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un resultado que satisface un objetivo específico.
Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que transforman las entradas en salidas.
El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los procesos son el mecanismo para lograrlo.
Elementos vitales de un proceso:
Conjunto de acciones que crean valor.Transformación de entradas en salidas: Estado de Cambio.Enfasis en el cliente y en resultados.Repetitivas.
ProcesoProceso
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Proceso:(Actividades)
Informació
n
Maquinar
iaEquipo
Personal
Her
ram
ien
ta
Mét
odo
Mat
eria
les
Entradas Salidas
Cliente
Necesidades
RequisitosRequisitos SatisfaccióSatisfacciónn
Proveedores
InsumosInsumosProceso:
(Acciones)
Componentes de un ProcesoComponentes de un Proceso
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Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de
la organización, sin tomarlas en consideración...
Ventas Administración
Comprar materia prima
Vender el producto y/o servicio
Entregar el servicio
Facturar y cobrar
Almacen
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
FUNCION FUNCIONFUNCION
PROCESOPROCESO
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Ventas Administración
Comprar materia prima
Vender el producto y/o servicio
Entregar el servicio
Facturar y cobrar
Almacen
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
FUNCION FUNCIONFUNCION
Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces también incluyen responsabilidades funcionales.
Car
los
Luci
a
Jorg
e
Rod
olfo
Luis
Pep
e
Ramiro Ana Laura
PROCESOPROCESO
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Características de una organización funcional.
Control muy estrecho, poca delegación.
Funciones organizadas como islas.
Efecto “Tierra de nadie” en la comunicación entre las personas.
Recursos asignados por responsabilidad y no consideran al proceso.
O rg a n iz a c ió n
PROCESOPROCESO
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Flujo documentado:Flujo documentado:
Entradas
------------
Salidas
PROCESOPROCESO
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Flujo Real:Flujo Real:
------------
Entradas
Salidas
PROCESOPROCESO
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Flujo Óptimo:Flujo Óptimo:
Entradas
Salidas
PROCESOPROCESO
![Page 137: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/137.jpg)
DefinicionesDefiniciones
Tarea: Tarea: Es un conjunto de acciones que se requieren para generar un resultado determinado.
Procedimiento:Procedimiento: guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o más personas realizan una tarea. Aseguran la repetibilidad de la tarea.
Cadena de Valor: Cadena de Valor: Representación del flujo de procesos de cadena de valor donde se visualiza la relación con el cliente final.
Proceso: Proceso: Escenario donde se muestra el flujo de los procesos y procedimientos, en orden secuencial que los ejecuta.
PROCESOPROCESO
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¿Cuál es la diferencia entre Proceso y ¿Cuál es la diferencia entre Proceso y ProcedimientoProcedimiento??
El ProcesoProceso explica : QuéQué debe lograrse
CuándoCuándo, y responde el Por qué.Por qué.
Los ProcedimientosProcedimientos describe: Quién, DóndeQuién, Dónde y CómoCómo lograrlo, tomando poca consideración el por qué.
PROCESOPROCESO
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3er Desafio: 3er Desafio: Administración Administración de la Cadena de de la Cadena de
ValorValor
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ANTECEDENTESANTECEDENTES
1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva
Sistemas empresariales de McKinsey
EMPRESAEMPRESA
Conjunto de funciones
Análisis de desempeño de cada área
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DEFINICIÓNDEFINICIÓNVALORVALOR
Beneficios percibidos por el cliente
Costos percibidos por adquirir el producto o servicio
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DEFINICIÓNDEFINICIÓN
Desarrollo e integración de las actividades de la
cadena de valorIdentificación de fuentes de ventaja
competitiva
3.3.
1.1.Análisis de la actividad empresarial
2.2. Descomposición de la empresa en sus partes
constitutivas
Bajo costo Diferenciación
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COMPONENTESCOMPONENTES
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
Producción
Logística
Comercialización
Desarrollo
![Page 144: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/144.jpg)
COMPONENTESCOMPONENTES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES SOPORTESOPORTE
Recursos HumanosDesarrollo
Tecnológico
Infraestructura Empresarial
Compra de bienes y servicios
![Page 145: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/145.jpg)
COMPONENTESCOMPONENTES
MARGENMARGEN
Desempeño de actividades generadoras de valor
Costos TotalesValor Total
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ANÁLISISANÁLISIS
ACTIVIDADES ACTIVIDADES DIRECTASDIRECTAS
ACTIVIDADES ACTIVIDADES INDIRECTASINDIRECTAS
ASEGURAMIENTO ASEGURAMIENTO DE CALIDADDE CALIDAD
Creación de valor para el comprador
Funcionamiento continuo de actividades directas
Todas las actividades
![Page 147: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/147.jpg)
ANÁLISISANÁLISISSISTEMA DE SISTEMA DE VALORVALOR
Actividades complejas Diferentes actores
Proveedores
Compradores
CanalesCADENA DE CADENA DE VALORVALOR
![Page 148: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/148.jpg)
ANÁLISISANÁLISISDIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVASDIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS
Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa
Conexión entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes, canales y proveedores.
Identificar actividades y capacidades claves: satisfacción al cliente
Utilizar benchmarketing para hacer comparaciones internas y externas
![Page 149: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/149.jpg)
COSTOSCOSTOSCOSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALORCOSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR
CONDUCTORES DE CONDUCTORES DE COSTOS COSTOS
ESTRUCTURALESESTRUCTURALES
Economías de escala Curva de experienciaExigencias tecnológicas
Intensidad de capital
Línea de producción compleja
![Page 150: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/150.jpg)
CONDUCTORES DE CONDUCTORES DE COSTOS REALIZABLESCOSTOS REALIZABLES
COSTOSCOSTOS
Calidad: Actitudes y Capacidad
Tiempo para lanzar nuevos productos
Mejoramiento continuo
Eficiencia para trabajar con proveedores, clientes,
distribuidores
Eficiencia procesos internos
![Page 151: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/151.jpg)
COSTOSCOSTOS
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOSANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS
Actividades específicas
Costeo basado en actividades ABC
Descomposición de la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:
![Page 152: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/152.jpg)
E-MARKETS: son todos los marketplaces en linea donde los compradores y vendedores es reúnen para intercambiar bienes y servicios.
B2B B2G B2C
QUE ES B2B, B2C, B2G?QUE ES B2B, B2C, B2G?
![Page 153: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/153.jpg)
Adquisiciones seguras
Reducciones de inventario
Disminución del tiempo
en el mercadeo
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO
B2B
![Page 154: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/154.jpg)
B2B no puede mejorar la eficiencia de todos los elementos de la cadena de valor, en vez de
esto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de información.
Beneficios en el proceso de transacciones Mejoras en servicio al cliente
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO
B2B
![Page 155: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/155.jpg)
•Integración de data flows y procesos de trabajo
•Planeación de recursos de la empresa
•Sistemas de soporte a decisión
PRECONDICIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN
B2B
•Montar el flujo información de manera rapida y hacer que esta
sea disponible
![Page 156: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/156.jpg)
1.Un intercambio B2B no puede captar
los elementos eficientes de la cadena de valor
Flujo físico de los bienes o servicios.
2. El mismo segmento de la cadena de valor en diferentes industrias y en diferentes cadenas de valor
en la misma industria pueden necesitar diferentes
niveles de mejoramiento.
ERRORES COMUNESERRORES COMUNES
![Page 157: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/157.jpg)
Su propia información les ofrece una ventaja competitiva importante
y por lo tanto tienen miedo de compartirla
Información
ERRORES COMUNESERRORES COMUNES
![Page 158: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/158.jpg)
DEFINIENDO LA OPORTUNIDAD REAL
Que intercambios puedo y no puedo hacer
Los exitosos intercambios B2B del futuro van a reemplazar la estructura
lineal y bilateral
Que elementos de la cadena podrían producir la mayor eficiencia
![Page 159: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/159.jpg)
CADENA DE VALOR AGROINDUSTRIAL
Margen
Infraestructura: Planeacion Estrategica, Auditoria RH: Nomina, Selección de Personal, Capacitación
Tecnología: Maquinarias, Telefonía satelital
Mejoras: Intercambio B2B, B2C, B2G
Actividades Internas
Actividades Externas
Log. EntradaOp. FabricaLog. afuera MercadeoPost-Venta
![Page 160: AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022070301/54561d67af795940578bb288/html5/thumbnails/160.jpg)
1. Resolver ejercicios sobre PUNTO DE EQUILIBRIO.PUNTO DE EQUILIBRIO.