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Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos com horas extras
Dezembro/2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013
Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos com
horas extras
Tânia Sueli Cardoso tâ[email protected]
MBA Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Cuiabá, MT, 25 de fevereiro de 2013
Resumo
Numa necesssidade de cumprimento orçamentário da Empresa Grupo Marques, a
metodologia Seis Sigma foi utilizada para desenvolver o Projeto de Redução de Custos com
Horas Extras. A cultura de horas extras se fazia tão presente que seria um desafio uma
mudança. Mas a questão maior era baixar custos até para uma questão de sobrevivencia do
negócio. A coleta de dados foi iniciada com base nos cinco primeiros meses do ano de 2012.
O sistema informatizado utilizado no RH da Empresa, forneceu os numerários: valores e
horas praticadas até então. Com a meta a ser alcançada previamente definida, o estudo a
partir da metodologia Seis Sigma, comprovou as deficiências nas rotinas das áreas clientes
do projeto, e conduziu ao desenvolvimento de ações de melhorias nos aspectos da
produtividade e questão cultural. O sucesso do projeto proporcionou melhorias nas rotinas
das áreas envolvidas, e o objetivo de redução de custos superou a expectativas definidas. Os
resultados serão matidos e sustentados através dos controles dos problemas identificados e
das respectivas ações de melhorias desenvolvidas.
Palavras-chave: Horas Extras. Redução de Custos. Seis Sigma.
1. Introdução
O valor de horas extras no custo do quilo do produto produzido era uma fatia significativa no
valor final do produto acabado e a concorrência de mercado exerce pressão sobre as
organizações de modo que inovações são necessárias para a apresentação de melhores
produtos com menores preços na empresa onde o projeto foi desenvolvido.
A metodologia Seis Sigma tem as ferramentas certas, pois possui uma abordagem sistemática
no desenvolvimento de um projeto de melhoria, que ajuda nas tomada de decisões importante
e que são suportadas por dados e fatos que leva a resultados positivos e que garante uma
mudança na cultura de apropriação indébita de horas extras na empresa. Essa metodologia
tem uma combinação importante e adequada de ferramentas estatísticas qualitativas e
quantitativas, com foco no que é crítico para o negócio.
Baseado nisso que foi escolhido Seis Sigma como meio de resolução do problema com alto
custo com horas extras.
No entender de Thomas Pyzdek:
Para a Motorola, a empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa
questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma porque
estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que
conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.
Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de
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uma fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados
Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administração
japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo
do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E
conseguiu com mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos
projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os
próprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus
produtos era “nojenta”. (PYZDEK, 2005:58).
1.1. Objetivos
Reduzir o custo atual com horas extras com base no período de Janeiro a Maio de 2012, em
40% até 31/07/2012, em 55% até 30/09/2012 e em 70% até 30/11/2012, passando de R$
38.418,60 para R$ 11. 525,58/mês, nas áreas: Abatedouro, Semi-Industrializado,
Administrativo e Graxaria, com uma economia anual de R$ 322.716,24, que fica dificultada
por entre outras a questões pela cultura de apropriação indevida de horas extras, pela falta de
um posicionamento efetivo da Diretoria, pela falta de monitoramento, por máquinas e
equipamentos incompatíveis á produção e pela limitação da qualificação da equipe mecânica.
1.2. Justificativa
Independe do porte e do ramo, qualquer empresa pode desenvolver a metodologia Seis Sigma
como forma de gestão, porem adotá-la não significa imunidade de dificuldades financeiras,
mas sim cortar custos e de uma posição de fortalecimento da empresa num mercado
competitivo.
1.2.1. Histórico da Empresa
Iniciada em 1.983 na atividade avícola, com possibilidade de expansão do negócio, já em
1.997 requereu com sucesso a instalação do Serviço de Inspeção Sanitária Estadual,
implementando ainda mais o negócio incorporando novos produtos ampliando as marcas de
modo que passou a ser um grupo – Grupo Marques. Hoje com 500 colaboradores, as
atividades da empresa é a produção de ovos, abate de aves, suínos, embutidos e defumados,
ração e minerais e piscicultura.
1.2.2. Conceitos Seis Sigma
Seis Sigma é uma estratégia gerencial que indica a melhoria contínua na qualidade, e com
ganhos produtivos nos processos de toda a empresa, em qualquer área, com produtos e
serviços.
Sigma é a unidade estatística usada para medir a capacidade de um processo funcionar com
erros e falhas zero. Um produto ou serviço com nível Seis Sigma é 99,9997% perfeito. Veja
tabela que demonstra a classificação em Sigma segundo o nível de perfeição e DPMO
(Defeitos por Milhão de Oportunidades).
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Nível de Perfeição DPMO Nível Sigma
30,9% 690,000 1,0
69,2% 308,000 2,0
93,3% 66,800 3,0
99,4% 61,210 4,0
99,98% 320 5,0
99,9997% 3,4 6,0
Tabela 1 – Conversão em Sigma
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
O nível Sigma aumenta com a diminuição do número de defeitos/falhas.
A metodologia consiste basicamente em fases que são distribuídas conforme caminha o
desenvolvimento de um projeto. São cinco fases chamadas DMAIC e mais conhecidas como:
Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control
(Controlar).
Na fase Define (Definir), são definidos os projetos associados á estratégia do negócio, são
definidos os Indicadores de Desempenho (KPI’s), são calculados e listados os ganhos, é
desenvolvido e aprovado um Contrato de Projeto da Alta Direção com o profissional que vai
trabalhar todas as fases do projeto.
A fase Measure (Medir), é formada por ferramentas e levantamentos relacionados à
mensuração de desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos.
Identifica as entradas (X’s) e saídas (Y’s) dos processos, valida ou adéqua o sistema de
medição, calcula a capabilidade inicial, identifica desperdícios e elaboração de Planos de
Ações para prática de correções de problemas mais óbvios, de fácil resolução e de resposta
rápida.
Na fase Analyse (Analisar), tem como objetivo conhecer as causas, as fontes de variabilidade
e o desempenho insatisfatório dos processos, ou seja, identificar os X’s vitais e elaborar
Planos de Ações.
A fase Improve (Melhorar), consiste em pesquisar a fundo cada processo, complementar os
Planos de Ações, otimizar variáveis de entrada do processo, reduzir variabilidade do processo,
calcular a nova capabilidade e calcular ganhos financeiros e validar ganhos qualitativos.
Na fase Control (Controlar), são implementados várias ferramentas formas de monitoramento
contínuo do desempenho de cada processo fazendo perpetuar as melhorias, elaborar e revisar
planos de controle dos processos, realizar treinamentos frequentemente transferindo as
melhorias conseguidas no projeto para a rotina e entregar o projeto para a Alta Direção.
5. Desenvolvimento
5.1. Define (Definir) – O projeto de redução de custos com horas extras tem nessa primeira
fase, as atividades de: descrever histórico do problema, definir escopo do projeto, meta e
baseline, definir equipe e obter aprovação da Alta Direção. As ferramentas principais dessa
fase são: Voz do Negócio, BSC, Gráfico de Sequencia, Gráficos de Barras, Pareto, Mapa de
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Controle, Memória de Cálculo, Contrato de Projeto, Matriz de Priorização, Matriz Esforço e
Impacto, como seguem.
Contrato de Projeto
Projeto: Reduzir custos com horas
extras
Líder: Tânia Patrocinador: Aline Caetano
Data: 30 de abril de 2.012 Duração: Sete meses
Cliente: Quatro áreas
do Grupo Marques
Área: Administrativo (Almoxarifado, Escritório, Operações e RH),
Graxaria, Abatedouro, Semi e Industrializado.
Objetivo do Projeto: Reduzir em 70% até 30/11/2012, os custos atuais com horas extras
das áreas clientes, com base no período de Janeiro a Maio de 2012, sendo redução de R$
38.418,59 (média baseline) para R$ 11. 525, 58/mês.
Justificativa / Histórico: Atualmente identificada à oportunidade de melhoria nos processos
produtivos, sejam por ajustes no processo de produção, funcionamento de máquinas e
equipamentos, e áreas de apoio, maiores eficiência na jornada de trabalho, resultando na
redução de custos e deixando os produtos acabados com preço mais competitivo. Com
base no período de Janeiro a Maio de 2.012, alcançaria uma redução de 70% até 30 de
Novembro de 2.012, com horas extras.
Definição das Metas: Reduzir o custo atual com horas extras com base no período de
Janeiro a Maio de 2012, em 40% até 31/07/2012, em 55% até 30/09/2012 e em 70% até 30
de Novembro de 2.012, tendo como partida o valor médio do baseline de R$ 38.418,59
reduzindo para R$ 11. 525, 58 ao mês.
KPI’s (Indicador Crítico de Performance):
KPI 1: Custo total de horas extras das áreas (R$/mês)
KPI 2: Custos de horas extras no Administrativo (R$/mês)
KPI 3: Custos de horas extras no Abatedouro (R$/mês)
KPI 4: Custos de horas extras no Semi e Industrializado (R$/mês)
KPI 5: Custos de horas extras na Graxaria (R$/mês)
Ganhos (esperado): R$ 322. 716, 24/ano Ganhos (realizado): R$ 138. 818
95/semestre – 30/11/2012 encerramento do
projeto
Limites do Projeto (inclui e exclui):
Inclui: Administrativo (Almoxarifado, Escritório, Operações e RH), Graxaria, Abatedouro,
Semi e Industrializado.
Exclui: Todas as demais áreas do Grupo Marques.
X₈ Absenteísmo (excluído na MEI, por constar no Projeto do RH).
X₂₀ Contra Fluxo na produção (excluído na MEI, por requerer investimentos inviáveis
para o momento)
X₂₉ Alto volume de produção quando, por exemplo, cortes/mortalidade (excluído na
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MEI).
X₂₈ Falta de mais um disjuntor de vísceras na Graxaria (excluído no FTA - novo disjuntor
já adquirido).
X₁₂ Problemas com máquinas e equipamentos (excluído na FTA, por já estar contemplado
ao X₁₆ Atraso no inicio do horário da produção).
X₂₁ Atraso de caminhões de frango vivo (excluído na FTA, por já estar contemplado junto
ao X₂₂ Problemas com maquinas e equipamentos).
X₂₃ Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção (excluído na FTA por
ser apenas uma falha de comunicação e que deve ser melhorada em todos os demais X's).
Premissas e Restrições do Projeto: Como é uma prática cultural dos colaboradores
incorporarem os ganhos com horas extras aos seus salários, é necessário reverter essa
realidade atual com ações que o cumprimento dos horários previstos, principalmente na
produção, onde tem maior desgaste físico, seja visto como uma vantagem. Nos setores da
administração, por ser "trabalho de apoio" da atividade principal "Indústria", deve estar
também sem gerar horas extras. São custos que são incorporados ao preço final do
produto acabado e/ou baixando a margem de lucro da empresa, e mais: Cultura de
apropriação indevida de horas extras, posicionamento efetivo da Diretoria, falta de
monitoramento, maquinários e equipamentos incompatíveis, limitação da equipe mecânica
no quesito qualificação.
Equipe do projeto de melhoria: Aline, Roberto, Darci, Acácio, Luiz, Vagner, Nilson,
Francielli, Josimar, Fabricio e Rosilda
Requisitos do Cliente: Cumprimento da
previsão orçamentária para horas extras
Contribuições para o Negócio: Custos
combatíveis a receita.
Valor Ganho Financeiro (R$ / US$): 322. 716,24 Aprovado pela Controladoria? SIM
Tabela 2 – Contrato de Projeto
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
KPI 1 – Custos total de horas extras das áreas (R$ / mês)
2.012 - Período de referencia - baseline
Janeiro R$ 31.875, 34
Fevereiro R$ 40.721, 77
Março R$ 39. 963, 04
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Abril R$ 47. 526, 42
Maio R$ 32. 006, 44
Média baseline R$ 38.418, 60
Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 30. 734, 88
Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 23. 051, 16
Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 21. 130, 23
Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 17. 288, 37
Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 14. 214, 88
Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 11. 525, 58 Tabela 3 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
KPI 2 – Custos total de horas extras no Administrativo (R$ / mês)
2.012 - Período de referencia - baseline
Janeiro R$ 5. 076, 78
Fevereiro R$ 7. 662, 59
Março R$ 8. 254, 20
Abril R$ 8. 924, 21
Maio R$ 7. 575, 27
Média baseline R$ 7. 498, 61
Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 5. 998, 89
Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 4. 499, 17
Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 4. 124, 24
Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 3. 374, 37
Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 2. 774, 49
Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 2. 249, 58 Tabela 4 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
KPI 3 – Custos total de horas extras no Abatedouro (R$ / mês)
2.012 - Período de referencia - baseline
Janeiro R$ 23. 150, 90
Fevereiro R$ 26. 633, 87
Março R$ 25. 719, 81
Abril R$ 34. 346, 99
Maio R$ 22. 091, 35
Média baseline R$ 26. 388, 58
Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 21. 110, 86
Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 15. 833, 14
Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 14. 513, 72
Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 11. 874, 86
Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 9. 763, 77
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Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 7. 916, 57 Tabela 5 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
KPI 4 – Custos total de horas extras no Semi e Industrializado (R$ / mês)
2.012 - Período de referencia - baseline
Janeiro R$ 705, 67
Fevereiro R$ 3. 440, 86
Março R$ 4. 131, 40
Abril R$ 1. 321, 25
Maio R$ 43, 39
Média baseline R$ 1. 928, 51
Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 1. 542, 81
Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 1. 157, 11
Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 1. 060, 68
Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 867, 83
Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 713, 55
Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 578, 55 Tabela 6 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
KPI 5 – Custos total de horas extras na Graxaria (R$ / mês)
2.012 - Período de referencia - baseline
Janeiro R$ 2. 941, 99
Fevereiro R$ 2. 984, 45
Março R$ 1. 857, 63
Abril R$ 2. 933, 97
Maio R$ 2. 296, 43
Média baseline R$ 2. 602, 89
Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 2. 082, 31
Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 1. 561, 73
Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 1. 431, 59
Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 1. 171, 30
Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 963, 07
Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 780, 87 Tabela 7 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
Além da prática de custo médio alto, as oscilações comprovam que a falta de controles,
provavelmente elevará custos não previamente orçados.
Demonstrativo comprova essa oscilação.
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Tabela 8 – Gráfico Período de Referencia (baseline) e Metas
Fonte: Autoria própria (2012)
5.2. Measure (Medir) - O projeto de redução de custos com horas extras tem nessa segunda
fase, as atividades de: identificar as entradas (X’s) e saídas (Y’s) do processo, validar ou
adequar o sistema de medição, calcular a capabilidade inicial, identificar desperdícios e
elaboração de Planos de Ações para prática de correções de problemas mais óbvios, de fácil
resolução e de resposta rápida. As ferramentas principais dessa fase são: Work Out, SIPOC,
Mapa de Processo, Espinha de Peixe, Diagrama de Afinidade, Matrizes Causa e Efeito,
Matriz Força e Impacto, Estatística Básica, Gráficos Básicos, Mapa de Cadeia de Valor, Takt
Time, Lead Time, Set Up, Mapa de Movimentos, (“Spaghetti”), Filmagem e Planos de Ação
5W2H.
Gastos atuais com horas extras (média de janeiro á maio de
2.012 – baseline)
Setores/Áreas Valor do gasto médio
Administrativo 7.498,61
Abatedouro 26.388,58
Semi e Industrializado 1.928,51
Graxaria 2.602,89
Total 38.418,60
Previsão de redução até 30 de novembro de 2.012
Setores/Áreas Valor de economia prevista Meta de gasto para 30/11/12
Administrativo 21.970,96 2.249,58
Abatedouro 77.318,59 7.916,57
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Tabela 9 – Memória de Cálculo
Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)
Semi e Industrializado 5.650,68 578,55
Graxaria 7.626,52 780,86
Total 112.566,76 11.525,56
Projeção de economia por 12 meses (após 01/12/12) 322.716,50
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PROGRAMA GERENCIAMENTO DA ROTINA
Horas Extras
00
REVISÃO:
00
PÁGINA:
F0-00-RH
FLUXO N.º:
1/5/2012
DATA APROVAÇÃO:
RECURSOS HUMANOS
UNIDADE:
TÍTULO:
Início
Há a
necessidade?
Passar o crachá
no relógio ponto
Acompanhar
horas geradas
Fazer
compensação
SIM
Verificar a
necessidade de
fazer hora extra
NÃO
Fim
Gerentes
Há Horas
Extras?
SIM
Colaborador
Gerente da Área
NÃO
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Tabela 10 – Mapa de Processo
Fonte: E.G.Q. da Empresa Grupo Marques (2010)
Análise do Mapa de Processo atual gerou Planos de Ação (5W2H), identificando 05 X’s
potenciais.
Work Out - Check List
Objetivo: Responder à pergunta "O atual processo está fornecendo o máximo de
performance (produtividade, rendimento, qualidade e entrega)?" - Não. Atualmente não há
um processo pré-definido, com políticas que inibam a apropriação de horas extras.
Título do projeto Lean Six Sigma: Redução de Custos com Horas Extras
Área(s): Administrativa (Almox, RH, Escrit, Almox, Manut e Pátio), Abatedouro, Semi e
Industrializado e Graxaria
Equipe (BB / GB / YB e membros): Tânia, Gerentes, Supervisores de Áreas, Supervisores
de Setores, Manutenção e Pátio.
1- Limite (fronteiras) do processo, objeto do projeto Lean Six Sigma
Áreas: Administrativa (Almox, RH, Escrit, Almox, Manut e Pátio), Abatedouro, Semi/
Industrializado e Graxaria estão incluídos nos projeto. Demais áreas não estão formalmente
incluídas porem apesar já com medidas de redução.
2- Performance do processo
a) Qual o índice (%) da capacidade real em relação à capacidade nominal /
repotencializada?
70% de redução
b) Quais as últimas mudanças significativas implantadas (o que, como, quando)?
1)Semanalmente (2ª feiras), desde janeiro/12, o RH faz monitoramento a partir do relatório
do sistema Ronda, aos Gestores das Áreas (via email).
2)Á partir de março os próprios Gestores das Áreas tem acesso ao sistema Ronda para
monitoramento de HE realizadas.
3)Apresentação dos resultados realizados, em reunião orçamentário do mês
c) Quais os fatores limitadores da performance do atual processo?
Definição de políticas, regras e registros de processos previamente aprovados.
Monitoramento do realizado com medidas corretivas imediatas.
Comprometimento dos Gestores das Áreas e maior controle/atuação da Diretoria sobre
reincidências dos resultados negativos.
3- Estado atual
3.1- Operação
a) Quais são os procedimentos das atividades mais críticas do processo em avaliação?
Falta de definição de procedimentos para HE e monitoramento (Gestores e Diretoria).
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b) Estão sendo obedecidos?
Não
c) Se não estão sendo obedecido, qual (is) a (s) razão (ões)?
Falta comprometimento, pro atividade e atitude pelos Gestores, e de uma política mais
enérgica pela Diretoria.
d) Os responsáveis pelas atividades estão devidamente treinados e capacitados?
Não, pois não há regras e políticas claras.
e) O que pode ser feito?
Implementar e cobrar o mínimo necessário para que haja redução de horas extras.
3.2- Manutenção
a) Quais são os procedimentos das atividades mais críticas do processo em avaliação?
Analisar causas, propor melhorias, atuar e fazer manter.
b) Estão sendo obedecidos?
Não
c) Se não estão sendo obedecidos, qual(is) a razão (ões)?
Falta de comprometimento dos Gestores das Áreas, monitoramento e cobrança da alta
direção.
d) A frequência de manutenção preventiva e preditiva está sendo obedecidas?
NA
e) O total de atividades de manutenção preventiva e preditiva está sendo realizados? Por
completo?
NA
f) Se diferente do que está estabelecida, a atual sistemática de manutenção preventiva e
preditiva é a mais adequada?
NA
3.3 - Geral (via avaliação "in loco" dentro das fronteiras do processo)
a) Existem vazamentos / perdas de materiais e insumos (ex: água, ar, ar comprimido, óleo,
graxa, vapor, etc)?
NA
b) Onde? Possível correção imediata?
NA
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c) Existem situações não adequadas ("arranjos") na tentativa de dar condições de operação
aos equipamentos?
(ex: arames em substituição a parafusos, panos/ papel/ madeira colocados para manter o
nivelamento adequado, etc)
NA
d) Onde? Possível correção imediata?
NA
4- Evidências da realização do Work Out.
Emitir parecer técnico e/ou apresentar evidências objetivas do que foi feito para sanar as
irregularidades identificadas.
Definir processo para aprovação de horas extras a serem geradas, definir novas políticas,
acompanhar, corrigir e manter até que se mude a atual cultura.
Fazer uso da Gestão á Vista na melhoria de gestão das rotinas e melhoria na
comunicação.
Após definição e aprovação de novas políticas que se acreditam necessárias para
melhorias dos processos, "fazer acontecer" efetivamente essas políticas.
Mudança na postura dos Diretores, de forma que o comprometimento dos Gestores,
Supervisores e Encarregados, tenham resultados mais próximos possíveis dos objetivos
previstos.
5- Performance do processo, pós Work Out e ações, quando necessárias.
Processo registrado para Monitoramento e Apropriação de Horas Extras;
Formulário para Autorização na Solicitação de Horas Extras;
Monitoramento;
Ações corretivas e preventivas imediatas e eficazes.
Tabela 11 – Work Out
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
No desenvolvimento do Work Out, com oportunidade de melhorias que imediatamente foram
transformadas em Planos de Ação (5W2H), gerando novas regras para a geração de horas
extras, que são: Documento para Solicitação de Horas Extras e um novo Mapa de Processo
em forma de fluxograma. Foram geradas quatro ações, e que concluídas apresentou um ganho
de R$ 5. 605,66 no final do mês de junho, em reação ao período baseline.
Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos com horas extras
Dezembro/2013
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DIAGRAMA CAUSA - EFEITO
X₆-Atraso no rendimento da injetora da Desossa
X₇-Demora na seleção de frangos no peso padrão
X₈-Absenteísmo
X₉-Funcionário “enrolando", falta de foco, procrastinação, pendências, serviços
atrasados, falta de agilidade do colaborador na produção
X₁₀-Interrupção repentina, sem critérios, fora dos padões de qualidade, da matéria
prima do Abatedouro para a Desossa
X₁₁-Atraso na preparação de massa do Industrializado
X₁₂-Problemas com máquinas e equipamentos
X₁₃-Falha na reposição do estoque de peças
X₁₄-Falta de programação para rotinas sazonais
X₁₅-Falta de programação no horário de trabalho dos mecânicos
X₁₆-Alteração do horário de início da produção
X₁₇-Equipamentos com capacidade inferior a necessidade e utilização
X₁₈-Falta de padronização de peso e quantidade dos
frangos
(17.300 de 2.600 a 2.900)
X₁₉-Operadores com atividades de pré e pós produção
na sua máquina
X₂₀-Contra f luxos na produção
X₂₁-Atrasos de caminhões de frangos vivos
X₂₂-Capacidade limitada do frio/estocagem
X₁-Emergencias em horários de extremos dos TST's
X₂-Dia de pagamento necessita de mais tempo para o setor (RH)
X₂₃-Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção
X₂₄-Falta de foco na rotina do f inanceiro
X₂₅-Divisão clara das atividades com tempo cronometrado para
cumprimento de cada
uma delas
X₃-Solicitação de serviços em cima da hora
X₄-Falta de uma programação de atividade rotineiras
X₅-Horário de chegada do caminhão de óleo diesel (1x/semana)
X₂₈-Falta de mais um disjuntor de vísceras
X₂₉-Alto volume de produção quando por exemplo,
cortes/mortalidade
X₂₆-Diariamente 30 min. HE - pátio
X₂₇-Equipe sem qualif icação sulf iciente
para eficiencia e agilidade dos trabalhos
de manutenção
HE
Sem/Industrializado
Graxaria Abatedouro
Adm - Escrit/RH
Adm-Almoxarifado
Adm-Operações
Tabela 12 – Espinha de Peixe
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
Com a ferramenta Diagrama Causa e Efeito – “Espinha de Peixe” que proporcionou
facilidade de identificação de vinte e nove potenciais trabalhados no Plano de Ação.
10 10 10 10 9
KP
I 2:
Cu
sto
co
m H
ora
s e
xtr
as
gera
das n
o A
dm
inis
trati
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(Alm
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I 9:
Ho
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d/G
ra
(R$/k
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Falt
a d
e G
estã
o á
Vis
ta p
ara
efe
tivação
no
mo
nit
ora
men
to
das h
ora
s e
xtr
as
TOTAL
(Impacto)
Esforço de
Eliminação da
Variável de
Entrada
X₁ Emergencias em horários de extremos dos TST's 5 0 7 5 5 215 Baixo
X₂ Dia de pagamento necessita de mais tempo para o setor 5 0 7 5 5 215 Baixo
X₃ Solicitação de serviços em cima da hora 5 0 7 5 5 215 Baixo
X₄ Falta de uma programação de atividade rotineiras 10 0 7 7 9 321 Baixo
X₅ Horário de chegada do caminhão de óleo diesel (1x/semana) 3 0 7 7 3 197 Baixo
X₆ Atraso no rendimento da injetora da Desossa 0 10 3 7 8 272 Alto
X₇ Demora na seleção de frangos no peso padrão 0 10 7 7 8 312 Baixo
X₈ Absenteísmo 10 10 0 0 10 290 Alto
X₉ Funcionário “enrolando", falta de foco, procrastinação, pendências, serviços atrasados, falta de agilidade do colaborador na produção 10 10 10 10 10 490 Baixo
X₁₀ Interrupção repentina, sem critérios, fora dos padões de qualidade, da matéria prima do Abatedouro para a Desossa 8 10 7 7 10 410 Baixo
X₁₁ Atraso na preparação de massa do Industrializado 0 10 8 7 10 340 Alto
X₁₂ Problemas com máquinas e equipamentos 9 10 10 7 10 450 Alto
X₁₃ Falha na reposição do estoque de peças 0 8 7 7 10 310 Alto
X₁₄ Falta de programação para rotinas sazonais 10 10 10 10 10 490 Baixo
X₁₅ Falta de programação no horário de trabalho dos mecânicos 10 10 7 8 10 440 Alto
X₁₆ Alteração do horário de início da produção 1 10 10 10 10 400 Baixo
X₁₇ Equipamentos com capacidade inferior a necessidade e utilização 10 10 10 10 10 490 Alto
X₁₈ Falta de padronização de peso e quantidade dos frangos (17.300 de 2.600 a 2.900) 0 9 7 7 8 302 Alto
X₁₉ Operadores com atividades de pré e pós produção na sua máquina 0 10 10 10 10 390 Alto
X₂₀ Contra f luxos na produção 0 9 10 7 10 350 Alto
X₂₁ Atrasos de caminhões de frangos vivos 0 10 0 9 10 280 Alto
X₂₂ Capacidade limitada do frio/estocagem 0 10 0 3 8 202 Alto
X₂₃ Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção 10 10 8 8 10 450 Baixo
X₂₄ Falta de foco na rotina do f inanceiro 10 0 10 10 10 390 Baixo
X₂₅ Divisão clara das atividades com tempo cronometrado para cumprimento de cada uma delas 10 7 10 10 10 460 Baixo
X₂₆ Diariamente 30 min. HE - pátio 10 0 10 7 7 333 Baixo
X₂₇ Equipe sem qualif icação sulf iciente para na eficiencia e agilidade dos trabalhos de manutenção 10 10 8 7 10 440 Alto
X₂₈ Falta de mais um disjuntor de vísceras 0 10 3 7 10 290 Alto
X₂₉ Alto volume de produção quando por exemplo, cortes/mortalidade 0 10 3 7 10 290 Alto
0
Índice de Importância
X's do Processo
MATRIZ CAUSA & EFEITO
10 - 9 - 8: Forte Correlação 7 - 6 - 5 - 4: Média Correlação 0: Não há correlação3 - 2 - 1: Baixa Correlação
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Tabela 13 – Planilha Matriz Causa e Efeito
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
ALTO BAIXO
Ver e Agir?X₁ X₂ X₃ X₅
IMPACTO(nos requisitos dos clientes "Y's" ou resultados do
Negócio KPI's)
Matriz Esforço X Impacto
ES
FO
RÇ
O
(p
ara
atu
ar
so
bre
os
"X
's")
AL
TO Complexos
X₆ X₈ X₁₁ X₁₂ X₁₃ X₁₅ X₁₇ X₁₈ X₁₉ X₂₀
X₂₁ X₂₇ X₂₈ X₂₉
Descartar X₂₂
BA
IXO
Prioritários X₄ X₇ X₉ X₁₀ X₁₄ X₁₆ X₂₃ X₂₄ X₂₅ X₂₆
Tabela 14 – Planilha Esforço x Impacto
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
Com a utilização da ferramenta Matriz Esforço e Impacto, foi relacionado X’s levantados,
para julgamento quanto ao esforço e impacto (alto e baixo) para definição das ações de maior
ou menor impacto, que tenham maior ou menor facilidade de resolução e de rapidez no
retorno após executadas, controle e/ou eliminação. Em seguida os X’s foram distribuídos na
Matriz Esforço X Impacto, ou gerou quaro X’s Ver a Agir, seis X’s Prioritários óbvios,
quinze X’s Complexos não óbvios, quatro X’s Complexos/Descartar. Gerou dez ações de dez
X’s, restando os demais para serem desenvolvidos com a ferramenta FTA.
5.3. Analyse (Analisar) – Nessa terceira fase a metodologia faz: identificar os X’s vitais e
elaborar Planos de Ações. As principais ferramentas dessa fase são: Pareto,
Dispersão/Correlação, Teste de Hipótese, FEMEA, FTA e Planos de Ação.
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Tabela 15 – FTA
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
Com dez X’s foi utilizada a ferramenta FTA, que gerou trinta e três ações, e abolidas duas que
foram reincidentes, sobrando apenas 31 para execução em Plano de Ação.
5.4. Improve (Melhorar) – Quarta fase da metodologia, onde as ações são: completar os Planos
de Ação, reduzir otimizar variabilidades, calcular capabilidade, calcular e validar ganhos
financeiros e qualitativos. As principais ferramentas dessa fase são: FEMEA, Gráfico
“Spaghetti”, Operação Padrão, 5S, TPM, Kanban, Brainstorming e Planos de Ação.
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PROGRAMA GERENCIAMENTO DA ROTINA
Monitoramento e Apropriação de Horas Extras
00
REVISÃO:
00
PÁGINA:
F0-00-RH
FLUXO N.º:
30/6/2012
DATA APROVAÇÃO:
RECURSOS HUMANOS
UNIDADE:
TÍTULO:
COLABORADOR GESTOR DA ÁREA
InícioInício
Fazer e validar
com a Diretoria a
programação
semanal
Aos sábados - Áreas
Industriais
HE
necessária?
Preencher
Autorização de HE
a apropriar-se (2
vias)
No dia anterior,
com nomes e
períodos (HE)
Entregar primeira
via no RH
Conferir
diariamente no
sistema o “ponto”
dos colaboradores
Confrontar com a
segunda via
SIM
HE não
autorizadas?
Encaminhar
colaborador
reincidente para o
RH para
advertência
Analisar
fechamento das
horas realizadas
no setor, no dia 26
RH
Apresentar ao
Gestor da Área a
necessidade de
HE
Informar ao
solicitante a não
necessidade da
HE
NÃO
SIM
Confrontar com a
relação de
Autorizações
concedidas ( via)
RH
HE não
monitoradas?
Encaminhar
Gestor as Área
para a Diretoria
No dia seguinte
– 10:00h.
SIM
Fim
NÃO
SE
PREVISTA
Preencher
Autorização de HE
a apropriar-se (2
vias)
Até ao final do
expediente, com os
nomes e tempos (HE)
Entregar primeira
via no RH
IMPREVISTA
OK?
NÃO
Na vez advertir
verbalmente e
protocolar
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Tabela 16 – Novo Mapa de Processo
Fonte: E.G.Q. da Empresa Grupo Marques (2012)
Os registros que seguem comprovam a eficácia da metodologia Seis Sigma, porem não é
garantia de sucesso se não houver a perpetuação das ações desenvolvidas até então. Só um
controle intensivo dará a garantia que manterá os resultados obtidos.
Tabela 17 – Gráfico em andamento e com metas até final do projeto.
Fonte: Autoria própria (2012)
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Tabela 18 – Gráfico em andamento e com metas até final do projeto.
Fonte: Autoria própria (2012)
Tabela 19 – Gráfico em andamento e com metas até final do projeto.
Fonte: Autoria própria (2012)
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Tabela 20 – Gráfico em andamento e com metas até final do projeto.
Fonte: Autoria própria (2012)
5.5. Control (Controlar) – Nessa última fase da metodologia Seis Sigma, há a necessidade de
monitoramento contínuo do desempenho de cada processo fazendo perpetuar as melhorias,
elaborar e revisar planos de controle dos processos, realizar treinamentos frequentemente
transferindo as melhorias conseguidas no projeto para a rotina e entregar o projeto para a Alta
Direção. As principais ferramentas são: Plano de Controle, Operação Padrão, Gestão á Vista e
Treinamentos com registros.
Processo
Etapas
Saídas
Entra
das
Especificações
Cap
abili
dade
Medição
Tamanho e
Frequência da
Amostra
Método
de
Controle
Res
pon
sáv
el
Horas
extras no
Administr
ativo
(R$/mês)
deve ser
menor ou
igual a
meta da
área
Meta de horas
extras para o
Administrativo:
R$ 2. 249,
58/mês.
NA
Todos os
colaboradores da
Fluxo
de
Autoriza
ção e
Controle
Ger
ent
e
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Redução
de
custos
com
horas
extras
Monitora
mento
horas
previstas x
realizadas
Horas
extras no
Abatedour
o
(R$/mês)
deve ser
menor ou
igual a
meta da
área
Valor
de
horas
extras
por
área
Meta de horas
extras para o
Abatedouro: R$
7. 916, 57/mês.
NA
Comparaç
ão entre
previsto e
realizado
para o
período
(R$/mês)
área.
Diariamente
durante primeiro
semestre/2013,
após passar para
semanal.
Apresentar
resultados em
reunião mensal
de fechamento do
orçamento
realizado.
Conferencia de
formulários de
aprovação de
horas extras no
RH
de
Horas
Extras +
Acompa
nhament
o
através
de
planilha
s
enviadas
pelo RH
+
Gestão á
Vista
das
regras,
nas
áreas.
Ger
ent
e e
En
car
reg
ado
s
Horas
extras no
Semi e
Industriali
zado
(R$/mês)
deve ser
menor ou
igual a
meta da
área
Meta de horas
extras para o
Semi e
Industrializado:
R$ 578 55/mês.
NA
Ger
ent
e e
En
car
reg
ado
s
Horas
extras na
Graxaria
(R$/mês)
deve ser
menor ou
igual a
meta da
área
Meta de horas
extras para a
Graxaria: R$
789 87/mês.
NA
Ger
ent
e
Tabela 21 – Planilha de Controle de Processo
Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)
6. Conclusão
Os resultados desde trabalho, comprovaram a eficiencia da metologoa Seis Sigma, que não se
resume a estatística, e sim a uma visão de possibilidades de melhorias contúnuas, de
avaliação e viabilidades de resultados, de priorização da medidas a serem tomadas,
organização de idéias e trabalho em equipe.
Os levantamentos feitos e os resultados apresentados, serviram para incentivar outros projetos
usando a mesma metodologia.
Comprovou que é uma metodologia que busca pela qualidade e pela redução de custos que,
atualmente é o que as empresas buscam.
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A cultura de apropriação indébita de horas extras e a falta de controle pelos gerentes e
responsavéis pelo cumprimento do orçamento, com a gestão das novas políticas de forma tão
explícita, não coube mais qualquer argumentação contrária á nova realidade.
O estreitamento das relações entre áreas também foi grande, pois a ajuda mútuo foi um
caminho para cumprimento da produção sem geração de horas extras.
Em reuniões, a apresentação de resultados mensais, do cumprimento do orçamento previsto,
proporcionou a satisfação de capacidade de gerenciamento, de controle e outras possibilidades
que se abriam. Foi uma quebra de paradígmas na empresa.
Referências
PYZDEK, Thomas. Dossie: Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM Management
38 maio-junho, 2003.
FRANCO, Paulo e Vitorelli. Qualificação Yellow Belt Lean Six Sigma. Técnicas de
Estudo e Pesquisa . Cuiabá MT. 2012
EGQ, Escritório da Gestão da Qualidade. Padrões do Grupo Marques . Mirassol do Oeste
MT. 2.012