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60
Aplicación de la Metodología FEL, en el Desarrollo de Proyectos de Capital XVII Foro de Avances de la Industria de la Refinación 29 de Junio, 2011

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Aplicación de la Metodología FEL,

en el Desarrollo de Proyectos de Capital

XVII Foro de Avances de la Industria

de la Refinación

29 de Junio, 2011

1. Antecedentes

2. La metodología Front End Loading (FEL)

3. Prácticas de Incremento d evalor

4. Project Definition Rating Index (PDRI)

5. Project Health Indicator (PHI)Conte

nid

o

2

Elementos

necesarios para

obtener la

Rentabilidad

(VPN y TIR)

pronosticada

bajo

condiciones

controladas

Costo

Programa

Operabilidad

Definición

del proyecto

Selección de la tecnología

adecuada

Control y

seguimiento

del proyecto

Organización

M e t a s

Los fundamentos de una metodología para el desarrollo de proyectos de

capital.

Antecedentes

3

Análisis de

Factibilidad

Planeación

Conceptual

Construcción

Operación

Planeación del negocio

Planeación del proyecto

Ejecución del Proyecto

Esf

uerz

o Organiza la planeación para el proyecto

Selecciona la alternativa

Paquete de definición del proyecto

Decisión de continuar el proyecto

Ingeniería

detallada

Precomi-

sionamiento

Puesta

en

operaciónProcura

Operación

Fases del ciclo de vida de un proyecto

Antecedentes

Las decisiones que se toman durante la planeación del

negocio y del proyecto, son las que mayor influencia tienen

durante la etapa de su ejecución.

Definición

detallada

del alcance

Pruebas y

rendimiento

del sistema

4

Durante las últimas

décadas se han realizado

diversas investigaciones

para mejorar la

definición de los

proyectos de capital,

tomando en

consideración las

diferentes fases de la

vida de un proyecto, tal

es el caso del Instituto

de la Industria de la

Construcción (CII)

En su investigación, este instituto encuentra que

el éxito de los proyectos está en función directa

de la calidad de la planeación y definición del

anteproyecto, y con esta base desarrolla un

modelo orientado a lograr los siguientes

objetivos:

Reducir la variabilidad en términos de costo,

tiempo y operabilidad.

Antecedentes

5

Paralelamente, durante la década de los años 90 la

empresa “Independent Project Analysis” (IPA),

define un modelo similar que considera cinco fases

y cuyo objetivo es lograr proyectos exitosos.

La metodología Front End Loading (FEL)

6

Principales características:

FEL Tres fases para la planeación y definición del proyecto

Ejecución

Operación y

Evaluación

Requerimientos

Compuertas

Una fase para la ejecución

Una fase para la operación y evaluación del proyecto

Requerimientos o entregables específicos

Compuertas de control para el paso a la siguiente fase

Actualmente utilizado por un gran número de compañías a nivel mundial:

La metodología Front End Loading (FEL)

7

Fase de Planificación

Comercial

Fase de Conceptuali-

zación

Fase de ProyectoBásico

Dominio del Negocio

Dominio de Operaciones

Dominio de Equipo de Proyecto

FEL I FEL II FEL III Ejecución OperaciónPuerta

1

Puerta

2

Puerta

3

Mejores Prácticas

Integración: Componentes FEL, Equipo

Re-evaluación

del Proyecto

Re-evaluación

del Negocio

Autorización de la

Inversión Total

Se establecen las

metas

Revisión Rigurosa

Asignación del

Gerente del

Proyecto

Formación del

Equipo

Sistema de Gestión de Proyectos basado en la metodología FEL

Fuente: Independent Project Analysis

Entrega de las instalaciones al

área de Operaciones

Compuerta Compuerta Compuerta

8

Rápidamente la influencia

decrece

Mayor

influencia

Baja

influencia

Las decisiones tomadas oportunamente durante el proceso de definición del proyecto se basan en

trabajos cuyo costo es relativamente menor, pero tienen una influencia determinante sobre la

fase de ejecución

Durante la ejecución, las

erogaciones son

considerablemente

mayores…

…pero las decisiones

tienen un impacto menor

sobre el alcance y el

monto, si la primera

Fase se realizó

adecuadamente

La mayor oportunidad de influir sobre los resultados del proyecto se presenta durante el

desarrollo de las etapas FEL.

Infl

uencia

Gast

os

Influencia

Gastos

Término de la

Instalación

Mecánica

Visualización Conceptualización Definición Ingeniería

complementaria

Construcción Puesta en

marcha(FEL I) (FEL II) (FEL III)

Autorización del

proyecto

Fundamento de la Metodología FEL

9

Incertidumbre

o

Variabilidad

de costos y

plazos A mayor definición

del proyecto, menor

será la incertidumbre

y mayor la

probabilidad de éxito

Tiempo

Planeación y definición del proyecto

FEL I FEL IIIFEL II

Objetivo

10

Principales Entregables:

Acta de Constitución del

Proyecto final.

Bases de usuario.

Bases de diseño.

Ingeniería básica.

Plan de ejecución del

proyecto.

Estrategia de contratación

y construcción.

Estrategia financiamiento.

Caso de negocio

Análisis de riesgos

DSD a Grupo de

Dictamen.

Proceso de Contratación.

Contrato formalizado.

Programa general de

ejecución de obras y

servicios.

Ingeniería complementaria,

procura y construcción.

Informes de avance.

Acciones preventivas /

correctivas.

Proyecto terminado.

Cancelación de

garantías.

Entrega al área operativa

Reportes de operación y

desempeño.

Reporte de análisis y

evaluación financiera.

Reporte de análisis y

evaluación operativa.

Reporte de lecciones

aprendidas.

Acta inicial de

Constitución del

Proyecto.

Plan y equipo de trabajo

para la fase de

Conceptualización.

Análisis de la

alternativas.

Documento Soporte de

Decisión (DSD) a Grupo

de Dictamen.

Acta de Constitución del

Proyecto actualizada.

Análisis y selección de

proceso y tecnología.

Definición de alcance

preliminar del proyecto.

Requerimientos de usuario.

Ingeniería conceptual.

Plan y programa preliminar

de ejecución.

Plan de trabajo para la fase

Definición.

DSD a Grupo de Dictamen.

Definición, Diseño y Aprobación del Proyecto

Sistema de Gestión de Proyectos basado en la metodología FEL

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

Metas:

Reporte de evaluación

Opciones de desarrollo

Desarrollar plan y asegurar recursos

Proyecto operable

Medición del rendimiento

Identificar y evaluar la oportunidad

Generar y seleccionar alternativas.

Definir alcance de la alternativa escogida

Ejecutar el proyecto Operar activo y evaluar rendimiento

Objetivos:

11

FEL I

Objetivos generales de la fase del FEL I

Definir objetivos y alcance del proyecto;

Integrar equipo de proyecto;

Establecer costo del proyecto (+50% /-30%).

Principales actividades

Acta de Constitución del Proyecto;

Plan y equipo de trabajo para la fase de Conceptualización;

Definir alcance preliminar del proyecto;

Análisis de las alternativas;

Elaboración del dictamen para aprobación.

FEL: Front – End - Loading

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

12

Objetivos generales de la fase del FEL I

Generar y seleccionar alternativas tecnológicas;

Desarrollar ingeniería conceptual;

Actualizar costo del proyecto (+35% /-25%).

Principales actividades

Actualizar Acta de Constitución y alcance del Proyecto;

Selección proceso y tecnología;

Desarrollo de ingeniería conceptual;

Plan preliminar de ejecución;

Análisis económico;

Plan de trabajo para la fase Definición;

Elaboración del dictamen para aprobación.

FEL II

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

FEL: Front – End - Loading13

FEL III

Objetivos generales de la fase del FEL I

Elaborar Ingeniería básica y de detalle

Desarrollar plan preliminar de ejecución;

Establecer costo del proyecto (+15% /- 10%);

Aprobar la ejecución del proyecto.

Principales actividades

Acta de Constitución final;

Elaboración de ingenierías;

Estrategias de ejecución, contratación, y financiamiento de obras y

servicios;

Plan de ejecución del proyecto;

Análisis costo-beneficio; Análisis de riesgos en la ejecución;

Elaboración del dictamen para aprobación.

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

FEL: Front – End - Loading14

Ejecución

Objetivos generales de la fase del FEL I

Ejecutar el proyecto conforme al alcance, plazo y costo planeados;

Evaluar la constructabilidad;

Entregar instalaciones operando.

Principales actividades

Contratación de obras y servicios;

Implantación del programa general de ejecución de obras y servicios;

Evaluación, control y seguimiento en la ejecución de obras y servicios

Acciones preventivas / correctivas;

Control de Cambios

Pruebas y arranque de las instalaciones;

Entrega de las instalaciones .

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

FEL: Front – End - Loading15

Operación y Evaluación

Objetivos generales de la fase del FEL I

Operar activo y evaluar rendimiento;

Evaluar operativa y financieramente el caso de negocio;

Documentar las lecciones aprendidas;

Aplicar en su caso, garantías por vicios ocultos.

Principales actividades

Monitoreo del desempeño operativo de las instalaciones;

Evaluación financiera y operativa;

Lecciones aprendidas.

FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación

FEL: Front – End - Loading16

Control de Proyecto

Planificación

para el Control

Control durante

la Ejecución

Medición del

Progreso del

Proyecto

Reporte del Progreso

y Estado del

Proyecto

Participación del

Dueño en el Control

del Proyecto

+Índice de

Control de

Proyecto=

17

Sistema de Organización Efectiva

Organización

efectiva

Evitar

cambios y

rupturas en los

equipos de

proyecto

integrados

Alineación

de los incentivos

con los objetivos

del proyecto

Estructurar

una organización

funcional en la etapa

temprana de la

definición del

proyecto

18

Equipo de Proyecto

Objetivos

del

Proyecto

Roles y

Responsabi-

lidades

Composición

del Equipo de

Proyecto

Proceso de

Implementación

del Proyecto+ + +

Equipo de Proyecto

Integrar el Equipo de Trabajo en la fase de Conceptualización (FEL II);

Evitar cambios y rotación en el equipo de Trabajo;

Alineado a los objetivos del proyecto.

19

Actores y funciones del Modelo

Se muestran los actores necesarios para operar

Recibe y gestiona fondos para

lograr un objetivo de negocio

Define y gestiona el proyecto,

asegurando:

1) alineamiento con las

necesidades de negocio y

2) el cumplimiento en plazo, costo

y objetivos del proyecto

Es el responsable del desarrollo del

proyecto y dirige al equipo de

trabajo multidisciplinario y

variable a lo largo del proyecto

que ejecuta las actividades del

mismo. Podrá formarse con

recursos internos y/o externos

Analiza el nivel de maduración del

proyecto en sus distintas fases,

aprobando o rechazando el paso a

la siguiente fase

Prepara el dictamen en cada fase

de maduración

Apoya al Grupo de Validación y

Seguimiento en la revisión y

dictamen de los entregables, a

nivel técnico, legal, ambiental…

Funciones de

revisión y

aprobación del

proyecto

Grupo de

Dictamen

Grupo de

Validación y

Seguimiento

Equipo de

Expertos

GD

Funciones de

desarrollo del

proyecto

Director de

Proyecto

Patrocinador

Líder

GDP

20

Metodología FEL

21

Se define como el conjunto de criterios, procedimientos y prácticas que definen

el Proceso de Desarrollo de Proyectos de Capital

21

Dar certidumbre en los costos y tiempos planeados de ejecución y de

entrada de operación, así como la operabilidad esperada del

proyecto.

La minimización de cambios de alcance sobre proyectos en fase de

ejecución.

Objetivos:

Prácticas de incremento de valor (VIP´s)

Junio de 2011

Prácticas de Incremento de Valor (VIP´s)

Las VIP´s son prácticas específicas usadas para mejorar el costo,

cronograma, confiabilidad y/o seguridad de los proyectos de capital

Son prácticas formales documentadas que siguen un proceso que se

puede repetir

Las VIP´s generalmente son conducidas por especialistas fuera del

equipo de proyecto

Adicional a la utilización del Sistema de Gestión de Proyectos, IPA

recomienda aplicar Prácticas de Incremento de Valor (VIP´s):

Fuente: Independent Project Analysis

23

Prácticas de Incremento de Valor (Value Improving Practices – VIP´s)

OperaciónFEL I FEL II FEL III Ejecución

Fases del Proyecto

1. Selección de Tecnología

2. Simplificación de Procesos (Ingeniería de Valor)

3. Clases de Calidad de la Instalación

4. Minimización de desechos

5. Evaluación de “Constructabilidad”

6. Modelamiento de confiabilidad de Procesos

7. Adaptación de Normas y Especificaciones

8. Mantenimiento Predictivo

9. Diseño a Capacidad

10. Optimización de Energía

11. 3D CAD

12. Ingeniería de Valor

5.a Evaluación de “Constructabilidad”

Autorización

5.b Evaluación de “Constructabilidad”

11.a 3D CAD

Fuente: Independent Project Analysis 24

Factores de

Sitio

Estatus del

Diseño

Plan de Ejecución del

ProyectoÍndice FEL+ + =

Beneficios por la aplicación del FEL y VIP´s

0.9

Mejora en FEL más VIP´s

Solo Mejora de FEL

Promedio de

la Industria

1.2

1.1

1.0

0.8

Cost

o d

e C

apit

al In

vers

ión

Bueno PobreRegular DeficienteÓptimo

Índice FEL

25

Porcentaje óptimo de aplicación de las VIP´s, impacto en costos

Índic

e R

ela

tivo d

e C

ost

o

La aplicación óptima de VIP´s se encuentra entre el 40 y el 60%.

La aplicación de un porcentaje mayor no deriva en beneficios adicionales.

Aplicación de VIPs

26

Project Definition Rating Index (PDRI)

Junio de 2011

Project Definition Rating Index (PDRI)

1. ¿Qué es el PDRI?

2. ¿Cómo funciona?

3. El PDRI como instrumento de medición y definición

de mejores prácticas.

4. ¿Para qué más nos puede servir?

28

Marco teórico de la herramienta PDRI del CII

Objetivos principales del PDRI

29

Proporcionar un estándar en la industria para la valuación de la definición

de alcance del proyecto y como apoyo a la predicción del éxito de la

ejecución.

Proporcionar una media para monitorear el progreso de varias etapas

durante la planeación del proyecto y para intensificar esfuerzos en las

áreas que necesitan mayor definición.

Contar con una herramienta de comparación de la evaluación de la

definición del alcance contra la probabilidad de éxito en proyectos

futuros.

Marco teórico de la herramienta PDRI del CII

El Construction Industry Institute emite los recursos de implementación 113-2 y 155-2,

los cuales contienen los principios de utilización del PDRI para proyectos industriales y

proyectos de edificación respectivamente.

30

¿Qué es el PDRI?

Construction Industry Institute (CII)

El PDRI (Project Definition Rating Index) es

una metodología para determinar el nivel de

definición de proyectos industriales, en

términos de su completez.

Estudios realizados por el Instituto de la

Industria de la Construcción demostraron que

cuando se hace un mayor esfuerzo en la

definición de los proyectos en sus etapas

tempranas, se obtienen mejores resultados

durante su desarrollo, en términos de costo,

tiempo, alcance y calidad.

31

Los elementos fundamentales que se definen y refinan durante las etapas FEL son:

Alcance del proyecto

Bases de usuario

Bases de diseño

Tecnología

Estimado de costo (Clases V / IV / III)

Caso de Negocio (Viabilidad económica)

Análisis de riesgos

Plan de desarrollo del proyecto

Paquetes de ingeniería

¿Cómo se relaciona con la metodología FEL?

32

El PDRI como instrumento de medición

El PDRI incluye una lista de verificación de 70

elementos organizados en una hoja de registro, en la

que se anota el nivel de definición de cada elemento

del proyecto analizado.

Cada elemento está asociado a factores de peso,

basados en su importancia relativa a otros elementos

del conjunto.

De esta manera, un equipo de trabajo puede llevar a

cabo la evaluación del nivel de definición del

proyecto, desde su etapa más temprana y durante la

vida del proyecto.

La metodología incluye descripciones detalladas de

cada elemento como guía al evaluador.

Construction Industry Institute (CII)

33

El PDRI para la definición de mejores prácticas

Para desarrollar y validar la metodología, un equipo de

investigación analizó un conjunto de proyectos.

Para cada uno se calculó el índice del PDRI y se

registró junto con su nivel de desempeño. Un análisis

de estos datos arrojó una fuerte correlación estadística

entre ambas variables.

El análisis reveló una diferencia significativa en el

desempeño de proyectos con valores de PDRI menores

a 200, vs mayores a 200.

De acuerdo a la metodología, los valores del PDRI de

los proyectos irán siendo cada vez menores,

recomendándose el umbral de 200 para salir a

licitación de obra. Al final del proyecto el PDRI llegará

a valores de alrededor de 70

Construction Industry Institute (CII)

34

Para que más nos puede servir el PDRI

Aplicaciones del PDRI:

Lista de verificación para la planeación de los

proyectos.

Evaluación del avance del nivel de definición.

Estandarización de los términos usados en la

definición del alcance.

Facilitación de la evaluación de riesgos.

Ayuda en la comunicación de requerimientos entre

los participantes.

Herramienta de entrenamiento.

Base para “benchmarking”.

35

Construction Industry Institute (CII)

Elementos del PDRI y su agrupación

36

70 Elementos

3 Secciones

15 Categorías

El nivel de definición de los elementos del PDRI se califica mediante una escala de

Likert, siendo el valor “5” el menor nivel de definición, “1” el nivel máximo de

definición y “0” en el caso de que el elemento no aplique.

37

Escala de calificación de los elementos del PDRI

El análisis del PDRI consiste en obtener el nivel de definición de cada uno de sus

elementos.

Una vez obtenido el nivel de definición, se toman los valores ponderados

correspondientes para cada uno de los setenta elementos; el índice se genera con la

suma de todos estos valores.

38

Ponderación de los elementos del PDRI

0 1 2 3 4 5

II Definición de equipos

II H H1 Disponibilidad de equipos 0 1 4 8 12 16

II H H2 Diagramas de localización de equipos 0 1 2 5 7 10

II H H3 Servicios auxiliares requeridos por los equipos 0 1 2 3 5 7

II Ingeniería civil estructural y arquitectura

II I I1 Requerimientos civil y estructural 0 1 3 6 9 12

II I I2 Requerimientos arquitectónicos 0 1 2 4 5 7

II InfraestructuraII J J1 Requerimientos de tratamiento de aguas 0 1 3 5 7 10

II J J2 Requerimientos de instalaciones de carga, descarga y almacenamiento 0 1 3 5 7 10

II J J3 Requerimientos de transportación 0 1 5

II Ingenierías eléctrica y de instrumentaciónII K K1 Filosofía de control 0 1 3 5 7 10

II K K2 Diagramas lógicos 0 1 4

II K K3 Clasificación de áreas eléctricas 0 0 2 4 7 9

II K K4 Requerimientos de subestaciones con fuentes de suministro identificadas 0 1 3 5 7 9

II K K5 Diagramas eléctricos unifilares 0 1 2 4 6 8

II K K6 Especificaciones eléctricas y de instrumentación 0 1 2 3 5 6

Sección Categoría Elemento DescripciónNivel de definición

H

I

J

K

39

La correspondencia se realiza para los

documentos desarrollados dentro de cada

una de las etapas FEL de la fase de diseño y

acreditación del .

Dentro de cada etapa FEL, se establecen los

tipos de ingeniería que serán elaboradas,

con el fin de obtener los listados de

documentos desarrollados en cada uno de

estos tipos.

Para cada elemento del PDRI, se enlistan los

entregables y/o los documentos de ingeniería

que están asociados a el, a través de este

listado se realiza la calificación del nivel de

definición particular.

Los elementos del PDRI se enlistan por

secciones/categorías/elementos como se

encuentra establecido en el manual.

Cada elemento del PDRI se muestra con la

descripción detallada de los criterios que

establecen lo que deberá contener para

poder realizar la valoración del nivel de

definición

Proceso de evaluación del PDRI relacionado con la metodología FEL

Mediante los valores esperados para cada uno de los niveles de ingeniería, se

realizó el cálculo del valor del índice esperado para cada una de las etapas

FEL.

40

Resultados esperados del PDRI para las etapas FEL

Project Health Indicator (PHI),

índice del estado de la ejecución de los

proyectos

Junio de 2011

Contenido

42

1. Marco teórico de la herramienta PHI;

2. Indicadores líderes del PHI (Criterios de calificación y

descripción);

3. Documentos requeridos para el análisis de los indicadores

líderes del PHI;

4. Proceso de evaluación del PHI;

5. Obtención de los resultados del PHI para los resultados de

un proyecto el indicador general.

6. Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para

las prácticas del proyecto;

Marco teórico de la herramienta PHI

1. Mostrar, mediante una metodología adicional a los tradicionales métodos

de seguimiento, el estado en el que se encuentra un proyecto (On the

right track);

2. Proveer indicadores no tradicionales que muestren un panorama completo

del cómo y dónde un proyecto se encuentra “fuera de rumbo” (off

course);

3. Proveer indicadores en tiempo real que muestren la posibilidad de

surgimiento de problemas que impacten los objetivos de un proyecto;

43

Objetivos.

Marco teórico de la herramienta PHI

44

El CII (Construction Industry Institute), emite el recurso de implementación 220-2, el

cual contiene los principios de utilización del PHI.

Marco teórico de la herramienta PHI

El PHI es un método de medición del estado que guarda la ejecución de

un proyecto, es la continuación del Project Definition Rating Index (PDRI)

utilizado en la fase de Diseño y Acreditación.

El PHI consta de 43 indicadores líderes los cuales proveen señales

tempranas precautorias en tiempo real del estado de la ejecución del

proyecto, estos indicadores tienen niveles definidos de medición para

cada uno de ellos.

45

Definición.

Marco teórico de la herramienta PHI

Los resultados de los 43 indicadores líderes (IL´s) generan cinco resultados

del proyecto (Costo, programa, calidad/operabilidad, seguridad y

satisfacción de los interesados), y tienen un impacto diferente para cada

uno de ellos. De la misma forma, los IL’s generan una valoración de la

forma en que el proyecto se alinea con las mejores prácticas para

proyectos de construcción, las cuales se forman de grupo de ocho

conceptos (Alineación, cambios en la administración, constructabilidad,

contratación, administración de la calidad, prácticas de seguridad,

control de proyecto y construcción del equipo de proyecto).

A diferencia del PDRI, en el PHI los puntos son adicionados al total global

del índice. La suma de la valoración numérica de los indicadores líderes

para cada resultado da como resultado el índice de salud del proyecto,

siendo 1000 el valor mas alto posible.

46

Definición.

Marco teórico de la herramienta PHI

47

La idea de utilizar indicadores líderes (IL’s) se desarrolló para identificar las

señales de un proyecto con problemas y evitar fallas potenciales de manera

oportuna durante la fase de ejecución. Originalmente, el equipo de

investigadores del Construction Industry Institute (CII) identificó 180

indicadores líderes, posteriormente, mediante una serie de procesos de

monitoreo el número fue reducido a 43. La definición de un indicador líder

es:

Antecedentes.

Características y/o eventos fundamentales que reflejan o

predicen el estado de un proyecto. Revelados de manera

oportuna, estos indicadores permiten una administración

proactiva para influenciar las salidas del proyecto.

Documentos requeridos para el análisis de los indicadores líderes

del PHI

48

La calificación debe considerar que debe estar soportada mediante la

revisión de uno o varios documentos preseleccionados; para los proyectos se

cuenta con un listado de los documentos que deberán ser utilizados para tal

acción.

1El equipo de proyecto carece de la pericia, experiencia,

potencial y profundidad para ejecutar con éxito el proyecto.

1) Acta de constitución del equipo de proyecto (Ejecución)

2) Organigrama del proyecto (Contratista)

3) Currículum de los integrantes del equipo de proyecto

2El equipo de proyecto está experimentando un alto porcentaje

de rotación e inestabilidad en los miembros del equipo.

1) Modificaciones al acta de constitución del equipo de

proyecto (Ejecución)

2) Plan de ejecución del proyecto

3

La respuesta del equipo del proyecto a las solicitudes de

información, preguntas y cambios que pueden impactar

significativamente al proyecto resulta lenta, inadecuada o

incompleta

1) Registros de solicitudes de información

2) Registros de respuesta de solicitudes de información

3) Minutas de trabajo

4El equipo de proyecto está perdiendo la confianza en la

exactitud y validez del programa

1) Programa de ejecución de los trabajos

2) Reportes de avance

3) Red de actividades meta

4) Red de actividades actualizada

5) Minutas de trabajo

5Los hitos claves del proyecto no se están cumpliendo y por

tanto ponen en peligro los hitos futuros del proyecto.

1) Programa de ejecución de los trabajos

2) Listado de hitos clave del proyecto

3) Reportes de avance

4) Red de actividades meta

5) Red de actividades actualizada

6) Minutas de trabajo

Indicadores líderes del PHI (Criterios de calificación y descripción)

49

1El equipo de proyecto tiene varios miembros débiles o inexpertos y las

deficiencias no se están atendiendo.Serio

2El equipo de proyecto tiene por lo menos un miembro débil o inexperto, cuya

falta de competencia no se está atendiendo.Mayor

3

El equipo de proyecto ha tenido que reemplazar y/o incorporar uno o más

miembros después de varios meses de bajo rendimiento, debido a la falta de

competencia o de experiencia.

Moderado

4

El equipo de proyecto evalúa sus deficiencias (y por lo general tiene pocas),

pero sólo toma acción para mitigar los problemas si es forzado por el propietario

o contratista.

Menor

5

El equipo de proyecto es experimentado y competente. Como tal, con

regularidad evalúa sus deficiencias (cuando las tiene) y actúa para reforzar al

equipo de forma proactiva.

Ninguno

El equipo de proyecto carece de la

pericia, experiencia, potencial y

profundidad para ejecutar con éxito el

proyecto.

1

Indicadores líderes del PHI

Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un

proyecto y el indicador general.

50

COSTO PROG. CAL. SEG. SATISF. COSTO PROG. CAL. SEG. SATISF.

1 33 36 40 29 35 23 16 15 36 17 26

2 21 22 32 22 24 24 18 17 25 25 20

3 22 26 29 16 22 25 31 27 31 17 25

4 21 34 16 16 27 26 32 24 22 13 26

5 28 42 21 15 28 27 25 27 24 23 25

6 29 22 22 18 20 28 35 29 18 13 27

7 23 23 29 14 24 29 19 18 19 15 24

8 26 24 23 15 23 30 19 25 18 16 22

9 39 34 21 14 23 31 24 34 17 16 23

10 18 20 20 17 22 32 19 21 38 22 22

11 38 31 30 15 26 33 17 17 24 21 19

12 20 18 41 13 22 34 24 27 21 20 29

13 17 16 37 14 21 35 26 15 14 12 16

14 16 16 14 65 24 36 18 24 15 14 20

15 17 14 21 40 24 37 23 37 18 16 26

16 14 15 17 58 19 38 42 18 18 15 26

17 16 14 17 69 23 39 28 25 20 17 22

18 18 19 19 43 21 40 21 30 30 13 21

19 14 13 18 79 24 41 13 14 19 21 19

20 18 20 22 18 21 42 39 14 17 12 16

21 25 26 28 30 25 43 18 18 19 19 22

22 20 39 20 23 26 1000 1000 1000 1000 1000

ILPONDERADO I.L. POR SALIDA

ILPONDERADO I.L. POR SALIDA

Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un

proyecto y el indicador general.

51

Método normal.

Para cada indicador líder y para cada resultado, se tienen cuatro datos, los cuales

forman dos coordenadas para un plano con el que se obtendrán los valores intermedios

mediante la ecuación de una recta.

0

5

10

15

20

25

30

35

33

24.75

16.5

8.25

0

Indicador Líder 01 (Costo)

54

32

1

Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un

proyecto y el indicador general.

52

Generando tablas para cada indicador líder como se muestra a continuación:

COSTO PROGRAMA CALIDAD SEGUR. SATISF.

1 0 0 0 0 0

2 8 9 10 7 9

3 17 18 20 15 18

4 25 27 30 22 26

5 33 36 40 29 35

El equipo de proyecto carece de la

pericia, experiencia, potencial y

profundidad para ejecutar con éxito el

proyecto.

1

Indicadores líderes del PHI PONDERADO POR NIVEL DE CALIFICACIÓN

Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un

proyecto y el indicador general.

53

Finalmente, el índice para cada uno de los resultados del proyecto se obtiene

realizando la suma de los valores de las calificaciones de los indicadores

líderes.

Así mismo, el valor del resultado “general” (overall), se obtiene realizando el

promedio de los valores de los cinco resultados del proyecto.

Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un

proyecto y el indicador general.

54

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

55

Prácticas del proyecto.

Una práctica del proyecto es un proceso o método, el cual, cuando es

ejecutado efectivamente, conlleva a mejorar el desempeño. Para el PHI, se

ha identificado ocho prácticas y los indicadores líderes fueron agrupados

dentro de las categorías de las mismas. Seis de estas son consideradas como

mejores prácticas definidas por el CII, las otras dos son definidas como áreas

de conocimiento por el CII y son comúnmente consideradas como importantes

para alcanzar el éxito del proyecto. Las prácticas del proyecto son:

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

56

Cada uno de los indicadores líderes está asociado exclusivamente con una de las prácticas

del proyecto, a su vez, estas prácticas pueden tener uno o mas indicadores líderes, a través

de los cuales se realiza el cálculo del índice para cada una de las prácticas. La integración se

muestra en la siguiente tabla:

P IL P IL P IL P IL P IL P IL P IL P IL

1 3 21 6 11 14 4 2

7 8 22 9 12 15 5 20

23 25 24 10 13 16 26 29

27 28 42 39 17 31 34

30 40 18 35

32 19 36

41 33 37

43 38

81 2 3 4 5 6

Co

ntr

ol d

e p

roye

cto

Co

ntr

atac

ión

Ad

min

istr

ació

n d

e la

cal

idad

Prá

ctic

as d

e se

guri

dad

Inte

grac

ión

del

eq

uip

o d

e p

roye

cto

7

Alin

eaci

ón

Ad

min

istr

ació

n d

e ca

mb

ios

Co

nst

ruct

abili

dad

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

57

Cada uno de los indicadores líderes asociados a cada práctica del proyecto están

directamente relacionados con estas últimas, y sirven exclusivamente para la evaluación de

cada una de ellas, la ponderación de estos se define dividiendo el puntaje máximo (1000)

entre el número de IL’s que están asociadas a cada práctica, obteniendo:

ALIN A. CAM CONST CONT A.CAL P.S. C.P. E.P. ALIN A. CAM CONST CONT A.CAL P.S. C.P. E.P.

1 125 23 125

2 250 24 250

3 250 25 250

4 125 26 125

5 125 27 125

6 333 28 250

7 125 29 250

8 250 30 125

9 333 31 125

10 333 32 125

11 200 33 143

12 200 34 250

13 200 35 125

14 143 36 125

15 143 37 125

16 143 38 125

17 143 39 200

18 143 40 200

19 143 41 125

20 250 42 250

21 250 43 125

22 250 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

PONDERADO POR PRACTICA DE PROYECTOPONDERADO POR PRACTICA DE PROYECTO

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

58

De igual forma que con los resultados del proyecto, los valores intermedios para los niveles

de definición de las prácticas del proyecto se obtienen a partir de la ecuación de una recta

definida por las coordenadas establecidas, generando tablas de valores para cada práctica:

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

59

Finalmente, la suma de los valores de las calificaciones de todos los

indicadores líderes asociados a cada práctica de proyecto, generan el

indicador para cada una de estas últimas.

Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las

prácticas del proyecto

60