aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

Aplikácie sofistikovaných metód Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovanív marketingovom plánovaní

November 2007Poprad

Ing. A. GandiCHEMOSVIT, a.s.

Základné kroky marketingového plánu1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho prostredia)

- analýza štruktúry priemyslu- kúpneho chovania priemyselného zákazníka- analýza trhu, spotrebiteľa, konkurencie, distribúcie

2. Interná analýza (analýza vnútorného prostredia danej firmy)

- analýza trhovej pozície ( pozícia firmy na trhu)- analýza marketingovej stratégie používanej firmou- finančná analýza firmy- analýza organizácie marketingu vo firme

3. Výber cieľov a stratégie - SWOT analýza (zosumarizovanie predošlých analýz)- alternatívy- marketingové ciele a stratégie

4. Rozpracovanie pre každý prvok marketingového mixu ( produkt, cena, distribúcia, propagácia)- výrobková politika ( politika produktu)

- cenová politika- distribučná politika- politika marketingovej komunikácie

5. Implementácia, kontrola a prispôsobovanie plánov zdrojom- marketingový rozpočet- finančný výsledok- organizácia marketingu- kontrola ( sledovanie) a prispôsobovanie dostupným zdrojom

Externá analýza

Interná analýza

SWOT analýza

CieleStratégie

Kontrolaprispôsob.

Implemen-tácia

Marketing. mix

Z D R O J E

K O R E K C I A

Základné kroky marketingového plánu

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy)

5 Porterových konkurenčných síl

Konkurencia v danom sektore

(rivalita medzi existujúcimi spoločnosťami)

Substitúty Potencionálni / novíkonkurenti

Dodávatelia

Kupujúci

Vyjednávacie

sily

Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy)

5 Porter.

síl

INTERNÉ PROSTREDIE- Zdroje - Organizácia- Kultúra- Výsledky

Prostredie odvetvia

Konkurenti

Dodáva-telia

Kupu-júci

Substitučné odvetvia

Interakčné prostredie

Akcionári

Veritelia

Záujmové skupiny

Miestne zastupiteľstvá Vládne inštitúcie

Obchodnékomory

Priemysel.zväzy

Makro prostredieSociálne a kultúrne Politické a legislatívne

Vedecko-technickéEkonomické Životné prostredie

Makro

Mezo

Mikro

Analýza makroprostredia: ( analýza STEEP, STEP, PEST faktorov )

• Sociálne demografické trendy populácie, mobilita, rozdelenie príjmov, životný štýl, úroveň vzdelania, postoje k práci a voľnému času, charakteristika spotreby, životné hodnoty...

• Technologické výška výdajov na výskum, podpora vlády v oblasti výskumu, nové objavy a vynálezy,

patenty, rýchlosť technologického prenosu, rýchlosť morálneho zastarania...

• Ekonomické trend HDP, inflácia, úroková miera, nezamestnanosť, množstvo peňazí v obehu, spotreba, výška investícií, cena a dostupnosť energie...

• Ekologické predpisy a legislatíva všeobecne v oblasti životného prostredia, stupeň ochrany prírody

v krajine, ekologické dopady na okolie, tlak environmentálnych organizácií...

• Politické legislatíva, pracovné právo, politická stabilita, stabilita vlády, investičné stimuly,daňová

politika, integračná politika, podpora zahraničného obchodu...

• Legislatíva ( SLEPT)

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)

Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné

0

6

5

4

3

2

1

Finančný sektor

Technologický sektor

Legislatívny sektor

Sociálny sektor

Sektor ĽZ

Makro- ekonomický sektor

Environmentálny sektor

Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU

( !!primárne/sekundárne, 20/80)

Analýza makroprostredia určenie hodnoty vplyvu sektora

Sektor - Makroekonomický Váha Hodnotenie ( 1 až 6) Súčin

Inflácia

HDP

Nezamestnanosť

Výška daní

Miera rastu investícií

Sektor celkom:

3

0,10

0,10

0,30

0,25

1,00

4

0,25

2

2

3

0,75

0,40

0,20

0,90

0,50

2,75xxx

Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)

Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné

0

6

5

4

3

2

1

Finančný sektor

Technologický sektor

Legislatívny sektor

Sociálny sektor

Sektor ĽZ

Makro- ekonomický sektor

Environmentálny sektor

Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU

( !!primárne/sekundárne, 20/80)

2,75

SWOT analýza(sledovanie kľúčových faktorov)

• Strengths ( silné stránky)• Weaknesses (slabé stránky)• Opportunities (príležitosti)• Threats (hrozby)

Základné myšlienka tejto analýzy je:- zhrnutie výsledkov externej a internej analýzy (hlavný problém)- možné spôsoby zlepšenia výsledkov ( obrat, podiel na trhu, zisk rast, ...) využitím S,O, resp. elimináciou W, T- spoločnosť musí mať adekvátnu silu (zdroje) ak má využiť príležitosti (príležitosti na trhu nemusia byť vždy zaujímavé pre danú firmu)

- silné a slabé stránky majú vždy vzťah ku konkurencii (5Ps)

SWOT analýza – základný zoznam hodnotených faktorov

Silné stránky (vnútorné prednosti firmy – výhody oproti konkurencii)

- organizačné prednosti, ĽZ, technológia, podniková kultúra, patenty, Know-how, finančná politika, distribučné kanály, logistika, náklady,

certifikáty, ...

Slabé stránky (vnútorné nedostatky firmy v porovnaní s konkurenciou)

Príležitosti – súčasné, resp. budúce/očakávané podmienky vo vonkajšom prostredí firmy – prevažne majú dlhodobý vplyv, ťažko ovplyvniteľné firmou - legislatíva, infraštruktúra, demografia, vzdelanie, školstvo, ochrana

životného prostredia, bariéry, štátne stimuly,...

Hrozby (vonkajšie prostredie)

SWOT analýza - použitie

Spracovanie SWOT analýzy umožňuje:

• identifikovať stav a trendy vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia

• identifikovať slabé (W) a silné(S) stránky a zhodnotiť ich potenciálne pôsobenie na realizáciu strategických cieľov firmy

• identifikovať a zhodnotiť potenciálu príležitostí a hrozieb, ktorými sa vyznačuje vonkajšie prostredie a to na úrovni makro ako aj "mezo", t.j. trhových i netrhových subjektov

• na základe konfrontačnej analýzy a zhodnotenia zjednodušuje a upresňuje rozhodovanie o cieľoch a zámeroch strategického procesu firmy

SWOT analýza – konfrontačná matica

Prípad štúdia tabak firmy EUROTAB (tabakové výrobky):

Externá analýza:Trh: - podniká na trhu Belgicka

Veľkosť trhu: - v 70. a 80. rokoch pokles, 90. nárast

Kategórie produktov: - bez filtra ( klesanie tržieb)- s filtrom ( nárast tržieb )

Distribúcia: - maloobchod, supermarkety, vytvára sa nový kanál - všetko pod jednou strechou (MAX, Polus,...)

Konkurencia: - silná konkurencia v oblasti cigariet s filtrom a light verzií - cigary – klesá trh (nové produkty – imidž)

Makroprostredie: - legislatíva – zákaz reklamy, dane, obmedzovanie fajčenia na verej. priestoroch a vo firmách

- rast spotreby na východných trhoch


Interná analýza:

Trhový podiel Eurotab: - klesá

Cieľové skupiny: - cenovo citlivejší zákazníci

Štruktúra zákazníkov: - nezistené

Produktová politika: - za danú cenu viac kusov (Box30)- chýba produkt light (zaznamenáva sa

jeho rast)

Distribučná politika: - MO, benzín pumpy, špecializované obchody


+ 0 ++ +

+ + + ++

0 0 + 0

0 + 0 0

0 0 0 -

0 0 0 0

- + 0 0

-- - -- -

0 -- - 0

0 0 0 -

0 0 0 --

- - - --

Vernosť zák.

rast c. s filtrom

rast c. s filtrom

Legislatíva

Dane

Pokles bez filtru

OO

TT

Znač

ka

pred

ajco

via

Box

30

Dis

trib

úcia

chýb

a lig

ht

obm

.rozp

očet

M.in

g

Pokl

es T

P

SS WW

2+ 2+ 4+ 2+ 4- 3- 4- 6-

4+

1-

2-

0

2-

5-

0 - nemajú nič spoločné

+ - zosilňuje sa pozitívum

- - zvýrazňuje sa negatívum


+ 0 ++ +

+ + + ++

0 0 + 0

0 + 0 0

0 0 0 -

0 0 0 0

- + 0 0

-- - -- -

0 -- - 0

0 0 0 -

0 0 0 --

- - - --

Vernosť zák.

rast c. s filtrom

rast c. s filtrom

Legislatíva

Dane

Pokles bez filtru

OO

TT

Znač

ka

pred

ajco

via

Box

30

Dis

trib

úcia

chýb

a lig

ht

obm

.rozp

očet

M.in

g

Pokl

es T

P

SS WW

2+ 2+ 4+ 2+ 4- 3- 4- 6-

4+

1-

2-

0

2-

5-


Definícia hlavného problému:

A) Firma zostáva na klesajúcom trhu, čím stráca svoj trhový podiel na trhu tabakových výrobkov

B) Odlišnosť balenia ( založeného na vernosti zákazníka) nesľubuje rozvoj firmy

Je potrebné riešiť rozvoj programu cigariet s filtrom, resp. hľadať odbyt na rastúcom trhu S a V Európy

Analýza strategického profilu podniku (sémantický diferenciál)

Hodnotenie kritických faktorov

Slabý

Cena

Kritickéfaktory

Flexibilita

Dostupnosť

Kvalita

Servis

Priemerný Výborný

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

AA –naša firma, SBU, B, CB, C - hlavní konkurenti

A C B

A B C

A B C

C A B

B A C

Hodnotenie interné, zákazníkom

Konkurenčná analýzaMultidimenzionálna analýza konkurentov

Externá analýza

Interná analýza

SWOT analýza

CieleStratégie

Kontrolaprispôsob.

Implemen-tácia

Marketing. mix

Z D R O J E

K O R E K C I A

Základné kroky marketingového plánu

Matica BCG a GE

• dva najznámejšie postupy/metódy pre hodnotenie/optimalizáciu podnikateľského/obchodného portfólia

• podklad pre alokáciu zdrojov pre strategické podnikateľské jednotky (SBU)

BCGBCG – Boston Consulting Group

GEGE – General Electric

S B U (Strategic Business UUnit)

Strategická podnikateľská jednotka

• identifikujú sa v procese strategického plánovania (z množstva podnikateľských aktivít danej firmy sa definujú samostatné skupiny – strategické podnikateľské jednotky)

• kritéria na vytváranie SBU:– klasifikácia podľa vytváraných produktov, výrobkovo orientovaná definícia,

vyzdvihovanie toho čo naše výrobky dokážu, ŽC typu-mobily ( !!! hodnotenie samého seba)

– klasifikácia podľa trhovej orientácie - čím naše výrobky sú (odporúčané, pretože proces podnikania je = proces uspokojovania potrieb zákazníka/trhu.

Pozn.:• Produkty sú dočasné, ale potreby zákazníkov trvalé - ´telefóny/komunikácia,

koče/mobilita ), automobilky – pohodlná a bezpečná preprava osôb, chladničky – skladovanie potravín, )

• vyvarovať sa príliš úzkej resp. širokej definícii ( výrobca ceruziek, písacích potrieb ( +perá), písacie zariadenia (+písacie

stroje, PC), firma na umožnenie/sprostredkovanie komunikácie + telefóny, kongresy, konferencie, ...)

S B U (Strategic Business UUnit)

• definície SBU by mali rešpektovať:– zákaznícke skupiny– zákaznícke potreby – technológie– ( ak chceme využívať Benchmarking – konkurenčné skupiny (priame,

alebo substitúty, nákladové strediská)

• každá SBU je charakteristická:– predstavuje jedinú podnikateľskú aktivitu, alebo súbor vzájomne

prepojených podnikateľských aktivít, ktoré je možne samostatne plánovať bez ohľadu na zostávajúcu časť podnikateľských aktivít danej firmy ( ?? PTaF??)

– má svojich vlastných konkurentov– má manažment zodpovedný za strategické plánovanie a dosahovanie

zisku a kontroluje väčšinu faktorov ovplyvňujúcich tvorbu zisku

Relatívny tržný podiel

HviezdyHviezdy

Tem

po

ras

tu t

rhu

10x

20 %

Matica BCG

OtáznikyOtázniky

PsiPsiDojné kravy Dojné kravy

1x 0,1x0

5 %

10 %

15 %

- Matica Rast-Podiel


HviezdyHviezdy

Tem

po

ras

tu t

rhu

10x

20 %

Matica BCG

OtáznikyOtázniky


1x 0,1x0

5 %

10 %

15 %


Objem predaja

SBU

SBU 2

SBU 4

SBU 6

SBU 1

SBU 3

SBU 5


HviezdyHviezdy

Tem

po

ras

tu t

rhu

10x

20 %

Matica BCG

OtáznikyOtázniky


1x 0,1x0

5 %

10 %

15 %


Objem predaja

SBU

SBU 2

SBU 4

SBU 6

SBU 1

SBU 3

SBU 5

+CF+CF

-CF-CF

Relatívny tržný podiel(oproti najväčšiemu konkurentovi)

HviezdyHviezdy

Tem

po

ras

tu t

rhu

(ro

čné

)

10x

20 %

Matica BCG

OtáznikyOtázniky


1x 0,1x0

5 %

10 %

15 %


SBU má vedúce postavenie na trhu

vyžadujú si značné zdroje na udržanie postavenia lídra trhu

nemusí byť kladný tok peňazí

vstup väčšiny podnikateľských aktivít

investície do zvyšovania kapacít

investície do rastu RTP

dobre zvážiť či viazať v SBU zdroje

nie veľa SBU v tomto kvadrante

nie sú potrebné investície do rozšírenia kapacít

tvoria sa tu zdroje pre podporu SBU v ostatných kvadrantoch

pokles výdavkov na výskum a vývoj

investície do udržania RTP ak nie mení sa postupne na psa – vyschýnajúca krava

SBU nízko-ziskové až stratové

väčšie požiadavky na riadenie (čas, zdroje, ...)

zvážiť útlm, resp. odchod z trhu ( etické a sociálne faktory)

opäť by tu nemalo byť veľa SBU

Výhody

• zobrazenie portfólia SBU v grafickej podobe(veľa otáznikov a hlavne psov = neefektívne viazanie zdrojov firmy)

• pre každú SBU vyhodnotiť minulosť, súčasnosť, očakávania – možnosť sledovania časového vývoja

• pre každú SBU sa stanovia/aktualizujú – cieľ– stratégia– zdroje ( alokácia disponibilných zdrojov)

Hlavné stratégie v BCG matici• Budovanie ( hlavne pre otázniky )

- cieľom je zvýšiť RTP danej SBU na trhu- dosiahnutie zvýšenia krátkodobých výnosov

• Udržovanie (dojné kravy)- udržovanie RTP aby boli zabezpečené zdroje pre SBU

v ostatných kvadrantoch- zníženie nákladov vývoja a výskumu

• Zber / žne (kravy, hviezdy, psi)- cieľom je zvýšiť krátkodobý finančný tok hotovosti - dočasné, resp. trvalé zníženie nákladov na výskum, vývoj, propagáciu, investícií do technolog. rozvoja,... (tak,

aby pokles nákladov bol rýchlejší ako pokles obratu)- znamená to aj prípadný odchod z trhu - zváženie predaja SBU ( potom opatrne s predošlými krokmi,

ktoré môžu spôsobiť pokles trhovej hodnoty SBU)- etika, sociálne dopady (zamestnanci, zákazníci, ... )

• Zbavovanie sa (psy a hviezdy)- cieľom je SBU predať, alebo zlikvidovať - dôvodom je uvoľnenie zdrojov (finančné, manažérske, ...)

pre iné činnosti, resp. zastavenie trvale stratovej činnosti

- zlepšuje sa tým celkový zisk firmy a efektívnosť

Obrat u zákazníka

T O P

klienti

Z i

s k

Veľký obrat

Matica BCG

Potencionálni zákazníci

Nezaujímaví zákazníci

(z dlhodobého hľadiska)

Spokojní zákazníci

- Hodnotenie zákazníkov

Malý obrat

Níz

kyV

yso

ký

Obrat u zákazníka

T O P klienti- pravidlo 20/80 (obrat, zisk)- sústrediť pozornosť (key

manager)- budovanie úzkych

partnerských vzťahov- spolupráca v oblasti

vývoja, servisu

Z i

s k

Veľký obrat

Matica BCG

Potencionálni zákazníci- vysoký zisk, malý obrat- potenciál stať sa Top,

resp. Spokojní- spracovať profil (trhy,

produkty, obrat, ...)

Nezaujímaví zákazníci

(z dlhodobého hľadiska)

Spokojní zákazníci

- dôležití z pohľadu efektívneho využívania kapacít firmy, technológie

- nemali by blokovať TOP klientov

- dôležitý pre zber informácií z trhu

- Hodnotenie zákazníkov

Malý obrat

Níz

kyV

yso

ký

( Neplatí ideálny cyklus, pohyb medzi kvadrantmi ako pri SBU)

Konkurenčné postavenie

Vys

oká

Priemerné SlabéP

riem

erná

SilnéN

ízka

Prí

ťažl

ivo

sť t

rhu

2,33

1,00

2,33

3,67

5,00 3,67 1,00

Investovať / rast

Zárobky

Žať / zbavovať sa

Matica General Electric

Veľkosť kruhu = veľkosť príslušného trhu

( peniaze, ks, t, m2, ...)

Veľkosť výseku kruhu = veľkosť podielu SBU na

danom trhu


Vys

oká

Priemerné SlabéP

riem

erná

SilnéN

ízka

Prí

ťažl

ivos

ť tr

hu

2,33

1,00

2,33

3,67

5,00 3,67 1,00

Investovať / rast

Zárobky



Chránené postavenie:• investovať smerom k rastu• aktivity na udržanie sily

Zbavovať sa:• predať v období, keď je to cenovo výhodné• znížiť fixné náklady a dočasne neinvestovať

Investovať a budovať:• výzva k zaujatiu vedúceho postavenia• budovať selektívne na základe sily• posilňovať zraniteľné oblasti

Budovať selektívne:• využívať obmedzené sily• riešiť slabé miesta• stiahnuť sa ak chýbajú náznaky životaschopného rastu

Budovať selektívne:• výrazne investovať v najpriťažlivejších segmentoch• vybudovať schopnosť čeliť konkurencii• zvyšovať zisk rastom produktivity

Smerovať k výnosom:• chrániť existujúci program• investovať do segmentov kde je vysoká ziskovosť a pomerne malé riziko

Chrániť a znovu sa sústrediť:• udržovať bežné výnosy• sústrediť sa na príťažlivé segmenty• brániť svoju silu

Smerovať k výnosom:• chrániť postavenie v najzisko- vejších segmentoch• zvyšovať úroveň produktov• minimalizovať investície

Obmedzene expandovať, alebo žať:• hľadať spôsob ako expandovať bez veľkého rizika, prípadne minimalizovať investície a racionalizovať operácie


Vys

oká

Priemerné SlabéP

riem

erná

SilnéN

ízka

Prí

ťažl

ivos

ť tr

hu

2,33

1,00

2,33

3,67

5,00 3,67 1,00

Investovať / rast

Zárobky



Hodnotenie príťažlivosti trhu a konkurenčného postavenia

Faktor - Príťažlivosť Váha Hodnotenie ( 1 až 5) Súčin

Veľkosť trhu

Miera zisku

Technologická náročnosť

Bariéry vstupu

Inflácia

Celkom (Príťažlivosť trhu)

Faktor – Konkur. postavenie Váha Hodnotenie ( 1 až 5) Súčin

Trhový podiel

Distribučná sieť

Kapacita výroby

Úroveň výskumu a vývoja

Potenciál ĽZ

Celkom (Konkurenč. postavenie)

3

0,20

0,10

0,20

0,15

1,00

4

0,35

2

2

3

1,05

0,80

0,20

0,60

0,30

3,45xxx

1,00 3,10


Vys

oká

Priemerné SlabéP

riem

erná

SilnéN

ízka

Prí

ťažl

ivo

sť t

rhu

2,33

1,00

2,33

3,67

5,00 3,67 1,00

Investovať / rast

Zárobky



DnesBudúc.Minul.3,45

3,10

Postavenie firiem (SBU) na trhu možno zatriediť do nasledovných kategórií:

Konkurenčné stratégie

40%

30%

20%

10%

Vedúca firmaVyzývateľNasledovateľTroškár

Jednotková nákladová cena

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sk / kg, ks, ...

Základná fólia

Farby

Aditíva

Energie norm.

Pomocný mater.

Osobné náklady

Rež. energie

Paušaly

Nenormované

Normované

Výhody poznania jej štruktúry

• možnosť odhadnutia / plánovania vplyvu faktorov externej a internej analýzy na jej zmenu

• porovnanie s trhovými cenami ( nižšia ako konkurenti OK, vyššia – analyzovať náklady, kvalitu, dodatočný servis, ...

• čistenie portfólia výrobkov - ziskovosť výroby, uvoľňovanie kapacít pre ziskový sortiment

• ...

Životný cyklus produktu

čas

Obrat

[SK]

Uvedenie na trh

Rast Zrelosť Pokles Dočasnéoživenie

Zisk

0

-ŽC výrobkových kategórií ( alkoholic. nápoje)

-ŽC výrobkových foriem (tvrdé alk. nápoje)

-ŽC výrobku (vodka)

-ŽC značky ( značky)

Životný cyklus dopytu

čas

Obrat

[SK]

0

-životný cyklus dopytu

-životný cyklus dopytu technológie

-životný cyklus produktu

Záver

• Paretová analýza (silné analytické skupiny podpora IS, MIS – B2B)• Jazyk• Komunikácia (plán – plánovanie)• Podniková kultúra – implementácia stratégie• Uniformita – konkurenčná výhoda ?• Medzinárodný marketing – analýza faktorov, ktoré sú v našom

regióne nepodstatné – odlišnosti kultúr ( konečný trh, B2B, spoločné podniky), klíma (energie, prac.čas, ...), časové pásma (operatívna komunikácia medzi podnikmi ),...

aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

Documents