www.apmg-international.com

Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure !

Dominique Causse, Daylight Group

Session du parcours:

Contribution thèmes :

Contribution produit(s):

Contributions aux thèmes et produits

Réalisation des bénéfices

projets et programmes

Bénéfices des bonnes

pratiques

Sommaire

Démarche

• Transformation et complexité … ?

• Démarche

• Poser les fondations

• Une trajectoire partagée pour plus de visibilité

• Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

• Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes

Transformation et complexité … ?

Plusieurs facteurs concours à la complexité des projets

EnjeuxStratégiques

Nombre d’aléas

(risques)

Nombre et interaction

Baccarini, 1996

Williams, 1999

Transformation et complexité

Exemple d’un programme de transformation …

Nombre et diversité des

sujets/projets

Se déroule sur une longue période

Multiples dépendances

Des budgets importants

Suivi par la direction de l’entreprise

Conduite du changement

Implique de nombreux

acteurs

Contexte sociale

Evolution des métiers

Évolution technologique

Gouvernance à plusieurs

niveaux

Des projets de natures

diverses

Les cultures internes de

l’organisation

Transformation et complexité

Démarche, quelques principes …

• Mettre en regard les besoins et la maturité

• Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens

• Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire

• S’appuyer sur des outils / référentiels existants

• Adapter ces derniers au contexte

Démarche

Démarche, les axes d’intervention

1. Mise en place d’un structure d’appui (PMO)

2. Construction d’une trajectoire globale partagée

3. Réalisation du Business Case

Maturité(*) Besoins Solutions

Projet

Culture projet peu développé

: gouvernance, risques,

changements, planification, …

Mise en place d’une

gouvernance et des outils

de pilotage

Contractualisation et

mise en place des

structures de pilotage

opérationnelles

Programmes

Structuration en projet

insuffisante, périmètre et

objectifs projet non partagés

Cadrage et partage de la

vision entre tous les

acteurs

Business case et

alignement stratégique

PMO

Pas de PMO transverse en

charge de la vue d’ensemble

malgré des programmes très

imbriqués

Obtenir de la visibilité sur

les adhérences

Mise en place d’une

vision consolidée du

portefeuille des projets

Construction de la

trajectoire globale et

identification des jalons

partagés comme outil de

pilotage tactique

Grille d’analyse besoin/maturité

Priorisation

Les axes d’intervention

Démarche

Poser les fondations …

• S’appuyer sur le modèle P3O

• L’adapter au contexte

– Programmes sans PMO dédiés

– Ressources limitées

– …

• Installer un PMO transverse

• Caller l’offre de service

• Voir comment redescendre vers les projets/programmes

P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique

Poser les fondations …

Les résultats

• Support pilotage direction

• Fonction budgétaire

• Initier le référentiel projet

• Animer les chantiers transverses

• …

• Cadrage des projets

• Initier la gestion des risques

• Uniformiser les reporting

• …

Une trajectoire partagée pour plus de visibilité

• Identifier les adhérences

• Poser les hypothèses

• Préciser les degrés de liberté

• Rétro-planning/faisabilité

• Creuser les scénarios

• Consolider les trajectoires

• Travailler par itération pour affiner la trajectoire finale

Consolidation

Une trajectoire partagée pour plus de visibilité

Les résultats

• Faisabilité de la trajectoire

• Points critiques identifiés

• Intégration de dimensions non prises en comptes initialement

• Etudes de scénarios alternatifs

• Initialisation des activités de planification dans plusieurs projets

Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

Le Business Case

• Alignement stratégique

• Pilotage (PRB)

Sous chantiers

• Scénario et trajectoire globale

• Analyse des coûts et chiffrages

• Analyse d’impact et trajectoire sociale

• …

Consolidation

Business Case

Plan de Plan de réalisation

des bénéfices

MSP® est une marque déposée du Cabinet Office britannique

Coûts

Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

Les résultats

Un ré-alignement réussit

• Horizontal

• Vertical

Réaffirmer une vision claire

• Partage d’une vision cohérente

• Levier en période de doute

Outil de pilotage stratégique

• Impacts / changement

• Plan de réalisation des bénéfice

Business Case

Plan de Plan de réalisation

des bénéfices

Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes

Installer les bases de la gouvernance

Caler la vision

Plan de montée en charge en lien avec l’avancement des projets et

niveau de maturité

- Structurer les programmes - Identifier les ressources critiques- Installer la gouvernance- 1ère vision de la trajectoire globale

- Instancier le Business Case- Finaliser la trajectoire Globale- Note de cadrage des programmes et projets - Note de cadrage des chantiers collaboratifs- Initier la gestion des risques

- Gestion des risques- Planification opérationnelle- Contractualisation selon besoin /maturité- Déploiement d’un outillage commun / projets- Plan de formation - Plan de communication

QUESTIONS & REPONSES