apostila cultura poder mudança

Universidade Estadual do Ceará – UECE

Centro de Estudos Sociais Aplicados – CESA

Coordenação do Programa de Pós-Graduação – Lato-Sensu

Apostila

Cultura, Poder e Mudança Organizacional

Prof. Doutor Roberto Pinto

2009

Cultura, Poder e Mudança Organizacional - Apostila - Prof Dr Roberto Pinto 1

SUMÁRIO

NOTA INTRODUTÓRIA 2

1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM ........................................................... 3

1.1. Três Visões de Mundo ............................................................................... 3

1.2. Relações entre Pessoas e Organizações .................................................. 5

1.3. O Interesse pelo Tema Cultura Organizacional ......................................... 6

1.4. A Organização como um Sistema Social.................................................... 7

2. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 9

2.1. Cultura na Antropologia .............................................................................. 9

2.2. Cultura na Teoria das Organizações........................................................... 11

2.3. A Escola Cultural na Teoria Estratégica ..................................................... 18

3. PODER NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................................... 22

3.1. O que é Poder ............................................................................................ 22

3.2. Poder e Gestão Organizacional.................................................................. 23

3.3. A Escola de Poder na Teoria Estratégica .................................................. 25

4. MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................... 33

4.1. Ambiente Organizacional e Mudança ........................................................ 33

4.2. A Escola Ambiental na Teoria Estratégica.................................................. 40

4.3. Mudança Organizacional Planejada ........................................................... 47

5. TEXTOS DE APOIO............................................................................................. 52

5.1. O que é Cultura Organizacional – Renato Dias Ribeiro.............................. 52

5.2. Cultura e Mudança Organizacional – Carmen D. B. Monteiro, Elvira C. Ventura e Patrícia N. da Cruz..................................................................... 55

5.3. O Mito da Caverna - Platão – Marilena Chauí............................................ 67

5.4. Gestão da Cultura Organizacional – Paula Nora ....................................... 68

6. EXERCÍCIOS........................................................................................................ 72

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 73


NOTA INTRODUTÓRIA

Estes apontamentos nascem da necessidade representada pela falta

de bibliografia específica, cobrindo o programa da disciplina de Cultura, Poder e

Mudança Organizacional , do Curso de Especialização em Psicologia

Organizacional e do Trabalho – realizado em parceria pela Federação das

Indústrias do Estado do Ceará (FIEC) e Universidade Estadual do Ceará (UECE).

Aqui, são utilizadas contribuições de vários autores sobre visões de

mundo, cultura, cultura organizacional, poder, as questões de poder na gestão,

relações das organizações com seus ambientes e mudança organizacional.

Cabe informar, também, que vários trechos desta apostila são

adaptações de outros escritos do autor destes apontamentos e, inclusive, que o

primeiro capítulo contém partes dos referenciais teóricos das duas teses de

doutoramento do autor.

É conveniente registrar, ainda, que esta apostila não pretende (nem

poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendável aos alunos a leitura

de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das

quais foram utilizadas para a elaboração desta notas e estão relacionadas nas

referências, ao final.

Contribuições e críticas serão bem-vindas, considerando que esta

disciplina e esta apostila estão em permanente construção.


1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM

1.1. Três Visões de Mundo

A simultaneidade de três revoluções (socio-cultural, econômica e

tecnológica) faz com que vivamos para além de uma época de mudança.

Estamos vivendo uma mudança de época (Silva et al, 2001a). Em períodos como

este, três formas diferentes de ver o mundo lutam entre si para que se defina qual

será a visão preponderante naquela época.

A história da humanidade, principalmente no que se refere ao

desenvolvimento das ciências, tem registrado esses três olhares diferentes: a

visão mecânica, a visão econômica e a visão complexa. Cada uma dessas visões

se tem destacado das demais, em determinados períodos.

Pode-se dizer que a visão mecânica foi predominante até meados do

Séc. XVII. Com a revolução industrial, o olhar econômico passou a ter

predominância, o que durou até a segunda metade do século XX. Desde então, a

visão complexa tem-se destacado. Dizer-se que uma visão é ou foi predominante,

implica a aceitação da convivência simultânea das três visões, com destaque para

uma delas. Convém conhecer, resumidamente cada uma das visões:

a) A visão mecânica se caracteriza pelo reducionismo, determinismo,

linearidade e mono-causalidade, significando dizer que a visão do

mundo era limitada. O entendimento dos fenômenos era reduzido a

um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia de variáveis

(dependente para independente) e que havia bi-univocidade entre

elas. São exemplos desta visão de mundo: a ciência de Galileu e

Descartes; a Mecânica de Newton e a Geometria de Euclides. Para

a teoria das organizações, o resultado está nas idéias das primeiras

escolas de Administração e suas teorias “duras” (Silva et al, 2001a).

Mas pode-se dizer que está, também, em entender as organizações

como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em

produtos.


b) Embora sempre tenha estado presente, a Visão Econômica foi

reforçada com a Revolução Industrial, quando o capital passou a ser

o mais importante fator de produção. A partir da década de 70 (Séc.

XX) verificou-se o fim do chamado industrialismo, com o advento da

globalização e o crescimento de importância das organizações

prestadoras de serviço. As conseqüências gerais da visão

econômica são: o mundo é percebido como mercado; há a

prevalência das relações comerciais sobre as relações sociais; a

realidade “objetiva” é a realidade econômica; os modelos de

desenvolvimento são centrados na demanda. Para a teoria

organizacional, como conseqüência desta visão, as organizações

são vistas como provedoras de bens e serviços e a tecno-ciência

domina os processos de produção. Isto reduz os postos de trabalho,

pelo uso intensivo de tecnologia.

c) A visão complexa é de natureza orgânica e espiritual. Embora sua

existência possa ser identificada desde antes da dominação do

Capitalismo, sua importância vem sendo resgatada a partir da

década de 60 (Séc. XX). Trata-se de uma visão mais ampliada,

aprofundada, transformada e diversificada que as demais. Procura

entender o mundo como complexo e dinâmico, com múltiplas

dimensões e funções interconectadas (espacial, temporal, ecológica,

social, econômica, política, institucional, ética e estética). Trabalha

com a relevância da história (passado, presente e futuro

conectados) e seu contexto é resultado de diferentes percepções

dos diversos grupos de atores sociais. As conseqüências gerais

desta visão são a sustentabilidade dos processos, a compreensão

dos fenômenos de acordo com sua complexidade, diversidade, não-

linearidade, interdependência, multi-causalidade. Para a teoria das

organizações, as conseqüências são: preponderância de valores

(ética nas relações com os diversos públicos); valorização da

natureza; maior importância da sociedade e sua cultura; busca de


eqüidade, participação, interação e construção; respeito pelos

talentos humanos e solidariedade.

1.2. Relações entre Pessoas e Organizações

Ao contrário do que muita gente parece acreditar, as organizações nascem

para atender às necessidades das pessoas e não o contrário. As pessoas que

servem às organizações o fazem para que estas atendam a necessidades e

expectativas da sociedade, isto é, de outras pessoas. Portanto, as pessoas vêm

sempre antes das organizações.

Para que esta afirmativa seja pacificamente aceita, basta lembrar que as

pessoas já existiam, quando surgiram as organizações. Ou, então, basta lembrar

que são as pessoas que criam as organizações. Estas, não nascem

espontaneamente.

O dia a dia das relações entre organizações e seus colaboradores (e

mesmo entre organizações e seus clientes!) faz crer que o contrário seja

verdadeiro. A necessidade de estabelecer padrões, modelos, regras, processos e

por eles pautar o comportamento individual faz com que as organizações sejam

refratárias às condutas inesperadas, que acontecem interna e externamente.

Isso resulta em uma atitude reducionista, mecânica, fazendo com que as

organizações enxerguem as pessoas de forma unidimensional, como peças de

uma engrenagem que têm funções específicas e cujas atitudes não devem variar

em relação ao padrão esperado.

No que se referem aos seus colaboradores, as organizações em geral

apenas os vêem através das atividades que lhes são designadas e desperdiçam a

inquestionável riqueza dos outros conhecimentos, habilidades e possibilidades de

colaboração que possuem.

Quanto aos clientes, as organizações se afastam da possibilidade de

melhor atendê-los em suas necessidades e expectativas, porque só os enxergam


por um dos aspectos da sua complexidade, a demanda por bens e serviços

específicos. E pior: os enxergam como coletividade e não como indivíduos.

1.3. O Interesse pelo Tema Cultura Organizacional

Segundo Ribeiro (2005) é antiga, a presença de traços do tema que mais

tarde receberia a denominação de Cultura Organizacional, nos documentos das

empresas e nas obras sobre Administração. Conforme o autor, Freitas, em obra

de1991, identifica esses traços nos credos e valores formulados para as

empresas J. C. Penny Company, IBM e Johnson & Johnson, ainda no período

que vai de 1913 a 1945. Informa, ainda, que nos escritos de Barnard, Selznick e

Follet – de 1938, 1957 e 1964, respectivamente – o tema está presente, quando

tratam a empresa como algo que tem uma “personalidade”, uma forma de se

relacionar com seus públicos de interesse.

Cultura é um conceito antropológico antigo e os estudiosos de

Administração fatalmente se debruçariam sobre o seu estudo, compreendendo a

sua importância para o funcionamento e o sucesso das organizações.

Apesar disso e dos sinais remotos de interesse pelo tema Cultura

Organizacional, as primeiras manifestações de interesse significativo, organizado,

pelo estudo do tema aconteceu a partir dos anos 1980, quando o Ocidente

procurou melhor compreender as razões do sucesso da gestão japonesa,

estudando o quanto e como a cultura daquele povo estava influenciando os bons

níveis de eficiência obtidos pelas suas empresas.

Os estudiosos, principalmente americanos, ficaram fascinados pelo

sucesso das empresas japonesas e começaram a estudar e escrever sobre a

influência da cultura daquele país nesse desempenho. Os primeiros estudos,

porém, tratavam principalmente de organização e motivação do trabalhador,

oferecendo pouca contribuição para os outros aspectos da Teoria das

Organizações.


Até a década de 1980, no Ocidente, apenas a Escandinávia registrava

estudos sobre a cultura como importante questão em Administração. Ali, os

autores (principalmente na Suécia) se dedicaram ao estudo das organizações no

que diz respeito a valores, imagens e mitos. Tais assuntos, posto que ligados ao

âmbito da sociologia organizacional, se localizam na chamada Escola Cultural

(ver item 1.3, adiante).

A partir daquela década, uma pequena literatura passou a ser

produzida, na Inglaterra, nos Estados Unidos e no Canadá, a qual se foi

avolumando com o decorrer do tempo.

1.4. A Organização como um Sistema Social

Já ficou claro que as organizações têm como finalidade atender necessidades

e expectativas do ambiente. Disso decorre o entendimento de que toda organização

surge porque existem necessidades e expectativas a serem atendidas.

Já foi exaustivamente afirmado que este é um mundo de organizações. As

organizações estão presentes na vida das pessoas, desde o nascimento até a morte. São

organizações empresariais, governamentais e ONGs que estão permanentemente a

serviço das necessidades individuais e coletivas. Por outro lado, enquanto membros dos

ambientes (interno e externo) das organizações, as pessoas também têm a capacidade

de interferir nelas.

As organizações são espaços sociais, onde as pessoas interagem no sentido

de gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e serviços. Isso já está

entendido. Daí se compreender que nenhuma organização sobrevive se não atende

adequadamente às necessidades e expectativas do ambiente.

Michel Crozier1 entendia que as relações sociais se processam conforme

alguns princípios da Teoria dos Jogos2. Segundo ele, as relações sociais são “jogadas”

entre “atores” cujas estratégias são construídas no sentido de aumentar o próprio espaço,

1 Michel Crozier é um sociólogo francês, autor do livro O Fenômeno Burocrático, que tem sido bastante utilizado no estudo da Administração, a partir do entendimento das relações sociais sob a ótica da Teoria dos Jogos.

2 Teoria dos Jogos é uma teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e apropriada para a Sociologia por Michel Crozier.


diminuindo o espaço do “adversário”. Entenda-se isso como um processo de “empurrar” a

fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço. Esse comportamento

poderia ser ilustrado pela figura abaixo:

Segundo esse entendimento, um ator pode ser um indivíduo ou uma

organização, de forma que as relações se processam entre indivíduos, entre

organizações e entre indivíduos e organizações. Pode-se imaginar que essas relações

também se dão entre as organizações e seus ambientes.

Os estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente

identificam formas que a organização procura utilizar para preservar sua fronteira com o

ambiente (sobrevivência) e, se possível, aumentar seu espaço (crescimento). O ambiente

de uma organização é complexo. Nele estão todos os elementos capazes de influenciar o

comportamento organizacional, comprimindo ou permitindo a expansão do espaço da

organização, pela mobilidade da fronteira entre esta e o ambiente.

Como será visto no item 4.1, para toda organização pode ser identificado seu

ambiente geral, composto de elementos ligados aos aspectos culturais, tecnológicos,

econômicos, legais e políticos, demográficos e ecológicos, fazendo parte desse ambiente

geral o chamado ambiente operacional. Esse ambiente operacional é composto daqueles

elementos mais próximos, com os quais as transações organizacionais são mais diretas,

ou seja, clientes, fornecedores, concorrentes e governo.

Espaço do Ator “A” Espaço do Ator “B”

Estratégia de ‘A” Estratégia de “B”

Figura 5 – O Jogo dos Atores Sociais


2. CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1. Cultura na Antropologia

A expressão “Cultura Organizacional” decorre da aplicação para as

organizações do conceito de cultura, conforme utilizado na Antropologia. Por isso,

antes de tratarmos especificamente de Cultura Organizacional, é necessário

compreender qual o significado antropológico de cultura.

As teorias sócio-antropológicas revelam que as diferenças de

comportamento entre humanos não se explica por fatores genéticos ou

geográficos. Pessoas criadas longe do habitat dos seus antecedentes

apresentam comportamentos compatíveis com a sociedade em que se criaram e

não com a sociedade onde seus ancestrais viveram. De igual modo, grupamentos

humanos que vivem em locais com características geográficas semelhantes

podem apresentar comportamentos diferentes e, até, contrários.

Gonçalves (2006: 1) exemplifica esse caso, assim:

[...] os lapões e os esquimós vivem em ambientes muito semelhantes – os lapões habitam o norte da Europa e os esquimós o norte da América. Era de se esperar que eles tivessem comportamentos semelhantes, mas seus estilos de vida são bem diferentes. Os esquimós constroem os iglus amontoando blocos de gelo num formato de colméia e forram a casa por dentro com peles de animais. Com a ajuda do fogo, eles conseguem manter o interior da casa aquecido. Quando quer se mudar, o esquimó abandona a casa levando apenas suas coisas e constrói um novo iglu. Os lapões vivem em tendas de peles de rena. Quando desejam se mudar, eles têm que desmontar o acampamento, secar as peles e transportar tudo para o novo local. Os lapões criam renas, enquanto os esquimós apenas caçam renas.

O comportamento dos indivíduos é, pois, aprendido e apreendido na

sociedade em que vivem, seguindo um processo chamado endoculturação ou

socialização. Nesse processo, a comunicação exerce papel preponderante,

porque o homem incorpora a cultura que lhe chega através de registros ou da

tradição oral.

Diz Gonçalves (2206: 1) que


[...] podemos concluir que é a cultura que determina a diferença de comportamento entre os homens. O homem age de acordo com os seus padrões culturais, ele é resultado do meio em que foi socializado.

A cultura é um conjunto de elementos materiais e comportamentais que

individualizam uma sociedade, dando-lhe certo caráter, certa personalidade, e

firmando o que é lícito e o que é condenável, o que é aceito como êxito e como

fracasso. Enfim, a cultura estabelece o comportamento padrão da sociedade.

Segundo Tylor3 (1871, apud Gonçalves, 2006),

Cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade.

Observe-se que o aprendizado está subjacente ao conceito, porquanto os

processos de endoculturação e socialização são, eminentemente, processos de

aprendizado.

Para Vanucchi (1999), em um conceito básico, cultura é tudo o que é

produzido pelo homem, tudo que não seja produzido pela natureza. Exemplifica: a

terra é natureza e o plantio é cultura; e simplifica: é o desenvolvimento intelectual

do ser humano, são os costumes e valores de uma sociedade.

Acrescente-se que, além de incorporar a cultura da sua sociedade, o

homem se insere nela. É como que incorporado por essa cultura, com a qual

passa a ter uma relação transacional de mútua influência, embora se possa dizer

que a cultura exerce uma influência maior sobre o indivíduo que este sobre

aquela.

O homem, então, incorpora a cultura em que está imerso, mas é capaz de

modificá-la, enriquecê-la. O desenvolvimento cultural, assim, se dá por

acumulação.

O homem aprende a conviver em uma determinada sociedade e se utiliza

de equipamentos extra-corporais para a sua adaptação. Essa adaptação se dá de

3 Tylor foi o primeiro autor a registrar um conceito antropológico de cultura, tal como é atualmente aceito.


forma mais rápida em relação aos animais, que adaptam seu equipamento

biológico ao meio ao longo de anos e anos. É recorrente a comparação do

homem com a baleia: enquanto esta precisou se transformar em um animal capaz

de navegar, o homem utiliza equipamentos que lhe permitam a navegação.

Através da sua cultura o homem interpreta o mundo. Cultura é, ao mesmo

tempo, uma lente e um filtro. A lente cultural ressalta da realidade observada os

aspectos esperados e concordantes com as crenças e valores das pessoas; o

filtro cultural obscurece a visão para aspectos que estão em desacordo com

esses paradigmas (KHUN, 1961).

Como diz Gonçalves (2006: 3),

O fato de que o homem vê o mundo através de sua cultura tem como conseqüência a propensão em considerar o seu modo de vida como o mais correto e o mais natural (isso é denominado etnocentrismo), depreciando o comportamento daqueles que agem fora dos padrões de sua comunidade – discriminando o comportamento desviante.

Para Mintzberg et al. (2000: 195), o conceito de cultura, decorrente da

Antropologia, é composto de

[...] interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.

Mesmo considerando o “peso” que exerce sobre os indivíduos, “qualquer

sistema cultural está num contínuo processo de mudança” (GONÇALVES, 2006:

3), havendo dois tipos de mudança cultural:

• Mudança interna, resultante da dinâmica do próprio sistema cultural.

Acontece lentamente, mas pode ser acelerada por eventos históricos,

como catástrofes ou importantes inovações tecnológicas.

• Mudança externa, resultante do contato com outro sistema cultural.

Acontece de forma mais rápida e, às vezes, brusca.

Pode-se inferir que, mesmo uma pequena sociedade terá sua cultura

particular, a qual passará por processos de mudança, que acontecerão mais ou

menos rapidamente, conforme as circunstâncias com as quais se defronte. É

este, especificamente, o caso de qualquer organização.


2.2. Cultura na Teoria das Organizações

Como se verá, o conceito de Cultura é transportado da Antropologia para a

Teoria das Organizações. São apropriados, por essa teoria, os conceitos,

definições, esquemas, elementos e modelos da Cultura, como entendida na

Antropologia.

Essa apropriação é necessária para a melhor compreensão de como se

dão as relações sociais dentro das organizações e de como essas relações

impactam, facilitando ou dificultando a gestão da colaboração humana e da

mudança planejada.

Inicialmente, é necessário conhecer o conceito de Cultura, na Teoria das

Organizações. Conforme Schein (1992, apud Araújo 20056: 309), cultura

organizacional é:

Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação à problemas.

Assim como acontece com as sociedades, a cultura de uma organização

lhe confere um caráter, um traço, uma identidade. Na cultura organizacional estão

definidos os comportamentos aceitáveis4, as formas de sanção e reconhecimento

pelo grupo, os valores e todos os demais limites nem sempre formalizados, que

vão moldar o comportamento individual e coletivo e vão interferir no

funcionamento da organização. Também estão definidos os elementos culturais,

como se verá adiante.

Entendendo que a cultura organizacional se sobrepõe à organização

formal, dizem Wagner e Hollenbeck (2000: 367):

Dentro de toda organização formal de cargos prescritos e relações estruturais, encontra-se uma organização informal de regras, procedimentos e interligações não oficiais. Essa organização informal

4 A expressão “comportamentos aceitáveis”, aqui, significa comportamentos legítimos ou legitimados, algumas vezes não aceitos pela norma explícita.


surge quando os funcionários realizam mudanças espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. [...] À medida que esses ajustem moldam e alteram a maneira formal de proceder, surge uma cultura de atitudes e noções que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho.

Ressaltem-se, no comentário dos autores, dois aspectos: em primeiro

lugar, a realização de mudanças espontâneas e não autorizadas e, em segundo

lugar, o compartilhamento da cultura. Mesmo se desenvolvendo a partir das

relações informais, a cultura tem funções no desempenho organizacional e, por

isso, deve haver uma atenção especial dos gestores sobre a cultura da sua

organização e como esta interfere nas relações internas e externas. Nos dois

casos, são importantes os elementos: cerimônias, mitos, histórias, heróis,

símbolos e linguagem, os quais serão vistos adiante, com maior detalhamento.

Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) as funções da cultura

organizacional são: facilitar a adaptação ao ambiente externo e funcionar como

integradora, no ambiente interno. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), as

funções da cultura organizacional são:

• Dar aos membros uma identidade organizacional:

- O compartilhamento de normas, valores e de percepções proporciona

às pessoas um sentido de união que ajuda a promover um sentimento

de propósito comum;

• Facilitar o compromisso coletivo:

- O propósito comum tende a suscitar um sólido compromisso em todos

os que aceitam a cultura como a sua própria;

• Promover a estabilidade organizacional:

- Pelo senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a

permanente integração e cooperação entre os membros;

• Moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seu

ambiente:

- A cultura serve como uma fonte de significados comuns para explicar

por que as coisas acontecem do modo como acontecem.


Analisando as funções acima, pode-se concluir que o correto

acompanhamento do desenvolvimento da cultura organizacional se reflete na

melhoria da capacidade que a organização tem em direcionar os esforços dos

seus colaboradores, obtendo sinergia e reduzindo o desperdício de esforços.

Quando se vislumbra um propósito comum e um compromisso coletivo, torna-se

possível reduzir os antagonismos que desperdiçam energia organizacional e

dificulta o cumprimento dos objetivos. O desenvolvimento de uma identidade

organizacional e o compartilhamento de significados ajudam os membros da

organização a melhor compreenderem e aceitarem a missão organizacional como

sua e, conseqüentemente, a melhor colaborarem para o atendimento das

necessidades e expectativas do ambiente organizacional, facilitando a

sobrevivência e o desenvolvimento da organização.

Mais do que desenvolvida no meio social intra-organização, a cultura

organizacional é repassada aos novos membros, como está no conceito de

Schein, antes apresentado. O processo de inserção de um indivíduo numa

organização é semelhante àquilo que se chama de aculturação, em Antropologia.

O novo indivíduo procura adaptar-se à cultura organizacional para poder ser

aceito como membro daquele grupo social, incorporando as suposições básicas

que “funcionam com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em

seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber,

pensar e sentir os problemas” (Schein, apud Wagner III e Hollenbeck, 2000: 367).

Segundo Wagner III & Hollenbeck (2000)

Os elementos da cultura organizacional podem ser classificados como:

• Cerimônias - Eventos especiais nos quais os membros de uma companhia celebram os mitos, heróis e símbolos da cultura; as cerimônias exemplificam e reforçam importantes normas e valores culturais; em organizações de vendas, realizam-se cerimônias anuais, para reconhecer e premiar os mais eficazes; muitas vezes, as cerimônias organizacionais incorporam vários ritos, atividades cerimoniais destinadas a transmitir determinadas mensagens ou a realizar propósitos específicos.

• Ritos - Atividades cerimoniais destinadas a transmitir determinadas mensagens ou a realizar propósitos específicos; ritos de passagem – utilizados para iniciar os novos membros e transmitir importantes aspectos da cultura; ritos de degradação – utilizados quando


funcionários são transferidos, rebaixados ou demitidos. Servem para demonstrar os limites do comportamento aceitável; ritos de reforço – reconhecem o aumento de status ou a promoção a um novo posto; ritos de integração – concedem a oportunidade para a manifestação dos funcionários, independentemente dos níveis hierárquicos.

• Rituais - Ritos regularmente repetidos, como por exemplo: café da manhã na empresa; almoço da diretoria; Assembléia Geral dos Acionistas; aniversários do mês; festa de Natal.

• Histórias - Geralmente conhecidas por todos os funcionários. Quando membros da organização contam histórias e pensam nas mensagens que elas transmitem, os exemplos concretos facilitam a evocação posterior dos conceitos apresentados. As histórias também fornecem informações sobre os eventos históricos no desenvolvimento de uma companhia que podem melhorar o entendimento que os funcionários têm do presente. Por exemplo: a história de como uma empresa chegou a um acordo para redução de carga horária e de salário dos funcionários, evitando demitir 10% deles, quando todas as companhias do setor demitiram em massa. A experiência recebeu o nome de quinzena de nove dias.

• Mitos – São tipos especiais de história que fornecem explicações imaginárias, mas prováveis, para um evento que poderia parecer enigmático ou misterioso; assim como os mitos sobre deuses criados pela humanidade, os funcionários podem desenvolver relatos ficcionais sobre fundadores, origens ou desenvolvimento da companhia; os mitos, geralmente, têm uma pontinha de verdade. Por exemplo: a frase de Ford a respeito da cor do FORD T (o FORD DE BIGODE).

• Heróis - Pessoas que encarnam os valores de uma organização e de sua cultura. Por exemplo: Richard Drew (3M anos 1920) – ajudou a resolver um problema de laboratório e inventaram o papel celofane. Em seguida, agregou adesivo ao invento e criou a fita Scotch. Drew, que havia abandonado a universidade, subiu de degrau em degrau até se tornar diretor técnico da companhia. Seu nome passou a ser exemplo para outros funcionários, de como é possível alcançar o sucesso.

• Símbolos - Objetos (maioria), ações ou eventos aos quais são atribuídos significados especiais; logotipos, bandeiras, marcas comerciais são símbolos; os símbolos representam uma associação consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, em geral mais abstrato que o símbolo em si; os símbolos são necessários, porque transmitem mensagens emocionais que não podem ser expressas em palavras; sem os símbolos, muitas normas e valores fundamentais da cultura de uma organização não poderiam ser comunicados entre seus membros.


• Linguagem - A linguagem é um meio de compartilhar idéias e acordos culturais; em muitas organizações, a linguagem é, em si mesma, um reflexo daquela cultura em particular; qualquer que seja a fonte de um vocabulário comum, o fato de sua existência atesta a presença e aceitação de um conjunto comum de normas e valores.

Há várias formas de classificar os tipos de cultura organizacional, cabendo

registrar que são tipificações com finalidade didática. Não se pode conceber que

uma organização tenha um tipo exclusivo e permanente de cultura. Pode-se

entender que uma cultura é predominante, cabendo ainda considerar que dentro

de uma mesma organização há subculturas diferentes, até mesmo em

decorrência das diferenças de atividades, conhecimentos, processos e públicos

de interesse de cada uma das unidades administrativas.

Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn (1999) classificam a cultura

organizacional em quatro tipos, utilizando organizações paradigmas para

identificá-los, como segue:

• Academias – as pessoas passam por programas meticulosos de treinamento e desenvolvimento de carreira;

• Fortalezas – pede-se às pessoas que se engajem na torcida e lutem pela sobrevivência da corporação;

• Clubes – o mais importante é: antiguidade, comprometimento, enquadramento;

• Equipe esportiva – o talento e o desempenho são considerados fundamentais.

Uma forma semelhante e mais divulgada de classificação das culturas

organizacionais é proposta por Schneider (1996), tipificando o que chama de

culturas essenciais. Esta abordagem parece mais adequada porque o termo

“cultura essencial”5 tem o significado que este trabalho dá à expressão “cultura

predominante”, indicando que não há uma cultura exclusiva.

5 A expressão “culturas essenciais”, quando utilizada na Agricultura, significa aqueles cultivos essenciais à produção de alimentos de uma população. Esse emprego é largamente utilizado nas organizações internacionais que procuram resolver os problemas da fome no mundo.


Os tipos de cultura essencial, conforme Schneider são: Cultura de

Controle, Cultura de Colaboração, Cultura de Competência, Cultura de Cultivo.

A Cultura de Controle tem como organização paradigma a corporação

militar. Suas características principais são o sistematismo organizacional e a

certeza. Não há muito espaço para a contestação. Os cargos, as atribuições e

responsabilidades são claramente formalizados e há uma indiscutível relação

hierárquica entre os cargos. A obediência se dá pela hierarquia. O tipo de motivo

é o poder.

Na Cultura de Colaboração a organização paradigma é a família. Os traços

de identificação desse tipo de cultura são: o conhecimento baseado na

experiência e o afeto. As relações entre as pessoas são marcadas pela

proximidade e pela informalidade. A obediência se dá pelo respeito à experiência.

O motivo é a afiliação.

Para a Cultura de Competência a universidade é a organização paradigma.

Os traços de identificação são o sistematismo conceitual e a ciência. O respeito

se dá pelo conhecimento científico, pela indiscutível competência e perícia. O

motivo é a realização.

A Cultura de Cultivo tem a organização religiosa como paradigma. Os

traços de identificação são o conhecimento avaliativo e a transcendência. A

obediência se dá pela busca do que “vem depois”. A missão da organização é

incorporada pelos colaboradores que, não raras vezes, sacrificam suas

conveniências pessoais em nome dessa missão. O motivo é a auto-realização.

Os diferentes tipos de cultura resultam em diferentes formas como as

organizações aprendem e se adaptam aos seus ambientes. Na Cultura de

Controle, a preferência é por programas estruturados e didáticos; na Cultura de

Colaboração, são valorizadas as experiências do grupo; na Cultura de

Competência, procura-se o desenvolvimento especializado de conhecimentos e

habilidades; na Cultura de Cultivo opta pelo desenvolvimento continuado.

Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn (1999) identificam elementos que são

comuns a culturas organizacionais fortes. São eles:


• Visão amplamente compartilhada daquilo que a organização pretende. Essa visão, geralmente, é expressa em slogans;

• Mais preocupação com as pessoas do que com as regras, políticas, procedimentos e cumprimento dos deveres dos cargos;

• Reconhecimento aos heróis cujas ações traduzem a filosofia e as preocupações da companhia;

• Crença no ritual e na cerimônia, como itens importantes para os membros e para formar uma identidade comum.

• Compreensão clara das regras informais e das expectativas, para que os funcionários e gerentes saibam o que se espera deles;

• Crença de que o que os funcionários e os gerentes fazem é importante e que também é importante compartilhar informações e idéias.

O fato de uma organização ter cultura forte implica conseqüências positivas

e negativas. Positivamente, resulta em: crescimento entre os colaboradores do

sentimento de pertinência (pertencimento ou pertença), aumento dos níveis de

comprometimento dos colaboradores, corporativismo positivo que se reflete na

defesa da organização frente a ameaças externas; negativamente, resulta em:

maior resistência a mudanças e dificuldade de melhorar métodos e processos,

maior inflexibilidade, maior probabilidade de conflitos mediante idéias novas.

2.3. A Escola Cultural na Teoria Estratégica

Mintzberg, Alstrand e Lampel (2000) desenvolveram um estudo sobre

as teorias da administração estratégica, classificando as idéias e os autores em

“escolas” estratégicas, conforme a identidade de apreciações sobre como as

estratégias organizacionais são formadas ou formuladas.

Dentre as escolas identificadas nessa taxionomia, a Escola Cultural

recebeu o subtítulo de “a formação de estratégia como um processo coletivo”.

Sua principal característica é ser o reverso da escola de poder (ver item 3.3,

adiante). Conforme Mintzberg et al (2000), “O poder toma a entidade denominada


organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma

entidade integrada chamada organização.” (p. 194).

Para os autores, a cultura organizacional pode ser estudada do ponto

de vista do participante (ótica interna) ou do expectador (ótica externa). O

expectador externo seria representante de uma ala mais positivista, encarando o

mundo como realidade objetiva a ser observada; o participante interno

representaria uma ala mais subjetiva e interpretativa desse mundo observado.

Segundo Mintzberg et al (2000), escola se baseia nas seguintes

premissas:

1. As estratégias são formadas por um processo de interação social,

que se baseia nas crenças e nas interpretações comuns aos

componentes das organizações;

2. As pessoas adquirem essas crenças através de um processo de

aculturação ou socialização. Isto é quase sempre tácito e não

verbal, mas às vezes é reforçado por uma doutrinação mais formal;

3. Os membros de uma organização podem descrever parcialmente

as crenças que sustentam sua cultura, mas as origens e

explicações podem permanecer obscuras;

4. A estratégia assume a forma de perspectiva, enraizada em

intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos

ou capacidades da organização são protegidos e usados como

vantagem competitiva;

5. A cultura e a ideologia encorajam mais a perpetuação da estratégia

existente que as mudanças estratégicas.

Os estudiosos de cultura organizacional são unânimes em admitir sua

influência sobre o estilo de pensar e seu funcionamento como lente ou filtro na

percepção dos tomadores de decisão. Também admitem que é a diferença de

culturas que explica o fato de que organizações diversas façam diferentes leituras

do ambiente e, portanto, tomem diferentes decisões estratégicas.


Com a mesma força, a cultura da organização faz com que o

comportamento estabelecido resista a mudanças. A resistência é tanto maior

quanto mais as necessidades de mudança digam respeito a valores dominantes

que tenham sido a razão do sucesso passado. É necessário que a lógica

dominante seja desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça.

Nesse sentido, alguns autores defendem a necessidade de se

programarem sistemáticas de enfrentamento e superação das barreiras culturais

a mudanças estratégicas. Entre esses autores, estão Lorsch e Bjorkman (apud

Mintzberg et al, 2000).

Uma questão interessante diz respeito ao choque de culturas, nos

casos de fusões, aquisições e alianças estratégicas. Segundo Mintzberg et al

(2000. p.199), mesmo que uma combinação de empresas possa fazer sentido do

ponto de vista racional do produto ou do mercado, “as diferenças culturais menos

evidentes podem servir para desfazer a união”. Há estudos que apontam a

diferença de culturas como um importante motivo para o fracasso de alianças

estratégicas, fusões e aquisições.

Aspecto mais tangível abordado nesta escola diz respeito aos recursos

e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como uns e outros podem

significar diferenciais competitivos.

Dentro desta perspectiva, se insere a chamada “cultura material”, que

emerge quando “objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou

não, diretamente ou não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram,

fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade à

qual pertenciam esses indivíduos” (Prown apud Mintzberg et al, 2000: 201).

As principais críticas feitas a esta escola são:

1. A falta de clareza conceitual;

2. A crença de que as mudanças necessárias podem ser

desencorajadas, pelo favorecimento da consistência (permanecer

nos trilhos) e porque a cultura existente é “pesada”;


3. Equalização entre vantagem estratégica e singularidade

organizacional;

4. A aceitação de que qualquer prática organizacional que não seja

compreensível pode ser justificada pela singularidade;

5. O fato de que a teoria explica com facilidade aquilo que já existe,

mas não cuida das questões difíceis sobre o que pode vir a

acontecer.


3. PODER NAS ORGANIZAÇÕES

3.1. O que é Poder

As relações sociais, que constituem o objeto do estudo das Ciências

Sociais, são as relações de produção, de poder e de saber (SROUR, 2005).

Segundo Srour (2005: 162), as combinações das relações de produção, de poder

e de saber definem a arquitetura do espaço social, porque

[...] as relações coletivas articulam agentes empenhados em intervenções sobre as realidades material e imaterial, tangível e intangível. Demarcam, portanto, processos de transformação da natureza e da sociedade, atividades padronizadas que constituem as práticas sociais.

Embora possa fazer surgir (e geralmente o faz) sua face desvantajosa

e até cruel, o poder é imprescindível a qualquer sociedade, para que esta possa

utilizar os instrumentos de que dispõe para atingir seus objetivos, produzir seus

bens e serviços, preservar seu patrimônio material e imaterial... funcionar, enfim.

Cabe, naturalmente, a cada sociedade, organizar-se de forma a minimizar as

possibilidades de abuso de poder. A ausência de poder organizado é a barbárie,

onde surge a forma de poder mais cruel: a lei do mais forte.

Portanto, para o funcionamento de qualquer sociedade, aí incluídas as

organizações, é imprescindível a existência de poder. Sem poder, não podem

funcionar a ordem, os métodos, os padrões, os sistemas. Segundo Srour (2005:

165),

[...] não basta transformar a natureza para assegurar a convivência coletiva. Para tanto, são indispensáveis instrumentos de coesão e integração (dimensão simbólica do espaço social), bem como mecanismos de controle e de repressão (dimensão política). Sem que haja uma disciplina mínima, nenhuma coletividade humana funciona. Além de meios de subsistência para poder reproduzir-se (dimensão econômica), as coletividades necessitam de padrões culturais para que seus membros sigam pautas comuns. Mas não só: as coletividades também requerem normas jurídicas e suas respectivas sanções a fim de que as ações repressivas – ou a simples ameaça de que serão acionadas se necessário – espantem e dissuadam os recalcitrantes. Somente assim haverá capacidade de intervir sobre as relações sociais, sobre a vontade política dos agentes. Isso nos leva a estudar a questão do mando.


A definição de poder não é algo pacífico entre os autores. Algumas

definições são rigorosíssimas, buscando viabilizar sua mensuração; outras são

tão abrangentes que perdem o foco (PERISSINOTO, 2004 apud Araujo, 2006).

Sendo necessária uma definição, para melhor entendimento, Araujo (2006), após

consulta a vários autores escreve:

Portanto, deve-se tornar claro, neste momento, que alguns autores definem poder segundo a capacidade de influenciar alguém, focando as relações interpessoais, enquanto outros utilizam a segunda forma de compreender este termo, com foco no status quo. Note que não estamos julgando qual definição está mais ou menos correta, ou, mesmo que estivéssemos, discordar apenas demonstra que pensamos de maneira diferente em relação àquele autor específico, e isso não é errado.

Assim, são identificadas por Araujo (2006), a partir dos estudos de

Drummond (1993), duas correntes de definição: uma entende o poder sobre e

outra entende o poder para fazer . O primeiro age mais sobre as pessoas, o

segundo sobre as coisas.

Para Galbraith (1999, apud ARAUJO, 2006) pode-se desejar ter poder

para autopromoção, para disseminar valores ou para obter apoio à uma visão de

mundo. O mesmo autor identifica como fontes de poder: a personalidade, a

propriedade ou riqueza e a organização.

3.2. Poder e Gestão

Como vimos, as organizações são pequenas sociedades. Portanto,

como sociedades que são, o poder é imprescindível para o seu funcionamento.

Para aproximar o conceito de poder aos propósitos destes escritos, pode-se

entendê-lo como a capacidade de disponibilizar recursos e levar as pessoas a

seguirem determinadas diretrizes, com a finalidade de alcançar objetivos. O poder

se manifesta nas organizações na capacidade de tomar decisões e fazê-las

cumprir.

Fayol foi pioneiro no estudo dos processos administrativos, ainda no

início do Século XX (OLIVEIRA, 2008). Os estudos de Fayol representaram uma

grande contribuição para a Teoria das Organizações, cabendo destacar, nestes

escritos que ele já identificava os cinco componentes da função de administrar,


como: planejamento, organização, comando (destaque nosso), coordenação e

controle.

Embora o poder esteja claramente identificado no componente

comando, pode-se afirmar que ele também aparece nos demais componentes da

função de gestor, considerando que ele está:

• No planejamento, pela capacidade de decidir o que será feito no futuro e como os recursos serão alocados;

• Na organização, pela capacidade de definir os níveis de autoridade e responsabilidade e cobrar o cumprimento dessas definições;

• Na coordenação, pela capacidade de arbitrar em caso de problemas de conflito, buscando manter a harmonia;

• No controle, pela capacidade de verificar os resultados e cobrar responsabilidades.

Segundo Oliveira (2008: 96) o mesmo Fayol listava a autoridade e

responsabilidade entre os princípios da Administração, descrevendo-as assim:

“Autoridade é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer.

Responsabilidade é o que deve ser executado, que acompanha o exercício da

autoridade”.

Como se vê, vem dos primórdios da Administração como campo de

estudo a preocupação com a função do poder na gestão das organizações,

notando-se que ele está plenamente identificado com a função gerencial,

administrativa.

O poder se manifesta nas relações. Portanto, não pode ser unívoco,

unilateral (SROUR, 2005). Numa relação, há duas fontes de poder. Srour (2005)

chama de poder à manifestação da fonte mais forte e de contra-poder à fonte

mais fraca.

Não se pode desconsiderar a capacidade que têm as pessoas de

adotar comportamento insurgente, que pode ser dissimulado ou claramente hostil

e belicoso. Mesmo contra o Estado, pode-se dar a desobediência civil que, no

dizer de Habermas (1997), mais do que um direito, pode ser uma obrigação do

cidadão.


A nenhum gestor é dado do direito de, ingenuamente, ignorar esse

contra-poder, essa insurgência e a possibilidade de deixar de realizar os objetivos

da organização que dirige.

O ser humano é capaz de contribuir, não contribuir e, até, atrapalhar.

Mesmo considerando que o poder de remunerar e demitir, detido pelo gestor, é

capaz de forçar a contribuição dos colaboradores, nada assegura que seja capaz

de obter a melhor e maior colaboração. Isso, quando falamos de poder interno.

Se falarmos de poder em relação ao ambiente externo, temos que

considerar a variabilidade de comportamento dos atores desse ambiente,

considerando-os como classificados em quatro tipos: clientes, fornecedores,

regulamentadores (governo) e concorrentes. Se é adequado se falar em contra-

poder no ambiente interno, esse conceito é ainda mais aplicável às relações entre

a organização e os atores do ambiente externo.

3.3. A Escola de Poder na Teoria Estratégica

Embora os aspectos político e de poder já tivessem sido incluídos no

estudo do pensamento estratégico, pela escola de aprendizagem (Mintzberg et al,

2000, é na escola de poder que eles são mais apropriadamente explorados, como

se verá.

Em Mintzberg et al. (2000), esta escola tem como subtítulo “a formação

de estratégia como um processo de negociação” e tem seu estudo divido em duas

dimensões: poder micro e poder macro.

O estudo do poder micro considera que as pessoas componentes das

organizações são indivíduos com sentimentos (sonhos, esperanças, ciúmes,

interesses e temores) interferindo na sua capacidade de discernir e decidir. Todos

concordam que isso é inquestionável, “mas grande parte da literatura deu, por

muito tempo, a impressão de que os altos executivos eram agentes racionais que

definiam estratégias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de

‘insumos de mão-de-obra’ submissos e leais” (Mintzberg et al, 2000. p.175).


Observe-se que há, aí, dois pressupostos: o da racionalidade dos altos

executivos e o da obediência (submissa e leal) dos subordinados. Quanto à

pretensa racionalidade dos executivos, vale lembrar os estudos de Simon (1980)

sobre a racionalidade limitada, assim como os de Khun (1961), ambos já referidos

na escola cognitiva. No que diz respeito à obediência dos subordinados, sem

questionamentos, é conveniente conhecer três dos “movimentos sociais em

organizações” estudados por Zald & Berger (apud Mintzberg et al, 2000: 175/177),

ou sejam:

Golpe de estado é a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo é deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade. Na organização corporativa, esta é uma “sucessão inesperada”!... A insurgência não busca substituir a liderança, mas “mudar algum aspecto da função organizacional” – por exemplo, um programa ou uma decisão-chave – mas a partir de fora dos canais políticos convencionais... E movimentos de massa que variam “de protesto até rebelião”, são “tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfação e/ou promover mudanças ou resistir às mesmas”... Estes são mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas.

Ademais, deve-se registrar que, na formulação e implementação de

estratégias, fica clara a necessidade de que se estabeleçam negociações,

alianças, coalizões e concessões entre os indivíduos pertencentes a uma

organização.

Nessas relações, Mintzberg (apud Mintzberg et al , 2000: 176),

identifica os seguintes comportamentos, que denomina de jogos 6:

1. Jogo da insurgência – normalmente praticado por subordinados

para resistir à autoridade ou para efetuar mudanças na

organização;

2. Jogo da contra-insurgência – reação ao jogo da insurgência, pelos

que detêm autoridade;

3. Jogo do patrocínio – a busca de aproximação com alguém que tem

posição superior, na busca por uma base de poder;

6 Lembrar Crozier, já citado.


4. Jogo da formação de alianças – jogado por pares, na negociação

de acordos implícitos de apoio mútuo, visando ao avanço na

organização;

5. Jogo da construção de impérios – jogado geralmente por gerentes,

para construir bases de poder com subordinados;

6. Jogo da orçamentação – jogo aberto, com regras claras, consiste

na busca por recursos, geralmente;

7. Jogo de perícia – consiste na ostentação ou ocultação de perícia,

para construir bases de poder pela dominação de áreas

dependentes do caráter crítico, insubstituível e único da perícia. Os

não-peritos jogam tentando fazer-se reconhecer como peritos;

8. Jogo do domínio – a construção da base de poder se dá pelo uso

ilegítimo de um poder legítimo. Por exemplo, dominação do

subordinado pelo superior;

9. Jogo de linha versus assessoria – é a disputa de poder entre

gerentes de linha (com autoridade formal para tomada de decisões)

e assessores (com autoridade técnica para emitir pareceres);

10. Jogo de lados rivais – este é um jogo conflitivo, entre blocos de

poder. Por exemplo, uma disputa entre a área de produção e área

de marketing, ou entre a de recursos humanos e a financeira.

Geralmente acontecem quando jogos de alianças ou construção de

impérios resultam em grandes blocos de poder;

11. Jogo de candidatos estratégicos – indivíduos ou grupos procuram

meios políticos de fazer mudanças estratégicas que preferem;

12. Jogo de soprar o apito – consiste em passar, a um elemento

externo, informações privilegiadas sobre comportamento

questionável ou ilegal que a organização tenha adotado ou esteja

adotando. No Brasil a denominação mais adequada seria "jogo de

botar a boca no trombone";


13. Jogo dos fofoqueiros – jogado por um grupo próximo ao poder

(mas não pertencente a ele), para substituir cultura, deslocar

conhecimento essencial ou substituir liderança.

Decorre disso o entendimento de que a estratégia não poderia ser fruto

do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe coesa, mas o resultado da

interação de vários agentes, que têm seus próprios interesses.

Citando Bolman & Deal, Mintzberg et al (2000: 177) apresentam as

seguintes proposições sobre o mundo da política organizacional:

1. Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

2. Existem diferenças duradouras, entre os membros de coalizões, em valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

3. A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos – quem obtém o quê.

4. Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante.

5. Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.

É oportuno observar que, se as relações internas têm tanta influência

sobre as estratégias, estas não poderiam ser deliberadas, mas emergentes, pela

simples razão de que o resultado das interações é imprevisível, porque assim o é

o comportamento humano.

O estudo do poder macro “reflete a interdependência de uma

organização com seu ambiente” (Mintzberg et al, 2000: 183), o que não deve ser

confundido com a abordagem da escola ambiental. O interesse nessa abordagem

é entender a estratégia a partir do gerenciamento das necessidades e

expectativas dos entes do ambiente externo, em primeiro lugar, e do uso seletivo

desses agentes em benefício da organização, em segundo lugar.

Convém destacar que, para esta escola, diferentemente do que

entende a escola ambiental, as organizações não são apenas passivas diante das


exigências do ambiente externo. Na verdade, as relações entre as organizações e

seus ambientes se caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na maioria

dos casos, as organizações são mais influenciadas pelo ambiente do que este por

aquelas.

Como conseqüência, Mintzberg et al (2000) identificam três estratégias

básicas, no relacionamento da organização com o seu ambiente externo, ou

sejam:

1. Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à

medida que ela surge – trata-se de resolver uma demanda por vez,

evitando tratar demandas conflitantes de forma simultânea;

2. Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as

informações – no sentido de fazer com que os agentes externos

acreditem que eles estão obtendo da organização o melhor acordo;

3. Uma organização pode jogar um grupo contra outro – significando

fazer com que interesses externos conflitantes sejam explicitados.

Frota (1981) também se refere às estratégias de relacionamento entre

as organizações e seu ambiente, principalmente com os elementos do ambiente

operacional. A seguir, essas estratégias:

a) CONCORRÊNCIA ou competição, corresponde a uma forma

de rivalidade, entre duas ou mais organizações, na qual se

verifica a mediação de uma terceira parte. As empresas

concorrem pelo que representa essa terceira parte – clientes,

ou fornecedores, por exemplo - cuja decisão consubstancia a

sanção do ambiente. No processo e concorrência o controle,

pelo ambiente, é indireto e as organizações mais eficientes

tendem a ser apoiadas. Se a dependência da organização é

dispersa, isto é, se a organização depende não de umas

poucas entidades, mas do mercado, a estratégia de

concorrência existe mesmo em mercados imperfeitos, de

maneira que também os monopólios concorrem pelo apoio do

ambiente.


b) NEGOCIAÇÃO refere-se a acordo entre duas ou mais

organizações, pela troca de bens ou serviços. Através da

negociação, ou barganha, as partes envolvidas mantêm algum

controle recíproco. É uma interação direta, necessária mesmo

sob condições estáveis, porque uma empresa não deve

presumir estabilidade ou segurança continuada, até mesmo

porque decisões unilaterais podem mudar a natureza do

relacionamento.

c) COOPTAÇÃO é definida como o ‘processo de absorção de

novos elementos na liderança ou estrutura de decisões

políticas de uma organização, como meio de evitar ameaças à

sua estabilidade ou existência’. É formal quando tenta transferir

encargos e símbolos, mas não o poder real, e se orienta para a

legitimidade. É informal quando se constitui “mecanismo de

ajustamento de forças concretas”.

d) PRESTÍGIO, é a criação e manutenção de uma imagem

favorável é uma maneira de administrar a dependência. A

atração de recursos humanos, consumidores, investidores e

mesmo de legislação favorável, conforme Charles Perrow,

depende do prestígio da empresa. De acordo com Thompson,

o prestígio, ou relações públicas, é a maneira mais barata de

aquisição de poder.

e) COALIZÃO verifica-se quando duas organizações, ou mais,

combinam-se para atingir objetivos comuns. Pode ser limitada

quanto ao tempo e aos objetivos envolvidos no pacto. A

coalizão tende a ocorrer quando o esforço a ser despendido é

demasiado para uma só organização, a exemplo do que

acontece na implementação de projetos de pesquisa.

f) COOPERAÇAO IMPLÍCITA, que surge e permanece porque

reduz a incerteza das empresas envolvidas. É estabelecida

pela própria lógica das tarefas, tendo por base, também,

analogias entre conjunto de valores dos empresários. A


cooperação implícita dispensa a formalização, porque os

comportamentos são naturalmente previsíveis e coordenados.

g) “LOBBYING” define as articulações das empresas com unidade

governamentais a fim de influenciar o sistema de leis. É direto

quando as empresas se fazem representar por organizações

criadas para essa finalidade.

h) REPRESENTAÇÃO ocorre quando uma empresa, na defesa

de seus interesses, se faz presente no corpo social de outra

organização integrante de seu ambiente. É, nitidamente, o

oposto da cooptação.

i) SOCIALIZAÇÃO ao nível organizacional, verifica-se quando a

empresa age no sentido de influenciar o sistema de crenças e

valores das pessoas em benefício de seus interesses. Como o

alvo dessa estratégia é o sistema de valores, ela objetiva

formar uma atitude compatível com os interesses mais gerais

da empresa.

j) CORRUPÇÃO caracteriza-se pelo emprego de práticas

aliciantes aéticas ou ilegais (comissões, propinas, etc.)

genericamente classificados como suborno, à guisa de

instrumento de política empresarial ou mecanismo auxiliar de

política mercadológica. (p.80/83).

Tanto para o caso dos comportamentos individuais, apresentados no

estudo do poder micro, como para as estratégias de relacionamento,

apresentadas acima, deve-se clarificar que este texto, assim como os trabalhos

dos autores citados, se limitam ao registro e não à justificação dessas atitudes,

ficando claro que algumas são indubitavelmente antiéticas.

As premissas identificadas para esta escola são:

1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.

2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.


3. O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.

4. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças (Mintzberg et al, 2000. p.191/192).

Evidentemente, tanto no caso desta escola como no caso das demais,

as premissas apresentadas são de inteira responsabilidade de Mintzberg e seus

co-autores. Consultados os autores identificados em cada uma das escolas,

provavelmente eles não concordariam com as premissas apresentadas.


4. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

4.1. Ambiente Organizacional e Mudança

As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela

necessidade. Isto é: as organizações são criadas porque há na sociedade a

necessidade da sua existência. Não sendo naturais, as organizações se inserem

entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando o projeto específico não

tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada por necessidade, cada

organização tem uma MISSÃO que lhe dá origem e que é razão da sua existência

(Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer organização nasce,

porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade onde se insere, e

sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma competente. Convém

lembrar, a propósito, que a competência organizacional é submetida ao

julgamento dessa mesma sociedade.

Para qualquer organização – seja pública ou privada, seja produtora

de bens ou de serviços – sua declaração de Missão explica a razão pela qual foi

criada e continua existindo. Quando se explicita a Missão de uma organização,

procura-se responder à questão: Por que esta organização existe? Isto é: qual é

o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus

produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do

ambiente? A realização dessa Missão, portanto, consiste no atendimento de

necessidades e expectativas da sociedade em que a organização se insere e, por

isso, suas decisões estratégicas devem estar sintonizadas com a

imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente.

A competência organizacional na realização de sua missão é medida

por três aspectos: eficácia, eficiência e efetividade, aqui entendidas de uma forma

um pouco diferente da usual, ou seja:

A eficácia é compreendida como a consecução dos resultados,

em si, significando obtê-los com suficiência e no prazo

determinado. A eficiência é entendida como a obtenção dos

resultados através de melhores caminhos, ou seja, maximizando o


uso dos recursos. A efetividade é a obtenção dos resultados

conforme esperados pelo ambiente. São esses três aspectos que

fazem uma organização ser entendida – pelo ambiente

organizacional, isto é, pela sociedade – como competente, no

sentido de produzir resultados aceitos como um bom retorno em

contrapartida aos recursos (recursos humanos, recursos

materiais, recursos financeiros, informações e tecnologia) que

este ambiente lhe fornece (Pinto, 2001: 4/5).

Desde que, após a Revolução Industrial, a Administração se

transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo

que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. É essa

racionalidade, compreendida pelos três atributos comentados, que fazem com

que as organizações melhor cumpram suas missões e realizem suas visões de

futuro.

Dado que a sociedade estará disposta a fornecer-lhe recursos na

expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às próprias

necessidades e expectativas, a competência da organização deve estar voltada a

esse atendimento, já que ao ambiente externo cabe julgar referida competência. É

o ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos da organização, em

contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição (Pinto, 2000) e,

conseqüentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o

desenvolvimento da organização ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que

pode levar até a sua extinção.

Estabelecido que toda organização, na qualidade de sistema aberto,

está inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez

aceita a importância deste ambiente para qualquer tipo de organização, é

conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional.

Segundo Frota (1981: 23),

"Se considerarmos uma totalidade e se dela tomarmos uma

porção, o que resta da totalidade é ambiente dessa porção. Assim


visto, o ambiente é o resíduo. Na linguagem da teoria dos

conjuntos, o ambiente é a complementar”.

Assim entendido, o ambiente da organização é tudo o que não seja a

própria organização, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser

analisado quando da definição das estratégias organizacionais. Para melhor

entendê-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a “um

conjunto de condições, ou elementos, circunjacentes à entidade e que com ela

mantêm inter-relações topológicas” (idem, id).

Ao se procurar “visualizar” o ambiente organizacional, quer em

configuração mais geral, quer na sua configuração mais restrita, há a necessidade

de se considerar a existência de uma fronteira, que permita distinguir até onde vai

a organização e onde começa o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa

fronteira não é visível e, mais que isso, não é permanente. Significa dizer que é

difusa e dinâmica a “linha” que distingue o espaço ocupado pela organização,

daquele ocupado por seu ambiente.

De fato, dado que a organização está em permanente interação com

seu ambiente, são constantes os movimentos de contração e de expansão da

fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espaço para

elementos desse ambiente. É evidente que esses movimentos de contração e de

expansão podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum

haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, não é raro que a

organização esteja, ao mesmo tempo, cedendo espaço aos clientes e tomando

espaço dos concorrentes, por exemplo.

Pode-se fazer uma analogia entre essa dinâmica e as relações sociais,

conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relações

sociais são “jogadas” entre “atores”, processando-se conforme os princípios da

Teoria dos Jogos. Cada um dos “atores” constrói estratégias no sentido de

aumentar o próprio espaço, diminuindo o espaço do outro.

Deve-se entender isso como um processo dinâmico e permanente de

“empurrar” a fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço, e de


ceder espaço, quando for conveniente. É importante lembrar que não interessa, a

nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a

exclusão do outro ator e a finalização do jogo.

O interesse principal deve ser de que o jogo aconteça e seja do tipo

soma não zero e positiva, configurando uma relação ganha/ganha, em que ambos

os atores são beneficiados.

Adaptada essa abordagem à relação entre uma organização e seu

ambiente, pode-se compreender o processo dinâmico que aqui se comenta. Os

estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam

formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espaço que detêm inter-

fronteiras (sobrevivência) e, se possível, aumentar esse espaço, expandindo-se.

O ambiente de uma organização é por demais complexo. Nele estão

todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional,

permitindo a expansão da organização ou comprimindo-a. Estes movimentos de

expansão e de compressão são o resultado dos jogos que se desenvolvem entre

a organização e os elementos do seu ambiente.

É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização,

pelos vários entes ambientais, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz

com que a estratégia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes

implique reações de outros entes, e não apenas daquele específico. Essa

concepção permite imaginar a complexidade, já comentada, da convivência da

organização com os elementos do seu ambiente.

Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,

mais restrito, serão mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele,

pode-se visualizar o conjunto como na figura 1, adiante.

É importante notar que essa visualização é apenas um modelo.

Portanto, é uma simplificação da realidade complexa descrita anteriormente, a

começar pelo delineamento arbitrário de linhas limítrofes (as fronteiras) que, como

se disse, são difusas e instáveis, diferentemente de como podem ser

graficamente representadas.


A denominação “Ambiente Geral” identifica aquele ambiente mais

amplo, que acaba se confundindo com a própria sociedade. Esse macro-ambiente

(Duarte e Dias, 1986) é a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e

financeiros, além de tecnologia e informações) que permitem o funcionamento da

organização e é, ao mesmo tempo, o destinatário dos bens e serviços por ela

produzidos. Infelizmente, também é o repositório dos resíduos gerados pela

organização, entendendo-se por resíduo todo tipo de resultado indesejável, seja

este concreto (como poluição ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos

colaboradores).

É importante ressaltar que ao ambiente só interessam os bens e

serviços que satisfaçam àquelas necessidades e expectativas já comentadas, ao

mesmo tempo em que também lhe interessa minimizar os prejuízos decorrentes

dos resíduos produzidos pela organização. É conveniente lembrar que, assim

como cabe aos elementos do ambiente a avaliação dos benefícios decorrentes

dos bens e serviços que recebe da organização (como contrapartida dos recursos


que fornece), também é prerrogativa sua a avaliação dos prejuízos provocados

pelos resíduos referidos.

Neste ponto, é possível afirmar que se a sobrevivência de uma

organização está subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente

organizacional (o que está explicitado na Missão), de outra parte, o seu

desenvolvimento é função da própria capacidade de atender às expectativas do

ambiente e está relacionado com a Visão de Futuro, isto é, com aquilo que a

organização pretende ser em um determinado horizonte de tempo.

O que Frota denomina Ambiente Geral é entendido por Churchill Jr &

Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econômico, Ambiente Político e

Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico e Ambiente

Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variáveis

econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e

ecológicas.

Na literatura consultada, é generalizado o entendimento de que todos

os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros

fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente não

lhe pertencem, e produzir os indesejáveis resíduos, cria uma “dívida” que a

organização não pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e serviços

produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preços compatíveis, até

porque boa parte daquilo que a organização recebe não pode ser mensurada, por

conta da intangibilidade.

Da mesma forma, intangíveis são alguns dos resultados que a

organização produz, os quais, apesar de não poderem ser medidos em valores

monetários, também são avaliados pelos benefícios ou malefícios que causam ao

ambiente/sociedade.

O ambiente organizacional mais restrito, além da denominação de

Ambiente Operacional (Frota, 1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras

denominações, tais como: Ambiente de Ação Direta (Stoner & Freeman, 1997),

Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell, 2000), Ambiente Competitivo (Churchill


Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa (Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente

Concorrencial e Ambiente Transacional (Pinto, 2002b).

No Ambiente Operacional, encontram-se os principais públicos de

interesse da organização. Esses públicos, chamados stakeholders, podem ser

agrupados em internos e externos. É possível identificar esses componentes do

seguinte modo: no primeiro grupo estão os acionistas e os colaboradores; no

segundo, estão os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.

Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietários) como grupo à

parte: os shareholders.

É conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente

Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso

comum.

Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina

qualquer resultado (bem ou serviço) produzido pela organização, mesmo que

esse resultado seja intangível e abstrato (como informações, por exemplo) e

ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço recebido.

Fornecedores são todas as fontes de recursos (sejam recursos

humanos, materiais ou financeiros, além de informações e tecnologia).

A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam

qualquer tipo de recurso fornecido pelo ambiente, não apenas aqueles que

concorrem por mercado de bens ou serviços.

Regulamentadores são quaisquer fontes de norma (escrita ou não)

capazes de forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus

recursos ou realiza suas operações de produção de bens ou serviços.

Portanto, o Ambiente Operacional de uma organização é composto por

pessoas ou entidades que com ela têm transações ou interesses reais ou

potenciais. É desse ambiente (fornecedores) que a organização importa a energia

para seu funcionamento, na forma de recursos, e é para este ambiente (clientes)

que a organização gera produtos (bens ou serviços).


As organizações mantêm seus processos adaptativos (de mudança,

portanto) para poder manter relacionamentos satisfatórios com os atores do

ambiente.

Todo esse processo está subordinado às normas emanadas dos

regulamentadores e está sujeito à interferência dos concorrentes, tanto na

entrada (recursos) como na saída (produtos).

Conveniente é lembrar que o ambiente de cada organização se torna

cada vez mais instável e heterogêneo – porque se modifica com maior freqüência

e em mais aspectos – não importa sua posição em relação aos ambientes de

outras organizações.

4.2. A Escola Ambiental na Teoria Estratégica

Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo

reativo” (Mintzberg et al. 2000), esta escola se diferencia pelo entendimento que

tem sobre a importância do ambiente organizacional na formação das estratégias

pelas organizações. Convém esclarecer que o termo “ambiental”, conforme

utilizado por Mintzberg et al., se refere ao ambiente organizacional, sem

significação ecológica.

Enquanto as demais escolas consideram o ambiente externo como um

fator a ser considerado, “a escola ambiental o vê como um ator – na verdade o

ator” (Mintzberg et al, 2000: 210). Essa visão pode resultar em tendência a

entender a organização de forma passiva, cujas atividades teriam caráter

meramente reativo em relação ao ambiente, e conduz à idéia de ambiente como

conjunto de dimensões abstratas.

Por outro lado, os mesmos autores reconhecem a importância da

contribuição desta escola, representada pelo entendimento de que há três forças

atuando na formação da estratégia: o ambiente, a liderança e a própria

organização, ademais de ajudar “a descrever várias dimensões do ambiente que


os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a

formação de estratégia” (Mintzberg et al, 2000: 210).

Na mesma obra, foram identificadas as seguintes premissas para esta

escola:

1. O ambiente é o agente central no processo de geração da

estratégia;

2. A organização deve adaptar-se para atender às necessidades e

expectativas representadas por essas forças, sob pena de sofrer

sanções, ao limite do encerramento das atividades;

3. A liderança organizacional se torna um elemento passivo, com a

atribuição de “ler” o ambiente e procurar uma adaptação adequada

pela organização;

4. As organizações acabam se agrupam em nichos distintos, onde

permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as

condições demasiado hostis. Depois, desaparecem.

A Teoria da Contingência está na origem da Escola Ambiental. Para

essa teoria, existem maneiras adequadas (a cada caso) de se definirem os

métodos e processos de trabalho. Não existe a “única melhor maneira”, defendida

por Frederick Taylor e os demais autores da Escola Científica de Administração

(Chiavenato, 1997). Tudo depende do conjunto de fatores representado pelas

características da própria organização em combinação com o contexto ambiental,

mais hostil ou mais favorável.

Isso levou à identificação das dimensões do ambiente, que são

responsáveis pelas diferenças entre as organizações. Essa identificação, que se

pode dizer didática, oferece o risco de resultar em simplificação no entendimento

do ambiente organizacional e implicar uma síntese em que os elementos do

ambiente perdem sua individualidade, o que reduz a capacidade de compreendê-

los, porque não há destaque para os entes que compõem o ambiente.


Obviamente, isto resulta na perda da capacidade organizacional de,

simultaneamente, expandir e contrair fronteiras em pontos distintos, pois o

ambiente passa a ser analisado como um todo difuso. Resumidamente, essa

visão é representada no quadro 3.

Quadro 3 – As Dimensões do Ambiente, Responsáveis pelas Diferenças nas Organizações

Fonte: Mintzberg et al (2000)

Admitir-se que esta Escola está ancorada na Teoria da Contingência

poderia significar a crença de que a circunstância determina a estratégia.

Conseqüentemente, o comportamento estratégico da organização seria

meramente reativo, o que implicaria a negação da construção deliberada de

estratégias e a aceitação da idéia de que as estratégias são emergentes. Não é

isso que se pode deduzir do posicionamento de Miller, Droge & Toulouse (apud

Mintzberg et al, 2000: 213), quando se referem ao papel dos executivos, para a

escolha das estratégias, afirmando:

Os executivos irão escolher dentre um número de estratégias

viáveis e processos de geração de estratégia dentro de qualquer

contexto, adotando aqueles que não só sejam adequados aos

seus ambientes, mas também reflitam seus motivos pessoais,

predileções e capacidades. Porém, tendo escolhido dentre o

conjunto de opções estratégicas e de processos adequados e

confortáveis, os executivos poderão pensar que a gama de

DIMENSÃO SIGNIFICADO / EXEMPLO

Estabilidade � Dinâmico � Estável

Variabilidade quantitativa do ambiente � Ex: esquadrão de policiais � Ex: escultor que produz sempre a mesma obra

Complexidade � Simples � Complexo

Variabilidade qualitativa do ambiente � Ex: fabricante de caixas simples � Ex: agência espacial

Diversidade de Mercado � Integrado � Diversificado

Relações da organização com sua clientela � Ex: mina de ferro com um só cliente � Ex: comissão de comércio de uma nação

Hostilidade � Favorável � Hostil

Receptividade da ação organizacional pelo ambiente � Ex: cirurgião de prestígio que escolhe os pacientes � Ex: construtora que concorre por obras


estruturas que podem ser usadas para apoiar e implementar

essas opções torna-se limitada. Estratégias diferentes requerem

estruturas diferentes, assim como maneiras diferentes de gerar

estratégias.

Cabe observar que as estratégias começam a ser definidas a partir da

“leitura” que o estrategista faz do ambiente e resultam da competência que tenha

a organização de reagir aos estímulos e sanções recebidos, assim como das

preferências pessoais do estrategista. Registre-se, ainda, que a capacidade de

“ler” aqueles estímulos e sanções tem uma importância fundamental na

construção e escolha de estratégias.

Além dos autores identificados com a Teoria da Contingência, um outro

grupo de pensadores deu uma importante contribuição para a Escola Ambiental.

Esse grupo, que denomina sua abordagem de Ecologia da População, tem uma

posição mais radical a respeito do aprendizado e das adaptações na organização.

Chegam a afirmar que “a estrutura básica e o caráter de uma organização são

fixados pouco depois do seu nascimento” (Mintzberg et al, 2000. p.213).

Conseqüentemente, as mudanças nas organizações seriam apenas superficiais.

Entendem esses pensadores que existem forças internas e externas

favorecendo a inércia que atua contra a mudança organizacional e que as ações

subseqüentes ao nascimento da organização tornam-na mais rígida e menos

capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. A

sobrevivência organizacional é uma decorrência da capacidade de garantir o

fornecimento (pelo ambiente) de recursos humanos, financeiros e materiais, além

de tecnologia e informações.

Mesmo sem concordar formalmente com a criação de estratégias como

processo de adaptação contínua (aprendizagem e variabilidade), os teóricos da

ecologia da população acabam por admiti-la, quando Hannan & Freeman (1977,

apud Mintzberg et al, 2000) sugerem que a organização pode optar por tirar o

máximo proveito do ambiente, maximizando sua adequação, ou pode reservar

determinados recursos para emergências. Essas opções equivalem, em Biologia,


respectivamente, ao especialismo e ao generalismo. “Uma enfatiza a eficiência, a

outra a flexibilidade” (Mintzberg et al, 2000: 214).

Essa abordagem resultou na busca das razões de sobrevivência das

organizações pela metáfora da seleção das espécies, emprestada da Biologia, e

chegou às deficiências que explicariam a mortalidade organizacional. A

“deficiência da pequenez”, por exemplo, justificaria a mortalidade das

organizações menores, porque seriam menos providas de recursos. A analogia

peca por não considerar outras características organizacionais. No caso

específico das menores organizações, elas têm maior flexibilidade e, portanto,

maior capacidade de adaptação e de sobrevivência (Santos at al, 1982).

Deve-se ressaltar que há contradições na própria interpretação das

deficiências, como é o caso das deficiências devido à idade das organizações.

Por exemplo: a “deficiência de ser novo” explicaria que as organizações mais

jovens têm menor probabilidade de sobrevivência, em relação àquelas que estão

há mais tempo em um determinado segmento de negócio, possivelmente porque

estas o conhecem melhor; a “deficiência da adolescência” diz que o maior perigo

está na fase intermediária entre a infância e a maturidade; a “deficiência do

envelhecimento” diz que, à medida em que envelhece, as vantagens iniciais da

organização se transformam em inércia.

Dentro do estudo que fizeram da Escola Ambiental, Mintzberg et al

(2000) também discorrem sobre a Teoria Institucional que trata da conseqüência

das pressões que uma organização enfrenta em seu ambiente. A Teoria

Institucional entende o ambiente como repositório de recursos econômicos e

simbólicos. São recursos econômicos: o dinheiro, o maquinário e os recursos

naturais. Os recursos simbólicos são: a reputação de eficiência, a imagem

profissional dos líderes e o prestígio proveniente de alianças com outras

organizações.

A gestão estratégica consiste, então, em esforços para adquirir

recursos econômicos e transformá-los em recursos simbólicos e vice-versa, de

acordo com as variações do ambiente. A conseqüência é que, ao longo do tempo,

a prática organizacional é cada vez mais submetida a pressões de um conjunto


complexo e poderoso de elementos do ambiente externo, os quais passam

(todos) a exercer o papel de regulamentadores, cujas normas (mesmo que não

sejam escritas) devem ser observadas para que a organização tenha sucesso.

Como são normas padrões para todas as organizações de um mesmo

segmento, isso “leva, com o tempo, as organizações que estão no mesmo

ambiente a adotar estruturas e práticas semelhantes” (Mintzberg et al, 2000: 216),

resultando no isomorfismo institucional.

O processo adaptativo, aqui denominado isomorfismo institucional, é o

caminho pelo qual a organização busca ser aceita pelo ambiente, de forma a

garantir sua sobrevivência e, se possível, seu desenvolvimento. Essa adaptação

se dá de três modos:

a) Isomorfismo coercitivo – decorrente de padrões, regulamentos e

outras normas a que um determinado tipo de organização está

submetido. Por exemplo, os bancos brasileiros estão submetidos a

normas padronizadas do Banco Central;

b) Isomorfismo mimético – acontece pela imitação que as organizações

fazem dos métodos e processos de outras organizações de sucesso

que atuam no seu segmento, como acontece no chamado

benchmarking;

c) Isomorfismo normativo – resultado da influência da perícia

profissional, pela adoção de certas normas que são comuns a um

determinado ramo do conhecimento. Por exemplo, os padrões de

negociação e contratação, que são definidos para o comércio

internacional.

Esse entendimento não é unânime. Alguns autores discordam de que

as organizações se mantenham em conformidade passiva, diante dessas

pressões ambientais, argumentando com a capacidade de criação que resulta na

variabilidade de reações e, mesmo, de ações.


Oliver (apud Mintzberg et al, 2000: 217)., por exemplo, estabeleceu sua

crítica afirmando que as organizações reagem às pressões do ambiente com uma

variedade de respostas estratégicas, “algumas das quais as levam para muito

além da conformidade passiva”. Para Oliver, a organização pode responder a

essas pressões, escolhendo uma dentre uma variedade de estratégias. Cada tipo

de estratégia, por sua vez, pode se concretizar através de diferentes táticas,

significando dizer que a organização tem escolhas que vão além de um

comportamento reativo. Esse entendimento de Oliver está resumido no quadro 4,

a seguir:

Quadro 4 – Respostas Estratégicas aos Projetos Inst itucionais

ESTRATÉGIAS TÁTICAS EXEMPLOS

Aquiescência Hábito Imitar Aceder

Seguir normas invisíveis, dadas como certas Imitar modelos institucionais Obedecer a regras e aceitar normas

Compromisso Equilibrar Pacificar Barganhar

Equilibrar as expectativas de públicos múltiplos Aplacar e acomodar elementos institucionais Negociar com interessados institucionais

Evitação Ocultar Amortecer Escapar

Disfarçar a não-conformidade Afrouxar as ligações institucionais Mudar metas, atividades ou domínios

Desafio Contestar Descartar Atacar

Contestar regras e exigências Ignorar normas e valores explícitos Assaltar as fontes de pressão institucional

Manipulação Cooptar Influenciar Controlar

Importar pessoas influentes Moldar valores e critérios Dominar públicos e processos institucionais

As críticas que Mintzberg et al (2000) registram para esta Escola,

podem ser simplificadas da seguinte forma:

a) A Escola vê o ambiente como tudo que não é a própria organização.

Seria um “conjunto de forças lá fora”, meio vago e agregado, sem

distinção entre seus elementos;

Fonte: Oliver apud Mintzberg et al (2000: 217)


b) Ao contrário do que a Escola deixa entender, o ambiente é mutável

e não tem características permanentes, tais como: generoso,

complexo, hostil, dinâmico. Por isso é temerário administrar

estratégias em níveis agregados, sendo necessária uma “sintonia

fina”;

c) A Escola estabelece um imperativo ambiental que deixa a

organização sem nenhuma opção, a não ser reagir. Ao contrário

disso, pode-se observar que há organizações de um mesmo

segmento que são bem sucedidas com estratégias diferentes.

d) É necessário considerar não a existência de opções, mas as

condições que restringem ou aumentam sua amplitude.

É evidente a importância do ambiente na determinação das estratégias

organizacionais. Porém não se pode entender esse ambiente como único

determinante, porque as organizações dispõem da criatividade humana para a

adoção de diferentes soluções para uma mesma situação.

Além disso, se apenas o ambiente determinasse as estratégias, em um

mesmo ambiente, empresas semelhantes teriam estratégias semelhantes. E isso

não é verdade. As interpretações que são feitas sobre o mundo externo variam de

organização para organização, porque as informações passam por “filtros” ou

“lentes”, que são pessoais7.

4.3. Mudança Organizacional Planejada

As organizações precisam mudar, porque seu ambiente muda. E as

organizações mudam, de fato, mesmo quando não planejam as mudanças e

quando não se apercebem delas. A sobrevivência de uma organização depende

7 Ver a menção aos paradigmas, no item 2.2.5


de sua aptidão para se adaptar às mudanças do ambiente, o que a mantém capaz

de atender às necessidades e expectativas dos seus públicos de interesse.

Pode-se falar, então, de um tipo de darwinismo organizacional, onde a

sobrevivência depende da capacidade de adaptação e não do tamanho ou do

poder econômico de uma empresa. Assim como na natureza, sobrevivem os mais

aptos, os mais adaptados.

Como não há a opção de não mudar, uma organização tem duas

opções: mudar de uma forma errática ou de uma forma planejada. É da mudança

planejada que trata este item. A principal abordagem teórica da mudança

organizacional planejada recebe o nome de Desenvolvimento Organizacional ou,

simplesmente, DO.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999: 203) comentam que

O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem abrangente de modificação lanejada, criada para melhorar a eficácie geral da organização. Formalmente definido, o DO é uma aplicação do conhecimento da ciência comporamental num esforço de longo alcance para melhorar a capacidade da organização enfrentar mudanças no ambiente externo e aumentar a capacidade interna de solução de problemas.

Claro está que DO é um conjunto de técnicas e instrumentos utilizados

com a finalidade de proceder a mudanças planejadas na organização, como

forma de mantê-la adaptada ao seu ambiente. Mudar, de forma planejada, para

acompanhar as mudanças no ambiente externo é o caminho para a sobrevivência

e o crescimento de uma organização..

Segundo os mesmos autores (p. 203), “[...] o desenvolvimento

organizacional é usado para melhorar o desempenho de organizações de todos

os tipos, tamanhos e ambientes”

Wagner III e Hollenbeck (2000: 375) enxergam três dimensões no DO,

quando comentam:

Além de ser um modo de estimular e solidificar a mudança cultura, o desenvolvimento organizacional é, genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional. Desenvolvimento organizacional também é um campo de pesquisa especializado no


desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas, ou técnicas de mudança.

Interpretando estas palavras, cabe ressaltar:

1. DO é uma forma de estimular e solidificar mudanças na cultura

organizacional – o que significa dizer que a cultura

organizacional é entendida como passível de mudança e que a

utilização das ferramentas de DO é a forma adequada para fazê-

la mudar sob controle;

2. Em segundo lugar, DO é o caminho mais adequado pelo qual se

implementam e se consolidam mudanças mais aparentes na

organização, assim entendidas as mudanças mais visíveis como

as que se fazem nas estruturas e nos processos, por exemplo;

3. Por último, DO é um campo teórico, no qual são desenvolvidos,

testados e aperfeiçoados os mecanismos de programação,

implementação e acompanhamento das mudanças

organizacionais.

Os autores ainda destacam que o DO enfatiza a mudança planejada,

tem uma acentuada orientação sócio-psicológica, dedica atenção primordial à

mudança abrangente é caracterizado por uma mudança de longo alcance no

tempo e é guiado por um agente de mudança.

Se, por um lado, o esforço para a mudança conquista adeptos

entusiasmados com a expectativa de um futuro melhor, por outro lado, é comum a

atuação contrária de pessoas que resistem à mudança. As razões dessa

resistência estão por demais estudadas, mas podem ser resumidas no sentimento

de insegurança, diante de uma situação nova e, portanto, desconhecida. A

resistência à mudança é um sentimento natural do ser humano que teme

abandonar uma posição conhecida, sob controle, para ingressar em uma nova

realidade de métodos, processos, estruturas e repartição de poder. Porque esse

sentimento é natural, o DO tem a acentuada orientação sócio-psicológica de que

falam Wagner III e Hollenbeck (2000).


Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) classificam os tipos de

intervenção de DO nas seguintes categorias e sub-categorias:

1. Intervenções Gerais na Organização

a. Feedback de pesquisa – questionários de diagnóstico são

respondidos pelos membros da organização (pode ser por

amostra). Os resultados são distribuídos aos colaboradores (ou

parte destes, escolhidos aleatoriamente), para que trabalhem em

um processo colaborativo de interpretação dos resultados e de

proposição de planos de ação.

b. Reuniões de confrontação – um facilitador de DO conduz, em um

dia e de forma estruturada, uma reunião com uma amostra

representativa dos colaboradores e da alta administração. Os

participantes fazem listas individuais de sugestões de melhorias.

As sugestões são discutidas e aprimoradas em sub-grupos e esse

aprimoramento é submetido ao grande grupo para uma melhoria

das sugestões e uma versão final da lista de ações a serem

endossadas pela alta administração e implementada na

organização.

c. Reprojeto Estrutural – problemas diagnosticados e que não

devam ou possam ser resolvidos pelos órgãos da estrutura formal

passam a fazer parte de uma lista a ser “atacada” por estruturas

temporárias. Essa “organização colateral” é composta de

pequenos grupos que têm vida efêmera e passam a trabalhar de

forma periódica e específica.

2. Intervenções de Grupos e Intergrupos

a. Formação de equipes – em reuniões fora da organização, o

gestor (ou um consultor) reúne a equipe para discutir como o

grupo funciona e como poderia funcionar melhor. São eventos de

dois ou três dias e diferem da consultoria de processos, na qual

os procedimentos (no sentido de fazer ) são o foco. Na formação


de equipes, o foco está na discussão de normas, coesão,

métodos de decisão, comunicação, conflitos e atividades de

trabalho e manutenção.

b. Formação de equipes intergrupos – é um caso especial de

formação de equipe. Visa ajudar dois ou mais grupos a

redefinirem seu relacionamento no trabalho, procurando aumentar

os níveis de colaboração, sanar os problemas de conflito inter-

grupos e melhorar o desempenho das equipes.

3. Intervenções Individuais

a. Treinamento de sensibilidade – consiste em montar um grupo de

treinamento (chamado de grupo T), onde as pessoas são

incentivadas a aumentarem sua auto-consciência, compartilhando

sentimentos e preocupações. Como geralmente acontecem

situações de grande exposição pessoal, esse método é bastante

controverso e só deve ser conduzido por especialistas.

b. Negociação de papéis – trata-se de um processo de discussão

em que se procura aumentar a compreensão das pessoas sobre

as tarefas desempenhadas por outras. Pessoas que trabalham

juntas esclarecem o que necessitam das demais para fazerem

bem o seu trabalho (conceito de cliente interno ).

c. Reprojeto de cargo – procura analisar as características dos

cargos, procurando ajustá-las para melhor desempenho. Envolve

estudos sobre atribuições, métodos, responsabilidades e

características dos ocupantes. É completado pelo redesenho dos

cargos, incluindo o enriquecimento de atribuições, quando for o

caso.


5. TEXTOS DE APOIO

5.1. O que é Cultura Organizacional Renato Dias Ribeiro - http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Org anização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o


funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.


"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

Bibliografia

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional%22&hl=pt-BR

http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/

http://portalexame.abril.com.br

http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF


5.2. Cultura e Mudança Organizacional: em busca da compreensão sobre o dilema das organizações

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz

INTRODUÇÃO

Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:

1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;

2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;

3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;

4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;

5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;

6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;

7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);

8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.

A HISTÓRIA

A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós grifadas para posterior análise.

Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito estreita.


Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.

Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.

Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.

O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro (6).

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:

– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"

Optou pela mudança.

Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.

Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...

Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro.

Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.

Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.

Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo.

De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.

Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.

O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.

Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a


existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.

Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?

Não hesitou.

Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.

Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.

Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.

Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.

Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.

O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada.

Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.


O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:

– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."

Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.

Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).

As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...

Apresentada a história, faremos associações entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança (embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").

PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Destacamos alguns personagens e símbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a história com a cultura e transformações de uma empresa.

(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura

O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.

O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mis bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.

Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:

1. O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.

2. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez;

3. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham


ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;

4. As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;

5. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;

6. A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;

7. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.

Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.

A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro.

A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.

Na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antropólogos tenderam sempre a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação em estabelecer relações entre as representações e o poder.

Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha"


aparição (como indivíduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que têm significação). Nas organizações, observa-se como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los.

Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam:

1. Socialização Primária: onde o indivíduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem;

2. Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.

Smirchich (Fleury, 1987) propõe duas linhas de pesquisa:

1. A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis:

a. como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros);

b. como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações;

2. A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional:

a. Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vêem o mundo;

b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta;

c. Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento.

Nesta última corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização (tem a ver com a socialização secundária de Berger).

Para Schein, também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991):

1. Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;


2. Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;

3. Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.

O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.

Schein propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização:

1. Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;

2. Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;

3. Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;

4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.

Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.

(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações

O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.

Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):

1. Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista);

2. Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho;

3. No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores;

4. No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica.

Fleury (1987) coloca a introdução do conceito de mediação como um processo que transforma a contradição básica entre capital e trabalho em uma contradição interna às políticas da organização. A organização hipermoderna tem esta característica, identificada em quatro categorias:

1. Mediações de ordem econômica (salários, carreira, etc.);

2. Mediações de ordem política (sistema decisório);

3. Mediações de ordem ideológica (quer tornar-se um lugar de produção de significado e valor);


4. Mediações de ordem psicológica (de vantagens / restrições para prazer / agonia, mecanismo de reforço circular, que assegura a manutenção do sistema psicológico em consonância com a estrutura da organização e os reproduz).

O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados. A função essencial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. Utiliza a metáfora da "religião", que na empresa é colocada em prática nos dispositivos da política de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confissão: entrevista de avaliação; missa: reuniões; batismo: programa de treinamento, etc.).

Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:

"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).

Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.

(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças

Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.

Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.

Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessários mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.

Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relação entre tecnologia de informação e mudança cultural e o potencial de impacto que a variável tecnológica tem sobre as organizações.

Para Morgan (1996), o processo de mudança tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora seja correto, a mudança efetiva depende das mudanças de imagens que deve guiar as ações.

O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudança cultural são:

a. que a mudança seja construída sobre as forças e os valores da organização;


b. que haja participação em todos os níveis;

c. que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;

d. que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo;

e. que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.

Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.

O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.

Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.

O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respectivos ambientes.

(5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações

O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.

Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.

(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança

Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.

As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam


ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.

Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:

1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;

2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;

3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;

4. Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;

5. Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;

6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;

7. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.

Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível (Fleury, 1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.

O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos:

1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;

2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;

3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;

4. Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;

5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;

6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações.

Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:

a. aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico);

b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).

(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação


Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação.

Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.

(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques

A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.

Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência).

(9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações

Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.

Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.

Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.

CONCLUSÃO

De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que


estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são".

A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.

O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.

Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar:

• a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados);

• o equilíbrio de tendências opostas;

• a administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?);

• alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?);

• possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo).

Um outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.

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HANDY, Charles. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura organizacional. São Paulo: Vértice, 1987.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.

WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.

Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 8, p. 69-80, primeiro trimestre 1999.


5.3. O Mito da Caverna - Platão

Marilena Chaui

Imaginemos uma caverna subterrânea onde, desde a infância, geração após geração, seres humanos estão aprisionados. Suas pernas e seus pescoços estão algemados de tal modo que são forçados a permanecer sempre no mesmo lugar e a olhar apenas para a frente, não podendo girar a cabeça nem para trás nem para os lados. A entrada da caverna permite que alguma luz exterior ali penetre, de modo que se possa, na semi-obscuridade, enxergar o que se passa no interior.

A luz que ali entra provém de uma imensa e alta fogueira externa. Entre ela e os prisioneiros - no exterior, portanto - há um caminho ascendente ao longo do qual foi erguida uma mureta, como se fosse a parte fronteira de um palco de marionetes. Ao longo dessa mureta-palco, homens transportam estatuetas de todo tipo, com figuras de seres humanos, animais e todas as coisas.

Por causa da luz da fogueira e da posição ocupada por ela, os prisioneiros enxergam na parede do fundo da caverna as sombras das estatuetas transportadas, mas sem poderem ver as próprias estatuetas, nem os homens que as transportam.

Como jamais viram outra coisa, os prisioneiros imaginam que as sombras vistas são as próprias coisas. Ou seja, não podem saber que são sombras, nem podem saber que são imagens (estatuetas de coisas), nem que há outros seres humanos reais fora da caverna. Também não podem saber que enxergam porque há a fogueira e a luz no exterior e imaginam que toda a luminosidade possível é a que reina na caverna.

Que aconteceria, indaga Platão, se alguém libertasse os prisioneiros? Que faria um prisioneiro libertado? Em primeiro lugar, olharia toda a caverna, veria os outros seres humanos, a mureta, as estatuetas e a fogueira. Embora dolorido pelos anos de imobilidade, começaria a caminhar, dirigindo-se à entrada da caverna e, deparando com o caminho ascendente, nele adentraria.

Num primeiro momento, ficaria completamente cego, pois a fogueira na verdade é a luz do sol, e ele ficaria inteiramente ofuscado por ela. Depois, acostumando-se com a claridade, veria os homens que transportam as estatuetas e, prosseguindo no caminho, enxergaria as próprias coisas, descobrindo que, durante toda sua vida, não vira senão sombras de imagens (as sombras das estatuetas projetadas no fundo da caverna) e que somente agora está contemplando a própria realidade. Libertado e conhecedor do mundo, o prisioneiro regressaria à caverna, ficaria desnorteado pela escuridão, contaria aos outros o que viu e tentaria libertá-los.

Que lhe aconteceria nesse retorno? Os demais prisioneiros zombariam dele, não acreditariam em suas palavras e, se não conseguissem silenciá-lo com suas caçoadas, tentariam fazê-lo espancando-o e, se mesmo assim, ele teimasse em afirmar o que viu e os convidasse a sair da caverna, certamente acabariam por matá-lo.

Extraído do livro "Convite à Filosofia" de Marilena Chaui.


5.4. Gestão da Cultura Organizacional Por Paula Nora - http://www.partes.com.br/turismo/gestao.asp

Resumo A cultura organizacional influencia diretamente o g erenciamento das instituições. No ritmo contemporâneo as empresas necessitam estar atentas às rápidas transformações; adequando-se e antecipando-se às mudanças ambientai s e incorporando-as nas produções internas. A consciência da relevância da gestão de elementos culturais será um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracass o de uma organização.

Palavras-chave Cultura organizacional; gestão; modelos mentais; flexibilidade; ambiente.

1. Introdução De acordo com a atual dinâmica global, torna-se requisito fundamental a gerência da cultura organizacional para que as instituições estejam aptas a serem competitivas o suficiente para sobreviver e prosperar.

O mundo contemporâneo se transforma rapidamente, através de um processo natural de evolução, e por essa razão, as organizações necessitam ser flexíveis e capazes de se antecipar, prevendo suas mudanças. Desta forma, elementos culturais são de suma importância para a percepção e sua conseqüente gestão, na medida em que sua compreensão auxilia a adequá-la neste contexto. O estudo da cultura permite a sincronia entre ambiente interno e externo.

Ter consciência da sua importância na gestão facilita a construção de um mecanismo capaz de controlar e manipular seu funcionamento, ajustando-se as alterações ambientais. O desempenho excelente de uma empresa depende diretamente do nível de conhecimento da cultura existente. Observar atentamente a relevância do ambiente cultural permite às instituições alertarem-se a respeito das transformações mundiais.

2. Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional é um conjunto de valores, regras e normas que controlam as interações dos membros da organização entre si e com o meio externo. Determina a maneira

como as pessoas se comportam e agem, de que forma tomam decisões e gerenciam o ambiente. Ela reflete a situação da entidade em um determinado momento e o sentimento daqueles que a compõem. Sua conceituação é fundamental para a compreensão estrutural das organizações. Schein (1992) define a cultura organizacional como,

um padrão de pressuposições básicas partilhadas aprendidas por um grupo à medida que foram capazes de solucionar seus problemas de adaptação externa e de integração interna, que têm funcionado bem o bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão, ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (p. 12).

Pelo fato das instituições estarem inseridas em um determinado meio, acabam por influenciá-lo e serem influenciadas por ele. Da mesma forma acontece com os indivíduos dentro de uma organização. Eles são agentes modificados e modificadores do ambiente a que pertencem e seus valores e crenças criam uma determinada cultura. Cada parte contribui, e neste sentido, o desenvolvimento pleno da organização depende da colaboração direta de cada integrante e seu modelo mental.

Segundo Crook e Gunter (2005. p. 37), usa-se a expressão modelos mentais “para descrever os processos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo”. São as lentes através das quais cada pessoa enxerga o mundo. Trata-se da forma como cada indivíduo percebe a “realidade” a sua volta. Eles provêm de experiências, mitos, crenças, processos educativos, enfim agentes culturas que fazem cada ser humano único na sua capacidade


diferenciada de perceber e interagir com o ambiente. São modelos invisíveis e poderosos, naturalmente em evolução.

No entanto, os modelos mentais de cada pessoa são poderosos e imperceptíveis, mas fortes o suficiente para que se continue usando-os, mesmo quando já estão ultrapassados, e não dão mais conta de esclarecer a situação atual. Ainda assim permanece-se a embuti-los em experiências cotidianas. De acordo com Crook e Gunter (2005) as práticas atuais com freqüencia tornam-se teologias futuras.

O meio exerce um papel fundamental em moldar essas capacidades, fortalecendo algumas e enfraquecendo outras. Logo, certa quantidade de forças cria e recria estes modelos, entre eles: a educação, o treinamento, a influência dos outros, as recompensas e incentivos e a experiência pessoal.

As instituições são um sistema onde os atores colaboram ativamente, conscientes ou não, através de seus olhares, gestos, palavras, participação e ausência. Cada indivíduo apresenta potenciais e limitações próprios. Estas diferenças tornam cada um possuidor de seu papel com distintas funções, para uma coletividade posterior. Todos os significados que circulam na empresa transformam e alteram a mesma. Estes significados variam conforme biografias e geografias, isto é, influências culturais de cada um dos sujeitos envolvidos.

A cultura organizacional pode ser reforçada ou alterada, de acordo com as transformações sofridas pelos seus membros ou ainda por influências externas. Na verdade, mudanças são indispensáveis, pois através de um processo natural de evolução, o mundo é mutável e requer adaptações contínuas de procedimentos. Portanto, para a sobrevivência e o sucesso de uma empresa fica evidente a necessidade de ajustes e conversões constantes, caso contrário o caminho para o fracasso estará sendo trilhado.

O estudo da cultura organizacional auxilia a situar a organização no que diz respeito as grandes modificações que acontecem no mundo, dando propósito às coisas que parecem sem sentido; por meio da identificação do que está enraizado no cerne delas próprias.

3. Mudança e Gestão

É fundamental que as empresas despertem para a necessidade de uma organização flexível, adequando seus produtos ao mercado, acompanhando o ritmo frenético da humanidade e prevendo o futuro. Definitivamente trata-se de um processo infinito.

Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos são profundamente enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepção da necessidade de adequação, isto não significa aceitação imediata de novos procedimentos, métodos e modelos.

Falar em mudança é falar num processo árduo, diante do quase inevitável medo que o ser humano possui do desconhecido. Tende-se a resolver as situações da mesma forma que foram solucionadas anteriormente, ainda que não se trate da melhor decisão. Interferir na cultura de um sistema é trabalhar numa substituição que nem sempre é desejada ou aceita.

A idéia de transformação freqüentemente aparece quando as empresas se deparam com uma crise. Entretanto, se houver a capacidade de verificação da existência de outras opções, explorando formas diversificadas de realização das tarefas, mais rapidamente acontecerá à reação e conseqüentemente mais eficaz ela será.

Desta forma, quando uma estratégia de mudança começa a ser pensada, a cultura organizacional deve ser levada em conta. Ela é fundamental para que se verifique sua viabilidade, pois os indivíduos não são iguais na forma como sentem e agem em relação a situações diversas. Estas singularidades resultantes de experiências múltiplas acabam por propiciar a formação de grupos e até mesmo da própria cultura organizacional. Assim, dá-se a necessidade de análise de sua complexidade e caso haja necessidade de adaptações, as intervenções devem ser realizadas com sensibilidade suficiente para perceber este complicado ambiente. As mudanças exigem não apenas técnicas, mas também discernimento intuitivo. O monitoramento do processo é importante na medida em que mantêm a organização informada acerca dos desejos, anseios e expectativas de seus colaboradores.


Para mudar, é necessário reestruturar as imagens que guiam as ações adotando novos conceitos, novos comportamentos, convicções e valores que acompanhem a evolução dos tempos (Morgan, 1996). Geralmente trata-se de um trabalho complexo, de acordo com a análise de Kofman (2004),

Os modelos mentais coletivos também são uma faca de dois gumes, como os individuais: por um lado ajudam o grupo a estruturar uma compreensão efetiva e eficiente da sua realidade, com base nas experiências passadas; mas, por outro lado, determinam o âmbito de experiências futuras. (p.113)

O intuito de se gerir uma mudança está em analisar e/ou reformular sua cultura. Para isto, a estratégia de gestão deverá estar em sintonia com o envolvimento dos participantes da organização. “Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer”, afirmam Crook e Gunter (2005, p. 64). Não raramente, a gestão da cultura será sinônimo de transformação cultural.

4. Cultura organizacional e Gestão

Segundo Schein (1985), a cultura organizacional tem como intuito fazer com que uma organização tenha a capacidade de ajustar-se às mudanças ambientais, coordenando e integrando suas operações internas. As crenças e valores de um grupo interferem no sistema operacional de uma organização.

Existem algumas características que tornam a cultura organizacional, embora com alto grau de dificuldade, apta a ser gerida. Os indivíduos são seres racionais logo, capazes de entender e modificar o ambiente onde atuam.

Dá-se então a necessidade de gerir de forma compartilhada, pois é impensada a administração de uma organização sem propósitos coletivos. Kofman (2004, p.77), afirma ainda que “a visão compartilhada não é algo que surge por inspiração divina; é preciso construí-la por meio de imaginação e diálogo”.

Falar em gerenciamento de relações remete diretamente ao fato de influenciar sua evolução. Greenhalgh (2002) afirma que os relacionamentos,

mudam ao longo do tempo à medida que as pessoas enfrentam desafios juntas, trabalham para resolver conflitos e outros problemas de relacionamento e amadurecem como indivíduos. (p. 152)

Pode-se acrescentar ainda que não há uma forma correta de administrar. Cada corporação possui uma cultura própria que as diferencia das demais, desta forma Handy (1994, p.10) esclarece que, “precisamos de uma lei de variedade de requisitos em administração, bem como uma teoria de adequação cultural”. Ainda segundo o autor,

é importante perceber que cada uma das culturas ou maneiras de gerir as coisas, é boa – para alguma coisa. Nenhuma cultura, ou combinação de culturas, é ruim ou errada em si, apenas inadequada para suas circunstâncias. (p. 18)

A conscientização da importância dos elementos culturais nas práticas de gestão poderá ser um fator determinante na diferenciação entre organizações de sucesso e as demais. O método de compartilhamento da realidade por parte dos membros do grupo, e o ensaio para se formar uma identidade e gerir as relações entre indivíduos se dá em torno de um objetivo comum, o pleno desempenho da organização em todos os seus aspectos.

Outro fator importante a ser colocado refere-se à necessidade de participação de uma gama de indivíduos, possuidores de experiências múltiplas. A tendência natural ao se formar um grupo é exclusão daqueles que são diferentes. Greenhalgh (2002, p.114) explica que “... a diversidade permite que os grupos se adaptem a novos desafios” caso contrário, “não vão conseguir ser grupos de alto desempenho”.

Estar ciente da cultura existente gera a possibilidade de se criar uma engrenagem capaz de controlar o seu funcionamento, simplificando o entendimento entre empresa e colaboradores no sentido de haver uma compreensão entre o que uma deseja e espera da outra.


Na medida em que a cultura pode ser um empecilho ao planejamento estratégico de uma organização, não restará outra opção se não a de torná-la objeto de análise. O gestor precisa ser conhecedor do ambiente ao seu redor, compreendendo seus processos e sistemas para que haja a possibilidade de controlá-lo e manipulá-lo.

5. Conclusão

A gestão da cultura demanda habilidade tanto para se manter a estabilidade quanto para a transformação dos elementos existentes. Para que seja possível gerenciá-la é necessário o conhecimento profundo dos mapas mentais e os potenciais de mudança e suas interinfluências.

A manipulação de componentes cultural é empregada para garantir a transitabilidade do sistema de acordo com o desejado, através de adaptabilidade e flexibilidade. A viabilidade de um processo está indissociavelmente vinculada a mudanças contínuas e a constantes detecções de erros, ajustando os ambientes internos e externos.

Ter discernimento para diagnosticar e gerenciar a cultura operante, alinhada as estratégias, através de uma identidade positiva, sabendo potencializar e analisar as forças pertencentes a ela, assegurando a manutenção de sua viabilidade é o objetivo de ser conhecedor da cultura organizacional existente numa instituição.

6. Referências Bibliográficas

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WRIGTH, Peter. Administração Estratégica. São Paulo. Atlas, 2000.


6. EXERCÍCIOS

1. Discorrer sobre as três visões de mundo e posicionar-se a respeito de

qual visão é predominante nas organizações de hoje, justificando esse

posicionamento.

2. Discorrer sobre o que é cultura no sentido antropológico e o que é

cultura organizacional.

3. Discutir a possibilidade de se mudar a cultura de uma organização. No

caso de acreditar na impossibilidade dessa mudança, deve justificar

porque não se pode fazê-lo; se acreditar nessa possibilidade, deve dizer

como fazê-lo.

4. Discorrer sobre o que é poder e qual sua importância, na sociedade e

nas organizações. Considere o conceito de contra-poder (SROUR, 2005)

e a relação deste com os níveis de participação e comprometimento dos

colaboradores de uma organização.

5. Fazer um paralelo entre a história do peixinho vermelho e o Mito da

Caverna de Platão (ver Textos de Apoio 5.2 e 5.3, respectivamente).

6. Relacionar os conteúdos dos textos de apoio 5.2 e 5.3 com os conceitos

de Cultura Organizacional e de Poder nas organizações.

7. Discorrer sobre Mudança Organizacional Planejada e como fazê-la.

Observações:

1. O trabalho será feito em equipe. Embora não haja uma padrão determinado, acredita-se que duas laudas sejam suficientes e

necessárias para cumprir cada item;

2. Escolher cinco dentre os sete itens acima.


REFERÊNCIAS

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