apostila estratégias empresariais
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Apostila Estratégias EmpresariaisTRANSCRIPT
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tcnicas de implantao
de planejamento estratgico
em empresas familiares
EDUCAO A DISTNCIA
EstratgiasEmpresariais
Daniel Eduardo dos Santos
Jos Renato Lamberti
Marcelo Cristian Vieira
Dr.
Propsito Organizacional e
Planejamento Propsito
Organizacional e
Planejamento
UNIDADE I
Estratgia e o processo
de administrao
estratgica
UNIDADE II
O Controle Operacional
como ferramenta estratgica
para criao de modelos de
mensurao de valor
UNIDADE III
Me.
Esp.
utilizao dos conceitos
contbeis e nanceiro para mensurao
de valor de uma empresa.
alianas
estratgicas, fuses
e aquisies
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Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualida-de, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsa-bilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democra-tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promo-ver a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cida-dos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas
Reitor Wilson de Matos Silva
palavra do reitor
Direo UniceSUMar
reitor Wilson de Matos Silva, Vice-reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-reitor de administrao Wilson de Matos Silva Filho, Pr-reitor de eaD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cludio Ferdinandi.
neaD - ncleo De eDUcao a DiStncia
Direo de operaes Chrystiano Mincoff, coordenao de Sistemas Fabrcio Ricardo Lazilha, coordenao de Polos Reginaldo Carneiro, coordenao de Ps-Graduao, extenso e Produo de Materiais Renato Dutra, coordenao de Graduao Ktia Coelho, coordenao administrativa/Servios compartilhados Evandro Bolsoni, Gerncia de inteligncia de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerncia de Marketing Harrisson Brait, Superviso do ncleo de Produo de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Diagramao Jaime de Marchi Junior, reviso textual Jaquelina Kutsunugi e Nayara Valenciano, ilustrao Nara Emi Tanaka Yamashita, Fotos Shutterstock.
neaD - ncleo de educao a DistnciaAv. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900 Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desen-volvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento aca-dmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituio univer-sitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de com-petncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso univer-sitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e adminis-trativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a edu-cao continuada.
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia:
C397
Estratgias Empresariais / Daniel Eduardo dos Santos, Jos Renato Lamberti, Marcelo Cristian Vieira.
Maring - PR, 2014. 90 p.
Ps-graduao Gesto - EaD.
1. Planejamento. 2. Estratgia . 3. EaD. I. Ttulo.
CDD - 00 ed. 000CIP - NBR 12899 - AACR/2
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Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do Conhecimento.
Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade. Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, de-mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da edu-cao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-o e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso horrio e atravessa oceanos em segundos.
A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a co-nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est disponvel.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-ramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura e transformando a todos ns.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.
Pr-Reitor de EaDWillian Victor Kendrick de Matos Silva
boas-vindas
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sobre ps-graduao
a importncia da ps-graduao
O Brasil est passando por grandes transformaes, em especial nas ltimas dcadas, motivadas pela estabilizao e crescimento da economia, tendo como consequncia o aumento da sua impor-tncia e popularidade no cenrio global. Esta importncia tem se refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais nas empresas e na infraestrutura do pas, fato que s no maior devido a uma grande carncia de mo de obra especializada.
Nesse sentindo, as exigncias do mercado de trabalho so cada vez maiores. A graduao, que no passado era um diferenciador da mo de obra, no mais suficiente para garantir sua emprega-bilidade. preciso o constante aperfeioamento e a continuidade dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.
A ps-graduao Lato Sensu a distncia da UNICESUMAR conta hoje com 16 cursos de especializao e MBA nas reas de Gesto, Educao e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados pensando em voc, aliando contedo terico e aplicao prtica, trazendo informaes atualizadas e alinhadas com as necessida-des deste novo Brasil.
Escolhendo um curso de ps-graduao lato sensu na UNICESUMAR, voc ter a oportunidade de conhecer um conjun-to de disciplinas e contedos mais especficos da rea escolhida, fortalecendo seu arcabouo terico, oportunizando sua aplicao no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformao pessoal e profissional.
Professor Dr. renato DutraCoordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais
NEAD - UNICESUMAR
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Promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria
Misso
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apresentao do material
Professora Mestre Jos renato lamberti
Professora Especialista Marcelo cristian Vieira
Professora Doutor Daniel eduardo dos Santos
Prezado(a) aluno(a), primeiramente, gostaramos de compartilhar uma frase de Peter Druker, que sintetiza o que significa planejamento estratgico:
O planejamento estratgico no diz respeito s decises futuras, mas as implicaes futuras de decises presentes.
Podemos interpretar a afirmao de Druker, da seguinte maneira: a deciso de fazer um curso de ps-graduao, hoje, implicar em novas oportuni-dades de trabalho. Vocs esto planejando o futuro.
Planejamento estratgico um termo mal compreendido e muitas vezes mal utilizado, carente por vezes de uma definio bem elaborada e am-plamente aceita. Estratgia e o planejamento associado a ela tem origem que remonta o seu uso militar no sculo VI. No mundo corporativo, planejamento estratgico geralmente se refere definio dos planos de avano da organizao no futuro e acompanhamento dos retornos de-sejados. O espectro de modelos corporativos e o processo de planejamento estratgico so amplos, e o termo tem assumido muitas conotaes dife-rentes nas ltimas dcadas.
Os executivos de negcios tm buscado melhorar o desempenho de suas companhias, me-diante um planejamento estratgico que produza
os resultados esperados. Assim, trataremos de dis-cutir objetivamente os meios e analisar alguns detalhes relevantes e, ainda, sinalizar os riscos mais comuns durante este processo.
Agora, vamos pensar nas empresas que esto inseridas em um ambiente global e com uma concorrncia acirrada e, as que tiverem vantagem competitiva sero as mais bem reconhecidas no mercado. Neste contexto, o planejamento estratgi-co, isto , estar frente das concorrentes questo de sobrevivncia para as empresas atuais.
Isto posto, o livro apresentar casos prticos de empresas modernas com o intuito de facilitar o entendimento dos assuntos que consideramos importante.
Sendo assim, dividimos o livro em trs unidades: A unidade I enfatiza o propsito do planeja-
mento, o processo da administrao estratgica e o desafio de compreender as foras do ambiente externo e de elaborar o planejamento estratgi-co em empresas familiares. Pode-se dizer que esta unidade a raiz da nossa rvore de aprendizado.
A unidade II demonstra a importncia da for-mulao estratgica e seu desenvolvimento e, ainda, as ferramentas como instrumentos de auxlio
A unidade III aborda como o controle que ocorre dentro das empresas um mtodo impor-tante para a gerao de informaes de cunho estratgico, alm de demonstrar alguns modelos de mensurao de desempenho.
Deste modo, ns, professores-autores, espe-ramos que voc saboreie este livro, escrito com aprofundamento terico e prtico, para que seja utilizado em sua vida profissional.
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sum
rio 01
12 o propsito do planejamento
16 misso e viso
27 anlise externa e interna
34 planejamento estratgico em empresas familiares
ProPsito organizacional e Planejamento
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02 03
46 formulao da estratgia dados de anlise do ambiente
49 ferramentas e instrumentos de auxlio
58 entrada de um novo setor
62 alianas estratgicas fuses e aquisies
70 modelo de mensurao
74indicador eva: criao de valor para uma empresa
76 custos como ferramenta para se obter vantagem competitiva
78 balanced scorecard (BSC)
estratgia e o Processo de administrao estratgica
o controle oPeracional como Ferramenta estratgica Para criao de modelos de mensUrao de Valor
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1 ProPsito organizacional e PlanejamentoProfessor Dr. Daniel Eduardo dos Santos / Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira
Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tpicos que voc estu-dar nesta unidade: O propsito do planejamento Misso e Viso Anlise interna e externa Planejamento estratgico em empresas familiares
Objetivos de Aprendizagem Compreender a importncia do propsito da
organizao para a elaborao do processo de desenvolvimento de um planejamento estrat-gico organizacional.
Definir conceitos e descrever processos de admi-nistrao estratgica.
Descrever as dimenses do ambiente geral com que uma empresa se depara e como ele pode afetar as oportunidades e gerar ameaas.
Assimilar tcnicas de implantao de planejamen-to estratgico em empresas familiares.
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Muitos concordam que a habilidade de uma empresa em sobreviver e prosperar depende principalmente da escolha e da implemen-tao de uma boa estratgia, porm, o que estratgia? Como escolher ou definir uma? O que constitui uma boa estratgia?
Bom, para respondermos essas e outras perguntas, primeira-mente, teremos que compreender melhor e verificar o que outros autores comentam sobre o assunto.
Conforme veremos nesta primeira unidade, o processo de ad-ministrao estratgica inicia quando uma empresa identifica seu propsito, que ser os alicerces estratgicos da organizao. Nos alicerces, encontramos a viso, a misso, os princpios e os valores, ou seja, seu propsito, sua finalidade, depois, observar-se-o as an-lises interna e externa, como a empresa identifica suas ameaas, oportunidades, fraquezas e foras organizacionais.
A ideia desta unidade trazer uma reflexo sobre o que pla-nejar, como importante criar a misso e viso de uma empresa, pois estas sero um mapa para que os agentes da organizao saibam para onde seguir.
E, por fim, iremos compreender, por meio da teoria das cinco foras de Porter, a fora que os ambientes exercem sobre as empre-sas, e verificar os desafios do planejamento nas empresas familiares.
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Estratgias Empresariais12
o propsito do
planejamento
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Ps-Graduao | Unicesumar13
o propsito do planejamento pode ser visto como uma tentati-va de impor certo grau de estrutura sobre o comportamento pela alocao de recursos que visam atingir objetivos orga-nizacionais. Isso se reflete em um comentrio um pouco pesado, no
entanto, til, feito por Drucker (1959, p. 240):
[...] planejamento de negcios um processo contnuo de se fazer pre-sente de forma sistemtica decises empresariais e com melhor conhecimento possvel do seu futuro, organizando sistematicamente o esforo necessrio para realizar estas decises contra as expectati-vas atravs do feedback organizado.
Ao discutir a natureza e o papel do processo de planejamento, Jackson
(1975, p. 300) comenta que:
O planejamento busca controlar os fatores que afetam o resultado de de-cises; aes so orientadas de modo que o sucesso mais provvel de ser alcanado. Para planejar decidir o que fazer antes de faz-lo. Como os mtodos, os planos podem ser feitos especialmente para atender a circunstncias especficas ou podem ser deixados prontos para uso regu-lares em situaes recorrentes e j conhecidas. Em outras palavras, uma abordagem metdica pode ser customizada ou padronizada, de acordo com a natureza dos problemas envolvidos.
os problemas de planejamentoEmbora o planejamento tenha lgica e apelos inerentes, McDonald
(1995, p. 64) sugere que a grande maioria das organizaes enfren-
tam problemas significativos no desenvolvimento de efetivos sistemas
de planejamento e culturas. O autor acredita que h dez fatores que
contribuem para isso:
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Estratgias Empresariais14
1. Suporte mnimo do executivo-chefe
e alta gerncia. Como resultado, os
recursos que so necessrios no so
disponibilizados e os resultados no
so usados de uma forma significativa.
2. A falta de um plano para o
planejamento. Como consequncia, os
gestores tambm poucos entendem
como o plano ser construdo, como
os resultados vo ser usados, qual a
contribuio que se espera deles e,
ainda, quais as escalas de tempo que
esto envolvidas.
3. A falta de apoio dos gerentes de
produo.
4. A confuso sobre os termos de
planejamento: lembre-se que nem
todos esto familiarizados com Ansoff
e a Matriz de Poltica Direcional.
5. Os nmeros so usados em vez de
objetivos e estratgias escritas.
6. O excesso de nfase em muitos
detalhes, que seria exigido somente
muito tempo frente.
7. Planejamento torna-se um ritual anual,
em vez de uma parte integrante do
processo de gesto do dia a dia.
8. A ateno dada s diferenas entre o
planejamento operacional ou de curto
prazo e planejamento estratgico.
9. H uma incapacidade de integrar
o planejamento para o sistema de
planejamento global da empresa.
10. A tarefa de planejamento deixada
para um planejador que deixa de
envolver aqueles que esto realmente
na gesto do negcio.
propsito da organizao
O primeiro passo, a saber, que a estratgia
no comea do nada, ela deve ter um pro-
psito e estar de acordo com as estruturas
da empresa.
Costa (2012) explica que, para construir
um prdio, uma ponte ou uma grande obra,
necessrio alicerar muito bem o terreno. No
projeto e na construo do futuro de uma or-
ganizao, isso no ser diferente. A diferena
que o alicerce estratgico de uma orga-
nizao chamado de propsito (misso,
viso, princpios e valores), ou seja, pode-se
perceber que uma boa estratgia empresa-
rial comea pelo seu autoconhecimento.
Portanto, a definio ou identificao do
propsito de uma organizao pode ser defi-
nida como um conjunto de elementos bsicos
que se caracterizam por aquilo que uma orga-
nizao gostaria de ser no futuro, sua vontade,
seu desejo de ser e agir (COSTA 2012, p.33).
Dessa forma, conforme podemos verificar
na figura 1 a seguir, Barney e Hesterly (2011)
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Ps-Graduao | Unicesumar15
missopropsito objetivos
anlise externa
anlise interna
escolha estratgica
implementao estratgica
vantagem competitiva
explicam atravs de um esquema que o pro-
cesso de administrao estratgica comea
quando uma empresa define sua misso ou, como verificamos em Costa (2012), comea
a partir do seu propsito.
As inter-relaes entre objetivos, estrat-
gias e planos foram descritos por Davidson,
que, ao discutir os esforos de recuperao
da BMW na Alemanha na dcada de 1960,
fez os seguintes comentrios.
BMW estava beira da falncia. Ele estava produzindo motocicletas para um mercado cada vez menor, e fazer um retorno pobre em seus carros de bolha e em sales para veculos de seis cilindros. A oferta hostil para compra pela Daimler-Benz, os fabricantes de Mercedes, foi evitada, e o grupo foi resgatado por um grupo de investimento da Baviera.Paul G. Hahnemann, maior distribuidor da Opel, foi nomeado CEO. Seu pri-meiro objetivo foi obviamente colocar a BMW de volta em equilbrio, onde era suficientemente rentvel para sobreviver no longo prazo. Tendo chegado l, ele moveu-se para um objetivo mais ambicioso, desafiando a Mercedes pela liderana do mercado de automveis executivos de alta qualidade.Ele estava convencido de que havia um mercado inexplorado para uma linha esportiva, que a Mercedes no estava batendo. Como ele apontou, Se voc fosse um piloto desportivo e alemo, no havia carro para voc. A Mercedes grande, preto e pesado. para o estacionar, no dirigir. Por isso, ele desen-volveu uma estratgia para produzir uma gama de carros de alta qualidade com melhor desempenho e uma imagem mais desportiva do que qualquer outro salo. Esta estratgia tem-se mantido praticamente inalterado desde ento. Mas os planos para execut-lo evoluram e foram aperfeioados.O sucesso no renascimento da BMW agora uma questo de histria. A empresa vende mais de 1,1 milhes de carros por ano e tem faturamento anual acima de 20 bilhes (DAVIDSON, 1997, p. 180-181).
Para entender melhor a importncia do Propsito da Organizao para o processo e a ela-
borao da administrao estratgica, a seguir, sero apresentados os itens (misso, viso,
princpios e valores) que compem o alicerce estratgico.
Figura 1: Processo de administrao estratgicaFonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
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Estratgias Empresariais16
a razo de ser da organizao. Representa
um horizonte no qual a empresa decide atuar
e entrar em cada negcio que aparece nesse
horizonte (OLIVEIRA, 2007).
O que uma empresa est procurando
fazer para os seus clientes frequentemente
chamado de misso da empresa. Ela respon-
de pergunta qual a razo da empresa para
existir?. Uma declarao de misso til para
colocar os holofotes sobre qual/quais neg-
cio(s) uma empresa est atualmente e qual/
quais necessidade(s) do cliente esto ten-
tando suprir.
Muitas empresas (normalmente as novas)
ainda no refletiram formalmente sobre qual
ou deveria ser a misso da organizao.
importante que na sua formao, a misso
deve responder a perguntas, como:
Por que a organizao existe?
Qual o seu propsito e qual deveria
ser?
Qual a natureza do negcio da
empresa?
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para que deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
&Visomisso
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Ps-Graduao | Unicesumar17
A misso est focada em satisfazer as
necessidades dos clientes ao invs de
estar focada no produto?
A declarao de misso nos diz quem
so nossos clientes?
A declarao de misso informa quais
necessidades de nossos clientes nossa
empresa est tentando satisfazer?
A declarao de misso explica como
a nossa empresa ir servir os seus
clientes?
A declarao de misso se ajusta ao
atual ambiente de mercado?
A misso baseada em nossas
principais competncias? (a principal
competncia um ponto forte da
empresa).
A misso motiva e inspira o
comprometimento dos funcionrios?
A misso realista?
A misso especfica, curta, com foco
ntido e memorizvel?
A misso clara e de fcil compreenso?
Ser que a declarao de misso
diz pelo o que a empresa quer ser
lembrada?
Uma declarao de misso define o prop-
sito da empresa. uma declarao nica do
motivo da empresa existir. A pergunta a se
fazer para determinar o objetivo :
luz de todas as necessidades que
vemos, por que ns existimos como uma
organizao?
Uma declarao de misso como a
estrela guia. A estrela guia no um lugar
que voc vai, mas um ponto fixo dando-lhe
perspectiva de para onde voc est indo.
Sua declarao de misso mantm voc na
direo certa. Uma declarao de misso
uma declarao que compreende de forma
muito especfica e explica por que voc faz
tudo que voc faz dentro de sua organiza-
o (KOTLER,1997, p.49).
Uma declarao de misso uma de-
clarao da razo da organizao de ser, sua
finalidade o que ela quer realizar no am-
biente maior (KOTLER, 1997). Ela explica por
que a organizao faz o que faz. Ela diz pelo
que, no final, sua organizao deseja ser lem-
brada (DRUCKER, 1959). Uma declarao de
misso clara age como uma mo invisvel
que orienta as pessoas na organizao.
Uma declarao de misso eficaz define
claramente quem o cliente e quais os ser-
vios e produtos que a empresa pretende
fornecer. Ela tambm serve como um guia
para o dia a dia das operaes e como base
para futuras tomadas de deciso.
Perspectivas contemporneas de
marketing estratgico indicam que uma or-
ganizao deve definir um negcio pelo tipo
critrios para avaliar uma declarao de misso
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Estratgias Empresariais18
de cliente que pretende servir, pelas necessi-
dades especficas desses grupos de clientes
que pretende satisfazer e pelos meios ou
tecnologias pelos quais a organizao ir
satisfazer essas necessidades dos clientes.
Assim, a empresa ser notada e agir mais
orientada ao cliente e ao mercado, viabilizan-
do-se como um ente cliente-satisfao, no
como uma fabricante de produtos (KERIN,
1990, p. 2).
A declarao da misso da empresa atua
como uma bssola. A misso o caminho
onde a viso o ponto final. A misso dirige
a empresa para a sua viso (sonho). Com
ela, qualquer pessoa da organizao sempre
pode analisar a direo para qual a empresa
est se movendo, considerando o seu prop-
sito declarado. Utiliz-la para fazer possveis
ajustes, a fim de manter a empresa e avanar
na direo pretendida.
Misses podem e precisam ser revisa-
das de anos em anos, em resposta a cada
nova virada na economia. A empresa dever redefinir a sua misso quando a misso perde
a credibilidade ou no define mais um curso
ideal para a empresa (KOTLER, 1997, p. 68).
Sem a declarao de misso, a empresa
est perdida, e deriva de acordo com as pres-
ses do ambiente de negcios. O problema
fundamental que solavanca uma misso
tem sido a perda de foco. Existe a tendncia
de as organizaes bem-sucedidas tenta-
rem estender sua influncia alm dos limites
de sua competncia central. Assim, se voc
deseja manter-se focado, desenvolva uma
declarao de misso clara e concisa.
Perguntas a fazer na escrita de uma
Declarao de Misso:
Qual palavra, nica, define o foco da
organizao?
Quais seriam as duas ou trs palavras
que explicam a razo da existncia
desta organizao?
Que frase resumiria o que esta organiza-
o , de forma muito simples, clara, fcil
de compreender. Aps escolher as palavras,
coloque-as em uma sentena no tcnica,
de forma que qualquer um possa entender
facilmente.
critrios de uma boa declarao de missoAlterar a misso ou criar uma primeira de-
clarao de misso de uma organizao
um processo de recolher ideias e sugestes
para a misso e as aperfeioar em uma frase
curta com foco ntido que obedece a crit-
rios especficos.
A declarao de misso eficaz define cla-
ramente quem o cliente e quais servios e
produtos a empresa pretende fornecer. Ela
tambm serve como um guia para o dia a
dia das operaes e como base para futuras
tomadas de deciso. A seguir, so apresenta-
dos alguns critrios para uma boa declarao
de misso.
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Ps-Graduao | Unicesumar19
A Declarao de Misso focada em dar
resposta s necessidades do cliente: uma de-
clarao de misso deve ser focada no cliente,
satisfazendo necessidades ao invs de estar
focado no produto. Produtos e tecnologias
eventualmente tornam-se desatualizados,
mas as necessidades bsicas de mercado
podem durar para sempre. Uma declarao
de misso orientada para o mercado define o
negcio em termos de satisfao das necessi-
dades bsicas dos clientes. Veja os exemplos
a seguir, cujas definies so todas orientadas
para o mercado (KOTLER, 1997, p. 49).
Junto ao conceito de Misso e com-
plementando o conceito do Propsito da
Organizao, Costa (2012) acrescenta o
conceito da Viso, que para ele os dois conceitos so fundamentais e esto intima-
mente ligados entre si. Enquanto a Misso
resulta de uma reflexo sobre a razo da sua
existncia, a Viso procura descrever o que
a organizao quer ser no longo prazo, est
mais relacionada com a imagem, maneira
com a que ela gostaria de se ver no futuro.
Companhia Definio orientaDa a proDuto Definio orientaDa para o merCaDo
Amazon.com Ns vendemos livros, vdeos, CDs, brinquedos, eletrnicos e outros produtos.
Ns fazemos das compras na internet uma experincia rpida, fcil e agradvel. Ns somos o lugar onde voc pode encontrar e descobrir qualquer coisa que voc queira comprar online.
3M Ns vendemos adesivos. Ns resolvemos problemas das pessoas colocando inovao para trabalhar para elas.
Southwest Airlines Ns fornecemos viagens areas. Ns nos dedicamos mais alta qualidade de servio ao consumidor com um senso de conforto, amizade, orgulho pessoal e esprito de equipe.
Wal-mart Ns somos uma loja de promoes. Ns fornecemos valor mediante preos baixos para os americanos de classe mdia.
Quadro1: Comparao entre misses orientadas ao produto e orientadas para o mercadoFonte: adaptado de Kotler (1997)
viso A viso busca descrever a autoimagem da
organizao, ou seja, como ela se v e como
ela gostaria de ser no futuro, mas essa viso
do futuro no pode ser um mero sonho, uma
utopia, deve ser algo alcanvel e descrita da
forma mais simples e objetiva possvel, pois
as pessoas envolvidas com a empresa devem
ter pleno conhecimento sobre as aspiraes
da organizao, e com isso compartilh-la e
dissemin-la.
Conforme Costa (2012), uma viso compar-
tilhada tem valor inestimvel para organizao,
pois: facilita na comunicao; ajuda no envol-
vimento e comprometimento; produz energia
para a equipe; inspira as estratgias e demais
aes. Portanto, um funcionrio que no aceite
ou discorde da Viso de sua organizao, essa
empresa no lhe serve.
A viso estratgica uma viso da futura
direo de uma organizao e composio
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Estratgias Empresariais20
de negcios. um conceito de orientao
que norteia o que a organizao est tentan-
do ser e fazer, considerando que o foco da
misso da empresa tende a ser no presen-
te, o foco de uma viso estratgica sobre
o seu futuro. Se a misso declarada aborda
tanto sobre o caminho futuro que a orga-
nizao pretende seguir quanto a sua atual
finalidade organizacional, ento a declara-
o de misso incorpora a viso estratgica
e no h necessidade de faz-la em sepa-
rado (THOMPSON; STRICKLAND, 200, p. 24).
Uma declarao de viso responde s
perguntas como ser o nosso negcio daqui
a cinco ou dez anos?. A viso estratgica um
roteiro de futuro de uma empresa a direo
para qual est indo, qual o foco, considerando
o cliente, a posio de mercado que dever
tentar ocupar, as atividades de negcio a
serem perseguidos e os recursos que preten-
de desenvolver. Formar uma viso estratgica
do que ser o futuro de uma empresa e para
onde a organizao ser orientada necess-
rio, pois proporciona uma direo de longo
prazo, delineando que tipo de empresa que
se quer ser.
Uma declarao de viso uma imagem
poderosa de como o negcio da empresa
pode e deve ser daqui a uma dcada. Quando
uma viso estratgica transmite a posio de
mercado que pretende demarcar e que rumo
a empresa vai seguir, ento, a viso ver-
dadeiramente capaz para orientar tomada
de deciso gerencial, moldando a estratgia
da empresa e impactando a forma como a
empresa administrada.
A declarao de viso estratgica bem
redigida tem valor real, pois ela cristaliza
o ponto de vista sobre a direo de longo
prazo e o futuro da empresa. Ela orienta a
tomada de deciso gerencial e transmite um
propsito organizacional que desperta no co-
laborador o compromisso. Ela fornece uma
baliza para gestores de nveis inferiores, que
podem utilizar-se dessas informaes para
formar misses departamentais, definir ob-
jetivos e estratgias de produo. Ela ajuda
a preparar uma organizao para o futuro.
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Ps-Graduao | Unicesumar21
O desafio empresarial no desenvolvimento
de uma viso estratgica pensar criativa-
mente sobre como preparar uma empresa
para o futuro. Ela exige uma anlise racio-
nal do que a empresa deve fazer para se
preparar para as prximas mudanas em
seu negcio atual e capitalizar as novas
oportunidades de mercados em desen-
volvimento. Na formulao de uma viso
da empresa, precisamos levar em consi-
derao algumas das seguintes questes:
(THOMPSON; STRICKLAND, 2000, p. 4).
Critrios de uma deClarao de Viso estratgica
A ideia por trs do desenvolvimento de uma
declarao de misso diferenciar uma orga-
nizao de outras em seu ramo de negcios,
dando-lhe identidade prpria e especial, a
nfase do negcio e o caminho para o de-
senvolvimento. A seguir, veremos algumas
caractersticas de uma boa declarao de viso.
A Declarao de Viso faz uma previso
de como o negcio estar em cinco ou dez
anos, pois ela deve ter um horizonte temporal
de uma dcada ou mais. Alm disso, repre-
senta um sonho que est alm do que voc
acha que possvel. Ela representa o topo da
montanha para onde a empresa est indo.
Uma miragem, a fim de levar essa empresa
para alm do presente.
Alguns exemplos so:
Vamos colocar um homem na Lua
antes do final da dcada (Presidente John
F. Kennedy).
O dinheiro de seu emprstimo liberado
e em sua mo em sete minutos.
A Declarao de Viso esclarece em que
direo a organizao precisa se mover e di-
rige-se aos funcionrios para dar um senso
maior de propsito, para que eles se vejam
como construtores de uma catedral ao invs
de assentar os tijolos. Isto posto, preciso se
atentar para a linguagem da declarao de
modo que ela alcance as pessoas.
A viso cria uma imagem vvida na cabea
das pessoas que pode provocar emoo,
adrenalina e entusiasmo, pois representa um
desafio que inspira e envolve as pessoas na
empresa.
BenefCios de uma declarao de Viso
Entendendo que os benefcios da viso
podem ser uma motivao poderosa para
que os indivduos priorizem suas atividades
desenvolvendo uma declarao de viso estratgica
-
Estratgias Empresariais22
e recursos, veja alguns motivos para desen-
volver uma apropriada viso:
Capacita as pessoas e concentra seus
esforos.
Concentra a energia para uma maior
eficcia.
Eleva o padro de excelncia.
Estabelece significado para hoje.
D esperana para o futuro.
Traz unidade para a comunidade.
Fornece um sentido de continuidade.
Ela aumenta o nvel de compromisso.
Traz uma mudana positiva.
ComuniCando a misso e Viso Estratgica
Uma viso bem articulada e estratgica cria
entusiasmo. Gerentes precisam comunicar a
viso e a misso em palavras que induzem
a aceitao do empregado, para que este
tenha orgulho e crie um forte senso de pro-
psito organizacional.
V-la em todos os lugares: quando a
misso for criada, torn-la visvel, postando-a
na parede da sala de reunies, em materiais
promocionais e, at mesmo, na embalagem
de produtos.
Apresentada e repetida: elas tm de
ser apresentadas mais e mais como um
digno desafio organizacional, capaz de be-
neficiar clientes de uma maneira valiosa e
significativa.
disseminao da Viso
A comunicao de uma viso o difcil pro-
cesso de inspirar outros a verem a realidade
futura que voc v e est empenhado em
fazer acontecer. A Viso vai ajudar as pessoas
a concentrar as suas energias para que as
reais necessidades sejam satisfeitas. Ao co-
municar uma viso, preciso lembrar de: Expor claramente a viso de sua
organizao.
Ser entusiasta para a viso e os seus
benefcios.
Compartilhar repetidamente a viso e
de vrias maneiras, a fim de ser eficaz.
Planejar cuidadosamente como voc
vai conduzir o processo para obter o
comprometimento com a viso. As
pessoas que iro ajudar a implementar
a sua viso devem abraar esta mesma
viso.
Perseguir uma viso chama a ateno das
pessoas e gera o comprometimento com
ela. H um efeito bola de neve que comea
a acontecer quando as pessoas comeam a
se comprometer com a viso.
Aqui est um exerccio que eu gostaria que voc fizesse: imagine entrar por uma sala daqui a trs ou quatro anos e cumprimentar voc mesmo. Quem voc? Como a sua vida? Como sua empresa? Escreva o que voc viu. No se deixe acordar em trs anos e dizer, eu sou trs anos mais velho, e acabei chegando aqui Clarifique a sua viso para que voc possa crescer nela.
-
Ps-Graduao | Unicesumar23
relato de caso
MiSSo Atuar na indstria de petrleo e gs de forma tica, segura e
rentvel, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo
produtos adequados s necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atuamos.
ViSoSer uma das cinco maiores empresas integradas de energia
do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
PETROBRAS
Diante do que foi discutido sobre Misso e Viso, cabe ressaltar uma diferena pri-
mordial entre ambas, que a Misso deve ser entendida como uma identificao a
ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado.
A seguir, veja exemplos de Misso e Viso para a comparao:
LOJAS AMERICANAS
MiSSo Realizar os sonhos e atender as necessidades de consumo
das pessoas, poupando tempo e dinheiro e superando as suas
expectativas.
ViSo Ser a melhor empresa de varejo do Brasil..
-
Estratgias Empresariais24
princpios e valores
Em um processo de transformao estratgi-
ca, algumas coisas podem mudar, mas outras
no. Mudam-se tecnologia, produto, organo-
grama, normas, procedimentos, nome, mas
h pontos que so considerados fixos, ou
que a organizao no est disposta a mudar,
esses pontos so os Princpios e os Valores.
Princpios: so pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar,
acontea o que acontecer, devem ser ex-
plcitos e identificar o que aceitvel e no
admissvel. Costa (2012) afirma que nos
Princpios no h meio termo, ou so respei-
tados integralmente ou esto sendo violados.
Caso admita a possibilidade, ento no um
princpio e sim apenas uma poltica.
Valores: so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem
ser avaliados. H uma escala de graduao
entre os valores, onde se segue o que mais
valorizado.
So atributos realmente, qualidades que
so muito importantes para a organizao e
que se pretendem manter, preservar.
Com base nos Propsitos da Organizao,
a formulao da estratgia poder ser facili-
tada se usarmos a tcnica conhecida como
Tringulo Estratgico, conforme pode ser
visto a seguir:
Princpios so a base, como se fossem os fundamentos de um prdio, j os valores so as cores e acabamentos.Ambos so importantes, mas cada um na sua natureza.
O ambiente externo:o que nos permitido fazer?
as estratgias:o que vamos fazer?
O propsito da organizao:
o que ns queremos ser?
A capacitao:o que ns sabemos fazer?
Figura 2: Tringulo EstratgicoFonte: adaptada de Costa (2012)
A figura 2 representada por trs pontos fun-
damentais que devem ser levados em conta
para a formulao das estratgias.
Por outro lado, verificam-se:
O propsito da organizao o que
ns queremos ser?
O ambiente externo o que nos
permitido fazer?
A capacitao o que ns sabemos
fazer?
No centro, finalmente, encontram-se:
As estratgias o que vamos fazer?
A ideia de fazer/montar o Tringulo Estratgico
de se autoquestionar.
No vrtice do propsito o que ns que-
remos ser, ser definido e limitado o que a
organizao quer ser.
-
Ps-Graduao | Unicesumar25
Qualquer estratgia proposta que entre em conflito com o propsito da empresa (misso, viso, princ-pios e valores) ter grande dificuldade para
ser implantada com sucesso.
No vrtice do Ambiente Externo o que
nos permitido fazer, o gestor verifica os
elementos externos (stakeholders), pois so
eles que criam limitaes, oportunidades
e/ou ameaas (sobre o ambiente externo
estudaremos mais a seguir).
No mbito da capacidade o que ns
sabemos fazer, ser verificado o que a or-
ganizao sabe e tem condies de saber,
fazer bem e com qualidade. Sero analisados:
funcionrios; tecnologia; processos; organi-
zao; estrutura e outras reas consideradas
importantes.
Depois de tudo definido, vamos para o
Centro do Tringulo (Estratgias) o que ns
vamos fazer. Teoricamente, j temos condi-
es de escolher os caminhos para chegar l,
mas obviamente que esses caminhos esto
limitados ao ambiente externo e pela capaci-
tao. Sendo assim, antes de falarmos sobre
os ambientes, vamos entender um pouco
sobre os objetivos.
nos princpios no h meio termo, ou no
objetivos
Conforme o processo de administrao estra-
tgica citado anteriormente na figura 2, nos
deparamos com os objetivos que podem ser
conceituados como o estado, situao ou re-
sultado futuro que o executivo pretende atingir,
e se relaciona com o fim, com o resultado final.
Sendo assim, Oliveira (2007) define objetivo
como o alvo ou ponto quantificado, com prazo
de realizao e responsvel estabelecidos, que
se pretende alcanar mediante esforo extra.
Para que um objetivo obtenha alto nvel
de qualidade, Barney e Hesterly (2011) ex-
plicam que extremamente importante
que ele esteja conectado aos elementos da
misso da empresa, desta forma fica mais fcil
acompanh-lo e medi-lo ao longo do tempo.
Sendo assim, uma adequada administra-
o comea com o estabelecimento ou, ao
menos, com a compreenso ntida dos ob-
jetivos a serem alcanados. Para serem teis,
os objetivos devem ser mais do que pala-
vras, devem ter significados concretos para
os executivos, com a finalidade de obter sua
participao e comprometimento de forma
real, efetiva e contnua (OLIVEIRA, 2007).
-
Gesto de Negcios26
relato de caso
BBC Worldwide o brao internacional de marke-ting da BBC cujo propsito a comercializao e venda de programas da BBC no exterior. A viso, es-tratgia e valores representam o quadro no qual o planejamento de marketing acontece.
a VisoSer reconhecida como uma das empresas de mdia de consumo internacional lder do Reino Unido, admirada em todo o mundo por seus excelentes produtos e desempenho comercial excepcional, trazendo assim um benefcio substancial e cres-cente para a BBC e no apenas comercial, mas tambm criativamente.
a Estratgia A BBC Worldwide pretende se tornar uma organi-zao de marketing de classe mundial, capaz de compreender, responder e antecipar as necessida-des do mercado melhor do que seus concorrentes. Em particular, ela vai desenvolver habilidades no-tveis na transferncia de valor de grandes marcas em toda a mdia e mercados.
Ela continuar a se concentrar no desenvol-vimento mais criativo, eficaz e de alta gama de qualidade em produtos de consumo de mdia no mercado. A BBC Worldwide vai construir parcerias duradouras e independentes com a BBC que ga-rantam o acesso exclusivo ao melhor das marcas da BBC e proprietrias. E vai ajudar a tornar a BBC a primeira escolha natural para o talento.
Nossa estratgia no Reino Unido a primeira escolha como fornecedor de produtos de qualidade
em mdia para as comunidades de interesse, explo-rando todos os pontos fortes da BBC, na transmisso em todas as plataformas de mdia, passadas e futuras, e na maioria dos gneros.
A nossa estratgia internacional se concen-trar em poucos segmentos de mercado, onde a BBC tem clara vantagem competitiva, a fim de entender esses segmentos-alvo melhor do que seus concor-rentes, e construir um negcio de mdia cruzada robusta em torno das grandes marcas da BBC.
os ValorEsTemos trabalhado para identificar os principais com-portamentos que caracterizam o bom desempenho da BBC Worldwide. Acreditamos que estes devem definir a forma como fazemos as coisas por aqui. Portanto, a BBC Worldwide abraa esses valores e comportamentos orientadores:
Clareza: temos uma clareza de propsito, de direo e de objetivos.
Responsabilidade: somos responsveis por criar o nosso prprio sucesso.
Excelncia: promover e incentivar a inovao e a criatividade como o sangue do nosso negcio.
Apreciao: apreciar e respeitar uns aos outros.
O trabalho em equipe: ns somos membros de uma equipe e acreditamos em cooperao e colaborao em todos os nveis.
Eficincia: ns nos comprometemos em fornecer produtos de alta qualidade que encantam os nossos parceiros e clientes.
ilustrao Estratgia, Viso E ValorEs da BBc
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Ps-Graduao | Unicesumar27
conforme mencionado anteriormen-te, iremos agora falar sobre a anlise dos ambientes, que, segundo o pro-cesso de administrao estratgica, a fase que vem aps os objetivos. A anlise externa
e interna ocorre mais ou menos simultanea-
mente, por isso, nesta fase, ns teremos que
compreender como anda o funcionamento
interno da empresa e como est o ambien-
te externo que a rodeia, ou seja, descobrir o
que est certo e o que est errado.
Os processos de anlise apresentam
determinados componentes que, segundo
Oliveira (2007), so:
Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma
condio favorvel para a empresa, em
relao a seu ambiente.
Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam
uma situao desfavorvel para a
empresa em relao a seu ambiente.
oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela
empresa, que podem criar condies
favorveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condies e/ou interesse
de usufru-las.
ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que
podem criar condies desfavorveis
para a mesma.
Ao conduzir uma anlise externa, a empresa
identifica as principais ameaas e opor-tunidades em seu ambiente competitivo. Costa (2012) comenta que a experincia
tem mostrado que os fatores externos in-
terferem mais no sucesso da empresa do
que os fatores internos, pois o ambiente
anlise externa e interna
-
Estratgias Empresariais28
externo (a temperatura ou o clima) pode
trazer muitas surpresas e intempries.
Desta forma, a escolha de uma estratgia
depender dessa compreenso. A seguir,
apresentam-se alguns exemplos de como o
ambiente externo pode influenciar e afetar
uma organizao:
Uma nova legislao tributria pode
representar um acrscimo de custo
para determinado setor, enquanto
os incentivos importao podem
favorecer o ingresso de empresas
estrangeiras ou de produtos
importados.
A proibio do uso de determinados
materiais pode inibir a atuao de
fornecedores da organizao, e mesmo
sua atuao.
A inovao pode criar novas
perspectivas para esses fornecedores e,
por consequncia, para a organizao.
J a anlise interna ajuda a empresa a identi-
ficar suas foras e fraquezas organizacionais. Diz-se que conhecer os outros mais fcil do
que conhecer a si prprio, e para muitos, o
autoconhecimento parece uma tarefa pra-
ticamente impossvel (COSTA, 2012). Apesar
da dificuldade, esse conhecimento ajuda a
entender quais de seus recursos e capacida-
des sero fontes mais provveis de vantagens
competitivas e quais sero as fontes menos
provveis dessas vantagens.
Por fim, Barney e Hesterly (2011) descre-
vem que essa anlise pode ser usada por
empresas para identificar as reas de sua orga-
nizao que requerem melhorias e mudanas.
Todo esse processo de anlises, nada mais
do que descobrir os pontos fortes e fracos
(interno) da empresa e quais as ameaas e
oportunidades existentes no seu ambiente
externo.
muito importante ressaltar que o diag-
nstico na empresa deve ser feito da forma
mais real possvel, pois toda a tomada de
deciso ser feita por meio dessas informa-
es coletadas, e uma informao ou tomada
de deciso errada nessa fase prejudicar todo
o resto do processo (OLIVEIRA, 2012).
as cinco foras de porter
O professor e pesquisador Micheal Porter
desenvolveu em 1979 um modelo conhe-
cido como as Cinco Foras de Porter, o qual
ajuda os gerentes a avaliarem e analisarem a
concorrncia em seu setor. Esse entendimen-
to fundamental para o desenvolvimento da estratgia, pois possibilita analisar o grau
de atratividade existente em um setor da
economia.
Segundo Harrison (2005), Porter descre-
veu a forma como o poder econmico dos
clientes e fornecedores influenciam na capa-
cidade da empresa em atingir seu sucesso.
Vejamos, agora, uma explicao mais
detalhada do que representa cada uma das
foras competitivas.
-
Ps-Graduao | Unicesumar29
ameaa dos novos entrantes
A primeira ameaa ambiental identificada no
modelo a ameaa dos novos entrantes, ou
seja, so as empresas que iniciaram recente-
mente ou vo iniciar suas operaes em um
determinado setor.
A empresa Amazon.com, a Barnes &
Nobles.com e a Bordes.com, por exemplo,
so novos entrantes no negcio de compra
de livros online. Em grande parte, a Amazon
inventou essa maneira de vender livros, e
tanto a Barnes & Nobles quanto a Bordes
tambm entraram nesse ramo (BARNEY e
HESTERLY, 2011).
A entrada de novos concorrentes
aumenta o nvel de competitividade e fora
as empresas mais antigas a modificarem suas
posturas. Porm, ao entrarem nesses novos
setores, as novas empresas se deparam com
algumas barreiras, ou seja, fatores que dificul-
tam o surgimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor.
Vejamos agora algumas dessas barreiras
citadas por Harrison (2005):
economia de escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois
as empresas existentes j possuem
grandes processos produtivos e
so mais eficientes, dessa forma,
conseguem reduzir seus custos, ao
contrrio das novas empresas que tm
de comear a vender aos pouco para
depois comearem a crescer.
Figura 3: Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael PorterFonte: adaptada, The Free Press, uma publicao de Simon & Schuster Adult Publishind Group, de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performace, de Michel E. Porter, p. 5. Copyright 1985, 1998 por Michael E. Porter.
O Brasil ganhou 1,84 milho de novas empresas em 2013, aponta Serasa.Das novas empresas 68,2% foram de microempreendedores individuais.Por regio, o Sudeste registrou maior nmero de novas empresas.Fonte:
Concorrentes no setor
Rivalidade entre empresas existentes
ameaa dos novos entrantes
poder de barganha dos clientes
ameaa de produtos
ou servios substitutos
poder de barganha dos fornecedores
Fornecedores
Novos concorrentes potenciais
Clientes
Substitutos
-
Estratgias Empresariais30
exigncia de capital: so os custos associados ao incio da empresa, ou
seja, uma restrio financeira que se
refere necessidade de capital para
realizar os investimentos iniciais para
a instalao do negcio. um dos
fatores mais relevantes para impedir o
surgimento de novas empresas em um
setor.
Diferenciao de produtos/servios: em alguns segmentos, as empresas j estabelecidas tm uma
base de clientes fiis, que h muitos
anos tm contato com o produto.
Imagine a dificuldade em concorrer
com a GM, Ford ou Toyota no ramo
automobilstico.
acesso aos canais de distribuio: as novas empresas, a princpio,
possuem dificuldade em distribuir
seus produtos, pois muitas vezes os
canais de venda so limitados, quanto
mais as empresas atuais estiverem
bem relacionadas (contratualmente)
com os canais, menores as chances
de novas empresas ganharem espao.
Grandes empresas como a Procter
& Gamble, Coca-Cola Company, 3M,
Unilever podem lanar novos produtos
e atingir todo o mercado, devido as
suas redes de distribuio. J os novos
concorrentes descobriro que quase
impossvel fazer um lanamento que
atinja todo o mercado.
rivalidade entre as empresas existentes
Conforme vimos, novos entrantes so uma
ameaa considervel habilidade das em-
presas em manter ou melhorar seu nvel
de desempenho, porm no a nica. De
acordo com Barney e Hesterly (2011), uma
segunda ameaa ambiental a intensidade
da competio entre os concorrentes diretos
da empresa. Quando se diz concorrente
direto, os autores referem-se a empresas que
vendem o mesmo produto, em um mesmo
mercado que a organizao em questo.
Essa rivalidade ameaa as empresas, re-
duzindo seus lucros, pois fora as empresas
a ter altos gastos com publicidade, pesqui-
sa, lanamentos e descontos nos produtos.
riValidadE soBrE rodasAssim como o futebol, a indstria auto-mobilstica tambm tem os seus clssi-cos: Mercedes x BMW, Ford x Chevrolet, Ferrari x Lamborghini e muitos outros.
Fonte:
Para visualizar melhor esse item, anali--se as aes que empresas de telefonia mvel do pas fazem para atrair novos clientes. Elas fazem propagandas? Elas baixam o valor da prestao de seus servios? Criam servios ou planos di-ferenciados?
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Ps-Graduao | Unicesumar31
ameaa de produtos ou servios substitutos
Uma terceira ameaa ambiental da estrutura
das cinco foras so os substitutos. Segundo
Barney e Hesterly (2011), os produtos/servi-
os oferecidos pelos concorrentes no so os
mesmos produtos/servios que voc oferece,
mas atendem mesma necessidade, porm
de maneira diferente. Para a Amazon.com,
a Barnes & Nobles.com e a Bordes.com so
substitutos diretos, j a televiso um subs-
tituto indireto, pois com a popularizao das
suas programaes, as pessoas deixam de
comprar livros para ficar assistindo aos pro-
gramas. J a ESPN concorre indiretamente
com os cadernos de esporte nos jornais e a
ida em eventos esportivos. E, por fim, os sis-
temas de alarme eletrnico como substitutos
para o mercado de vigilncia, ou o e-mail
como substituto dos Correios.
Substitutos que mostram uma melhoria
na relao custo/benefcio devem ser obser-
vados com ateno especial.
poder de barganha dos fornecedores
A quarta ameaa ambiental so os forne-
cedores. Fornecedores? Como assim? Os
fornecedores disponibilizam para as empre-
sas uma ampla variedade de matrias-primas,
mo de obra e outros bens essenciais. Sendo
assim, se eles aumentarem os preos ou re-
duzirem a qualidade de seus suprimentos,
a empresa pode ser ameaada. Por isso, a
quantidade de fornecedores existentes no
mercado fundamental, pois quanto menos
fornecedores existentes, mais ameaadas as
empresas esto devido ao seu poder de bar-
ganha (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Podemos verificar que, em outros mo-
mentos, os fornecedores tambm tm
maior poder de barganha, quando os pro-
dutos so exclusivos, diferenciados e o custo
para trocar de fornecedor muito alto; ou
quando o setor de negcios em questo
no tem representatividade no faturamen-
to deste fornecedor.
a amEaa dos Produtos E sErVios suBstitutos
O consumidor, em grande parte, faz suas escolhas com base no preo. Um bom exemplo foi a estratgia do governo brasileiro ao estabelecer que os medicamentos genricos fossem utilizados como uma nova opo de escolha na aquisio de remdio.
Fonte: .
iNdicadorEs da amEaa dE forNEcEdorEs Em um sEtor
1. Setor de fornecedores dominado por um nmero pequeno de empresas.
2. Fornecedores vendem produtos ex-clusivos ou altamente diferenciados.
3. Fornecedores no so ameaados por substitutos.
4. Fornecedores ameaam a integrao vertical para a frente.
5. As empresas no so clientes impor-tantes para os fornecedores.
Fonte: Barney e Hesterly (2011)
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Estratgias Empresariais32
poder de barganha dos compradores
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos
de uma empresa, os compradores agem para reduzirem
os lucros dela. Dessa forma, os compradores so a ltima
ameaa ambiental (BARNEY; HESTERLY, 2011).
O poder de barganha dos compradores pode ser
traduzido como a capacidade de barganha dos clien-
tes para com as empresas do setor. A fora competitiva
tem a ver com o poder de deciso dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto
ao preo e qualidade.
Seguem algumas das caractersticas a se obser-
var quando analisamos o poder de barganha dos
compradores.
iNdicadorEs da amEaa dE comPradorEs Em um sEtor
1. Nmero pequeno de compradores.2. Os produtos vendidos so indiferentes e
padronizados.3. Os produtos vendidos so uma porcentagem
significativa dos custos finais de um comprador.4. Os compradores no esto obtendo lucros
econmicos significativos.5. Os compradores ameaam a integrao vertical
para trs. Fonte: Barney e Hesterly (2011)
Para a Amazon, editoras e autores dos livros so cruciais, j para a ESPN, os fornecedores, os campeonatos e as personalidades que participam de seus programas.Com estas questes em vista, cabe empresa identificar a sua atual relao com seus prin-cipais fornecedores.
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Ps-Graduao | Unicesumar33
A implementao do plano organizacional
pode levar a mudanas no ambiente, como
modificaes nas estratgias dos concorren-
tes. Essas mudanas so monitoradas pelos
gerentes e podem conduzir alterao dos
planos estratgicos. Assim, planejamento es-
tratgico um processo dinmico de aes,
feedback e reaes, devendo incluir movi-
mentos proativos e reativos.
O fundamento do plano estratgico
a viso, misso, atividades e os valores
Figura 4: Exemplo resumido das cinco foras no setor de cervejaFonte: Harrison (2005)
da organizao. Quando articulado de
maneira formal, esses elementos montam
a estrutura que permite identificar os
objetivos estratgicos. Tais declaraes
propiciam uma viso ou objetivo a ser atin-
gido e definem como e o porqu para a
organizao. Os elementos que montam a
estrutura devem ser criados ou revisados
no primeiro passo do processo de formu-
lao de um Planejamento Estratgico
Organizacional.
Clientes
Pouca fora, exceto para grandes cadeias varejistas
Grandes cadeias:
compram em grandes quantidades podem mudar facilmente os vendedores
para grandes promoes
tm margens baixas tm boas informaes sobre custos e
lucros das cervejarias
ConCorrentes Diretos
Rivalidade forte - pouca cooperao
Grandes empresas nacionais controlam a maior parte do mercado
Empresas regionais e locais tm clientes leais em alguns mercados
Base primria para concorrncia:
propaganda e promoo economias de escala estratgia de distribuio
forneCeDores
Influncia insignificante
Fornecimento abundante de:
gros levedura materiais de embalagem mo-de-obraIntegrao vertical difcil para os fornecedores
Suprimentos no diferenciados
substitutos
No muito importantes
Substitutos incluem:
coolers de vinho vinhos, espumantes refrigerantes at certo ponto cervejas sem lcool
novos ConCorrentes potenCiais
Barreiras de entrada altas
Principais barreiras incluem:
economias de escala exigncias de capital diferenciao de produto acesso aos canais de distribuio
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Estratgias Empresariais34
planejamento estratgico em empresas familiares
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Ps-Graduao | Unicesumar35
os desafios em empresas familiares
Segundo o Portal Tudo em Famlia, as em-
presas familiares do Brasil representam mais
de 95% das organizaes. No Canad, elas
so 90% de todas as empresas. No Chile, as
empresas familiares representam 65% das
grandes e mdias empresas e 90% de todas
as empresas. Na Sua, representam entre
85% e 90%. No Mxico, elas so 80% de
todas as organizaes. Na Espanha, as em-
presas familiares so 71% das instituies, j
em Portugal, representam 99% das peque-
nas e mdias empresas. Na Itlia tambm.
As empresas familiares italianas compem
a grande maioria das organizaes, apresen-
tando um ndice de 99%. Nos Estados Unidos,
as estatsticas apresentadas variam entre 80%
e 98% de acordo com o setor da empresa.
Entretanto, as empresas familiares represen-
tam 35% das 500 maiores empresas, segundo
a Revista Fortune.
Todas as empresas familiares ou no
tm dificuldades na continuidade em longo
prazo. As estatsticas apontam que, de cada
100 empresas familiares fundadas no Brasil
e no mundo, apenas 30 sobrevivem 2
gerao, 15 3 gerao e 4 4 gerao
(HSM Management, 2003). Cabe lembrar que
a grande maioria das empresas no familiares
tambm vendida ou encerra suas atividades
no prazo de tempo relativo a uma gerao
aproximadamente 20 anos (MARTINS, 1999;
MOREIRA, 2002; REVISTA EXAME, 2003 apud
BOTTINO 2010).
H muitas razes para isto: empresas
maduras, mercados e as mudanas de tecno-
logia, eliminando a necessidade de diversos
produtos e servios; fornecedores e clientes
que alteram as regras do jogo ou concor-
rentes que copiam rapidamente estratgias
bem-sucedidas. Qualquer uma destas alte-
raes pode levar surpresa a uma empresa,
diminuindo as suas vendas e lucros. s vezes,
a consolidao da indstria torna um com-
prador estratgico disposto a pagar mais do
que ela realmente valeria para adquirir uma
empresa. A gerao mais velha encarando
aposentadoria ou outros eventos da vida
muitas vezes incapaz de resistir ao prmio
e, muitas vezes, decide vender.
Com frequncia, as empresas familia-
res descobrem que a famlia a pedra de
tropeo. Isso pode ocorrer por muitas razes
diferentes: por resolver conflitos pessoais,
falta de confiana, relaes familiares dif-
ceis ou demandas da famlia no negcio. O
conflito um elemento natural das relaes
humanas. Infelizmente, em algumas famlias,
ele se torna o padro regular de interao.
-
Estratgias Empresariais36
Trabalhar junto intensifica as interaes e
pode agravar os problemas familiares, como
a rivalidade entre irmos ou a concorrncia
entre as geraes. Quando uma famlia permite
que os conflitos no resolvidos ou recorren-
tes diminuam a comunicao e a confiana
na famlia, torna-se difcil para os membros da
famlia compartilhar ideias, discutir problemas
ou tomar decises de forma eficaz.
O atrito entre os entes queridos e os inte-
resses empresariais o que faz das empresas
familiares algo nico. A famlia tem uma par-
ticipao profunda, pessoal, absolutamente
enraizada por geraes de histria familiar e
empresarial. Esse dilema da empresa familiar
precisa equilibrar uniformemente deman-
das familiares com os requisitos do negcio
e, para isso, as famlias empreendedoras pre-
cisam identificar planos e polticas para lidar
com cinco variveis fundamentais:
1. Controle: estabelecer, de forma justa,
como a famlia ir lidar com as tomadas
de deciso na famlia, na gesto e na
propriedade da empresa.
2. Carreiras: fazer o possvel para vrios
membros da famlia seguirem
carreiras gratificantes ou outros papis
no negcio com o crescimento
e recompensas baseadas no
desempenho.
3. Capital: criar sistemas e acordos para
que os membros da famlia possam
reinvestir e, se necessrio, levantar todos
seus investimentos ou mesmo vender,
sem danos para os interesses dos outros
membros da famlia.
4. Conflito: orientar conflitos que as
famlias enfrentam, porque o seu
trabalho e vidas pessoais se entrelaam
intimamente.
5. Cultura: usar os valores da famlia no
desenvolvimento de planos e aes. A
cultura empresarial familiar representa
os valores adotados por ela. E
desenvolver um plano de continuidade
dos negcios da famlia implica em
assegurar que os interesses da famlia
sejam considerados juntamente com
os da empresa. H muitos benefcios
em um processo de planejamento para
a famlia, pois:
Estimula a prxima gerao e os
agregados a aprenderem sobre a
histria da famlia e valores.
Refora um processo agradvel de
comunicao na famlia.
Suporta o desenvolvimento de acordos
familiares em questes como o
emprego ou a propriedade, antes que
uma deciso especfica precise ser feita.
Ele fornece um processo justo para o
planejamento da famlia e de tomada
de deciso.
Esclarece as expectativas em torno de
questes inerentemente difceis, como
dinheiro, carreira e controle.
Por outro lado, as famlias tambm podem
exagerar o seu pensamento sobre os assuntos
em casa em detrimento das preocupaes
de seus negcios. Questes familiares e suas
necessidades tendem a tornar-se a primeira
-
Ps-Graduao | Unicesumar37
prioridade no planejamento de negcios e
na tomada de deciso. Um desejo de fazer
todo mundo feliz pode resultar em empre-
gados familiares no qualificados que entram
no negcio, ameaando a liderana eficaz da
prxima gerao.
O negcio que coloca a famlia em pri-
meiro lugar, muitas vezes, esquece-se de
fazer avaliaes de desempenho, objetivo e
plano de desenvolvimento de liderana para
os membros da famlia.
As famlias que igualam sistemas fami-
liares e de negcios criam um ambiente
positivo em que a famlia vive e realiza o
negcio. Este tipo de pensamento parti-
cularmente importante, conforme o negcio
familiar cresce. A abordagem equilibrada para
enfrentar esses dois subsistemas torna-se o
fundamento, a base para relacionamentos
familiares e de negcios saudveis.
a necessidade de planejamento na empresa Familiar
H outro grande desafio para manter a pro-
priedade da famlia: a capacidade de planejar
objetivamente da famlia e o futuro compar-
tilhado do negcio.
Muitos empresrios resistem ao planeja-
mento de negcios da famlia e at mesmo no
conseguem desenvolver uma estrutura siste-
mtica para pensar sobre a estratgia futura
de suas famlias e empresas. Por exemplo, pes-
quisa recente mostra que mais de dois teros
(69,4%) dos respondentes da pesquisa ame-
ricana Family Business relataram no ter um
plano estratgico escrito. A pesquisa tambm
disse que quarenta por cento no tm acordos
de compra e venda e que quase dois teros
dos CEOs (Chief Executive Officer) entre 56 e
-
Estratgias Empresariais38
60 anos que pretendem se aposentar nos pr-
ximos 6-10 anos no tinham ainda nomeado
um sucessor. Curiosamente, o estudo tambm
descobriu que aqueles com um plano estra-
tgico escrito tinham mais probabilidade de
ter desenvolvido acordos formais de compra
e venda e planos de resgate de valores, reali-
zado reunies de conselho, e ter formalizado
o emprego da famlia e planos de sucesso.
O planejamento suporta sucesso e gesto
bem-sucedida, a transio de propriedade,
governana eficaz e estratgias de negcios
rentveis.
Um processo de planejamento que
oriente e coordene tanto a empresa quanto
as aes da famlia fundamental. Em pri-
meiro lugar, um processo de planejamento
incentivar a famlia a examinar seus valores,
necessidades e objetivos de forma agendada
e regular. Muitas vezes, as famlias deixam de
avaliar o papel fundamental do compromis-
so que tem em desempenhar seu papel no
projeto, e esse compromisso tende a mudar.
Um processo paralelo tambm pode
definir o cenrio para mediar conflitos entre
as necessidades empresariais e familiares.
Gestores de empresas familiares precisam
analisar e rever suas estratgias de negcios
constantemente para atender a mercados
cada vez mais dinmicos.
Por outro lado, o desenvolvimento de um
processo de planejamento eficaz ajudar a
famlia a focar no negcio e permitir criar
novas estratgias para revitalizar a empresa
e promover o crescimento futuro ao longo
dos anos e geraes. Famlias empreendedo-
ras devem analisar e orientar seus objetivos
de negcio e necessidades.
melhorar o desempenho empresarialA essncia do planejamento a definio
de objetivos e a descrio das aes para
alcanar esses objetivos. As empresas preci-
sam mudar e desenvolver novas estratgias
para que possam manter-se saudveis e fi-
nanceiramente viveis. O ambiente externo
dinmico, impulsionado por mercados cada
vez mais competitivos, torna difcil seno
impossvel para qualquer organizao con-
servar o status quo.
O planejamento, no entanto, permite o
gerenciamento identificar novas oportuni-
dades que so compatveis com os recursos
do negcio e suas capacidades.
O processo de planejamento cria uma
excelente oportunidade para pensar e refle-
tir em meio s presses dirias da atividade
empresarial. Por meio de um planejamen-
to algum poderia facilmente chamar de:
o pensamento estratgico , a famlia e a
gesto podem deliberar sobre maiores e mais
abstratos assuntos. O planejamento permite
a uma famlia identificar polticas e progra-
mas que refletem seus valores em mudana,
criando uma nova viso de futuro.
-
Ps-Graduao | Unicesumar39
A viso pode incluir as oportunidades
criadas por novas tecnologias ou pelo cres-
cimento para o mercado, alm do atual, local
ou regional atendido. Por meio de planeja-
mento, eles podem construir uma proposta
de objetivos comuns do negcio e da famlia.
As pessoas frente da organizao tambm
podem aumentar as chances de persuadir
os principais interessados a apoiar uns aos
outros para que todos possam alcanar seus
objetivos mtuos.
os obstculos para o planejamento da empresa familiarO planejamento desempenha um papel
crtico em um negcio de famlia, mas muitos
obstculos podem ficar no caminho. Por
exemplo, as tentativas formais ou mesmo
informais de planejamento muitas vezes so
vistas como uma ameaa pela gerao mais
velha de chefes de famlia.
Muitos executivos seniores da famlia
veem o planejamento como uma camisa
de fora que restringir habilidades de so-
brevivncia instintivas e impor limites na
flexibilidade dos negcios. Outros pensam
que explorar estes temas em famlia pode
interferir no que deveria ser um processo
natural. Eles sentem que o envolvimento de
uma famlia deve simplesmente acontecer
e resistem ideia de planejamento formal,
porque demorado, envolve muitas questes
e pode expor o conflito por iniciar a discusso
sobre tpicos sensveis. Os seniores, muitas
vezes, no conseguem ver a necessidade de
desenvolver os planos da famlia porque isso
no fez parte de sua prpria experincia ou
sucesso, no passado.
A natureza de qualquer processo de pla-
nejamento formal requer que esses lderes
de negcios com mentalidade indepen-
dente partilhem decises e demonstraes
financeiras privadas com outros membros da
famlia e da empresa. Para muitos seniores,
membros de famlias empreendedoras, isto
significa a partilha do poder e da informao
que eles prefeririam guardar para si. Outros se
opem ao planejamento porque acham que
o futuro incerto para fazer o esforo valer a
pena. O risco do negcio pode se elevar por
mercados que mudam rapidamente, uma
economia imprevisvel e interesses obscu-
ros da prxima gerao, se no h processo
de planejamento confivel.
Muitas vezes, o presidente e os senio-
res so culpados pela falta de planejamento
por qualquer das razes acima. No entanto,
este tipo de pensamento deixa de reconhe-
cer que todos os scios que so da famlia
e os que no o so desempenham um
papel na tomada de deciso e adoo de
aes. Eles tambm criam obstculos para
o planejamento.
Muitas vezes, os membros da prxima
gerao que apoiam a transferncia de
patrimnio e de liderana simplesmente
-
Estratgias Empresariais40
no sabem o que a famlia espera deles.
Expectativas de sua famlia pode sobre-
carreg-los com autodvidas sobre sua
capacidade de liderar a empresa familiar para
o prximo nvel. Compartilhar o poder com
seus irmos ou primos, ou diferenas de ob-
jetivos individuais tambm podem bloquear
as primeiras fases de qualquer processo de
planejamento.
Os empregados que no so da famlia
e outros scios, alm de profissionais e pres-
tadores de servios, tambm podem ter um
interesse pessoal na manuteno do status
quo, caso percebam uma ameaa de processo
de planejamento. Esses grupos tm um re-
lacionamento estvel com a gesto atual e
os acionistas, e tm confiana em seu ge-
renciamento previsvel. A transio para a
nova liderana e propriedade pode levan-
tar dvidas sobre a estabilidade financeira
da empresa e um medo de perder relacio-
namentos pessoais.
Identificar obstculos especficos para o
planejamento de negcios da famlia permiti-
r a ela explorar o que significa planejamento
para as partes interessadas na empresa fami-
liar, e esse processo ir estimular ideias para
aes visando ajudar a superar os obstculos.
consideraes finais
Prezado(a) acadmico(a), o planejamento
estratgico no fcil de ser formulado e im-
plantado, mas de vital importncia para as
empresas que desejam ser competitivas em
ambientes cada vez mais acirrados.
Muitas vezes, o planejamento estratgi-
co encarado, apenas, como uma mudana
organizacional, criando resistncia entre os
funcionrios e colaboradores.
O planejamento estratgico deve ser
visto como um direcionamento para o futuro,
em que todos devem ter conhecimento e
desejo de participar. Por isso, a misso e
viso da empresa precisam estar bem for-
muladas, deve ser realizado um diagnstico
do que deve ser feito e onde esta deseja
chegar.
Em empresas familiares os desafios so
ainda maiores, pois existe a sucesso heredi-
tria, e existem ainda mais paradigmas que
precisam ser quebrados. Essas empresas ne-
cessitam ainda mais alinhar seu planejamento
estratgico com as mudanas impostas pela
nova concorrncia global.
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Ps-Graduao | Unicesumar41
atividade de autoestudo
1. De acordo com o modelo de cinco foras, uma ameaa potencial em um setor so
os compradores. Entretanto, a menos que os compradores estejam satisfeitos, eles
tendem a buscar satisfao em outro lugar. O fato de os compradores serem uma
ameaa pode ser conciliado com a necessidade de satisfaz-los?
2. Polticas governamentais podem ter um impacto significativo na lucratividade mdia
das empresas de um setor, no entanto, o governo no includo como uma ameaa
potencial no modelo de cinco foras. Esse modelo poderia ser expandido para incluir
o governo, tornando-o um modelo de seis foras? Justifique a sua resposta.
3. Uma declarao de viso responde s perguntas: Como ser o nosso negcio daqui a
5 ou 10 anos? Desse modo, com os modelos propostos nesta unidade, crie uma viso
para a empresa que voc trabalha ou tem conhecimento.
4. Uma declarao de misso define o propsito da empresa. uma declarao nica
do porqu algo ou algum existe. Sendo assim, crie uma misso estratgica para a
empresa que voc trabalha ou tem conhecimento.
5. As estatsticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no
mundo, apenas 30 sobrevivem 2 gerao, 15 3 gerao e 4 4 gerao (HSM
Management, 2003). Quais so as dificuldades das empresas familiares? Cite maneiras
de equilibrar os problemas que ocorrem nas empresas familiares.
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Estratgias Empresariais42
art of WarGnero: DocumentrioEpisdio: The History Channel - A Arte Da GuerraTempo de Durao: 90 minAno de Lanamento: 2009
Sinopse: referncia para os maiores estrategistas da histria, o filsofo Sun Tzu foi responsvel pela criao e difuso das melhor tticas e estratgias de guerra. Aps ser contratado pelo rei Helu, governante do estado chins de Wu, que possua um pequeno exrcito e precisava vencer uma fora dez vezes maior, Sun Tzu se mostrou um exmio estrategista, sustentando a noo de que para vencer preciso pequenas quantidades de recursos e de destruio. Autor do livro A Arte da Guerra, cujos ensinamentos serviram de base para outras reas, como poltica e negcios, Sun Tzu e seus valiosos princpios so exa-minados pelo The History Channel. Os princpios do filsofo incluam a superioridade da inteligncia sobre a fora, a im-portncia de estratgias como o engano e a surpresa, alm da presena de espies entre os rivais. Ao contrrio de muitos ge-nerais, ele evitava ataques diretos e fazia uso de planos bastante elaborados. Entre os conflitos militares que abalaram o mundo, o programa mostra que o resultado da Guerra do Vietn, com a derrota dos Estados Unidos, atribudo, em grande parte, s tticas do general norte-vietnamita Giap, baseadas nas lies de Sun Tzu. O especial tambm revela a influncia de seu legado na histria de Roma, na Guerra Civil Americana e na Segunda Guerra Mundial.
filme
a artE da guErra - Os Treze Captulos Originais
Autor: Sun TzuEditora: Jardim dos Livros Ano: 2006 Edio: 1 Nmero de pginas: 184Categoria: Administrao / Administrao Geral
A Arte da Guerra um dos clssicos mais influentes do pensa-mento oriental sobre estratgia. Essa a edio completa que nos traz com excelncia os ensinamentos do general chins Sun Tzu por meio dos treze captulos originais, que h cerca de 2500 anos influencia o mundo dos negcios.
Nossos ValorEs:
Agir com inabalvel integridade em tudo que fizermos.Satisfazer nossos clientes com tecno-logia inovadora e qualidade, valor e servios superiores.Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento global sustentado.Respeitar nosso ambiente social e fsico ao redor do mundo.Valorizar e desenvolver a diversidade de talentos, iniciativas e capacidade de liderana de nossos funcionrios.Conquistar a admirao de todos aqueles que estejam associados 3M no mundo todo.Fonte: Cortesia da 3M Company apud Barney e Hesterly (2011). Considere a declarao de misso da 3M citada anteriormente. Essa de-clarao enfatiza a importncia de encontrar produtos inovadores e pro-duzir altos retornos para os acionistas. No entanto, igualmente possvel as-sociar objetivos especficos a cada elemento da declarao de misso, por exemplo, para a misso do investi-dor, possveis objetivos podem incluir: crescimento em ganho por ao em mdia de 10 por cento ou mais ao ano, retorno de capital empregado de 27 por cento ou mais, pelo menos 30 por cento de vendas advindas de produ-tos que no tenham mais de quatro anos, e assim por diante (BARNEy; HESTERLy, 2011).
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Ps-Graduao | Unicesumar43
Foto o planejamento estratgico no fcil de ser formulado e implantado, mas de vital importncia para as empresas
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2 Estratgia E o procEsso dE administrao EstratgicaProfessor Dr. Daniel Eduardo dos Santos / Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira
Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Formulao da estratgia: dados de anlise do
ambiente Ferramentas e instrumentos de auxlio Entrada de um novo setor Alianas estratgicas, fuses e aquisies
Objetivos de Aprendizagem Entender sobre ambiente Interno e Externo e sobre
a formulao da estratgia. Demonstrar algumas ferramentas e instrumentos de
auxlio. Compreender as Alianas estratgicas, fuses e
aquisies. Entender o alinhamento entre produtos/servios,
empresa e mercado (oferta e procura).
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Prezado(a) aluno(a), agora iremos aprofundar o que vimos na unidade I e dar continuidade ao entendimento sobre o Processo de Administrao Estratgica. Como forma de auxiliar as anlises, iremos abordar algumas das ferramentas e instrumentos administra-tivos como, por exemplo, benchmarking, anlise SWOT e de Ansoff, que iro dar suporte tomada de deciso e s escolhas estratgicas.
Ser destacada, tambm, a utilizao das matrizes de diagnstico, com o intuito de saber o que, realmente, a empresa precisa fazer para alcanar seus propsitos.
E, por fim, falaremos sobre as alianas estratgicas, fuses e aqui-sies como forma de adentrar em novos setores, criar valores ao explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaas, bem como solucionar seu ponto fraco e potencializar seu ponto forte.
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Estratgias Empresariais46
formulao da estratgia dados de anlise do ambiente
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Ps-Graduao | Unicesumar47
anlise de questes crticas
A anlise de questes crticas fornece a es-
trutura necessria para o estudo da situao
atual da organizao e propicia a formao
de estratgias eficazes. Para isso se efetivar,
necessrio, primeiro, responder a quatro
questes bsicas:
Quais so os propsitos e os objetivos
da organizao? A resposta a essa questo
informa aos administradores aonde a or-
ganizao quer chegar. Conforme dito
anteriormente, estratgias adequadas refle-
tem as misses e os objetivos da organizao.
Administradores que levem em conta essa
questo durante a formulao da estratgia
possivelmente evitaro inconsistncias entre
misso, objetivos e estratgias.
Para onde a organizao est indo no
momento? A resposta revela se uma orga-
nizao est atingindo suas metas ou, no
mnimo, fazendo progressos satisfatrios.
Quais fatores ambientais crticos a
organizao enfrenta atualmente? Essa
questo enfoca tanto o ambiente externo
quanto o interno. Se uma equipe de adminis-
trao de nvel mdio, mal treinada (ambiente
interno) e um aumento na presso da concor-
rncia (ambiente externo) so preocupaes
estratgicas essenciais, ento qualquer estra-
tgia, ao ser formulada, deve levar em conta
essas questes.
O que pode ser feito para que os obje-
tivos organizacionais sejam alcanados de
forma mais efetiva no futuro? A resposta a
essa pergunta resulta na formulao de uma
estratgia para a organizao. Assim, ela vai
alm da anlise do ambiente e inclui estgios
de planejamento e seleo. Somente depois
de os administradores terem refletido sobre as
respostas das questes anteriores que essa
questo deve ser respondida. Em outras pa-
lavras: os administradores somente podero
formular as estratgias organizacionais
Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que se inicie o processo de for-mulao da estratgia. Aqui, esboamos duas abordagens que enfocam isso: a anlise de questes crticas e a anlise dos fatores externos e internos.
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Estratgias Empresariais48
apropriadas quando compreenderem cla-
ramente onde a organizao quer chegar,
para onde ela est indo e em qual ambien-
te opera.
O planejamento estratgico comea
quando a administrao usa informaes
sobre o ambiente externo e os pontos fortes
e fracos da prpria empresa para desenvolver
uma viso de longo prazo dos rumos que a
organizao deve tomar a misso. A partir
da, o processo de planejamento avana para
a especificao de como realizar essa misso.
Como mostrado na figura a seguir, esse pro-
cesso envolve a criao de uma declarao
de misso, pois os objetivos organizacionais,
as estratgias organizacionais e um plano de
portflio organizacional descrevem as re-
laes entre os vrios produtos e linhas de
produtos. Juntos, esses elementos formam
o plano estratgico da organizao.
Conforme visto na Unidade I, a viso
estratgica uma viso da futura direo
de uma organizao e composio de ne-
gcios. um conceito de orientao, que
norteia o que a organizao est tentando
ser e fazer.
Dando continuidade ao entendi-
mento sobre o conceito do Processo de
Administrao Estratgica, veremos a seguir
algumas ferramentas que iro auxiliar o gestor
a compreender os ambientes da organizao
e, consequentemente, a tomada de deciso.
misso objetivos
anlise externa
anlise interna
escolha estratgica
implementao estratgica
vantagem competitiva
Figura 5: Processo de administrao estratgicaFonte: adaptada de Barney e Hesterly (2011)
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Ps-Graduao | Unicesumar49
Um dos instrumentos administrativos que
podem auxiliar o processo de anlise o
benchmarking. Trata-se de um processo in-
terativo para com as realidades ambientais
para avaliao do desempenho corrente, es-
tabelecimento de objetivos, bem como para
identificao de reas de aperfeioamento e
mudana nas empresas (LEIBFRIED; MCNAIR,
1994 apud OLIVEIRA, 2007).
Constitui-se em confrontar caracterstica
de produtos, servios e processos da organi-
zao em relao ao de outras, tidas como
inovadora ou das melhores prticas em um
esforo de aprender melhores formas de con-
duzir o negcio (TAVARES, 2005).
O benchmarking permite a identificao de
uma organizao que se destaca na execuo
de uma funo e o uso de suas prticas como
referncia para melhorias (CHURCHILL, 2010).
De forma resumida, o benchmarking
pode ser considerado como o processo que
copia o que os outros esto fazendo e fazer o
mesmo para a sua empresa, porm de forma
melhorada.
Voc pode, por exemplo, pegar um
produto feito pelo seu concorrente, ana-
lis-lo e trazer para o seu produto o que
h de melhor no produto do concorrente.
Lembrando que essa cpia no precisa ser
necessariamente a atividade-fim da empresa,
pode ser uma atividade secundria.
Vamos supor que voc seja propriet-
rio de um salo de beleza e voc gostaria
de implantar um programa de fidelidade,
parecido com o existente em um determi-
nado posto de combustvel. Sendo assim,
voc vai at o posto de combustvel e verifi-
ca como o funcionamento do programa e
quais suas caractersticas, para ento traz-lo
a sua empresa e adapt-lo a sua realidade.
ferramentas e instrumentos de auxlio
benchmarking
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Estratgias Empresariais50
anlise swot
Outra ferramenta que i