apostila osm i

Curso: Administração

Disciplina: Organização, Sistemas e Métodos I

Semestre: 1º/2011

Fase: 3ª

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HISTÓRICO

O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ). Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública.

Sua posição na estrutura da empresa

Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que ―toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de

staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função‖. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prática, como por exemplo:

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INTRODUÇÃO

―O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa‖

ORGANIZAÇÃO - Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ―Organização‖ freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível de autoridade; e aspectos culturais.

SISTEMAS - Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.Na discussão de problemas empresariais de nossa época a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqüência, de tal forma que pesquisadores estão estudando sistemas, analistas vêem as organizações

como sistemas, e aumenta gradativamente a instituição de Órgãos e CIAs sob enfoque sistêmico. Uma definição de Sistema em termos de Administração de empresas poderia ser: “Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”

MÉTODO - ―Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim‖. Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nível operacional, tático, estratégico como o filosófico, nos três últimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução. O processo operacional, é a maneira lógica de organizar a seqüência das diversas atividades para chegar ao fim almejado. É a própria ordenação da ação.

Metodologia do Grego:

META - ao largo. ODOS – caminho. LOGOS - discurso, estudo

―Na prática, consiste em avaliar, analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e possíveis resultados de suas utilizações‖.

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EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES

A constante evolução, desde os primeiros estudos, caracterizam o pensamento administrativo. No começo, quando o homem simplesmente tinha que se adaptar a máquina, até a Escola de Relações Humanas e aos dias de hoje caracterizado pela incerteza. Atualmente leva-se em consideração que as empresas diferem uma das outras. As organizações se equilibram basicamente em três fatores, as pessoas, as tecnologias e as situações. Esses itens foram abordados sob diversos pontos de vista, iniciaremos pela escola clássica.

ESCOLA CLÁSSICA

Frederick Winslow Taylor é a figura de maior destaque da escola clássica. Idealizou metodologias para o melhor aproveitamento do trabalho, evitando desperdício de tempo, trabalhando-se de forma mais eficiente etc, baseado em métodos de trabalho. Os quatro elementos essenciais da administração científica, elaborados por Taylor são:

1. Aperfeiçoamento dos métodos de trabalho com normas rígidas, padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho.

2. Selecionar cuidadosamente os operários de primeira ordem, eliminação dos que se recusam a adotar os novos métodos, ou que são incapazes de segui-los.

3. Adaptação dos operários as regras do trabalho produtivo, auxiliados e monitorados pela direção. Bonificação aos operários que se adaptam e aplicam as regras.

4. Constante revisão dos métodos e responsabilidade entre o operário e a direção.

Taylor enfatizava o método, realizou estudos para a correta divisão do trabalho através do principio da exceção. Estabeleceu também a supervisão funcional descaracterizando a subordinação a um só chefe.

Henry Fayol, engenheiro francês, levou em consideração mais os aspectos estruturais das organizações. Para Fayol administrar é prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. Fayol teve grande influencia sobre Organização Sistemas e Métodos. Elaborou 14 princípios de administração que são:

Divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses particulares ao interesse geral, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.

Haviam diferenças entre ―Taylorismo‖ e ―Fayolismo‖, destacando-se a unidade de comando, principalmente. Taylor era contrário a subordinação a apenas um chefe, ao contrario do que pensava Fayol. Ambos vieram de setores diferentes da organização, Taylor começou como operário chegando a engenheiro-chefe. Fayol trabalhou na alta administração, sendo que seus princípios assemelham-se muito a um receituário para executivos. Existiram outros nomes da escola clássica tais como: James Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Lílian, Gelbreth etc.

A escola clássica deve ser vista como uma primeira tentativa de adaptar o homem a máquina, através dos métodos



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de Taylor, fazendo deste uma parte integrante do processo de produção mecanicista sem se preocupar com suas particularidades e diferenças em relação as máquinas. Também elaborou os

primeiros métodos administrativos, através de Fayol, procurando estruturar os diversos setores desta. Porem as críticas a Escola Clássica gerou uma nova visão organizacional que será visto em seguida.

ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

A partir de 1927, novas experiências começam a surgir no sentido de um melhor aproveitamento do trabalho humano. As primeiras experiências tinham a intenção de estudar a influencia da iluminação na produtividade. O homem passou a ser visto como unidade isolada, diferente portanto das máquinas, e sofreria influencias no seu trabalho em razão ambiente físico, movimentos dispendiosos e ineficientes, fadiga. Mary Parker Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a motivação humana partindo de valores individuais e sociais. O enfoque passou a ser na integração das pessoas e coordenação de suas atividades. Assim foram elaborados quatro princípios:

a) contato direto: as pessoas que trabalham perto, devem estreitar os contatos para melhor coordenação.

b) planejamento: os executores do trabalho devem estar envolvidos no mesmo desde o planejamento.

c) relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estritamente relacionados.

d) processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um processo uma pessoa dever ser considerada importante à medida que tem influencia dentro do processo e não por motivos hierárquicos.

Elaborou-se também a chamada ―Lei da situação‖, ou seja, uma pessoa não deve receber ordens de outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação. É o momento que irá determinar a atitude a ser tomada.

Douglas McGregor elabora a Teoria X e a Teoria Y com os seguintes pressupostos:

Teoria X

o homem médio é indolente por natureza; trabalho o menos possível;

falta-lhe ambição; desagrada-lhe a responsabilidade; prefere ser conduzido;

é essencialmente egocêntrico; indiferente às necessidades da organização;

resiste às mudanças por natureza;

é ingênuo, não muito inteligente; um tipo crédulo, charlatão e demagogo.

Teoria Y:

as pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades da organização. Tornaram-se assim como resultado da experiência na organização;



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a motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, a prontidão para dirigir o comportamento para os objetivos da organização estão presentes nas pessoas;

a tarefa essencial da administração é harmonizar condições de maneira que as pessoas possam melhor alcançar sues próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

Surgiram críticos em relação as idéias da escola de RelaçõesHumanas.

Principalmente por sua predileção pelas pessoas.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

Surgiu como uma espécie de união entre os conceitos da Escola Clássica e Relações Humanas, debatendo os aspectos positivos e negativos de cada um desses movimentos tais como:

1. formal e informal: o movimento de Relações Humanas dedicou grande parte de seus estudos ao relacionamento informal dos trabalhadores esquecendo-se dos aspectos formais, que também devem fazer parte.

2. o campo dos grupos informais: pesquisas mostraram que os grupos informais não são unanimidade entre os operários, sendo mais comuns nas posições mais elevadas da organização.

3. a organização e seu ambiente: passa-se a estudar a influencia do ambiente externo como influencia na organização e

não apenas o ambiente interno das fábricas.

4. recompensa material e social: Os estruturalistas consideram incompletos os estudos da Escola Clássica e de Relações Humanas sobre a recompensa material. O Estruturalismo faz uma combinação entre as duas. De acordo com a posição hierárquica, por exemplo, o operário se sente recompensado sob aspectos diferentes.

5. fabricas, igrejas, prisões e escolas: Os estruturalistas abordam outras formas de organização e não somente as empresas, em seus estudos.

Os estruturalistas efetivaram um equilíbrio ao estudo das organizações; em relação aos estudos elaborados até então. Nem pró-administração, nem pró-empregado. Além de um estudo mais amplo sobre qualquer tipo de organização.

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ABORDAGEM DE SISTEMAS ABERTOS

Com a introdução da variável ambiente, os estudos de Katz e Kahn ganharam projeção definitiva com a abordagem de sistemas abertos. Passa-se a considerar a organização como um subsistema institucional e as relações que mantém com o meio. É por intermédio de seus recursos humanos, que essas relações se fortalecem. Principais características dos sistemas abertos:

1. importação de energia: os sistemas abertos importam alguma forma de energia do ambiente externo. Organizações precisam de seus relacionamentos com outras organizações e com pessoas;

2. transformação: os sistemas abertos transformam a energia disponível, como por exemplo o processamento de materiais.

3. saída (output): sistemas abertos exportam produtos para o meio ambiente.

4. sistemas como ciclo de eventos: todos os eventos ocorrem ciclicamente, um evento sempre irá desencadear a ocorrência de outro no ciclo de entradas e saídas.

5. entropia negativa: para sobreviverem, os sistemas abertos precisam ser dinâmicos. Entropia seria lei universal da natureza na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização ou morte.

6. entrada de informação, feedback negativo e processo de codificação: sistemas vivos, por exemplo, não possuem como entrada apenas materiais que contém energia, possuem também a informação que permite a correção de eventuais desvios das metas originais.

7. estado firme e homeostase dinâmica: pode ser entendido como uma reserva, ou retaguarda visando a preservação do sistema.

8. diferenciação: tendência a padronização e especialização das funções. As organizações sociais deslocam-se para os papéis de multiplicação e elaboração com maior especialização de função.

9. equifinalidade: vários caminhos para se chegar a um objetivo comum. Com a movimentação dos sistemas abertos, os mesmos vão sofrendo ação de mecanismos reguladores que por fim os levam ao objetivo final.

Essa nova abordagem trouxe grandes transformações na forma como se analisavam as organizações. Passa-se a ver a organização não apenas interiormente mas leva-se em consideração a relação desta com o meio ambiente e vice-versa. A partir de agora a entrada, a transformação, a saída e o feedback devem ser analisados e necessitam estar presentes em qualquer processo de analise. Enfatiza-se a importância dos papéis, normas e valores. Papéis em relação ao comportamento, normas como expectativas gerais e valores, justificações e aspirações ideológicas gerais. Kleber Nascimento, estabelece os diferenciais entre sistemas abertos e fechados. ―um sistema organizacional rígido e fechado não poderá sobreviver na medida em que não conseguir responder eficazmente às mudanças continuas e rápidas do ambiente. O sistema fechado tende a se concentrar em regras de funcionamento interno, a reverenciar o controle como critério primeiro da viabilidade organizacional e, por conseguinte, na ênfase em procedimentos e não em programas‖. Todo sistema aberto precisa de constante informação do ambiente, para eficácia nas respostas da organização ao ambiente (correções). O feedback é indispensável à organização que se



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relaciona com o ambiente. No Brasil, segundo Kleber, é considerável o número de empresas que vivem ―sacando no passado‖. Devido a grandes realizações passadas, acomodam-se e passam a viver no passado. Num ambiente com poucas mutações tais empresas talvez alcancem longevidade, atualmente porém o ambiente é sujeito a grandes mutações. Como já foi dito sistema e ambiente são duas palavras intimamente relacionadas. Há porem diferentes enfoques em relação a sistemas, tais como:

a) sistema é um tipo de estruturação que visa ao estabelecimento da relação de coordenação, orientação técnica, de forma sistêmica, entre órgãos que exercem atividades-meios.

b) sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

É uma abordagem mais abrangente em relação a anterior. Segundo essa abordagem as transformações ambientais provocam mudanças no interior das organizações. Há divergências, no entanto, quando a influencia total ou parcial do ambiente nas organizações, de qualquer maneira o ambiente é tido como condutor da vida organizacional. Uma das características desta abordagem é a de que existem vários modelos de dinâmica organizacional. Não há apenas uma maneira de conduzir estudos, problemas e demandas. Chiavenatto, é quem trata do aparecimento da abordagem da contingência. Através de estudos de Lawrence e Lorsch sobre a confrontação organização versus ambiente, chegou-se a dois aspectos básicos da problemática organizacional: diferenciação e integração.

ELEMENTOS DE UM SISTEMA

ENTRADAS SAÍDAS

CONTROLE

&

AVALIAÇÃO

FEEDBACK

(RETROALIMENTAÇÃO)

Os componentes do sistema são:

Os objetivos do usuário do sistema, quanto do próprio sistema.

OBJETIVOS

PROCESSO

DE TRANSFORMAÇÃO



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As entradas do sistema. Forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo.

O processo de transformação do sistema. Função que possibilita a transformação dos insumos (entradas) em um produto, serviço ou resultado (saída). Aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas.

As saídas do sistema. Correspondem aos resultados do processo de transformação. Devem ser coerentes com os objetivos do sistema.

Os controles e avaliações do sistema. Servem para verificar se as saídas estão coerentes com o objetivo do sistema.

A retroalimentação. É a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.



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As funções das empresas: A função econômica; A função social; A função contábil; A função administrativa

As atividades fins e meios: A atividade FIM é a atividade executada por determinado empregado ou funcionário, lotado nas áreas funcionais fim da empresa. Sua mão-de-obra está diretamente vinculada ao produto final da empresa, áreas como produção ou mesmo marketing, tanto no processamento quanto na sua comercialização. A atividade MEIO é a atividade exercida por determinado funcionário que não está lotado em área FIM da empresa, exemplos: folha de pagamento, contas a pagar, departamento pessoa, segurança, financeiro e outros.



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É um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002).

É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. (Idalberto Chiavenato, 1999).

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GESTÃO DE PROCESSOS: A TECNOLOGIA DO SÉCULO 21

O que é melhor para as organizações?Estudos estruturais realizados em cada fração organizacional, em cada unidade, centralizados nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade, função destinada a cada unidade de processos críticos e não críticos da organização como um todo, ou eventualmente processos que atingem boa parte das frações organizacionais?

ETAPAS DO ESTUDO PARA GESTÃO DE PROCESSOS

Apresenta-se a seguir as etapas referente à preparação do processo do estudo.

1) Projeção da missão da equipe: é fundamental no sentido de garantir a conformidade dos esforços que serão despendidos pelas equipes no sentido de atender às expectativas geradas pela administração superior. O importante é implantar uma gestão de processos que resulte positivamente para a organização como um todo. A missão tem de estar internalizada por todos, principalmente pelas equipes formadas para esse esforço.

2) Revisão do macrofluxo operacional do processo: em outras palavras, a partir desse momento inicia-se o estudo propriamente dito, de modo que são as equipes as responsáveis maiores por esta etapa. Aliás rever o macrofluxo impõe saber como os processos estão em operação naquele momento. É preciso conhecer os resultados atuais para alcançar os esperados.(preciso saber onde estou para saber para onde vou).

3) Sumário do processo: é sugerida a criação de códigos que representem a área envolvida com determinado processo, de modo a facilitar o fluxo de informações.

4) Análise de suas atividades: Atividades e nosso caso são a somatória de processos que guardam alguma semelhança entre elas. Para tanto, deverão ser designados os representantes de cada atividade, podendo haver pessoas responsáveis por mais de uma atividade, mas nunca atividades sem representantes.

5) Definição das medidas: Quais as medidas que a empresa ira tomar e quais os parâmetros para estas medidas.

6) Manual de processos: preparação do processo, tendo como guia um produto/resultado (um norte), constantemente atualizado e que contém a descrição das funções e atividades a serem exercidas, de modo a evitar erros.

Indicador de desempenho

Este tópico refere-se ao parâmetro e critério do direcionamento às avaliações que permitem confirmar a evolução e realização de atividades ou de processos da organização, ou de um negócio. Os indicadores são: Perspectivas financeiras, dos clientes, processos críticos, aprendizagem e crescimento.



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Porém neste momento cabe uma ressalva, pois as perspectivas anteriores devem ser suplementadas ainda por: perspectiva de responsabilidade social, de pessoas, de aquisição e fornecedores e ambiente organizacional.

Para que haja uma melhor compreensão da atual gestão de processos e também uma adequada utilização do estudo dos processos e suas técnicas. A mais usual é o fluxograma.

FLUXOGRAMA

Fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico. Essa ferramenta caracteriza as operações e os agentes executores deste processo. A elaboração de um fluxograma tem como ponto de partida o levantamento da rotina de um determinado processo, identificando-se entradas e seus fornecedores, padrões de entrada, operações, órgãos e pessoas responsáveis, saídas e seus clientes, padrões de saída. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. É basicamente formado por três módulos:

-Início (entrada) - assunto a ser considerado no planejamento

-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo.

- Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser considerada. Conforme mostra a figura abaixo

Objetivos

Representação gráfica padronizada de um processo. Tem como objetivo entender o processo antes de tentar controlá-lo. Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. Verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. Na definição de projeto, para identificar as oportunidades de mudanças, na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. É o primeiro passo para a análise de um processo



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Regras para Elaboração

Elaboração pelas pessoas envolvidas no processo. Participação de um facilitador independente, experiente na ferramenta. Resultados devem ser divulgados e disponíveis a todos. Existe necessidade de várias reuniões.

Diversas questões devem ser formuladas:

Qual a origem? Quem toma a decisão? O que fazer quando um problema é detectado? A quem se destina? Deve-se restringir o âmbito e o nível de detalhe

Passos a serem seguido

Treinamento das pessoas envolvidas. Listagem exaustiva de todas as atividades e respectivos responsáveis. Diagramação do fluxograma: interligação das atividades, estabelecimento de pontos de controle, explicitar setores e pessoas envolvidas. Identificar claramente o fluxograma: título, data, autores, aprovação, número da versão, etc.

Fluxograma Vertical – Também conhecido como folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo. Normalmente destinado a representação de rotina simples. Suas vantagens são: formulário padronizado, rapidez de preenchimento, maior clareza de apresentação e facilidade de leitura.


Sistema de recepção de materiais numa empresa

Fluxograma Vertical

S I

M B O L O S

Análise ou Operação

T O T A I S

Rotina Atual

Execução ou Inspeção

Proposta

Demora ou Atraso

Arquivo Provisório

Arquivo definitivo

Transporte

Or-dem

Símbolos Unidades Organizacionais

Descrição dos Passos

1 Recepção Recebe do fornecedor Nota Fiscal (NF) e Material

2 Emite aviso de recebimento (AR) em quatro vias

3 Arquiva 4ª via do AR em ordem numérica crescente

4 Remete NF 1ª via do AR para o setor de contas a pagar

5 Remete 2ª via do AR para o setor de compras

6 Remete 3ª via do AR e material para o almoxarifado

7 Contas a Pagar Recebe NF e 1ª via AR

8 Confere NF com AR

9 Arquiva 1ª via do AR por ordem numérica crescente, aguardando pagamento.

10 Arquiva NF em ordem alfabética de fornecedor, aguardando fatura.

11 Compras Recebe 2ª via do AR

12 Registra entrada de material pela 2ª via do AR

13 Remete 3ª via do AR para o setor de contabilidade – controle de estoques

14 Controle de Estoque

Recebe 2ª via do AR

15 Registra entrada de material na ficha de estoque correspondente

16 Arquiva 2ª via do AR em ordem cronológica data de lançamento

17 Almoxarifado Recebe 3ª via do AR e material

18 Verifica exatidão do AR pelo material recebido

19 Arquiva 3ª via do AR em ordem cronológica



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Fluxograma global ou de coluna – Mais utilizado pelas empresas, é utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos; permite demonstrar com mais clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional, principalmente pela sua maior diversidade de símbolos.



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CORTAR O CABELO

1

1

INICÍO

PRECISA

CORTAR

?

NÃO

SIM

DIRIJA-SE AO

AO BARBEIRO

É A SUA

VEZ ?

NÃO

SIM

AGUARDE

A SUA VEZ

CORTE O

CABELO

FIM



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CONTRATAÇÃO DE

FUNCIONÁRIOS

1. RECONHECER NECESSIDADES

2. APROVAR A REQUISIÇÃO

3. LISTAR CANDIDATOS INTERNOS

4. ENTREVISTAR CANDIDATOS

5. SE APROVADO, IR PARA 10.

6. PESQUISAR EXTERNA

7. SELECIONAR CANDIDATOS

8. ENTREVISTAR CANDIDATOS

9. CLASSIFICAR CANDIDATOS

10. AP. OFERTA DE EMPREGO

11. AG. ACEITAÇÃO OFERTA

12. AP. NOVO FUNCIONÁRIO

FIM



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ESTUDO DE PROCESSOS

Sabemos que o processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades da organização e tem sempre início e fim claramente definidos. A seqüência de passos conduz, com certa facilidade à compreensão dos pontos iniciais e finais de processos. Num processo, cada pessoa executa certo conjunto de passos que permitem a execução e a conjugação dos esforços de todos. Estes estudos objetivam:

Identificar a utilidade de cada etapa do processo;

Verificar as vantagens em alterar a sequencia das operações;

Procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam;

Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo.

Estratégias para o estudo do processo

Escolha do processo a estudar

Coleta dos passos e sua representação gráfica

Análise dos métodos empregados no processo atual

Implantação de novo processo

Manualização do processo.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PROCESSOS.

O SIG abrange a empresa:



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Conceitos Básicos:

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato.

Deve-se distinguir DADO de informação.

O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:

Quantidade de produção.

Custo de matéria prima.

Número de empregados.

TRANSFORMAÇÃO RESULTADO EM ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.

Capacidade de produção.

Custo de venda do produto.

Produtividade do funcionário.



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Partimos então para a definição do SIG

É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. Estas informações é que serão usadas pelos executivos.

Modelo proposto do sistema de informações gerenciais.

Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.

A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.

A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.

As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.

Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.

IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:

1. Redução de custos nas operações.

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.

9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,

11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.



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Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas

Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.

b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utiliza-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.

e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomarem decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.

k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício.

Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório: Identificação do problema; Análise do problema; Estabelecimento de soluções alternativas; Análise e comparação das soluções alternativas; Seleção de alternativas mais adequadas; Implantação da alternativa selecionada; Avaliação da alternativa selecionada;

Classificação das decisões

São classificadas em:

Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão.

Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisório

a) A incerteza

b) Os recursos do tomador de decisões



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Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

Complexidade evolutiva do mundo moderno Redução de tempo disponível para a tomada de decisão Velocidade das comunicações Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto

prazo.

Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.

As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

Tomada de decisão sob condição de certeza. Tomada de decisão em condições de risco. Tomada de decisão em condições de incerteza.

Procedimentos na tomada de decisão:

1) Informações

2) Analisar os dados

3) Prever os resultados

4) Quadro de alternativas

5) Seleção da alternativa

6) Aplicação

7) Mensuração de resultados

8) Comparação com as previsões

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente.

Descrição das funções e atividades

Dois tipos de áreas funcionais: fim e meio.

Áreas funcionais fim

Funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação.

Podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais:

Marketing Produção



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Áreas funcionais meio

Funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos. Podem ser desse tipo as seguintes áreas funcionais:

Administração financeira Administração de materiais Administração de recursos humanos Administração de serviços Gestão empresarial

A figura demonstra as áreas funcionais básicas de uma empresa.

Decomposição das áreas funcionais

MARKETING

PRODUÇÃO

ÁREAS FUNCIONAIS FIM

ÁREAS FUNCIONAIS MEIO ADM

FINANCEIRA

ADM DE

MATERIAIS

ADM DE

RECURSOS

HUMANOS

ADM DE

SERVIÇOS

GESTÃO

EMPRESARIAL



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Estudo de caso

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA FARMA – INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA S.A A Farma – Indústria Farmacêutica S.A. é uma empresa familiar, de porte médio, que atua no ramo de remédios

tarjados, ou seja, aqueles cuja a venda é feita sob prescrição médica (setor ético do mercado).

Anteriormente, a direção da empresa era patriarcal, sendo que nos últimos cinco anos passou a ter uma administração

profissionalizada, decisão tomada pelos sócios, principalmente, para ter uma melhor ação competitiva no mercado.

Anteriormente, mantendo um nível de negócios em volume regular, a empresa obtinha bons resultados econômicos.

Agora como a nova política de investimento realizada pela alta administração, esperava-se expansão dos negócios a

qualquer custo. A Farma está pretendendo movimentar sua estrutura organizacional em função de uma expansão a

curto prazo, para triplicar seus negócios. A empresa está realizando grandes investimentos, arregimentou elementos

administrativos e produtivos de outros laboratórios para poder, com pessoal já participante desse ramo de negócios, em

pequeno espaço de tempo, obter a expansão desejada. Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o

regime de vendas dedicado diretamente às farmácias para a venda aos grandes distribuidores (atacadistas), que, por sua

vez, fariam vendas às farmácias. Outra providência foi alugar um prédio para melhorar suas condições de

armazenagem e distribuição dos produtos.

Nessa situação de urgência em crescimento, alguns erros básicos foram cometidos, dentre os quais podem ser citados:

O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos créditos a que não

teria condições de obtê-los em situação normal;

Dilataram-se as condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos

em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança, que também era de responsabilidade da área

comercial da Farma.

Foram aumentadas as comissões dos vendedores de 3% para 5%, ampliando-se também a previsão de vendas

consideravelmente;

Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veículos, passando de 28 para 50

veículos, sem uma medição anterior das necessidades.

Foi delineada uma campanha de promoção e propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de

produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses

produtos no mercado; e

Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas, provocando uma superestocagem e conseqüente

elevação das contas a pagar a fornecedores. Essa medida foi provocada pelo fato de a Farma não possuir, como as

demais concorrentes diretos, uma indústria química associada.

Os aspectos citados provocaram uma situação realmente difícil, que passou a se agravar tendo em vista os seguintes

acontecimentos:

Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente seu volume de compras;

A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez mais, pois:

A área financeira da Farma passou a lançar mão dos papéis para desconto bancário;

A área financeira passou a utilizar sua condição de empresa tradicional na praça para obter empréstimos

bancários;

Quando o crédito começou a ser restringido, pelo razoável prejuízo apresentado, a área financeira não tinha

condições de cumprir seus compromissos, principalmente com relação às importações de matérias-primas, apesar

de ter em mãos muitas duplicatas.

As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas

administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês;

Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira; salientou-se que o total de clientes é

4.671; e

O resultado financeiro líquido da Farma, em US$ milhão, teve o seguinte comportamento:

1996

3.000

1997 10.000

1998 (12.000)

1999 (18.000)



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Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter o máximo possível o pessoal antigo, a qualquer

preço, mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. Isso provocou um custo

administrativo muito elevado, piois a indústria possuía quase o mesmo número de pessoas produtivo e

administrativo; ao piorar a situação, muitos dos elementos produtivos foram dispensados. Tendo em vista a

situação apresentada, foi contratada a empresa de consultoria Planos Ltda., e vocês, devem estabelecer uma

metodologia de solução do caso, com base nos materiais estudados. Fica evidente que sua equipe pode fazer as

suposições que forem necessárias para complementar o sistema de informações e realizar um trabalho adequado.



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ETAPAS DO PROJETO

"Um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados." (ONU, 1984)

A elaboração de um projeto requer entes de tudo um ambiente adequado para o desenvolvimento das idéias do grupo, requer tempo e paciência para que se possa trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de ouvir o outro. A concentração e o espírito de grupo são dois elementos essenciais para se materializar boas idéias. Além disso, algumas variáveis tornam-se muito importantes neste processo, como a distinção do papel da liderança no grupo, descobrindo que o real líder reconhece os "talentos" individuais de cada participante, ajudando no desenvolvimento da criatividade e participação de todos, criando assim um ambiente de comprometimento com a missão coletiva criando um processo descentralizado.

A capacidade técnica é outro fator fundamental para se obter resultados positivos, não adianta ter excelentes idéias se não há competência para desenvolver uma boa estratégia de como materializá-la. Muitas vezes nossas instituições não contam com especialistas em diferentes áreas, portanto será necessário buscar apoio junto a colegas, a outras instituições ou junto ao próprio financiador.

E por fim a criatividade e o comprometimento são virtudes para que se tenha ao mesmo tempo caminhos criativos para a realização das atividades propostas e comprometimento com o processo que se está criando.

"Elaborar projetos é uma forma de independência. É uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mágica das idéias e o potencial das organizações. É dar vazão para a energia de um grupo, compartilhar a busca da evolução". (Kisil R., 2001)

SENSIBILIZAÇÃO

Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e a descrença.

– O que cada pessoa conhece e pensa do estudo?

– O que os condutores pensam das pessoas?

– O que pensam da(s) tecnologia (as)?

– As primeiras conclusões de cada um?

– A agenda da próxima reunião?

– Generalizações e exemplificações?



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ETAPAS

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Os gestores responsáveis por estudos organizacionais, têm à sua disposição os seguintes instrumentos, como subsídios na etapa de levantamento de dados.

PESQUISA BIBLIOGRÁFICA:

É a primeira técnica a ser empregada pelo analista, pois oferece suporte às demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto em questão. Consiste basicamente em: pesquisar a literatura pertinente ( livros, legislação, revistas, artigos etc.); Identificar (coletando) os trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assunto ( estatutos sociais, normas, regulamentos, instruções, manuais, regimentos, relatórios etc.) tanto internos, quanto externos, de modo a conseguir um elenco de informações necessárias para formar uma base de dados para executar o trabalho;

QUESTIONÁRIO:

É uma técnica utilizada pelo analista para obter informações, através de questões lógicas e sistematizadas, em impressos padronizados. Importante para a coleta de dados, principalmente quando as pessoas a serem inquiridas estão fisicamente dispersas em determinada área geográfica e constituem um grupo numeroso.

Questionário: é realizado através de questões lógicas e sistematizadas dispostas em impressos padronizados. O questionário é mais adequado que a entrevista quando:

Não há tempo suficiente para a realização de entrevista com todos os elementos; As pessoas a serem atingidas estão dispersas numa larga extensão territorial. As perguntas a serem feitas são bastante objetivas ou requerem alguns cálculos, consultas ou maior tempo para resposta.



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Como elaborá-lo:

Para facilitar a elaboração de um questionário, seja ele aberto, fechado ou misto, deve-se inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar títulos de assuntos de uma mesma natureza, objetivando elencar a formulação das perguntas, dando-lhes um sentido lógico, coerente e padronizado. Exemplo:

Área de Suprimentos - Esquema:

Política de compras; Sistema de controle; Seleção de fornecedores; Remanejamento de Material; Critérios de Pagamento.

A partir deste esquema elabora-se as perguntas pertinentes a cada assunto. Estas perguntas devem ser simples e objetivas, e conforme uma seqüência lógica e natural, com palavras e expressões familiares aos entrevistados e outras que testem a veracidade das perguntas anteriores. Finalmente deve-se evitar perguntas duvidosas ou que direcionam para uma resposta que se deseja obter.

Vantagem:

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Desvantagem:

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ENTREVISTA:

É uma técnica utilizada pelo analista para coleta de informação. Trata-se de um diálogo entre entrevistador e entrevistado dentro de um roteiro previamente elaborado, com



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o fim de obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise. Considerada muito usual e de uso comum no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas organizacionais.

Entrevista: consiste em um diálogo entre o entrevistador e o entrevistado, dentro de um roteiro previamente definido. Como tal, deve ser adaptado aos níveis profissional, social e cultural do entrevistado. Tem como objetivo minimizar resistências naturais das pessoas às modificações. Sendo consultadas, elas se sentem co-responsáveis pelas mudanças e, portanto, predispostas a aceitá-las.

Vantagens:

Em virtude do anonimato, o entrevistado poderá sentir-se mais à vontade para fazer críticas e sugestões sobre seu trabalho e/ou empresa. Permite que o indivíduo com dificuldade de expressões oral escrita o faça de forma oral verbal. Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise; Permite o alcance de informações que estão guardadas apenas na memória do entrevistado; Proporciona um julgamento mais próximo sobre e atitudes e capacidades dos líderes e liderados.

Desvantagens:

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Planejamento da Entrevista:

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OBSERVAÇÃO DIRETA ou PESSOAL:

É a técnica utilizada pelo analista de forma prática e rotineira que permite enriquecer e validar as conclusões tiradas pela entrevista e pelo questionário. Talvez esta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar ―ïn loco‖ as atividades que estão sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos processos. Para executar esta técnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada empregado, registrando o que está sendo realizado, a forma de execução, o tempo de duração, os procedimentos gerais etc. Contudo, por ocasião da análise, deve-se estar ciente que é natural ao ser humano aumentar o desempenho e a produtividade quando está sendo observado.

Observação direta: é uma forma prática e rotineira de enriquecer e validar as conclusões tiradas pelas entrevistas e questionários. Às vezes, tal observação ocorre mesmo inconscientemente, tão arraigado é o nosso hábito de ―ver com os próprios olhos‖. Obs.: não poderá ser utilizado de forma exclusiva e conclusiva.

Vantagens:

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Desvantagens:

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Modelo de Questionário para Análise Organizacional

Organização

1. Nome

2. Localização

3. Ramo de atividade

4. Contingente de pessoal

5. Principais produtos ou serviços

6. Departamentos ou divisões

Parte I – nível estratégico

Alta Administração

7. Quais as finalidades (objetivos gerais) da organização?

8. Quais as finalidades (objetivos gerais) de cada departamento?

9. Quais as políticas administrativas adotadas para cada segmento da organização?

10. Quais os objetivos específicos (metas) da organização e de seus principais e de seus segmentos para curto, médio e longo prazo?

11. O que a administração (direção) espera realizar? Especifique.

12. Há indicações de que as metas são bem fundamentadas e desejáveis? De que serão ou não conseguidas? Quais?

13. Os objetivos e metas são de pleno conhecimento dos demais integrantes da organização?

14. Quais as técnicas ou mecanismos utilizados para a divulgação das metas?

15. As políticas administrativas são divulgadas aos integrantes da organização? Até que nível? Com que mecanismos?

16. Existem estratégias que propiciem o alcance dos resultados previstos? Quais?

17. As estratégias são do conhecimento dos integrantes da organização? Até que nível? Com que mecanismos são divulgadas?

18. De que forma a Organização, através das Unidades competentes, transaciona (interage) com o ambiente externo?

19. Essa transação ambiental acontece após eventos que causem turbulência, ou há alguma maneira de antecipação e redução dos efeitos negativos desses eventos? Se existe, como é feito? Que tipos de Entidades externas transacionam com a organização?

20. Represente, graficamente, a estrutura organizacional de cada departamento. Registre as principais atividades de cada um.



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Parte II - nível tático

Administração de recursos Humanos

21. Que padrões ou níveis existem para as diversas funções?

22. Que indicações há de que o pessoal é adequado ou não para desempenhar suas tarefas?

23. Quais os procedimentos para a dispensa de pessoal inadequado e seleção e a promoção de elementos capazes? São seguidos?

24. Qual a política de treinamento? Que indicações há de sua adequação?

25. Há indicações sobre ―o moral‖ do pessoal?

26. Quais as evidências de confiança mútua, cooperação?

27. Como parece o futuro da organização em termos de pessoal?

28. A instituição possui um sistema definido de administração salarial e avaliação de desempenho? Em que consistem?

Administração Financeira

29. A instituição possui um sistema de orçamentos?

30. Quais as áreas em que a prática orçamentária tem apresentado resultados mais positivos? Por quê?

31. A empresa obteve algum financiamento externo ou se auto- financia?

32. Qual o critério para a elaboração do orçamento? Há participação dos demais departamentos da organização?

33. Qual o critério para reposição de mão-de-obra?

Administração Mercadológica

34. Qual o critério utilizado para adequação dos produtos/serviços aos consumidores?

35. Qual o critério utilizado para a determinação do preço?

36. Em que se baseia a escolha das vias de distribuição?

37. De que métodos se utiliza a organização para fazer previsão de vendas?

38. Qual o critério para a reposição de mão–de-obra?

Administração da Produção

39. A organização fabrica sob encomenda ou para estoque?

40. Qual o processo utilizado para emitir suas ordens da produção?

41. Qual o sistema utilizado para o controle de estoques?

42. Qual o critério para a reposição de mão-de-obra?



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43. Qual critério para a determinação e compra de matéria-prima?

Parte III – nível operacional

Administração de Supervisão Direta

44. Quais as principais atividades da unidade?

45. Existem metas estabelecidas para a unidade? Por que são estabelecidas e qual o critério para eu estabelecimento?

46. As metas são cumpridas ou freqüentemente ocorrem problemas? Quais?

47. Quais as políticas adotadas pela organização para os trabalhos desenvolvidos pela unidade?

48. A quantidade e a qualificação do pessoal da unidade são adequadas? Necessitam modificações? Quais?

49. Quais os critérios para o recrutamento, seleção e treinamento de pessoal? Com que freqüência são realizados?

50. Você entende que esses critérios são adequados? O que você sugeriria?

51. Quais os critérios para a avaliação de desempenho e promoção? Com que freqüência são realizados?

52. Quais os critérios para a administração salarial?

53. Há facilidades na busca de colaboração entre os integrantes de sua unidade?

54. E entre os integrantes de sua unidade e os integrantes de outras unidades da organização coma qual se relaciona?

55. Quem toma as principais decisões com referência aos assuntos de sua unidade?

Parte IV – nível operacional

Funcionário

56. Como é o eu dia-a-dia? O que você faz?

57. Você consegue atender todo o trabalho que lhe solicitam?

58. Há algum tipo de comunicação ou solicitação que você faz para ajudar na distribuição do trabalho entre você e seus colegas?

59. Quais as políticas adotadas pela organização, com referência às atividades da unidade em que você trabalha?

60. Você tem conhecimento de que alguma meta é estabelecida para a unidade em que você trabalha? Qual ou quais?

61. Quais as oportunidades de promoção dentro da sua empresa?

62. Você freqüenta cursos de treinamento promovido pela Instituição em que trabalha?

63. Como é seu ambiente de trabalho? Como se dá a colaboração?



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64. É lhe dado a oportunidade de sugerir alguma medida à chefia?

65. Você se sente bem quando está se dirigindo ao seu local de trabalho, diariamente?



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ESTUDO DE LAYOUT E A GESTÃO DE PROCESSOS

Para definirmos um arranjo físico adequado de uma fábrica, de uma linha de produção ou de uma sala de aula, precisamos definir uma série de itens preliminares, como: volume de produção, dimensionamento, projeto do produto, seleção de equipamento, etc.

O principal campo de ação do estudo de Layout é internamente na empresa, definindo e integrando os elementos produtivos. Isto nos leva a concluir que um estudo de Layout não é apenas uma distribuição racional das máquinas que assegure o funcionamento adequado da atividade sem retrocessos e com as mínimas distâncias a percorrer. É também o estudo das condições humanas de trabalho (iluminação, ventilação, temperatura, etc.), de corredores eficientes, de como evitar controles desnecessários, de armários e bancadas ao lado das máquinas e/ou equipamentos, de como o meio de transporte vai ser utilizado para movimentação de uma peça.

É certo que o espaço físico que utilizamos é de muita importância para nós mesmos. É possível considerar que o brasileiro, em geral, zela muito pelo espaço que utiliza e cada vez mais tem necessidade de maior conforto, haja vista a constância de remodelações ambientais sobrepondo-se a reformas de outra ordem. Contudo não é apenas o aspecto físico. Mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e papéis, genericamente falando. A função do gerente (ou gestor) é intervir justamente nas questões de espaço físico que envolvem a burocracia da sua unidade.

CONCEITO DE LAYOUT

É um estudo ordenado que procura uma combinação ótima das instalações industriais que concorrem para a produção, dentro de um espaço disponível. Abrange o estudo de instalações existentes ou em planejamento. Devemos procurar harmonizar e integrar equipamento, mão-de-obra, material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão-de-obra indireta, enfim, todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ou seja a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação.

Principais Objetivos do estudo do Layout

Facilitar o fluxo de materiais e pessoas;

Permitir expansão – aumento de produção por exemplo;

Utilizar da melhor maneira possível o espaço;

Diminuir os investimentos em máquinas, equipamentos e instalações;

Permitir o controle da qualidade e da quantidade;

Permitir o planejamento;

Assegurar a segurança e conforto aos operadores;



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Dar flexibilidade em termos de modificações.

Princípios do Estudo do Layout (Arranjo Físico)

Princípio da flexibilidade;

Princípio do fluxo progressivo;

Princípio da capacidade de expansão;

Princípio da mínima área ocupada;

Princípio da distância mínima;

Princípio da segurança máxima;

Princípio do investimento mínimo;

Princípio da plena utilização da mão-de-obra.

COMO SURGE A NECESSIDADE DE REVISÃO DO LAYOUT

PRODUÇÃO = Material + Mão-de-Obra + Equipamentos.

A modificação de qualquer um deles torna inadequada uma solução existente, pois foi construída a partir de dados não mais atualizados. Em função disso é muito importante estar atento a estas possíveis mudanças para que haja tempo hábil a fim de que o Layout seja refeito. A falta de informações antecipadas provocará soluções de última hora, normalmente ineficientes.

O Que Pode Causar a Mudança de um Layout

Mudança no projeto do produto: Toda a fábrica é essencialmente dinâmica e também o projeto do produto sofre alterações por novas exigências do consumidor, aperfeiçoamento do produto, descoberta de novos e melhores métodos, novos modelos, etc.

Novo produto: Um novo produto ao ser introduzido numa indústria, forçosamente obriga em um reestudo do Layout atual, exigindo novos processos, novas seqüências, novos métodos e novos controles.

Melhorias das condições de trabalho: Um bom Layout é sempre seguro e com simples recursos de posicionamento de máquinas pode-se evitar ferimentos provocados por condições inseguras, isolando-se um processo perigoso pode-se evitar acidentes.



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Variações na demanda dos produtos: Em todo aumento da demanda do produto, necessitamos rever o processo industrial, na busca de tecnologia mais apropriada econômica e tecnicamente.

Substituição de equipamentos: As indústrias estão constantemente empenhadas numa luta de preços, visando eliminar a concorrência, para isso são constantes as aquisições de novos equipamentos que surgem para substituir os existentes e estabelecer condições vantajosas de produtividade e conseqüentemente de mercado.

Redução de custos: Uma alteração nos materiais, uma redução de mão-de-obra, enfim, medidas que visem reduzir muitas vezes necessitam um novo estudo do Layout.

Conclusão: O estudo do Layout (arranjo físico), engloba uma série de outros fatores, tais como: estudo dos fluxos, dimensionamento das áreas, apresentação do estudo e seleção de alternativas que estão mais ligadas a atividade dos projetistas, mas acompanhada e aprovada pela área de O&M.

INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT

Quando o layout estiver, por mau aproveitamento de espaço por exemplo, interferindo negativamente na eficácia e eficiência dos processos, em geral, podemos observar o seguinte:

demora excessiva,

fluxo confuso do trabalho,

excessiva acumulação,

má projeção de locais de trabalho,

perda de tempo no deslocamento entre áreas.

Com os indicadores acima, é simples traçar os objetivos dos estudos de layout:

Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da organização;

Obter um fluxo de trabalho eficiente;

Facilitar a supervisão;

Reduzir a fadiga (ou stress) do quadro de funcionários no desempenho de sua tarefa;

Impressionar favoravelmente o consumidor, cliente e visitante;

Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.

Porém deve-se busca informações sobre:

Detalhes do trabalho executado em cada unidade;

Quantidade de pessoal contratado;

Necessidade de comunicação entre as pessoas incluídas no campo da análise



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Necessidade de arquivamento e armazenagem

Isolamento auditivo e visual

Compartimentação (isolamento físico)

Iluminação

Porta e janelas

Status (localização da mesa e cadeira)

Quantidade de máquinas e equipamentos.

ESTRATÉGIA

Tanto os layouts físicos ou instrumentais são importantes para o alinhamento dos processos e, podem contribuir nos momentos de tomadas de decisões. Assim sendo faz-se necessário: calcular a área, fazer planta baixa, verificar o desenvolvimento do(s) processo(s), determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos, instalações elétricas e hidráulicas. Mas o mais importante acima de tudo é o cuidado para com o posicionamento das pessoas para o convívio social.

TÉCNICAS

Para cada tipo de layout existem técnicas/análises específicas que devem ser observadas, tais como: Também é preciso alguns cuidados com a Temperatura Ambiental e a Limpeza Interna (preservação da natureza, economia de energia, meios de controle, em geral).

TIPOS DE LAYOUT

Todas as Técnicas/Análises mencionadas acima são importantes na utilização de:

Layout em Corredor;

Layout em Espaço Aberto;

Layout Panorâmico;

Layout em estação de trabalho (Workstation)



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Exercício Prático de Layout

De posse das informações abaixo e utilizando o gráfico na próxima página, esboce uma proposta de arranjo físico para a diretoria da empresa. Considere os 18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo físico, justificando a sua resposta:



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DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO

1. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria.

2. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão.

3. César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.

4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, que confere e assina o canhoto da NF.

5. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma da NF.

6. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados à unidade competente.

7. Toda a documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de pagamento.

8. A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a correspondente digitação, imprime e passa ao assistente.

9. O assistente lê e verifica. Quando não há erros, a autorização é levada ao gerente.

10. O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda.

11. A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorização assinada pelo gerente.

12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autorização, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.

13. Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba as cópias e o original e leva com a mercadoria para César, o conferente.

14. César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorização e mercadoria.

15. Juarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na mercadoria.

16. É feito o arquivamento físico de duas cópias.

17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria.

18. Adriana, então, encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.



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FOLHA DE RESPOSTA



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ANÁLISE E DESENHO DE FORMULÁRIOS E A GESTÃO DE

PROCESSOS

Formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade para a outra, ou de uma organização para outra. È a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco tempo ou não.

INDICADORES DA ANÁLISE E DESENHO DE FORMULÁRIOS

Por ser um documento que transita pela organização, por meio de várias pessoas e por diversas unidade, fica um pouco problemática a indicação específica da análise e do desenho dos formulários. Porém é necessário alguns indicadores que apontam uma forma ou outra a necessidade do uso do formulário.

Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento

Formação de filas

Permanência de problemas após a racionalização do trabalho

Demoras na utilização

Prejuízo à gestão de processos.

A análise e desenho de formulários não tem como objetivo apenas corrigir falhas, como vistas anteriormente, mas também prover a organização de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento da informação genéricamente falando. Detalhando, podemos encontrar os seguintes passo: 112.

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Técnicas de análise e delineamento de Formulário

A fim de realmente atender aos interesses da organização ao desenvolver um formulário, os seguintes pontos são importantes:

1. Adoção de uma abordagem sistêmica, no sentido de se visualizar o todo e suas partes, bem como sua interação, e não somente as partes, de forma estante;

2. Atentar para o diagnóstico/solução dos aspectos dinâmicos dos formulários, voltados para o lado prático e operacional dos sistemas e processos e comprometidos com sua implantação;

3. Ênfase na preocupação maior com o curso de processamento dos formulários, sem perder de vista seu custo de fabricação;

4. Minimizar custos operacionais, através de:

a. Padronização: assegurar que nunca existam duas maneiras diferentes para fazer a mesma coisa (desperdício de tempo);

b. Simplificação: eliminar refinamentos, detalhes, cópias em excesso ou etapas desnecessárias no procedimento;

c. Combinação: conjunção de vários impressos num único jogo de finalidades múltiplas, reduzindo o tempo de manuseio e transcrição e a possibilidade de erros;

d. Eliminação: uma das maneiras de reduzir custos é tentar eliminar formulários, por meio de unificação e/ou transformação de campos de outros formulários.

e. Desta forma podemos minimizar os custos de processamento e de fabricação:

Custo de processamento;

Custo de fabricação.

Estratégias na análise e desenho de formulários

Uma estratégia que pode ser usada na análise e desenho de formulários, segundo Araújo é composta de um conjunto de fases ou etapas feitas através de um questionário dividido em três grupos:

1. Questões abrangentes, que são as que versam sobre os formulários da organização;

2. Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e, portanto, válidas apenas para o formulário;

3. Questões de integração, que são as que abordam o formulário em estudo e as relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos da organização.

Formulários de processamento eletrônico

Há alguns anos atrás ao falarmos de formulários no ambiente informatizado, apenas dois tipos eram lembrados: formulários pré-impressos e formulários contínuos. Os primeiros são



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usados para a captação de informações manuscritas (fichas cadastrais, movimentação bancária, e outros) e os formulários contínuos para informações impressas por computador. Hoje, novas técnicas possibilitam outras alternativas específicas de acordo com a natureza do trabalho. Para a captação de informações além dos tradicionais formulários pré-impressos em papel, existem: formulários eletrônicos associados a software, formulários posicionais para leitores ópticos (loterias), formulários para conhecimento óptico de caracteres. Das informações produzidas por computadores, além dos formulários contínuos convencionais, as modernas tecnologias, jato de tinta e laser, possibilitam impressos de altíssimo nível, preto-e-branco, a cores, frete e verso que com as antigas tecnologias não era possível.

Algumas peculiaridades inerentes as formulários associados as tecnologias computacionais, são:

a) A disposição física dos campos do formulário deve facilitar, simultaneamente, o seu preenchimento manual pelo usuário e pelo pessoal da equipe de informática;

b) O uso de quadrículas para cada dígito utilizado torna os campos mais legíveis e delimitados, facilitando a sua transcrição (entrada de dados).

c) Devem ser previstos campos para dígitos de controle destinados a testar a consistência dos dados;

d) A gramatura do papel, cores e suas necessidades;

e) Os órgãos, o fluxo do modelo e, principalmente, o local de arquivamento dos meios impressos e o modo como serão destruídos após o uso das informações ali contidas;

f) Em síntese, aproveitar a experiência do formulário plano e adequá-la à constante evolução dos formulários impresso por computador.

g) Em formulários internos o nome da organização pode ser dispensado, basta a logomarca;

h) As instruções de uso devem ser reduzidas. Caso seja necessário maiores explicações, usar folha separada, não usar o verso;

i) Usar campos definidos para respostas (UF, sexo, estado civil);

j) Evitar linhas pontilhadas para a resposta, dificulta a leitura;

k) Separar grupos de informações (pessoais, profissionais, valores, etc.);

l) Usando siglas e abreviações, explicar seu significado.

O formato-padrão brasileiro foi reproduzido do formato ISO, norma PB-4 de 1945. (ABNT).



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Formato A

Nº Formato Medidas mm Nº Formato Medidas mm

4 A0 1682 X 2378 A6 105 X 148

2 A0 1189 X 1682 A7 74 X 105

A0 841 X 1189 A8 52 X 74

A1 594 X 841 A9 37 X 52

A2 420 X 594 A10 26 X 37

A3 297 X 420 A11 18 X 26

A4 210 X 297 A12 13 X 18

A5 148 X 210 A13 8 X 13

Formato B

Maiores que formato A, Cartazes e outdoor de parede,

Formato C

Envelopes para o formato A, Tamanho 917 x 1297mm. Variação de 0 (917 x 1297) a 8 (57 x 81)


MANUALIZAÇÃO: COM RELEVÂNCIA NA GESTÃO DOS

PROCESSOS

Manuais vinculados a gestão de processos, são aqueles cujo conteúdo atinja a organização em ação, certamente podendo afetar a estrutura como um todo. Estes manuais habitualmente apontam ― o como fazer‖ ou seja tem como escopo maior ensinar a fazer o trabalho, daí sua vinculação na gestão competente de processos.

INDICADORES PARA O USO DE MANUAIS

É geralmente aceito que os indicadores para uso de manuais estão ligados aos processos de:

Divulgação;

Coordenação;

Análise;

Treinamento.

O manual é um conjunto de normas, instruções, regras e documentos sobre a política, diretrizes e processos operacionais de uma organização. Tem cunho esclarecedor, deve ser acessível, claro e atualizado. Os manuais facilitam a organização do trabalho numa empresa, sendo importante bibliografia técnica e fonte de pesquisa. Facilita o treinamento, através de cursos padronizados, e contribui pra a diminuição da rotatividade de pessoal (turnover).124

OBJETIVOS DA MANUALIZAÇÃO

O principal objetivo da manualização é permitir que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização.

Outras razões que justificam a elaboração e distribuição de manuais numa organização:

1. crescimento da organização: com o crescimento da empresa fica muito difícil dar instruções particulares aos empregados, devendo-se condensar cada tarefa num manual;

2. complexidade da operação: tarefas muito complexas e compostas de muitas instruções, tem tantos detalhes que fica inevitável o surgimento de dúvidas que podem ser dirimidas por um manual;

3. alta taxa de rotatividade: quando a troca de funcionários é muito grande, os treinamentos tomam muito tempo nas organizações e os manuais facilitam essas tarefas.



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TIPOS DE MANUAIS

Manual de organização, manual de estrutura, ou seja a própria organização.

Manual de instrução, manual de normas e procedimentos, manual de processos, manual de procedimentos, manual de serviços, define normas e diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrática.

Manual de Formulários, define a finalidade, o procedimento a distribuição e a utilização dos formulários de uso na organização.

Manual de sequencia administrativa ou métodos operacionais.

Manual de Normas: Reúnem leis, normas disciplinares, normas éticas e morais e normas de funcionamento (Regimento Interno).

MANUAIS DA ÁREA DE INFORMÁTICA

Manual de sistemas: fundamental para a persistência das especificações lógicas e tecnológicas do projeto, principalmente para a manutenção futura do sistema e em casos de substituição da equipe técnica original do projeto.

Manual de produção: importante para a execução sincronizada de rotinas de segurança e recuperação de dados, além de outras não comandadas diretamente pelos usuários em terminais de vídeo.

Manual do usuário: apresenta aos usuários as operações e utilização do sistema, esclarecendo dúvidas e orientação de procedimentos sistêmicos.

CARACTERÍSTICAS DO MANUAL

Os manuais devem ser claros e simples. O grau de concisão das instruções depende da necessidade do seu maior ou menor detalhamento. Uma permanente atualização evita que ocorram erros involuntários. Os manuais devem ter ampla divulgação entre as pessoas que o necessitem.

ESTRATÉGIAS PARA A MANUALIZAÇÃO

A ação dos administradores com o objetivo de elaborarem manuais e consolidar o uso pelas suas equipes implica no cumprimento de quatro etapas:

1. criar uma tipologia de modelos de manuais: antes da aplicação de modelos, é necessário que sejam identificados os vários tipos de manuais que a organização demanda. A tipologia será criada com as informações já existentes sobre a estrutura e funcionamento e outras informações a serem coletadas junto à gerencia e funcionários.

2. qualificar a manualização: definição do tipo do manual a ser utilizado em cada demanda apresentada através da tipologia criada anteriormente;

3. elaborar o manual: colocando em prática os estudos realizados sobre o modelo escolhido;



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4. distribuição do manual: os manuais só terão validade se forem usados pelas pessoas que os necessitem.

Manual de instrução:

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Manual de normas e procedimentos:

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Manual de formulários:

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Manual de seqüência administrativa:

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MANUALIZAÇÃO: FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL

Manual de organização é o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e processo decisório de todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e demais pessoas da estrutura funcional e que sejam executados de forma individual ou em conjunto.

Os manuais das organizações devem ter como objetivos:

Explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua penetração no mercado e na sociedade em geral;

Relatar resumidamente a história da organização, desde a sua fundação até a atualidade;

Demonstrar de forma coordenada e organizada a estrutura organizacional da organização necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;

Definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura;

Atender as exigências de normas e/ou legislações específicas.

Contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.138

Tipos e técnicas de manualização

Manual de política: O manual de política tem como escopo orientar a ação dos dirigentes e/ou executivos em nível de direção, estabelecendo a forma de atuação da organização, dentro e fora dos seus limites.

Processo decisório: Comunicar as decisões da alta administração aos gestores responsáveis pelas unidades operacionais da organização e orienta a participação do pessoal de apoio superior, no que diz respeito ao processo de decisão do qual participa como alimentador de informações.

Delegação de autoridade: Delegar autoridade as unidades para que tomem as providencias cabíveis de conformidade com as condições determinadas.

Gestão processual: Evita a necessidade de os gestores das unidades de 1º e 2º níveis levarem a consideração superior todas as dificuldades com as quais normalmente se defrontam. Orienta o pessoal de suporte junto as unidades operacionais de 1º e 2º nível para uma adequada gestão processual.

Coordenação global: Estabelece formas de coordenação de todos no sentido de ver atingidas as metas da organização.

Intervenção ambiental: cuida para que a parte relevante do ambiente não interfira de forma abrupta nas questões organizacionais.



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Manual da organização:

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TÉCNICAS DE ESTRUTURAÇÃO (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)

O termo original para estruturação é a palavra inglesa departamentation ou departamentalization, que por dificuldade de tradução passou a significar departamentalização confundindo você com as frações organizacionais rotuladas de departamentos. Departamentalizar não é criar departamentos, e sim criar unidades, frações organizacionais.

Estruturação é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

Os objetivos de estruturação são os seguintes:

Aproveitar a especialização;

Maximizar os recursos disponíveis;

Controlar;

Coordenar;

Descentralizar;

Integralizar ambiente e organização;

Reduzir conflitos.

TÉCNICAS DE ESTRUTURAÇÃO

Área geográfica;

Administração

Central

Glória

Piedade

Bras

Tambaú

Filiais (agencias)

Quando há desconcentração (geográfica) das atividades da organização, é desejável que se mantenha uma gestão local a fim de atuar como instrumento filtrante, só encaminhando à administração central o que houver sido exigido dentro do quadro de competência. São exemplos característicos os bancos, com suas agências; as unidades do governo arrecadadoras locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma administração própria, tem de manter vinculações contratuais com o franqueador. A vantagem está no fato de a administração local conhecer melhor as peculiaridades da área onde atua.



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Clientes

Muito comum em lojas de departamentos, como são tecnicamente conhecidas as grandes lojas ou grandes magazines, ou, ainda as lojas dos shopping. As seções dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim são as seções de meninos, meninas, jovens, etc.

Contingência ambiental

No Brasil, pais em crescimento e por isso em incrível mutação, é comum a adoção emergencial de certas conformações, não só na gestão de processos, mas também nas estruturais. Hoje é pouco provável que uma estrutura estabelecida há algum tempo se mantenha atual e atenda satisfatoriamente às demandas internas e externas (ambientais). O esforço de manutenção de uma organização conduz, inevitavelmente, a alterações que, feitas, se incorporam ao cotidiano.



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Funções

A estruturação funcional é, praticamente a base de um grande número de estruturas organizacionais, pois é formada pela somatória de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da organização. Essas atividades são conduzidas por pessoal preparado para tal e, em conseqüência, a decomposição do trabalho passa a obedecer esse agrupamento de atividades e mais o pessoal especializado. Assim haverá um grande aproveitamento do potencial de cada um envolvido no que se especializou.

Mercado

Um pouco semelhante à estruturação por cliente, esta forma de agrupar atividades essencialmente à função de marketing.



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Produto ou serviço

No plano das grandes organizações, de montadoras como GM, Volkwagem, Ford..... existem divisões especiais que produzem bens de consumo, essas divisões por produtos são de conhecimento público. Contudo, há a estruturação por produto que fica no âmbito da organizações não sendo de conhecimento generalizado.

Projeto

Apenas as organizações de grande estrutura sofisticada utilizam-se desse critério. A NASA por exemplo é considerada precursora ou pelo menos uma das primeiras que aplicou esta técnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de engenharia de grande porte. A estruturação por projeto implica na utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigências demandas de cada projeto. Por essa razão, a liberdade funcional é extremamente elevada e é comum profissionais ausentarem-se por um ou dois dias, porque ficaram em casa tratando de ultimar detalhes de um determinado projeto



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Dentro destes modelos citados ainda poderemos citar:

Departamentalização por números;

Departamentalização por processo;

Departamentalização força-tarefa (task force);

Departamentalização por tempo

Departamentalização rede de integração.

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ORGANOGRAMA

O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns

- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;

- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;

- Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

- Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal). Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de ―downsizing‖ que é o ―achatamento‖ do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional. O organograma tem por objetivo demonstrar a divisão de trabalho, mediante o fracionamento da organização, e a relação superior-subordinado. 167

http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/



http://www.infoescola.com/economia/setor-terciario/



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TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO.

Estrutural: Pelo título fica evidente que essa técnica é utilizada para representar a maioria das organizações conhecidas. É piramidal. Sua característica é colocar no alto da folha o título da organização, os retângulos representam a fração organizacional (eventualmente o retângulo) representa o cargo. O sentido da representação pode ser horizontal ou vertical. Se houver siglas as mesmas devem ser explicadas na legenda.

Circular ou radial: A apresentação estética tende a suplantar qualquer outra forma de elaboração gráfica. O organograma circular ou radial oferece visual suave. Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois as linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas.



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Funcional (A): O que veremos agora em como origem a supervisão funcional criada por Frederick W. Taylor à época dos primeiros estudos que fez e culminaram com a administração científica. Este organograma não é apenas uma simples representação gráfica de uma estrutura que se articula tal e qual as demais estruturas conhecidas. O quadro funcional não tem um chefe hierárquico.

Funcional (B): A representação gráfica é voltada apenas às funções da organização. É aplicado em organizações de pequeno porte, onde existem alguns poucos chefes e uma série de atividades (funções..

Existem ainda os modelos estrutural-funcional e o matricial.



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ANÁLISE E DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas um outro fator requer atenção especial, é aquele, que se refere à distribuição do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacitação profissional, e um elenco muito grande de problemas desta natureza.

Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas supérfluas, desperdício de tempo, altos índices de rotatividade de pessoal, queda na produção e dos níveis de qualidade, etc. Quando por motivo de força-maior é necessário "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionários, normalmente o processo é feito de forma empírica (escolhendo os colaboradores "pelas cores dos olhos"), demitindo muitas vezes excelentes ativos intelectuais que "não aparecem" para as chefias ...

Por estes e outros motivos torna-se necessário processar tecnicamente a análise da distribuição do trabalho.

Organização – é a idéia de um sistema de comportamento de todos os seus participantes, suas relações formais e informais individuais e grupais.

Saber, simplesmente que existem atividades que devem ser executadas para que a empresa atinja seus objetivos não é o bastante, é necessário estudar suas naturezas, características. A distribuição de tarefas esta a cargo da cada organização, que esta sob responsabilidade das políticas da sua organização.

DISTRIBUIÇÃO DAS FUNÇÕES DA EMPRESA

Divisão da empresa em áreas, organizacionais.

Integração entre as áreas, globalizada.

Determinação de atividades.

Atribuição de atividades, em diferentes locais.

Cargos específicos.

Como distribuir de forma balanceada entre as unidades organizacionais, a tarefa a serem realizadas pela empresa?

Como avaliar a distribuição de carga de trabalho entre as unidades organizacionais da empresa?



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Conceitos:

Carga de trabalho – Volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional;

Função – Conjunto de atividades afins;

Atividade – Conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho;

Tarefa – Conjunto de operações interligadas e em ordem seqüencial.

Operação – Menor parte da execução da tarefa, podendo ser feita manual ou por instrumento de ferramentas, máquinas.

Natureza da atividade – execução de inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos legais, de produção, financeiro, contábeis, etc.

Atividades Complementares – quando as atividades apresentam uma relação antes/depois, em ordem rígida e necessária.

Atividades Similares – Quando ocorre duas ou mais atividades obedecendo ao mesmo procedimento de execução.

Fases da análise da distribuição da carga de trabalho

Listagem de tarefas individuais – Descreve as atividades que cada funcionário executa, indicando o tempo que cada uma leva para ser executada; Aconselha-se um período de uma semana para pesquisa.

Unidade Organizacional:

Nível Hierárquico:

Responsável pela Unidade:

Ordem Resumo do Trabalho Executado

Documento Tempo Consumido Freqüência

Recebido de

Enviado a

Horas %

Total:

Visto da Chefia: Analista:



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Listagem de atividades da unidade organizacional – Após identificar as tarefas de cada funcionário, deve-se agrupar as atividades, mediante a ordem de importância.

Elaboração do quadro de distribuição de trabalho:

Visão panorâmica;

Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;

Análise comparativa da duração das tarefas;

Equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários;

Grau de especificação.



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Exercício

O analista de organização e métodos, juntamente com o responsável pela Seção de Faturamento, identificaram as seguintes atividades desenvolvidas em Seção de faturamento:

Emitir notas fiscais relativas às vendas efetuadas;

Emitir duplicatas e faturas;

Registrar, controlar e dar baixa nas duplicatas resgatadas;

Providenciar o recolhimento de impostos e taxas, bem como escriturar os livros fiscais; e

Diversos (esse item também pode servir para colocar outras atividades que julgar válidas para melhor desenvolver o exercício; mas não se esqueça de alocar as tarefas correspondentes em nível individual).

Foram identificadas, em termos de funcionários, as seguintes tarefas individualmente desenvolvidas:

Solicitam-se as seguintes analises:

1. Que atividades absorvem mais tempo? São elas que, de fato, devem consumir mais tempo?

2. Existe esforço mal-empregado? Existem tarefas sem grande significado para as finalidades da unidade, as quais estejam absorvendo tempo exagerado?

3. Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Existem funcionários executando tarefas de nível inferior ou superior a suas qualificações e ao padrão funcional?

4. Existem funcionários executando várias tarefas desconexas?

5. Existem funcionários superespecializados?

6. Existe alguma tarefa dispersa por vários executores? E essa dispersão correta?

7. Está o trabalho distribuído eqüitativamente? Existe funcionário com excesso de trabalho? Existe funcionário com carência de trabalho?

Exercício:

Funcionário A, auxiliar de escritório; escriturário; atribuições de emissão de notas fiscais.



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Tarefas:

a.1 emitir notas fiscais – 20.00 hrs.

a.2 elaborar mapa diário das notas fiscais emitidas – 10.00 hrs.

a.3 prestar informações aos clientes (por escrito e oralmente) – 05.00 hrs.

a.4 atender telefonemas – 01.00 hrs.

Funcionário B, auxiliar de escritório, escriturário especializado; atribuições de emissão, registro e controle de duplicatas e faturas,

Tarefas:

b. 1 emitir duplicatas e faturas – 15.00 hrs.

b,2 conferir notas fiscais – 05.00 hrs.

b.3 registrar livro Copiador de Faturas – 05.00 hrs.

b.4 registrar e dar baixa de duplicatas resgatadas – 05.00 hrs.

b.5 preparar e dar relação de duplicatas resgatadas – 02.00 hrs.

b.6 prestar informações aos clientes (escrita/verbalmente)– 03.00 hrs.

b.7 atender telefonemas – 01.00 hrs.

Funcionário C, técnico de contabilidade, subchefe da seção; atribuições de recolhimento de impostos, escrituração de livros fiscais e supervisão dos subordinados.

Tarefas:

c.1 elaborar o rascunho da guia recolhimento de impostos– 04.00 hrs.

c.2 separar as vias das notas fiscais por tipo de imposto – 05.00 hrs.

c.3 escriturar notas fiscais nos livros próprios – 15.00 hrs.

c.4 arquivar notas fiscais – 07.00 hrs.

c.5 dar informações aos clientes – 01.00 hrs.

c.6 atender telefonemas – 01.00 hrs.

Funcionário D, é datilógrafo, com atribuições de datilografia em geral.



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Tarefas:

d,1 datilografar relação de remessa duplicatas p/ cobrança–05.00 hrs.

d.2 providenciar autenticação de notas fiscais – 02.00 hrs.

d,3 conferir mapa diário de notas fiscais – 02.00 hrs.

d.4 datilografar as guias de recolhimento de impostos – 05.00 hrs.

d.5 datilografar toda a correspondência sobre duplicatas resgatadas – 05.00 hrs.

d.6 prestar informações aos clientes(escrita/verbalmente)–05.00 hrs.

d.7 atender telefonemas – 02.00 hrs.

Funcionário E, chefe da Seção de Faturamento, é contador, com atribuições de encarregado da seção.

Tarefas:

e.1 verificar e assinar duplicatas – 02.00 hrs.

e.2 verificar o mapa de notas fiscais — quantidade e valor – 02.00 hrs.

e.3 supervisionar a emissão de notas fiscais – 10.00 hrs.

e,4 verificar e assinar a relação de remessa de duplicatas para a cobrança – 01.00 hrs.

e.5 conferir e assinar a guia de recolhimento de impostos – 01.00 hrs.

e.6 conferir e verificar a relação de duplicatas resgatadas – 02.00 hrs.

e.7 emitir correspondência sobre duplicatas resgatadas – 05.00 hrs.

e.8 fazer mapas estatísticos de vendas – 05.00 hrs.

e.9 conferir e verificar os livros fiscais – 01.00 hrs.

e.1O prestar informações aos clientes sobre estoques de produtos – 02.00 hrs.

e.11 vistar documentos em geral – 03.00 hrs.

e.12 atender telefonemas – 01.00 hrs.

e.13 fazer contatos com a chefia imediata – 02.00 hrs.

e.14 participar de reuniões com a chefia imediata – 03.00 hrs.



Semestre: 1º/2011

Fase: 3ª

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e.15 prestar informações sobre as características dos produtos aos clientes – 02.00 hrs.

Identifique as falhas existentes na distribuição do trabalho e dê sugestões para corrigi-las. Faça um novo quadro, ou seja, com a nova distribuição do trabalho a ser sugerida por você.



Semestre: 1º/2011

Fase: 3ª

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MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Considerando as mudanças no ambiente de trabalho e a revolução tecnológica/informacional da última década, esta pesquisa apresenta a percepção gerencial relacionada à mudança organizacional. Por meio de entrevistas com gerentes de empresas de Telecomunicações do Distrito Federal, foram investigadas variáveis que atuam como causadoras, facilitadoras e dificultadoras da implantação de um processo de mudança, bem como a compreensão gerencial do significado de mudança organizacional e as principais reações desencadeadas pelas mudanças nas empresas. A metodologia utilizada na pesquisa foi a análise de conteúdo de entrevistas e os resultados desta pesquisa são comparados com o estado da arte sobre o fenômeno de mudança organizacional, a fim de apontar indícios de variáveis comuns e dissonantes entre a percepção gerencial e os estudos acadêmicos sobre mudança organizacional e desta forma contribuir para a compreensão deste fenômeno multideterminado e tão presente no cotidiano organizacional.

Comparação entre treinamento tradicional e moderno

Dimensão Treinamento tradicional Processo moderno

Foco Indivíduo Relações interpessoais, equipes, grupos de trabalho, relações intergrupais

Conteúdo Técnicas e conceitos de administração

Desenvolvimento de habilidades intergrupais, resolução de conflitos

Metas Pessoal de gerencia com treinamento fora da organização e pessoal de linha

Todos os níveis, inicialmente com o pessoal de gerência

Processo de aprendizagem Racional e cognitivo Cognitivo, racional, emocional e motivacional.

Objetivos Racionalidade e eficiência Adaptação e/ou mudança conscientização

Percepção da organização Especificamente por unidade de organização

Sistema social amplo

COMO DESENVOLVER UM PROGRAMA DE MUDANÇAS

Busca de contínuo suporte contínuo da administração;

Conscientização dos condutores do processo;

Preparação para a mudança;



Semestre: 1º/2011

Fase: 3ª

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Conscientização;

Os gerentes são os responsáveis pelas mudanças;

Objetivos

Envolvimento.



Semestre: 1º/2011

Fase: 3ª

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TRABALHO DE APRENDIZAGEM DA MATÉRIA DE OSM I E

APLICABILIDADE DA TEORIA.

I – Capa e Contra Capa: Seguindo metodologia do ensino com a identificação do aluno.

II – Identificação da Organização:

Razão Social; Ramo de Atividade; Endereço; Proprietário/Sócios e descrição sumária das competências do(s) proprietários e/ou sócios.

III – Organograma: Definir o organograma hierárquico da empresa.

IV – Departamentalização: Definir organograma departamental da empresa (Estrutura Funcional da Empresa).

V – Divisão de Cargos e Tarefas: Com base no organograma hierárquico efetue a descrição dos cargos e suas responsabilidades (tarefas), atreladas ao departamento.

VI - Fluxograma de Tarefas: Definir 01 tarefa entre os procedimentos elaborados no item anterior e desenhar o fluxograma operacional.

VII - Procedimento de Fluxograma: Fazer o fluxograma (macro) de processos da empresa.

VIII – Layout: Fazer o layout da empresa (contendo área interna e externa da empresa). Fachada e vista de cima. Setores e alocação de recursos.

IX – Logomarca: Definir uma logomarca para a empresa. Explicar os motivos da criação e de suas cores.

X – Manual do Funcionário: Fazer um manual com a descrição das normas gerais (direitos e deveres) para gestão de recursos humanos. Neste manual deverão estar contidas as regras gerais envolvendo todos os departamentos da empresa. Incluindo responsabilidade social e ambiental.

XI – Conclusão sobre a função e o profissional de OSM: Descrever sobre a importância da OSM bem como do profissional para as organizações.

apostila osm i

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