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Capítulo 2: Marco Teórico

CAPITULO 2: MARCO TEORICO

2.1 El Mantenimiento Productivo Total

Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y en condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingles, Total Productive Maintenance) (Nakajima 1988).

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas, y la calidad de los productos y servicios finales.

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas llevadas a cabo con la participación de todos los empleados.

2.1.1 Historia del TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:

Brindar un Producto de óptima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.

Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.

Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

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Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de una o de otra manera, todos y cada uno enfocaban su atención en una o varias de las llamadas “5 M”, pero no en todas:1) Mano de obra2) Medio ambiente3) Materia Prima4) Métodos5) Máquinas

Es aquí donde entra en escena un nuevo método denominado TPM que toma en cuenta a las “5 M” y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas eliminando las perdidas.

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Mantenimiento Actividad con el objetivo de mantener la eficiencia de las instalaciones y máquinas en el tiempo…

Productivo … que persigue el objetivo de mejorar la productividad de las instalaciones y máquinas…

Total … a través del involucramiento activo de todo el personal.

El TPM lo desarrolla Seiichi Nakajima en Japón en la década de los años 70. En 1971 el Instituto Japonés de Ingenieros de planta, (en la actualidad Japan Institute of Plant Maintenance o JIPM), definió el TPM como un sistema de mantenimiento que cubre toda la vida de los equipos de cada división incluyendo planificación, manufactura y mantenimiento. Este tiene como blancos un incremento de la productividad de los equipos y aumentos de la capacidad.

Por su origen Japonés la estrategia correspondiente atribuye un alto valor al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por acuerdo común y a una mejora continua; este procedimiento tiende a ser más estructurado desde el punto de vista de su estilo cultural: todo el mundo comprende su misión y, por lo general, actúa según un protocolo asumido. El trabajo en equipo está muy valorado, mientras que el individualismo es objeto de desaprobación.

El TPM se origina y desarrolla en la industria automotriz japonesa (tiene sus orígenes en el sistema de producción toyota), por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Posteriormente se introduce en otros sectores de área de manufactura y de ensamblaje con relevantes logros y mejoras.

El instituto encargado de certificar a las empresas que utilizan este método es el JIPM que es una organización creada en Japón para la Investigación, consultoría y formación de especialistas en producción. En el TPM todas las actividades de mantenimiento deben ser productivas y dar lugar a aumentos de eficiencia.

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Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos relacionados con los equipos, más tarde fueron involucrados los departamentos de administración y de apoyo (desarrollo y ventas)

El TPM es un programa para el mejoramiento continuo que involucra a todos los recursos humanos. Cuando está implementado por completo, el TPM mejora dramáticamente la productividad y la calidad reduciendo a la vez los costos.

2.1.2 Misión del TPM

La misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico creciente, en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas, como se ve en la figura 2.1

Figura 2.1: Interacción del hombre con los equipos, maquinas y herramientas

2.1.3 Objetivos del TPM

Los Objetivos del TPM son (Nakajima 1988):

Cero perdidas o caídas en producción (cero fallas). Cero defectos. Cero accidentes.

Cuando esto se ha logrado, el periodo de operación mejora, los costos se ven reducidos, el inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se incrementa. Es decir, que el objetivo global del TPM es la formación de una cultura empresarial que alcance la máxima eficacia posible en todo el sistema de producción.“Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”.

2.1.4 Organización del TPM

En este proceso la empresa se organiza en pequeños grupos de 5 a 6 personas como máximo, donde existe un líder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente. En la Figura 2.2 se presenta la estructura de un grupo.

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En la figura 2.3 se puede apreciar como toda la organización está involucrada en la aplicación del TPM, este tipo de distribución permite que la empresa trabaje de forma más organizada y coordinada donde la información sube y baja a través de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluación y control del proceso.

Líder

Miembros

Figura 2.2: Estructura de un grupo

Presidente

Figura 2.3: Estructura de una organización en la aplicación del TPM

Gerentes

Supervisores

Operarios

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2.1.5 Beneficios del TPM

Los beneficios que brinda el TPM, se clasifican en Organizativos, de Seguridad y de Productividad.

Organizativos1. Mejora la calidad del ambiente de trabajo.2. Mejor control de las operaciones.3. Incremento de la moral del empleado.4. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.5. Aprendizaje permanente.6. Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una

realidad.7. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.8. Redes de comunicación eficaces.

Seguridad1. Mejorar las condiciones ambientales.2. Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.3. Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de

búsqueda de acciones correctivas.4. Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo.5. Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.6. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad1. Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.2. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.3. Reducción de los costos de mantenimiento.4. Mejora de la calidad del producto final.5. Menor costo financiero por recambios.6. Mejora de la tecnología de la empresa.7. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.8. Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

2.1.6 Características

A menudo se define TPM como “mantenimiento productivo involucrando una

participación total”. Sin embargo, los gerentes interpretan mal este significado asumiendo

que las actividades deben ser llevadas a cabo autónomamente. Para ser efectivo, TPM

debe ser implementado con el apoyo total de la compañía. Lamentablemente, algunas

firmas lo abandonan porque fallan en este apoyo y en el involucramiento de los

trabajadores. Una completa definición de TPM incluye los siguientes cinco elementos

fundamentales:

1. Maximizar la efectividad del equipo

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2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para optimizar el

funcionamiento del equipo a lo largo de su vida útil

3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o

mantienen los equipos (desde la alta dirección hasta el último de los

trabajadores).

4. Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad del equipo para contribuir a la calidad

de los productos y aumentar la productividad.

5. Promover las actividades autónomas de grupos pequeños.

La palabra “total” en TPM (Mantenimiento Productivo Total) tiene 3 significados que

describen las principales características nombradas anteriormente:

Efectividad Total: (referida al punto 1) Búsqueda de la efectividad económica o

rentabilidad

Sistema de Mantenimiento Total: (referida al punto 2) Establece un plan de

mantención para los equipos, incluyendo la mantención preventiva

Participación Total: (referida a los puntos 3, 4 y 5) Incluye el mantenimiento

autónomo por parte de los operarios a través de pequeños grupos.

TPMMantenimiento

ProductivoMantenimiento

Preventivo

Eficiencia Económica § § §

Sistema Total § §

Mantenimiento Autónomo §Figura 2.4: Relación entre TPM, Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo

Fuente: Nakajima,S.: Introduction to TPM, English translation copyright 1988

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este

se sustenta en 8 pilares, que a su vez se sustentan sobre la gente, y estos bajo la filosofía

5’S.

2.1.7 Las 16 grandes pérdidas

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Los ingenieros de toyota dieron el nombre japonés de muda o desperdicio a los distintos tipos de acciones que no contribuyen a agregar valor al sistema y al producto final, constituyéndose fundamentalmente en pérdidas.

Mientras Nakajima establece para conseguir la eficacia total del equipo, TPM trabaja para eliminar las seis grandes pérdidas, Suzuki fue más allá y reconoció que las empresas necesitan reducir a cero las 16 grandes pérdidas. Estableciendo una pérdida cómo el tipo de acciones que no contribuyen a agregar valor al sistema y al producto final o tal vez como todo aquello que puede ser mejorado representando una oportunidad de optimizar el proceso.

A continuación se mencionan la clasificación de Seichi Nakajima:

Tiempo inactivo:1. Fallas de equipo – por averías.2. El ajuste y la puesta a punto.

Pérdidas de Velocidad:3. Estar ocioso y detenciones menores – debido a la anormal operación de sensores,

bloqueo de trabajo en tolvas, etc.4. Velocidad Reducida – debido a discrepancias entre la velocidad actual del equipo y

la diseñada.

Defecto:5. Los defectos de Proceso – debido a restos y defectos de calidad a ser reparado.6. Producción reducida.

Ahora se menciona la clasificación de Tokutaro Suzuki:

De los equipos y el proceso:

1. Paradas Programadas2. Puesta a punto y ajuste3. Fallas de equipos4. Fallas de proceso5. Demoras al inicio del turno6. Reducción de velocidad o baja de carga7. Defectos de calidad8. Reprocesos

Recurso Humano:

9. Gestión10.Movimientos11.Organización de la línea12.Fallas hasta la automatización13.Ajustes y Mediciones

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Recursos Productivos:

14.Energía15.Materiales16.Equipos Obsoletos

Las primeras ocho perdidas, se deben principalmente a perdidas de eficiencia de los equipos y el proceso, y afectan la eficiencia del sistema productivo. Las cinco perdidas siguientes impiden la eficiencia del trabajo humano, y las tres últimas perdidas impiden el uso eficiente de los recursos de producción.

A continuación se detallan las grandes perdidas y sus respectivos indicadores:

Paradas Programadas

La mayoría de las plantas de procesos paran una vez al año para mantenimiento, y de esta forma se asegura su rendimiento y seguridad.

El TPM considera estas paradas como pérdidas y trata de minimizarlas, aumentando el rendimiento del mantenimiento predictivo.

Puesta a punto y ajuste

Porcentaje de tiempo perdido por el arranque de las máquinas y por los cambios y ajustes de la maquinaria antes de empezar a producir.

Fallas de Equipos

Tanto fallas pequeñas que pueden resolverse en una hora, y que ocurren varias a la semana, como fallas más serias que pueden interrumpir la producción más de un día. También se incluye el tiempo que se deben parar los equipos para limpieza y mantenimiento preventivo. Pero los pequeños defectos, sin embargo, como suciedad, polvo, abrasión, aflojamiento, rasguños, y deformaciones, que pueden parecer insignificantes solos, son el verdadero problema.Estos pequeños defectos pueden hacerse de repente grandes. A veces ellos se superponen para crear un efecto más fuerte, provocando tanto fracasos de reducción de función como pérdida de función. Entonces el concepto fundamental del mantenimiento preventivo es acabar con estos pequeños defectos.

Los defectos que van pasando por alto y no son tratados son llamados defectos ocultos. Si ellos permanecen sin tratar, provocarán averías.

Fallas de proceso

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Ocurren por errores en los procesos, tanto en primeras materias como en válvulas obstruidas, que accionan alarmas y mal funcionamiento de tipo eléctrico.

La causa puede radicar en las propiedades de los materiales que se procesan o en fenómenos de corrosión, abrasión, o dispersión de polvo.

Demoras al inicio del turno

Estas perdidas deben contabilizarse durante el período de funcionamiento normal de la planta de proceso. Evitarlas pasa por impedir que paren los equipos que sufren éstas perdidas, o diseñarlos para que arranquen inmediatamente, libre de dificultades.

Las perdidas al inicio del turno son perdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel del mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de perdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables.

Reducción de velocidad o baja carga

Esta perdida de eficiencia, se debe cuando la planta funciona por debajo de la capacidad/hora en funcionamiento (sin paradas), lo cual se puede deber a la falla de un equipo, lo que lleva a una pérdida clara de productividad.

Las pérdidas por reducción de velocidad se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño de la planta y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación de la planta, la perdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

Defectos de Calidad

Este es el caso de todo el tiempo empleado en fabricar productos defectuosos y por tanto es una de las principales pérdidas a eliminar.

Los defectos de calidad y reproceso de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción.

Reprocesos

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Son debidas al reciclado del producto rechazado, que es necesario volver a procesar para volverlo aceptable.

Eficacia Global de la Planta

Un factor clave para el éxito de toda la organización es su capacidad para medir sus resultados, la eficacia global de la planta, es el más importante indicador de rendimiento del TPM, mide la mejora de la eficiencia de los equipos o máquinas y del proceso de producción.

En industrias de proceso y similares, es más importante optimizar la eficacia global de una planta (E.G.P.) que hacerlo sobre las unidades del sistema o de equipos individuales. Este es un punto de diferenciación respecto al sector manufacturero.

La eficiencia global de la planta es una forma de medir el impacto total que causan la calidad, productividad y disponibilidad en el desempeño de la planta.

La expresión que permite calcular la eficacia global de la planta se presenta a continuación:

Estos tres factores que intervienen en una planta de proceso se definen a continuación:

Producción útil vendible

Producción según diseño

E.G.P = (2.1)

(2.2)Disponibilidad de la Planta

Tasa de Rendimiento E.G.P =

Tasa de CalidadX X

Disponibilidad de la Planta Tiempo calendario

Tiempo calendario – paradas programadas y fallas= X 100 (2.3)

Tasa de Rendimiento Producción de diseño (ton/h)

Producción Actual (ton/h)= X 100 (2.4)

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En la tabla 2.1 se resumen los factores que determinan la eficacia global de la planta y sus respectivas pérdidas.

Perdidas asociadas a los factores que intervienen en la eficacia global de una plantaFactor PérdidasDisponibilidad Paradas Programadas

Puesta a punto y ajusteFallas de equiposFallas de proceso

Tasa de Rendimiento Demoras al inicio del turnoReducción de velocidad o baja carga

Tasa de Calidad Defectos de calidadReprocesos

Tabla 2.1: Perdidas asociadas a los factores que intervienen en la eficacia global de una planta.Fuente: Tokutaro Suzuki, “TPM in Process Industries”.

Pérdidas que impiden la eficiencia del trabajo humano

Pérdidas por gestión y movimientos

Es el tiempo perdido durante el horario de trabajo, que no agrega valor al sistema productivo, se pueden deber a los movimientos internos de materiales y documentos, como repartir informes y recolectar firmas que pueden tomar varias horas o días.

Pérdidas de organización de la línea y pérdidas resultantes desde fallas a la automatización

Es el tiempo perdido de las horas reales trabajadas, se refieren a:

Aumentos de cambios de formatos o útiles motivados por imprevistos del plan de producción.Deficiente Mantención y distribución de materias y materiales.Burocracias y deficiencias administrativas.Test y análisis manuales y no automáticos u online.

Tasa de Calidad Producción Actual (ton)

Producción Actual (ton) – Rechazos de Calidad (ton)= X 100 (2.5)

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Perdidas por ajuste y mediciones

Es el tiempo perdido de las horas utilizadas efectivamente para producir, se refieren a:

Anormalidades y fallas, es el tiempo utilizado en las inspecciones, informes y ajustes.Fugas, derrames, atascos y obstrucciones, es el tiempo utilizado en responder a las emergencias debido a estos problemas, y el tiempo utilizado en el seguimiento de los mismos.Suciedad, son las horas hombre utilizadas para limpiar.

Perdidas que impiden el uso eficiente de los recursos de producción

Perdidas de energía y materiales

Los consumos de energía y materiales son muy elevados en la industria de procesos, y sus índices deben controlarse, a continuación se muestran algunos indicadores:

Consumo Unitario de energía por ton = Energía Consumida/Producción

Consumo Unitario de Energía por HR = Energía Consumida/Tiempo de Producción

Otros materiales que se deben mejorar son los de mantenimiento. En la industria de procesos, el TPM se hace la siguiente recomendación:

Establecer dos grupos de repuestos y materiales:

Almacenados en un almacén central, y con carácter permanente, y con un mínimo muy ajustado.Almacenados en áreas o secciones: unidades de reserva, piezas de consumo, herramientas.

Un objetivo seguido por el TPM es reducir el número de repuestos diferentes en un 30% (estandarizar), y su valor y cantidad en un 40%.

Equipo Obsoleto

En la industria de procesos es común la modificación o reemplazo de viejos equipos para introducir equipos nuevos o equipos más eficientes. La práctica más usual es añadir el nuevo equipo y dejar el equipo obsoleto, a veces con miras a que sea redundante o de apoyo. Ello acarrea una complicada espiral de unidades estáticas, tuberías, máquinas, cableado, instrumentación, que ensucian la planta y ocasionan perdidas de materiales y energía.

Una razonable eliminación de estos equipos, que a veces funcionan a bajo rendimiento, supone notable ahorro en espacio, mano de obra, energía, fugas y pérdidas.

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2.1.8 Los 8 pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares, que a su vez se sustentan sobre las personas.La figura 2.5 muestra los 8 pilares del TPM.

Figura 2.5: Pilares de TPMFuente: San Martin, R. Gestión de la Mantención Industrial

Pilar 1. Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

El mantenimiento autónomo es una de las etapas de preparación de las condiciones para la implementación del TPM, y es la acción mas difícil y que más tiempo lleva en realizar, por la dificultad de dejar la forma habitual de trabajo.

Tiene por objetivo: “conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador”. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, fallas, etc.

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Antes de implementar el mantenimiento autónomo se deben clasificar los equipos en tres categorías:

Equipos Tipo A: Equipos o máquinas críticas.Equipos Tipo B: Equipos o máquinas no críticas.Equipos Tipo C: Equipos o máquinas redundantes de apoyo.

En la tabla 2.2 se muestra la clasificación de los equipos según lo sugiere el mantenimiento autónomo.

Equipos Críticos Son aquellos equipos cuya detención o falla ocasiona la detención parcial o total de la planta y produce grandes pérdidas de producción.

Equipos no Críticos Son aquellos equipos cuya detención o falla no ocasionan la detención de la planta

Equipos redundantes o de apoyo

Son aquellos equipos que están obsoletos y que sirven de apoyo a los equipos nuevos.

Tabla 2.2: Clasificación de Equipos

Metodología de implementación de los distintos niveles del mantenimiento autónomo

El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajos agradables y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo el personal. El mantenimiento autónomo (mantenimiento realizado por el departamento de producción) es uno de los pilares básicos más importantes del TPM.

La misión del departamento de producción es producir buenos productos, rápidamente y al menor costo posible. Una de sus funciones más importante es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento autónomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de producción relacionada con una función de mantenimiento y que pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de producción. Los objetivos de un programa de mantenimiento autónomo son:

Evitar el deterioro del equipo a través de una operación correcta y revisiones diarias.Llevar el equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión apropiada.Establecer las condiciones básicas necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente.

Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para enseñar nuevos modo de pensar y trabajar.

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Pasos en el desarrollo del mantenimiento autónomo

Los siete pasos para la implementación del mantenimiento autónomo son:Paso 1: Realizar limpieza inicial.Paso 2: Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso.Paso 3: Creación de estándares provisorios de limpieza, lubricación e inspección.Paso 4: Inspección general del equipo.Paso 5: Realizar Inspecciones generales de los procesos.Paso 6: Organización y orden del lugar de trabajo (gestión y control del lugar de trabajo).Paso 7: Programa de mantenimiento autónomo totalmente implementado .

A pesar de que lo mejor es completar los siete pasos, en algunos casos el tamaño de la empresa, el tipo de equipamiento u otros factores justifican parar después del paso 5.

Descripción de los pasos en el desarrollo del mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar limpieza inicial

En este primer paso, los grupos ponen en práctica el lema: “limpieza es inspección” y lo confirman con su propia experiencia. La limpieza inicial ayuda a descubrir anormalidades y buscar la fuente de contaminación.

Paso 2: Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso

En este paso, se hacen mejoras para eliminar la contaminación y fugas de lubricante, aire o aceite. En primer lugar se deben determinar las fuentes de contaminación, luego se deben mejorar las áreas inaccesibles para la limpieza e inspección. Esto contribuye a la satisfacción y confianza del operario por lo conseguido.

Paso 3: Creación de estándares provisorios de limpieza, lubricación e inspección.

En este paso, los miembros del grupo usan sus experiencias en los dos primeros pasos para determinar las condiciones óptimas de limpieza y lubricación del equipo y esbozan provisionalmente las tareas estándares para su mantenimiento. Los miembros del grupo deben crear sus propios estándares.

Paso 4: Inspección general del equipo

Los operarios que comprenden su equipo deben ser instruidos en los aspectos comunes de los diferentes equipos, así como en las particularidades de cada uno. Los operarios deben tener comprensión de la tecnología básica.

Procedimiento para el paso 4:

Entrenamiento básico (clase para lideres).Formación Practica (los lideres enseñan a los miembros del grupo)Los operarios ponen en practica lo aprendido para encontrar anormalidadesPromover el control visual.

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Paso 5: Realizar Inspecciones generales de los procesos

En el paso 5 son dos los objetivos básicos:

Actualizar los estándares realizados en los pasos 3 y 4, y realizar las mejoras necesarias para que dichos estándares se puedan realizar en el tiempo definido como objetivo o meta.Dominar la instalación de forma que se consiga mejorar la calidad del producto. Algunos llaman al paso 5, mantenimiento de calidad.

En este paso las actividades son las siguientes:

Revisar el concepto, método y tiempos estándares para limpieza, inspección y lubricación.Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspección y dejar bien especificada la asignación de tareas para evitar omisiones.Ver si las tareas de inspección pueden o no ser realizadas dentro del horario de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario.Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la inspección.Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los operarios.

Paso 6: Organización y orden del lugar de trabajo

Trabajadores y empresa pueden lograr las condiciones adecuadas, relativas al ambiente de trabajo, para producir con calidad los resultados de dicho trabajo (productos y servicios). El ambiente de trabajo es responsabilidad de la empresa, que debe facilitar los medios para lograr ambientes laborales seguros y confortables, pero también lo es de los empleados, quienes con sus hábitos pueden hacer la diferencia en un ambiente de trabajo realmente optimo que haga posible obtener, al mismo tiempo, satisfacción personal y productos o servicios de excelente calidad para los clientes.

Paso 7: Programa mantenimiento autónomo totalmente implementado

En este paso se debe analizar sistemáticamente los datos para mejorar los equipos, y elevar la confiabilidad, seguridad, mantenibilidad, calidad y operabilidad de los procesos. Priorizar las mejoras de los equipos: ampliar su periodo de vida y los intervalos de revisión, usando datos firmes para identificar sus habilidades.

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Pilar 2. Mejoras Enfocadas o Kobetzu Kaizen

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la eficacia global de la planta, a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología especifica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 perdidas existentes en las plantas industriales.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), ver figura 2.6.

Figura 2.6: Cliclo DemingFuente: http://www.ceroaverias.com

Metodología del Kobetzu Kaizen

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1. Selección del tema.2. Identificar la situación actual y establecer objetivos de mejora.3. Análisis del problema.4. Identificación de las causas raíces5. Tomar acciones correctivas6. Verificar el resultado de las acciones correctivas7. Establecer las condiciones optimas y estandarizar

En el análisis del problema se utilizan los 5 ¿Por qué?, que es una técnica simple para el análisis de la causa raíz, que ubica de manera precisa el origen de la falla. Esta herramienta es utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas, las cuales al ser corregidas evitaran la ocurrencia de las mismas. Es una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallas esporádicas o fallas recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas en donde mediante un análisis deductivo se identifica la relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallar. Consiste simplemente en preguntar 5 veces por que se produjo el problema que se esta analizando. En el primer ¿Por qué? Se encuentra la primera causa, luego se vuelve a preguntar el ¿por que? De la causa encontrada y así sucesivamente.

Misión del Kobetzu Kaizen

Apoyar la gestión de los pequeños grupos de trabajo y asegurar su buen funcionamiento.

Objetivo del Kobetzu Kaizen

Motivar, capacitar y crear un entorno favorable para el desarrollo de las actividades de los pequeños grupos.

Tareas del Kobetzu Kaizen

Poner en marcha los pequeños grupos de Kobetzu Kaizen, a partir de los gráficos de Pareto de perdidas

Garantizar el buen funcionamiento de los grupos de Kobetzu Kaizen. Conseguir los recursos necesarios para asegurar el cumplimiento de las acciones

correctivas. Controlar los avances de las acciones correctivas, resultados, etc. Reconducir las acciones correctivas a partir de los resultados.

Pilar 3. Mantenimiento Planificado Progresivo

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Es decir, cero fallas en el sistema de producción. En la figura 2.7 se muestra el flujo de actividades de este pilar.

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Figura 2.7: Diagrama de Flujo de Actividades con el Pilar Mantenimiento PlanificadoFuente: http://www.ceroaverias.com

La idea del mantenimiento planificado es que el operario diagnostique la falla y la indique: con etiquetas con formas, números y colores específicos dentro de la maquina, con el propósito que cuando el mecánico tenga que reparar la maquina va directo a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al operario le es mas fácil ubicar y visualizar la falla.

Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimientos a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades

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La realización del mantenimiento planificado se lleva a cabo siguiendo los siguientes pasos:

Paso 1: Análisis del estado actual Identificar defectos aparentes o latentes, y corregir estos últimos. Analizar las fallas. Estudiar la historia de fallas. Registrar el número de fallas.

Paso 2: Restaurar el deterioro y mejorar Eliminar la degradación anormal y corregirla. Prevenir la recurrencia. Registrar la cantidad de mejoras. Mejorar las habilidades de mantención.

Paso 3: Preparar estándares provisorios Definir los puntos de inspección. Realizar estándares basados principalmente en manutención periódica. Clarificar las divisiones con las responsabilidades del mantenimiento autónomo. Poner en práctica los estándares.

Algunos estándares o indicadores para el mantenimiento planificado, se detallan a continuación:

Numero de fallas (fallas/mes)Tiempo de duración de las fallas (min.)

Tiempo medio entre las fallas (MTBF):

Tiempo medio entre reparaciones (MTTR):

Disponibilidad del equipo:

Tiempo de buen funcionamiento

N° de fallas + 1MTBF = (2.8)

Tiempo Total de paradas por fallas

N° de fallasMTTR = (2.9)

MTBF

MTBF + MTTRMTTR = (2.10)

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Costo Total de Mantención ($):

Pilar 4. Formación

Tiene por objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”. Aquí se define lo que hace cada quien, y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa; sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.

El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. Comprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de

calidad del producto. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los

procesos. Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros. Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos

industriales.

Pilar 5. TPM en la Concepción

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante el proceso productivo. Tiene por objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento”, Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieran maquinas nuevas.

Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de fallas desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo.

Costo Total de Mantención

Costo Total Mantenimiento Preventivo

Costo Total Mantenimiento Correctivo

= + (2.11)

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Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la confiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de fallas y reparaciones.

Una forma de reducir los defectos de los equipos nuevos, es a través de la implementación de diseños “a prueba de fallas” o sistemas “Poka-Yoke”.

Pilar 6. Mantención de la calidad

Tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones del equipo que tiene directo impacto en las características de calidad del producto.

Con frecuencia se entiende en el entorno industrial, que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar fallas que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen perdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final.

El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante, con el objetivo de obtener un producto cero defectos como efecto de una maquina cero defectos, esto último se logra con la búsqueda de una mejora continua y la optimización del equipo.

Pilar 7. TPM en la Oficina

Tiene por objetivo: “Eliminar las perdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia”. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, para ello es importante que cada departamento haga su trabajo a tiempo.

Esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos y con la más alta calidad.

Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.

Pilar 8. Seguridad y medioambiente

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Tiene por objetivo:”Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”. Es decir, cero accidentes y cero incidentes de contaminación.

Fuente: http://www.areatpm.com

En esta etapa lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

2.1.9 Fases para la implementación del TPM

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Fase Paso DetallesP

repa

raci

ónLa alta dirección anuncia la introducción del TPM

Se difunde un informativo escrito que la empresa va a implementar el TPM

Programa de educación y campaña para introducir el TPM

Gerentes y jefes visitan otras plantas. Se comienza la difusión mediante reuniones y charlas

Crear comités para promover el TPM Formar grupos especiales para implementar los distintos pilares del TPM.

Establecer políticas TPM y metas Analizar las condiciones existentes; establecer objetivos y predecir resultados.

Formular Plan Maestro para el desarrollo del TPM

Preparar planes detallados para la puesta en marcha de las actividades fundamentales

Impl

anta

ción

P

relim

ina

r

Organizar un acto de iniciación de TPM, Kick-Off.

Invitar Clientes, proveedores, personalidades.

Impl

emen

taci

ón T

PM

Establecer un sistema de mejoramiento de la eficiencia de producción

7-1 Jishu-Hozen; 7-2 Kobetzu-Kaizen; 7-3 Mantención Planificada; 7-4 Formación, ….

Establecimiento de la administración de sistemas para nuevos productos y nuevos equipos.

Desarrollo para fabricar fácilmente productos y usar fácilmente equipos.

Establecer un sistema de mantenimiento de calidad

Creación de condiciones en las cuales no ocurran defectos y la manutención administre estas condiciones.

Creación de sistemas para mejorar la eficiencia de administración.

Apoyo a producción, mejorar la eficiencia de cada sector y mejorar las eficiencias de cada máquina.

Creación de sistemas para controlar la seguridad, la salud y el entorno.

Creación de sistemas para cero accidentes y cero casos de polución.

Est

abili

zaci

ón

Implementación completa del TPM y mejoradle actual nivel

Auditoria y entrega de premio PM, colocar a la vista de todos y elevar los objetivos.

Tabla 2.3: 12 pasos para implementar el TPM.Fuente: Carlos Yañez, “Desarrollo TPM en Cormecánica”, Taller de Ingeniería de Sistemas, Santiago,2004.

La meta del TPM es efectuar mejoras sustanciales dentro de la empresa optimizando la utilización de sus recursos físicos y humanos.

Típicamente, el promedio de duración de la implementación del TPM es de 6 meses para la fase de preparación y de 2 a 3 años para su consolidación o estabilización, como se ve no es una tarea fácil, ni de corta duración, requiere de perseverancia y un compromiso total de toda la organización. El esquema de implementación es posible dividirlo en cuatro fases:

Fase 1: Preparación de la implementación

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Por medio de una reunión informativo general y la distribución de un informativo escrito, la alta dirección anuncia que va a implementar el TPM, en esta fase se explica la importancia de su aplicación. También se brinda formación al personal mediante cursos al personal administrativo y personal de planta (con el objeto de convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de su implementación). La estructura de control se organiza incluyendo la formación de grupos de control para seguimiento y evaluación de las acciones, y grupos de mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen asimismo los objetivos perseguidos, los que deben resultar realistas y factibles de alcanzar, preparando un proyecto de aplicación que debe justificarse ante especialistas.

Objetivo de esta fase: incrementar las capacidades del personal (motivación y competencia).

Fase 2: Implantación Preliminar

Inicialmente en esta fase se aplican las estrategias a un equipo piloto, para luego poder extenderlas a un sector piloto de la planta. En ambos casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional.

El propósito de la implantación preliminar es probar los enfoques creados antes de comprometer a toda la planta a un formato fijo para la implementación completa.

Se establecen los planes de Mantenimiento Autónomo a realizar por parte del personal de producción, y el plan de mantenimiento preventivo a cargo del personal de mantenimiento. Se brinda formación técnica al personal involucrado, individualizando líderes de grupo en la búsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtención y registro de datos, concibiendo una gestión de mantenimiento flexible durante el periodo inicial. Se busca desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras, implementándolas en el sector piloto de acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalúan los resultados obtenidos.

Objetivo de esta fase: crear el ambiente que incremente la moral y dedicación de los trabajadores.

Fase 3: Implementación del TPM en toda la planta

En esta etapa es necesario desarrollar los planes de instalación detallados para cada área y corregir los posibles errores cometidos en la instalación piloto.

Es necesario establecer las metas de rendimiento y equipo para cada área de la empresa y motivar al personal en la promoción general del TPM.

Debe tenerse en cuenta que el Mantenimiento Productivo Total, no es un plan de mantenimiento, sino una forma de trabajo para todas las áreas productiva de la empresa, que busca maximizar la eficacia global de la planta y mejorar el ambiente laboral.

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Objetivo de esta fase: mejorar la eficiencia del mantenimiento y operación de los equipos.

Fase 4: Estabilización o consolidación

Finalmente, se presentan los resultados obtenidos, extendiendo la aplicación de las estrategias que dieron resultados favorables al resto de la planta industrial y definiendo objetivos mas elevados para continuar en la búsqueda de la mejora continua. Este proceso se replicara en forma constante porque siempre existirán metas mas elevadas y mejoras factibles de implementar.

En esta etapa se busca mejorar el actual nivel y conseguir el reconocimiento por parte del JIPM de la implementación completa del TPM, a través de la obtención del premio PM (Plant Maintenance) que esta institución otorga anualmente a las empresas que cumplan con la implementación total de esta metodología.

Objetivo de esta fase: Perfeccionar la implementación y fijar metas futuras más elevadas.

El TPM en industrias de Servicios

El TPM nació originalmente en la industria automotriz japonesa, pero hoy se ha extendido a todo tipo de ámbitos industriales, desde la industria manufacturera hasta la industria química, del petróleo, papelera, cemento, pesquera, etc.,estas ultimas no pueden ni deben quedar al margen de los beneficios reportados por el TPM adaptado a este tipo de empresas, que presentan rasgos muy diferentes al del sector de manufactura, y que de no tenerse en cuenta pueden desembocar en un fiasco completo o en una perdida de dinero y tiempo.

Si bien el TPM enfocado en la industria manufacturera, pone énfasis en el mantenimiento de los equipos y maquinarias individuales, el TPM aplicado en las industrias de servicios con soporte técnico manufacturados pone énfasis en el desempeño global de la planta, que busca conseguir el funcionamiento sin fallas de toda la planta como sistema, donde cada equipo es parte fundamental de este sistema.

El presente estudio esta enfocado en aplicar la metodología TPM en la industria de las telecomunicaciones, esta industria se caracteriza por:

Tener un proceso de producción continuo, al prestar un servicio donde la continuidad durante los 365 días del año es su principal característica. Y las actividades de reparación están presente con una carga suficiente para tener varias unidades dedicadas a la atención de estos servicios.

Régimen de producción variable, dependiente directamente de la demanda del mercado.

Diversidad de sistemas. Nula presencia de operarios al ser un servicio automático, que utiliza un medio

físico para su entrega, y existe sólo la presencia de técnicos para su mantención en caso de falla.

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2.1.10 Estrategia de las 5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados

Mayor calidad Tiempos de respuesta más cortos Aumenta la vida útil de los equipos Genera cultura organizacional Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)

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Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averías Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y

productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la

presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión

completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y

máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el

área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio útil en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de

producción, carpetas con información, planos, etc. Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer

un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y

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contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenarBeneficios para el trabajador

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo Se libera espacio El ambiente de trabajo es más agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso Eliminación de pérdidas por errores Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

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Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza

es inspección" Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y

técnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No

se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar físico y mental del trabajador Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra

en estado óptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de

fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados

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y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento

autónomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del

puesto de trabajo Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y mejor calidad de vida laboral, además:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

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Beneficios de estandarizar Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa La disciplina es una forma de cambiar hábitos Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán

superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día

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apoyo tpm.doc

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