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APPROCHES DE CONCERTATION ET PRATIQUES SOUTENANT LA RECONNAISSANCE DES COMPÉTENCES

ET LE DÉVELOPPEMENT DE LA QUALIFICATION : ANALYSE DU SECTEUR ROUTIER QUÉBÉCOIS

RAPPORT FINAL

15 août 2011

Présenté par

Lucie Héon Ph.D.

Chercheur principalProfesseure agrégée

Planification et gestion de l’éducation

CRIEVAT — Directrice

Université [email protected]

Liette Goyer, Ph.D., c.o.

Chercheur régulierProfesseure agrégée

Counseling et orientation

CRIEVAT — Chercheur régulière

Université [email protected]

Avec la collaboration deMonsieur Jean Blanchet,

co-chercheur

Université Laval Faculté des sciences de l’éducation

CRAC-CRÉÉ

CRIEVATCentre de recherche et d’interventionsur l’éducation et la vie au travail

Pavillon des Sciences de l’éducation

ANALYSE DU SECTEUR ROUTIER QUÉBÉCOIS

CRédITs

Rédaction finale du rapport de recherche

Lucie Héon, Directrice du programme de recherche, Directrice du Centre de recherche et d’intervention sur l’éducation et sur la vie au travail (CRIEVAT)

Liette Goyer, chercheur régulier au CRIEVAT

Équipe de recherche – Concertation et Reconnaissance des Acquis et des Compétences - CRAC

Lucie Héon, chercheur principal

Liette Goyer, co-chercheur

Jean Blanchet, co-chercheur

Marie-Julie Babin, responsable de la logistique du CRAC et chargée de projet

Soutien à la recherche

Marie-Julie Babin, étudiante en administration et évaluation de l’éducation, étudiante à la maîtrise (planification et gestion de l’éducation), Université Laval

Catherine Rioux, m.a. en sciences de l’orientation, Université Laval

Anouk Lapointe Fortin, m.a. en sciences de l’orientation, Université Laval

Jessica Simard, étudiante à la maitrise en sciences de l’orientation, Université Laval

William Gilbert, étudiant à la maitrise en sciences de l’orientation, Université Laval

Den Yann Philippe Pouyez, étudiant à la maitrise en sciences de l’orientation, Université Laval

Révision linguistique

Jocelyn Bérubé

Conception graphique et mise en page

Lorraine Beaudoin, AlphaZULU

Réalisation des figures

Équipe de recherche, CRIEVAT, Université Laval

REMERCIEMENTSLes auteurs désirent remercier la Commission des partenaires du marché du travail pour son soutien financier à ce projet dans le cadre du programme de recherche appliquée. Nous souhaitons aussi remercier tous nos collaborateurs, les entreprises et les personnes rencontrées dans le domaine du transport routier ainsi que les associations et les comités sectoriels qui ont participé généreusement à la recherche. Un remerciement particulier au CRIEVAT de l’Université de Laval.

CRIEVAT

Août 2011 © Tous droits réservés. Toute reproduction ou utilisation sous toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement interdite sans l’autorisation des auteurs.


Avis aux lecteurs

Il est important de noter que ce rapport de recherche est présenté selon les normes habituelles requises d’une recherche appliquée réalisée en partenariat avec les milieux concernés. D’une part, un état de situation du secteur du transport routier de marchandises a été synthétisé avant la description de la méthode et, d’autre part, l’analyse et l’interprétation des données sont faites simultanément plutôt que consécutivement. De plus, dans ce document, le genre masculin est utilisé comme générique dans le seul but de ne pas alourdir le texte.

Les résultats présentés concernent uniquement les résultats finaux. En ce qui concerne, les tableaux synthèses et les rapports intermédiaires d’analyse et d’interprétation, ils sont dis-ponibles sur demande à la condition de respecter les exigences du Comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval (CÉRUL).

Vous pouvez contacter les chercheurs Lucie Héon ([email protected]) et Liette Goyer ([email protected]).


TAblE dEs mATIèREs

Crédits et remerciements 3

Avis aux lecteurs 4

Liste des tableaux 8

Liste des figures 10

SOMMAIRE EXÉCUTIF 11

INTRODUCTION 17

CHAPITRE 1. PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIFS 19

1.1 Portrait du secteur du transport routier de marchandises 191.1.1 Contexte réglementaire du transport routier de marchandises 191.1.2 La dimension économique du transport routier 231.1.3 Le parc de véhicules et son utilisation 261.1.4 Les caractéristiques de la main-d’œuvre 311.1.5 Les pratiques de gestion des ressources humaines 35

1.1.5.1 La rémunération 371.1.5.2 Les conditions normatives de travail et le taux de roulement en emploi 391.1.5.3 Une formation normée et la reconnaissance sociale du métier 411.1.5.4 Le recrutement et les perspectives d’avenir de l’industrie 42

1.2 Le contexte du développement et de la validation des compétences 451.2.1 La formation initiale 451.2.2 La formation continue 481.2.3 La validation des compétences 511.2.4 Le financement des activités de formation et d’évaluation 511.2.5 Financement de la formation continue 531.2.6 Financement des mesures de validation des compétences 54

1.3 Diversité des dispositifs de formation et de reconnaissance proposés aux camionneurs 551.3.1 Croissance de l’utilisation des dispositifs de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) 561.3.2 La multiplication des référentiels de compétences 58

1.3.2.1 Norme canadienne de la profession de routier 581.3.2.2 Norme professionnelle routière ou routier au Québec 591.3.2.3 Référentiel des compétences en formation professionnelle 60

1.4 Objectifs de la recherche 61

CHAPITRE 2. DESCRIPTION DU CADRE MÉTHODOLOGIQUE 63

2.1 Le cadre de la recherche 632.1.1 L’approche méthodologique 632.1.2 Les questions associées aux objectifs de recherche 642.1.3 Le calendrier des travaux 65

2.2 Les entreprises visitées 672.2.1 Les trois critères présidant au choix des entreprises 672.2.2 La procédure de recrutement des entreprises et les instruments de collecte d’informations 672.2.3 Les caractéristiques des entreprises sélectionnées 68


2.2.3.1 La distribution des entreprises selon les régions administratives et le type de région auquel elles appartiennent. 69

2.2.3.2 La distribution des entreprises selon le dispositif de développement et de reconnaissance des compétences des camionneurs en entreprises. 70

2.2.3.3 La distribution des entreprises selon la présence d’un syndicat de camionneurs 712.2.3.4 Les caractéristiques socio-économiques ou structurelles 72

2.2.4 Le portrait des entreprises 79

2.3 Les participants à l’étude 802.3.1 La procédure de recrutement des participants et les instruments de collecte d’informations 802.3.2 Les caractéristiques des participants de l’étude 812.3.3 L’ensemble des participants 812.3.4 Les représentants de la direction des ressources humaines (RH) 822.3.5 Les camionneurs 832.3.6 Les représentants du syndicat 85

2.4 Les moyens de collecte d’information auprès des participants 86

CHAPITRE 3. ANALYSE DES PRATIQUES DE FORMATION ET D’ÉVALUATION : COMPÉTENCES, EXPÉRIENCES SIGNIFICATIVES ET GESTION DES ACTIVITÉS 87

3.1 Les compétences professionnelles et les normes 87

3.2 Les perceptions différenciées au regard des compétences 903.2.1 Les camionneurs et leurs perceptions 913.2.2 Les ressources humaines et leurs perceptions 923.2.3 Instances syndicales et leurs perceptions 933.2.4 Quelques constats 933.2.5 Les « autres » compétences 94

3.3 Les expériences significatives de formation et l’évaluation des compétences chez les camionneurs 96

3.4 Les impacts de la formation et de l’évaluation perçus chez les différents groupes de participants 1043.4.1 Les camionneurs et leurs perceptions 1043.4.2 Les représentants des ressources humaines et leurs perceptions 1073.4.3 Les répondants représentant les syndicats et leurs perceptions 111

3.5 Les pratiques internes de l’entreprise relatives à la formation et à la qualification des compétences des camionneurs 1123.5.1 L’identification des besoins de formation et de qualification des compétences des camionneurs 1133.5.2 Le choix des activités de formation et de qualification des compétences des camionneurs 1143.5.3 Les moyens de promotion des activités de formation et de qualification des compétences

auprès des camionneurs 1163.5.4 L’opérationnalisation 1173.5.5 Le rôle des comités ou groupes de travail 1183.5.6 Le rôle des instances syndicales 1203.5.7 Une illustration des pratiques internes 123

3.6 Les perceptions quant à l’évolution de la formation depuis la fondation des entreprises 128

3.7 Les conditions et obstacles à la réussite des activités de développement et de reconnaissance des compétences 130

3.8 Les propositions d’amélioration des pratiques de développement et de reconnaissance des compétences 133


CHAPITRE 4. PRATIQUES ORGANISATIONNELLES : DÉVELOPPEMENT ET RECONNAISSANCE DES COMPÉTENCES 137

4.1 La culture organisationnelle des entreprises 1374.1.1 La culture organisationnelle dominante 1374.1.2 La culture dominante des entreprises 140

4.2 L’état de développement et d’institutionnalisation de la formation dans l’entreprise 1424.2.1 La typologie des relations entre l’état de développement de la formation

dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail 1424.2.2 Les états de développement de la formation et de la gestion de l’emploi et du travail des entreprises 144

4.3 Le rapport à la formation et les modalités d’accompagnement ou d’encadrement en entreprise 1514.3.1 Le rôle joué par les entreprises à l’égard de la formation 153

4.4 Les feuillets 157FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 1.R.M. 159FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 2.A.I.S. 163FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 3.R.R.S. 167FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 4.A.R. 171FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 5.R.I. 175FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 6.A.M. 179FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 7.RO.I. 183FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 8.R.M.S. 187FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 9.R.R. 191FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 10.R.I.S. 195FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 11.R.R.S. 199FEUILLET DE L’ENTREPRISE — 12.R.R. 203

CONCLUSION 207

BIBLIOGRAPHIE 215

ANNEXES

Annexe A Fiches de lecture et gabarit 221

Annexe B Lettre d’invitation aux entreprises 227

Annexe C Appel de participation pour la recherche 229

Annexe D Fiche descriptive de l’entreprise 231

Annexe E Portrait culturel de l’entreprise 237

Annexe F Formulaire de consentement 239

Annexe G Fiche du participant 245

Annexe H Grille d’entretien semi-structuré (camionneur) 247


lIsTE dEs TAblEAux

Tableau 1.1 Nombre de faillites d’entreprises de camionnage 25

Tableau 1.2 Statistiques sur le parc de véhicules lourds au Québec et Canada en 2008 27

Tableau 1.3 Répartition des entreprises de transport selon leur importance relative 29

Tableau 1.4 Répartition régionale du parc de véhicules lourds de 3 000 kg et plus conçus pour le transport de biens 31

Tableau 1.5 Répartition selon l’âge des détenteurs des classes 1 et 3, au 1er juin 2007 33

Tableau 1.6 Répartition des camionneurs canadiens selon les secteurs de transport 34

Tableau 1.7 Répartition des conducteurs de camions selon le sexe, 2005 34

Tableau 1.8 Niveau de scolarité des camionneurs selon les catégories de transport 35

Tableau 1.9 Variation du salaire moyen selon les secteurs de transport 37

Tableau 1.10 Variation du taux de roulement du personnel selon la taille des entreprises 40

Tableau 1.11 Conditions normatives offertes aux camionneurs selon les catégories d’entreprises 40

Tableau 1.12 Les compétences professionnelles (normes nationales) 59

Tableau 2.1 Questions de recherche en fonction des objectifs 64

Tableau 2.2 Distribution des entreprises selon les régions administratives 69

Tableau 2.3 Les entreprises de transport routier de marchandises de l’étude 72

Tableau 2.4 Âge des entreprises 73

Tableau 2.5 Taille des entreprises suivant le nombre de véhicules lourds 74

Tableau 2.6 Répartition des entreprises selon les territoires desservis 75

Tableau 2.7 Nombre d’entreprises selon le type de transport 75

Tableau 2.8 Nombre d’entreprises selon le type de marchandises 76

Tableau 2.9 Proportion des conducteurs par rapport au nombre total d’employés dans chacune des entreprises 77

Tableau 2.10 Les entreprises selon le sexe, l’âge moyen et le pourcentage d’hommes dans l’entreprise 78

Tableau 3.1 Les compétences professionnelles et le nombre d’énoncés de compétences 89

Tableau 3.2 Autres compétences 95

Tableau 3.3 Catégorisation des formations 100

Tableau 3.4 Catégorisation des évaluations 101

Tableau 3.5 Fréquence dans la catégorisation de la formation et de l’évaluation 103

Tableau 3.6 Les impacts de la formation selon les camionneurs 105

Tableau 3.7 Impacts de la formation selon les représentants des ressources humaines 107

Tableau 3.8 Les impacts de la formation selon les syndicats 111


Tableau 3.9 Responsables et intermédiaires lors de l’identification des besoins de formation des camionneurs suivant la forme adoptée 114

Tableau 3.10 Responsables et intermédiaires lors du choix des activités de formation offertes aux camionneurs suivant la forme adoptée 115

Tableau 3.11 Responsables et intermédiaires lors de la promotion des activités de formation offertes aux camionneurs suivant la forme adoptée 116

Tableau 3.12 Groupe d’acteurs ou comités présents dans les entreprises et leur rôle à l’égard du développement et de la reconnaissance des camionneurs 120

Tableau 3.13 Conditions de réussite à la tenue d’activités qui visent le développement et la reconnaissance des compétences 130

Tableau 3.14 Obstacles à la tenue d’activités qui visent le développement et la reconnaissance des compétences 132

Tableau 4.1 Typologie de la culture organisationnelle selon Cameron et Quinn (2006) 138

Tableau 4.2 Relations entre les activités de formation et de développement des entreprises 143

Tableau 4.3 Projet en gestation 145

Tableau 4.4 Service en développement 146

Tableau 4.5 Reconversion 147

Tableau 4.6 Outil intégré de gestion 148

Tableau 4.7 Les rapports à la formation 151

Tableau 4.8 Les modalités d’encadrement 152

Tableau 4.9 Rapport à la formation en entreprise 153

Tableau 4.10 Modalités d’accompagnement ou d’encadrement en entreprise 155


lIsTE dEs fIguREs

Figure 1.1 Les principaux dispositifs de formation et de reconnaissance 56

Figure 1.2 Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) du Ministère de l’Éducation du Loisir et du Sport. 57

Figure 1.3 Dispositif de Routier@100% en 2010 58

Figure 2.1 Proportion par tranche d’âge de l’échantillon 82

Figure 2.2 Proportion par tranche d’âge du groupe des ressources humaines 82

Figure 2.3 Proportion par niveau de scolarité du groupe des ressources humaines 83

Figure 2.4 Nombre d’années en poste et dans l’entreprise (groupe des ressources humaines) 83

Figure 2.5 Proportion par tranche d’âge du groupe des camionneurs 84

Figure 2.6 Proportion par niveau de scolarité du groupe des camionneurs 84

Figure 2.7 Nombre d’années en poste et dans l’entreprise (camionneurs) 85

Figure 3.1 Ordre d’importance des compétences pour tous les participants (Ressources humaines, camionneurs et syndicats) 90

Figure 3.2 Compétences relatées par le groupe de répondants camionneurs 91

Figure 3.3 Compétences relatées par le groupe de répondants en ressources humaines 92

Figure 3.4 Compétences relatées par le groupe de répondants qui représente le syndicat 93

Figure 3.5 Niveau d’importance des compétences relatées par chaque groupe par rapport aux autres groupes de répondants 94

Figure 3.6 Expériences en évaluation et en formation 96

Figure 3.7 L’apprentissage formel et informel 99

Figure 3.8 Catégorisation des formations 101

Figure 3.9 Catégorisation des évaluations 102

Figure 3.10 Entreprise 1 — Responsabilités centralisée au niveau de la direction 123

Figure 3.11 Entreprise 8 — Responsabilités partagées pour identifier les besoins, décentralisées quant aux choix des activités et centralisées au niveau de la promotion 128

Figure 4.1 Portrait global des douze entreprises du secteur du transport selon Doray 144

Figure 4.2 Gestation 146

Figure 4.3 Service en développement 147

Figure 4.4 Reconversion 148

Figure 4.5 Outil intégré de gestion 149

Figure 4.6 Niveau d’institutionnalisation des entreprises 150


sOmmAIRE ExéCuTIf

• Contexte

Depuis quelques années, plusieurs éléments influencent les processus de reconnaissance de la qualification et le développement des compétences professionnelles dans le secteur du transport routier de marchandises. Parmi ces éléments, nous retrouvons l’intensification ou le ralentissement du taux d’activité des entreprises, l’absence ou la présence de la règlementa-tion territoriale, l’adoption de lois et de nouveaux règlements en matière d’équipements et de comportements routiers, la pénurie ou le surplus de main-d’œuvre dans un territoire donné sans oublier les dispensateurs de formation et d’évaluation et la diversification des dispositifs offerts aux camionneurs. Dans ce contexte, l’équipe de recherche sur la Concertation et la Reconnaissance des Acquis et des Compétences (CRAC) de l’Université Laval a réalisé une étude intitulée : « Approches de concertation et pratiques soutenant la reconnaissance des

compétences et le développement de la qualification : analyse du secteur routier québécois. »

• Objectifs et méthodes de recherche

Cette recherche poursuivait les objectifs suivants :

1) comprendre le processus de développement de la qualification et de la reconnais-sance des compétences dans les entreprises du transport routier de marchandises ;

2) identifier et analyser les types d’approches par lesquels les employeurs, les em-ployés et leurs syndicats ont retenu des pratiques et des stratégies pour accroitre et reconnaitre les compétences des camionneurs ;

3) identifier et analyser les obstacles et les conditions favorables au sein des prati-ques et des stratégies mises de l’avant dans la reconnaissance des compétences des camionneurs ;

4) dégager les enjeux organisationnels et individuels au sein des entreprises du trans-port et l’efficacité des stratégies mises en place pour développer et reconnaitre les compétences des camionneurs.

Cette recherche exploratoire est appliquée aux domaines de connaissance suivants : « concer-tation organisationnelle » et « reconnaissance des compétences et développement de la qua-lification ». Elle a fait appel à des méthodes qualitatives de collecte et d’analyse de données.

Dans un premier temps, nous avons établi un état de la situation du secteur du transport routier de marchandises. Par la suite, nous avons, à l’aide d’un questionnaire, collecté des informa-tions organisationnelles auprès des groupes spécifiques (camionneurs, ressources humaines et


représentants syndicaux). Un protocole d’entretien semi-dirigé a permis d’interroger ces trois groupes de personnes œuvrant au sein de douze entreprises du secteur routier québécois. Les processus, les pratiques et les dynamiques organisationnelles internes associées au déve-loppement de la qualification et à la reconnaissance des compétences ont été étudiés dans ces entretiens en groupe. Plusieurs analyses compréhensives et thématiques de contenus ont été produites. Rappelons qu’une veille documentaire et numérique du secteur du camionnage a été réalisée au cours de l’étude. De plus, les principaux résultats ont été présentés et vali-dés auprès des représentants du secteur du transport et, plus largement, auprès de plusieurs représentants issus des comités sectoriels.

Nous avons recueilli des données auprès de douze entreprises du domaine du transport rou-tier en rencontrant 18 responsables de la direction (DRH), 27 camionneurs (C) et quatre repré-sentants syndicaux (RS). Nous avons relevé des données sociodémographiques autant pour les organisations consultées que pour les participants interviewés. Une variété de moyens de collecte (fiches de lecture, fiches descriptives des entreprises, fiches du participant, grilles d’entretiens semi-structurés, veille documentaire et numérique) a servi à répondre à nos objec-tifs de recherche. Tout au long de la démarche, des notes de recherche ont été recueillies et rédigées par les membres de l’équipe. Ces notes manuscrites ont été partagées lors des ren-contres d’équipe et elles ont contribué à enrichir nos analyses. De plus, au terme de l’étude, deux rencontres de validation et de transferts des connaissances ont été réalisées. Tenues en juin 2011, ces rencontres non obligatoires ont permis de rejoindre les représentants des prin-cipaux regroupements dans le domaine du transport ainsi que ceux des comités sectoriels. Enfin, ces données ont été croisées lors des analyses, ce qui permet d’affirmer que le savoir construit dans le cadre de cette étude sur la concertation et le développement de la qualifica-tion et la reconnaissance des compétences a une validité et une rigueur scientifique.


• Principaux résultats

Les analyses transversales ont permis de dégager des perceptions différenciées au regard des compétences des camionneurs. Elles ont également exposé plusieurs impacts liés aux expériences significatives de formation et d’évaluation des compétences chez les camion-neurs. C’est cependant par rapport à l’évaluation que les expériences significatives font res-sortir davantage d’éléments. Le dispositif de la RAC est mentionné le plus souvent, et ce, avec une nette prédominance sur les autres types d’évaluation. Il est intéressant de constater que même s’il s’agit d’une pratique évaluative, la manière dont la reconnaissance des acquis et des compétences est dispensée semble correspondre à la grande majorité des impacts posi-tifs identifiés par rapport à la formation : la présence d’un intervenant de qualité, le fait de pouvoir échanger avec ce professionnel, la possibilité d’obtenir un diplôme, d’être reconnu, d’avoir les mêmes compétences que les autres travailleurs, etc.

Ainsi, selon certains répondants, incluant les membres du syndicat, la formation entraîne

plusieurs impacts positifs autant pour la compagnie que pour les camionneurs. Tout d’abord, la formation en général permet de corriger certaines habitudes de la part de ces derniers. De plus, elle leur permet de devenir meilleurs dans l’accomplissement de leur travail. Ainsi, une amélioration dans la manière de conduire assure un meilleur rendement grâce à une économie de coût. Cette économie permet de meilleures négociations entre le syndicat et les dirigeants de l’entreprise, ce qui représente un impact positif pour les syndicats et pour les camionneurs. Enfin, la formation permet également, selon les répondants des syndicats, de favoriser l’échange entre les camionneurs. Cet élément est d’ailleurs celui qui revient systéma-tiquement.

En ce qui a trait aux besoins de formations, les entreprises ont tendance à réagir à des problè-mes ou à des obligations plutôt que de déterminer les besoins à l’avance en suivant un plan de formation. Rares sont celles qui évoquent un processus « officiel » formel pour identifier les besoins en formation. Lorsqu’un intermédiaire est présent dans le processus, il s’agit d’un groupe de personnes : mutuelle de prévention, RH et camionneurs, ou groupe de direction, ou le formateur de l’entreprise et des camionneurs. Il est à noter que la majorité des entreprises (7 sur 12) partagent la responsabilité de l’identification des besoins avec un intermédiaire.

Le choix des activités de formation constitue un autre aspect important de cette dynamique. L’obligation de maintenir certaines connaissances à jour pour se conformer aux obligations légales préside à ce choix. Des besoins ponctuels de l’entreprise, le type de transport requis, les spécialités des activités de transports offertes sont aussi à l’origine du choix des activités de formation. Dans la majorité des entreprises (8 sur 12), la responsabilité est centralisée. Le responsable et l’intermédiaire sont une seule et même personne : le directeur des ressources humaines ou l’employeur. Dans les entreprises optant pour la forme décentralisée ou parta-


gée, on constate la présence du formateur de l’entreprise. On note qu’une seule une entre-prise privilégie les responsabilités partagées.

Les méthodes utilisées pour faire la promotion des activités de formation auprès des camion-neurs sont assez similaires d’une entreprise à l’autre. Cette promotion est une responsabilité centralisée et liée à une personne responsable qui, pour neuf des douze entreprises, provient des ressources humaines. Cette responsabilité n’est que rarement partagée.

On constate que la plupart des représentants des ressources humaines indiquent prendre en charge une grande partie de l’opérationnalisation des activités de formation. Ils contrôlent tout; ils organisent, développent, et recherchent les formations offertes par les écoles et les centres de formation professionnelle. Ils veillent aussi, dans certains cas, au développement de maîtres-chauffeurs et s’assurent qu’un formateur de l’entreprise est disponible. La présence d’un formateur dans l’entreprise est un atout et donne plus d’autonomie pour prendre en charge la formation des camionneurs.

Malgré la présence de divers groupes d’acteurs dans les entreprises interrogées, le comité en

santé-sécurité (CSS) est identifié, dans dix d’entre elles, comme le comité qui participe le plus à l’accroissement et à la reconnaissance des compétences des camionneurs. La moitié des comités en santé-sécurité présents ont le pouvoir de mettre en place des actions et de faire les correctifs qui s’imposent. Dans trois CSS, les informations sont plutôt soumises sous forme de recommandation à la direction tandis que pour deux autres entreprises, les informations recueillies servent au travail du responsable de la formation. Ces données servent à l’élabo-ration de plans de cours ou pour le choix des formations.

Les points importants des propos des représentants syndicaux rencontrés dans quatre entrepri-ses concernent l’identification des besoins, le choix des activités, l’évaluation ou la promotion. Même si le rôle du syndicat est principalement circonscrit à l’identification des besoins, cette instance constitue un lieu privilégié pour les camionneurs qui désirent se faire entendre. Le syndicat joue surtout un rôle de transmetteur d’informations des employés aux employeurs. Selon les participants, le fait d’être rémunéré durant la formation constitue un élément majeur quant à la participation des camionneurs.

Les répondants soulèvent qu’il n’est pas rare que la durée de la formation soit plus longue que prévue. On constate également que le choix du formateur peut faire une différence quant à la réussite des activités. On remarque, en effet, que la compétence du formateur interne est parfois remise en question. Au niveau des modalités de la formation, plusieurs constats sont formulés. Tout d’abord, plusieurs acteurs nous disent qu’il serait préférable de faire concorder les horaires des formations aux quarts de travail. On soulève aussi que la durée est un aspect important à considérer. En effet, des formations de courte durée seraient davantage appré-


ciées par les camionneurs qui doivent déjà faire de longues semaines de travail. Selon eux, il est important d’évaluer la pertinence de dispenser certaines formations en groupe et d’autres de façon individualisée. Pour plusieurs, on devrait miser davantage sur l’aspect pratique pour former les camionneurs. Le développement des camionneurs pourrait se faire par des jeux, des simulations, des mises en situation ou s’effectuer dans un contexte réel de travail. D’ailleurs, on remarque que l’utilisation de supports visuels (PowerPoint, affichette, etc.), lors des formations en classe, pourrait faciliter l’apprentissage et stimuler l’intérêt des travailleurs. Toujours selon les participants, les thèmes abordés sont souvent répétitifs. En effet, il semble important que les sujets ne se recoupent pas, et qu’il n’y ait pas trop de sujets abordés dans une même formation. Selon eux, les formations devraient être renouvelées, surtout les forma-tions obligatoires. Certains travailleurs suggèrent même de prioriser les formations les plus importantes pour ne pas surcharger les travailleurs.

Dans cette recherche, il a été possible d’identifier la culture dominante de chacune des entre-prises participantes et de reconnaître celles dont la culture offre les conditions propices à des pratiques de collaboration. Les modes de collaboration qui représentent le mieux les acteurs interpellés dans une prise de décision sont l’information et la consultation. On note toutefois une volonté d’aller vers d’autres moyens de collaboration, mais pour le moment, les modes de concertation internes sont peu nombreux. Cette collaboration se structure et prend forme via les différents comités officiels, dont le comité de santé et sécurité. Nous avons remarqué des similitudes entre les entreprises qui possédaient plusieurs caractéristiques du même cas de figure. Par exemple, deux entreprises se retrouvent majoritairement en gestation par rapport aux autres. On remarque que l’administration de la RAC est récente ou en cours. De plus, on remarque qu’on désire ouvrir un poste à la formation dans ces deux entreprises. Dans le cas des trois entreprises dont le service est en développement, elles ont en commun la passation récente ou en cours de la RAC, elles sont situées en régions éloignées et chacune de ces entreprises possède un regroupement de chauffeurs (syndicat, mutuelle ou comité de chauf-feurs). Nous avons aussi constaté que neuf entreprises possédaient plusieurs caractéristiques du cas de figure reconversion. Par ailleurs, trois entreprises se retrouvent davantage en outil

intégré de gestion. Ces trois entreprises ont également certaines caractéristiques communes : elles sont issues d’entreprises familiales ; ce sont de moyennes ou grandes entreprises; cha-cune d’elles est syndiquée; elles ont plusieurs centres de service ou entrepôts; et finalement chacune d’elles a au minimum un formateur à plein temps.

Nous avons également constaté que la majorité des entreprises faisaient partie de la catégo-rie entreprise formatrice dans laquelle c’est l’entreprise elle-même qui organise et dispense la formation. On peut penser aux formations formelles qui seraient offertes et développées par l’organisation. Outre les entreprises disposant des ressources suffisantes pour répondre elles-mêmes à leurs besoins, on retrouve, dans cette catégorie, celles dont les besoins sont telle-


ment spécifiques qu’ils ne peuvent être satisfaits à l’externe. Les entreprises de cette catégorie ont déjà, pour la plupart, un formateur en place. Ceci s’explique par le fait que les exigences auprès des camionneurs augmentent sans cesse et que les entreprises n’ont d’autres choix que de former les travailleurs si elles veulent répondre aux normes du métier.

Dans ce contexte, un des défis est d’en arriver à travailler ensemble à la reconnaissance partagée des apprentissages organisationnels en matière de développement de la qualifica-tion et de la reconnaissance des compétences. Certaines entreprises de ce secteur d’activité arrivent non seulement à trouver des moyens novateurs pour répondre à ces exigences de formation et d’évaluation, mais elles développent également leur capacité à travailler avec d’autres fournisseurs de services et d’autres organisations.

Des limites de nature temporelles et méthodologiques (ex : accessibilité des représentants syndicaux des camionneurs et les camionneurs à compte propre) ont marqué notre étude. En conséquence, nous encourageons la poursuite et le déploiement de nouvelles expérimenta-tions et de travaux sur cette problématique dans les prochaines années.

• Recherches futures en lien avec la concertation et le développement de la qualification et la reconnaissance des compétences

1. Réaliser la même étude en y intégrant deux à trois comités sectoriels.

2. Effectuer une recherche de nature collaborative avec une mutuelle de formation afin dégager des pratiques exemplaires à l’égard du développement de la qualifi-cation et la reconnaissance des compétences des travailleurs.

3. Poursuivre une analyse critique de la dynamique syndicat–employés–employeurs au sein des entreprises en insistant sur le rôle des syndicats à l’égard du dévelop-pement de la qualification et de la reconnaissance des compétences.

4. Cerner les besoins des formateurs et des responsables de la formation des entre-prises en ce qui concerne la planification de la formation des employés et propo-ser une formation en gestion et en reconnaissance des compétences.

5. Produire une analyse des rapports entre les entreprises et les établissements de formation du domaine du transport.

6. Étudier les formes d’accompagnement disponibles pour les entreprises afin de maximiser le travail de collaboration au sein des comités officiels en entreprise.

7. Développer un programme de recherche portant sur l’analyse des relations d’ac-compagnement entre les travailleurs et les dispensateurs de la RAC dans le contex-te des pratiques évaluatives des acquis et des compétences.

8. Étudier en profondeur comment le processus de la RAC permet à une personne en emploi d’atteindre certains objectifs et comment il permet à l’entreprise d’augmen-ter sa productivité.


InTROduCTIOn

La Commission des partenaires du marché du travail encourage la réalisation de recherches touchant différentes facettes du développement et de la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre en emploi. En réponse à ces préoccupations, la présente recherche permet de mieux connaître et d’améliorer les pratiques en matière de formation et de qualification de la main-d’œuvre dans le secteur du transport routier de marchandises, tout en fournissant des informations utiles aux décideurs et aux responsables concernés. Les entreprises de ce secteur se doivent de trouver des moyens pour satisfaire les attentes identifiées en matière de développement de la main-d’œuvre et d’investissements dans la formation des ressources humaines.

Cette étude vise à comprendre les processus de développement de la qualification et de reconnaissance des compétences dans les entreprises du transport routier de marchandises. De plus, elle permet d’identifier et d’analyser les approches stratégiques et pratiques que les employeurs, les camionneurs et leurs syndicats ont retenues afin de reconnaitre et d’accroitre et les compétences. Elle contribue également à identifier et à analyser les obstacles et les conditions favorables au sein des pratiques et des stratégies mises de l’avant dans la recon-naissance des compétences des camionneurs. Finalement, cette recherche permet de déga-ger les enjeux organisationnels et individuels au sein des entreprises de transport, et d’évaluer l’efficacité des stratégies mises en place pour développer et reconnaitre les compétences des camionneurs.

Afin de dresser l’état de situation du transport routier de marchandises au Québec, nous abordons d’abord, dans le premier chapitre, les contextes règlementaires et économiques propres à ce secteur d’activité avant d’exposer les principales caractéristiques des entreprises québécoises de transport et de la main-d’œuvre qu’elles mobilisent.

Le deuxième chapitre expose le cadre méthodologique de la recherche avant de préciser les critères ayant présidé au choix des entreprises. On y présente ensuite le profil des entreprises et des participants rencontrés. Pour terminer ce chapitre, les outils ayant servi à la collecte des données sont décrits.

La troisième partie de ce rapport présente des résultats qui nous permettent de distinguer les particularités des expériences à l’égard de la formation et de l’évaluation. Les notions de com-pétences sont d’abord présentées à grands traits avant que ne soient précisées les principales perceptions de la compétence du camionneur chez les participants à notre étude. Nous pré-sentons ensuite les expériences significatives de formation et d’évaluation afin d’en dégager les impacts, les conditions de réussite et les obstacles des activités de développement et de


reconnaissance des compétences. Finalement, nous proposons des pistes d’amélioration des pratiques de développement et de reconnaissance des compétences

Pour terminer, le quatrième chapitre livre les résultats de l’analyse transversale des informa-tions obtenues des entreprises et des participants ainsi que de celles qui ont été tirées de l’analyse des documents officiels. Quatre angles ont été retenus dans la présentation des résultats : la culture organisationnelle dominante des entreprises, l’état du développement de la formation, le type de rapport à la formation et le type d’encadrement priorisés au sein des douze entreprises à l’étude. Ces données permettent de classer les entreprises et leurs pratiques en matière de qualification et de la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre.

En conclusion, nous rappelons l’essentiel des résultats et nous proposons des suites à ce projet.

Chapitre 1 — Problématique et objectifs

ChaPitRe 1. PROBLÉMatiQUe et OBJeCtiFS

1.1 Portrait du secteur du transport routier de marchandises

Ce chapitre vise à dégager la problématique reliée aux pratiques des entreprises du secteur de transport routier de marchandises soutenant la reconnaissance des compétences et le développement de la qualification des camionneurs. Pour y arriver, nous décrivons les contex-tes réglementaires et économiques du transport routier de marchandises, avant d’exposer les principales caractéristiques des entreprises québécoises de transport et de la main-d’œuvre qui y travaille. Par la suite, en lien avec ce portrait général de l’industrie, nous étayons les pratiques de gestion et les conditions de travail rencontrées dans le transport routier afin de faire ressortir des écrits consultés les principaux enjeux au regard des besoins de main-d’œu-vre et de sa qualification.

Afin de comprendre les modalités d’élaboration des formations qui mènent ou non à une qualification des camionneurs, nous présentons les principales mesures d’évaluation et de développement des compétences actuellement accessibles aux entreprises ou aux travailleurs du domaine en identifiant les diverses possibilités de financement qui s’y rattachent.

Élaboré essentiellement à partir des écrits liés au domaine du transport, cet état de situation permet, d’une part, de préciser les termes utilisés dans cette étude et, d’autre part, de relier les observations et les conclusions de la recherche aux constats déjà documentés. Plus pré-cisément encore, les diverses sections de cet état de situation permettent de tisser la toile de fond nécessaire pour aborder les intentions poursuivies par cette recherche.

1.1.1 Contexte réglementaire du transport routier de marchandises

Cette section permet de circonscrire le contexte du secteur d’activité qui nous intéresse en posant les assises légales et réglementaires qui le conditionnent, ainsi qu’en identifiant les principaux organismes régulateurs du milieu et leurs effets évolutifs.

Au cours de la dernière décennie, l’industrie du transport routier au Canada a maintenu une croissance observable. Les dimensions démographique et socio-économique du contexte actuel suscitent toutefois des craintes en ce qui concerne le recrutement et le maintien d’une main-d’œuvre compétente dans le domaine du transport routier des marchandises (Fournier et coll., 2008). Les transporteurs ont le devoir de rassurer autant leur main-d’œuvre que leurs clients en ce qui a trait à la quantité et à la qualité du service qu’ils pourront offrir.


La dérèglementation territoriale que l’industrie canadienne et québécoise du transport rou-tier a connue à la fin des années 1980 a été suivie par l’adoption de lois et de nouveaux règlements qui visaient à hausser le niveau de sécurité ainsi qu’à éliminer les transporteurs et conducteurs délinquants en matière d’équipements et de comportements routiers. Ce contrôle ne fut pas mis en place sans heurter la culture et les habitudes de gestion du milieu (Campeau et Moreault, 2002). Confrontées à de nouvelles obligations visant à hausser la sécurité des camionneurs et des autres usagers de la route, les entreprises de ce secteur ont dû trouver des moyens innovants pour satisfaire les nouvelles attentes identifiées par cette réglementation. Parmi les pistes retenues, mentionnons la hausse des standards d’embauche et la nécessité des

efforts de perfectionnement des employés.

Nombreux sont les organismes de régulation du transport qui effectuent régulièrement des contrôles d’ordre administratif, comportemental ou technique. Sans tenir compte des instances territoriales responsables du transport dans chaque état américain ou dans chaque province canadienne où le transporteur se déplace, les principaux organismes de régulation qui ont un impact sur les transporteurs québécois sont :

• laCommissiondestransportsduQuébec(CTQ),

• laSociétéd’assurancesautomobileduQuébec(SAAQ),

• lescontrôleursroutiers,

• laSûretéduQuébec,

• leministèredesTransportsduQuébec(MTQ),

• leministèreduTransportduCanada(MTC),

• le« Department of transportation » américain (DOT),

• lesservicesfrontaliersduCanadaetdesÉtats-Unis,

• et,enraisondeleurscoûtsetdeleursexigencesélevées,lesassureurs.

Le maintien d’un dossier de qualité auprès de ces organismes régulateurs est nécessaire pour les entreprises de transport, car leurs contrôles réguliers peuvent entraîner des constats d’infractions, des hausses de coûts, des obligations de formation ou de révision des pratiques administratives, voire des conséquences à l’égard de leur permis d’opération dans les provin-ces canadiennes et dans les états américains. Ces organismes exercent donc une pression pour hausser la qualité et la sécurité des comportements techniques et administratifs des entreprises de transport et de leurs employés. Cette pression se traduit concrètement, pour les entreprises, par la recherche et la rétention de conducteurs de plus en plus compétents.

Parallèlement à cette hausse des standards d’embauche, l’industrie québécoise a connu une hausse importante de la demande de service de transport de marchandises. Confrontés à ce


besoin important de nouveaux conducteurs, les employeurs réduisent quelquefois leurs exigen-ces et optent pour l’embauche de conducteurs possédant uniquement la qualification légale, soit le permis de conduire correspondant au véhicule à opérer (classe 1 ou classe 3, selon le véhicule). Selon le Conseil canadien des ressources humaines en camionnage (2004 : 16) et d’autres chercheurs tels que Fournier et coll. (2008), cette exigence minimale est largement insuffisante au regard de l’exercice du métier. À la suite des travaux d’analyse de la situation de travail conduite par le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (2004) et auxquels plusieurs représentants de l’industrie participaient, un profil de formation composé de dix compétences a été adopté. Par cette formation maintenant établie, l’étudiant peut acquérir une qualification professionnelle reconnue et recherchée par le milieu. Cette formation mène au diplôme d’études professionnelles (DÉP) en Transport par camion (ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (MELS), 2005). Ce diplôme peut être obtenu à la suite d’une formation de base de 615 heures, ou par la mesure de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) qui s’adresse aux conducteurs expérimentés désireux d’obtenir une validation formelle de leurs acquis et de leurs compétences (MELS, 2006).

Sur le territoire nord-américain, seul le Québec offre une telle formation dans le domaine de la conduite de camions. Ce programme est notamment offert dans deux centres publics de formation professionnelle qui couvrent tout le territoire québécois grâce à des ententes avec les commissions scolaires locales. Cette formation est aussi offerte dans cinq écoles privées de conduite que l’on retrouve dans les régions de Québec, Montréal et Trois-Rivières. Quant à la mesure de reconnaissance des acquis et des compétences, elle est principalement offerte par les deux centres publics de formation professionnelle spécialisés en transport.

Selon les résultats d’enquêtes de l’Association du camionnage du Québec (Camo-route, 2005), l’industrie québécoise du transport routier a besoin de 5 000 nouveaux conducteurs par année pour contrer les départs du métier (retraites et changements d’orientation profession-nelle) et pour couvrir la croissance du secteur. Mais, dans les faits, ce sont seulement 3 500 personnes par année qui se qualifient légalement à la conduite de camions par l’obtention du permis de conduite de classe 1. De ce groupe de nouveaux détenteurs de permis, moins de la moitié (environ 1 500) obtiennent leur classe 1 par le biais de leurs études en formation professionnelle et donc par l’obtention de leur DÉP en Transport par camion (Blanchet, 2008).

Reprenant les chiffres de l’Association du camionnage du Québec, Camo-route (2005 : 9) indiquait que le nombre de diplômés dans l’industrie ne représentait, en 2003, que 12 % des quelque 58 000 conducteurs de camions actifs et détenteurs d’une classe 1 au Québec.

Cette demande de qualification professionnelle s’inscrit au cœur de la problématique de pénurie de main-d’œuvre que connait ce secteur d’activité au Québec. À preuve, une enquête menée par la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail (CGSST) de l’Université


Laval sur les difficultés de recrutement et de rétention des camionneurs a permis d’en identifier certaines causes (Fournier et coll., 2008). L’aspect non obligatoire de la formation questionne le caractère professionnel du métier. En effet, ce caractère facultatif semble contribuer au maintien d’une image péjorative des camionneurs qualifiés légalement, mais non qualifiés au plan professionnel par l’obtention du DÉP ou par l’obtention d’un certificat de compétences administré et émis par Emploi-Québec. Cette situation engendre des difficultés directement liées à la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre.

De plus, il est reconnu que la formation centrée seulement sur l’obtention du permis de condui-re est insuffisante, car elle ne permet pas l’appropriation de la culture du métier que l’on aborde, notamment dans la formation menant au DÉP en Transport par camion. Toujours selon l’étude de la CGSST de l’Université Laval, la formation adaptée en entreprise est perçue comme une solution souhaitable pour revaloriser ce métier, en plus d’assurer à l’employeur que ses camionneurs possèdent les compétences requises. Cependant, le profil psychosocial type du camionneur ne semble pas le prédisposer à accueillir ou à demander ces formations.

De caractère indépendant, le camionneur effectue habituellement un travail solitaire qui lui demande une grande autonomie et un pragmatisme qui l’éloignent du contexte de conceptua-lisation et de travail de groupe que l’on retrouve de façon générale dans les formations. De plus, les camionneurs s’interrogent régulièrement quant aux avantages personnels qu’appor-tent les programmes d’apprentissage en entreprise. Si cet apprentissage semble améliorer le rendement des travailleurs en ce qui a trait à la conduite préventive, à l’économie de carburant, à l’entretien des équipements et au service à la clientèle, ces améliorations ne se concrétisent que rarement en avantages économiques pour les travailleurs. Actuellement, ce sont essentiellement les enjeux de reconnaissance et la valorisation personnelle qui suscitent l’ouverture de certains milieux (Blanchet, 2010a).

D’autre part, les conducteurs en arrêt temporaire de travail sont plus disponibles pour recevoir une formation et peuvent dans certains contextes bénéficier d’un programme d’apprentissage, tout en recevant leurs prestations d’assurance-emploi. Donc, en plus de voir hausser le niveau général des compétences de leurs conducteurs, les entreprises participantes s’assurent de conserver leurs liens d’emploi avec les employés qui, autrement, auraient pu chercher un emploi chez un autre transporteur ou dans un autre secteur d’activité économique. Sous cet angle, l’impact du programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT) est donc de deux ordres:

• Accroîtrelescompétencesdestravailleursdudomainedutransport;

• Maintenirlenombredeconducteursactifsafindefairefaceauxbesoinsdemain-d’œuvre au moment de la reprise économique.


En résumé, la déréglementation territoriale de l’industrie québécoise du transport routier, l’adoption de lois et de nouveaux règlements en matière d’équipements et de comportements routiers ainsi que la mise en place d’apprentissages formels (ex. DÉP, PAMT) à l’égard de la qualification professionnelle des camionneurs représentent des éléments contextuels qui influencent la mise en œuvre de nouvelles solutions relatives au développement et à la recon-naissance des compétences de cette main-d’œuvre en emploi. Les organisations de ce secteur se doivent de trouver des moyens pour satisfaire les nouvelles attentes identifiées et satisfaire les exigences des organismes de contrôle de la régulation du transport.

1.1.2 La dimension économique du transport routier

Afin de mieux percevoir l’importance relative des activités du transport routier au Québec et au Canada, il est nécessaire d’identifier la teneur des activités, de préciser les risques et les opportunités économiques qu’a connus ce secteur au cours des dernières années et de situer la réalité québécoise dans un contexte nord-américain.

Selon le Comité sectoriel de main-d’œuvre Camo-route :

« le secteur du transport routier regroupe des travailleurs œuvrant dans différents sous-secteurs et dont les tâches connexes sont la gestion du transport de personnes et du transport de mar-chandises, la conduite ainsi que l’entretien de véhicules routiers ». (2007 : 1)

Les sous-secteurs économiques du transport routier se divisent ainsi :

A. Transport de personnes B. Transport de marchandises

a. Transport urbain a. Transport de marchandises générales

b. Transport scolaire b. Transport hors normes

c. Transport interurbain c. Transport à température contrôlée

d. Transport nolisé d. Transport de vrac sec

e. Transport par taxi e. Transport de vrac liquide

f. Transport adapté f. Transport de produits forestiers

g. Transport par bennes basculantes

Dans son ensemble, le secteur du transport routier est l’un des secteurs d’activité économique qui ont connu une croissance relative des plus importantes au cours des trois dernières décen-nies, avec une pointe de croissance entre 1990 et 1998. Durant cette période, le secteur avait démontré une augmentation moyenne d’activités de 5 % par année (Centre de développe-ment de l’information scolaire, 2003).

Comptant pour 4,3 % du produit intérieur brut du Québec (PIB-2007), le secteur « Transport et entreposage » intègre toutes les catégories de transport et de tâches connexes, soit les trans-


ports routier, aérien, ferroviaire, maritime et par pipeline, les services postaux, la messagerie, le transport en commun et par autobus ainsi que l’emmagasinage. C’est pourtant le transport de marchandises par camion qui occupe près du tiers (30 %) des activités économiques de ce secteur avec 1,3 % du PIB-2007 et une valeur annuelle de 3,5 milliards de dollars (Transport Canada, 2007).

Au Canada, le transport par camion occupe une place proportionnellement comparable, ayant généré en 2000 des revenus annuels de 21 milliards de dollars, équivalant ainsi à la somme des revenus générés par les transports aérien, ferroviaire et maritime. Dans son profil de l’industrie, Transport Canada (2003, p. 4) précise que, dans la deuxième partie du 20e siècle, « les entreprises de camionnage ont étendu leurs activités et le transport routier est graduellement devenu la forme dominante de transport de marchandises au Canada ».

Même si les diverses catégories de transport apparaissent souvent comme des concurrents, il appert qu’elles sont aussi obligées de collaborer. Et si le marché du transport plurimodal tend à croître, il est indéniable que « presque toutes ces marchandises sont transportées sur la route avant, après ou avant et après le transport par chemin de fer, par bateau ou par avion. » (Transport Canada, 2004, p. 9)

Dans un rapport plus récent, Transport Canada (2010a, p. 5) précise qu’en 2009, « à la suite du ralentissement économique mondial qui avait débuté en 2008, les échanges commerciaux du Canada avec les États-Unis ont passé de 603 milliards de dollars à 456 milliards de dol-lars, une chute de 24,4 % » et cela, principalement à cause des exportations canadiennes qui ont chuté de 28 %. Cette situation ne fut pas sans conséquence pour les transporteurs routiers de marchandises, puisque 59 % de tous les échanges commerciaux avec les États-Unis se sont faits par camionnage (270 milliards de dollars) » et près de 80 % du commerce routier canado-américain total a été effectué par le biais des passages frontaliers de l’Ontario et du Québec avec les États-Unis. À ce sujet, 18 des 20 postes frontaliers les plus importants ont connu une baisse de circulation de camions (Transport Canada, 2010a).

Cet état de fait a aussi des conséquences financières, puisque les quatre plus grandes entre-prises canadiennes de camionnage qui sont cotées à la Bourse (Trans-Force, Mullen, Vitran et Cantrans) ont présenté une diminution de revenus en 2009, variant entre 13 % à 26 %. Pour enrayer cette décroissance ponctuelle, les entreprises touchées ont opté pour diverses stratégies de redressement, telles que :


• ladiminutiondesdépensesd’exploitation,

• lacessationdesprogrammesd’acquisitiondevéhiculesetd’entreprises,

• lamiseàpieddetravailleursou la fermeture d’ententes avec des propriétaires-exploitants sous-traitants,

• laventeoulamiseaurencartdevéhicules(TransportCanada2010a).

Toutefois, des signes intéressants semblent se profiler. Par exemple, le coût moyen du carbu-rant diesel a baissé de 28 % durant l’année 2009. Le nombre de faillites dans le domaine canadien du camionnage a diminué de plus de 30 % par rapport à 1999. Bien que cette situation soit positive au niveau canadien, cette variation des nombres de faillites au cours de la dernière décennie est beaucoup moins intéressante au Québec. En effet, on peut constater qu’en conservant le même nombre de faillites durant cette période (104 en 1999 et 103 en 2009), le Québec a haussé considérablement sa part relative de faillites dans le domaine canadien du camionnage. Outre les difficultés du secteur forestier et la baisse des exporta-tions américaines, il n’y a pas d’autres causes spécifiques qui expliquent cette situation.

Tableau 1.1 Nombre de faillites d’entreprises de camionnage

Année Canada Québec Part relative du Québec

1999 598 104 17,4 %

2000 744 133 17,9 %

2001 932 159 17,1 %

2002 799 131 16,4 %

2003 735 122 16,6 %

2004 590 96 16,3 %

2005 506 96 19,0 %

2006 451 116 25,7 %

2007 449 145 32,3 %

2008 513 148 28,8 %

2009 352 103 29,3 %

Source : Transport Canada, 2010b


1.1.3 Le parc de véhicules et son utilisation

Dans le domaine du transport routier, la dimension « équipement » de l’industrie du transport routier est importante, car elle permet de catégoriser les entreprises selon le nombre et les types de véhicules qu’elles possèdent ou utilisent, selon les territoires desservis (distances des parcours) et selon les finalités entrepreneuriales pour lesquelles elles utilisent ces véhicules (pour compte propre, pour compte d’autrui ou par propriétaire exploitant indépendant).

En effet, le transport routier de marchandises peut être exercé pour répondre aux besoins de transport générés par sa propre organisation. Dans ce cas, le transport est souvent une activité secondaire à la mission de l’entreprise qui gère une équipe et un parc de véhicules affectés au transport de ses produits (extrants) ou des ressources et fournitures nécessaires à cette production (intrants). Il s’agit alors d’une activité de transport pour « compte propre ». Le nombre de véhicules de ces entreprises correspond donc à l’ampleur de leurs activités de production et de leurs capacités d’entreposage.

À l’opposé, certaines entreprises feront appel à des fournisseurs externes pour effectuer le transport de leur production. Ces fournisseurs externes sont des entreprises de transport qui offrent des services pour « compte d’autrui ». Le nombre de véhicules de ces entreprises dé-pend de la quantité et de la qualité des services rendus, des prix, des relations d’affaires entretenues avec leurs clients et des types de véhicules et de transport offerts.

Enfin, l’autre catégorie de transporteurs est celle des contractants autonomes qui possèdent ou louent leurs propres camions ; on les appelle propriétaires exploitants indépendants, voitu-riers-remorqueurs ou « brokers ». Leurs liens avec l’entreprise de production ou l’entreprise de transport qui les emploie sont très variables, allant d’un voyage occasionnel souvent obtenu par l’entremise d’un courtier ou d’une coopérative, ou bien par le biais de sites Internet qui offrent des voyages, jusqu’à une entente spécifique entre le propriétaire exploitant indépen-dant et le transporteur routier, entente qui les lient, de manière plus ou moins permanente, selon les termes d’un contrat. Sans être un salarié du transporteur routier ou de l’entreprise de production qui l’emploie, le propriétaire exploitant indépendant bénéficiera quelquefois de conditions comparables, voire de conditions avantageuses pour acquérir les véhicules lourds requis.

On peut considérer que le propriétaire exploitant indépendant est aussi une entreprise de transport pour compte d’autrui, car il ne transporte pas sa propre production, mais il doit transiger avec un intermédiaire pour obtenir des contrats de transport. Généralement, le pro-priétaire exploitant indépendant ne possède qu’un seul véhicule lourd.


Aux fins de la présente étude et conformément à la description de Transport Canada (2003 : p. 5), nous considérerons qu’un véhicule affecté au transport routier de marchandises est un camion de plus de 4 500 kilogrammes, munis d’au moins deux essieux et de dix pneus, « à l’exclusion des autobus, des camionnettes de type pick-up et des fourgonnettes ».

Le parc canadien de véhicules lourds est donc essentiellement composé de camions porteurs (dix à douze pneus, deux à trois essieux) avec ou sans benne basculante, de tracteurs avec une ou plusieurs semi-remorques (quatre essieux et plus) ainsi que de plusieurs autres types de camions dits spécialisés (par exemple, pour le transport d’éoliennes). En tenant compte de cette description, Transport Canada (2003 : p. 5) évaluait le nombre de camions affectés au transport de marchandises sur la voie publique canadienne à environ 600 000 véhicules, dont la moitié travaillait pour compte d’autrui.

Dans un rapport plus récent, Transport Canada (2010a) estimait que le parc canadien de vé-hicules motorisés était constitué en 2008 de 19,4 millions de voitures / camions légers / four-gons et de 730 000 camions lourds. Durant cette même année de référence, le parc de camions lourds a parcouru 31 milliards de kilomètres, soit une baisse de 2,5 % par rapport à 2007, comparativement à une baisse de 2 % pour les véhicules légers. Le prochain tableau montre la répartition du parc de véhicules lourds sous réglementation fédérale, au Québec et selon le type de véhicules lourds.

Tableau 1.2 Statistiques sur le parc de véhicules lourds au Québec et Canada en 2008

Nombre de véhicules Kilométrage

Camions porteursTracteurs

semi-remorques Camions porteursTracteurs

semi-remorques

Canada 412 800 327 100 8 415 000 22 834 000

Québec 43 600 41 800 1 100 000 3 832 000

Proportion 10,6 % 12,8 % 13,2 % 16,8 %

Source : Tirées du tableau (Transport Canada, 2010a : p. 91)

On peut donc constater que les camions porteurs sont affectés aux trajets plus courts, puisqu’en regroupant 55 % de tous les véhicules lourds canadiens, ils ne comptent que pour 27 % du kilométrage du transport de marchandises effectué en 2008. Au Québec, on peut observer un rapport comparable, bien que de façon générale les véhicules lourds québécois, tant pour les camions porteurs que pour les tracteurs et semi-remorques, effectuent un kilométrage rela-tivement plus élevé que pour l’ensemble du parc roulant canadien. L’importance du transport transfrontalier constitue probablement une cause de ce kilométrage supérieur.


Au Québec, le camionnage pour compte propre (ou privé) représente la plus large part dans l’industrie du transport routier de marchandises avec des véhicules et des transporteurs. Cette proportion qui intègre aussi la très large majorité des propriétaires exploitants indépendants contraste donc avec le reste du Canada et les États-Unis, où environ 50 % du transport est pour compte propre. Par rapport à la France, la différence est encore plus importante, puis-que seulement 25 % du transport français est en compte propre (Camo-route, 2003 : p. 15). Cet état de fait ne nous permet donc pas d’utiliser plusieurs données d’études canadiennes plus récentes qui ne tiennent pas compte des particularités québécoises quant à la réparti-tion des entreprises entre le transport pour compte d’autrui, pour compte propre et par les propriétaires exploitants indépendants. Par ailleurs, il appert que les services de camionnage effectués sur de longues distances (transports interprovincial et transfrontalier) sont principa-lement assurés par le camionnage pour compte d’autrui et par les propriétaires exploitants indépendants.

Dans son évaluation sectorielle du transport routier de marchandises, Camo-route (2005 : p. 9) répartit les catégories d’entreprises de transport selon leur principal territoire desservi. Ainsi, 63 % des entreprises québécoises de transport couvre un territoire dit « local » (ou régional), qui s’étend sur un rayon d’environ 300 à 400 kilomètres autour du point de service de l’entreprise. On parlera de transport local ou régional quand le conducteur est assuré de revenir au même point de service à la fin de sa journée de travail. En ce qui a trait au trans-port interrégional, il constitue le travail principal de 16 % des transporteurs québécois, tandis que 10 % font de l’interprovincial et que 11 % traversent régulièrement les frontières pour faire du transport transfrontalier.

Par ailleurs, des données issues de la Société de l’assurance automobile du Québec (2010 : p. 19) contredisent les chiffres de Transport Canada (2010a : p. 16) quant au nombre de véhi-cules lourds affectés au transport de marchandises au Québec. En effet, au lieu de 85 400 véhicules, on identifiera que le nombre de véhicules lourds de transport routier de marchan-dises (camions et tracteurs routiers) autorisés à circuler en date du 31 décembre 2009 est de 123 488 véhicules ainsi répartis :

• 118488véhiculespourutilisationinstitutionnelle,professionnelleoucommerciale;

• 50véhiculespourcirculationrestreinte;

• 4548véhiculespourutilisationhorsréseau.

Au Québec, on compte donc environ 123 500 véhicules lourds affectés au transport routier de marchandises. Et comme il est de mise dans ce domaine particulier, c’est le nombre de véhicules, plus que le tonnage, le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés, qui permet de catégoriser les entreprises selon leur taille. Retenant la proposition de Transport Canada, le


Conseil canadien des ressources humaines en camionnage (2004 : p. 16) répartit ainsi les différentes entreprises de transport, toutes autres catégorisations confondues :

1 à 9 véhicules très petites entreprises

10 à 49 véhicules petites entreprises

50 à 99 véhicules moyennes entreprises

100 véhicules et plus grandes entreprises

Sans changer le nombre de véhicules par catégorie, certains auteurs, à l’exemple de Garland Chow, ont choisi une appellation différente. Ainsi la catégorie d’entreprises de 1 à 9 véhi-cules sera appelée « petites entreprises », de 10 à 49 véhicules, « moyennes entreprises », de 50 à 99 véhicules, « grandes entreprises » et pour 100 véhicules et plus on parlera de « très grandes entreprises ».

Quant au nombre d’entreprises, la Commission des transports du Québec (2009) a, dans son dernier rapport annuel, enregistré 49 688 dossiers de propriétaires ou d’exploitants de véhi-cules lourds de transport de marchandises qui se répartissent parmi les différentes catégories d’entreprises tandis que Camo-route (2003) utilise les données 1996 de la Société de l’assu-rance automobile du Québec pour présenter la répartition des véhicules parmi les quatre catégories de taille d’entreprises, en prétendant que la situation était demeurée relativement stable au fil des années. En utilisant ces mêmes proportions, on peut tracer un portrait de la répartition des entreprises de l’industrie québécoise du transport :

• 96%desentreprisescomptentde1à9véhicules

• 3,4%desentreprisescomptentde10à49véhicules

• 0,5%desentreprisescomptentde50à99véhicules

• 0,1%desentreprisescomptent100véhiculesetplus.

Tableau 1.3 Répartition des entreprises de transport selon leur importance relative

Nombre de véhicules lourds Répartition selon Camo-routeRépartition appliquée

aux données de la CTQ

1 à 9 96 % 47 70010 à 49 3,4 % 1 69050 à 99 0,5 % 248

100 et plus 0,1 % 50Total 100 % 49 688

Source : Tirées de Camo-route (2003) et de CTQ (2009)


Dans un précédent bilan annuel, la SAAQ (2008) signalait 119 941 camions lourds (dix ou douze roues, classe 3) et tracteurs routiers (pour remorque, classe 1) enregistrés au Québec. La moyenne de camions par propriétaire ou exploitant de véhicules lourds serait donc de l’ordre de quatre véhicules par entreprise.

D’autres statistiques de sources ontariennes et québécoises reprises et utilisées par Transport Canada (2010a), viennent corroborer ces chiffres et révèlent que « plus de 90 % des flottes privées de classe 1 se composent de dix véhicules ou moins et que la plupart de ces flottes ne possèdent qu’un ou deux véhicules ». C’est donc dire que les moyennes et grandes entre-prises (50 véhicules et plus) sont relativement peu nombreuses dans l’industrie québécoise du camionnage.

Une autre donnée vient teinter le portrait de l’industrie québécoise. Le prochain tableau illustrant la répartition régionale des véhicules lourds de 3 000 kilogrammes et plus conçus pour le transport de biens démontre la prédominance des régions de Montréal et de la Mon-térégie. Le regroupement des régions de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches arrive au troisième rang avec près de 15 % de tous les véhicules lourds du Québec.


Tableau 1.4 Répartition régionale du parc de véhicules lourds de 3 000 kg et plus conçus pour le transport de biens

Région Nombre de véhicules Pourcentage

Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine 1 257 1,0

Bas-Saint-Laurent 4 183 3,5

Saguenay–Lac-Saint-Jean 4 283 3,6

Capitale-Nationale 9 533 7,9

Chaudière-Appalaches 7 951 6,6

Mauricie 3 306 2,8

Centre-du-Québec 5 582 4,7

Estrie 4 331 3,6

Montérégie 22 985 19,2

Montréal 24 906 20,8

Laval 4 945 4,1

Lanaudière 7 113 5,9

Laurentides 8 541 7,1

Outaouais 3 669 3,1

Abitibi-Témiscaminque 2 646 2,2

Côte-Nord 1 480 1,2

Nord-du-Québec 457 0,4

Non précisée 2 773 2,3

TOTAL 119 941 100,0

Source : Tirées de SAAQ (2008, Tableau 4.2, p. 149)

Ce sont précisément dans les régions de Montréal et de la Montérégie que l’on dénombre le plus grand nombre de grandes entreprises de transport routier de biens.

1.1.4 Les caractéristiques de la main-d’œuvre

Après avoir décrit dans les sections précédentes un portrait de l’industrie du transport routier de marchandises et de ses composantes, il est important de bien identifier qui sont les tra-vailleurs qui œuvrent dans ce secteur et tout particulièrement les conducteurs de camions à qui s’adressent les formations que nous voulons évaluer.

Ainsi, comme tout autre secteur industriel, le transport routier de marchandises comporte des particularités tant au niveau de la description des ressources humaines qui y travaillent que sur


le plan des formes entrepreneuriales qu’on y retrouve. Le diagnostic sectoriel élaboré par Camo-route (2005) nous permet d’en connaître davantage sur les employés et employeurs de l’industrie québécoise du transport de marchandises. Ces informations seront occasionnellement confrontées aux données issues d’analyses comparables faites par d’autres représentants de l’industrie.

Parmi les quelque 200 000 personnes qui travaillent dans le secteur québécois du Trans-port et entreposage, près de la moitié sont des conducteurs de camions lourds (camions de 4 500 kg et plus avec dix roues et plus). Pour conduire ces véhicules, ils doivent détenir un permis de conduire valide de classe 1 (pour tracteur avec semi-remorque) ou de classe 3 (pour un camion porteur) émis par la Société d’assurance automobile du Québec ou par une autorité similaire d’une autre entité territoriale et reconnue au Québec. Il s’agit là de la seule

obligation légale qui s’applique à la permission de conduire sur les routes du Québec. C’est l’absence d’une obligation de formation ou de validation des compétences qui amène Camo-route (2007) a indiqué que la non-reconnaissance du métier de conducteur représente une des principales problématiques de cette main-d’œuvre.

Selon une description préparée pour l’Agence de l’efficacité énergétique du Québec (Blan-chet 2010b), il appert que, de façon générale, les conducteurs de camions québécois sont des hommes qui travaillent à temps plein pour la grande majorité (77,7 %) et qui œuvrent à titre d’employés salariés dans le domaine du transport local et provincial, pour 56 % d’entre eux. Le conducteur de camions québécois est plus âgé que ses collègues des autres provin-ces canadiennes (âge moyen de 46 ans). Cela se traduit par une plus forte proportion de conducteurs ayant plus de dix ans d’expérience dans le transport (65 % pour les conducteurs québécois, comparativement à 52 % pour le reste du Canada).

Bien qu’elle tende à augmenter légèrement au cours des dernières années, la scolarité moyen-ne des camionneurs québécois est 10,2 années. Paradoxalement, une forte proportion des camionneurs québécois (74 %) affirment ne pas avoir besoin de formation sur mesure, bien que 80 % de ceux-ci croient que ces formations leur permettent tout de même d’accroître leur efficacité au travail. Le mouvement associatif est aussi plus important au Québec, puisque 37 % des conducteurs sont membres d’un syndicat ou sont protégés par une convention col-lective et que 48 % des propriétaires exploitants d’un ou de deux camions, dits « camionneurs indépendants », sont membres d’une association de transporteurs. Ce taux de syndicalisation (36,9 %), annoncé par une enquête de la firme Léger et Léger (2009), aura donc rapidement progressé, puisque Camo-route (2003, p. 18) l’estimait plutôt à 17 % pour l’année 1998.

Le bilan annuel de la SAAQ (2010) nous permet de constater que les détenteurs du permis de classe 1 et de classe 3 émis par la Société étaient respectivement de l’ordre de 199 000 et de 91 000, en date du 1er juin 2007. Le tableau suivant reprend la répartition du permis de conducteur de camions selon l’âge du détenteur.


Tableau 1.5 Répartition selon l’âge des détenteurs des classes 1 et 3, au 1er juin 2007

Classe 1 Classe 3

Groupe d’âgeNombre

de détenteurs PourcentageNombre

de détenteurs Pourcentage

16-19 9 -- 47 --

20-24 2 176 1,1 % 904 1,0 %

25-34 21 432 10,8 % 7 523 8,2 %

35-44 42 959 21,6 % 21 617 23,7 %

45-54 66 146 33,2 % 32 801 36,0 %

55-64 50 909 25,6 % 22 054 24,2 %

65-74 14 434 7,2 % 5 643 6,2 %

75 et plus 1 106 0,5 % 630 0,7 %

TOTAL 199 171 91 219

Source : Tirées de SAAQ (2010 : p. 19)

Sans que ces données correspondent nécessairement au nombre de conducteurs actifs dans le domaine du transport, on peut en tirer que l’âge moyen de détenteurs de permis de classe 1 et de classe 3 était respectivement de 49,1 ans et de 47,9 ans, en 2007. Cela correspondrait à un vieillissement collectif de ce groupe de travailleurs.

Quant au nombre de conducteurs professionnels, on doit souvent se contenter de l’estimer puisque, comme le fait remarquer Noiseux (2006, p. 6) « malgré les tentatives de synthèses effectuées au cours des dernières années, les données disponibles varient souvent d’une source à l’autre selon les découpages qui ont été faits ». Si l’on tente d’estimer ce nombre à partir des données accessibles à la Société de l’assurance automobile du Québec (2010), on peut constater qu’au 1er juin 2009 on dénombrait 197 247 titulaires de permis de conduire de classe 1. Cependant, Transport Canada (2010a) estime que tout près de la moitié de ceux-ci ne sont pas des conducteurs actifs sur le marché du travail ; ce qui ramènerait le nombre de conducteurs professionnels à environ 99 000.

Constatant aussi la difficulté d’identifier le nombre de conducteurs actifs dans le domaine du camionnage, le Conseil canadien des ressources humaines en camionnage (2003a, p. 3) explique le phénomène par le fait qu’au Québec « plusieurs titulaires d’un permis de conduire ont pu conserver leur permis de conduire lorsque cette province adopta un nouveau système de classement des classes de permis de conduire. Même si ces gens se virent accorder le permis de conduire de classe 1 et même si plusieurs continuent de le renouveler, ils ne sont pas forcément disposés à conduire un véhicule commercial ».


Sans préciser le nombre de conducteurs actifs, Dubé et Pilon (2006) estiment tout de même que 73 % des conducteurs canadiens de camions sont des salariés de l’entreprise qui les emploie, 5 % sont des employés d’agences de chauffeurs dont les services sont loués à des entreprises de transport pour compte d’autrui ou pour compte propre et plus de 20 % sont des voituriers-remorqueurs (propriétaires exploitants indépendants) sous-traitants pour ces mêmes entreprises. Au moment d’écrire ce rapport, aucune source récente d’information ne nous permet de contredire l’application québécoise des données nationales du prochain tableau.

Tableau 1.6 Répartition des camionneurs canadiens selon les secteurs de transport

Toutes les professions confondues

Camionnage

Tous les secteurs Compte d’autrui Compte propre

Employés d’entreprises ou

d’agences84,6 % 78,7 % 67,2 % 96,6 %

Travailleurs indépendants 15,4 % 21,3 % 32,8 % 3,4 %

Source : Tirées de Dubé et Pilon (2006, p. 48)

Ce tableau indique que la très grande majorité les camionneurs indépendants propriétaires de leurs véhicules travaille dans le secteur du transport pour compte d’autrui et non directe-ment pour des entreprises de production.

Comme il a été dit plus tôt, la conduite de camion est encore aujourd’hui un métier masculin. C’est une des professions où l’on trouve la plus forte proportion d’hommes au pays. Selon Chow (2006), 97,5 % des camionneurs étaient des hommes ; proportion qui se maintient, peu importe le type de transport routier de marchandises.

Tableau 1.7 Répartition des conducteurs de camions selon le sexe, 2005


Camionnage


Homme 53,2 % 97,5 % 97,6 % 97,3 %

Femme 46,8 % 2,5 % 2,4 % 2,7 %

Source : Tirées de Chow (2006)

Au Québec, la SAAQ (2008, pp. 150-151) identifie 4 363 détentrices du permis de classe 1, soit 2,2 % de tous les détenteurs de cette classe de permis. Quant au permis de classe 3, la proportion détenue par des femmes est de 1,3 %.


Malgré les efforts menés par les centres publics de formation professionnelle en transport par camion, seulement 9 % des élèves inscrits au DEP en Transport par camion au cours des cinq dernières années sont des femmes ; la conduite de camions demeure pour elles un métier non traditionnel et leur intégration en emploi demeure difficile (CFTC, 2008, p. 16).

Quant à la scolarité des camionneurs, il s’avère que les propriétaires exploitants indépen-dants sont généralement moins scolarisés que les conducteurs salariés. Parmi ces derniers ce sont les conducteurs des entreprises de transport pour compte d’autrui qui sont les plus scolarisés. L’enquête sur la population active de 2003 (Statistique Canada, 2004) nous per-met de comparer cet indicateur pour les deux principales catégories de transport routier de marchandises.

Tableau 1.8 Niveau de scolarité des camionneurs selon les catégories de transport


Camionnage


Études secondaires non terminées 14,4 % 33,9 % 34,5 % 32,9 %

Études secondaires terminées 20,3 % 27,0 % 24,5 % 30,9 %

Études postsecondaires partielles 14,4 % 33,9 % 34,5 % 32,9 %

Diplômes d’études postsecondaires 34,1 % 27,2 % 28,6 % 25,1 %

Diplômes d’études universitaires 21,2 % 3,0 % 3,0 % 3,1 %

Source : Tirées de Statistique Canada (2004)

La faible scolarisation relative des camionneurs canadiens permet de poser l’hypothèse qu’en raison de leurs antécédents scolaires, ces travailleurs soient moins enclins à accepter faci-lement ou à demander de participer à des mesures de développement et d’évaluation des compétences, mesures qui passent nécessairement par des modalités de formation.

1.1.5 Les pratiques de gestion des ressources humaines

Dans les sections précédentes, nous avons identifié certaines caractéristiques au sujet des entreprises en transport de marchandises et des camionneurs qui y travaillent. Dans celle-ci, nous décrivons des pratiques de gestion des ressources humaines.


Noiseux affirme ce qui suit à propos de la gestion des opérations de l’industrie du transport routier de marchandises :

« [Elle] est extrêmement complexe… La complexité est accentuée par le fait que le camionnage local et provincial relève du Code du travail du Québec, tandis que le transport interprovin-cial relève du Code canadien du Travail et de l’Accord sur le Commerce intérieur de 1995. Le transport international est quant à lui assujetti à l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA), aux différentes législations sur le travail propre à chaque État américain et à chacune des provinces canadiennes » (2006, p. 5).

Malgré les tentatives d’uniformisation réglementaire nord-américaine, les différences demeu-rent nombreuses selon les régions desservies et les types de transport. Ce contexte amène de grandes différences dans les conditions offertes par les entreprises et acceptées par les travailleurs du domaine du transport.

De façon générale, rappelons-nous qu’environ 90 % des entreprises de transport de marchan-dises comptent moins de cinq véhicules et que moins de 1 % d’entre elles comptent 50 ca-mions et plus. Ces chiffres démontrent bien que la majorité des propriétaires de camions sont eux-mêmes des camionneurs actifs, plus près des caractéristiques socio-économiques de leurs employés (scolarité, âge, revenu) que ne le sont les employeurs dans les grandes entreprises.

Rappelons que la pénurie de conducteurs constitue la principale préoccupation des entrepri-ses de transport. Au regard du nombre d’individus qui pourraient exercer le métier (nombre de titulaires d’un permis de classe 1), Dubé et Pilon (2006, p. 49) affirment que la pénurie semble davantage exister au niveau des conducteurs compétents.

Le Conseil canadien des ressources humaines (2004, p. 22) identifie certaines causes de cette pénurie de conducteurs compétents :

• lefaibleniveauderémunération;

• lesmauvaisesconditionsdetravailetdequalitédevie (nombreuses heures de travail, horaire instable, temps d’attente non ou partiellement payé, niveau de dangerosité du travail, éloignement de la résidence, etc.) ;

• letauxderoulementimportant;

• l’absencedeformationnormée;

• lafaiblereconnaissancesocialedumétier.

Puisque ces constats semblent avoir un impact majeur sur le recrutement et la rétention des camionneurs, il est important que l’on s’y attarde.


1.1.5.1 La rémunération

Selon les catégories de transport, la rémunération des camionneurs peut prendre diverses formes :

• aukilomètreouaumille(longuedistance);

• àl’heure(transportlocalourégional);

• auparcours(transportcourtetspécialisé);

• aupoidsouaupourcentagedesrevenusdel’entrepreneur(plutôtrare);

• etunecombinaisondecesdifférentesmesuresderémunération.

Malgré ces diverses modalités salariales, les taux de rémunération qui ont cours dans l’indus-trie du camionnage sont supérieurs à ceux des taux du salaire minimum fixés par chacune des provinces canadiennes. Ainsi, selon le rapport de Chow (2006), les titulaires d’un permis de conduire de classe 1 embauchés par les entreprises de transport pour compte d’autrui gagnent en moyenne 829 $ par semaine (2005), moyenne qui varie entre 864 $ et 820 $ selon que les employés soient syndiqués ou non. Sachant que le camionneur canadien peut légalement travailler jusqu’à 70 heures par semaine, cela ramène son salaire horaire moyen à 11,84 $. Mais ce salaire horaire est véritablement un minimum, puisque l’horaire hebdoma-daire enregistré n’atteint pas toujours le maximum légal de temps de travail. Par ailleurs, Dubé et Pilon (2006) nous apprennent que le salaire horaire du camionneur augmente en moyenne de 11 % si celui-ci est syndiqué et ce salaire varie aussi selon le type de transport exercé.

Tableau 1.9 Variation du salaire moyen selon les secteurs de transport


Camionnage


Salaire hebdomadaire 777,75 $ 791,37 $ 828,56 $ 740,40 $

Nombre d’heures de travail par semaine

39,5 h 47,3 h 50,0 h 44,4 h

Salaire horaire 19,69 $ 16,93 $ 16,57 $ 16,68 $

Salaire annuel 40 500 $ 41 100 $ 43 100 $ 38 500 $

Source : Dubé et Pilon (2006, p. 53)

Dans le profil des camionneurs (CCRHC, 2004), il est à noter que le camionneur, tous secteurs confondus, aura un salaire annuel supérieur à la moyenne canadienne des autres emplois et que cet écart sera encore plus grand si on compare le salaire du camionneur à ceux des dix autres principaux groupes d’emplois dits « non spécialisés » ou sans formation normée,


tels que : ouvrier d’usine, vendeur dans le commerce au détail ou travailleur agricole. Mais pour que le salaire du camionneur soit compétitif avec ces autres emplois, il ne faut pas tenir compte du nombre d’heures travaillées par semaine. Au-delà des moyennes salariales, les écarts salariaux dans le domaine sont importants. Selon la même analyse du Conseil cana-dien des ressources humaines en camionnage, les revenus des camionneurs canadiens se répartissaient ainsi en 2001, tous secteurs de transport confondus :

• Moinsde20000$ 16%

• 20000$à39999$ 42%

• 40000$à59999$ 17%

• 60000$etplus 10%

• Refusderépondre 15%

D’autres sources, telles que Camo-route ou le site web de Métiers Québec, confirment ce niveau salarial et précisent qu’un camionneur détenteur d’un permis de conduire de classe 3 pourra gagner jusqu’à 20 % moins que le titulaire de la classe 1.

Rappelons que dans le domaine du transport, le terme « heures faites » ne correspond pas nécessairement à « heures payées ». Selon le type de rémunération, les délais occasionnés par la circulation dense, par les détours routiers, par les temps d’attente chez les clients ou aux douanes ne sont pas nécessairement pris en compte dans la rémunération du camion-neur. Et c’est notamment au niveau du nombre d’heures de travail que la qualité de vie relative du camionneur se détériore. On a observé précédemment, dans le tableau 1.8, que pour obtenir un salaire moyen comparable aux autres groupes d’emplois canadiens, le camionneur devra travailler environ 20 % plus d’heures par semaine, soit en moyenne 8 heures de plus que les 40 heures habituelles. Et il ne s’agit que d’une moyenne, car, selon Chow (2006), 39 % des camionneurs canadiens travaillent 50 heures et plus par semaine. Dans le secteur des entreprises de transport pour compte d’autrui, 25 % des conducteurs travaillent plus de 60 heures par semaine ; rappelons que c’est justement dans le secteur « compte d’autrui » que l’on retrouve la plus forte proportion de transport sur de longues distances.

Souvent attirés par la recherche d’un meilleur revenu, les propriétaires exploitants indépen-dants investissent dans l’achat et l’entretien d’un véhicule et l’administration d’une petite entre-prise. Plusieurs déchantent, puisqu’en 2008, les transporteurs indépendants canadiens affi-chaient un revenu annuel moyen d’un peu plus de 30 000 $ (Transport Canada, 2010b). D’autres motivations que celle du revenu doivent donc intéresser les camionneurs dans cette forme d’entreprise sous-traitante, car le nombre tend à augmenter depuis 1995.


1.1.5.2 Les conditions normatives de travail et le taux de roulement en emploi

On a déjà évoqué les heures de travail continues, les horaires de travail qui correspondent davantage aux besoins de la clientèle desservie qu’à ceux des travailleurs (travail de nuit, durant la fin de semaine, lors des jours fériés), les particularités du travail solitaire et dans certains types de transport, à l’éloignement du milieu familial. À ces conditions déjà plus dif-ficiles que la moyenne, il faut encore ajouter que le travail de conducteur de camions est un métier relativement stressant, notamment en raison des dangers de la route qui, combinés aux nombreuses heures de travail, accroissent les risques d’accident. D’autres facteurs viennent aussi affecter le niveau de stress relié à l’emploi, puisque pour un travail comparable « 80 % des propriétaires exploitants disent éprouver beaucoup ou un peu de stress relié à l’emploi, comparativement à 66 % des camionneurs salariés » (Bess, 1999, p. 5). Mais au chapitre des accidents routiers, les statistiques sont plutôt encourageantes. Par exemple, au Québec en 2009, il y a eu 515 décès routiers, soit 42 (7,5 %) de moins qu’en 2008. Au cours des cinq dernières années (de 2005 à 2009), le nombre de décès occasionnés par des accidents sur les routes du Québec a diminué de 20,8 %. Quant aux décès routiers et aux accidents avec blessés graves qui impliquaient un camion, la diminution fut respectivement de 5,9 % et 10 % (SAAQ, 2010, p. 46).

Même chose au Canada, où le nombre d’accidents de la route qui ont fait des victimes en 2008 a baissé de 9,1 % par rapport à l’année précédente. Selon Transport Canada (2010a), « le nombre de décès a diminué de 12,2 % et le nombre de blessés a chuté de 7,9 % ». Dans le cas des décès, la vitesse était un facteur contributif dans 23 % des cas. Mais depuis quelques années, certaines provinces canadiennes ont exigé l’installation d’un « limiteur de vitesse » sur les camions de leur juridiction. Au Québec, la réglementation qui a cours depuis 2008 vise à diminuer les risques associés à la vitesse excessive.

D’autre part, dans une étude très récente, Transport Canada (2010) attribue à l’industrie du camionnage un taux moyen de roulement de personnel de l’ordre de 35 %. Ce taux est rela-tivement élevé par rapport à d’autres secteurs d’activités économiques, mais comparable aux secteurs de l’agriculture et de la foresterie. En transport, la taille de l’entreprise aura un impact sur son taux de roulement.


Tableau 1.10 Variation du taux de roulement du personnel selon la taille des entreprises

Nombre de véhicules par entreprise

Taux de roulement Moins de 10 10 à 49 50 à 99 100 et plus

FAIBLE Moins que 10 %

35 % de ces entreprises 24 % 16 % 39 %

MOYEN 10 à 49 % 32 % 50 % 60 % 32 %

ÉLEVÉ 50 % et plus 33 % 26 % 24 % 9 %

Source : Tirées de Transport Canada (2010-a)

Tel que le démontre le tableau précédent, « les grandes entreprises ont généralement un taux de roulement moins élevé et attirent les conducteurs qui ont le plus d’expérience » (Chow, 2006, p. 211). Pour ce faire, les grandes entreprises sont le groupe qui offre plus d’avantages sociaux à leurs travailleurs.

Tableau 1.11 Conditions normatives offertes aux camionneurs selon les catégories d’entreprises

Nombre de véhicules par entreprise

Taux de roulement Moins de 10 10 à 49 50 à 99 100 et plus

Assurances collectives vie, accident, blessure

43 % de ces entreprises

64 % 88 % 90 %

Heures payées pour formation

47 % 59 % 5 % 80 %

Plan médical et dentaire 37 % 67 % 90 % 92 %

Journées de congé garanties

44 % 53 % 49 % 50 %

Programme d’aide aux employés

28 % 36 % 54 % 65 %

Indemnisation de repas (sur la route)

33 % 30 % 34 % 25 %

Primes au rendement 25 % 32 % 49 % 51 %

Régime de retraite 13 % 30 % 44 % 59 %

Choix de parcours 20 % 14 % 23 % 26 %

Source : Tirées de Transport Canada (2010a)

À l’exception des jours de congé garantis et des indemnités de repas, ce sont les grandes entreprises qui offrent les meilleures conditions normatives de travail dans le domaine du


transport routier de marchandises. À noter que seulement 5 % des moyennes entreprises (50 à 99 véhicules) paient pour les heures de formation, comparativement aux autres catégories d’entreprises plus nombreuses à offrir cet avantage (47 %, 59 % et 80 %) à leurs camionneurs.

Mais le taux de roulement n’est pas seulement occasionné par la démission de l’employé, mais aussi, et malgré le besoin important de main-d’œuvre, par le congédiement d’un employé. Selon Chow (2006), les motifs de congédiement ou de mise à pied les plus souvent évoqués par l’employeur sont, par ordre d’importance :

• lemanquedecompétence;

• lemanquededisponibilité;

• unmauvaisdossierdeconduite;

• labaissedesaffaires;

• lerefusdefairedelongsparcours.

C’est encore au niveau de la compétence manquante que l’on attribue la principale cause de congédiement, et donc du haut taux de roulement de personnel. Toujours selon Chow (2006), les grandes entreprises sont les plus exigeantes lors de l’embauche. Il précise que les carac-téristiques recherchées par les employeurs lors de l’embauche des conducteurs de camions sont, par ordre d’importance :

• l’expériencedeconduite;

• lebondossierdeconduite;

• l’attitude;

• lesréférences;

• lesrésultatspositifsdutestdeconduite;

• lesrésultatsnégatifsdutestdedépistagedesdroguesetalcools;

• ledroitd’entréeauxÉtats-Unis;

• uneformationd’uneécolereconnue.

1.1.5.3 Une formation normée et la reconnaissance sociale du métier

Quant aux attentes des employeurs du domaine à l’égard de la formation initiale ou continue offerte aux conducteurs de camions, ils souhaitent majoritairement qu’elle ait un impact sur la diminution des infractions, sur la diminution des coûts d’assurance et sur la diminution de la consommation énergétique. Le respect des équipements et la rétention des employés sont aussi pris en compte dans le choix de la formation continue à offrir à leurs équipes de chauf-feurs (Camo-route 2005).


Malgré ces attentes signifiées par l’industrie du camionnage, il faut relever que la formation des conducteurs est le critère d’embauche considéré comme le moins important par ces mêmes entreprises (Garland, 2006). C’est cette contradiction qui a amené Fournier et coll. (2008) à constater que la formation initiale des conducteurs de camion était inexistante ou inefficace, ce qui entraîne une image négative du métier.

Malgré un taux de roulement élevé et une image péjorative du métier, il apparaît que la satis-faction des camionneurs par rapport aux bénéfices que leur procure leur travail est relative-ment élevée selon les catégories de travailleurs. Chow (2006) constate que, dans l’ensemble, près des deux tiers des camionneurs disent avoir un niveau de satisfaction qu’ils qualifient de « bon ou très bon ». Ce sont les employés salariés d’une entreprise de transport qui sont les plus satisfaits de leur travail (66 %), suivis des propriétaires-exploitants (61 %). Quant aux chauffeurs d’agence, le taux de satisfaction passe en deçà de 50 %.

Quand on jumelle ces données à celles de l’analyse statistique canadienne de Dubé et Pilon (2006), on peut en conclure que le taux global de satisfaction est passablement élevé, sachant que 95 % des camionneurs canadiens sont des salariés d’une entreprise de transport ou des propriétaires-exploitants et généralement satisfaits de leurs conditions de travail et de leur qualité de vie pour les deux tiers d’entre eux.

1.1.5.4 Le recrutement et les perspectives d’avenir de l’industrie

Si plusieurs enquêtes et analyses statistiques ont été menées dans le domaine québécois du camionnage, les données que l’on peut en tirer sont souvent contradictoires ou parcellaires.

Que dire alors de la pénurie de conducteurs de camions dénoncée par l’industrie ? Des données qui contredisent la thèse de cette pénurie de conducteurs sont émises par le Conseil canadien des ressources humaines en camionnage (2003b). Menée auprès des routiers pro-fessionnels sans emploi, cette enquête nous permet de constater que, malgré une satisfaction professionnelle qui semble être « assez, très et fort importante » pour plus de 90 % des répon-dants, ceux-ci tardent à se trouver un emploi dans le transport, en raison :

• dumanqued’expérience 20%desrépondants

• delapénuriedetravail 14%desrépondants

• dumanquedecompétence 6%desrépondants

Il semble bien que l’expérience de conduite du camionneur est l’une des principales qualités recherchées par les employeurs. Cela explique en partie le peu de relève qui semble avoir accès au transport. Le CCRHC (2003b) précise que « seulement 5 % des camionneurs étaient âgés de moins de 25 ans en 2004, comparativement à 15 % chez l’ensemble des travailleurs


(canadiens). De même, un peu plus du quart des camionneurs étaient âgés de 15 à 34 ans, alors que cette proportion était de 37 % chez l’ensemble des travailleurs ». Beaucoup des observateurs du domaine croient que, outre les conditions difficiles, les barrières réglemen-taires d’accès au métier (trois années d’expérience de conduite ou 25 ans, au Québec) ne favorisent pas le rajeunissement de ce corps d’emploi.

Dans le même ordre d’idées, Dubé et Pilon (2006) prétendent que l’âge des camionneurs canadiens doit être une des principales préoccupations des entreprises du domaine. Ils rap-pellent que l’âge moyen des camionneurs est supérieur à celui des autres travailleurs et qu’ils « affichent également une proportion plus importante de travailleurs âgés, puisque 18 % avaient 55 ans et plus, contre 13 % de l’ensemble des travailleurs ».

Et rappelons-nous que c’est au Québec que l’âge des camionneurs est le plus élevé, tous sec-teurs de transport confondus. Les camionneurs canadiens et québécois représentent une main-d’œuvre relativement âgée et les prochaines prises massives de retraite dans le domaine, ainsi que plus globalement la courbe démographique, viendront augmenter la situation de pénurie de main-d’œuvre.

Mais en même temps que l’on dit que l’expérience, et donc l’ancienneté, joue un rôle impor-tant dans l’embauche des futurs conducteurs d’une entreprise, l’analyse du segment du trans-port pour compte d’autrui nous permet de constater « qu’en comparant le groupe de camion-neurs le moins expérimenté (les 20 à 24 ans) avec celui des plus expérimentés (les 55 ans et plus), on y note une différence salariale de moins de 100 $ (par semaine), contre près de 350 $ pour l’ensemble des salariés » (Dubé et Pilon, 2006). C’est donc dire que le domaine du transport est peu intéressant en ce qui a trait aux perspectives de progression salariale, considérant que le niveau d’ancienneté n’influencera que faiblement le salaire gagné. Par ailleurs, il en va de même pour le niveau de scolarité dont l’influence est encore moins signi-ficative que l’ancienneté.

Si les plus jeunes démontrent un moins grand intérêt envers le transport, qu’en est-il des autres catégories de travailleurs s’insérant sur le marché du travail ? À cet effet, la proportion crois-sante des personnes immigrantes dans la profession vient combler partiellement le manque de travailleurs. Mais encore là, des barrières règlementaires inhérentes à la reconnaissance de l’expérience ou des formations suivies à l’extérieur du pays viennent ralentir l’entrée des immigrants dans ce secteur d’activités économiques. Selon le recensement canadien de 2001, « on retrouvait parmi les camionneurs faisant partie de la population active 13 % de tra-vailleurs immigrants, en hausse de 88 % par rapport au recensement de 1991. Néanmoins, la proportion demeurait inférieure au 20 % observés dans l’ensemble des professions » (Dubé et Pilon, 2006).


Actuellement, un consensus semble se dessiner dans l’industrie parmi tous les acteurs : em-ployeurs, organismes régulateurs et représentants des employés. Pour preuve de cet état de fait, un rapport du Centre syndical et patronal du Canada précisait que, dans le contexte de la possible pénurie de travailleurs compétents, « il sera de plus en plus important de trouver des moyens de maintenir les effectifs en poste et d’attirer de nouveaux travailleurs qualifiés dans le secteur du transport. Le niveau et la qualité de la formation offerte en milieu de tra-vail sont en train de devenir des éléments cruciaux pour bon nombre d’employés actuels et éventuels.

Par exemple, en ce qui concerne les programmes s’articulant autour du perfectionnement des compétences des travailleurs en poste, il faudra accorder de l’attention à la manière d’ap-prendre des travailleurs âgés. Dans un milieu où l’on se livre une vive concurrence pour attirer de jeunes travailleurs, le secteur et les employeurs doivent mettre en valeur les perspectives de carrière dans le domaine (Lochhead, 2003, p. 7).

Si on veut profiler les défis qui s’offrent à l’industrie du transport routier des marchandises, nous pouvons nous référer aux travaux de Fournier et coll. (2008) qui suggèrent de s’attaquer aux causes fondamentales du processus de l’exode de ces travailleurs, soit :

• l’intégrationdanslemétier;

• lacommunicationenentreprise;

• lareconnaissanceautravail;

• lavalorisationdumétier;

• l’autonomieducamionneurvslerôledurépartiteur.

Arrivant à des constats comparables, le Conseil canadien des ressources humaines en ca-mionnage (2003c, pp. 13-14) suggère plutôt :

• lacertificationdelamention«routierprofessionnel»;

• lareconnaissancedecettecertificationparlegouvernementetparl’industrie;

• lefinancementpublicdecesformations;

• l’offredebonssalairesetd’unegammeintéressanted’avantagessociaux;

• uneorganisationdutravailquitientcomptedesbesoinsfamiliaux et individuels des travailleurs.

Peu d’entreprises (sauf peut-être quelques-unes parmi les plus importantes) semblent vouloir modifier les conditions de travail normatives et salariales de leurs conducteurs malgré la nécessité de la professionnalisation du métier et de la volonté d’initier de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines et d’accepter les changements règlementaires. La princi-


pale cause de ce changement est la crainte de l’impact nocif que cela aurait sur la « mince marge bénéficiaire » de leur entreprise, en raison de la forte concurrence du domaine. Mais contrairement à ce qui est avancé, il existe des ressources humaines et financières dédiées à la formation des camionneurs québécois. Ces dispositifs sont également issus de différents référentiels. C’est ce que nous aborderons dans les prochaines sections.

1.2 Le contexte du développement et de la validation des compétences

Après avoir tracé un portrait documenté de l’industrie du transport, des conducteurs qu’on y retrouve et des conditions de travail qui y sont offertes, la présente section permet d’identifier les modalités de formation les plus courantes ainsi que les principaux processus d’évaluation des compétences.

D’entrée de jeu, il faut d’abord distinguer trois types de formation permettant de développer ou de reconnaître les compétences des camionneurs :

• laformationinitiale;

• laformationcontinue;

• lesmesuresdevalidationdescompétences.

1.2.1 La formation initiale

En ce qui a trait à la formation initiale, rappelons-nous que, malgré le fait que le domaine du transport routier soit de plus en plus réglementé, le camionnage est un métier non régi qui n’exige aucun diplôme académique pour être exercé, ni même d’évaluation périodique pour vérifier les compétences et maintenir le droit d’exercer le métier.

La seule obligation légale pour travailler à titre de conducteur de camion est de détenir un permis de conduire qui correspond au type de véhicule à conduire. Émis par la Société d’assurance automobile du Québec (SAAQ, 2010b), il y a deux catégories de permis pour conduire un camion.

Le permis de la classe 1 permet de conduire un ensemble de véhicules routiers composé :

• d’untracteurroutierdedeuxessieuxdontlamassenetteestde4500kgouplusettirant une ou plusieurs remorques ou semi-remorques ;

OU

• d’untracteurroutierdetroisessieuxouplustirantuneouplusieursremorques ou semi-remorques ;

OU


• d’uncamionviséparlaclasse3tirantuneremorqueouunesemi-remorquedontlamasse nette est de 4 500 kg ou plus et qui ne sert qu’à transporter l’équipement, l’outillage ou l’ameublement dont elle est équipée en permanence ;

OU

• d’uncamionviséparlaclasse3tiranttouteautreremorqueousemi-remorquequecelle décrite précédemment, dont la masse nette est de 2 000 kg ou plus. 1

Le permis Le permis de la classe 3 permet de conduire :

• uncamionporteur,c’est-à-direuncamionayantdeuxessieuxetdontlamassenette est de 4 500 kg ou plus ; tout camion comptant trois essieux ou plus ;

OU

• unvéhiculeroutierdontlaconduiteestautoriséeparcetteclasseetquitireuneremorque ou une semi-remorque dont la masse nette est de moins de 2 000 kg ; dont la masse nette est d’au moins 2 000 kg mais inférieure à 4 500 kg et qui ne sert qu’à transporter l’équipement, l’outillage ou l’ameublement dont elle est équi-pée en permanence. 2

Avant de se présenter à l’évaluation pour obtenir un permis pour conduire un camion, le candidat doit généralement posséder une expérience de conduite de 36 mois pour le permis de classe 1 et de 24 mois pour le permis de classe 3. Dans les deux cas, l’obtention d’un tel permis nécessite la réussite d’un test théorique qui mènera à l’émission d’un permis d’apprenti conducteur avant d’être admissible, quelques mois plus tard, à une évaluation de préparation de voyage et de conduite sur route qui mènera à l’émission du permis de conduire.

Pour acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires à la réussite de ces évaluations théoriques et pratiques, il y a plusieurs voies possibles. Québec est la seule province où on dispense une formation publique menant à un diplôme d’études professionnelles (DÉP) en Transport par camion et qui permet notamment d’obtenir un permis de conduire de classe 1. Élaboré à la suite d’une démarche d’analyse du métier avec des représentants de l’industrie, ce programme de base est de 615 heures et est dispensé par deux centres publics de forma-tion professionnelle et par cinq écoles privées.

Les deux centres publics de formation professionnelle sont le Centre de formation en transport routier de Saint-Jérôme (CFTR) qui couvre les régions de Montréal, Montérégie, Estrie, Lau-rentides, Lanaudière, Outaouais et Abitibi, tandis que le Centre de formation en transport de Charlesbourg (CFTC) dessert le reste du territoire québécois, allant du Centre-du-Québec à la Gaspésie, et des frontières avec les États-Unis jusqu’au Grand Nord québécois. Financés par le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, ces établissements publics forment plus de 95 % de tous les diplômés annuels en Transport par camion (CFTC, 2010, p. 8)

1 www.saaq.gouv.qc.ca/permis/classes/classe_1.php2 www.saaq.gouv.qc.ca/permis/classes/classe_3.php


Cinq écoles privées dispensent aussi cette formation initiale qui mène au DÉP (SAAQ, 2010, p. 8). Il s’agit des écoles suivantes :

• CentredeformationderoutiersExpress(Boucherville);

• ÉcoleduroutierG.C.Inc.(Trois-RivièresetDrummondville);

• ÉcoleduroutierprofessionnelduQuébec(Montréal);

• Écolenationaledecamionnageetéquipementslourds(Québec);

• ExtraCentredeformation(Boucherville).

Ces écoles privées dispensent le programme d’études professionnelles, mais sans avoir accès au financement public. Au cours des cinq dernières années, les cinq écoles privées ont inscrit en moyenne une cinquante d’élèves par année au programme de formation professionnelle tandis que plus de 1 500 personnes ont reçu annuellement leur diplôme à la suite de leurs études à l’un des deux centres publics.

Ce programme d’études professionnelles de 615 heures a pour but « de rendre la personne efficace, dès son entrée sur le marché du travail, dans les tâches et les activités associées au transport routier » (Inforoute, 2010). Il vise également à transmettre à l’élève :

• lamaîtrisedesméthodesdeconduiteéconomique;

• lerespectdesrèglesdeconduitepréventive;

• lestechniquesdebasedelaconduite;

• lesconnaissancesethabiletésnécessairesàl’entretiendesvéhicules;

• lacapacitédeplanifiersonvoyage.

Ce programme inclut les examens nécessaires à l’obtention de la classe 1, mais il va plus loin en explorant les techniques de conduite et en abordant diverses facettes du métier, dont le savoir-être nécessaire pour bien représenter l’entreprise pour qui le camionneur est engagé. Ainsi, si l’élève peut détenir son permis de classe 1 après les deux premiers tiers de la formation, il poursuit tout de même son apprentissage pour approfondir ses connaissances et accroître ses habiletés. Pour ces raisons, plusieurs entreprises préfèrent embaucher les détenteurs d’un DÉP, mais elles le font aussi nommément « pour des raisons d’assurances et d’économie de formation de la main-d’œuvre » (Lamontagne, 2005).

Par ailleurs, il existe aussi des formations plus courtes qui préparent essentiellement les can-didats à se présenter aux examens de permis de la SAAQ. Offertes généralement en écoles privées, ces formations sont défrayées par les personnes qui s’y inscrivent. La durée de ces formations sera variable selon le niveau d’expérience et les aptitudes de chacun. Actuelle-ment, ces formations constituent la majeure partie des services offerts par les écoles privées,


tandis que les centres publics dispensent très peu ce type de service individualisé. Habituelle-ment, ces formations sont constituées de deux types d’apprentissage :

• lasectionthéoriqueenvued’obtenirlepermisd’apprentiavecousanslamentionpour conduire un véhicule muni de freins pneumatiques ;

• lasectionpratiquequiviseàpréparerl’évaluationdeconduitesurroutedontlaréussite est nécessaire pour l’obtention du permis de conduire.

En plus des cinq écoles privées déjà identifiées qui offrent le DÉP, plus d’une vingtaine d’autres écoles privées dispensent de la formation individualisée qui mène aux permis de conduire de classe 1 ou de classe 3. Nous n’en nommons que quelques-unes parmi les plus connues :

• ÉcoledeconduiteTecnic(dans8deleurssuccursalesauQuébec);

• ÉcoledeconduiteLauzon(2deleurssuccursalesàLongueuiletàTerrebonne);

• Roulex(6pointsdeserviceauSaguenayetauLacSaint-Jean);

• ÉcoledeconduiteTrans-Canada(Montréal);

• Camion-écoleduQuébec(Montréal).

À ces formations initiales qui mènent éventuellement à l’obtention d’un permis de conduire un camion, s’ajoutent aussi les démarches autodidactes et, plus rarement encore, du moins en ce qui a trait à la classe 1, les formations en entreprise. Bien qu’aucune formation formelle ne soit obligatoire pour se présenter aux examens de la SAAQ, il est de moins en moins courant que les futurs conducteurs choisissent cette voie d’accès au permis.

1.2.2 La formation continue

À la lumière des informations recueillies, il s’avère que la formation des travailleurs dans le domaine du transport est considérée comme une des pistes de solution possibles pour accroi-tre la rétention des camionneurs et la valorisation du métier sans compter que cela vise à entraîner une hausse de la qualité du service et des économies potentielles (Fournier et coll., 2008 ; Chow, 2006 ; CCRHC, 2003a). Dans le cadre de cette formation en entreprise, on distinguera souvent deux types de formation, soit :

• laformationd’intégrationenemploi;

• laformationauxtravailleursenexercice.

Dans le premier cas, lorsqu’il existe, le plan d’intégration des nouveaux conducteurs dans une entreprise prévoit souvent des modalités de formation ou d’accompagnement. Le rôle du chauffeur-accompagnateur ou du maître-chauffeur est d’accueillir le nouveau conducteur, de


lui présenter les attentes organisationnelles à l’égard de son poste et de la clientèle de l’entre-prise et de le renseigner sur les particularités administratives.

Le processus d’intégration est plus ou moins long selon l’expérience et la formation du nouvel employé et selon le niveau de formalisation de ce processus. Les entreprises plus structurées ont déjà élaboré un plan d’intégration qu’ils appliquent systématiquement. Les autres entre-prises composent plutôt selon les disponibilités des ressources et l’urgence des besoins de main-d’œuvre.

Dans le cas de la formation des travailleurs en exercice, il apparaît qu’elle se fera de manière plus ou moins planifiée et portera essentiellement sur les nouvelles applications réglementai-res, administratives et technologiques. Ce faisant, comme toute autre entreprise du Québec, les compagnies de transport doivent, selon certaines conditions, offrir des activités de forma-tion à leur personnel.

Depuis le 1er janvier 2004, tout employeur du Québec dont la masse salariale annuelle dé-passe un million de dollars est tenu d’offrir et de réaliser des activités de formation qui visent le développement des compétences de sa main-d’œuvre, en investissant l’équivalent d’au moins 1 % de sa masse salariale dans les dépenses de formation admissibles (CSMOBOIS, 2010).

L’employeur ainsi assujetti à la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre qui ne s’acquitte pas entièrement de cette obligation doit verser une cotisation équivalente à la somme non investie au Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre. Les sommes cumulées dans ce fonds sont réinvesties afin de soutenir des activités de formation et de promotion de la formation auprès des employeurs. Mais quelles sont les principales pratiques d’organisation de cette formation ? Dans les faits, chaque activité de formation continue peut être élaborée, organi-sée ou dispensée par :

• unservicedeformationauseindel’entreprise;

• lesServicesauxentreprises(SAE)desétablissementspublicsdeformation;

• lesécolesprivéesdeconduitedecamion;

• desconsultantsreliésaudomainedutransport;

• lamutuelledeformationdusecteurdutransportroutier.

Considérant les coûts associés à la mise en place d’un service de formation au sein de l’entreprise, ce sont souvent les moyennes (50 véhicules et plus) et les grandes entreprises (100 véhicules et plus) qui optent pour cette solution. L’organisation d’un tel service est souvent


confiée au responsable des ressources humaines ou plus simplement à un conducteur parmi les plus expérimentés de l’entreprise ou à une personne qui a déjà été formatrice dans une autre organisation ou qui a démontré des habiletés en matière de communication.

Si les habiletés de conduite du formateur s’avèrent importantes, sa capacité de transmettre ses connaissances l’est tout autant. C’est pour cela que plusieurs de ces formateurs en entreprise ont suivi le programme « maître-instructeur » dispensé par les deux centres publics de forma-tion professionnelle en transport.

C’est aussi lorsqu’une entreprise est mieux structurée dans l’organisation de la formation de ses travailleurs, qu’elle pourra s’inscrire au Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT). Soutenu par Emploi-Québec, ce programme est une approche de formation en entre-prise basée sur le compagnonnage, c’est-à-dire le transport de connaissances d’un travailleur expérimenté à un travailleur apprenti. Ce programme permet à l’entreprise de bénéficier de crédits d’impôt intéressants (CSMOBOIS, 2010).

Lorsqu’il n’y a pas de service de formation institué au sein de l’entreprise, l’employeur fera appel à des ressources externes pour dispenser la formation à ses conducteurs. Les Services aux entreprises des établissements publics, les écoles privées et les consultants seront alors sollicités. Mais la plupart du temps ce sont ces mêmes fournisseurs de services qui interpellent les entreprises pour leur offrir différents services de formation continue. Là comme ailleurs, l’expertise, l’adaptabilité, la proximité et les coûts des ressources externes constituent les prin-cipaux critères pour retenir des fournisseurs.

Si l’on regarde du côté des deux centres publics de formation professionnelle dédiés au transport, on pourra constater que le volume d’activités des Services aux entreprises tend à suivre une courbe ascendante comparable. Seulement au Centre de formation en transport de Charlesbourg (2010), le nombre d’heures de formation offertes par le biais du Service aux entreprises est passé de 12 186 heures d’enseignement en 2003-2004 à 17 090 heures en 2009-2010, soit une progression de 40 % en 6 ans et une offre de service à environ 5 500 travailleurs différents au cours de la dernière année analysée.

Mais dans certains cas, le nombre de conducteurs d’une même entreprise ne permet pas d’organiser la formation souhaitée à un prix raisonnable. C’est notamment pour cela que les mutuelles de formation ont été mises en place et que le gouvernement a confié, depuis janvier 2008, au ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale le mandat de reconnaître lesdites mu-tuelles. Dans le domaine du transport routier, le comité sectoriel Camo-route Inc. a récemment été reconnu à titre de mutuelle de formation. « Une mutuelle de formation est un regroupement d’entreprises soucieuses de se doter de ressources et de services communs de formation pour répondre à leur problématique commune en la matière » (Emploi-Québec, 2010).


Les dépenses de formation engagées par une entreprise auprès d’une mutuelle de formation reconnue sont des dépenses admissibles en vertu de la loi sur les compétences. Au-delà de la formation continue, une mutuelle « peut également être pertinente pour des employeurs voulant s’assurer de développer des compétences sur un territoire donné, par exemple pour combler des pénuries de main-d’œuvre » (Emploi-Québec, 2010).

1.2.3 La validation des compétences

En aval de la formation offerte aux conducteurs pour constater les compétences ainsi acqui-ses, ou en amont de celle-ci pour évaluer les besoins de formation manquante, il est pertinent d’évaluer les acquis des conducteurs en vue de leur qualification immédiate ou éventuelle.

Le besoin des entreprises et des conducteurs de faire évaluer et reconnaître leurs compéten-ces se traduit notamment par une demande accrue auprès des établissements de formation professionnelle offrant la mesure de Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC).

À cet effet, le programme ministériel de Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) connaît un succès phénoménal au CFTC depuis maintenant trois ans. Depuis le tournant des années 2000, jusqu’à l’année 2006-2007, cet établissement d’enseignement diplômait environ 25 travailleurs par le biais du processus de reconnaissance des acquis.

« En 2007-2008, après l’élaboration des outils ministériels de RAC en Transport par camion, ce nombre est passé à 250 diplômés, pour augmenter à 800 diplômés en 2008-2009 et à 1 350 diplômés par la RAC en 2009-2010, soit des augmentations annuelles et consécutives de l’ordre de 800 %, 250 % et 70 % » (CFTC, 2010).

Ce développement de la RAC est encore plus important, si on considère que le Centre de formation en transport routier de Saint-Jérôme aura diplômé respectivement 40, 100 et 150 conducteurs d’expérience par le processus de la RAC au cours de ces mêmes années.

1.2.4 Le financement des activités de formation et d’évaluation

Dans cette section, nous précisons les sources de soutien financier tant pour la formation ini-tiale, que pour la formation continue et la validation des compétences.

Relevant respectivement de la Commission scolaire des Premières-Seigneuries et de la Com-mission scolaire de la Rivière-du-Nord, le CFTC et le CFTR sont financés, selon les règles habituelles, par le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (MELS) en ce qui a trait à la formation initiale. Ainsi, l’inscription au programme Transport par camion à ces deux centres publics n’entraîne aucuns frais de scolarité pour les élèves en raison du financement public qui s’y rattache.


Ne bénéficiant d’aucun financement public, les écoles privées qui dispensent le programme Transport par camion doivent charger des frais de scolarité aux élèves qui s’y inscrivent. Considérant la durée du programme (615 heures), ces frais sont relativement élevés, variant entre 8 000 $ et 13 000 $, selon les écoles. Mais dans les écoles privées, des frais moindres sont exigés aux élèves qui s’inscrivent à des formations initiales qui, sans mener au diplôme d’études professionnelles, visent strictement l’obtention d’un permis de conduire de classe 1 ou 3.

Peu importe qu’il s’agisse d’une inscription à un centre public ou à une école privée, les élè-ves peuvent bénéficier de diverses mesures de soutien financier les aidant, le cas échéant, à défrayer leur frais de scolarité et à pourvoir à leur subsistance durant la formation. Selon certaines conditions institutionnelles, les élèves ont accès :

• aumaintienouàlabonificationdesprestationsd’assurance-emploioud’assistan-ce-emploi rendus accessibles par le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale (MESS) ;

• auxservicesdePrêtsetboursesduGouvernementduQuébec;

• àlaconversiontemporairedescotisationsaccumuléesàunRégimeenregistréd’épargne retraite (REER) pour dépenses d’études ;

• àdesprêtspersonnelspourétudesconsentispardiversesinstitutionsfinancières.

Quant aux entreprises, certaines participent aussi à la formation initiale des élèves en les accueillant dans le cadre des stages prévus au programme de formation qui mène au DÉP. Pour compléter leur formation et recevoir leur diplôme, tous ces élèves doivent effectuer et réussir un stage d’une durée de deux semaines, correspondant minimalement à 70 heures de formation en entreprise (CFTC, 2010b). Le protocole de stage est relativement exigeant pour l’entreprise et nécessite l’accompagnement de chaque élève par un conducteur expérimenté ou un maître-chauffeur. L’organisation du processus d’accompagnement et d’évaluation du stagiaire ainsi que le ralentissement des activités du transport que le stage amène constituent une dépense pour l’entreprise.

Dans le cas des formations en alternance travail-étude, le stage sera plutôt de 140 heures et les entreprises participantes pourront ainsi atténuer les dépenses occasionnées par le stage grâce à leur admissibilité à des crédits d’impôt. Les règles d’admissibilité sont déterminées dans le cadre d’une entente spécifique entre le ministère du Revenu et le ministère de l’Éduca-tion du Loisir et du Sport. Mais au-delà de la possibilité des crédits d’impôt, l’investissement consenti par l’entreprise accueillant un stagiaire peut aussi s’avérer profitable en permettant de recruter de nouveaux conducteurs et même d’amorcer ainsi le processus d’intégration en emploi.


Sans que cela soit officialisé, certaines écoles privées entretiennent des relations privilégiées avec des entreprises en leur référant des élèves qui ont complété une formation et obtenu un permis de conduite de véhicule lourd. Dans d’autres cas plus rares, les entreprises contribue-ront directement à la formation initiale de certaines personnes par le biais de leur service de formation. Habituellement, ces personnes sont déjà en lien d’emploi avec l’entreprise et la formation leur permettra d’accéder à la conduite de camion ou de les rendre plus polyvalents dans l’organisation.

1.2.5 Financement de la formation continue

Les formations de perfectionnement ou de mise à jour dispensées en milieu de travail ou en établissement d’enseignement sont habituellement financées par les entreprises et quelquefois par les travailleurs eux-mêmes. Les coûts associés à ces formations sont variables selon leur durée et leur spécificité ainsi que selon les dispensateurs. À cet effet, rappelons que les deux centres publics de formation professionnelle en transport routier, les services aux entreprises d’autres établissements d’enseignement, les écoles privées de conduite de camion ou les consultants du domaine du transport, sont tous en offre de service auprès des entreprises de transport.

De l’évaluation des besoins jusqu’à la dispensation des formations, en passant par la plani-fication du développement des ressources humaines d’une entreprise, l’offre générique de services de ces organisations est souvent composée de « cours à la carte » et de « formation adaptée à chaque entreprise ». Dans certains cas, les services de formation continue offerts aux travailleurs d’une entreprise seront dispensés partiellement ou en totalité par le service de formation de l’entreprise. Les sommes ainsi investies peuvent être atténuées par divers programmes de subventions ou de crédits d’impôt.

Selon les conditions qui s’attachent à chacun des programmes, le financement de la formation continue peut être subventionné par Emploi-Québec ou facilité par l’octroi de crédits d’impôt coordonné par le MESS dans le cadre du Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT). Mais pour plusieurs entreprises, comme il a été dit plus tôt, la formation de son per-sonnel est conditionnée par la loi sur les compétences qui exige l’investissement d’une somme équivalente à 1 % de la masse salariale ou le paiement correspondant à un fonds national réservé aux besoins de formation de la main-d’œuvre.

Pour les entreprises dont la masse salariale est d’au moins un million de dollars, toutes les dépenses associées à la formation de son personnel (coûts du personnel et des équipements nécessaires à la formation ou coûts d’achat de formation) sont comptabilisées pour répondre aux exigences de formation prescrites par cette loi. Dans le cas des plus petites entreprises ou des entreprises qui ne veulent pas gérer eux-mêmes les modalités administratives afférentes à


cette loi, il est maintenant possible de faire appel à une mutuelle de formation. Coordonnée par Camo-route, la mutuelle de formation identifie les besoins d’un secteur donné, recherche les fournisseurs, organise les formations souhaitées, en plus de gérer les modalités administra-tives en lien avec la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre.

Enfin, dans certains cas, ce sera le travailleur qui, voulant améliorer son employabilité ou souhaitant satisfaire certaines exigences de son employeur ou d’un organisme régulateur, investira dans une formation. Quelquefois aidé par Emploi-Québec ou son employeur, ce travailleur s’inscrira de façon individuelle à un programme de formation offert par l’un des dispensateurs décrits plus tôt.

1.2.6 Financement des mesures de validation des compétences

De façon générale, on peut identifier quatre mesures de validation des compétences d’un camionneur :

• laReconnaissancedesacquisetdescompétences(RAC);

• lamesureRoutier@100% ;

• lestestsroutiersdepré-embauche;

• lestestsroutiersexigésparlesassureurs.

Actuellement, le programme de validation des compétences le plus populaire dans le domai-ne du transport est sans contredit la Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC), un processus offert par les deux centres publics de formation en transport routier. Financée par le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, cette mesure permet aux travailleurs de faire évaluer leurs compétences en entreprise ou en établissement d’enseignement, dans le but d’obtenir un DÉP.

Plusieurs entreprises se sont intéressées à la RAC et ont encouragé leur personnel à s’inscrire dans cette démarche d’évaluation et de qualification. Offerte gratuitement aux travailleurs, cette mesure entraîne pour l’entreprise certains coûts inhérents à l’organisation de l’évaluation (ralentissement des activités de transport, quelques heures supplémentaires au temps de tra-vail habituel, coût de coordination pour l’équipe de répartition ou par les responsables des ressources humaines).

Dans le cadre des activités de normalisation et de qualification des travailleurs favorisées et offertes par les comités sectoriels de main-d’œuvre, Camo-route a développé une démarche d’évaluation composée d’un test de connaissance sur ordinateur et d’une évaluation pratique des techniques de conduite. Le coût associé à cette évaluation est minime et peut être assuré


par l’entreprise ou par le travailleur, selon l’initiateur de la demande d’évaluation. Récemment, dans le cadre des initiatives du Pacte de l’emploi, les coûts ont été atténués, sinon éliminés (Emploi-Québec, 2010).

Le test routier de pré-embauche constitue le troisième type d’évaluation des compétences. Cette évaluation étant habituellement réalisée par un représentant de l’entreprise qui embau-che, son coût est donc assumé par l’entreprise. Quelquefois, une entreprise fera appel aux services d’évaluation offerts par le CFTC, le CFTR ou les écoles privées de conduite de camion pour demander un avis quant aux compétences observées chez un employé potentiel. Les coûts de cette évaluation sont aussi assumés par l’entreprise. Enfin, quelques assureurs exige-ront qu’une évaluation objective et externe à l’entreprise soit effectuée avant d’instaurer ou de maintenir des liens d’assurabilité pour un camionneur. Selon qu’il s’agisse d’un camionneur indépendant ou d’un employé d’une entreprise de transport, les coûts de cette évaluation seront assurés par le camionneur ou par l’entreprise qui embauche.

1.3 Diversité des dispositifs de formation et de reconnaissance proposés aux camionneurs

Le secteur du transport routier québécois comprend une diversité d’entreprises, une multitude de liens contractuels directs ou indirects avec les travailleurs et des degrés variés de syndica-lisation (Héon, Goyer, Babin et Blanchet, 2010). Ce secteur n’est pas régi légalement quant à la qualification professionnelle des camionneurs. Une simple qualification légale relative au permis de conduire est requise. Afin de contribuer à atténuer les problèmes de recrute-ment et de rétention de la main-d’œuvre dans ce secteur (Fournier et coll., 2008), la mise en place d’une formation initiale et continue en entreprise est apparue comme une solution réaliste pour accroître les compétences des conducteurs tout en valorisant leur métier. Dans ce contexte, plusieurs dispositifs de formation et de reconnaissance sont proposés aux camion-neurs (figure 1.1).


Figure 1.1 Les principaux dispositifs de formation et de reconnaissance

1.3.1 Croissance de l’utilisation des dispositifs de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC)

La demande est grandissante auprès des établissements de formation offrant des disposi-tifs en matière de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC). Rappelons qu’une démarche de RAC traditionnellement offerte dans les centres de formation et certaines écoles privées vise à évaluer et/ou développer les compétences nécessaires au travail du camion-neur à partir d’un référentiel de compétences prescrit par le MELS, celui du diplôme d’études professionnelles (DÉP) totalisant 615 heures de formation. La figure 1.2 présente le dispositif de la RAC tel que proposé par le MELS.


Figure 1.2 Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) du Ministère de l’Éducation du Loisir et du Sport.

Source : Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, section RAC : reconnaissancedesacquis.ca/rac-en-bref/etapes-demarche/

Parallèlement à ce dispositif soutenu par le Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, Emploi-Québec a encouragé les comités sectoriels de la main-d’œuvre à doter chaque métier d’une norme professionnelle et à faire la promotion des processus en matière de RAC. Le comité sectoriel du transport routier (Camo-route) a ainsi procédé à une consultation auprès de représentants de l’industrie pour élaborer une norme professionnelle du transport routier.

La présence de cette norme professionnelle du routier a mené à l’élaboration d’un programme d’apprentissage nommé « Routier@100% ». Cet outil est opérationnel depuis 2005 et mène à un certificat de compétences émis par Emploi-Québec. La figure 1.3 précise les cinq étapes de ce dispositif.


Figure 1.3 Dispositif de Routier@100% en 2010

Étape 1 Identification du type de transport (général ou forestier ou par benne basculante)

Étape 2 La TEC (trame d’évaluation des compétences)

Étape 3 Le SAC (Système d’acquisition des compétences)

Étape 4 La TEC sur route

Étape 5 Le camionneur devient Routier@100%

Présentement, ce dispositif est en redéfinition avec le soutien de Camo-route. Le nouveau programme mènera vers un programme de reconnaissance des routiers professionnels (PRRP) et donnera aux acteurs impliqués, l’occasion d’évaluer et d’améliorer leurs compétences ainsi que d’être reconnus comme des routiers professionnels.

1.3.2 La multiplication des référentiels de compétences

Différents référentiels de compétences coexistent pour reconnaître et développer les compé-tences des camionneurs. Voici les principaux référentiels recensés jusqu’à maintenant.

1.3.2.1 Norme canadienne de la profession de routier

Le Conseil Canadien des ressources humaines en camionnage (CCRHC) a élaboré des nor-mes professionnelles canadiennes dans le but d’aider l’industrie à fixer et à atteindre les objectifs suivants :

• recruter,formeretconserverdeseffectifscompétents;

• assurerl’équitédesexigencesprofessionnelles;

• augmenterlaproductivité;

• favoriserlamobilitédelamain-d’œuvreàl’intérieurduCanada;


• cerneretcommuniquerlesbesoinsenmatièrederessourceshumaines et de formation ;

• créerdesprogrammesdeformation;

• perfectionnerlescompétencesdesemployés;

• établirdeslignesdirectricesenmatièred’examenetd’évaluation;

• élaborerdesprocessusd’accréditation.

Alors que l’analyse de la profession renseigne sur les compétences techniques nécessaires, le profil des compétences fondamentales expose les compétences essentielles requises pour mettre en œuvre les compétences techniques pour différents postes dans le secteur du trans-port. Voici les compétences professionnelles de ce dispositif.

Tableau 1.12 Les compétences professionnelles (normes nationales)

Compétences professionnellesNombre d´énoncés de compétence

Conduite de véhicule 6

Planifier des itinéraires 4

Manutentionner du fret 4

Servir des clients 4

Voir à l’entretien d’un véhicule 4

Exécuter certaines tâches administratives 4

Se conformer aux lois, règlements, politiques et normes 15

Exécuter des tâches administratives d’entreprise (pour propriétaire exploitant) 8

Démontrer des aptitudes pour les communications et les relations humaines 9

Démontrer des aptitudes personnelles 12

* À cette liste, s’ajoute 18 énoncés de compétences essentielles

1.3.2.2 Norme professionnelle routière ou routier au Québec

Une norme québécoise a aussi été élaborée. En 2004, le comité sectoriel de la main-d’œu-vre de l’industrie du transport routier au Québec mettait en place un référentiel de quatre compétences considérées comme nécessaires à l’exercice du métier dans certains types de transport :


1. Être capable de planifier et d’ordonnancer le travail à réaliser ;

2. Être capable de procéder à la mise en service d’un véhicule lourd routier ;

3. Être capable d’assurer un transport de marchandises ;

4. Être capable de procéder à la mise hors service d’un véhicule lourd routier.

Ces quatre compétences sont semblables à celles reconnues par le MELS et sont perçues comme étant essentielles à la qualification des camionneurs.

1.3.2.3 Référentiel des compétences en formation professionnelle

Le programme de formation professionnelle court menant à un Diplôme d’études profession-nelles intitulé « Transport par camion DEP-5291 » offre 615 heures de formation. Environ 40 % de l’enseignement est théorique et 60 % pratique. Ce programme est offert par les centres de formation professionnelle et les écoles privées, et vise l’acquisition de quatre compétences ou dix énoncés de compétences.

1. Se situer au regard du métier et de la démarche de formation

2. Cerner les possibilités des systèmes d’un camion semi-remorque

3. Résoudre des problèmes d’application de la réglementation

4. Veiller au bon état du camion

5. Exécuter les techniques de base de la conduite

6. Planifier un voyage

7. Veiller au chargement et au déchargement d’un camion

8. Conduire un camion en milieu rural et autoroutier

9. Effectuer un voyage avec livraison

10. S’intégrer au milieu de travail

Plusieurs représentants de l’industrie et des conducteurs ont participé aux exercices d’identifi-cation des connaissances, des habiletés et des comportements nécessaires pour exercer à ti-tre de camionneur dans le domaine du transport routier (MELS, 2004 ; Conseil Canadien des Ressources Humaines en Camionnage, 2007). Le programme a commencé à être dispensé en 2005 et est depuis régulièrement actualisé par un comité paritaire rattaché aux deux écoles publiques de formation professionnelle en transport routier au Québec (Blanchet, 2008).


1.4 Objectifs de la recherche

L’utilisation des dispositifs mentionnés fondée sur des référentiels variés complexifie les rap-ports aux savoirs et elle encourage la poursuite de la présente recherche, soutenue par les partenaires du marché du travail, en proposant les quatre objectifs suivants :

1) comprendre le processus de développement de la qualification et de la reconnais-sance des compétences dans les entreprises du transport routier de marchandises ;

2) identifier et analyser les types d’approches par lesquels les différents acteurs ont retenu des pratiques et des stratégies pour accroitre et reconnaitre les compéten-ces des camionneurs ;

3) identifier et analyser les obstacles et les conditions favorables mises de l’avant dans la reconnaissance des compétences des camionneurs ;

4) dégager les enjeux organisationnels et individuels au sein des entreprises du trans-port et l’efficacité des stratégies mises en place pour développer et reconnaitre les acquis et les compétences des camionneurs.

Chapitre 2 — Description du cadre méthodologique

ChaPitRe 2. DeSCRiPtiON DU CaDRe MÉthODOLOgiQUe

La première section de ce chapitre expose le cadre de la recherche. Elle présente d’abord l’approche retenue pour réaliser l’étude et, par la suite, les questions de recherche associées aux objectifs poursuivis et le calendrier des travaux.

La seconde section est spécifique aux entreprises qui ont accepté de participer à l’étude. Elle se compose d’une description des critères présidant au choix des entreprises retenues, de la procédure de recrutement des entreprises et de l’instrument utilisé pour colliger des informa-tions sur chacune des entreprises dans le but d’apprécier la qualité des terrains étudiés. Cette description générale des entreprises est complétée par la présentation des caractéristiques socio-économiques ou structurelles suivantes : l’âge de l’entreprise, sa forme légale, sa taille déterminée selon le nombre de véhicules lourds, le territoire desservi (local, régional, provin-cial, international), le type de transport effectué et le type de marchandises transportées, la proportion de camionneurs par rapport au nombre d’employés de l’entreprise, le sexe et l’âge moyen, le lieu de naissance et l’expérience des camionneurs dans les entreprises.

La troisième section est consacrée au profil général des participants rencontrés : les responsa-bles de la gestion des ressources humaines, les camionneurs et les représentants du syndicat de ces derniers. Les procédures de recrutement y sont également décrites. Finalement, les caractéristiques de chacun des groupes sont présentées.

Le chapitre se termine par la description des moyens de collecte d’information auprès des participants.

2.1 Le cadre de la recherche

2.1.1 L’approche méthodologique

Considérant que le développement des travailleurs repose sur une responsabilité partagée par plusieurs acteurs, cette étude exploratoire dont l’enjeu est pragmatique se situe dans le domaine de la « reconnaissance et du développement des compétences en milieu organisa-tionnel ». Elle interroge les acteurs de certaines entreprises du secteur routier québécois pour mettre en lumière les processus, les pratiques et les dynamiques internes à ces entreprises. L’étude a fait appel à des méthodes de collecte et d’analyse de données empiriques tel le questionnaire, les groupes de discussion et l’analyse documentaire. De plus, certaines analy-ses de nature qualitative ont été effectuées.


2.1.2 Les questions associées aux objectifs de recherche

Dans le but de rendre plus explicite les relations entre les quatre objectifs exposés au chapitre précédent, les questions de notre recherche sont présentées dans la section droite du tableau suivant :

Tableau 2.1 Questions de recherche en fonction des objectifs

Objectif no 1 de la recherche Comprendre le processus de déve-loppement de la qualification et de reconnaissance des compétences dans les entreprises du transport routier de marchandises.

Questions de recherche no 1

Q1a) Quel est l’historique des entreprises sondées en matière de reconnaissance des compéten-ces de leur main-d’œuvre, selon des périodes signifiantes ?

Q1b) Quel cas de figure (stade évolutif) caractérise le mieux les processus de qualification et de reconnaissance observés dans les entreprises pour chacune des périodes signifiantes ?

Q1c) Quelles sont les principales expériences (pratiques et solutions retenues) en matière de développement et de reconnaissance des compétences ?

Objectif no 2 de la recherche Identifier et analyser les types d’approches par lesquels les employeurs, les employés et leur syndicat ont retenu des pratiques et des stratégies pour accroitre et reconnaitre les compétences des camionneurs.


Q2a) Quels sont les types d’approches qui se déga-gent des pratiques et des stratégies dévelop-pées par les acteurs de l’entreprise visant la reconnaissance des compétences ?

Q2b) En quoi les caractéristiques de ces approches permettent-elles ou non la reconnaissance des compétences en entreprise à partir du point de vue des acteurs ?

Objectif no 3 de la rechercheDéterminer et analyser les obsta-cles et les conditions favorables au sein des pratiques et des stratégies mises de l’avant dans la recon-naissance des compétences des camionneurs.

Question de recherche no 3

Q3a) Quels sont les obstacles rencontrés et les condi-tions de réussite identifiées par chaque groupe d’acteurs à l’endroit des pratiques et stratégies mises de l’avant ?

Objectifs no 4 de la rechercheDégager les enjeux organisation-nels et individuels au sein des entreprises du transport et l’effica-cité des stratégies mises en place pour développer et reconnaitre les acquis et les compétences des camionneurs.


Q4a) Quels sont les résultats organisationnels (méso) et individuels (micro) des stratégies mises en place en tenant compte des contextes ?

Q4b) Quelles sont les stratégies perçues comme efficaces par les différents acteurs pour déve-lopper et reconnaître les acquis et les compé-tences des camionneurs ?


2.1.3 Le calendrier des travaux

Le calendrier des travaux pour chacune des années respecte assez fidèlement celui présenté dans le devis. Les principaux ajustements apportés sont :

• ajoutsdetroisentreprises(12entreprisesanalyséesaulieude9commeprévu),

• débutplustardifdesrencontressurleterrain(févrierplutôtquedécembre),

• unevisiteenentrepriseaulieudedeux.

Ces ajustements se sont imposés pour faire face aux contraintes suivantes :

• besoind’étudierdesentreprisessyndiquées,

• retardengendréparl’obligationd’attendrel’approbationducomitéd’éthique de l’Université Laval avant de contacter les entreprises,

• difficultésous-évaluéedemobiliserànouveaulesparticipants pour une deuxième visite.

Avant de présenter les buts des travaux de chacune des années, soulignons que tout au long de la recherche, nous avons réalisé une recension des écrits et produit 54 fiches de lecture avec un gabarit commun. Ces fiches de lecture font état de la documentation pertinente consultée dans notre étude. Le contenu de plusieurs de ces documents a nourri les cadres de référence retenus pour analyser et interpréter les résultats. Les fiches sont regroupées en qua-tre blocs : le premier bloc, « Le secteur du transport routier », regroupe les principaux docu-ments permettant de tracer un portrait de l’industrie du transport routier de marchandises au Québec ; le second, « La culture organisationnelle », collige les travaux de référence auxquels nous avons fait appel afin d’établir une grille générale d’analyse des entreprises en fonction de leurs valeurs, de leurs stratégies privilégiées et des processus utilisés ; le troisième, « Les mo-des de collaboration », couvre les bases auxquelles nous nous sommes référées pour l’analyse des pratiques internes aux entreprises et l’appréciation des modes (collaboration et autres) retenus pour le développement et la reconnaissance des compétences des camionneurs ; enfin le dernier bloc, « La reconnaissance des acquis et le développement des compétences », rassemble des textes permettant de comprendre ce type de processus et les dispositifs mis en place dans les entreprises interrogées. (Annexe A).

La première année a permis de se documenter sur les entreprises choisies et de rencontrer les acteurs dans le but de :

• bonifier la revue des écrits, notamment concernant le contexte de l’industrie du transport routier de marchandises, les organisations et le développement des com-pétences ;

• documenter les activités de reconnaissance et de développement des compétences réalisées depuis 2005 dans les entreprises sélectionnées de transport de marchan-


dises au Québec. Documentation recherchée : données statistiques et des données qualitatives disponibles dans les documents officiels (ex. politiques, programmes, activités, études et enquêtes produites, documents et données disponibles sur les sites des entreprises, des ministères et des organismes régulateurs, des établisse-ments de formation et du comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du trans-port routier) ;

• consulter, en plus des représentants du Camo-route inc., l’équipe de recherche de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail de l’Université Laval qui a développé une expertise dans le secteur du transport ;

• rencontrer les groupes d’acteurs (groupes de discussion fondés sur l’analyse de situations) de chacune des entreprises choisies dans le but de recueillir leur per-ception respective (à l’aide d’un guide d’entrevue) à l’endroit des itinéraires de formation et des efforts de concertation organisationnelle afin d’augmenter et de développer les compétences des employés (camionneurs) ;

• documenter les conditions, les caractéristiques, les freins et les contraintes des processus de concertation organisationnelle et des formes de concertation condui-sant à une reconnaissance durable des compétences à l’aide d’un questionnaire et d’une consultation.

Dans la deuxième année, des rencontres auprès des acteurs ont permis d’évaluer la situation et d’en estimer le potentiel de transfert des résultats. Pour y arriver nous avons :

• poursuivi les rencontres avec les groupes d’acteurs (groupes de discussion fon-dés sur l’analyse de situations) de chacune des entreprises choisies dans le but de recueillir leurs perceptions respectives (à l’aide d’un guide d’entrevue) et leurs évaluations des retombées (conséquences, contraintes, bénéfices) associées à ce processus de concertation organisationnelle et à l’efficacité des solutions mises en place pour un développement et une reconnaissance durables des compétences ;

• dressé le portrait de chaque entreprise, classé les itinéraires de concertation et les solutions suivant leur capacité à répondre aux besoins d’augmenter et de dévelop-per les compétences des camionneurs en poste dans les entreprises de transport du secteur des marchandises ;

• évalué le vécu de l’organisation en matière de concertation pour identifier les besoins de formation et de développement des compétences des camionneurs.

Au terme de la deuxième année, les représentants des différents comités sectoriels de main-d’œuvre et des comités d’intégration et de maintien en emploi ont été invités à participer à une journée d’échanges sur les résultats préliminaires de la recherche. Pour les représentants stratégiques du secteur du transport et les autres comités sectoriels, deux rencontres ont été tenues à Québec. Lors de ces rencontres, les participants ont été invités à échanger avec l’équipe sur les principaux constats relevés par la recherche. Ils se sont exprimés sur les pos-sibilités de transferts de nos constats et de nos résultats, en tenant compte de leur réalité. De plus, durant ces deux années, une veille de l’évolution du secteur a été réalisée de manière continue par le biais des médias électroniques.


2.2 Les entreprises visitées

2.2.1 Les trois critères présidant au choix des entreprises

Les entreprises retenues répondent aux trois critères établis par l’équipe de recherche et l’orga-nisme subventionnaire. Ces critères sont :

1. Des entreprises issues de trois régions du Québec : les zones métropolitaines (Montréal et Québec), les centres régionaux industrialisés (Mauricie et Estrie) et les régions ressources (Saguenay, Bas–St-Laurent et Gaspésie).

2. Des entreprises présentant, si possible, un profil différent de développement et de reconnaissance des compétences, soit au moins :

o une entreprise qui utilise les mécanismes de reconnaissance en lien avec la norme du Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT), Routier@100% ;

o une entreprise où les chauffeurs ont participé au processus de la reconnais-sance des acquis et des compétences (RAC) ;

o une entreprise qui, n’ayant pas participé aux deux mesures précédentes, est tout de même reconnue pour l’importance accordée au développement de son personnel (Loi favorisant le développement de la main-d’œuvre).

3. Des entreprises syndiquées et non syndiquées, qui exercent leurs activités pour le compte de d’autres entreprises ou pour leurs propres besoins.

2.2.2 La procédure de recrutement des entreprises et les instruments de collecte d’informations

Après avoir obtenu en janvier 2010 l’autorisation du comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval, une liste des entreprises qui, depuis 2005, ont eu recours à différents dispo-sitifs d’évaluation et de reconnaissance des compétences pour leurs camionneurs a été consti-tuée afin de guider notre démarche de recrutement. Cette liste de 70 entreprises québécoises dans le secteur du transport routier de marchandises comprenait : 60 entreprises ayant utilisé le dispositif RAC ; 4 entreprises ayant expérimenté le dispositif intitulé ROUTIER@100% et 6 autres dont l’évaluation et le développement des compétences de leurs camionneurs s’effec-tuent à l’aide d’autres dispositifs.

Soulignons la collaboration des différents responsables contactés dans les centres de forma-tion professionnelle, à Camo-route, à Emploi Québec, et à l’Association du camionnage du Québec (ACQ) lors de cette démarche.

En contactant le responsable du service de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) des Centre de formation professionnelle en transport de Charlesbourg et de St-Jérôme, il a été possible de constituer la liste des entreprises de transport de marchandises qui ont fait


appel à l’un de ces services de RAC. À cette liste s’ajoute le nom des entreprises de transport de marchandises qui, depuis 2005, ont participé au programme Routier@100% et que nous ont fourni le responsable de Camo-route et celui d’Emploi-Québec. L’Association du camion-nage du Québec (ACQ) nous a donné le nom des entreprises de transport de marchandises qui, sans avoir participé aux processus précédents, sont reconnues pour avoir participé, depuis 2005, à un processus de développement et de reconnaissance des compétences éla-boré par l’entreprise ou offert par des consultants.

Les premiers contacts téléphoniques auprès des responsables d’entreprise (le directeur de l’entreprise, son adjoint ou le responsable des ressources humaines) ont débuté en février 2010 et ont été établi avec le souci de satisfaire les attentes de l’organisme subventionnaire, c’est-à-dire en respectant les critères définis en 2.2.1.

Ce premier contact avait pour but de leur présenter les objectifs de l’étude et de les inviter à y participer en leur présentant un projet d’entente. Un texte d’invitation (Annexe B) permettait à la personne effectuant les appels téléphoniques de transmettre un message d’invitation sem-blable à toutes les entreprises. Après acceptation du dirigeant, un document intitulé Appel de participation pour la recherche (Annexe C) lui était transmis par courriel. Ce document, en plus de donner de l’information sur le projet, était diffusé dans l’entreprise auprès des acteurs (camionneurs, représentants du syndicat) qui satisfaisaient les critères de l’étude. Ces derniers, sur une base volontaire, signifiaient leur désir ou non de participer à la recherche.

On complétait également par téléphone, dès l’acceptation d’une entreprise, une Fiche des-criptive de l’entreprise (Annexe D) avec le responsable de la direction et le soutien d’un mem-bre de l’équipe du CRAC. À partir de ces informations, nous avons dressé les caractéristiques des entreprises visitées.

Le contexte particulier des entreprises du secteur routier a toutefois compliqué l’accès à ces entreprises. Même si la plupart d’entre elles étaient intéressées par le sujet d’étude, on peut comprendre qu’elles aient pu avoir d’autres priorités à prendre en compte. En effet, plusieurs entreprises du secteur routier doivent composer avec des contraintes importantes (horaire, carnet de commandes, clients, négociations syndicales, etc.). La charge de travail des ca-mionneurs et leur horaire rendaient difficile la planification des rencontres en petits groupes.

2.2.3 Les caractéristiques des entreprises sélectionnées

Cette section présente les entreprises retenues pour cette étude. Elle est organisée de manière à illustrer leur représentativité et le respect des critères de sélection établis. On y souligne aussi, au passage, les éléments de convergences et de divergences en lien avec le portrait général du secteur routier au Québec.


Considérant la nature exploratoire de l’étude, les fonds disponibles et le temps imparti, la décision de retenir une douzaine d’entreprises a été guidée par des préoccupations pragma-tiques et un souci de constituer un terrain offrant les conditions de réussite.

2.2.3.1 La distribution des entreprises selon les régions administratives et le type de région auquel elles appartiennent

Les entreprises proviennent de huit régions administratives du Québec, tel qu’illustré dans le tableau 2.2.

Tableau 2.2 Distribution des entreprises selon les régions administratives 1

Région administrative Nombre

Bas–Saint-Laurent 1Saguenay 2

Capitale–Nationale 1Mauricie 1

Côte-Nord 1Gaspésie 2

Chaudière-Appalaches 2Centre-du-Québec 2

total 12

Il est possible de répartir les entreprises selon le type de région auquel elles appartiennent, c’est-à-dire une région ressource, industrialisée ou métropolitaine2. Les types d’activités dans une région peuvent varier selon la zone dans laquelle les compagnies sont situées. En effet, la région ressource se distingue par une économie axée sur les ressources naturelles (mines, fo-rêt, stock de poisson, etc.), alors que la région métropolitaine est caractérisée par un territoire comptant plus de 100 000 habitants. Ce centre urbain représente des municipalités consti-tuantes un degré très élevé d’intégration économique et sociale. Enfin, les centres régionaux industrialisés sont des zones situées en périphérie des zones métropolitaines. L’échantillon se compose de cinq entreprises situées en région « ressource » (Saguenay, Bas–St-Laurent et Gaspésie), de quatre en région « industrialisée » (Mauricie et Estrie) et de trois en région « métropolitaine » (Montréal et Québec).

1 Définitions tirées du site : www.thesaurus.gouv.qc.ca2 Définitions tirées du site : www.thesaurus.gouv.qc.ca


2.2.3.2 La distribution des entreprises selon le dispositif de développement et de reconnaissance des compétences des camionneurs en entreprises

Au Québec, différents dispositifs soutiennent le développement et la reconnaissance des compétences des camionneurs en entreprises. À l’égard de cette réalité, nous avons retenu des entreprises qui avaient expérimenté des dispositifs distincts : les dispositifs qui découlent du PAMT, Routier@100%, le processus de la reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) ainsi qu’une catégorie appelée « autres » qui nous permettait de découvrir les pratiques novatrices développées à l’interne des entreprises.

Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT)

Ce programme permet à un travailleur moins expérimenté ou à un stagiaire d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice d’un emploi. Le mode d’apprentissage est le compa-gnonnage et amène l’apprenti à vivre la réalité du métier et à acquérir les compétences inhé-rentes à ce dernier à partir d’outils d’accompagnement construits pour guider le compagnon et l’apprenti dans la démarche d’apprentissage : fiche d’inscription, norme professionnelle et carnet d’apprentissage. Ce programme est financé par Emploi-Québec et mène à une attes-tation de compétence émise par cet organisme. Dans le domaine du transport, Camo-Route a été mandaté pour établir la norme professionnelle et développer les outils afférents.

Routier@100%

C’est un processus de reconnaissance des connaissances et du savoir-faire d’un conducteur en exercice (en emploi ou ayant récemment perdu son emploi) au regard de la norme pro-fessionnelle de « routière/routier », norme approuvée par le MESSF, le 8 juillet 2004. Ce processus est aussi financé par Emploi-Québec.

RAC

La « reconnaissance des acquis et des compétences » est un processus d’évaluation des com-pétences d’un conducteur qui possède déjà de l’expérience dans le métier ou dans des emplois apparentés, au Québec ou ailleurs (personnes immigrantes). Ce processus comprend cinq étapes : l’inscription, la validation des connaissances, l’évaluation des acquis, la recon-naissance des compétences, la formation ou le bilan de la démarche (DÉP possible). Élaboré à partir des compétences du programme de formation professionnelle Transport par camion, ce processus mène éventuellement à un diplôme d’études professionnelles (DÉP) et est financé par le MELS.

Autres

Les entreprises de transport peuvent aussi recourir aux services d’un consultant, d’un regrou-pement d’entreprises (ex. : Association sectorielle Transport Entreposage, Association des rou-


tiers professionnels du Québec, Association nationale des camionneurs artisans inc., etc.), ou d’une école privée qui dispensera alors une formation et une évaluation menant à une attestation de compétences, plus ou moins complète au regard du métier, et dont le niveau de reconnaissance par le milieu est variable.

2.2.3.3 La distribution des entreprises selon la présence d’un syndicat de camionneurs

Selon Blanchet (2010b), plus du tiers des conducteurs au Québec (37 %) sont membres d’un syndicat ou sont protégés par une convention collective. Dans notre échantillon, cinq entrepri-ses (42 %) ont des travailleurs syndiqués au sein de leur organisation (no 2-3-8-10-11). Parmi celles-ci, on retrouve quatre types de syndicat : international, national, provincial et de bouti-que. Par ailleurs, des groupes d’association de travailleurs (mutuelles, comité de chauffeur, et associations de camionneurs) ont été formés au sein de quatre autres entreprises (no 4-6-7-12). Enfin, trois entreprises n’ont aucune forme d’association de travailleurs ni de syndicat (no 1-5-9). Le tableau 2.3 présente les douze entreprises de transport routier du Québec 3 sélection-nées pour l’étude. Dans le but de faciliter leur identification tout en respectant leur anonymat, les entreprises sont numérotées de 1 à 12.

Les entreprises de l’étude sont présentes sur tout le territoire québécois, elles se situent tant en région que dans un grand centre. Elles ont expérimenté de façon spécifique les principaux dispositifs d’évaluation et de reconnaissance des compétences pour les camionneurs, et ce, dans des milieux où des camionneurs sont syndiqués et d’autres non syndiqués.

Toutefois, il faut souligner que dans notre échantillon, aucune entreprise n’est située dans les régions de Montréal et de la Montérégie, tandis que le tiers des entreprises se retrouvent dans les régions de la Capitale–Nationale et de Chaudière-Appalaches. Blanchet (2010a) remarque que c’est dans la région de Montréal et de la Montérégie que l’on retrouve le plus grand nombre de véhicules lourds de 3 000 kilogrammes ou plus (40 %). Les régions de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches arrivent au troisième et quatrième rang avec des taux respectifs de 7,9 % et 6,6 %.

3 Afin d’assurer une représentativité syndicale des entreprises, douze entreprises ont été interrogées plutôt que neuf comme il avait été prévu initialement dans le devis de recherche.


Tableau 2.3 Les entreprises de transport routier de marchandises de l’étude4

Numéro de l’entreprise Codes 4 Régions Dispositif d’évaluation et de

reconnaissance des compétences Syndiquées

Ress

ourc

es

Indu

stria

lisée

s

Mét

ropo

litai

nes

RAC

ROU

TIER

AU

TRE

1. 1. R.M x x2. 2. A.I.S x x x3. 3. R.R.S x x x4. 4. A.R x x5. 5. R.I x x6. 6. A.M x x7. 7. RO.I x x8. 8. R.M.S x x x9. 9. R.R x x

10. 10. R.I.S x x x11. 11. R.R.S x x x12. 12. R.R x x

2.2.3.4 Les caractéristiques socio-économiques ou structurelles

Il importe, afin de dresser un portrait plus complet de l’échantillon, de présenter d’abord les composantes structurelles des entreprises. À l’aide de la Fiche descriptive de l’entreprise (Annexe D), les informations relatives aux caractéristiques des entreprises ont été consignées et analysées. Ainsi, notre échantillon est décrit à la lumière des dix caractéristiques suivantes :

1. L’âge de l’entreprise

L’âge de l’entreprise est déterminée à partir de la date de sa création. Près de 60 % des entreprises de l’échantillon ont été fondées dans les années quarante et cinquante. L’entreprise la plus ancienne a été fondée en 1942, alors que la plus jeune n’existe que depuis 2007. Le Tableau 2.4 présente le nombre d’entreprises selon la date de création.

4 Nous devions retenir des entreprises utilisant l’un des dispositifs connus d’évaluation et de reconnaissance des compétences des camionneurs : pour les entreprises qui utilisent les mécanismes de reconnaissance en lien avec la norme du PAMT ou Routier@100% les lettres RO sont ajoutées au numéro de l’entreprise ; pour celles où les chauffeurs ont participé au processus de la RAC, c’est la lettre la lettre R qui permet de les identifier ; quant à celle qui, n’ayant pas participé aux deux mesures précédentes sont tout de même reconnue pour l’importance accordée au développement de leur personnel (Loi favorisant le développement de la main-d’œuvre) ou qui sont inscrite au programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT), la lettre A permet de les distinguer.

Ce numéro et ces lettres sont suivis d’une lettre associée à l’une des trois régions du Québec retenues : cinq sont situées dans l’une des régions ressources suivantes : Saguenay, Bas St-Laurent et Gaspésie = R) ; quatre se retrou-vent dans un des centres régionaux industrialisés : Mauricie et Estrie = I ; et trois entreprises sont situées dans une zone métropolitaine : Montréal et Québec = M.


Tableau 2.4 Âge des entreprises

Catégories de regroupement selon la date de création Nombre

Entre 2011 et 2001 (10 ans et moins) 1Entre 2000 et 1991 (11 à 20 ans) 1Entre 1990 et 1981 (21 à 30 ans) 2Entre 1980 et 1971 (31 à 40 ans) 0Entre 1970 et 1961 (41 à 50 ans) 1Entre 1960 et 1951 (51 à 60 ans) 2Entre 1950 et 1941 (61 à 71 ans) 5

total 12

2. La forme légale de l’entreprise 5

On retrouve au Québec quatre formes juridiques d’entreprise : l’entreprise individuelle, la so-ciété de personne, la société par actions (ou compagnie) et la coopérative. Dans l’échantillon, il y a une entreprise individuelle (à propriétaire unique) et six sociétés par actions (« incorpo-rée »). De plus, trois organisations se présentent sous la forme de conglomérats, c’est-à-dire qu’elles font partie d’un regroupement d’entreprises. Enfin, deux entreprises sont des divisions de multinationales.

3. La taille des entreprises

Dans le transport routier de marchandises, on établit la taille des entreprises en prenant en compte le nombre de véhicules plutôt que le tonnage, le chiffre d’affaires ou le nombre d’employés. Le tableau 2.5 montre que les entreprises de 50 véhicules et plus composent plus de la moitié de notre échantillon (3 moyennes et 5 grandes). Elles sont représentées à 67 % dans notre échantillon, mais ne constituent que 0,6 % de l’industrie du camionnage dans l’ensemble du Québec (Camo-Route : 2003).

5 www.desjardins.com/fr/entreprises/projets/demarrer-entreprise/formes.jsp


Tableau 2.5 Taille des entreprises suivant le nombre de véhicules lourds

Catégories selon Camo-routeindustrie du camionnage L’échantillon (n)

Code de l’entreprise

Très petites entreprises 1 à 9 véhicules 96 % 8 % (1) 4. A.R

Petites entreprises10 à 49 véhicules 3,4 % 33 % (3)

6. A.M8. R.M.S11. R.R.S

Moyennes entreprises50 à 99 véhicules 0,5 % 16 % (2)

3. R.R.S9. R.R12. R.R

Grandes entreprises100 véhicules et plus 0,2 % 50 % (6)

1. R.M2. A.I.S5. R.I7. RO.I10. R.I.S

100 % 100 % (12)

4. Les territoires desservis par les entreprises

Dans cette étude, nous avons catégorisé quatre types de territoires desservis par les entre-prises dans l’industrie du camionnage. Il s’agit des territoires locaux, provinciaux, nationaux et internationaux. Le comité sectoriel du transport routier a une typologie quelque peu diffé-rente. Selon Camo-Route (2005), la distance des parcours déterminera le type de territoire desservi. Une entreprise qui couvre un territoire dit local (ou régional) fait du transport qui s’étend sur un rayon d’environ 300 à 400 kilomètres autour de son point de service. Un trans-port interrégional s’effectue dans les limites de la province tandis que les transports effectués sur de longues distances sont appelés interprovincial et transfrontalier.

Dans l’échantillon de cette recherche, les entreprises étudiées couvrent plus d’un territoire. Seule l’entreprise no 2 couvre en majorité un territoire international (80 %) et elle est la seule à ne pas desservir un territoire local. Trois autres entreprises traversent aussi les frontières (nos 1-5-10). Selon Camo-Route (2005), au Québec, le secteur principal d’activité des entre-prises de camionnage est le transport local avec une proportion de 63 %. Les données de l’échantillon montrent que le territoire local est, pour sept entreprises sur douze, le principal territoire desservi (plus de 60 %). Huit entreprises desservent trois territoires ou plus (nos 1-2-5-6-7-8-10-12).


Tableau 2.6 Répartition des entreprises selon les territoires desservis


territoires desservis (en %)

local provincial national international

1. R.M 10 % 0 % 55 % 35 %

2. A.I.S 0 % 10 % 10 % 80 %

3. R.R.S 100 % 0 % 0 % 0 %

4. A.R 70 % 30 % 0 % 0 %

5. R.I 30 % 35 % 20 % 15 %

6. A.M 60 % 20 % 20 % 0 %

7. R.O.I 60 % 30 % 10 % 0 %

8. R.M.S 80 % 10 % 10 % 0 %

9. R.R. 90 % 10 % 0 % 0 %

10. R.I.S 70 % 15 % 2,5 % 2,5 %

11. R.R.S 30 % 70 % 0 % 0 %

12. R.R 40 % 45 % 15 % 0 %

5. Le type de transport effectué

Le transport routier de marchandises peut être exercé selon les finalités entrepreneuriales de l’organisation, c’est-à-dire pour « compte propre » (la flotte de camions sert aux besoins de l’entreprise), ou bien pour le compte d’autrui (la flotte de camions sert aux besoins d’autres compagnies). Au Québec, 75 % des véhicules, dans l’industrie du transport routier de mar-chandises, servent au camionnage pour compte propre (Blanchet, 2010a) alors que la repré-sentation est de 42 % (cinq entreprises) dans notre échantillon. Parmi celles-ci, deux entre-prises se consacrent uniquement au privé et trois font du privé et du public. Par ailleurs, dix des douze des entreprises de l’échantillon effectuent du transport pour le compte d’autrui. Le tableau suivant présente la répartition des entreprises selon le type de transport.

Tableau 2.7 Nombre d’entreprises selon le type de transport

types de transport Nombre total Code de l’entreprise

Public (transport pour compte d’autrui) 7

1. R.M2. A.I.S4. A.R7. RO.I

8. R.M.S10. R.I.S11. R.R.S

Privé (transport pour compte propre) 2 3. R.R.S

6. A.M

Public et privé(Compte propreet compte d’autrui)

35. R.I9. R.R12. R.R


6. Le type de marchandises transportées

Le transport de marchandises générales constitue la principale activité au sein des entrepri-ses de l’échantillon (50 %). Dubé et Pilon (2006) notent que 62 % des camionneurs font du transport de marchandise générale plutôt que de marchandise spécialisée. Lorsque nous avons questionné les entreprises sur le type de marchandises transportées, six d’entre elles ont répondu faire du transport de marchandises générales alors que deux font du transport de marchandises plus spécialisé. On note aussi que trois des entreprises se concentrent davanta-ge dans le transport de matières dangereuses et que trois autres s’investissent majoritairement dans les produits forestiers. Le tableau suivant illustre la répartition des entreprises selon le type de marchandises transportées.

Tableau 2.8 Nombre d’entreprises selon le type de marchandises

types de transport Nombre total Code de l’entreprise

Marchandises générales 6

1. R.M2. A.I.S7. RO.I8. R.M.S10. R.I.S11. R.R.S

Matières dangereuses 35. R.I.9. R.R12. R.R

Produits en vrac 1 12. R.R

Produits forestiers 33. R.R.S4. A.R12. R.R

Autres marchandises spécialisées 2 5. R.I.10. R.I.S

7. Le nombre d’employés et de camionneurs à l’emploi dans les entreprises

Les entreprises interrogées emploient entre 16 et 700 travailleurs. En moyenne, ces entreprises comptent environ 270 employés, dont 160 camionneurs. Seulement quatre de ces entreprises ont moins de 100 employés (nos 1-4-6-11) et cinq dépassent les 500 employés (nos 2-3-5-7-10).

Le ratio de conducteurs par rapport au nombre total d’employés au sein des entreprises a aussi été considéré. En moyenne, le ratio est de 60 % de camionneurs par rapport au nombre de travailleurs. Une seule entreprise est constituée à 100 % de camionneurs (no 4), mais huit ont plus de 50 % de camionneurs au sein de leur entreprise (nos 1-2-4-7-8-9-10-11). Parmi celles-ci, on en compte quatre qui ont un ratio qui dépasse les 75 % (nos 1-4-7-10). Le Tableau 2.9 illustre la répartition des entreprises en fonction du nombre de conducteurs et du nombre total d’employés.


Tableau 2.9 Proportion des conducteurs par rapport au nombre total d’employés dans chacune des entreprises

Code de l’entreprise Conducteurs (n) employés (n)

Ratio conducteurs/employés

1. R.M 72 90 80 %

2. A.I.S 365 500 73 %

3. R.R.S 90 265 34 %

4. A.R 16 16 100 %

5. R.I 180 700 26 %

6. A.M 20 50 40 %

7. R.O.I 450 600 75 %

8. R.M.S 52 100 52 %

9. R.R. 75 150 50 %

10. R.I.S 450 540 83 %

11. R.R.S 35 63 56 %

12. R.R 55 140 39 %

8. Le sexe, et l’âge moyen des camionneurs dans les entreprises

Dubé et Pilon (2006) mentionnent que la profession de camionneurs est typiquement mascu-line. En effet, selon ces auteurs, 97 % des camionneurs étaient des hommes en 2004. Dans l’échantillon, plusieurs entreprises n’ont aucune femme conductrice au sein de leur équipe (nos 3-4-6-9-12). Trois autres entreprises ont souligné avoir une ou deux femmes conductrices (nos 1-8-11). Seulement trois entreprises ont de 9 à 12 femmes dans leur équipe de camion-neurs (nos 2-7-10). Il est à noter que ces entreprises comptent 350 employés et plus. Cela dit, au total parmi les entreprises interrogées, il y aurait 97,8 % de camionneurs de sexe masculin. Le Tableau 2.10 présente la répartition des entreprises selon le genre, l’âge moyen et le pour-centage d’hommes dans l’entreprise.


Tableau 2.10 Les entreprises selon le sexe, l’âge moyen et le pourcentage d’hommes dans l’entreprise


sexeÂge moyen des

conducteursPourcentage

d'hommef H

1. R.M 1 71 43 99 %

2. A.I.S 12 353 39 98 %

3. R.R.S 0 90 45 100 %

4. A.R 0 16 45 100 %

5. R.I 4 174 42 98 %

6. A.M 0 20 48 100 %

7. R.O.I 9 440 40 98 %

8. R.M.S 2 50 39 96 %

9. R.R. 0 75 40 100 %

10. R.I.S 10 440 41 98 %

11. R.R.S 2 33 46 94 %

12. R.R 0 55 47 100 %

9. Le lieu de naissance

La plupart des camionneurs des douze entreprises sont originaires du Canada. Il est effecti-vement estimé qu’environ 7 % des camionneurs proviennent de l’extérieur du Canada. À ce sujet, Dubé et Pilon (2006) soulignent que le domaine du transport démontre une plus faible proportion d’immigrants que dans les autres professions, ce qui semble concorder avec la situation des entreprises retenues dans le cadre de la recherche. Cinq entreprises n’ont aucun camionneur provenant de l’extérieur du Canada (nos 1-4-6-10-12). Six autres ont de 2 % à 7 % de camionneur provenant de l’étranger (nos 3-5-7-8-9-11). Une seule entreprise (no 2) démontre une plus forte proportion de camionneurs nés hors du Canada (27 %).

10. L’expérience des camionneurs dans l’entreprise et dans le poste de conducteur

En ce qui concerne l’expérience, nous distinguons le nombre d’années de travail dans l’en-treprise du nombre d’années comme conducteur. Dans le premier cas, le nombre moyen d’années d’ancienneté des camionneurs des douze entreprises est de 13,5. L’ancienneté des


camionneurs varient de 7 à 11 ans pour six entreprises (nos 1-2-3-5-8-11-12) et de 12 à 16 ans pour trois autres compagnies (nos 7-10). Trois entreprises ont une moyenne d’ancienneté de 17 à 22 ans (nos 4-6-9).

Pour ce qui est de l’ancienneté en tant que conducteur, la moyenne pour les douze entrepri-ses est de 19,75 ans. Plus précisément, trois entreprises ont une moyenne entre 12 et 16 ans (nos 1-2-3), cinq ont une moyenne entre 17 et 22 ans (nos 5-7-8-10-11) et les quatre autres une moyenne entre 23 et 25 ans (nos 4-6-9-12).

Les principaux constats

Ces caractéristiques de l’échantillon des entreprises se rapprochent de celles des entreprises du secteur. Les seuls écarts sont : une faible présence des entreprises de la région de Montréal et une plus faible proportion d’entreprises pour le compte propre si l’on compare aux statisti-ques québécoises sur le sujet.

2.2.4 Le portrait des entreprises

À l’hiver 2010 et tout au cours de l’étape du recrutement, l’équipe de recherche a procédé à l’analyse du contenu des sites Internet de chacune des entreprises ainsi que de la documenta-tion officielle disponible sur le web. Une courte description (2 pages) a été produite dans le but de fournir aux chercheurs un aperçu général de l’entreprise et de bien préparer l’équipe avant la rencontre des participants. Pour des raisons de confidentialité, ces courtes descrip-tions ne sont pas jointes au présent rapport.

À partir de cette documentation et du contenu de la transcription des entretiens, l’équipe a produit, de février 2010 à février 2011, un portrait de chacune des entreprises à l’aide de la grille intitulée Portrait culturel de l’entreprise (Annexe E). Les volets documentés à l’aide de cet instrument sont :

• l’historique de l’entreprise : dates importantes et évènements majeurs qui ont néces-sité une restructuration ou une planification stratégique particulière ;

• l’historique des propriétaires dirigeants : parcours dans l’entreprise, parcours aca-démique ;

• l’orientation stratégique et symbolique de l’entreprise : énoncé de mission, valeurs véhiculées, vision à long terme, symbole, logo, prix, reconnaissances ;

• la gestion des RH : caractéristiques du département, politiques et procédures, conditions de travail, avantages sociaux, présence ou non d’un syndicat, volet recrutement et dotation ;

• les modes de communication de l’entreprise : formels (Utilisation ou non d’outils de communication : sites internet, journal d’employés, réunions, courriels, babillards, conseil de famille, documents à l’intention des employés, comités CSST), informels


(réunion de comités sociaux, évènements d’entreprise ou voyages, salle des em-ployés).

Les grilles complétées et les douze portraits culturels d’entreprise (environ 12 à 15 pages par portrait) sont conservés par l’équipe de recherche. Pour des raisons de confidentialité et dans le but d’assurer l’anonymat, ils ne sont pas joints au présent rapport. Les informations consi-gnées et les analyses produites sont réinvesties lors de la présentation des résultats concer-nant la culture organisationnelle et le contenu des feuillets, remis aux entreprises.

2.3 Les participants à l’étude

2.3.1 La procédure de recrutement des participants et les instruments de collecte d’informations

L’équipe de recherche a organisé une visite dans chacune des entreprises afin de réaliser les entretiens. Les personnes recherchées comme participants étaient :

• des représentants de la direction : le dirigeant principal de l’entreprise (ou son représentant) et le directeur des ressources humaines et (ou) le coordonnateur de la formation ;

• des camionneurs : de trois à six conducteurs de camions qui ont participé au processus de reconnaissance des acquis et des compétences rendu possible ou organisé par l’entreprise ;

• des représentants du syndicat ou de toute autre instance qui représentent les employés : le président du syndicat local accompagné, si possible, d’un autre diri-geant syndical local.

Dans certaines entreprises, plusieurs visites ont été nécessaires pour rencontrer les partici-pants. Il était en effet difficile pour ces entreprises de rendre disponibles et de réunir, le même jour, les participants de chacun des groupes. La charge de travail des camionneurs, la com-plexité des horaires de travail et, dans certains cas, l’absence de certaines personnes clés sont les principales raisons expliquant ces nombreux déplacements.

Lorsque le responsable de l’entreprise avait accepté de participer à la recherche, l’équipe contactait le responsable des ressources humaines pour lui demander d’inviter certaines per-sonnes à participer sur une base volontaire. Un document préparé à cet effet et intitulé Appel de participation pour la recherche (Annexe C) était alors remis à cette personne. Il lui était aussi rappelé que sa participation était « volontaire ».

Les dates et le lieu des rencontres étaient ensuite planifiés avec les responsables des ressour-ces humaines, en conformité avec la disponibilité des personnes identifiées. Les participants étaient invités à lire attentivement, avant la rencontre, le document intitulé Formulaire de


consentement (Annexe F). Ce n’est qu’après cette étape qu’ils pouvaient compléter La fiche du participant (Annexe G) qui permettait de colliger les informations socioprofessionnelles les concernant.

L’entretien pouvait alors se dérouler en utilisant le questionnaire approprié à chacun des groupes (voir chapitre 3). Afin de vérifier la validité des instruments utilisés et d’assurer la qualité du déroulement de la collecte des données, nous avons procédé à un essai dans une entreprise du secteur routier. Quelques ajustements mineurs ont été apportés, car nous nous sommes rendu compte que certaines questions d’introduction étaient trop longues, au point d’être difficiles à comprendre. Nous avons donc optés, dans certains cas, pour des sous-ques-tions qui étaient plus appropriées et plus faciles à comprendre pour les participants. Malgré tout, l’essai s’est bien déroulé et il nous a permis de nous ajuster pour faciliter le dialogue avec les groupes interrogés. Comme ce test avait été concluant, nous avons décidé d’inclure cette entreprise dans notre échantillon.

Soulignons la qualité de l’accueil réservé aux chercheurs et l’enthousiasme des participants à répondre aux questions et à fournir les informations demandées. Sans leur participation, leur générosité et leur confiance, la présente étude n’aurait pu se réaliser.

2.3.2 Les caractéristiques des participants de l’étude

Dans cette étude, nous avons rencontré au total 18 responsables de la direction (DRH), 27 camionneurs et quatre représentants syndicaux. La partie suivante présente leurs caractéris-tiques sociodémographiques (âge, sexe, scolarité et lieu de naissance) et certaines données socioprofessionnelles (expérience au sein de l’entreprise et expérience comme conducteur). Ces informations ont été obtenues grâce à la Fiche du participant (Annexe G).

2.3.3 L’ensemble des participants

Parmi les participants, 40 sont des hommes (83 %), et 8 sont des femmes (17 %). Des trois groupes de personnes interrogés, seul celui des ressources humaines inclut des femmes.

L’âge moyen estimé est de 45 ans et la majorité des participants est âgée de 30 à 59 ans (90 %). Plus précisément, 14 ont de 30 à 39 ans (29 %), 17 de 40 à 49 ans (35 %) et 12 de 50 à 59 ans (25 %). Les catégories les moins représentées sont les 20 à 29 ans et les 60 à 64 ans qui ne comprennent respectivement que 2 (4 %) et 3 (6 %) participants (figure 2.1).


Figure 2.1 Proportion par tranche d’âge de l’échantillon

2.3.4 Les représentants de la direction des ressources humaines (RH)

Sexe et âge moyen

Le groupe des ressources humaines comprend 8 femmes (44 %) et 10 hommes (56 %) pour un total de 18 participants. La moyenne d’âge pour ce groupe est estimée à 41 ans. Il y a 2 personnes dans la tranche des 20 à 29 ans (11 %), 4 ont de 30 à 39 ans (22 %), 5 de 40 à 49 ans (28 %), 6 de 50 à 59 ans (33 %), et 1 de 60 à 64 ans (6 %) (figure 2.2).

Figure 2.2 Proportion par tranche d’âge du groupe des ressources humaines

Scolarité

Tel qu’illustré dans la figure 2.3, le niveau de scolarité le plus élevé des participants du groupe des ressources humaines est un MBA, alors que le moins élevé est une 3e secondaire ; il n’y a qu’une seule personne dans chacun de ces deux niveaux (6 %). La scolarité la plus représentée est le baccalauréat avec 5 participants (28 %). En ce qui concerne le nombre d’années en poste, la moyenne est estimée à 8 ans pour ce groupe, c’est-à-dire que 8 per-sonnes occupent ce poste depuis moins de 6 ans (44 %), 7 depuis 6 à 10 ans (39 %), et 3 depuis au moins 21 ans (17 %) (Figure 2.4).


Figure 2.3 Proportion par niveau de scolarité du groupe des ressources humaines

Nombre d’années en poste et dans l’entreprise

La moyenne du nombre d’années passées dans l’entreprise est estimée à 13 ans pour le groupe des ressources humaines : 3 personnes ont de 0 à 5 ans d’expérience (17 %), 5 en ont de 6 à 10 ans (28 %), 2 en ont de 11 à 15 ans (11 %), 2 de 16 à 20 ans (11 %) et 6 ont au moins 21 ans d’expérience (33 %). Il est à noter que personne n’a occupé le même poste depuis 11 à 20 ans parmi ce groupe (Figure 2.4).

Figure 2.4 Nombre d’années en poste et dans l’entreprise (groupe des ressources humaines)

2.3.5 Les camionneurs

L’âge

La moyenne d’âge des camionneurs est estimée à 42 ans et aucun participant n’est âgé de moins de 30 ans. De plus, 9 personnes ont de 30 à 39 ans (33 %), 11 ont de 40 à 49 ans (41 %), 5 ont de 50 à 59 ans (19 %), et 2 de 60 à 64 ans (7 %) (Figure 2.5). Cette moyenne est représentative de la population cible au Canada. En effet, selon Dubé et Pilon (2006), l’âge moyen des conducteurs salariés est de 42 ans et de 45 ans pour les indépendants.


Figure 2.5 Proportion par tranche d’âge du groupe des camionneurs

Le niveau de scolarité

En ce qui concerne la scolarité des camionneurs de l’échantillon, la moyenne, dans une majo-rité des entreprises (huit au total), se situe entre la 9e et la 10e année. On rapporte seulement trois entreprises où une majorité de camionneurs ont complété une scolarité de 5e secondaire. Considérant que la plupart des camionneurs de l’échantillon n’ont pas obtenu leur diplôme d’études secondaires, ces informations sont compatibles avec les données de Dubé et Pilon (2006) qui montrent que plus du tiers des camionneurs au Canada n’ont pas de diplômes de niveau secondaire. Le niveau de scolarité le plus élevé des participants est une année de baccalauréat, alors que le moins élevé est une 7e année. La scolarité que l’on retrouve le plus fréquemment est la 5e secondaire pour 9 participants.

Figure 2.6 Proportion par niveau de scolarité du groupe des camionneurs


Le nombre d’années comme camionneur

Pour ce qui est du nombre d’années au poste de camionneur, la moyenne est estimée à 11 ans. Ce poste est occupé depuis moins de 6 ans par 7 personnes (26 %), 6 l’occupe depuis 6 à 10 ans (22 %), 7 depuis 11 à 15 ans (26 %), 1 depuis 16 à 20 ans (4 %) et 6 depuis au moins 21 ans (22 %) (Figure 2.7). En ce qui concerne le nombre moyen d’années en poste dans l’entreprise, il est estimé à 10 ans. On compte 10 personnes ayant de 0 à 5 ans d’expé-rience (37 %), 6 ayant de 6 à 10 ans (22 %), 3 de 11 à 15 ans (11 %), 2 de 16 à 20 ans d’expérience (7 %) et 6 ont au moins 21 ans d’expérience (22 %, figure 2.7).

Figure 2.7 Nombre d’années en poste et dans l’entreprise (camionneurs)

2.3.6 Les représentants du syndicat

Le dernier groupe est composé de 3 représentants syndicaux. La moyenne d’âge de ceux-ci est estimée à 45 ans et aucun participant n’est âgé de moins de 30 ans ou de plus de 59 ans. De plus, 1 personne a entre 30 et 39 ans (33 %), 1 autre a entre 40 et 49 ans (33 %) et encore 1 à entre 50 et 59 ans (33 %). Le niveau de scolarité le plus élevé des participants est la 5e secondaire, alors que le moins élevé est la 3e secondaire. Le niveau de scolarité est réparti également entre les 3e, 4e et 5e secondaires pour ces trois participants.

Pour ce qui est du nombre d’années au poste de représentant syndical, la moyenne est esti-mée à 8 ans. Il y a 1 personne qui occupe ce poste depuis moins de 6 ans (33 %), 1 l’occupe depuis 6 à 10 ans (33 %) et 1 depuis 11 à 15 ans (26 %).

En ce qui concerne le nombre moyen d’années dans l’entreprise, il est estimé à 13 ans et tous sont dans l’entreprise depuis 11 à 15 ans.


2.4 Les moyens de collecte d’information auprès des participants

Dans chacune des entreprises, l’équipe de recherche a rencontré des représentants de chacun des groupes. Le groupe 1 était constitué de membres de la direction et comprenait le princi-pal dirigeant de l’entreprise ou le responsable des ressources humaines ou de la formation. Dans le groupe 2, de 3 à 6 camionneurs par entreprises étaient rencontrés. Si le nombre de camionneurs désirant participer à l’étude dans une seule entreprise excédaient 3, un deuxiè-me groupe était formé. Finalement, le groupe 3 était constitué de représentants syndicaux. Au total, 28 rencontres ont été tenues.

Le but de ces rencontres de deux heures était de parfaire notre connaissance de l’entreprise et de comprendre les processus de développement des compétences des camionneurs et les mécanismes qui y sont associés. Pour ce faire, l’équipe a construit une Grille d’entretien semi-structuré (Annexe H) composée de questions générales, de questions complémentaires et de questions de clarification aidant au déroulement de l’entretien. Tous les échanges ont été enregistrés et transcrits pour en faciliter l’analyse.

La grille d’entretien couvrait différents aspects. Tout d’abord, pour amorcer l’entretien, une première question permettait de connaître ce que les participants considèrent comme un ca-mionneur compétent en 2010. Ensuite, nous leur demandions de se souvenir d’une expérience significative ayant permis d’évaluer les compétences essentielles des conducteurs dans l’entre-prise (la question 2) et de relever les impacts, selon eux, de cette expérience (la question 3). Pour compléter cette présentation des expériences significatives, nous les invitions à présenter une deuxième expérience, mais cette fois-ci en formation. Cette deuxième expérience devait leur avoir permis de se former comme conducteurs et de développer leurs compétences essen-

tielles (la question 4). Les impacts selon les participants ont aussi été relevés (la question 5). Enfin, la série de questions suivantes (les questions 6 à 10) ciblait l’opérationnalisation des processus menant à l’identification des besoins de formation et de qualification (question 6), le choix (question 7) et la promotion (question 8) des activités de reconnaissance et de for-mation. Pour terminer, les autres questions étaient destinées à mieux comprendre la mise en place d’activités spécifiques pour répondre aux besoins. Tout d’abord, nous avons questionné les participants sur les impacts des actions entreprises (questions 11 à 13), sur la prospection et sur l’appréciation des acteurs par rapport aux approches et stratégies utilisées dans le milieu (questions 14 et 15).

Il est à noter que lors de l’entretien, deux questions supplémentaires étaient réservées spécifi-quement aux responsables des ressources humaines qui devaient nous donner plus de détails sur la manière dont se préparait les activités de formations offertes aux camionneurs et sur l’existence de comité ou groupe de travail qui pouvaient contribuer à l’accroissement et la reconnaissance des compétences des camionneurs.

Chapitre 3 — Analyse des pratiques de formation et d’évaluation

ChaPitRe 3. aNaLySe DeS PRatiQUeS De FORMatiON et D’ÉvaLUatiON : COMPÉteNCeS, exPÉRieNCeS SigNiFiCativeS et geStiON DeS aCtivitÉS

Ce chapitre comprend huit sections. La première introduit la notion de compétence en décri-vant la définition retenue et ses principales caractéristiques. Par la suite, les principales per-ceptions de la compétence du camionneur sont retracées à partir des propos recueillis chez les participants de notre étude. Elles font l’objet de la deuxième section. La troisième section présente les principales expériences significatives à l’égard de la formation et de l’évaluation. La quatrième section relève les principaux impacts des expériences significatives à l’égard de la formation et présente quelques expériences relatives à l’évaluation. Subséquemment, la cinquième section présente des pratiques internes des entreprises consultées relativement à la formation et à la qualification des compétences des camionneurs. Ensuite, la sixième section présente les perceptions quant à l’évolution de la formation depuis la fondation des entreprises. La septième section expose les conditions et obstacles à la réussite des activi-tés de développement et de reconnaissance des compétences. Finalement, des propositions d’amélioration des pratiques de développement et de reconnaissance des compétences sont décrites.

Pour l’ensemble des rubriques de ce chapitre, nous introduirons les questionnements initiaux qui ont présidé à la cueillette des propos auprès des personnels (ressources humaines, repré-sentants syndicaux et camionneurs) rencontrés.

3.1. Les compétences professionnelles et les normes

Avant de présenter les propos relatés à l’égard de la perception de la compétence du camion-neur, il est nécessaire de se référer à une définition générique de la compétence qui fait consensus dans divers contextes d’apprentissage, de développement et d’évaluation. Il s’agit de la définition suivante :

La compétence est un savoir-agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combi-naison efficace d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur d’une famille de situations (Tardif 2006, p. 22).

Plus loin, Tardif (2006) souligne cinq caractéristiques qui sont liées à la compétence conçue comme un savoir-agir complexe. Il s’agit des caractères intégrateur, combinatoire, développe-mental, contextuel et évolutif de la compétence. Chacune de ces caractéristiques s’enracine dans les perspectives suivantes :


• «Chaquecompétencefaitappelàunemultitudederessourcesdenaturevariée;

• Chaquecompétenceprendappuisurdesorchestrationsdifférenciéesderessour-ces ;

• Chaquecompétencesedéveloppetoutaulongdelavie;

• Chaquecompétenceestmiseenœuvredansdescontextesquioriententl’action;

• Chaquecompétenceestconçueafind’intégrerdenouvellesressourcesetdenou-velles situations sans que sa nature soit compromise. »

(Tardif, 2006, p. 26)

Pour mieux comprendre l’exigence des compétences du camionneur, nous présentons d’abord les principales normes de la profession du routier et de la routière en transport de marchandi-ses au Québec. Les normes nationales de la profession de routier décrivent les compétences et les connaissances requises pour œuvrer adéquatement dans ce domaine. Le Conseil cana-dien des ressources humaines en camionnage a fait une analyse des tâches afin de dresser un tableau de compétences pour le domaine du camionnage (classe 1/A). Ce tableau a servi de référence pour classifier les compétences essentielles mises en évidence par chaque groupe de participants de l’étude. Ce référentiel a été explicité au chapitre 1. Même si une norme provinciale existe, nous avons choisi d’utiliser le référentiel national puisque celui-ci est plus complet et semble davantage correspondre aux critères recherchés par les centres de formation professionnelle en transport québécois.

Dans chaque grande catégorie de ce référentiel canadien se retrouve une liste de tâches se-lon lesquelles nous avons pu classifier les compétences issues des propos de nos participants. En effet, lors des entrevues, il a été demandé aux trois groupes de décrire leurs perceptions d’un camionneur compétent. Une série de compétences ont été relatées par les participants. À partir de ces propos, une classification des similitudes et des distinctions entre les groupes a été effectuée.

Dans les prochaines sections, nous décrirons d’abord les perceptions différenciées issues des groupes de participants qui sont en relation avec des compétences professionnelles nationa-les. En deuxième lieu, nous présenterons une série de compétences qui ont été relatées par les participants sans nécessairement correspondre à la norme professionnelle nationale.

Le Conseil Canadien des ressources humaines en camionnage (CCRHC) a élaboré des nor-mes professionnelles canadiennes dans le but d’aider l’industrie à fixer et à atteindre les objectifs suivants : recruter, former et conserver des effectifs compétents ; assurer l’équité des exigences professionnelles ; augmenter la productivité ; favoriser la mobilité de la main-d’œu-vre à l’intérieur du Canada ; cerner et communiquer les besoins en matière de ressources


humaines et de formation ; créer des programmes de formation ; perfectionner les compéten-ces des employés ; établir des lignes directrices en matière d’examen et d’évaluation ; élabo-rer des processus d’accréditation. L’analyse de la profession renseigne sur les compétences techniques nécessaires. Le profil des compétences fondamentales expose les compétences essentielles requises pour mettre en œuvre les ressources techniques pour différents postes dans le secteur du transport.

Voici les compétences professionnelles de ce dispositif.

Tableau 3.1 Les compétences professionnelles et le nombre d’énoncés de compétences

Compétences professionnellesNombre d’énoncés de compétences

A. Conduire un véhicule 6

B. Planifier des itinéraires 4

C. Manutentionner du fret 4

D. Servir les clients 4

E. Voir à l’entretien d’un véhicule 4

F. Exécuter certaines tâches administratives 4

G. Se conformer aux lois, règlements, politiques et normes 15

H. Exécuter des tâches administratives d’entreprises (tâches exécutées uniquement par les propriétaires exploitants)

8

I. Démontrer des aptitudes pour les communications et les relations humaines

9

J. Démontrer des aptitudes personnelles 12

K. À cette liste s’ajoutent 18 énoncés de compétences essentielles

18


3.2 Les perceptions différenciées au regard des compétences

Lors de l’entretien, une première question permettait de connaître ce que les participants considèrent comme un camionneur compétent en 2010. En classifiant les compétences essen-tielles mentionnées par les participants et en utilisant le profil de compétences canadien développé par le CCRCH, des similitudes et différences sont observables. La figure suivante présente les compétences relatées en importance par tous les répondants confondus (ressour-ces humaines, camionneurs et syndicats).

Figure 3.1 Ordre d’importance des compétences pour tous les participants (Ressources humaines, camionneurs et syndicats)


3.2.1 Les camionneurs et leurs perceptions

En ce qui concerne le groupe de camionneurs, nous constatons que la compétence J, démon-trer des aptitudes personnelles, est considéré comme la compétence la plus importante pour exercer le métier (48 %). Ensuite viennent la conformité aux lois, règlements, politiques et normes (compétence G : 20 %), la conduite du véhicule (compétence A : 12 %) et le service aux clients (compétence D : 5 %). À l’opposé, les compétences B, C, F et I ont été parmi les moins citées avec un résultat inférieur à 2 %. De plus, les compétences H et K n’ont pas été soulevées par ces répondants.

La figure suivante présente les compétences relatées par le groupe de répondants camion-neurs.

Figure 3.2 Compétences relatées par le groupe de répondants camionneurs


3.2.2 Les ressources humaines et leurs perceptions

Pour le groupe de répondants en ressources humaines, nous constatons que les compéten-ces G, se conformer aux lois, règlements, politiques et normes, et J, démontrer des aptitudes personnelles, obtiennent un résultat similaire (29 % et 31 %). Viennent ensuite avec un résultat inférieur à 12 %, l’entretien du véhicule (compétence E : 11 %), la conduite (compétence A : 8 %), le service aux clients (compétence D : 7 %), la planification des itinéraires (compéten-ce B : 5 %) et la manutention du fret (compétence C : 5 %). Les compétences F et I obtiennent un résultat inférieur à 3 % et les compétences H et K n’ont pas été soulevées. La figure suivan-te représente les compétences relatées par le groupe de répondants en ressources humaines.

Figure 3.3 Compétences relatées par le groupe de répondants en ressources humaines


3.2.3 Instances syndicales et leurs perceptions

En ce qui concerne le groupe de représentants syndicaux, les compétences G, se confor-mer aux lois, règlements, politiques et normes, et J, démontrer des aptitudes personnelles, obtiennent un résultat identique de 29 %. Viennent ensuite en ordre d’importance : l’entretien du véhicule (compétence E : 18 %), le service aux clients (compétence D : 12 %), la conduite du véhicule (compétence A : 6 %) et démontrer des aptitudes pour les communications et les relations humaines (compétence I : 6 %). Les compétences B, C, F, H et K n’ont pas été sou-levées par ce groupe. La figure suivante représente les compétences relatées par ce groupe de répondants.

Figure 3.4 Compétences relatées par le groupe de répondants qui représente le syndicat

3.2.4 Quelques constats

En comparant les trois groupes interrogés, il est possible de mettre en relief quelques écarts et similitudes. Tout d’abord, on constate que les deux compétences qui reviennent en importance pour chaque groupe sont les compétences J (démontrer des aptitudes personnelles) et G (se conformer aux lois, règlements, politiques et normes). À l’inverse, on remarque aussi que les compétences H et K n’ont été mentionnées par aucun groupe. On peut aussi dénoter une similitude quant à la compétence E (entretien du véhicule) qui se situe entre 10 % et 20 % pour chaque groupe.


Il semble qu’un écart important subsiste pour la compétence du service aux clients (compé-tence D) entre le syndicat et les deux autres groupes. En effet, cette compétence obtient un taux de 12 % auprès du groupe syndical comparativement à 5 et 7 % pour les camionneurs et responsables des ressources humaines. Dans le même sens, on observe aussi un écart important de la compétence conduire un véhicule (compétence A) entre les camionneurs avec un taux de 12 % et les deux autres groupes avec un taux de 6 et 8 %. En ce qui a trait aux compétences B et C, elles sont jugées essentielles à 5 % par le groupe des ressources humaines alors que les camionneurs ne leur accordent que 1 % ; les représentants syndicaux ne les mentionnent même pas. Il semble que la compétence I (démontrer des aptitudes pour les communications et les relations humaines) soit plus importante pour les syndicats et les ressources humaines que pour les camionneurs. La figure suivante permet de constater les similitudes et différences entre chacun des groupes.

Figure 3.5 Niveau d’importance des compétences relatées par chaque groupe par rapport aux autres groupes de répondants

3.2.5 Les « autres » compétences

En réponse à la question 1, Dans vos mots, pourriez-vous nous décrire c’est quoi pour vous un camionneur compétent en 2010 ?, certains éléments difficilement classables dans la norme professionnelle nationale ont été identifiés par les répondants. Nous avons donc regroupé les éléments concordants afin de faire émerger des catégories. Les encadrés suivants présentent ces catégories avec les différents énoncés de compétences possibles pour chacune d’elle (même présentation que la norme nationale). Elles sont présentées en ordre d’importance. Le chiffre entre parenthèses représente le nombre de fois que chacun des éléments a été indiqué par les répondants.


Tableau 3.2 Autres compétences

A. Attitudes (18)

1. Autonomie/Débrouillardise (4)

2. Bon comportement envers le camion (le prendre pour le sien) (2)

3. Bonne attitude (2)

4. Habileté (ne pas faire de gaffes, faire attention) (2)

5. Sérieux (2)

6. Travailleur (1)

7. Ponctualité (1)

8. Habillement-présentation (3)

9. Propreté dans le véhicule (1)

B. Formation/expérience comme prérequis (17)

1. Expérience (8)

2. Formation de départ par un établissement reconnu (6)

3. Connaissances mécaniques (1)

4. Connaissances géographiques (1)

5. Connaissances en anglais (1)

C. Aptitudes physiques (8)

1. Condition physique (ouïe, vue) (4)

2. Sens de l’orientation (2) Sens de l’observation (1)

3. Vivavité (être alerte) (1)

D. Appréciation du métier (5)

1. Amour du métier (5)

E. Horaire du métier (3)

1. Disponibilité (2)

2. Flexibilité (1)

Nous avons repris le même processus d’analyse que pour les compétences professionnelles correspondant à la norme nationale, mais cette fois-ci pour les compétences « autres ».

En comparant les trois groupes interrogés, il est possible de mettre en relief quelques écarts et similitudes. Tout d’abord, notons que seulement trois éléments ont été soulevés dans cet-te catégorie par le groupe de représentants syndicaux. Nous nous attarderons surtout aux camionneurs et aux répondants en ressources humaines. On constate que les camionneurs


accordent une plus grande importance aux attitudes (52 %) tandis que les répondants des ressources humaines considèrent l’expérience en formation déjà acquise, — compétence inti-tulée : formation comme prérequis (42 %) —, et les aptitudes physiques (32 %) comme étant beaucoup plus importantes. La compétence de l’attitude pour les responsables en ressources humaines n’est considérée qu’à 10 %. Autre fait intéressant, l’horaire de travail n’est soulevé qu’à 3 % par les camionneurs, contrairement aux responsables en ressources humaines qui lui accordent 11 %. On note aussi que l’importance d’apprécier le métier est soulevée à 14 % par les camionneurs et seulement à 5 % par les répondants en ressources humaines.

En conclusion, nous avons constaté que plusieurs distinctions et similitudes existaient entre les différents groupes de répondants au regard de la norme nationale. Nous avons aussi constaté que certains éléments jugés essentiels à l’exercice du métier par les répondants n’apparaissaient pas dans la liste des compétences suggérées dans cette norme nationale de routier. Nous croyons que cette analyse permettra de mieux saisir les compétences jugées essentielles pour chaque groupe de répondants et que ces résultats permettront de cibler cer-tains besoins ou priorités en matière de développement des compétences des camionneurs.

3.3 Les expériences significatives de formation et l’évaluation des compétences chez les camionneurs

Lors de l’entrevue, nous demandions à chacun des groupes interrogés de se souvenir d’une expérience significative ayant permis d’évaluer les compétences essentielles des conducteurs dans l’entreprise (question 2). Pour compléter cette présentation des expériences significati-ves, nous les invitions à présenter une deuxième expérience, mais cette fois-ci en formation. Cette deuxième expérience devait leur avoir permis de se former comme conducteurs et de développer leurs compétences essentielles (question 4).

Figure 3.6 Expériences en évaluation et en formation


Lorsque l’on observe globalement les expériences significatives, on peut constater une diversi-té d’expériences autant dans ce qui est nommé par chaque groupe de personnes interrogées qu’en les comparant entre eux. On observe que certains éléments tendent à ressortir, mais qu’ils ne représentent pas une tendance majoritaire, tant au niveau de l’évaluation que de la formation. Le seul élément qui ressort plus significativement que les autres est le processus de la reconnaissance des acquis et des compétences (RAC). Par contre, il était inattendu de constater que la RAC, le roadtest et le processus d’embauche se retrouvent non seulement au sein des expériences significatives de l’évaluation, mais aussi dans la formation autant pour les membres des ressources humaines que des camionneurs. On peut voir qu’il existe une certaine confusion entre ce qui est considéré comme de l’évaluation et de la formation par les répondants.

Dans la figure 3.6, on voit globalement ce qui a été nommé comme de la formation, de l’éva-luation, mais aussi ce qui se retrouve dans les deux catégories.

Ainsi, outre le processus de la RAC, certains éléments ont été nommés plus souvent comme la formation en matière dangereuse, le roadtest et la vérification mécanique.

Sans avoir été nommé aussi souvent que la RAC, ces éléments ont néanmoins été ceux qui sont ressortis le plus dans le discours des répondants du groupe des camionneurs et de celui des ressources humaines.

Comment se fait-il qu’outre la RAC, peu de choses ressortent significativement ? De plus, pour-quoi y a-t-il une si grande diversité au niveau de l’ensemble des réponses ? Tentons d’expli-quer un peu la situation.

Lorsqu’on parle des compétences, celles-ci se définissent « comme la mise en œuvre effective de capacités au travers d’une tâche précise dans un contexte donné. » Les capacités étant issues de la formulation la plus explicite possible de l’objectif. C’est par l’activité ou la per-formance que la compétence est rendue visible pour celui qui l’observe (Agulhon, Auras, Bellini, Brucy, Caillaud, Frétigné, Géhin & Willemez, 2007). Ainsi, lorsqu’il est question de la formation, c’est sur l’apprentissage de ces compétences que l’attention se porte, d’où l’impor-tance de la visibilité de la compétence lors de son apprentissage pour qu’il soit possible de la reconnaitre ou encore de la valider.

Par le terme reconnaissance, nous entendons « une ré-identification d’éléments déjà connus, une appropriation et une réappropriation qui parent leur objet d’une légitimité nouvelle » (Agulhon et coll., 2007, p. 58). En ce qui a trait à la validation, il s’agit de garantir les acquis comme valides, c’est-à-dire conformes aux attentes. « La validation est une garantie de confor-mité et de valeur. Il s’agit de fixer une valeur par rapport à des critères selon une procédure viable » (Agulhon et coll., 2007, p. 60). Ces éléments peuvent faire réfléchir sur ce que les


répondants considèrent comme de l’évaluation de compétences et de la formation de com-pétences.

En effet, si pour eux l’apprentissage, la formation et l’évaluation ne se font que de manière officielle avec un instructeur, un évaluateur ou encore une procédure, il est probable qu’ils ne considéreront que les expériences qui sont en lien avec ce genre de procédure lorsqu’on les questionne sur leurs expériences significatives. Ce faisant, que les expériences soient signifi-catives ou non à leurs yeux, ils nommeront ce qu’ils considèrent comme étant réellement de la formation et de l’évaluation, peu importe que cela ait compté ou non pour eux.

Lorsque l’on observe les types de formations qui sont considérées par les répondants, on peut observer qu’ils sont très près du modèle de compétence selon Enlart et Mornata (2007). Selon ces auteurs, ce modèle est celui qui est le plus fréquemment demandé par les entreprises et il a pour objectif de rendre les participants plus performants. « La particularité essentielle de ce type de modèle est l’importance accordée à la mobilisation en situation professionnelle. La formation est ici totalement au service de l’activité » (Enlart et Mornata, 2007, p. 6). C’est donc probablement à ce type de formation que font référence les camionneurs, les membres des ressources humaines et les syndicats. En effet, dans une société où pour les employeurs « l’habilitation des travailleurs permet une meilleure productivité et éventuellement une meilleu-re compétitivité » et où « pour les travailleurs, la reconnaissance des compétences devrait leur garantir de meilleures conditions de travail, en même temps qu’elle les outille au cas où ils devraient se trouver un emploi dans une autre entreprise » (Gamache, Bédard, Lesemann, 2004), on peut imaginer que ce qui est reconnu et considéré c’est le type d’apprentissage dit « formel » (Barrette, 2011). Ce type d’apprentissage est déterminé par l’externe et se construit comme un contexte scolaire ou organisé. Les savoirs y sont codifiés et il y existe une sanction des apprentissages (Barrette, 2011). C’est probablement cette sanction des apprentissages à laquelle les répondants des groupes des camionneurs et des membres des ressources humai-nes se réfèrent lorsqu’il est question d’évaluation, que ces expériences soient significatives ou non. De fait, « la certification est la formalisation de la validation par une autorité compétente et légitimée pour ce faire. Cette formalisation de la validation par une autorité responsable mène à la collation de titre ou de grade, sous la responsabilité juridique » (Agulhon et coll., 2007, p. 61). C’est justement ce type d’évaluation qui est principalement nommé dans les expériences significatives des camionneurs. La seule nuance s’inscrit dans le fait que les camionneurs ne reçoivent pas toujours de titre ou de grade à la suite d’une évaluation.


Figure 3.7 L’apprentissage formel et informel

(Barrette, 2008, p. 129)

Pourtant, il n’y aurait pas que l’apprentissage formel qui permettrait aux travailleurs d’appren-dre et de se former. De fait, Barrette (2011, p. 228) affirme que « la personne semble bien apprendre de façon continue, en tous lieux et de toutes sortes de façons, qu’elle n’a pas toujours besoin d’un maître pour le faire, et qu’elle apprend particulièrement lorsqu’elle est immergée dans sa pratique quotidienne, où elle doit résoudre de façon autonome les problè-mes qui se présentent à elle. » Ce qui peut expliquer pourquoi certains éléments de formation ne ressortent pas comme de la formation pour les camionneurs alors qu’il peut y avoir un réel apprentissage du fait que celui-ci est peut-être une expérience significative pour le travailleur bien qu’il n’y pense pas nécessairement lorsqu’on lui pose la question. De plus, toujours selon Barrette (2011, p. 228) :

« comme l’apprentissage peut se faire dans le quotidien de travail, il passe inaperçu aux yeux de ceux qui le font et peut-être même aussi aux yeux des RH et des syndicats. En effet, “Toute une portion des apprentissages adultes tend à rester invisible : elle est encore peu reconnue comme étant valable et légitime, par les divers milieux autant que par les adultes-apprenants eux-mêmes” ».6

6 Barrette cite Bélanger, 2003 ; Center for the Study of Education and Work (CSEW), 2002 ; janvier, Baril & Mary, 1992 ; Lave, 1977, 1988a, 1988 b, 1991 ; Livingstone 1999, 2001, 2002, 2005 ; Livingstone & Roth, 2001 ; Luciani, 2001 ; ministère de l’Éducation du Québec (MEQ), 2002a, 2002 b ; Organisation de coopéra-tion et de développement économique (OCDE), 2001, 2003 ; Quarter & Midha, 2001 ; Tough, 1999a, 1999 b.


En ce sens, ces éléments peuvent montrer un début d’explication quant à la diversité des expériences significatives qui ont été nommées par les trois groupes de répondants, au type de réponse qui a été donnée et au peu d’éléments qui ressortent de manière significative outre la RAC. Il est également possible de voir la situation différemment en regroupant les éléments qui ont été nommés, tant pour la formation que pour l’évaluation, ce qui permet de faire ressortir certaines choses. Les prochains tableaux montreront comment les catégories ont été constituées.

Tableau 3.3 Catégorisation des formations

Catégorisation des formations Fréquence

Officielle dans l’entreprise Journée rencontre annuelle, processus d’embauche, rencontre printanière pour la sécurité 4

Offerte exclusivement par l’externe

RAC, formation en salle, simulateur, routier@100%, formation des formateurs 8

Obligatoire

Conduite préventive, formation log book, vérification mécanique, conduite économique, formation sur les changements des heures de conduite, matières dangereuses, nouvelles normes de charge, dimension et arrimage, formation loi 430

18

SpécialiséeFormation liée aux douanes, conseils du responsable de la sécurité en forêt, formation pour l’international, transport de marchandise spéciale

4

En ce qui concerne la formation, quatre catégories sont ressorties en jumelant des points communs propres aux formations qui ont été nommées par les trois groupes de répondants.Tout d’abord, la catégorie Officielle dans l’entreprise regroupe ce qui est considéré comme de la formation et qui est organisé à l’interne par l’entreprise même, par exemple une ren-contre annuelle pour la sécurité. Puis, la catégorie Offerte exclusivement à l’externe regroupe les éléments ou les formations qui sont offertes par des organismes externes comme la RAC, Routier@100% ou encore certaines formations en salle. Dans la catégorie Obligatoire, on retrouve toutes les formations qui sont de l’ordre de la sécurité ou encore de la loi. Ces forma-tions sont obligatoires et informent les camionneurs des particularités auxquelles ils doivent se plier dans l’exécution de leur métier. Enfin, la catégorie Spécialisée est constituée des forma-tions pour les transports non conformes ou encore à l’international.


Figure 3.8 Catégorisation des formations

Dans la figure 3.8, nous observons que la catégorie Obligatoire est celle qui occupe la plus grande place, avec 18 nominations de formations figurant dans cette catégorie.

En ce qui a trait à l’évaluation, le tableau 3.4 montre comment les catégories ont été formées. Ces catégories ressemblent à celles que l’on retrouve au tableau 3.3 sur la catégorisation des formations, à l’exception de la dernière.

Tableau 3.4 Catégorisation des évaluations

Catégorisation des évaluations Fréquence

Officielle dans l’entreprise

Dossier de conduite, collecte d’informations (bris/accident), manuel d’intégration, manuel de qualité, processus d’embauche, programme d’intégration, suivi après embauche, évaluation annuelle

12

Offerte exclusivement par l’externe RAC, évaluateur externe, stage finissant CFTQ 5

ObligatoireSystème informatique à bord des camions, inspection mécanique, processus en cas d’accident, vérification mécanique, inspection

5

Spécialisée Évaluation par les pairs, cas par cas, analyse globale par observation, sur le tas par expérience 4

En effet, dans le cas des évaluations, aucune expérience significative ne concernait le trans-port de marchandises non conforme. Cependant, plusieurs éléments étaient identifiés comme des évaluations que l’on pourrait décrire comme officieuses. En effet, bien qu’étant réalisé à l’intérieur de l’entreprise, ce type d’évaluation a un caractère non officiel, mais permet néan-moins d’évaluer les camionneurs.


La figure 3.9 illustre le fait que les évaluations faisant partie de la catégorie Officielle dans l’entreprise sont celles qui ont été nommées le plus souvent par les répondants et que cette catégorie est celle ayant la plus grande proportion. Il est intéressant ici de noter qu’il n’est pas nécessaire pour les répondants que l’évaluation soit absolument formelle, alors que rien n’est indiqué en ce sens concernant les formations. Malgré cela, la catégorie Officieuse est néanmoins celle qui occupe la moins grande part.

Il est également possible d’observer la différence entre ce qui ressort le plus fortement entre formation et évaluation. En ce qui concerne la formation, tout ce qui est obligatoire occupe la plus grande proportion. Par contre, pour l’évaluation, ce qui ressort le plus fortement est ce qui se fait de manière officielle à l’intérieur de l’entreprise, comme le manuel d’intégration ou encore le processus d’embauche.

Figure 3.9 Catégorisation des évaluations

À titre comparatif, nous avons combiné les éléments des formations et des les évaluations afin de vérifier si certains éléments ressortent différemment et si les conclusions (formelles et informelles) demeurent les même. Le tableau 3.5 illustre les catégories qui ont été rassemblées et donne les caractéristiques de chacune d’elles.


Tableau 3.5 Fréquence dans la catégorisation de la formation et de l’évaluation

Catégorisation de la formation et de l’évaluation Fréquence

Officielle dans l’entreprise

Journée rencontre annuelle, processus d’embauche, rencontre printanière pour la sécurité, dossier de conduite, collecte d’informations (bris/accident), manuel d’intégration, manuel de qualité, processus d’embauche, programme d’intégration, suivi après embauche, évaluation annuelle

16

Offerte exclusivement par l’externe

RAC, formation en salle, simulateur, routier@100%, formation des formateurs, évaluateur externe, stage finissant CFTQ

13

Obligatoire

Conduite préventive, formation log book, vérification mécanique, conduite économique, formation sur les changements des heures de conduite, matières dangereuses, nouvelles normes de charge, dimension et arrimage, formation loi 430, système informatique à bord des camions, amende par les contrôleurs routiers (inspection mécanique), processus en cas d’accident, vérification mécanique, inspection

23

SpécialiséeFormation liée aux douanes, conseils du responsable de la sécurité en forêt, formation pour l’international, transport de marchandise spéciale

4

Officieuse Évaluation par les pairs, cas par cas, analyse globale par observation, sur le tas par expérience 4

Ce tableau comprend cinq catégories au lieu de quatre puisqu’il n’était pas possible de fusion-ner les contenus des catégories Spécialisée et Officieuse. Il est toutefois possible d’observer que ces deux catégories sont celles dont les éléments ont été nommés le moins souvent. En ce qui concerne la catégorie Spécialisée, ce ne sont pas toutes les entreprises qui font ce type de transport ; de ce fait, il est justifié que cette catégorie ressorte moins.

De plus, la fréquence des réponses qui ont été données dans chacune des catégories réu-nies de la formation et de l’évaluation, tous répondants confondus, permet d’observer que trois catégories ressortent davantage : Officielle dans l’entreprise, Offerte exclusivement par l’externe et Obligatoire, avec une nette avance de cette dernière. Il est intéressant de consta-ter qu’en rassemblant la formation et l’évaluation, ce qui est offert par l’externe occupe une place notable.

En conclusion, il est possible d’affirmer que la formation et l’évaluation ont plusieurs impacts chez chacun des groupes de répondants qui ont été questionnés. Ces impacts varient pour chacun des groupes, mais il est certain que ceux-ci sont influencé par ce que vivent les camionneurs.


Ainsi, l’importance est accordée à ce qui est formel alors que le quotidien de travail permet de l’apprentissage continu, informel, mais que ce dernier est bien souvent oublié, et ce, autant par les travailleurs que par les dirigeants.

3.4 Les impacts de la formation et de l’évaluation perçus chez les différents groupes de participants

Cette section porte sur la formation des camionneurs et sur les différents impacts perçus par les trois groupes de participants, que ces impacts soient perçus positivement ou négativement. Les impacts de la formation (question 3) et de l’évaluation (question 5) selon les participants ont donc été relevés. Les différences et les convergences entre les groupes permettent de bien comprendre les particularités des positions de chacun. En effet, une même formation suscite des points de vue parfois convergents, mais aussi divergents en ce qui a trait aux impacts per-çus soit par les camionneurs, les représentants des ressources humaines et ceux des syndicats. Il importe donc de bien comprendre les différents points de vue. De plus, il sera question de ce qui a été ressorti globalement comme des formations et des évaluations. Ces éléments ont été regroupés en catégories afin d’obtenir un portrait plus général des propos des différents groupes de répondants.

3.4.1 Les camionneurs et leurs perceptions

En ce qui concerne les impacts en général de la formation, ce qui ressort davantage chez les camionneurs est un souci de professionnalisme. De leur point de vue, l’avantage de la formation, ou plutôt l’impact positif qui est perçu, tient au fait que la formation leur permet d’apprendre des éléments nouveaux sur la pratique de leur métier ou encore de se perfection-ner sur des éléments qui ont changé au cours des dernières années.

Le tableau 3.6 qui suit rapporte les grandes idées qui ont été nommées par les camionneurs ainsi que des extraits verbatim afin d’appuyer leurs propos. Ce tableau permet de produire une synthèse en ce qui concerne les propos du groupe de répondants des camionneurs.


Tableau 3.6 Les impacts de la formation selon les camionneurs

Apprendre des éléments nouveaux sur la pratique du métier

« […] ça m’a donné des choses de plus, mettons, là. Il m’a appris des choses que de nouveau. » (12.CM1.9.)

« […] je sais pas… comment je te dirais ça. Mieux savoir notre job, là. Fait que… qu’est-ce qu’on a à faire. Qu’est-ce qu’on devrait pas faire. » (9.CM.9.)

Permettre aux camionneurs d’être tous au même niveau

« Donc, avec la formation, on va s’en aller vraiment tout le monde sur la même ligne. » (5.CM1.13.F.)

Le contact entre les camionneurs

« Oui… oui. Oui parce qu’il y en a, des fois, qu’on ne voit pas souvent, là. Ben, il y en a que je ne connaissais pas. Ça fait six ans que je suis là, mais on n’en connaît pas gros. » (10.CM1.13.c)

Le contact avec le formateur

« […] ben général, oui, ils continuent à m’appeler. Sur le mike pis ils continu a m’appeler […] ». (2.CM1.5.B.)

Permet de mieux connaître les employés

« Puis... l’évaluation c’est pareil. C’est la même chose. Ça permet de savoir à qui on a affaire, aussi. Si un gars est… parce qu’il y a des gars qui peuvent être très, très capable de travailler en ville, mais sur la grande route ils sont nuls, fait que… dans ce temps-là c’est bon à savoir si à l’évaluer justement, si on dit ce gars-là, durant la nuit il a tendance à s’endormir, ben on va le faire travailler de jour. Fait que c’est à l’avantage de la compagnie en tabarouette de savoir à qui qu’ils ont affaire. Puis de connaître les employés, là ! » (11.CM1.9.)

La RAC permet d’obtenir le secondaire 5 et même un DÉP

« Tu ne peux pas être refusé de la job à cause que tu as pas ton secondaire 5, le DÉP donne un secondaire 5. » (3.CM.3.2.F.)

Perdre des journées de congé

« Mais tsé, tu vas sacrifier une journée de fds… pour ta job dans lequel tu passes toute ta vie […] » (1.CM1.4.)

Ainsi, les camionneurs considèrent que le fait de participer à de la formation a un impact sur l’embauche ou encore que cela facilite leur mobilité. De plus, certains ont spécifié qu’un tel processus (la RAC) permettait d’être assistés par une personne qui leur donne des avis et qui les aident soit à apprendre de nouvelles choses ou encore à faire la mise à jour de certains éléments qui ont été appris il y a longtemps. Ce faisant, les camionneurs reçoivent moins d’amendes, deviennent plus conscientisés par rapport aux résultats, sont plus sérieux et plus


disciplinés dans l’accomplissement de leur travail. Ils font également plus attention aux bris des véhicules et à l’économie sur les pièces. Certains camionneurs apprécient également le fait que d’autres entreprises participent à ce genre de processus qui est en quelque sorte nor-malisé et qui permet à tous les camionneurs participants d’être sur la même ligne, au même niveau. Un autre élément intéressant tient au fait que lors d’une formation, les camionneurs se retrouvent en lien direct avec un formateur. Ce contact leur permet de discuter du métier et de valider certaines de leurs connaissances et de leurs compétences. De plus, le lien avec le formateur semble important pour eux, autant d’un point de vue relationnel que professionnel. Dans le même ordre d’idées, le contact des camionneurs entre eux ressort comme ayant un impact positif pour ces travailleurs. En effet, la formation leur permet de se rassembler, de nouer des liens, d’intégrer les nouveaux arrivants, de se rapprocher et de garder un contact avec le formateur. Ces moments permettent aussi le dialogue entre les camionneurs et l’em-ployeur pour tout ce qui concerne le travail. Finalement, selon certains, la formation permet de mieux connaître les employés autant pour l’employeur que pour les autres camionneurs.

D’autres éléments ont également été nommés, mais ils sont plus liés à des éléments exté-rieurs au travail plutôt qu’à son accomplissement. Certains y voient l’avantage d’obtenir leur secondaire 5, ainsi qu’un DÉP par la même occasion. D’autres considèrent que cela peut être avantageux d’ajouter la formation dans leur curriculum vitae, ce qui est en lien direct avec la facilité d’être embauché qui a été nommé plus tôt. De plus, certains évoquent la possibilité de sauver de l’impôt. Ces considérations relèvent davantage de facteurs externes au travail que de son exécution et ne fait pas l’objet de considérations plus importantes de la part des camionneurs.

Toutefois, les impacts de la formation en général ne sont pas considérés que positivement. Certains des répondants ont nommé des impacts qu’ils considèrent comme négatifs et qui sont liés à la formation. Il y a le fait que certaines formations doivent être faites durant la fin de semaine, c’est-à-dire durant les jours de congé des camionneurs. De plus, certains répondants abordent la question des coûts de la formation ou encore du fait que la formation ne change rien et n’apporte rien d’autre qu’un bout de papier.

Les propos que tiennent les camionneurs sont assez variés, mais il faut néanmoins noter l’importance qu’ils accordent au professionnalisme du métier ainsi qu’aux contacts qu’ils éta-blissent entre eux et avec les formateurs.

Pourtant, lorsqu’il est question des expériences significatives nommées par les camionneurs, peu de choses ressortent lorsqu’il est question de la formation. En fait, il y a plusieurs types de formations qui sont nommés, mais rien ne ressort de manière significative. La seule formation qui a été nommée à plusieurs reprises est celle qui porte sur les matières dangereuses.


C’est par rapport à l’évaluation que les expériences significatives font ressortir davantage d’éléments. En effet, la démarche évaluative de la RAC, le roadtest, la vérification mécanique et l’évaluation annuelle sont les éléments qui ont été le plus souvent nommés. C’est toutefois la RAC qui est revenue le plus souvent, et ce, avec une nette prédominance sur les autres types d’évaluation. Il est intéressant de constater que même s’il s’agit d’une pratique évaluative, la manière dont la reconnaissance des acquis et des compétences fonctionne correspond à la grande majorité des impacts positifs identifiés par rapport à la formation : la présence d’un formateur, le fait de pouvoir échanger avec la personne conseillère, la possibilité d’obtenir un diplôme, d’être reconnu, d’avoir les mêmes compétences que les autres travailleurs, etc. Nous y reviendrons plus loin.

3.4.2 Les représentants des ressources humaines et leurs perceptions

En ce qui concerne les représentants des ressources humaines, ceux-ci n’ont pas nécessaire-ment le même point de vue que les camionneurs et n’occupent pas non plus les mêmes posi-tions. Par contre, il est intéressant de constater que certains points nommés par les camion-neurs se retrouvent également dans le discours des dirigeants des ressources humaines. Le tableau 3.7 qui suit a été construit dans la même visée que le précédent, c’est-à-dire produire une synthèse pour appuyer les propos qui ont été tenus par les répondants des ressources humaines.

Tableau 3.7 Impacts de la formation selon les représentants des ressources humaines

Diminution des coûts

« […] on passe vraiment à une autre étape dans l’entreprise pis ça l’a des impacts significatifs sur les coûts, ça c’est sûr. On peut pas voir les statistiques encore. » (5.RH2.12) « […] ça peut éviter, par la suite, des accidents, ça peut éviter bon d’autre chose, ça peut nous donner des économies justement d’avoir quelqu’un qui a été bien évalué. » (8.RH1.11.A)

Que les camionneurs soient standardisés

« C’est sûr que l’avantage c’est d’essayer que nos gens soient plus pareil possible si on veut. On essaye d’uniformiser. » (3.RH1.11)

Les camionneurs sont reconnus et sont appréciés lorsqu’ils vont à l’extérieur

« […] habituellement, ils sont aimés ailleurs parce qu’ils sont à la fine pointe, donc […] » (6.RH1.13)


Impact positif sur le sentiment d’appartenance

« […] comme je te disais de… sentiment d’appartenance pour l’entreprise du fait qu’ils se sentent concernés, ils se sentent privilégiés d’avoir une formation. » (5.RH2.12)

Une plus grande ouverture de la part des camionneurs

« […] dans le sens que lorsqu’on s’occupe d’eux autres, qu’on leur donne de la formation, on voit que c’est plus facile par après de faire passer les choses. » (3RH1.12.A) « […] qu’on a pris le temps de les rencontrer l’année d’avant pis qu’on a pris le temps de leur expliquer comme il faut, ben ça va mieux passer que si on leur donne jamais de formation et qu’on dit tu fais ça, tu fais ça, tu fais ça. Fait que, il y a peut-être plus d’ouverture quand il y a de la formation. » (3.RH1.12.A)

Peut faciliter la relation entre l’employeur et les camionneurs

« C’est plus camionneur/employeur. Puis là-dessus, la formation en petits groupes ou en gros groupes, ça aide. » (10.RH2.15.C)

Meilleure communication entre les ressources humaines et les camionneurs

« C’est que les gens sentent qu’il y a un suivi, ils sentent qu’ils sont écoutés et ils sentent qu’ils ont l’occasion de se voir régulièrement, d’échanger entre camionneurs. » (6.RH1.12)

Permet aux camionneurs de se retrouver ensemble

« […], mais je pense qu’ils apprécient, là, d’être en groupe, là. » (7.RH1.8.A)

Permet de mieux encadrer les nouveaux chauffeurs

« […] tandis que là, le nouveau chauffeur est pas mal plus encadré. » (12.RH1.3)

Permet de protéger la compagnie s’il survient quelque chose

« […] nous autres c’est très important surtout pour après. Pour la vie après. Si il arrive une bad luck ou s’il arrive de quoi. » (11.RH1.9.G)

Oblige à travailler une journée de plus

« Comme les deux prochains samedis, c’est matière dangereuse. Pis y’ont pas le choix, faut qui y’aillent. Tsé sont, y vont de reculons un peu. La faut j’y dise, t’as pas le choix, tu y va pis c’est ça, là. » (1.RH1.4.A)

La position des ressources humaines se divise principalement en deux catégories. Tout d’abord, il y a tout ce qui concerne le côté monétaire de l’entreprise, les coûts, les économies, bref tout ce qui relève du domaine économique de l’organisation et non du bien-être des employés.


L’autre point de vue concerne justement le bien-être des employés et les avantages personnels qu’ils peuvent retirer de la formation en dehors de l’économie d’argent. C’est ce qui sera vu dans les prochains paragraphes.

Ainsi, selon le point de vue des participants des ressources humaines, la formation en général entraine plusieurs impacts positifs, tant pour les camionneurs eux-mêmes que pour la compa-gnie. Certains répondants des ressources humaines affirment qu’après les formations, les ca-mionneurs sont plus portés à réfléchir, à faire attention, vont avoir tendance à délaisser leurs anciennes habitudes et sont en général plus « professionnels ». Ces éléments semblent être en lien direct avec la diminution des amendes, l’économie d’essence, la diminution des bris, une augmentation de la sécurité, une diminution des taux d’accident et un meilleur rendement en général. Ces éléments ont tous été observés comme des impacts positifs par les participants des ressources humaines et ont comme conséquence logique la réduction des coûts, élément qui peut être très important pour un employeur. De plus, suivre des formations permettrait aux camionneurs, selon les répondants des ressources humaines, d’être davantage uniformisé entre eux, c’est-à-dire égaux par rapport aux compétences et aux apprentissages. En général, la formation permettrait donc que les camionneurs s’améliorent. Subséquemment, certains répondants des ressources humaines notent le fait que les camionneurs sont reconnus et sont aimés lorsqu’ils se rendent ailleurs puisqu’ils sont à la fine pointe. Cette bonne réputation est un impact positif non seulement pour les camionneurs eux-mêmes, mais aussi pour la compa-gnie qui les embauche.

Outre la question des coûts et de l’économie d’argent, certains répondants des ressources humaines identifient un impact positif de la formation sur le sentiment d’appartenance des ca-mionneurs qui se sentent concernés et peut-être même privilégiés, ce qui joue sur le sentiment d’appartenance par rapport à l’organisation et au métier. Il n’est plus question de « laisser faire » (verbatim, p. 16, ligne 11) comme cela se faisait auparavant. Cette nouvelle manière d’encadrer et de former les camionneurs aurait donc des impacts positifs sur ceux-ci selon certains répondants des ressources humaines. De plus, les répondants ont également remar-qué que les formations permettent d’établir de meilleurs liens avec les camionneurs et il en résulterait une meilleure communication. Il faut aussi noter que, dans une entreprise, des ses-sions de formation ont été données aux gestionnaires et que cette formation a eu des impacts positifs sur la communication avec les chauffeurs. Ainsi, même en dehors de la formation qui est donnée aux camionneurs, celle-ci peut avoir des impacts positifs dans l’organisation.

Dans le même ordre d’idée, un autre impact positif a été identifié par certains répondants des ressources humaines : une plus grande ouverture de la part des camionneurs, ouverture qui permettrait de faire « passer plus de choses » selon eux, ce qui est positif du point de vue des ressources humaines. Ainsi, tous ces éléments dénotent un impact positif général sur les


relations de travail. Même si cela n’a pas été dit de cette manière par les répondants des ressources humaines, leur discours laisse présumer des relations plus faciles entre les diffé-rents paliers de l’organisation. Certains répondants ont également mentionné le fait que la formation peut aider les relations entre l’employeur et les camionneurs. Ce dernier élément va dans le même sens que ce qui a été précédemment dit.

Toutefois, certains répondants des ressources humaines ont nommé des impacts positifs concernant surtout les camionneurs et un peu moins pour la compagnie. Ainsi, outre le senti-ment d’appartenance, la formation permet aux camionneurs d’être en groupe, ce qui est très apprécié de ces derniers selon les répondants des ressources humaines. Il a également été question que pour certains camionneurs, la formation leur permettait de recevoir leur premier diplôme à vie. Certains répondants ont même affirmé qu’ils songeaient à organiser une céré-monie des diplômes avec les familles. D’autres ont également noté, comme impact positif de la formation, que les camionneurs se sentent écoutés, qu’ils ont l’impression qu’il y a un suivi et qu’ils ont l’occasion de se voir entre eux pour échanger. Ce dernier point revient d’ailleurs assez souvent. Les camionneurs apprécient beaucoup, en effet, le fait de partager, de discu-ter, d’échanger entre eux et même aussi avec l’employeur.

D’autres impacts positifs ont également été précisés par certains répondants des ressources humaines. Il a été noté que les nouveaux chauffeurs sont maintenant plus encadrés grâce à la formation. De plus, lorsque les camionneurs se retrouvent dans une même salle, ils ont tendance à échanger de l’information sur le travail et aussi des trucs du métier. Ce faisant, les jeunes camionneurs apprennent beaucoup des camionneurs plus expérimentés. Certains répondants ont aussi nommé le fait que les camionneurs repartent travailler la tête en paix puisqu’ils sont moins préoccupés. Ce faisant, ils peuvent se concentrer uniquement sur la route et sont moins stressés.

Enfin, d’autres impacts plus généraux concernant autant la compagnie que les camionneurs ont été observés. Certains répondants des ressources humaines ont noté que la formation per-mettait aux camionneurs de se conformer aux diverses normes de la compagnie, d’une région donnée (ex. : le nord, le sud), du ministère des transports, etc. De plus, lorsque des lacunes sont constatées chez certains camionneurs, on leur offre une journée ou deux de plus avec un formateur afin de revalider les apprentissages. Cela permet aussi de vérifier si les camion-neurs ont atteint les objectifs et s’il y a des points à améliorer. Certains répondants ont aussi spécifié que la formation permet de bien évaluer le personnel, ce qui est un impact positif de leur point de vue. Il y a aussi le fait que tous ces éléments permettent aux camionneurs d’avoir un bon dossier à la SAAQ. Finalement, la formation permettrait en quelque sorte de protéger l’entreprise lorsqu’il y a des « bad lucks ».


Ainsi, les répondants des ressources humaines considèrent qu’il y a de nombreux impacts positifs qui découlent des formations suivies par les camionneurs, autant pour eux que pour la compagnie. En fait, comparativement au point de vue des camionneurs, les impacts posi-tifs qui sont observés par les répondants des ressources humaines touchent plus qu’un seul groupe d’acteurs. La perception des impacts positifs de la formation pour la compagnie est en effet beaucoup plus présente chez les répondants des ressources humaines que chez les camionneurs.

Le seul impact négatif qui a été mentionné de la part des représentants des ressources humai-nes concerne le fait que les camionneurs sont mécontents lorsqu’ils doivent travailler une sixième journée pour suivre de la formation : prendre une journée de congé pour de la for-mation crée du mécontentement.

3.4.3 Les répondants représentant les syndicats et leurs perceptions

Dans le cas des répondants représentant les syndicats, il y a peu de données les concernant, mais celles-ci vont dans le même sens que les camionneurs et les ressources humaines. Le tableau 3.8 présente une synthèse des propos des répondants des ressources humaines avec des extraits verbatim.

Tableau 3.8 Les impacts de la formation selon les syndicats

Permet aux camionneurs de devenir meilleurs dans la pratique de leur travail

« Les avantages plus… les gars vont en savoir, ils vont être meilleurs […] » (8.S1.10)

Assure une économie de coût pour la compagnie

« Si on réussit à faire des meilleurs chauffeurs, juste sur l’économie de fuel […] » (8.S1.3)

Permet de meilleures négociations avec la compagnie

« […] l’entreprise va en récolter des sous de plus, puis ces sous de plus-là vont revenir, lorsqu’on ira négocier. » (8.S1.3)

Favorise les échanges entre les camionneurs

« Ça apporte des échanges. Les gars échangent entre eux autres, quand même […] » (11.S.6.C.A)

Ainsi, selon certains répondants, membres du syndicat, la formation en général entraîne plusieurs impacts positifs autant pour la compagnie que pour les camionneurs. Tout d’abord,


la formation en général permet de corriger certaines habitudes de la part des camionneurs. De toute façon, ajoutent certains répondants, lorsqu’il y a de nouvelles lois, les travailleurs n’ont pas d’autre choix que de changer leur manière de faire. De plus, la formation permet aux camionneurs de devenir meilleur dans l’accomplissement de leur travail ce qui amène l’employeur à être fier de tous ses camionneurs et pas seulement de quelques-uns. Ainsi, une amélioration dans la manière de conduire assure un meilleur rendement grâce à une écono-mie de coût. Cette économie d’argent permet de meilleures négociations entre le syndicat et les dirigeants de l’entreprise, ce qui représente un impact positif direct pour les syndicats et indirect pour les camionneurs. Enfin, la formation permet également, selon les répondants des syndicats, de favoriser l’échange entre les camionneurs. Cet élément est d’ailleurs celui qui revient systématiquement.

3.5 Les pratiques internes de l’entreprise relatives à la formation et à la qualification des compétences des camionneurs

Dans le but de mettre en lumière les pratiques internes de l’entreprise en ce qui à trait à l’iden-

tification des besoins de formation et de qualification des camionneurs, à la manière de choi-

sir des activités, et aux moyens retenus pour en faire la promotion auprès des camionneurs, trois questions spécifiques ont été posées aux participants (une par étape) :

Question 6 Quelles sont les pratiques existantes dans votre entreprise pour identifier les besoins de formations et de qualifications offertes aux camionneurs ?

Question 7 À la lumière de ces expériences et en vue de répondre à un certain besoin de formation, comment procédez-vous pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs ?

Question 8 À la lumière de ces expériences, comment procédez-vous à la présentation (promotion) des activités de formation auprès des conducteurs ?

Pour chacune des questions précédentes, trois sous-questions étaient posées dans le but de connaître le responsable de l’étape et ceux qui y participent, et de qualifier la forme de cette responsabilité dans l’entreprise :

• centralisée : le responsable et l’intermédiaire correspondent au directeur des ressources humaines ou à un membre de la direction ;

• décentralisée : le responsable est le directeur des ressources humaines ou un membre de la direction, et l’intermédiaire est un ou des représentants des autres groupes (comité, camionneurs, etc.) ;

• partagée : le responsable et l’intermédiaire varient entre employeur, employés et syndicat pour chacune des étapes.


3.5.1 L’identification des besoins de formation et de qualification des compétences des camionneurs

Certaines entreprises identifient les formations requises selon des priorités établies. Les for-mations en lien étroit avec des obligations légales (un changement de lois ou un nouveau règlement) sont priorisées pour que leurs camionneurs puissent acquérir les connaissances nécessaires. Les besoins sont aussi identifiés à la suite du bilan des incidents. Par exemple, ces entreprises offrent une formation après un accident ou après l’identification de lacunes à la suite de certaines analyses (exemple : nombre d’accidents, amendes…). Elles réagissent aux situations. Les rencontres de groupes au sein de certaines entreprises sont aussi considé-rées comme des moments privilégiés pour identifier les besoins en formation.

Les entreprises les moins structurées n’ont pas de plan de formation précis, elles fonctionnent au cas par cas. L’identification des besoins est plus aléatoire. Le responsable est mis au cou-rant des besoins lors de la rencontre des camionneurs sur le terrain, il leur ouvre la porte de son bureau pour qu’ils puissent lui faire part de leurs demandes, de leurs besoins, lorsqu’ils le jugent bon.

En général, les entreprises ont tendance à réagir à des problèmes ou à des obligations plutôt que de déterminer les besoins à l’avance en suivant un plan de formation. Rares sont celles qui évoquent un processus formel pour identifier les besoins en formation.

Dans la majorité des entreprises (voir tableau suivant), les représentants de la direction (mem-bres de la direction ou du service des ressources humaines) portent la responsabilité finale d’identifier les besoins de formation des camionneurs. Dans 11 entreprises sur 12, plusieurs acteurs dans l’organisation participent au processus d’identification des besoins de façon officielle via des démarches formelles ou informelles. L’entreprise no 1 est la seule pour la-quelle une seule personne prend en charge tout le processus et la responsabilité. Lorsqu’un intermédiaire est présent dans le processus, il s’agit d’un groupe de personnes (mutuelle de prévention, RH et camionneurs, ou groupe de direction, ou le formateur de l’entreprise et des camionneurs). À noter que la majorité des entreprises (7 sur 12) partagent la responsabilité de l’identification des besoins avec un intermédiaire. Le tableau suivant montre en détail ce qu’il en est pour chaque entreprise.


Tableau 3.9 Responsables et intermédiaires lors de l’identification des besoins de forma-tion des camionneurs suivant la forme adoptée

identification des besoins

Entreprise Responsable Intermédiaire Forme de la responsabilité

1 Direction Direction Centralisée

4 Responsable RHMutuelle de prévention,

camionneur, responsable RH

Centralisée

7 Groupe de la direction Groupe direction Centralisée

9 Responsable de la formation Formateur, camionneurs Décentralisée

12 Répartiteur Employeur, répartiteur Décentralisée

2 Responsable RH + formation Tous Partagée

3P Cadres Cadres, camionneurs Partagée

3S Superviseur Camionneurs, superviseur Décentralisée – partagée

5 Responsable RH Supérieur des camionneurs-camionneurs Partagée

6 Formateur Formateur Partagée

8 Comité de direction Comité direction, responsable RH, Tous Partagée

10 EmployeurComité santé et sécurité,

Syndicat, Employeur, Camionneurs, employés

Partagée

11 Responsable RH Tous Partagée

(centralisée : 3, décentralisée : 3, partagée : 7)

3.5.2 Le choix des activités de formation et de qualification des compétences des camionneurs

Le choix des formations offertes aux camionneurs correspond sensiblement au portrait décrit précédemment pour l’identification des besoins. L’obligation de maintenir à jour des connais-sances pour se conformer aux obligations légales préside ici aussi au choix des formations. Des besoins ponctuels de l’entreprise, le type de transport requis, les spécialités des activités de transports offertes sont aussi à l’origine du choix des activités de formation.


Dans la majorité des entreprises, (8 sur 12, voir le tableau suivant), la responsabilité est cen-tralisée. Le responsable et l’intermédiaire sont une seule et même personne : le directeur des ressources humaines ou l’employeur. Dans les entreprises optant pour la forme décentralisée ou partagée, on constate la présence du formateur de l’entreprise. On note qu’une seule une entreprise prévilégie les responsabilités partagées. On peut aussi remarquer que les camion-neurs ne peuvent participer à cette démarche que dans deux entreprises. D’ailleurs dans une de ces deux entreprises, ce n’est qu’une division qui collabore avec les camionneurs pour choisir les activités.

Tableau 3.10 Responsables et intermédiaires lors du choix des activités de formation offertes aux camionneurs suivant la forme adoptée

Choix des activités



2 Responsable RH, formateur Responsable RH, formateur Centralisée

3P Responsable RH Responsable RH Centralisée

3S Superviseur Camionneurs, superviseur Décentralisée – partagée

4 Responsable RH Camionneurs-mutuelle prévention Centralisée

5 Responsable RH Responsable RH Centralisée


11 Employeurs Employeurs Centralisée

12 Employeurs Employeurs Centralisée

6 Formateur Formateur Décentralisée

8 Formateur Formateur, direction Décentralisée

9 Responsable de la formation, directeur régional

Responsable de la formation, directeur

régionalDécentralisée

7 Groupe de la direction Groupe de la direction, collaborateur Partagée



3.5.3 Les moyens de promotion des activités de formation et de qualification des compétences auprès des camionneurs

Les méthodes utilisées dans les entreprises pour faire la promotion des activités de formation auprès des camionneurs sont assez semblables. La plupart font parvenir une lettre d’informa-tion jointe au talon de paie remis au camionneur, ou affichent une note sur le babillard de l’entreprise, certaines autres logent des appels téléphoniques à la résidence des camionneurs ciblés, tandis que d’autres les informent à l’aide d’un rappel verbal individuel pendant leur quart de travail.

Au niveau de la promotion des activités de formations offertes aux camionneurs, il s’agit prin-cipalement d’une responsabilité centralisée au niveau des responsables (voir tableau suivant) ; pour neuf entreprises, le responsable des ressources humaines est ce responsable. Cette res-ponsabilité n’est que rarement partagée.

Tableau 3.11 Responsables et intermédiaires lors de la promotion des activités de forma-tion offertes aux camionneurs suivant la forme adoptée

Promotion des activités



3P Responsable RH Responsable RH Centralisée



7 Groupe de direction Groupe direction Centralisée



11 Responsable RH Responsable RH, répartiteur Centralisée

12 Responsable RH Responsable Centralisée

2 Opération répartition Responsable RH, Formation Décentralisée

3S Superviseur Camionneurs, superviseur Décentralisée

5 Responsable RH, Répartiteur Responsable RH, répartiteur Décentralisée

9 Responsable RH Responsable RH Décentralisée



3.5.4 L’opérationnalisation

Dans le but de détailler les aspects plus opérationnels de la préparation et du déroulement des activités de formation offertes aux camionneurs de leur entreprise, la question suivante a été posée uniquement aux responsables des ressources humaines :

Question 9 De façon générale, pouvez-vous détailler la manière dont se préparent et se déroulent les activités de formation offertes aux conducteurs de l’entreprise ?

Cette question principale était complétée par des sous-questions touchant les aspects sui-vants : le niveau d’implication du service responsable des ressources humaines dans les diffé-rentes étapes ; le nombre et le pourcentage des conducteurs qui participent généralement aux formations offertes par l’entreprise ; la façon d’évaluer les résultats obtenus et le taux de satis-faction des participants à ces activités ; l’identification des éléments qui influencent le taux de satisfaction des participants ; la manière formelle (diplôme ou carte de compétence) ou non formelle (sans diplôme) d’évaluer ; la valeur accordée par les conducteurs et par l’entreprise à cette qualification ; l’utilité des plans de formation et d’évaluation pour les conducteurs et leur capacité à répondre aux besoins pressants et ponctuels ; leur adéquation avec un plan de développement plus large. Les répondants n’ont pas répondu systématiquement à toutes ces sous-questions. Nous présentons, dans les paragraphes qui suivent, les points les plus saillants.

Les représentants des ressources humaines avouent prendre en charge une grande partie de l’opérationnalisation des activités de formation. Ils contrôlent tout ; ils organisent, développent, et recherchent les formations offertes dans le milieu par les écoles et les centres de formation professionnelle. Ils veillent aussi, dans certains cas, au développement de maître-chauffeur et s’assurent qu’un formateur de l’entreprise est disponible. La présence d’un formateur dans l’entreprise est un atout et donne plus d’autonomie pour prendre en charge la formation des camionneurs.

Les représentants des ressources humaines sont assez unanimes sur un point. La formation est obligatoire, offerte sur les heures de travail, et elle fait partie du travail. Ils confirment que les camionneurs y participent.

Il n’est pas nécessairement coutume d’évaluer la satisfaction des camionneurs après une for-mation. On précise cependant que le centre de formation professionnelle évalue la satisfac-tion des camionneurs après les cours suivis. Pour leur part, plusieurs entreprises distribuent un petit questionnaire afin de recueillir l’appréciation de la qualité du formateur. Cette étape d’évaluation du taux de satisfaction n’est pas systématique.


L’évaluation des apprentissages est présente lorsque les formations sont obligatoires et assu-rées par un établissement scolaire reconnu. Ce volet est à développer pour les autres types de formation. Actuellement, les méthodes sont « légères » : prise de données pour vérifier si, par exemple, il y a eu économie de carburant après une formation à cet effet, on demande de compléter une petite feuille avec des questions sur des points précis de la formation, petit examen à la suite de la formation.

Les responsables des ressources humaines adoptent une démarche plus structurée dans le cas de la planification des formations obligatoires et celles que le camionneur doit renouveler. Il semble toutefois que la formation à recevoir est beaucoup plus vaste et devrait reposer sur une planification effective dans l’entreprise.

3.5.5 Le rôle des comités ou groupes de travail

Sous cette rubrique, nous avons posé aux responsables des ressources humaines les questions suivantes :

Existe-t-il un comité ou groupe de travail (ex. : comité de relation de travail, comité de santé et sécurité, etc.) visant à accroître et à reconnaître les compétences des camionneurs ? En insistant sur : Qui participe à ce comité ? Comment décririez-vous les échanges durant ces rencontres ? Est-ce que les participants sont invités à s’exprimer ? Est-ce que les participants se sentent libres de répondre à toutes les questions qui y sont abordées ? Est-ce que les décisions prises dans ces comités sont exécutoires ou prennent-elles la forme de recommandations ? Si des mesures doivent être prises à la suite des décisions, sont-elles rapidement intégrées dans l’organisation ?

Malgré la présence de divers groupes d’acteurs dans les entreprises interrogées (voir tableau suivant), le comité en santé-sécurité (CSS) est identifié dans dix des douze entreprises, comme LE comité qui participe le plus à accroître et à reconnaitre les compétences des camionneurs. Précisons que les entreprises 1 et 7 ont seulement ce comité. Dans l’entreprise 5, on nous dit avoir tenté de former un comité de chauffeur et un comité de plénière, mais que ça n’a pas marché. Donc, on ne peut identifier un comité formel. Voici les membres des comités des entreprises 5, 4 et 1 : dans l’entreprise 5, il y a plusieurs catégories d’emploi qui y participent (chauffeurs, surintendants, responsable CSS, représentant de division, etc.) ; dans l’entreprise 4, on retrouve des personnes de la direction et le responsable CSS. Dans l’entreprise 1, il n’y a que des camionneurs sur ce comité. Voici comment le CSS s’inscrit dans la démarche de développement et de reconnaissance des compétences des travailleurs en camionnage.

Cinq des douze entreprises possèdent un comité CSS. Les personnes membres de ces comités appartiennent à différentes catégories d’emploi. Les rencontres de ces comités se déroulent surtout sous la forme de consultations mixtes entre les acteurs. Ils sont constitués de camion-


neurs, du surintendant, du chef départemental, d’un représentant en santé-sécurité et/ou d’un membre de la direction.

Dans quatre autres entreprises, le comité est surtout composé de membre de la direction. En effet, il s’agit des personnes salariées qui font partie de la direction qui accompagnent le res-ponsable en CSS 7 qui peut être ou non un camionneur. Dans une seule entreprise, le comité est formé uniquement de camionneurs.

Mais quel est le rôle ou en quoi contribuent les CSS au développement et à la reconnaissance des compétences des camionneurs? Pour trois entreprises, le comité sert d’intermédiaire pour recueillir les demandes ou les suggestions des employés. Par exemple, certains camionneurs peuvent identifier des lacunes ou des besoins en formations et les transmettre à ce groupe. Ces données permettent ensuite de faire des recommandations et de suggérer des formations. Dans trois autres entreprises, le CSS va chercher lui-même plusieurs informations dans le but de les analyser afin d’apporter des correctifs appropriés. Si des formations s’imposent, il pro-cède à la mise en place ou fait des recommandations à la direction pour améliorer la santé ou la sécurité au travail des employés. Finalement, dans trois entreprises, le comité en santé-sécurité a comme mandat premier de veiller aux respects des normes et formuler des avertis-sements ou des recommandations aux responsables pour que les employés soient conformes. Il peut aussi en découler des formations. Dans une seule entreprise, on mentionne la présence de ce comité dans l’entreprise, mais il est jugé inactif par les participants.

La moitié des comités en santé-sécurité présents ont le pouvoir de mettre en place des actions et de faire les correctifs qui s’imposent. Dans trois CSS, les informations sont plutôt soumises sous forme de recommandation à la direction tandis que pour deux autres entreprises, les informations recueillies servent au travail du responsable de la formation. En effet, ces don-nées servent à l’élaboration de plan de cours ou pour le choix des formations. On constate donc que le comité en santé-sécurité joue un rôle significatif à l’égard de l’accroissement et de la reconnaissance des compétences des camionneurs que ce soit sous forme de recomman-dation ou de mise en place d’actions.

En plus de la présence des CSS, d’autres groupes d’acteurs prennent place dans les entre-prises et ont aussi leur rôle à jouer. Le tableau suivant présente les comités présents dans les entreprises.

7 www.aste.qc.ca/?page=element&id=1819 Voir la section : Règlement sur les comités de santé et de sécurité du travail.

www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/S_2_1/S2_1R6_1.HTM Voir la SECTION III : COMPOSITION DU COMITÉ


Tableau 3.12 Groupe d’acteurs ou comités présents dans les entreprises et leur rôle à l’égard du développement et de la reconnaissance des camionneurs.

groupe d’acteurs ou comités Rôle Participants entreprises

Comité de direction Rencontres mensuelles pour faire le bilan et les suivis Membres direction 3

10

Comité de chauffeurs

Deux rencontres par année pour discuter et identifier des besoins pour faire des recommandations à la direction

Camionneurs 12

Comité de révision d’accidents

Révision d’accidents pour identifier qui est responsable et comment cela aurait pu être évité.

Membre de direction 2

Mutuelle de prévention

Rencontres formelles pour partager des ressources, évaluation en santé et sécurité dans les entreprises

Différents responsables de compagnie, chauffeurs et responsable santé-sécurité

46

Comité santé sécurité environnement

Veiller au respect de la norme ISO

Membres de la direction et camionneurs

9

Instances syndicalesVeiller au bien-être et aux respects des conditions de travail des employés

Camionneurs, représentants syndicaux

238

1011

On remarque donc que différents comités coexistent au sein des entreprises. À l’exception des syndicats et des comités de chauffeurs, on constate la présence marquée de responsable de la direction sur ces comités. Ces groupes d’acteurs et ces comités présents dans les organisa-tions se livrent surtout à des tâches spécifiques répondant à leur mandat.

3.5.6 Le rôle des instances syndicales

Afin de comprendre le rôle des instances syndicales interrogées dans les entreprises, nous leur avons posé la question suivante :

Question 9 (questionnaire – Syndicat) : Quel rôle jouez-vous comme instance syndicale dans l’entreprise à l’égard de :

a) l’identification des besoins ;

b) le choix des activités d’apprentissage ;

c) l’évaluation des compétences ;

d) les activités de promotion.


Dans les paragraphes suivants, nous présentons les points importants des propos des repré-sentants syndicaux rencontrés dans quatre entreprises. Sur les six entreprises syndiquées, qua-tre entreprises possèdent un syndicat des camionneurs appartenant à une centrale syndicale (les principales centrales du secteur du transport sont la CSN, la FTQ et Teamster Canada) tandis que pour les deux autres, il s’agit de syndicats « locaux ». Au niveau de l’identification des besoins, du choix des activités, de l’évaluation ou de la promotion, les représentants syndicaux rencontrés s’impliquent surtout au niveau de l’identification des besoins dans leur entreprise. En effet, trois représentants syndicaux sur quatre disent remettre les demandes des travailleurs aux employeurs, lesquels détiennent le pouvoir décisionnel sur le traitement de ces demandes. Le quatrième identifie aussi des besoins qu’il soumet à l’employeur. Dans ce cas, l’instance syndicale et l’employeur discutent ensemble afin de s’entendre et de décider. On peut supposer que même si le rôle du syndicat est circonscrit principalement à l’identifica-tion des besoins, cette instance constitue un lieu privilégié pour les camionneurs qui désirent se faire entendre. Donc, le syndicat joue surtout un rôle de transmetteur d’informations des employés aux employeurs.

Voici la synthèse des propos recueillis auprès des représentants du syndicat.

Un des représentants indique que c’est surtout le rôle du formateur de procéder à l’identifi-cation des besoins, au choix des activités, à l’évaluation et à la promotion. Toutefois, même si dans cette entreprise, ce mandat est principalement sous la responsabilité du service de formation, on constate qu’indirectement le syndicat souhaite jouer un rôle et faciliter l’iden-tification des besoins de formations pour les nouveaux camionneurs. Il semble facile pour le syndicat de connaître, avant leur embauche, les individus et leur « profil ». Le syndicat se considère en mesure de faire connaître d’avance les sujets (thèmes) des formations à offrir en priorité. Voici un extrait qui explique la recommandation faite à l’entreprise par le syndicat pour faciliter l’embauche de personnes en tenant compte de leurs lacunes et en prévoyant de les former sur des sujets précis :

« Ben, je serais tenté de te dire qu’au niveau syndical on avait déjà fait des recommandations à ce niveau-là. Ce que nous autres on disait, (c’est que) vous engagez n’importe qui n’importe quand, (et ce,) malgré le fait qu’on n’est pas en ville, là. (Ici) le bassin de conducteurs il y a pas grand monde qui connaît pas grand monde. Alors quand l’employeur embauchait certains individus (et) qu’on savait déjà qu’il y avait des lacunes au niveau de l’individu, parce que tu m’as parlé au début, là, ce n’est pas tout de chauffer un camion, il faut que tu sois capable de te conformer aux normes. Pis tu peux avoir un très bon conducteur, mais du côté sécuritaire c’est zéro pis une barre. Fait que là, c’est à ce niveau là qu’il faut travailler! Fait que là nous autres, ce qu’on a recommandé à l’entreprise, regardez, faites une étude avant sur ces individus-là ! Si tu (en) as besoin demain matin pis il se présente n’importe qui pis tu l’embauches. Fait que là… nous autres, touches pas à ça c’est une bibitte, il ne se conformera pas à tes exigences, ça c’est clair. On le connaît ! Fait que là, c’est un peu sur ce principe là que le syndicat s’était engagé à faire des recommandations à l’entreprise. Arrêtez d’embaucher n’importe qui ! » (Représentant syndical)


Dans une des entreprises, le syndicat n’a pas de rôle à jouer à l’égard des quatre composantes suivantes : l’identification des besoins, le choix des activités, l’évaluation et la promotion. Ce syndicat possède toutefois une position bien arrêtée quant à la rémunération des camionneurs lors des formations. Pour eux, la rémunération doit être conséquente aux nombres d’heures de formation. Afin de respecter ce principe, les formations se déroulent en petit groupe, souvent à l’improviste, en tenant compte de l’horaire du camionneur. Ce représentant syndical précise que les demandes des camionneurs seront considérées dans les prochaines conventions col-lectives ou seront prises en compte par le syndicat qui transmettra l’information à l’employeur. Selon lui, la formation est bon un atout de négociation qui rend tout le monde gagnant.

Voici les propos recueillis :

« C’est sûr que (du) point de vue syndical, moi tout ce que je demande, par rapport à (ce qui se passait) avant, c’est (que lorsqu’) il y a de la formation, si les gars sont pris pour se déplacer, ils sont rémunérés ! Avant il y avait un montant X (forfaitaire), maintenant c’est payé à l’heure. Parce que des fois on peut partir sur une formation. Je marque que ça va durer 1 h 30 puis ça va en durer 3 (heures). C’est pour ça que (maintenant) je le (ici, on parle de la formation) fais en petits groupes ou à l’improviste quand je vois les chauffeurs. Tu as fini, là ? … On va faire une petite formation. Ça va durer 1 heure, 2 heures. Avant ce n’était pas ça, c’était un montant fixe puis les gars (ont dit) : « Ah ! Je veux pu rien savoir, ça m’en donne pas assez. » Tandis que là, ils sont rémunérés au taux horaire jusqu’à tant que ce soit fini. Point de vue syndical, c’est ça. » (Représentant syndical)

Une des entreprises possède un syndicat local (non affilié à une centrale). Il s’agit d’un choix réfléchi qui leur permet, selon le représentant, d’éviter l’entrée d’une grosse instance syndi-cale. Pour ce syndicat, la formation des chauffeurs permettra à l’entreprise de sécuriser ses clients, selon les propos suivants de la personne rencontrée :

« … quand on fait des réunions des fois, une fois par année, des fois 2, mais c’est rare ! C’est une réunion par année. Le quart des gens se présente : sur 130 chauffeurs (lorsqu’) on est 30 c’est beau. 40.. tsé. » (Représentant syndical).

La participation des membres du syndicat à ces rencontres est assez faible selon la personne rencontrée, seulement le quart environ des membres s’y présente. Lorsqu’il y a des demandes formations, elles sont soumises à l’employeur.

Le représentant syndical participe parfois à l’étape de l’identification des besoins de ses mem-bres. C’est lors des assemblées syndicales que ces points sont soulevés :

« Ça permet de soulever des points, justement. Parce que souvent, quand on a une assemblée syndicale, je ramasse les notes, les p’tits points que tous les chauffeurs peuvent m’apporter… Pis après ça, moi, je le rapporte quand j’ai une rencontre avec l’employeur. Je transmets à l’employeur, mais c’est toujours l’employeur qui a le dernier mot quand même » (Représentant syndical )


Dans cette entreprise le syndicat joue un rôle plus clair, mais l’employeur a toujours le dernier mot, la prise de décision finale lui revient.

À la suite de ces propos recueillis, nous pouvons soulever les questions suivantes : quels sont ces impacts sur les négociations syndicales et l’obtention de contrat ? Est-il souhaitable que les syndicats prennent plus de pouvoir dans ces étapes du processus de formation ? Devrait-il prendre une part plus active dans le processus décisionnel et collaborer davantage avec l’employeur quant à l’identification des besoins ? Est-ce qu’informer est suffisant ? Le syndicat est-il proactif ou réactif ?

3.5.7 Une illustration des pratiques internes

LE CAS DE L’ENTREPRISE 1

Identification des besoins

Figure 3.10 Entreprise 1 — Responsabilités centralisée au niveau de la direction

ÉtaPeS ReSPONSaBLe aCtivitÉeS

Dans cette entreprise, c’est le responsable des ressources humaines qui prend toute la res-ponsabilité des trois étapes. Il joue un rôle primordial dans l’identification des besoins, il détermine les formations à offrir et s’occupe de toute la logistique du processus. Il a men-tionné ne pas recevoir habituellement de demande de formation de la part des camionneurs. Les camionneurs précisent qu’il est possible pour eux de communiquer à ce responsable, via le répartiteur, des lacunes observées et des besoins de formation pressants à combler (par exemple, ceux associés à des bris mécaniques). Afin de déterminer et de planifier les formations à offrir, le responsable des ressources humaines a développé et utilise un outil de gestion de la formation grâce auquel il note, pour chaque camionneur, les formations suivies, les amendes reçues, les accidents déclarés, les dates d’échéances des certifications détenues et celles à venir. Les camionneurs confirment que les formations sont offertes après le bilan des incidents survenus.


Dans cette entreprise, toutes les formations offertes sont obligatoires pour les camionneurs. Certaines sont même offertes et rendues obligatoires pour répondre aux exigences spécifi-ques d’un client. La formation est perçue comme un moyen pour réduire l’occurrence des inci-dents (exemples : infractions, accidents, bris mécaniques) et qui permet de répondre aussi aux besoins urgents identifiés. Selon le responsable rencontré, la priorité est toujours accordée à l’offre de formations qui garantisssent de rapporter le plus de bénéfices à l’entreprise (aug-mente la sécurité, la performance, et les économies). On nous a expliqué que le camionneur passe généralement par le répartiteur et que ce dernier en parle alors à la direction.

Bien que la responsabilité de l’identification des besoins de formation semble ici nettement centralisée au niveau de la direction, il faut souligner que les clients, les camionneurs et les autres membres du personnel (par exemple, le répartiteur) peuvent y participer. Le pouvoir absolu sur les décisions qui sont prises à ce niveau demeure dans les mains du responsable des ressources humaines. Voici quelques extraits en ce sens.

« Ca c’est pas mal toute moi, j’te dirais… Je vais te dire, j’ai pas grand volontaires, là, qui vient. J’ai pas grand adepte de la formation qui court après moi : heille faudrait je suive un cours ! (rires)… Non, moi j’décide que je fais cette formation-là et quand je les appelle, c’est obliga-toire, puis t’as pas le choix. » (Responsable des ressources humaines/Q.6 RH1)

« ... c’est tout le temps un moyen que la direction met en place… c’est les accidents, les ba-dlucks, les tickets, les taux d’infraction qu’on va avoir, qui va justifier une telle formation. » (camionneurs/Q.6 : CM1-CM3)


Les formations offertes correspondent surtout à celles qui sont obligatoires pour exercer le mé-tier de camionneurs (par exemple, transporter des matières dangereuses). Lorsqu’une forma-tion est identifiée comme prioritaire, le responsable des ressources humaines demande à un établissement scolaire qualifié pour dispenser cette formation de lui déposer une soumission pour former les camionneurs. Une fois la date de la formation déterminée, les camionneurs sont avisés. Ils doivent suivre la formation offerte. Mise à part une formation qui nécessite de demeurer en entreprise, toutes les formations sont offertes dans le Centre de formation en transport le plus proche. Un camionneur ajoute que :

« Premièrement, faut que la formation soit accréditée à la loi 90. Première des affaires. La 2e, y faut que ça convienne au plus de monde possible, pis faut qui aille un lousse dans les revenus de l’entreprise. C’est comme ça… c’est vraiment comme ça… c’est pas un budget systématique, c’est pas systématique obligé » (Camionneur/Q.7. CM1)

Promotion

Pour effectuer la promotion de la formation, la procédure est toujours la même dans cette entreprise. Le responsable des ressources humaines décide de la formation à offrir, il appelle


les camionneurs ciblés un à un. L’information est aussi incluse avec les talons de paie des ca-mionneurs, deux à trois semaines avant. Le responsable les informe de l’obligation de suivre cette formation. Parfois, on leur donne le choix entre deux dates de formations possible. Donc la responsabilité est très centralisée au niveau de la présentation des activités de formations aux conducteurs tel qu’en témoigne ce camionneur :

« Justement on en a une cette semaine puis la semaine prochaine… fait que, nous ils nous ont appelés puis tu prends telle date ou telle date… » (Q8.CM2)

Nous avons constaté que dans cette entreprise les responsabilités sont très centralisées au niveau de la direction. Un acteur à la direction prend en charge l’identification des besoins, le choix des activités ainsi que les modes de présentation des activités. Les camionneurs, ou tout autre acteur de la compagnie, ne participent aucunement à ces processus. La figure suivante illustre le rôle des acteurs dans chacune des trois étapes.

LE CAS DE L’ENTREPRISE 8

Identification des besoins

L’identification des besoins dans cette entreprise est, du point de vue des ressources humai-nes, une responsabilité partagée au niveau du comité de direction. Les camionneurs de cette entreprise on un point de vue différent. Pour eux, c’est une responsabilité très centralisée au niveau de la direction. Le point de vue syndical est aussi différent. Selon le syndicat, la res-ponsabilité est surtout décentralisée au niveau du formateur de l’entreprise. On constate que les acteurs perçoivent assez différemment ce processus.

Les pratiques de l’entreprise présentées par les responsables des ressources humaines mon-trent que le comité de direction réalise d’abord des analyses (par exemple, le nombre d’acci-dents) afin de choisir par la suite les formations. Concernant les formations à renouveler, la personne aux ressources humaines procède à un rappel auprès du camionneur lorsque le temps est venu. De plus, on ajoute que les demandes de formation peuvent être effectuées par tous. Les camionneurs ne voient pas comment ils peuvent indiquer leurs besoins de formation au responsable. L’un d’eux évoque avoir déjà tenté de transmettre des demandes, mais il dit n’avoir reçu aucun retour de la part de la direction. Du point de vue syndical, le représentant dit que les camionneurs peuvent en tout temps identifier leurs besoins de formation et que le formateur est disponible pour les entendre (dans ce cas précis, le représentant syndical est lui-même un formateur). Ces propos assez contradictoires s’expliquent peut-être par le fait que les camionneurs ne considèrent que les formations officielles rattachées aux obligations de leur travail. Ils négligent les formations reliées aux autres besoins. Les camionneurs interrogés avouent n’avoir jamais suivi la procédure expliquée par le représentant syndical. Les propos suivants tirés des entretiens illustrent ces pratiques :


« ça va être le comité de direction qui peut déterminer, bon, nous on va analyser le nombre d’accidents, mettons on va dire, qu’il y a eu dans les dernières semaines, là on va dire ok, il y aurait peut-être lieu justement de rencontrer les employés pour 1 heure (on pourra) Leur expliquer les cas qu’on a eus et essayer de voir avec eux comment ça pourrait être évité. »

8.RH1.6.A

« non. ben on a déjà demandé, parce que le premier gars qui nous donnait des cours de matières dangereuses, il nous avait dit : moi aussi je donne des cours de log book, on aurait aimé ça parce qu’il avait l’air assez calé là-dedans, on en a jamais eu. Fait qu’on les apprend comme on dit sur le pif. » 8.CM1.6.a

« ... (lorsque) tu ne sais pas quelque chose, tu veux de la formation, tu veux une information, tu m’appelles. Tu en parles au répartiteur, au directeur des opérations, je suis disponible. Même s’il faut que je vienne un dimanche, je vais venir un dimanche ça me dérange pas. Je suis tou-jours disponible. » 8.S1.6


Pour choisir les activités, les personnes des ressources humaines jugent que le responsable, c’est le formateur de l’entreprise. Toutefois, ils avouent qu’ils garderont un œil sur ce qui se fait. Au niveau des camionneurs, on confirme que c’est au niveau de la direction que sont choisies les activités de formation. Le représentant syndical juge que le choix des activités se fait de façon partagée entre l’administration et lui-même, qui est aussi le formateur. L’adminis-tration peut identifier certaines formations populaires (économie de carburant) et, de son côté, il évaluera les besoins individuels de chaque chauffeur. Si une lacune est identique pour plu-sieurs, il offrira donc une formation en groupe sur le sujet. Il soulève aussi que les formations seront offertes selon la priorité. La priorité, pour lui, est la sécurité avant tout ; tout le reste est secondaire. Pour conclure, le choix des activités est surtout une responsabilité décentralisée au niveau du responsable des ressources humaines.

« c’est plus le responsable de la formation qui va voir ça. Pis moi ben je vais avoir un œil parce que je vois justement ce qui se passe dans l’entreprise » 8.RH1.7

« 50/50. 50 % moi parce que je vois les chauffeurs. C’est pas les chauffeurs qui vont le deman-der. Ils en demandent le moins possible. 50 % moi puis l’administration. » 8.S1.7


Promotion

Les responsables des ressources humaines nous informent que la présentation des activités se fait surtout par affichage présentement. Avant c’était dans les talons de paies, mais comme plusieurs employés n’ouvraient pas leur enveloppe, il était difficile de les rejoindre tous. Pro-chainement, on compte se procurer un écran pour afficher les formations, mais aussi pour faire de la prévention. Selon les camionneurs, il est difficile de repérer les informations parmi tous les affichages, alors c’est surtout le bouche à oreille qui leur permet de recevoir l’infor-mation.

« présentement c’est par affichage. Il y a eu un bout de temps c’était dans les payes. Mais tous les employés n’ouvrent pas leurs enveloppes de payes, donc on y va par affichage et là on a commandé un écran. » 8.RH1.8

« la compagnie ? Ils annoncent ça en bas puis c’est tout… c’est un mémo qui est placé au travers de toutes les autres feuilles de papier si le gars le voit, c’est correct, s’il le voit pas... ah... j’en ai pas entendu parlé. » 8.CM1.8

« bouche à oreilles. Éventuellement, on va avoir un écran en bas avec des messages. Éventuel-lement quand les rénovations seront faites. » 8.S1.8

Pour conclure cette partie, en analysant les propos des responsables des ressources humai-nes, on constate que les responsabilités sont partagées quant à l’identification des besoins de formations tandis qu’elles sont décentralisées au formateur quant aux choix de celles-ci. Enfin, on remarque qu’au niveau de la promotion, il s’agit surtout d’une responsabilité qui est centralisée au niveau de la direction, même si, informellement, les camionneurs se passent le mot. La figure suivante illustre bien ces aspects.


Figure 3.11 Entreprise 8 — Responsabilités partagées pour identifier les besoins (A), décentralisées quant aux choix des activités (B) et centralisées au niveau de la promotion (C)

ÉtaPeS ReSPONSaBLe aCtivitÉeS

3.6 Les perceptions quant à l’évolution de la formation depuis la fondation des entreprises

Question 13 Comment l’approche utilisée par l’entreprise pour élaborer et proposer des activités de développement et de reconnaissance des compétences a-t-elle évolué dans le temps ?

Lorsque nous avons interrogé les entreprises sur le développement des activités de formation dans le secteur du transport routier de marchandises et sur l’état de la formation en entreprise, plusieurs faits intéressants sont ressortis. Sans spécifier de dates précises, les répondants nous parlent du « AVANT » et du « APRÈS ». On peut supposer que les informations qui nous sont communiquées se situent entre 1940 et 2008 (date de fondation des entreprises interrogées). Nous jugeons que les éléments qu’ils soulèvent dressent un portrait réaliste de l’évolution de la formation pour les camionneurs.


Avant

Tout d’abord, mentionnons que la majorité des répondants soulèvent que le nombre de for-mations était à peine perceptible à l’époque, si on compare à aujourd’hui. L’accent était moins mis sur les aspects techniques et sécuritaires. Il n’y avait pas les mêmes attentes quant à l’économie de carburant, les heures de conduites et même les règlements qui régissent les chargements. Plusieurs ont la perception que le nombre de voyages était plus important, à l’époque, que la qualité du voyage. D’ailleurs, on soulève que tout le monde pouvait devenir camionneur et qu’il n’y avait pas de critères d’embauche. Plusieurs camionneurs ne savaient pas lire et ils apprenaient le métier davantage sur le tas (de manière informelle). Les camion-neurs débutaient parfois leur apprentissage, tout jeunes, sur les genoux de leur père. On comprend donc, avec tous les éléments mentionnés plus haut, qu’il y ait de grands écarts par rapport à aujourd’hui.

Aujourd’hui

Les répondants perçoivent qu’il y a une plus grande demande de spécialisation envers les camionneurs. En effet, on remarque que dans ce secteur d’activités, la quantité de tâches a augmenté, mais ces dernières se sont aussi complexifiées au fil du temps. Certains disent même que « la vision de la capacité du camionneur » à faire diverses tâches a évolué. De plus, plusieurs acteurs disent que les entreprises misent beaucoup plus sur le professionna-lisme pour évoluer dans le marché, ce qui emmène aussi les camionneurs à exécuter davan-tage de tâches (service clientèle, tâche administrative, etc.). On note cependant que malgré l’augmentation des responsabilités, les salaires n’ont pas évolué autant.

Donc, être camionneur de nos jours, demande beaucoup plus de compétences. Il y a d’ailleurs plus de lois, de règlements et de consignes. Bref, le milieu est beaucoup plus strict et beau-coup plus contrôlé qu’il pouvait l’être autrefois. Les compagnies mise donc sur des formations qui leur permettent d’être en règle et d’éviter des coûts supplémentaires. Ceci explique aussi que plus de formations soient axées sur la sécurité, l’économie de carburant, le passage aux douanes et les inspections mécaniques. D’ailleurs, on note que l’« obligation » de suivre plusieurs formations est présente dans la majorité des entreprises. C’est-à-dire que les entre-prises exigent que les camionneurs assistent aux formations qui leur sont offertes sous peine de réprimandes. D’ailleurs, pour certaines entreprises, il sera stipulé dès l’embauche que les formations sont obligatoires et qu’elles font partie des exigences du poste.

Heureusement, les répondants jugent que bien que la formation occupe de plus en plus de place, la qualité de celle-ci s’améliore. Les formations sont mieux structurées et plus présentes dans les organisations. On souligne aussi la présence de formateurs ou de maitres-formateurs en entreprise pour soutenir le développement des compétences des travailleurs. De plus, il semble que l’accessibilité aux formations externes soit bien appréciée par les entreprises.


Il y a donc une plus grande demande de qualifications des camionneurs, mais aussi un développement plus grand des services de formation à l’interne. Ces deux éléments peuvent expliquer le fait que beaucoup plus d’entreprises ont implanté des processus d’embauche offi-ciels. En effet, on désire avoir des camionneurs qui sont à l’affut des exigences du métier, et on comprend qu’il est plus facile, avec un formateur à l’interne, d’avoir un processus d’embau-che plus complet. Ce processus permet aux organisations d’évaluer le potentiel du chauffeur, mais aussi de l’accompagner durant sa période probatoire. Le formateur agira souvent de pair avec le service des ressources humaines afin d’effectuer les tests routiers, de planifier la période de probation et de faire le suivi auprès du camionneur débutant. D’ailleurs, avec les exigences du métier (lois, règlements, etc.), de plus en plus d’organisations demanderont des qualifications préalables lors du recrutement des camionneurs et la période probatoire servira surtout à évaluer si le chauffeur répond bien aux exigences internes de l’organisation.

3.7 Les conditions et obstacles à la réussite des activités de développement et de reconnaissance des compétences

Question 14(a) Quelles sont les principales conditions ou façons de faire qui facilitent la réussite des activités de développement et de reconnaissance des compé-tences, tant pour les individus que pour l’entreprise ?

14(b) Quels sont les principaux obstacles qui nuisent à l’atteinte des objectifs poursuivis par les conducteurs et par l’entreprise dans le cadre des activités de développement et de reconnaissance des compétences ?

Lorsque nous avons questionné les participants sur les conditions qui facilitent la réussite des activités de développement et de reconnaissance des compétences, plusieurs éléments ont été mentionnés. Le tableau suivant présente, par ordre d’importance, les catégories soulevées.

Tableau 3.13 Conditions de réussite à la tenue d’activités qui visent le développement et la reconnaissance des compétences

CatégoriesRécurrence : fréquence d’apparition de cette idée dans les propos analysés

Rémunération 6

Choix du formateur 5

Durée des formations 4

Horaire des formations 4

Varier les formations 4

Miser sur l’aspect pratique 4

Choix du sujet 3

Prendre en compte l’aspect visuel 3


Comme le démontre ce tableau, un des aspects qui est ressorti le plus fréquemment est le fait de pouvoir être rémunéré durant la formation. Selon les participants, cet aspect constitue un élément majeur quant à la participation des camionneurs. De plus, il faut veiller à ce que le camionneur soit assez rémunéré pour la durée de la formation. Les répondants soulèvent qu’il n’est pas rare que la durée de la formation soit plus longue que prévue.

En deuxième lieu, on constate que le choix du formateur peut faire une grande différence quant à la réussite des activités. On remarque en effet que la compétence du formateur interne est parfois remise en question. Il n’est pas rare qu’un formateur qui a un double rôle de camionneur et de formateur ne soit pas perçu comme aussi compétent qu’un formateur externe. D’ailleurs, certains responsables soulignent qu’il peut être adéquat d’avoir recours, pour les évaluations, à une personne externe pour éviter des situations conflictuelles.

Au niveau des modalités de la formation, on constate que plusieurs éléments sont identi-fiés. Tout d’abord, plusieurs acteurs nous disent qu’il serait préférable de faire concorder les horaires des formations aux quarts de travail. On soulève aussi que la durée est un aspect important à considérer. En effet, des formations de courte durée seraient davantage appré-ciées par les camionneurs qui doivent déjà faire de longues semaines de travail. Il serait aussi apprécié que les formations soient variées. Selon eux, il est important d’évaluer la pertinence de dispenser certaines formations en groupe et d’autres de façon individuelle. Pour plusieurs, on devrait miser davantage sur l’aspect pratique pour former les camionneurs. Le développe-ment des camionneurs pourrait se faire par des jeux, des simulations, des mises en situation ou s’effectuer dans un contexte réel de travail. D’ailleurs, on remarque que l’utilisation de supports visuels (PowerPoint, affichette, etc.), lors des formations en classe, pourrait faciliter l’apprentissage et stimuler l’intérêt des travailleurs. Quelques-uns nous ont même fait valoir l’importance de miser sur des rencontres individuelles puisque celles-ci permettent un meilleur dialogue entre les individus.

Toujours selon les participants, les thèmes abordés sont souvent trop répétitifs. En effet, il semble important que les sujets ne se recoupent pas, et qu’il n’y ait pas trop de sujets abor-dés dans une même formation. Selon eux, les formations devraient être renouvelées, surtout les formations obligatoires. Certains travailleurs suggèrent même de prioriser les formations les plus importantes pour ne pas surcharger les travailleurs. Le tableau suivant présente, par ordre d’importance, les catégories soulevées.


Tableau 3.14 Obstacles à la tenue d’activités qui visent le développement et la reconnaissance des compétences

Catégories Récurrence

Horaire des formations 5

Grand groupe 4

Crédibilité de la compétence du formateur 4

Accessibilité des camionneurs 3

Contenu des formations 2

Formations obligatoires 1

Un des aspects importants soulevés par les participants est l’horaire des formations lors des périodes de congé (par exemple, le samedi matin). En effet, plusieurs acteurs trouvent très irritant de devoir sacrifier des moments en famille pour venir au travail.

En deuxième lieu, les trop grands groupes seraient un aspect important à considérer. De trop grands groupes (par exemple, plus de huit personnes dans un groupe) occasionneraient trop de dérapages, ce qui selon certains serait nuisible au bon fonctionnement d’une formation. Certains répondants proposent comme solution de faire des formations par petits secteurs. À l’opposé, même si certains valorisent les rencontres individuelles aux rencontres de groupe, certains ont l’impression que lorsqu’ils ont l’occasion d’avoir ces rencontres, ce n’est que pour soulever les aspects négatifs de leur travail. Il serait peut-être pertinent, dans ce cas précis, de revoir l’approche du formateur lors de ces rencontres.

D’ailleurs, le choix du formateur est très important. Celui-ci doit être bon motivateur et réussir à maintenir l’ordre dans les groupes. Cependant, la crédibilité des compétences du formateur est souvent remise en cause. Plusieurs travailleurs doutent qu’un ancien collègue possède plus de compétences qu’eux. Nous pourrions supposer qu’une plus grande mise en valeur des compétences du formateur pourrait aider celui-ci à se faire reconnaître.

La difficulté de rejoindre les chauffeurs constitue un autre aspect nuisant aux formations. Le contexte du métier (pénurie de main-d’œuvre, longues distances, les horaires de travail, etc.) permet difficilement de regrouper les chauffeurs en même temps. On mentionne aussi que les coûts reliés au fait d’arrêter tous les travailleurs au même moment pour leur offrir une forma-tion peuvent poser problème.

Finalement, deux participants ont souligné que le contenu des formations, comme par exem-ple la redondance de la matière, est un aspect démotivant pour eux. En effet, il est démoti-vant pour les camionneurs de sacrifier du temps personnel pour suivre une formation déjà reçue antérieurement à plusieurs reprises. Certains soulèvent l’importance de questionner


directement les camionneurs sur leurs besoins réels. Un participant a aussi mentionné que la coercition, c’est-à-dire avoir le sentiment d’être obligé de suivre une formation, est un aspect à considérer comme faisant partie des obstacles. En effet, il semblerait que plusieurs camion-neurs participent aux formations uniquement par peur de réprimandes et de sanctions.

Pour conclure cette section, il importe de prendre en compte les aspects mentionnés par les participants pour faciliter la réussite des activités qui visent le développement et la recon-naissance des compétences. Il serait également pertinent pour les organisations de consulter les camionneurs et peut-être même faire une analyse des besoins dans leurs entreprises. Ces pistes représentent des stratégies pour améliorer les activités de formations et contribuer à leur réussite.

3.8 Les propositions d’amélioration des pratiques de développement et de reconnaissance des compétences

Question 16 Est-ce que les façons de faire actuelles en matière de développement et de reconnaissance des compétences devraient demeurer telles quelles ou sont sujettes à amélioration ? Comment ? Pourquoi ? Suggestions ? Si vous étiez en charge du développement et de la reconnaissance des compétences des conducteurs, que feriez-vous demain matin ?

La recherche en cours a fait ressortir une douzaine de propositions formulées par les partici-pants des entreprises étudiées. Elles sont présentées ici par ordre d’importance des proposi-tions, les plus fréquemment formulées d’abord.

Les participants sont nombreux à trouver que les formations sont désuètes et mal adaptées à leur secteur d’activités. Le contenu de plusieurs formations se répète et devrait être ajusté pour éviter ces répétitions. Le nombre de personnes inscrites, le lieu et la durée des formations devraient être évalués en tenant compte du type de formation. Des moments d’échanges entre les personnes inscrites à une formation devraient être inclus dans les temps de formation. Les camionneurs sont d’avis que les entreprises devraient offrir davantage de formations à la carte et varier les méthodes d’apprentissage. Les camionneurs souhaitent qu’après les for-mations, le formateur ou le supérieur assure un suivi et échange individuellement avec eux. Enfin, ils souhaitent que les formations soient toujours payées et organisées en fonction de leur horaire de travail.

La plupart des camionneurs apprécient les formations leur proposant du nouveau matériel. Ils souhaitent que les contenus soient actualisés. Par exemple disent-ils, les formations obliga-toires sur la conduite de matières dangereuses bénéficieraient d’une mise à jour. Ils trouvent utile lors des formations de procéder à des rappels en lien avec les nouveaux aspects. Ils


demandent d’avoir accès à des résumés du contenu de leur formation. Les contenus de for-mation pertinents sont à leurs yeux ceux qui sont spécifiques aux tâches du camionneur et à la catégorie d’équipement avec laquelle ils travaillent. Certains camionneurs jugent qu’il serait pertinent d’offrir des formations en lien avec la santé physique et mentale. Les formations répondant aux besoins des entreprises et celles qui tiennent compte des leurs spécificités (in-ternational, forêt, grande route, etc.) sont aussi perçues comme pertinentes. Certains gestion-naires proposent que les établissements scolaires considèrent ces demandes et ajustent leur offre de formation. Ils proposent même de s’inspirer de ce qui s’offre en matière de formation à l’extérieur du Québec. Malgré ces demandes, beaucoup de responsables en ressources humaines jugent manquer d’information concernant l’offre de formation aux camionneurs.

Les participants font remarquer qu’il est important d’avoir un formateur en poste dans l’entre-prise. Mais selon eux, certains de ces formateurs ne détiennent pas toujours des compétences et des connaissances suffisantes pour répondre aux questions des camionneurs. Malgré leur statut de « camionneur de métier », ils ont des lacunes au niveau de la pédagogie, de la tech-nologie ou de la gestion du personnel. Les responsables en ressources humaines jugent qu’il serait pertinent que les formateurs puissent bénéficier de modèles de formation ou d’évalua-tion préparés de A à Z. D’autres ajoutent que des instruments aidant au suivi des formations devraient être disponibles. Par exemple, ils disent qu’un système fournissant des données sur les moteurs installés dans tous les camions permettrait aux formateurs d’assurer le suivi sur l’économie de carburant auprès des camionneurs et ainsi cibler leurs lacunes.

Tous sont d’accord pour dire que les étudiants formés par les centres de formation manquent d’heures de conduite et qu’ils ne sont pas prêts à travailler en entreprise. Les participants déplorent que ces étudiants se voient offrir des activités peu adaptées à la réalité et peu variées. Selon eux, ces étudiants manquent d’heures de pratique en conduite à reculons. Selon les responsables des ressources humaines, le manque de formation est un problème pour les entreprises puisqu’elles doivent investir temps et argent à les former correctement à la suite de leur embauche.

Le processus de la reconnaissance des acquis et des compétences est très bien perçu par les camionneurs. Cependant, la plupart jugent qu’il est inutile de se soumettre à nouveau au même processus. Les responsables en ressources humaines sont d’avis que des formations complémentaires à la RAC devraient être offertes et que les résultats individuels devraient leur être accessibles. De plus, on propose que le formateur qui a effectué l’évaluation avec les chauffeurs puisse revenir un après-midi pour donner suite à la formation et répondre aux questions des camionneurs.

Plusieurs nouveaux camionneurs qui proviennent de l’assurance-emploi ne demeurent pas dans le métier. Les participants suggèrent, pour éviter ce problème, d’effectuer une rencon-


tre-évaluation avec les futurs candidats au DÉP, afin de déterminer s’ils ont le potentiel pour accomplir ce métier.

Des propos recueillis, trois recommandations s’adressent à la SAAQ. Premièrement, les ca-mionneurs recommandent que les cours de conduite automobile comportent un volet sur le transport de camions (comme on le fait déjà avec les motos). Deuxièmement, ils suggèrent de valider la formation des contrôleurs routiers qui, aux dires de certains, ne sont pas toujours assez formés concernant le camionnage. Troisièmement, selon eux, il faudrait être plus sévère lors de l’évaluation pour l’obtention du permis de la classe 1. Ils suggèrent de segmenter cette formation pour accorder plus de temps à l’étude des exigences douanières, des modes de vie du camionneur et des exigences de la route. Il est même suggéré d’ajouter des options à la classe 1 (par exemple, classe 1 avec l’option freinage pneumatique).

La plupart des camionneurs jugent essentiel de bénéficier de plus de reconnaissance. Selon eux, l’industrie du transport n’en fait pas assez à ce niveau. Ils disent se faire « taper sur la tête » plus souvent que de recevoir « une tape dans le dos ». Plusieurs espèrent que la forma-tion qu’ils acquièrent leur permettra d’être reconnus dans le métier, par leurs supérieurs et par leurs pairs.

Il peut être avantageux pour les camionneurs d’avoir occasionnellement accès à une per-sonne qui saura répondre à leurs questions. Les responsables des ressources humaines jugent avantageux qu’un formateur externe assure la formation de leurs camionneurs. Cette façon de faire permet une économie de coûts et de temps en plus de donner accès à plusieurs formations déjà préparées. Selon eux, un tel formateur sait répondre aux questions des ca-mionneurs et c’est plus facile pour lui, étant de l’extérieur de l’entreprise, de faire passer des messages aux camionneurs. Des gestionnaires confient utiliser le formateur externe lors de l’évaluation des camionneurs afin d’éviter les conflits entre les collègues.

La pénurie de chauffeurs a aussi des impacts sur la formation ou le développement des chauffeurs. Selon les camionneurs, un nouvel employé engagé sans suivi coute très cher avant d’être correctement formé. Il faut donc établir un plan d’intégration pour ceux-ci. Il est d’ailleurs très difficile d’attirer des candidats et de les former adéquatement ; plus de ressour-ces devraient être offertes aux entreprises dans le besoin (par exemple, les entreprises en région) pour promouvoir le métier. Le stage est souvent utilisé pour attirer les candidats. On suggère d’ailleurs de permettre au camionneur, comme par le passé, d’emmener ses enfants avec lui, puisqu’il peut s’agir de la future relève.

Pour les représentants de la direction des entreprises, il arrive souvent que le manque de ressource dans les organisations ne permette pas d’offrir autant de formations qu’ils le souhai-teraient. La situation idéale pour le développement des camionneurs, disent-ils, serait d’avoir


des semaines de travail moins chargées, ce qui permettrait de consacrer une journée com-plète à la formation.

Certaines entreprises en régions industrialisées et en régions ressources ont indiqué être désa-vantagées par rapport à celles qui sont situées en régions métropolitaines. Ceci s’explique par le fait que peu de formations leur sont offertes et que celles qui leur sont données occasionnent trop de frais. Les camionneurs de ces régions ne peuvent se déplacer dans les grands centres et avoir accès aux formations offertes dans les établissements scolaires ou les entreprises de formations externes.

Au niveau de la communication, certaines entreprises croient qu’il devrait y avoir des moyens pour que l’information concernant la formation, les lois et autres sujets soit diffusée partout en même temps. L’industrie du secteur routier devrait développer de meilleurs moyens de communication.

Un des défis importants qui se pose aux intervenants en formation et aux spécialistes en ressources humaines consiste à aménager des formations qui répondent adéquatement à la réalité du travail. L’industrie du camionnage vit présentement plusieurs difficultés en matière de recrutement de camionneurs compétents et de rétention de ses employés. La formation pourrait devenir un incontournable pour recruter et garder les employés. Parallèlement à une hausse des standards d’embauche, l’industrie québécoise a connu une hausse importante de la demande de service de transport de marchandises. Confrontés à ce besoin important de nouveaux conducteurs, les employeurs réduisent quelquefois leurs exigences et optent pour l’embauche de conducteurs possédant uniquement la qualification légale, soit le permis de conduire correspondant au véhicule à opérer (classe 1 ou classe 3, selon le véhicule).

Nous espérons donc que la présente recherche permettra aux acteurs du secteur routier de se doter de moyens pour satisfaire aux attentes identifiées en matière de développement de la main-d’œuvre et d’investissement dans la formation des ressources humaines.

Les façons de faire actuelles en matière de développement et de reconnaissance des compé-tences devraient subir quelques améliorations : mieux adapter les formations ; renouveler les contenus ; mieux outiller les formateurs ; réviser la formation des futurs camionneurs lors du DÉP ; offrir des formations complémentaires après le processus de reconnaissance des acquis et des compétences ; resserrer l’évaluation des candidats au DÉP qui proviennent de l’assuran-ce-emploi et ajuster les procédures de la SAAQ ; démontrer plus de reconnaissances envers les chauffeurs ; avoir recours occasionnellement à un formateur externe ; former et trouver des moyens pour attirer des candidats malgré la pénurie de chauffeurs ; consacrer plus de temps à la formation ; rendre accessibles les formations pour les régions éloignées des grands cen-tres et développer les moyens de communication.

Chapitre 4 — Pratiques organisationnelles : développement et reconnaissance des compétences

ChaPitRe 4. PRatiQUeS ORgaNiSatiONNeLLeS : DÉveLOPPeMeNt et ReCONNaiSSaNCe DeS COMPÉteNCeS

Le présent chapitre livre les résultats de l’analyse transversale des informations issues des entreprises et des participants ainsi que de celles qui ont été tirées de l’analyse du contenu des documents officiels obtenus des entreprises et trouvées sur leurs sites web. Cet exercice vise à documenter les pratiques organisationnelles contribuant au développement et la recon-naissance des compétences des camionneurs en poste. Trois angles sont retenus. Le premier traite de la culture organisationnelle dominante, le second fait état du développement de la formation et le troisième se penche sur le type de rapport à la formation et le type d’enca-drement priorisés au sein des douze entreprises à l’étude. Ces trois angles s’ajoutent à l’ana-lyse des dimensions investiguées au chapitre précédent. Afin d’illustrer les diverses réalités organisationnelles, les douze feuillets d’entreprise clôturent ce chapitre tout en respectant leur anonymat. Ces résultats et ceux du chapitre précédent constituent les principales sour-ces d’information qui jalonnent les chemins empruntés par les acteurs internes à l’entreprise (camionneurs, employeurs et syndicat). Cette description compréhensive a comme but de faire connaître les solutions retenues en matière de développement et de reconnaissance des com-pétences en tenant compte de leur contexte organisationnel (particularités régionales, niveau de syndicalisation, prédisposition à la concertation, situation économique de l’entreprise) et des pratiques de reconnaissance des compétences.

4.1 La culture organisationnelle des entreprises

Décrivons d’abord l’approche de Cameron et Quinn qui a été (2006) retenue pour produire l’analyse de la culture organisationnelle. Par la suite, nous présenterons la synthèse des résul-tats de la culture dominante pour les douze entreprises.

4.1.1 La culture organisationnelle dominante

Nous avons, à l’aide de l’approche de Cameron et Quinn (2006), identifié la culture orga-nisationnelle dominante des douze entreprises étudiées. L’analyse des entretiens et de toute la documentation recueillie a permis, pour chacune des entreprises, de dresser un portrait organisationnel. La synthèse de ces analyses est présentée plus bas. Plus une entreprise se rapproche d’une culture dominante de type soutien au groupe, plus elle adopte des pratiques et un leadership propices à des pratiques collaboratives.


Suivant la typologie de ces auteurs, illustrée dans le tableau suivant, la culture d’une organisa-tion se présente en fonction de ses grandes valeurs, des stratégies privilégiées et des moyens utilisés. On retrouve donc des organisations avec une culture dominante de soutien au grou-pe, d’innovation, de règles ou de marché. Cette typologie se base sur deux axes : le premier porte sur l’orientation de l’organisation vers l’externe ou vers l’interne et le second démontre l’orientation de l’organisation vers la flexibilité ou la stabilité (contrôle). Selon les auteurs, cette typologie permet de trouver la culture dominante d’une organisation tout en tenant compte de l’existence de sous-cultures. Nous avons donc priorisé cette approche afin d’analyser les informations recueillies auprès des participants et de la documentation officielle.

Tableau 4.1 Typologie de la culture organisationnelle selon Cameron et Quinn (2006)

Flexibilité

Interne

Soutien au groupe (support)

Développement des ressources humainesValeurs la confiance dans le potentiel humain, la synergie et le caractère épanouissant du travailStratégie susciter l’engagement, le sentiment de responsabilité et un bon moral (bonne humeur)Moyens la participation, la coopération, la confiance mutuelle, l’esprit d’équipe et la croissance individuelle

innovation (adhocracie)

Expansion et transformationValeurs la confiance dans la capacité d’apprendre, la créativité, la syner-gie, l’adaptabilitéStratégie favoriser la transformation continue de l’organisationMoyens la veille stratégique, l’anticipation, l’expérimentation et l’innovation

Externe

Règles (hiérarchie)

Consolidation et équilibration interneValeurs la valorisation de l’ordre, de la prévisibilité et du contrôleStratégie susciter la stabilité, la continuité, la pleine maîtriseMoyens la gestion contrôlée de l’infor-mation, la division du travail, la formalisation des procédures de production, de contrôle et de com-munication

Marché (objectifs)

Maximisation de la productionValeurs la foi en la clarté des orientations et en la fermeté de la structurationStratégie viser la productivité, la compétitivité et la rentabilité de l’organisationMoyens la rationalité des décisions, le suivi des indicateurs de performance et référentiel

Contrôle

Source : Douillard, 2008, p. 27


Cette typologie met également en lumière le style de leadership qui peut être présent selon les caractéristiques de la culture. Cameron et Quinn (1999) ont démontré qu’une culture axée sur le soutien au groupe entraînerait un style de leadership qui privilégie le travail d’équipe et qui entraînerait une vision du leader comme un mentor, un aidant et un soutien. À ce sujet, Yang (2007) démontre, dans une recherche sur le partage des connaissances dans une organisa-tion, que pour créer une culture de partage, le leader doit agir en tant que mentor. À l’inverse, dans une culture de type hiérarchique, le contrôle et la coordination d’un leader entraînent une diminution du partage des connaissances entre les membres. De plus, le partage des connaissances est plus grand lorsqu’une organisation soutient la collaboration entre les supé-rieurs immédiats et les employés, entre les unités d’affaires et, enfin, entre les travailleurs pré-sents dans un groupe de travail. D’ailleurs, la collaboration au niveau des groupes de travail contribue plus que les deux autres niveaux à l’efficacité du partage des connaissances. Enfin, Sveiby et Simons (2002, cités dans Yang, 2007) ont ciblé les caractéristiques d’une culture qui permet le partage des connaissances :

fostering trust surrounding the workplace, encouraging knowledge sharing in action not words, promoting introduction of new knowledge into the organization and deve-lopment of insights and innovations for future success, stimulating employees to say what they think, building open communication channels throughout the organization Yang, 2007 : p. 534)

Tjosvold et Tsao (2010) ont étudié le rôle des valeurs et de la coopération afin de créer une organisation basée sur la collaboration. Leurs résultats démontrent qu’une organisation dotée d’une mission et d’une vision partagée et qui privilégie les valeurs humaines et de productivité, avec, en plus, une coordination dans les procédures et de la coopération entre les employés parvient à installer une collaboration efficace entre les différents acteurs ainsi qu’un engage-ment de ces derniers envers l’organisation. De plus, les auteurs mentionnent que le travail en coopération permet d’intégrer les besoins individuels des employés aux besoins de produc-tivité de la compagnie. Les employés qui travaillent en coopération ont ainsi le sentiment de bénéficier du support des autres et sont susceptibles d’être plus productifs.

Tjosvold et Chen (2008) ont également étudié le rôle des valeurs organisationnelles et des structures de travail comme antécédent à des objectifs communs et à une collaboration effi-cace. Leurs résultats démontrent qu’une interdépendance entre les objectifs des départements a un effet positif sur la collaboration entre ceux-ci. De plus, dans une organisation ne privi-légiant pas des valeurs de respect basées sur l’être humain, on remarque un manque d’iden-tification des membres par rapport à l’organisation et une croyance d’avoir peu d’objectifs communs avec les autres départements. Ceci a donc une conséquence négative sur la colla-boration entre départements.


D’autres auteurs tels que Harris (2005) se sont davantage attardés à la culture dite collabora-tive. Une culture collaborative est caractérisée par un désir des membres de travailler ensem-ble ; dans cette culture, les valeurs, les croyances et les normes soutiennent la collaboration et la coopération. Harris (2005) propose les caractéristiques de la culture collaborative :

A cooperation mindset ; where collaboration is efficient and habitual ; respect for ex-pertise instead of position ; continuous improvement ; shared responsability, decision making, responsability and authority are placed where the work is actually done ; not a « me » but a « we » mindset ; commitment of all employees to the success of the orga-nization ; employees fully engaged mentally, physically and emotionally in their work ; open atmosphere of trust and respect ; decisions made collaboratively ; when appro-priate, partnership instead of dictatorship ; employees are involved in decision-making ; a focus on relationship building ; a natural tendency to select collaborative methods for reaching solutions ; formal and informal collaboration promoted ; support for natural, informal processes of learning and communication ; different functions and department work together without disruptive conflict ; people of different races, genders and reli-gions work together in harmony. (Harris, 2005 : p. 28)

À la suite de leur recherche sur la collaboration interprofessionnelle, Odegard et Strype (2009) mentionnent que les aspects les plus importants pour instaurer une collaboration interprofessionnelle sont la motivation, le leadership, le soutien social et la culture de l’organi-sation. En effet, la culture à un effet positif sur la collaboration interprofessionnelle en jouant un rôle sur la motivation des professionnels à collaborer. De plus, la culture qui existe entre les groupes de professionnels sur les façons de faire et d’évaluer la collaboration a également un effet sur celle-ci. La culture d’une organisation a donc une influence importante sur ce type de collaboration.

Finalement, ces écrits démontrent que le leader a un rôle important au niveau de la culture or-ganisationnelle. En effet, le leader démontre par ses actions et ses décisions ce qui est impor-tant dans une organisation. La typologie de Cameron et Quinn (2006, cités dans Douillard, 2008) démontre très bien que le style de leadership exercé se fait souvent en fonction de la culture existante. De plus, la littérature met régulièrement en lumière les caractéristiques d’une culture de soutien en lien avec la collaboration, la coopération et le partage des connais-sances entre les membres. Il semble donc qu’une organisation ayant une culture de soutien dominante encourage la collaboration entre les membres.

4.1.2 La culture dominante des entreprises

À partir de ce référent théorique, il est possible d’identifier la culture dominante des entrepri-ses recrutées et de reconnaître celles qui présentent les caractéristiques d’une organisation dont la culture offre les conditions propices à des pratiques de collaboration. Le présent


exercice de compréhension du terrain analysé a comme objet de saisir les particularités et le fonctionnement des entreprises.

Les entreprises sous l’angle de la culture de soutien au groupe (support)

Sept entreprises ont une culture dominante s’apparentant à la culture de soutien au groupe (nos 3, 4, 6, 7, 8, 11 et 12). Elles mettent de l’avant des valeurs associées au développement des ressources humaines : la confiance dans le potentiel humain, le respect, la communica-tion et l’épanouissement personnel. En ce sens, les stratégies valorisées sont souvent liées au développement du potentiel humain où l’on parvient à susciter l’engagement des employés. De plus, on tente d’offrir aux employés des activités de formation qui répondent à leurs besoins. On constate aussi que toutes ces entreprises ont un maitre-chauffeur à l’interne, ce qui constitue un excellent exemple de soutien offert aux camionneurs. Dans la majorité de ces entreprises, on valorise l’apprentissage par les pairs. Cette participation et cette collaboration permettent de créer un meilleur esprit d’équipe et une plus grande croissance individuelle.

Les entreprises sous l’angle de la culture de l’innovation (adhocratie)

Trois entreprises (nos 4, 6 et 8) présentent des caractéristiques d’une culture d’innovation en raison de leurs capacités d’adaptation et de leurs preuves d’innovation. Ces trois entreprises ont en effet démontré leur capacité d’innover et de prendre des risques pour être à l’avant-garde. Elles essaient d’être créatives en expérimentant des moyens et en valorisant le déve-loppement continu de l’organisation. Toutes les entreprises qui s’inscrivent dans cette culture démontrent une grande fierté envers les innovations qu’elles ont mises en place.

Les entreprises sous l’angle de la culture de règles (hiérarchie)

Quatre entreprises (nos 2, 3, 5 et 9) ont des caractéristiques qui correspondent à la culture de règles, culture dite de type hiérarchique. Ces entreprises semblent vouloir s’assurer de leur bon fonctionnement en mettant des efforts pour que tous connaissent et respectent les règle-ments en vigueur. Ainsi, plusieurs pratiques sont implantées afin que les camionneurs respec-tent les normes de l’entreprise. De plus, même si certaines de ces entreprises désirent diminuer la distance entre les niveaux hiérarchiques, le respect de la voie hiérarchique est pour le moment pratiqué par l’ensemble des acteurs de l’organisation. Aussi, dans l’identification des besoins de formation, les camionneurs s’adressent tout d’abord à leur directeur, au formateur ou encore au maître-formateur et ce sont ces acteurs qui, par la suite, font suivre la demande à l’équipe des ressources humaines. Les formations visent le développement d’une vision et des pratiques uniformisées chez l’ensemble du personnel ce qui assure un contrôle et une prévisibilité au sein de l’entreprise. Les formations, rencontres et programmes d’intégration prévoient donner aux camionneurs une meilleure connaissance des politiques et procédures internes afin de maintenir un bon fonctionnement de l’entreprise. Les camionneurs effectueront ainsi leur travail de façon efficace et conforme aux exigences de l’organisation.


Les entreprises sous l’angle de la culture de marché (par objectif)

Trois entreprises se retrouvent sous la culture de type marché (nos 1, 10 et 11). Ces entreprises défendent des valeurs associées à une maximisation de la production et du service à la clien-tèle. Plusieurs formations sont alors priorisées afin d’augmenter la rentabilité par la diminution des amendes ou des accidents. Certaines décisions concernant l’offre de formation se pren-nent de façon rationnelle en se basant sur des indicateurs de performance. Les responsables visent la compétitivité et la rentabilité de l’organisation.

4.2 L’état de développement et d’institutionnalisation de la formation dans l’entreprise

Doray (1991) a construit une typologie des usages des activités de formation dans les gran-des entreprises où il identifie le degré d’institutionnalisation de la formation. À l’aide de trois indicateurs, l’investissement de l’entreprise, l’organisation de la formation et la description d’ensemble des activités, il propose une typologie qui porte sur les relations entre l’état de

développement de la formation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail : l’institutionnalisation de la formation, l’intégration aux stratégies de l’entreprise et le mode de reconnaissance des compétences.

4.2.1 La typologie des relations entre l’état de développement de la formation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail

Doray (1991, p. 336) dégage trois dimensions analytiques qui serviront à décrire les relations entre les activités de formation et de développement des entreprises : le degré d’institution-nalisation de la formation, le degré d’intégration des objectifs de formation à la stratégie d’entreprise et les modes de reconnaissance à la participation des employés à des activités. Le tableau 4.2 illustre ces dimensions.


Tableau 4.2 Relations entre les activités de formation et de développement des entreprises

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form

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n

Aucun service de formation

Aucun service de formation

Existence d’un service de forma-tion où travaillent plusieurs personnes à temps plein ou à temps partiel

Existence d’un service de formation qui pré-pare les contenus et les outils pédagogiques. Il assure la logistique éducative

Aucun cadre ou professionnel ne s’occupe à temps plein de la planifica-tion des activités

Existence d’un respon-sable de la formation rattaché habituellement au service du per-sonnel. Cette per-sonne n’occupe pas cet emploi à temps plein

Les formateurs coopèrent avec les spécialistes de l’entreprise pour pla-nifier les activités

Existence d’un centre qui assure des forma-tions spécialisées

Il n’y a pas ou peu de demandes de la part des employés

Une tradition est à établir

Existence d’une entente avec le syndicat, un autre partenaire ou un organisme régulateur qui fixe les normes de travail

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repr

ise Le responsable de

la formation gère les demandes ponctuelles venant des services

La formation par-ticipe directement aux changements industriels en cours

Absence d’inté-gration si ce n’est dans les projets où les objectifs sont articulés à différentes transformations en cours dans l’entre-prise

Des études annuelles de besoins sont réali-sées afin d’orienter la planification

La formation a souvent un rôle stratégique dans l’élaboration des futurs postes de travail

La formation est orien-tée en fonction de la définition des tâches et des techniques utilisées dans l’établissement

Mod

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Aucun mode formel de reconnaissance

Aucun mécanisme for-mel de reconnaissance

Reconnaissance dans et par la nou-velle organisation du travail

La formation est une condition essentielle à l’exercice du travail et au passage aux éche-lons supérieurs dans un processus de progres-sion de carrière

Reclassification des personnes formées

Ce tableau servira de cadre de référence pour présenter, à la section suivante, la classifica-tion des douze entreprises interrogées.


4.2.2 Les états de développement de la formation et de la gestion de l’emploi et du travail des entreprises

À partir des caractéristiques mentionnées par Doray, nous avons estimé l’état de développe-ment de la formation et de la gestion de l’emploi et du travail de chaque entreprise étudiée. La figure 4.1 montre que deux entreprises se retrouvent majoritairement en gestation (nos 1 et 3), une se retrouve au niveau de service en développement (4), neuf en reconversion (nos 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11 et 12) et deux à celui d’outil intégré de gestion (nos 2 et 8). Il s’agit ici d’un « portrait » de l’entreprise. Étant toujours en mouvement, l’entreprise évolue progressivement d’un état à un autre. Les états antérieurs sont encore présents et ceux à venir sont déjà percep-tibles. Lors de l’analyse du corpus de données, les caractéristiques de l’état qui se retrouvent en plus grand nombre pour une organisation déterminent sa dominance (une valeur de 1 est accordée à chacune des caractéristiques d’un état). Voici comment ont été établies les valeurs pour construire les figures. Pour chacune des entreprises, les quatre états sont illustrés. Cette constatation peut être attribuée au fait que ces entreprises sont en changement ou en tran-sition. Par exemple, on peut noter que les entreprises nos 2 et 4 se retrouvent à égalité dans deux catégories.

Figure 4.1 Portrait global des douze entreprises du secteur du transport selon Doray (1991)


Voici donc, plus en détail, chaque cas de figure pour les douze entreprises ainsi que quelques constatations.

Tableau 4.3 Projet en gestation

• Pasdeservicedeformation

• Pasdecadrenideprofessionnelaffectéàtempspleinàcettetâche

• Pasoupeudedemandesdesemployés

• Unetraditionestàétablir

• Absenced’intégrationauxplansdel’entreprisesaufdanscertainessituations de transformation

• Aucunmodeformeldereconnaissancedescompétences

On observe que les entreprises nos 1 et 3 se situent majoritairement en gestation par rapport aux autres. On remarque, à partir des données d’entretien, que ce résultat coïncide avec le moment de la passation de la reconnaissance des acquis et des compétences et avec l’ouver-ture d’un poste aux ressources humaines.

En effet, au moment de la collecte de données, l’entreprise no 1 venait tout juste de termi-ner des processus de reconnaissance des acquis et des compétences et comptait sur les recommandations futures du centre de formation pour développer et adapter leur formation. Cette attente explique peut-être pourquoi ces entreprises se retrouvent fortement en gesta-tion. L’entreprise 1 venait d’ailleurs de perdre son principal responsable de la formation. Les tâches de celui-ci avaient été partagées entre différents cadres ; un nouveau responsable de ce volet venait tout juste d’entrer en poste. En ce qui concerne l’entreprise no 3, la passation de la RAC était en cours lors de la collecte de données, ainsi que la formation d’un nouveau maitre-formateur. Celui-ci venait tout juste d’obtenir un poste aux ressources humaines comme formateur et évaluateur. Il comptait travailler avec le centre de formation qui a participé à la passation de la RAC pour élaborer la formation future.


Figure 4.2 Gestation

Tableau 4.4 Service en développement

• Pasencoredeservice

• Unresponsabledupersonnelestrattachéàtempspartiel à la formation

• Gestionponctuelledesdemandesvenantdesservices

• Étudesannuellesdebesoins

• Aucunmécanismeformeldereconnaissance

Trois entreprises se retrouvent majoritairement dans le cas de figure du service en développe-

ment (nos 3, 4 et 11). Elles ont en commun d’être situées en région éloignée. La passation de la RAC est une étape récente ou en cours pour ces trois entreprises. Il y a un regroupement de chauffeurs dans chacune de ces entreprises (syndicat, groupe de chauffeurs ou mutuelle de formation). On remarque aussi que ces trois entreprises possèdent plusieurs caractéristiques de la gestation.


Figure 4.3 Service en développement

Tableau 4.5 Reconversion

• Existenced’unserviceavecplusieurspersonnes

• Formateurscoopèrentaveclesspécialistesdel’entreprise

• Laformationparticipeauxchangementsindustriels

• Utiledansl’élaborationdesfuturspostesdetravail

• Reconnaissanceassuréedanslanouvelleorganisationdutravail

• Reclassificationdespersonnesformées

Comme il été vu précédemment, neuf entreprises se trouvent en reconversion (nos 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11 et 12). Qu’ont-elles en commun? On remarque que huit d’entre elles ont consulté un centre de formation professionnelle pour la passation de la RAC. Certaines sont en cours de processus, d’autres sont en attente ou viennent de le terminer. On constate aussi que la majorité de ces entreprises ont un formateur en place ou sont en train d’en former un. On peut supposer que la collaboration avec un centre de formation professionnelle (RAC, formation maitre-formateur, etc.) peut expliquer que plusieurs entreprises se retrouvent dans le stade de reconversion.


En porte une attention particulière à ces trois entreprises majoritairement en reconversion (nos 6, 7 et 10), on constate que chacune a déjà en place un formateur. Ces trois entreprises familiales sont situées en région industrialisée ou métropolitaine. Elles ont donc accès facile-ment aux services de formation offerts dans les grands centres.

Figure 4.4 Reconversion

Tableau 4.6 Outil intégré de gestion

• Assurelalogistiqueéducative,contenusetoutilspédagogiques

• Existenced’uncentre(service)quiassuredesformationsspécialisées

• Ententeavecsyndicatouorganismerégulateurexterne

• Formationorientéeenfonctiondeladéfinitiondestâchesettechniquesutilisées dans l’entreprise

• Laformationestuneconditionàl’embauche

Pour ce qui est du cas de figure outil intégré de gestion, trois entreprises s’y retrouvent davan-tage (nos 2, 8 et 10). Voici quelques caractéristiques qui leur sont communes. Chacune de ces entreprises provient d’une lignée familiale. Ce sont de moyennes ou grandes entreprises qui sont syndiquées. Elles possèdent plusieurs centres de services ou entrepôts. Chacune a un formateur à temps plein.


Figure 4.5 Outil intégré de gestion

En conclusion, nous avons remarqué des similitudes entre les entreprises qui possédaient plusieurs caractéristiques du même cas de figure. Par exemple, deux entreprises se retrouvent majoritairement en gestation par rapport aux autres. On remarque que la passation de la RAC est récente ou en cours. De plus, on remarque qu’on désire ouvrir un poste à la formation dans ces deux entreprises. Dans le cas des trois entreprises dont le service est en dévelop-

pement, elles ont en commun la passation récente ou en cours de la RAC, elles sont situées en régions éloignées et chacune de ces entreprises possède un regroupement de chauffeurs (syndicat, mutuelle ou comité de chauffeurs).

Nous avons aussi constaté que neuf entreprises possédaient plusieurs caractéristiques du cas de figure reconversion. Cette transition s’explique peut-être par l’engouement pour la RAC, par les lois en vigueur (loi 430, loi 1 %) ou encore pour rester compétitif. Nous avons d’ailleurs remarqué que la majorité d’entre elles avaient entrepris la passation de la RAC ou la formation d’un maitre-formateur à l’interne. De plus, dans chacune d’entre elles, il existe maintenant au minimum une personne responsable de la formation. En portant une attention particulière aux trois entreprises majoritairement dans ce cas de figure, nous avons aussi remarqué qu’elles sont situées dans une région métropolitaine ou industrialisée. On peut sup-poser que l’accès à la formation et aux services est plus facile dans ces régions.

Par ailleurs, trois entreprises se retrouvent davantage en outil intégré de gestion. Ces trois entreprises ont aussi certaines caractéristiques communes : les parents dirigeaient une entre-


prise de transport ; ce sont de moyennes ou grandes entreprises ; chacune d’elles est syndi-quée ; elles ont plusieurs centres de service ou entrepôts ; et finalement chacune d’elles a au minimum un formateur à plein temps.

Figure 4.6 Niveau d’institutionnalisation des entreprises

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Ins tu onalis on de la forma on

Degré d'intégr on de la forma on aux stratégies de l'entreprise

Mode de reconnaissance des form ons

Pour terminer, nous constatons que les entreprises nos 2, 7 et 10 sont celles ayant un plus haut

degré d’institutionnalisation de la formation. En effet, ces trois entreprises sont très autono-mes sous cet aspect. Les entreprises nos 5 et 6, quant à elles, sont celles qui ont le degré le plus élevé d’intégration de la formation aux stratégies de l’entreprise. Viennent ensuite, en importance, les entreprises nos 7, 10 et 12. Il est intéressant de constater que ce sont toutes des entreprises familiales. Finalement, les entreprises nos 2, 5, 6, 8 et 12, ont obtenu des résultats supérieurs sur leurs modes de reconnaissance des formations. On constate que toutes ces entreprises se retrouvent en importance dans deux catégories. Ce sont d’ailleurs des entrepri-ses qui sont aussi majoritairement en reconversion et en outil intégré de gestion.

Souhaitons que ces résultats pourront aider à mieux comprendre et saisir l’état de développe-ment de la formation et de la gestion de l’emploi et du travail pour les entreprises du secteur routier.


4.3 Le rapport à la formation et les modalités d’accompagnement ou d’encadrement en entreprise

Gamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoient au rôle que les entreprises jouent à l’égard de celle-ci, ainsi qu’à certaines caractéristiques de ses contenus. Il est intéressant de s’y attarder pour mieux comprendre la position des entreprises interrogées.

Tableau 4.7 Les rapports à la formation

Scolaire

Ce type de rapport est celui où le réseau scolaire a la responsabilité de former adéqua-tement le personnel qualifié des entreprises. La plupart des travailleurs sont déqualifiés sauf pour les privilégiés occupant les quelques postes qualifiés. Les modèles de forma-tion sont plutôt uniformes, les entreprises complétant la préparation de leurs travailleurs, le cas échéant, par le compagnonnage sommaire, voire de l’entrainement à la tâche peu encadré. (informelle)

Marché

Celui où l’entreprise consomme, à court ou moyen terme, diverses solutions dispensées par le réseau scolaire, par des consultants ou par des entreprises privées. Requalifica-tion des employés, car la standardisation du travail ne peut aller plus loin. Les entrepri-ses de ce type jouent un rôle plus actif dans la définition de leurs besoins de formation, voire dans la planification des activités de formation. L’entreprise s’oriente vers le prin-cipe de formation continue.

Formatrice

Celui où c’est l’entreprise qui organise et qui dispense elle-même de la formation. Forma-tion formelle organisée par l’entreprise. Entreprise qui dispose de ressources suffisantes pour répondre elle-même à ses besoins ou dont les besoins sont tellement spécifiques qu’ils ne peuvent être satisfaits à l’externe.

travailleur-apprenant

Correspond à une entreprise où l’important est de se former continuellement et où c’est le travailleur qui se forme, mais avec un coup de pouce de l’entreprise. Modèle centré sur l’apprentissage et le développement autonome de compétences par les travailleurs, où l’entreprise n’est qu’un facilitateur à l’égard des apprentissages, mais où également il s’agit de reconnaitre les compétences habituellement ignorées.

Source : Gamache (2004, pp. 30-31)

Pour que l’entraînement à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut que celui-ci fasse avec un certain encadrement, une cer-taine structure. À cet égard, Gamache (2004) a identifié différents moyens (modalités) dans


sa recension des écrits : doublure, compagnonnage, mentorat, coaching et démultiplication. Il s’agit des modalités d’accompagnement ou d’encadrement en entreprise.

Tableau 4.8 Les modalités d’encadrement

Doublure

Cette modalité consiste à placer un nouvel employé, que ce soit à l’embauche ou lors d’un changement de poste, en sus du titulaire du poste actuel. Ce dernier a alors le rôle de montrer le travail à faire à ce nouvel employé.

Compagnonnage

Cette formule ressemble à la précédente, mais elle est beaucoup plus structurée : dans ce cas, on confie la formation de l’apprenant à un compagnon spécifique qui a claire-ment le rôle de formateur et qui doit s’assurer de former et de faire pratiquer l’apprenant jusqu’à ce qu’il intègre certaines connaissances et développe certaines compétences établies d’avance. Le compagnon doit aussi jouer un rôle d’évaluateur à l’égard de son apprenti et peut travailler en même temps que lui. (Exemple : Dans l’entreprise no 2, lorsqu’un nouveau arrive, il monte avec un chauffeur d’expérience pendant deux semaines pour l’observer, puis c’est l’inverse. Le chauffeur d’expérience le fait pratiquer la conduite, l’évalue et fait des recommandations aux ressources humaines. Son objectif est de le rendre fonctionnel.)

tutorat

Le tutorat ressemble à s’y méprendre au compagnonnage : accueil du candidat par un tuteur, évaluation de ses capacités, formations, suivis et commentaires du formateur. La différence réside ici dans le fait que ce formateur est d’abord présent pour supporter l’apprenant dans l’obtention d’un diplôme professionnel. (Exemple : Dans les entreprises nos 6 et 7, on retrouve un plan d’intégration par un formateur qui évalue le candidat à l’embauche et fait le suivi : processus d’embauche et évaluation de ses capacités.)

Mentorat

Le mentorat est une forme de support à l’apprentissage ou à la mise en pratique d’une formation, selon le cas. Ici, un employé expérimenté offre support et conseil à un novice, sur demande de ce dernier. (Exemple : les employés peuvent demander une formation à n’importe quel expert de l’entreprise — un mécanicien, par exemple. Cette formation a lieu dans les moments plus tranquilles. De plus, dans l’entreprise no 4, le responsable-formateur répond aux demandes ponctuelles par le système de communication.


Coaching

Il semble que le coaching serve davantage de support à la mise en pratique, lorsqu’il n’est pas carrément utilisé à d’autres fins. Dans ce cas, un employé rencontre un « coach » pour discuter et prendre du recul sur sa pratique et pour réfléchir aux améliorations à apporter ; le coach agit à titre de conseiller et même de support dans la définition d’un plan d’action futur et dans la préparation des étapes à suivre. (Exemple : Dans l’entre-prise 6, évaluation annuelle des employés avec piste d’actions pour l’année suivante.)

Démultiplication

Formules visant la diffusion de connaissances et de compétences acquises à l’extérieur de l’entreprise par quelques experts. L’objectif est d’intégrer de nouvelles compétences dans l’entreprise. Les personnes formées peuvent ensuite former les autres par le com-pagnonnage, la doublure ou le mentorat. (Exemple : Dans l’entreprise 3, un maitre-for-mateur a été formé par un centre de formation.)

Source : Gamache ( 2004, p. 37)

4.3.1 Le rôle joué par les entreprises à l’égard de la formation

Dans cette section, nous présentons les modèles de rapport à la formation des entreprises étudiées (tableau 4.9) suivis des types d’encadrement. Bien que plusieurs combinaisons soient possibles pour définir les modèles des entreprises, nous nous sommes intéressés au modèle qui nous apparaissait le plus important pour chacune de ces entreprises. Afin d’identifier les principaux modèles de formations, nous avons analysé les principales expériences de forma-tions qui ont été significatives pour les acteurs pour bien comprendre les pratiques de chaque entreprise. Le tableau 4.9 situe les entreprises selon leur modèle.

Tableau 4.9 Rapport à la formation en entreprise

entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Scolaire x

Marché x x

Formatrice x x x x x x x x x x

Travailleur apprenant

Solidarité

Nous avons constaté que la majorité des entreprises faisaient partie de la catégorie de l’entre-


prise formatrice. Selon Gamache, ce modèle est celui où c’est l’entreprise qui organise et qui dispense elle-même la formation. On peut penser aux formations formelles qui seraient offer-tes et développées par l’organisation. Les entreprises qui disposent de ressources suffisantes pour répondre elles-mêmes à leurs besoins font souvent partie de ce modèle de même que celles dont les besoins sont tellement spécifiques qu’ils ne peuvent être satisfaits à l’externe. Ce modèle confère un rôle plus important à l’entreprise ainsi qu’à certains travailleurs experts qui définissent les contenus et qui peuvent aussi dispenser la formation. Plusieurs des entre-prises interrogées font partie de ce modèle parce qu’elles doivent offrir des formations qui répondent à leurs besoins spécifiques. Elles ont déjà, pour la plupart, un formateur en place à temps plein ou partiel. Ce dernier supporte le service des ressources humaines pour accom-pagner les camionneurs ou développer leurs compétences.

Deux entreprises se retrouvent dans le modèle de marché. Selon Gamache (p. 30), ce modè-le est celui où l’entreprise consomme, à court ou moyen terme, diverses solutions dispensées par le réseau scolaire, des consultants ou des entreprises privées. C’est le cas des deux entre-prises interrogées qui collaborent surtout avec des centres de formation professionnelle pour offrir et développer les formations. Il n’est pas rare que ces entreprises identifient leurs besoins et demandent à une firme externe de développer les formations requises. On dit d’ailleurs que les entreprises dans le modèle de marché jouent un rôle plus actif dans la définition de leurs besoins de formation, voire dans la planification de ces activités. Dans ces cas précis, ces entreprises disposent d’une équipe qui veille à la formation continue de leurs employés. Un responsable de la gestion des ressources humaines et de la formation sélectionne, planifie et organise les formations offertes par des instances externes.

En tout dernier lieu, une seule entreprise se retrouve dans le modèle scolaire. L’entreprise étant en redémarrage avec une nouvelle structure en place, elle correspond pour le moment, majo-ritairement à ce modèle. L’entreprise est présentement en développement de son service de formation. En effet, un responsable de l’entreprise vient tout juste de terminer une formation de maitre-formateur et un poste de formateur dans l’entreprise vient de lui être attribué. Dans le modèle scolaire, la plupart des travailleurs sont déqualifiés sauf pour les privilégiés occupant les quelques postes qualifiés. Les modèles de formations sont plutôt uniformes et informels. Le compagnonnage sommaire ou le coaching, voire de l’entrainement à la tâche peu encadré seront souvent les méthodes utilisées. Ces éléments représentent bien cette entreprise, qui utilise souvent des méthodes informelles de formation, dont le compagnonnage sommaire. Il n’y a pas encore d’acteurs dans l’entreprise qui planifie et organise la formation.

On remarque aussi que les types d’encadrement varient d’une entreprise à l’autre. Ceci peut s’expliquer par les particularités organisationnelles des entreprises. Gamache croit que plu-sieurs caractéristiques ont un impact sur les activités de formation, il en a identifié plusieurs


dans la littérature : la taille de l’entreprise, la marge de manœuvre financière et humaine, les types d’entreprises, etc. Le tableau 4.10 situe les entreprises selon leur type d’encadrement.

Tableau 4.10 Modalités d’accompagnement ou d’encadrement en entreprise

entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Doublure x x x x x

Compagnonage x x x x x x x x x

Tutorat x

Mentorat x x x x x x

Coaching x x x x x x x x x x

Démultiplication x

Qu’elles soient formelles ou non, diverses formes d’accompagnement coexistent dans les entreprises. En premier lieu, on remarque le coaching qui est présent dans onze entrepri-ses. Selon Gamache, le coaching sert davantage de soutien à la mise en pratique. Dans la plupart des entreprises, on priorise ce moyen dans trois situations : lors des évaluations annuelles, pendant la période d’intégration et lors d’accidents. On rencontre l’employé pour analyser avec lui la situation et définir des pistes d’actions futures.

En deuxième lieu en ordre d’importance vient le compagnonnage qui représente une formule similaire à la doublure, si ce n’est qu’elle est beaucoup plus structurée. Dans ce cas, selon Gamache, on confie la formation de l’apprenant à un compagnon spécifique qui a clairement le rôle de formateur et qui doit s’assurer de former et de faire pratiquer l’apprenant jusqu’à ce qu’il intègre certaines connaissances et développe certaines compétences établies d’avance. Le compagnon doit alors jouer un rôle d’évaluateur à l’égard de son apprenti, et peut tra-vailler en même temps que lui. Cet accompagnement est surtout mis de l’avant dans les pério-des d’embauche ou d’intégration des nouveaux employés. Le compagnon forme le candidat et procède aussi à une évaluation qui mène à la recommandation ou non du candidat. Par exemple, pour l’entreprise 2, lorsqu’un nouveau candidat arrive, il monte avec un chauffeur d’expériences pendant deux semaines pour l’observer, puis c’est l’inverse. Le chauffeur d’ex-périences lui fait pratiquer la conduite, l’évalue et fait des recommandations au service des ressources humaines. Son objectif est de le rendre fonctionnel et d’évaluer ses compétences. Pour certaines entreprises, ce processus est aussi utilisé lorsqu’un employé désire changer de poste à l’intérieur de l’entreprise.


La moitié des entreprises interrogées utilisent aussi le mentorat. Selon Gamache, le mentorat représente une forme de soutien à l’apprentissage ou à la mise en pratique d’une formation, selon le cas. Dans la plupart des entreprises, il s’agit d’un employé expérimenté qui offre du soutien et une fonction-conseil à un novice, à la demande de ce dernier. Avec la présence accrue de maîtres-formateurs dans les entreprises de transport de marchandises, de plus en plus d’employés peuvent les contacter directement pour demander de l’aide en cas de besoin. Entre eux, il ne sera pas rare que les camionneurs s’entraident par le biais des radios dont ils disposent dans les camions. Souvent, ils se contactent pour obtenir les informations nécessaires. Dans une entreprise, un camionneur peut se prévaloir du mentorat lorsqu’il désire développer des compétences autres que la conduite du camion. Par exemple, un camionneur peut, en basse période, apprendre la mécanique avec un mécanicien de l’entreprise qui joue alors le rôle de mentor.

Vient ensuite la doublure pour cinq entreprises. Ce moyen consiste à placer un nouvel em-ployé, que ce soit à l’embauche ou lors d’un changement de poste, en sus du titulaire du poste actuel. Ce dernier a alors le rôle de montrer le travail à faire au nouvel employé. On utilise cette méthode à l’arrivée d’un nouveau candidat pour lui montrer le travail à faire, les routines de l’entreprise ou les trajets à suivre.

Finalement, seule l’entreprise 11 utilise le tutorat. D’après Gamache, le tutorat ressemble énor-mément à la formule de compagnonnage : accueil du candidat par un tuteur, évaluation de ses capacités, formations, suivis et commentaires du formateur. La différence réside dans le fait que ce formateur est d’abord présent pour épauler l’apprenant dans l’obtention d’un diplôme professionnel. Une seule entreprise se classe dans cette catégorie puisqu’elle était la seule à encadrer des stagiaires au moment des entrevues. Les apprentissages du candidat en stage dans l’entreprise ont comme unique objectif l’obtention un diplôme. La personne responsable du stagiaire agit alors comme tuteur.

Terminons avec la démultiplication, uniquement pratiquée par l’entreprise 3. La démultiplica-tion est une formule qui vise la diffusion de connaissances et compétences acquises à l’exté-rieur de l’entreprise par quelques experts dépêchés afin de recevoir la formation. Elle vise à intégrer de nouvelles compétences dans l’entreprise. Les personnes formées peuvent ensuite former les autres par le compagnonnage, la doublure ou le mentorat. Lors de notre passage en entreprise, l’entreprise no 3 avait décidé d’implanter un maitre-formateur qui recevrait de la formation afin d’être apte à développer, de façon autonome, les compétences des camion-neurs dans l’entreprise. Pour ce faire, il suivait des formations qu’il pouvait réinvestir dans l’organisation. Ce futur formateur disait être en apprentissage ; il affirmait que sa formation lui fournissait des méthodes pédagogiques pour assurer un bon encadrement auprès des employés.


On constate donc, en conclusion, que la majorité des entreprises se retrouve dans un modèle d’entreprise formatrice. Ceci s’explique par le fait que les exigences auprès des camionneurs augmentent sans cesse et que les entreprises n’ont d’autres choix que de former les travailleurs si elles veulent répondre aux normes du métier. De plus, on remarque la variété d’encadre-ment et d’accompagnement auprès des travailleurs. Même si plusieurs modes d’accompa-gnements sont présents, le coaching et le compagnonnage semblent représenter les choix de prédilection. On observe également un plus grand souci de bien encadrer les nouveaux travailleurs et de mettre en place un service de formation interne. Dans certaines entreprises, il s’agit d’une structure formelle alors qu’ailleurs, c’est souvent un camionneur qui devient for-mateur à la demande de son supérieur. Il faut se demander si les formateurs en entreprises ont toutes les compétences requises pour encadrer et développer les camionneurs. Quels outils ont-ils pour former et développer les travailleurs ? Prennent-ils toujours les méthodes les plus appropriées ? Comment s’assure-t-on qu’ils sont de bons formateurs et évaluateurs ? Il semble que le fait d’avoir un maitre-formateur réponde en partie à ces interrogations, mais les entreprises devront trouver des moyens de valoriser la formation continue pour ces individus nouvellement formés. Souhaitons qu’à l’avenir les types d’encadrement soient plus présents et plus différenciés pour certaines entreprises.

4.4 Les feuillets

Afin d’illustrer les diverses réalités organisationnelles de notre étude, nous présentons, pour clore ce chapitre, douze feuillets d’entreprise. Les principales sources d’information permettent un regard croisé des itinéraires empruntés par les acteurs internes à l’entreprise (camionneurs, employeurs, et syndicat). Cette description compréhensive a comme but de faire connaître les solutions retenues en matière de développement et de reconnaissance des compétences en tenant compte des contextes organisationnels et des pratiques de reconnaissance des compétences.

FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 1.R.M.

1 Culture organisationnelle dominante de votre entrepriseNous avons considéré l’approche de Cameron et Quinn (2006) qui proposent une typologie illustrant la culture d’une organisation en fonction de ses grandes valeurs, des stratégies privilégiées et des moyens utilisés. On retrouvera donc des organisations avec une culture dominante de type soutien au groupe, d’innovation, de règles ou de marché. Selon les auteurs, cette typolo-gie permet de caractériser la culture dominante d’une organisation tout en tenant compte de l’existence de sous-cultures.

Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des simili-tudes avec une culture de marché (Figure 1). En effet, votre entreprise défend des valeurs associées à une maximisation de la production et du service à la clien-tèle. Dans un premier temps, il semble que la rentabilité de votre compagnie soit favorisée par le choix de for-mations qui doivent rapporter des profits en amenant la diminution des amendes ou des accidents. Ainsi, les décisions concernant l’offre de formation se prennent de façon rationnelle en se basant sur des indicateurs de performance. De plus, un suivi est effectué auprès des camionneurs lors de l’évaluation annuelle concernant les amendes reçues ou les accidents qui sont survenus pendant l’année. Il semble donc que vous offriez des formations dans l’objectif d’améliorer votre rentabilité.

Le discours de votre entreprise démontre aussi une at-titude de compétitivité et un désir d’être chef de file. Pour ce faire, il semble que votre entreprise mise sur son service à la clientèle. Ainsi, vous pouvez offrir des formations lorsque des clients en font la demande. Vous vous assurez alors que les camionneurs répondent aux besoins de la clientèle, ce qui vous permet de demeu-rer chef de file. Enfin, la structure semble assez ferme et les propriétaires assument l’ensemble des tâches de direction et administratives. Ce sont donc toutes ces ca-ractéristiques observées dans votre entreprise qui nous permettre de la situer dans une culture dominante de marché.

Figure 1 Typologie de la culture organisationnelle selon Cameron et Quinn (2006)

2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de développement du projet en gestation et celui du service en développement. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 GestationSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majo-ritairement en gestation, comme l’illustre la Figure 2. En effet, vous semblez miser sur une étroite collaboration avec des centres de formation externes pour développer et offrir les formations. Par le fait même, il est possible de comprendre qu’aucun poste de formateur à temps plein n’existe dans l’entreprise et que peu de processus

formels de formation ont été mis en place. Nous avons aussi constaté, en entrevue, que peu de demandes de formation étaient formulées par les camionneurs. Toutes ces caractéristiques correspondent au stade de déve-loppement de la gestation.

2.2 Service en développementCertaines nuances sont à faire puisque selon nos obser-vations, votre entreprise tend aussi vers le service en dé-

veloppement. Par exemple, bien qu’il n’y ait pas d’em-ployés responsables de la formation à temps plein aux ressources humaines, il y a tout de même une personne qui a cette responsabilité à temps partiel. D’ailleurs, au moment des entrevues, votre entreprise était en train d’établir un plan de développement de la formation. En plus de cette personne responsable à la formation, deux employés s’impliquent à ce niveau. Il y a une per-sonne responsable spécifiquement de l’évaluation et de la formation de certains candidats, et il y a un maître-chauffeur qui aide l’équipe dans le développement des camionneurs. Ainsi, toutes ces nuances correspondent à des caractéristiques qui définissent le second stade de développement qui est la reconversion.

Ainsi, il est donc possible de constater que les caracté-ristiques de votre entreprise semblent chevaucher deux principaux stades de développement (Figure 2).

Figure 2 Le degré des quatre stades de développement de votre entreprise

3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoient au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines

caractéristiques des contenus des formations. En effet, selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice, le modèle du travailleur apprenant et de la solidarité entre travailleurs indépendants.

Selon ce cadre référentiel, votre entreprise valorise le modèle de marché (Figure 3), c’est-à-dire qu’elle opte pour diverses solutions, à court ou à moyen terme, afin de répondre aux besoins de formation de ses tra-vailleurs. En effet, c’est la responsable des ressources humaines qui sélectionne, planifie et organise les for-mations offertes par des instances externes. Ensuite, ce sont les entreprises et les formateurs privés qui jouent un rôle à l’égard des modalités de la formation. D’ailleurs, il semble que la direction apprécie de pouvoir aller à l’externe plutôt que de devoir construire l’interne. Mis à part de rares exceptions, toutes les formations sont réalisées par un centre de formation professionnelle. À l’interne, un des responsables des ressources humai-nes joue un rôle actif dans la définition des besoins de formation puisqu’il a établi un document pour s’assurer de la planification des activités de formation. Ce calen-drier de formation sert aussi à vérifier la conformité des travailleurs et à s’assurer que chacun d’eux soit à jour dans ses formations obligatoires.

Figure 3 Rapport à la formation selon votre entreprise (Gamache, 2004)

4 Types d’encadrement de votre entrepriseD’ailleurs selon Gamache (2004), pour que l’entraîne-ment à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’en-cadrements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Il est possible de penser que le type d’encadrement qui semble être privilégié dans votre compagnie est le coa-

ching, particulièrement lors des évaluations annuelles (Figure 4). Ce type d’encadrement permet à un employé de rencontrer un « coach » qui l’amène à réfléchir sur sa pratique et définit les actions à prendre. Vous semblez utiliser aussi cette façon de faire lors d’accident sur la route pour cibler les causes du problème et mettre en place les actions à prendre.

Figure 4 Types d’encadrement de votre entreprise (Gamache, 2004)

5 Les pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et en faire la promotionLors des entrevues, plusieurs questions ont été posées aux participants afin de savoir quelles ont été les pra-tiques mises en place pour identifier les besoins de for-mations et de qualifications offertes aux camionneurs, pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs et pour en faire la promotion.

Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités semblent être centralisées au niveau de la direction. En effet, une seule personne s’occupe de toute la logistique pour la formation, c’est-à-dire identifier les besoins des formations, choisir les activités qui auront lieu et en faire la promotion.

Plus précisément, lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins de formation, il semble y avoir une ouverture pour que les camionneurs puissent participer au processus. Ce-pendant, c’est la personne au niveau de la direction qui a la responsabilité de les identifier et le pouvoir décisionnel pour choisir celles qui seront retenues. D’ailleurs, elle priorisera les formations obligatoires en rapport avec l’exercice du métier de camionneur, afin de s’assurer de la mise à jour des employés. Une fois les formations ciblées, elle confiera à un établissement scolaire le soin de développer et d’offrir la formation.

Finalement, c’est également cette personne qui s’occu-pera d’informer les camionneurs sur les modalités de la formation par le biais d’un message joint au talon de paie ou par le biais d’une rencontre individuelle lorsque c’est possible.

Figure 5 Pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et en faire la promotion

Nous espérons que ces résultats constituent une lecture juste de votre organisation. Comme notre regard s’est projeté majoritairement sur les pratiques de reconnais-sance et d’évaluation des compétences des camion-neurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus détaillée avec l’ensemble des pratiques et proces-sus mis en place dans votre organisation.

Malgré ces limites, nous espérons que les différents résultats qui ont été présentés ici auront permis de sus-citer quelques réflexions qui seront bénéfiques à votre entreprise. Nous avons pris soin de détailler plus ample-ment les différents concepts qui ont été abordés et les résultats généraux de la recherche dans le rapport final qui sera déposé en septembre sur le site du Centre de recherche et d’intervention sur l’éducation et la vie au travail (CRIEVAT) 1.

1 www.crievat.fse.ulaval.ca

toutes ces caractéristiques observées dans votre entre-prise qui nous permettre de vous situer dans une culture dominante de type hiérarchique.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de développement en outil intégré de gestion et en reconversion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise aient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permet-tra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 Outil intégré de gestionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majo-ritairement en outil intégré de gestion comme le pré-sente la Figure 2. Premièrement, votre compagnie est très autonome pour offrir de la formation, car vous assurez vous-même la logistique éducative, le dévelop-


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitu-des avec une culture de type hiérarchique (Figure 1). En effet, votre entreprise défend des valeurs associées à l’ordre, à la prévisibilité et au contrôle. Dans un pre-mier temps, il semble que les procédures internes, les politiques et le bon fonctionnement sont privilégiés dans la formation et l’évaluation du personnel. Ainsi, le pro-cessus d’intégration est établi afin de s’assurer que le nouveau chauffeur connaisse les politiques à l’interne et les besoins de l’entreprise. Ceci peut donc favoriser une formalisation dans les façons de faire des camion-neurs et rendre plus facile le suivi ainsi que le contrôle. D’autres formations portent sur les lois, les douanes et les incidents, ce qui permet à l’entreprise de s’assurer du bon fonctionnement des opérations et d’une bonne connaissance en la matière de la part des camionneurs. La planification et la prévisibilité semblent également importantes, car les rôles sont délimités au couteau et tous savent quoi faire. Les formations à l’embauche et les formations continues semblent vouloir être faites de façon stable, ce qui permet d’avoir un personnel qui répond à vos standards. D’ailleurs, c’est l’atteinte de ces standards qui permet à l’entreprise d’offrir des services de qualité à ses clients et d’être compétitive tout en ré-duisant ses coûts de production. Il est important de no-ter que votre entreprise désire développer une politique de porte ouverte ce qui laisse présager que la culture pourrait tendre vers le soutien au groupe. Ce sont donc

FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 2.a.i.S.


3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoie au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines caractéristiques des contenus des formations. En effet, selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice, le modèle du travailleur apprenant et de solidarité entre travailleurs indépendants.

Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble correspondre au modèle de l’entreprise formatrice

(Figure 3), c’est-à-dire que vous organisez et dispen-sez vous-même les formations. En effet, votre service de formation à l’interne est autorisé à octroyer des for-mations spécialisées aux travailleurs, puis de dispenser des certifications. De plus, votre entreprise dispose de ressources suffisantes pour répondre à vos besoins de formation où vous êtes autorisés à octroyer des forma-tions spécialisées ainsi qu’à dispenser des certifications. D’ailleurs, votre entreprise juge être la mieux placée pour répondre adéquatement à ses besoins spécifiques en formation.

pement des contenus et des outils pédagogiques dont vous avez besoin (ex. : matière dangereuse, embauche, programme d’intégration, etc.) De plus, votre entreprise est autorisée à donner plusieurs cours menant à des cer-tifications reconnues dans l’industrie. Dès l’embauche d’un candidat, celui-ci est informé du fonctionnement de l’entreprise et de ses politiques.

De plus, vous coopérez avec différents comités et groupes pour mettre en place des formations. Ceux-ci pourront également faire des recommandations et identifier des besoins de développement au service de formation. Donc, nous croyons que tous vos processus et démarches mis en place à l’interne pour développer et qualifier les camionneurs permettent de situer votre entreprise dans le stade le plus avancé, qui est l’outil intégré de gestion.

2.2 ReconversionVotre compagnie présente aussi différentes caractéris-tiques du stade de reconversion. En premier lieu, deux formateurs et un directeur de la formation s’occupent entièrement de ce département. Fréquemment, ils sont amenés à coopérer avec d’autres acteurs de l’organi-sation pour élaborer des formations ou partager leurs expériences. Par exemple, c’est parfois le répartiteur qui transmet ses connaissances aux camionneurs. Les formations offertes servent souvent à répondre à divers changements, à diverses exigences ou règlementations en vigueur. Des certifications ou diplômes sont fréquem-ment offerts après les formations.

D’ailleurs, votre entreprise est autorisée à offrir plusieurs formations « certifiées » elle-même. Par exemple, un for-mateur spécialisé de SGT peut offrir le cours de matiè-res dangereuses et il est autorisé à donner une certifica-tion pour ses formations aux conducteurs.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristi-ques de votre entreprise semblent chevaucher deux principaux stades de développement (Figure 2).

offre support et conseil à un novice, sur demande de ce dernier. Dans l’entreprise le coaching est aussi fré-quemment utilisé. Ce type d’encadrement permet à un employé de rencontrer un « coach » qui l’amènera à ré-fléchir sur sa pratique et définira les actions à prendre. Il arrive que les formateurs de l’organisation rencontrent des camionneurs pour assurer un suivi ou agir en tant que conseillers.



4 Types d’encadrement de votre entrepriseSelon Gamache (2004), pour que l’entraînement à la tâche permette véritablement de favoriser le dévelop-pement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’enca-drements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Tout d’abord, à l’embauche, le type d’encadrement qui est privilégié dans votre entreprise semble être le com-

pagnonnage (Figure 4). Ce modèle consiste à placer un nouvel employé avec un camionneur d’expérience qui aura alors le rôle de lui montrer le travail à faire. Par la suite, le programme d’intégration qui correspond au modèle de compagnonnage débute. Le compagnon joue un rôle de formateur, ainsi qu’un rôle d’évaluateur à l’égard de son apprenti ; il fait des recommandations aux responsables des ressources humaines. Une fois intégré dans l’entreprise, le candidat peut demander conseil aux camionneurs plus expérimentés sous forme de mentorat. Ainsi, un second type d’encadrement semble être présent dans votre compagnie. Le mentorat consiste à faire appel à un employé expérimenté qui


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard s’est projeté majoritairement sur les pratiques de reconnaissance et d’évaluation des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus dé-taillée avec l’ensemble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.



5 Les pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et faire la promotion des formationsLors des entrevues, plusieurs questions ont été posées aux participants afin de savoir quelles ont été les pra-tiques mises en place pour identifier les besoins de for-mations et de qualifications offertes aux camionneurs, pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs et pour en faire la promotion.

Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités semblent être partagées.

Lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins de formation, il semble que tout le monde puisse participer au proces-sus. Par contre, le département des ressources humai-nes en collaboration avec le service de formation aura tout de même le dernier mot. Le directeur des réclama-tions identifie souvent les camionneurs qui doivent sui-vre une formation. Parfois, ils planifient eux-mêmes des formations pour ceux ayant eu une infraction ou subi un accident. Mis à part le directeur des réclamations, il y a les collaborateurs, les répartiteurs, les gérants en santé-sécurité et même le personnel dans le garage qui peu-vent aussi identifier des besoins en formation. Le public peut également faire des plaintes puisque le numéro de téléphone de la compagnie ainsi qu’un message de-mandant d’évaluer la conduite du chauffeur sont inscrits à l’arrière de chaque remorque. Bien que tout le monde puisse identifier les besoins de formation, les priorités seront tout de même d’ordre monétaire, sécuritaire et règlementaire.

Votre entreprise utilise plusieurs façons de promouvoir les activités de formation aux camionneurs. En effet, vous pouvez utiliser un mode d’affichage traditionnel ainsi que les moyens technologiques dont vous dispo-sez. Par exemple, les détails des rencontres prévues peuvent être affichés sur un babillard ou transmis par le système informatique. La communication directe avec la personne, un message par l‘entremise d’un répartiteur ou d’un système informatisé, peuvent également être d’autres façons de promouvoir les activités de forma-tion.

FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 3.R.R.S.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise, qui comporte deux divisions, semble correspondre à une culture de type hiérarchie et à une culture de type soutien au groupe. La plus grande division semble avoir plus de similitudes avec une cultu-re hiérarchique par ses pratiques.

Nous constatons que cette division se préoccupe des particularités du travail dans la région. En effet, la for-mation offerte vise surtout à assurer une uniformité dans la conduite des chauffeurs. Cet aspect est très important pour vous assurer d’une conduite sécuritaire des chauf-feurs qui doivent conjuguer avec de longs trajets parfois difficiles, surtout dans la période du dégel. D’ailleurs le processus d’embauche tient compte de ces particulari-tés régionales lors du choix des candidats. De plus, la collaboration est présente entre les différents niveaux hiérarchiques. Ce changement laisse présager que la division se rapproche d’une culture de soutien dans laquelle le travail d’équipe, la participation et l’engage-ment sont présents, à preuve, cette volonté d’organiser plus d’activités pour rassembler le personnel.

La deuxième division présente plus de ressemblances avec une culture de soutien au groupe. En effet, la participation, le travail d’équipe et l’engagement des employés sont favorisés par des rencontres journalières avec les employés. On note une grande collaboration entre l’équipe de camionneurs de cette division et le supérieur immédiat pour identifier les besoins de forma-

tion et mettre en place des mesures correctives. De plus, un certain contrôle est exercé, car le supérieur embar-que avec les chauffeurs pour s’assurer de la qualité du travail et du respect des règles.

Ce sont donc toutes ces caractéristiques observées dans les deux divisions de votre entreprise qui nous permettre de vous situer dans une culture de type hiérarchique ainsi que de soutien au groupe.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de gestation et de service en développement. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis

le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 GestationSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve en gestation comme le présente la Figure 2. Lorsque nous avons fait la collecte des données, l’entreprise effectuait la mise en place d’une nouvelle structure de son service de formation. Avant ce changement, votre compagnie se situait principalement à ce stade : pas de cadre af-fecté à temps plein à la formation, peu de demandes de formation provenant des employés. Toutes ses carac-téristiques correspondent donc au stade de développe-ment de la gestation.

2.2 Service en développementCertaines nuances sont à faire puisque selon nos obser-vations, votre entreprise tend aussi vers le service en

développement. Nous pourrions dire que la formation correspond aux situations ou qu’elle se fait à la pièce selon les besoins ponctuels. C’est en quelque sorte le règne de l’offre et de la demande. Nous croyons que votre entreprise correspond à ce stade puisqu’il n’y a pas encore d’études annuelles pour orienter vos activi-tés de formation et que vous tentez de répondre ponc-tuellement aux demandes des camionneurs ou des res-ponsables de divisions.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristi-ques de votre entreprise semblent chevaucher deux principaux stades de développement (Figure 2).


3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoie au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines caractéristiques des contenus des formations. En effet, selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice, le modèle du travailleur apprenant et de la solidarité entre travailleurs indépendants.

Au moment de la collecte des données, l’entreprise se retrouvait dans le modèle du réseau scolaire (Figure 3), puisqu’il n’y avait pas de service de formation enco-re en place ce qui explique que plusieurs travailleurs détiennent seulement une qualification obtenue par le réseau scolaire.

Figure 3 Rapport à la formation de votre entreprise (Gamache, 2004)

4 Types d’encadrement de votre entrepriseD’ailleurs selon Gamache (2004), pour que l’entraîne-ment à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’en-cadrements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-

vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Nous constatons que le type d’encadrement qui semble être privilégié dans votre compagnie est le coaching et la démultiplication (Figure 4). Nous remarquons qu’une division utilise particulièrement la formule du coaching en rencontrant ses employés quotidiennement. Ces ren-contres sont l’occasion pour le supérieur d’agir comme coach auprès des employés. C’est un moment de discus-sion et de partage des expériences des camionneurs, dans le but de trouver les meilleures solutions possible pour faciliter leur travail. Le supérieur qui a le rôle de coach profite de ces moments pour faire des mises à jour et partager des informations pertinentes.

De plus, un maître-chauffeur a été formé dans un cen-tre de formation professionnelle afin de partager ses connaissances avec les autres employés. Cette méthode correspond à la démultiplication. Celle-ci vise la diffu-sion de connaissances et de compétences acquises à l’extérieur de l’entreprise pour les réintégrer à l’interne. La personne formée à l’externe pourra former ses pairs par le compagnonnage, la doublure ou le mentorat.

Figure 4 Types d’encadrement selon votre entreprise (Gamache, 2004)


Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités semblent partagées dans l’identifica-tion des besoins et centralisées au niveau du choix des activités et de la promotion des formations.

Nous devons cependant apporter une nuance aux ré-sultats présentés ici puisque nous constatons que pour l’une de vos divisions, les responsabilités ont été décen-tralisées au profit d’un responsable. Comme les prati-ques de cette division ne correspondent pas à l’ensem-ble de l’entreprise, nous avons choisi de vous présenter les pratiques générales de votre entreprise.

Plus précisément, on compte surtout sur une rencontre de formation qui a lieu annuellement pour recueillir les commentaires des camionneurs. Des rencontres avec la direction sont également possibles pour faire connaître les besoins.

Pour ce qui est du choix des formations, au moment de notre visite les responsabilités étaient plutôt centralisées dans les mains de la responsable des ressources humai-nes. Vous vous apprêtiez cependant à changer cet état de choses, puisque les pouvoirs devaient bientôt être délégués à un responsable de la formation (responsabi-lités décentralisées).

Finalement, en ce qui concerne la promotion des acti-vités de formation, la direction envoie, au domicile du camionneur, une lettre dans laquelle elle en explique les modalités.

FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 4.a.R.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise présente des similitudes avec une culture de soutien au groupe ainsi que d’innova-

tion (Figure 1). Par soutien au groupe, on entend que votre entreprise peut défendre des valeurs associées à la confiance dans le potentiel humain, la synergie et le caractère épanouissant du travail. D’ailleurs, vous semblez privilégier la collaboration avec votre environ-nement, à l’externe comme à l’interne. Par exemple, en ce qui concerne l’externe, la mutuelle de prévention et le souhait de recevoir une formation s’adressant à plu-sieurs compagnies sont des aspects qui peuvent démon-trer cette croyance en la collaboration. À l’interne, les pratiques de jumelage et l’ouverture par rapport aux recommandations du personnel sont également de bons exemples de collaboration. D’autre part, cette possibi-lité, pour les camionneurs, de s’exprimer par rapport aux besoins de formations peut constituer un moyen de favoriser leur participation et leur engagement à votre entreprise, et ainsi favoriser un sentiment de responsa-bilités quant à l’atteinte de vos buts.

De plus, par vos pratiques, votre entreprise présente également des similitudes avec une culture d’innova-tion. En effet, lorsque vous avez un nouvel équipement, des formations sont offertes. Ceci tend à démontrer que vous semblez croire aux capacités d’apprentissage et d’adaptation de vos camionneurs. Votre entreprise fait aussi preuve d’innovation en expérimentant parfois de nouvelles techniques. Par exemple, vous favorisez l’inté-

gration des ordinateurs dans les camions pour faire le suivi des chauffeurs. Ce sont donc toutes ces caracté-ristiques observées dans votre entreprise qui nous per-mettent de vous situer dans une culture de soutien au groupe et d’innovation.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, votre entreprise semble être dans deux principaux stades de développement, c’est-à-dire le service en développe-

ment et la reconversion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre en-treprise aient changé depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 Service en développement Selon notre analyse, votre entreprise détient des carac-téristiques qui vous situent en service en développement

comme le présente la Figure 2. Tout d’abord, nous re-

marquons que vous êtes en mesure de répondre aux besoins ponctuels de vos travailleurs en offrant des formations à la pièce. De plus, nous constatons que vous vous assurez de développer continuellement vos travailleurs par plusieurs moyens et en utilisant toutes les ressources disponibles. En effet, chaque employé dans la compagnie peut contribuer aux développements des autres camionneurs par divers moyens. Même s’il n’y a pas de mode de reconnaissance officiel dans votre entreprise, les camionneurs sont encouragés à toujours progresser et sont reconnus pour leur travail.

2.2 ReconversionVotre compagnie présente aussi différentes caractéris-tiques du stade de reconversion. Tout d’abord, votre entreprise préconise des pratiques qui lui permettent de répondre à certains changements industriels. En effet, nous constatons que votre entreprise est en mesure d’uti-liser les moyens technologiques pour former et évaluer ses camionneurs. De cette façon, elle s’assure de la conformité de ses camionneurs et du respect des prati-ques qu’elle véhicule. De plus, afin d’assurer une conti-nuité dans la formation des camionneurs, le responsa-ble de la formation collabore avec les spécialistes de l’entreprise pour développer les contenus de formation. D’ailleurs, certains camionneurs dans l’entreprise évo-luent et deviennent à leur tour des personnes ressources pour aider à développer les contenus de formations. Votre entreprise mise beaucoup sur la collaboration de ses acteurs.

Ainsi, nous constatons que les caractéristiques de votre entreprise correspondent principalement au stade de la reconversion et du service en développement (Figure 2).



Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble cor-respondre au modèle de l’entreprise formatrice (Figu-re 3), c’est-à-dire que vous organisez et dispensez vous-même les formations. Votre entreprise étant en région éloignée et disposant de moyens limités pour profiter des services de formation externes, vous avez su déve-lopper vos propres moyens de formation. De plus, de nombreux travailleurs experts participent, avec la direc-tion, à définir et offrir la formation.


4 Types d’encadrement de votre entrepriseSelon Gamache (2004), pour que l’entraînement à la tâche permette véritablement de favoriser le dévelop-pement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’enca-drements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-

mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

En premier lieu, votre entreprise privilégie la doublure lors de l’embauche d’un nouveau candidat (Figure 4). Cet encadrement consiste à placer un nouvel employé avec un camionneur d’expérience qui aura le rôle de lui montrer le travail à faire.

Ensuite, le compagnonnage est aussi utilisé, en fin de période probatoire d’un candidat pour offrir à un ap-prenti du support, tout en s’assurant que celui-ci effec-tue ses tâches correctement. Dans votre entreprise, le camionneur d’expérience est souvent appelé à jouer un rôle de formateur. En effet, on lui demande de veiller au développement des compétences du nouveau candi-dat et à l’intégration des pratiques de l’entreprise. À la fin de l’exercice, le formateur devient un évaluateur qui donne ses commentaires au responsable des ressources humaines qui assure ensuite le suivi.

Dans votre entreprise, il est possible pour tous les em-ployés de faire des demandes de formation. Pour se perfectionner, un employé novice peut demander à un employé expérimenté de le former. Ce type d’encadre-ment correspond au mentorat. Par exemple, un camion-neur peut demander une formation directement au mé-canicien, car il juge qu’il lui manque des connaissances en mécanique.



Il a été possible de constater, dans votre entreprise, que le pouvoir décisionnel est centralisé au niveau de la direction. Cependant, étant donné que votre entreprise comporte peu d’employés, la participation de tous est souvent de mise. Par exemple, lorsqu’il s’agit d’identifier ou de combler des besoins de formation, la solution immédiate qui peut être prise est la communication par radio. Les camionneurs ajoutent que, lors de change-ments ou de nouveautés, le supérieur les avise dans

l’immédiat sur une nouvelle façon de faire, et qu’il y a toujours la possibilité de questionner le contrôleur routier. Il peut aussi arriver que ce soit les personnes siégeant au comité de santé-sécurité de la mutuelle de prévention dont fait partie l’entreprise qui identifient des besoins.

En ce qui concerne le choix des activités de formation, la responsabilité est centralisée, c’est-à-dire que la prise de décision est le fait de la personne aux ressources humaines. Vous semblez plutôt vouloir répondre aux besoins ponctuels au fur et à mesure que les demandes des camionneurs surviennent. Sinon, une ou deux fois par année, les membres de la mutuelle de prévention font des suggestions de formation qui sont prises en compte par l’organisation.

Pour ce qui est de la promotion, elle demeure une res-ponsabilité centralisée dans les mains de la direction. Il ne semble pas y avoir de procédures formelles; les for-mations sont offertes de façons volontaires aux camion-neurs et on leur offre de défrayer les coûts reliés aux déplacements si nécessaire.

Pour résumer, on remarque que, dans les pratiques de votre organisation, les responsabilités de l’identification des besoins et du choix des activités de formation sont surtout centralisées.





FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 5.R.i.

1 Culture organisationnelle dominante de votre entrepriseNous avons considéré l’approche de Cameron et Quinn (2006) qui proposent une typologie illustrant la culture d’une organisation en fonction de ses grandes valeurs, des stratégies privilégiées et des moyens utilisés. On retrouve donc des organisations avec une culture domi-nante de type soutien au groupe, d’innovation, de règles ou de marché. Selon les auteurs, cette typologie permet de caractériser la culture dominante d’une organisation tout en tenant compte de l’existence de sous-cultures.

Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitu-des avec une culture de type hiérarchique (Figure 1). En effet, selon les données, le respect de la hiérarchie sem-ble être priorisé dans l’ensemble de votre organisation, même si vous déclarez réduire les distances entre les niveaux. Par exemple, lorsqu’un camionneur veut faire une demande, il s’adresse à l’échelon supérieur, qui à son tour, fait suivre cette demande jusqu’au directeur. De plus, les formations ont comme objectif d’uniformiser les pratiques de l’ensemble du personnel, ce qui facilite le contrôle au sein de l’entreprise. Les camionneurs peu-vent effectuer leur travail de façon efficace et conforme aux exigences de l’organisation. Ce sont donc toutes ces caractéristiques dégagées des données de votre entreprise qui nous permettent de vous situer dans une culture dominante de type hiérarchique.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de reconversion et en outil intégré de gestion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise aient changé depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majo-ritairement en reconversion comme l’illustre la Figure 2. Il existe en effet, dans votre compagnie, un service de formation pour toute l’organisation; ce service est pris en charge par le service des ressources humaines et comprend un maître-chauffeur afin de développer les contenus de formations pour les camionneurs. Cette équipe coopère avec plusieurs spécialistes de différents services de l’entreprise (répartition, les pairs, le direc-teur du transport, etc.). Bien souvent, ces autres services

participent à l’identification des besoins et à l’élabora-tion ou à l’évaluation des formations. Par exemple, les membres de la direction peuvent identifier les besoins de formation pour les chauffeurs qui rencontrent certai-nes difficultés techniques. Il sera ensuite possible que l’on demande une formation spécifique et que ce soit le répartiteur qui fasse le suivi avec les camionneurs.

Les formations offertes aux conducteurs peuvent servir à planifier les changements industriels (loi, nouveaux clients, etc.) ou à répondre à ces derniers. De plus, les formations sont utiles dans l’élaboration des futurs pos-tes de travail. Ainsi, un chauffeur ayant une spécialité dans un type de transport ne peut pas accéder à un autre poste avant d’avoir obtenus les compétences et la formation requise. Un camionneur qui est embauché dans l’organisation doit franchir plusieurs étapes pour atteindre différents postes. Le chauffeur débute comme observateur, ensuite il devient accompagnateur et il doit faire un grand nombre d’heures avant de partir seul avec son camion. Une fois son travail bien assimilé, il reçoit plusieurs formations où on évalue ses capacités.

D’ailleurs, lors de formations ou d’évaluations, il est pos-sible de cibler des candidats potentiels pour effectuer d’autres types de transport qui demande une expertise plus grande et des qualités particulières. Ainsi, nous constatons que les caractéristiques de votre entreprise semblent principalement correspondre au stade de dé-veloppement de reconversion (Figure 2).

2.2 Outil intégré de gestionSelon nos observations, les caractéristiques de votre en-treprise vous placent aussi dans le stade de développe-ment appelé outil intégré de gestion. Tout d’abord, nous notons que vous êtes en mesure de préparer vous-mê-mes les outils pédagogiques ainsi que les contenus de formation qui sont offerts aux camionneurs. De plus, des formations sont développées à l’année pour répondre aux besoins des travailleurs. Elles sont surtout orientées vers les tâches et les techniques propres à l’entreprise. Bien que vos besoins soient spécialisés, vous tentez de rendre les camionneurs le plus polyvalent possible grâce aux diverses formations offertes. D’ailleurs, comme il a été mentionné précédemment, celles-ci sont nécessaires si un camionneur désire gravir des échelons supérieurs.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristiques de votre entreprise correspondent au stade de reconver-sion, mais aussi au stade d’outil intégré de gestion.



Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble cor-respondre à tous les critères du modèle de l’entreprise formatrice (Figure 3). Ainsi, vous disposez de ressour-ces suffisantes pour répondre à vos besoins, et ceux-ci sont parfois tellement spécifiques qu’ils ne peuvent être satisfaits à l’externe (transport spécialisé). De plus, les responsables des ressources humaines collaborent avec d’autres acteurs à l’interne pour définir les contenus et offrir la formation.

Votre entreprise correspond également au modèle de marché, car elle consomme, à court ou à moyen ter-me, diverses solutions de formation dispensées par le réseau scolaire, par des consultants ou par des entre-prises privées. D’ailleurs, l’entreprise collabore fréquem-ment avec un centre de formation professionnelle qui les supporte surtout dans les formations obligatoires. Ce centre de formation en transport a d’ailleurs formé le responsable de la formation à l’interne de l’entreprise et a offert la passation du processus de la Reconnaissance

des Acquis et des Compétences (RAC). Vous correspon-dez aussi à ce modèle, car votre entreprise joue un rôle actif dans la définition de ses besoins de formation et à la planification de ceux-ci. Votre entreprise dispose d’une équipe responsable de la formation et veille à la formation continue de ses employés.



Plusieurs types d’encadrement semblent être utilisés dans votre entreprise. Lors de l’embauche d’un nouveau candidat ou lorsqu’un chauffeur veut changer de type de camion, la doublure est le modèle privilégié. Ce chauffeur est jumelé avec un chauffeur d’expérience, qui lui montre en quoi consiste le travail. Le chauffeur expérimenté débute comme observateur-accompagna-teur, puis après un certain nombre d’heures, il laisse l’apprenant travailler de façon autonome avec le nouvel équipement.

Le compagnonnage est un autre encadrement utilisé. Tout comme la doublure, cet encadrement est aussi mis à contribution durant l’intégration d’un nouveau can-didat ou à la suite d’une mesure disciplinaire pour un chauffeur pour lequel on le juge nécessaire.

Dans votre entreprise, le formateur peut jouer aussi le rôle de mentor, puisque tout chauffeur peut lui poser des questions ou demander d’avoir des formations spé-cifiques à ses besoins. Le maître-chauffeur, qui a parfois le rôle de formateur, est un chauffeur d’expérience et il est toujours disponible pour répondre aux questions des chauffeurs.

Le dernier type d’encadrement utilisé est le coaching. Dans votre entreprise, le coaching prend la forme de rencontres où il s’agit de discuter avec le camionneur afin de lui faire prendre conscience de sa pratique et de voir les améliorations possibles.


5 Les pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et faire la promotion des formationsLors des entrevues, plusieurs questions ont été posées aux participants afin de savoir quelles ont été les prati-ques mises en place pour identifier les besoins de for-

mations et de qualifications offertes aux camionneurs, pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs et pour en faire la promotion. Il est possible de constater que, dans votre organisation, les respon-sabilités sont partiellement partagées pour identifier les besoins, surtout centralisées pour choisir des activités et décentralisées pour en faire la promotion.

Ainsi, ce sont souvent les supérieurs des camionneurs qui vont identifier les lacunes ou les besoins de for-mations de ces derniers. D’autre part, il arrive que les demandes proviennent des personnes aux ressources humaines à la suite de demandes directes de chauf-feurs. Ces demandes seront validées avec le supérieur immédiat du camionneur pour évaluer si le besoin est vraiment réel et si l’investissement est rentable. De plus, certaines formations sont définies à l’avance par les per-sonnes des ressources humaines; mentionnons le pro-cessus d’intégration des nouveaux candidats.

En ce qui a trait au choix des activités de formation, votre entreprise met de l’avant celles qui sont en lien avec les problèmes majeurs rencontrés par ses camion-neurs ainsi que toute autre dont le sujet semble rentable pour la compagnie. Dans ce cas-ci, la responsabilité est centralisée au niveau des ressources humaines, ce service prend les décisions finales sur tout ce qui touche à la formation des travailleurs.

Pour ce qui est de la promotion, le répartiteur communi-que généralement avec les chauffeurs pour leur donner les modalités de la formation (heure, moment, durée, sujet, etc.). Si les demandes proviennent directement d’un chauffeur, on communique directement avec lui à la suite de l’approbation du choix de formation par le service des ressources humaines.


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard cible prin-cipalement les pratiques de reconnaissance et d’évalua-tion des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus détaillée avec l’ensemble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.

Malgré ces limites, nous espérons que les différents ré-sultats qui ont été présentés ici auront suscité quelques réflexions bénéfiques à votre entreprise. Nous avons pris soin de détailler plus amplement les différents concepts qui ont été abordés et les résultats généraux de la recherche dans le rapport final qui sera déposé en septembre sur le site du Centre de recherche et d’inter-vention sur l’éducation et la vie au travail (CRIEVAT) 1.


FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 6.a.M.

1 Culture organisationnelle dominante de votre entrepriseNous avons considéré l’approche de Cameron et Quinn (2006) qui proposent une typologie illustrant la culture d’une organisation en fonction de ses grandes valeurs, des stratégies privilégiées et des moyens uti-lisés. On retrouvera donc des organisations avec une culture dominante de type soutien au groupe, d’innova-tion, de règles ou de marché. Selon les auteurs, cette typologie permet de trouver la culture dominante d’une organisation tout en tenant compte de l’existence de sous-cultures.

Selon notre lecture, votre entreprise présente des simili-tudes avec une culture de type innovation et de soutien

au groupe (Figure 1). Tout d’abord, l’entreprise présente des caractéristiques d’une culture d’innovation en rai-son de l’expansion et des diverses transformations qui ont eu lieu (p. ex. acquisition de différentes usines, nouveaux produits). Vous désirez aussi offrir le sup-port nécessaire au développement de vos employés, par exemple, de la formation continue concernant les nouveaux équipements et les nouvelles lois en vigueur. Votre entreprise semble innover par ses techniques et se démarquer par ses produits. Elle se transforme continuellement et propose des techniques innovantes à l’ensemble de ses employés.

Côté culture de soutien au groupe, votre entreprise encourage l’engagement et la participation des em-ployés. Par exemple, lors de l’évaluation annuelle, on juge qu’il est important de prendre le temps d’informer les camionneurs sur les objectifs afin d’avoir une vision commune dans l’entreprise. De plus, les camionneurs ont la possibilité de s’exprimer lors de cette évaluation, ce qui démontre une ouverture à leurs commentaires et suggestions. Des moyens sont également pris pour favo-riser le sentiment d’appartenance dans la compagnie, par exemple, le déjeuner en groupe occasionnel.

L’entreprise semble offrir des conditions de travail sou-ple (conciliation travail-famille), ce qui peut favoriser le maintien du personnel dans la compagnie. La formation

à l’embauche permet également de développer l’esprit d’équipe et le respect entre les camionneurs par le biais du jumelage. Les possibilités de formation offertes dans l’entreprise soutiennent la croissance individuelle conti-nue et l’épanouissement au travail. Ces caractéristiques relevées dans votre entreprise nous permettent de vous situer dans une culture d’innovation ainsi que de soutien au groupe.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade en reconversion, mais également le stade de

l’outil intégré de gestion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre en-treprise aient changé depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionVotre compagnie démontre différentes caractéristiques du stade de reconversion. En premier lieu, le service de formation comprend plus d’un acteur. En effet, le res-ponsable de la formation travaille toujours en collabo-ration avec son maître-chauffeur qui assume une partie de la formation. De plus, les deux formateurs doivent coopérer régulièrement avec d’autres acteurs dans l’or-ganisation pour développer les contenus de formation. Ainsi, plusieurs échanges entre les départements per-mettent d’offrir des formations adéquates et conformes aux besoins. Par exemple, il arrive régulièrement que le responsable de la formation développe sa formation selon les recommandations d’une personne travaillant à la Commission de la Santé et de la Sécurité du Travail du Québec (CSST) afin d’améliorer différents aspects du travail ou pour éviter tout écart de non-conformité.

Dans votre entreprise, vous offrez plusieurs formations afin de répondre aux changements industriels. Il y a par exemple une formation offerte lorsque de nouvelles lois entrent en vigueur, mais aussi lorsque vous intro-duisez de nouveaux équipements dans votre entreprise. Des formations sont également données aux personnes voulant accéder à un poste différent. D’ailleurs, certai-nes formations servent de moyens d’évaluation ou de prospection de futur candidat. De plus, les évaluations individuelles représentent une occasion pour votre en-treprise d’apprécier la progression des chauffeurs et d’effectuer un suivi.

Votre entreprise possède certaines formes de reconnais-sance, par exemple durant l’évaluation annuelle, vous exposez les réussites des chauffeurs. Ainsi, toutes ces caractéristiques suggèrent que votre entreprise corres-pond au stade de développement de la reconversion.

2.2 Outil intégré de gestionSelon nos observations, votre entreprise semble aussi avoir des caractéristiques du modèle de l’outil intégré de gestion. Votre entreprise est en effet dotée d’un ser-vice chargé officiellement de la formation. Entre autres, ce service assure la logistique éducative et le déve-loppement les contenus de formation. D’ailleurs, vous consultez régulièrement des organismes régulateurs,

tels que la CSST et la mutuelle de prévention, dans le développement des formations.

Ainsi, les caractéristiques de votre entreprise corres-pondent au stade de reconversion, mais aussi au stade d’outil intégré de gestion.



Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble cor-respondre au modèle de l’entreprise formatrice (Figu-re 3), car vous avez un responsable de la formation à temps plein, ce qui vous permet d’offrir fréquemment de la formation. Les besoins de votre entreprise sont souvent spécifiques à votre domaine de transport ce qui vous amène à développer vous-même des contenus de formation.



Plusieurs types d’encadrement semblent se retrouver dans votre entreprise. Le modèle de la doublure est fréquemment utilisé lors de l’embauche d’un nouvel em-ployé. Afin de se familiariser avec le travail, le nouveau travailleur est jumelé avec un camionneur d’expérience qui lui montre le travail à faire.

Le compagnonnage est aussi priorisé lorsque le maître-chauffeur accompagne le candidat. Le compagnonna-ge représente une formule similaire à la doublure, mais il est structuré et le compagnon a clairement le rôle de formateur. Dans ce cas-ci, le maître-formateur s’assure de faire pratiquer l’apprenti jusqu’à ce qu’il soit en me-sure d’exécuter le travail de manière autonome. Il prend aussi le temps de le laisser s’initier aux autres types de camion. Une fois l’apprenti laissé à lui-même, le maitre-formateur utilise la formule du mentorat pour faire le sui-vi et soutenir les camionneurs en besoin. De son côté, le directeur fait un suivi à distance avec les apprentis. De

plus, il y a toujours une personne disponible pour venir en aide aux camionneurs qui rencontrent des difficultés ou ont besoin d’aide (camionneur d’expérience, maitre-chauffeur ou responsable de la formation). Cette forme de mentorat permet au novice de recevoir du soutien de la part d’un travailleur expérimenté. Cette méthode est bien appréciée des camionneurs.

Le coaching est aussi souvent utilisé pour servir de soutien à la mise en pratique. Le coach agit à titre de conseiller et aide lors de la période d’intégration du nouvel employé. Puis, lors des évaluations annuelles, une rencontre a lieu pour faire le point avec chaque camionneur. Lors de cette rencontre, des objectifs et des points à améliorer sont fixés pour l’année suivante. Le camionneur est invité à prendre du recul par rapport à sa pratique et à se donner des objectifs personnels à atteindre. Un suivi est ensuite effectué avec le chauffeur, ce qui permet des réajustements.



Dans votre entreprise, les responsabilités sont parta-gées pour identifier les besoins, mais elles deviennent décentralisées lorsqu’il s’agit de faire le choix de celles qui seront priorisées. Quant à la promotion, les respon-sabilités sont centralisées dans les mains des personnes aux ressources humaines.

Plus précisément, lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins, les formations sont souvent offertes à la suite de chan-gements dans l’environnement (nouvelle loi, nouvel équi-pement). De plus, lors des évaluations annuelles, les ca-mionneurs sont consultés afin connaître leurs attentes. Enfin, un nouveau logiciel aide les ressources humaines à procéder au suivi des camionneurs afin de s’assu-rer que tous suivent certaines formations qui leur sont nécessaires. Ce système identifie les camionneurs qui n’ont pas l’intention de suivre une formation donnée et permet d’en préciser les raisons de manière à ajuster les contenus pour favoriser une plus grande participation à ces formations. La responsabilité dans l’identification des besoins est partagée dans l’organisation.

Bien que le choix des activités tienne compte des be-soins identifiés précédemment, ce sont les responsables de la formation qui prennent la décision finale.

Pour procéder à la présentation des activités de forma-tions, une note de service est déposée dans le casier de chaque camionneur. Ce document les avise des modali-tés de la formation un mois à l’avance. Lors de l’embau-che, le camionneur est averti que la formation est une obligation qui fait partie de ses tâches de camionneurs.


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard se pose spécifiquement sur les pratiques de reconnaissance et d’évaluation des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus dé-taillée avec l’ensemble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.

Malgré ces limites, nous espérons que les différents résultats présentés ici auront permis de susciter quel-ques réflexions qui seront bénéfiques à votre entreprise. Nous avons pris soin de détailler plus amplement les différents concepts abordés et les résultats généraux de la recherche dans le rapport final déposé en septembre sur le site du Centre de recherche et d’intervention sur l’éducation et la vie au travail (CRIEVAT) 1.


FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 7.RO.i.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise présente des similitudes avec une cultu-

re de soutien au groupe (Figure 1). Tout d’abord, les stratégies que vous adoptez semblent favoriser une qualité de vie au travail ainsi que l’engagement des employés. En effet, vous reconnaissez le travail effectué par les camionneurs et vous vous montrez souple en offrant à ces derniers de choisir leur trajet. De plus, les chauffeurs peuvent faire des demandes ou témoigner de leurs insatisfactions à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Par exemple, il est possible pour un ca-mionneur de faire une demande de perfectionnement à la directrice des ressources humaines. On favorise beaucoup la participation et la collaboration entre les employés et les employeurs dans chacune des divisions de l’entreprise. D’ailleurs, les formations sont données autant aux camionneurs qu’aux gestionnaires, ce qui favorise la communication entre ces deux groupes. De plus, on croit que la formation est importante dans l’en-treprise pour favoriser la croissance des camionneurs.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de reconversion et d’outil intégré de gestion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise aient changé depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majo-ritairement au stade de reconversion comme l’illustre la Figure 2. Dans votre entreprise, plusieurs personnes s’occupent de la formation et coopèrent avec les spé-cialistes de l’entreprise pour développer les contenus de formation. Ainsi, à titre d’exemple, le personnel du garage peut suggérer des outils pour former les camionneurs. De plus, les formations servent à plani-

fier les changements industriels et aident à l’élaboration des nouveaux postes de travail. La reconnaissance des chauffeurs est assurée, dans votre organisation, par un suivi rigoureux et des évaluations régulières. En effet, lors des évaluations, on reconnaît les compétences et les attitudes des chauffeurs qui respectent vos valeurs organisationnelles.

2.2 L’outil intégré de gestionSelon nos observations, votre entreprise est aussi en outil intégré de gestion. En effet, vous semblez assurer une logistique éducative à l’interne en développant par vous-même du matériel pédagogique pour former vos camionneurs. Mentionnons, par exemple, des manuels développés par un graphiste à l’intention des camion-neurs. Les formations sont généralement orientées en fonction des tâches et techniques priorisées par votre entreprise pour que les employés aient une vision com-mune.

Ainsi, nous constatons que les caractéristiques de votre entreprise correspondent principalement au stade de la reconversion et de l’outil intégré de gestion.


3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoie au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines caractéristiques des contenus des formations. En effet, selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice,

le modèle du travailleur apprenant et de la solidarité entre travailleurs indépendants.

Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble cor-respondre au modèle de l’entreprise formatrice (Figu-re 3). En effet, vous disposez d’un service de formation dans chaque centre de service. Ce service définit les contenus des formations et les dispense. Les cadres opé-rationnels sont souvent impliqués dans la définition des besoins des travailleurs. Ainsi, votre entreprise semble avoir les ressources suffisantes pour répondre elle-mê-me à ses besoins de formation.



Dans votre entreprise, le compagnonnage et le coa-

ching sont deux formules présentes. On utilise le com-pagnonnage lors de l’évaluation annuelle. Le formateur vérifie la conduite de l’apprenant tout en s’assurant de

corriger les lacunes. Il travaille avec le camionneur jusqu’à ce que ce dernier ait intégré les connaissances. Si le camionneur rencontre des difficultés, le formateur embarque de nouveau avec lui pour l’aider à corriger ses faiblesses. En ce qui concerne le coaching, on tente de faire une ou deux évaluations écrites par année pour chacun des chauffeurs. Pour ce faire, le conducteur doit s’autoévaluer pour ensuite rencontrer le directeur des opérations et en discuter. Ces discussions permettent au conducteur de réfléchir aux améliorations qu’il peut apporter dans sa pratique et de discuter des objectifs qu’il se fixe.



Nous constatons que les responsabilités sont surtout centralisées au niveau de la direction en ce qui concer-ne l’identification des besoins et la présentation des activités qui seront offertes aux camionneurs. Cepen-dant, le choix des activités est une responsabilité qui est partagée puisque plusieurs personnes ou groupes sont impliqués dans le processus.

Ainsi, lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins, la priorité est surtout donnée aux aspects légaux. De plus, vous analyser toutes les informations (rapports internes, CSST, Internet) afin de cibler des formations qui puis-sent vous faire bénéficier d’économies et diminuer les accidents. Certains besoins peuvent être identifiés par les responsables des comités en santé-sécurité (CSS), puis communiqués à la direction.

Les deux principaux éléments qui vous permettent de choisir les activités d’un plan de formation sont l’aspect légal ainsi que l’analyse des rapports. Si un client ou une division signale un problème, l’entreprise priorise des formations pertinentes pour y remédier. Une forma-tion ciblée pour un groupe peut être offerte ultérieure-ment à tous si elle est jugée pertinente.

En ce qui concerne la promotion des activités de forma-tion, les activités obligatoires sont généralement com-muniquées sous forme de lettre individuelle remise aux camionneurs. On y indique toutes les modalités de la formation. Il arrive parfois que les travailleurs puissent faire le choix de la date et de l’heure. Les formations non obligatoires sont plutôt affichées sur un babillard.

FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 8.R.M.S.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitu-des avec une culture de soutien au groupe ainsi qu’avec une culture d’innovation (Figure 1). Tout d’abord, vous partagez des similitudes avec une culture de soutien en utilisant des moyens qui favorisent la collaboration et la participation de votre personnel. En effet, la col-laboration semble exister entre le comité de direction, le formateur et les camionneurs. De plus, vous dites prendre le temps d’être près des camionneurs en par-ticipant à certaines formations, ce qui peut renforcer la confiance mutuelle de vos deux groupes. D’ailleurs, les commentaires des chauffeurs sont également pris en compte en ce qui concerne les besoins de formation des nouveaux, ce qui témoigne de la confiance de la direc-tion envers ses camionneurs. Votre entreprise offre éga-lement la possibilité à ses chauffeurs de se développer et de s’améliorer par le biais de tests routiers en cours d’emploi. Enfin, le suivi après embauche permet au for-mateur d’offrir un soutien aux nouveaux camionneurs.

Votre entreprise présente aussi des similitudes avec une culture d’innovation. En effet, vous semblez faire preuve d’un souci d’adaptation pour répondre aux besoins de vos clients en innovant dans vos services. Beaucoup d’efforts sont déployés afin de développer des forma-tions en entreprise, tel que le démontre l’embauche d’un formateur et la mise sur pied d’un plan de développe-ment. Ces choix démontrent la priorisation de la forma-tion continue du personnel et, par le fait même, favo-

risent la transformation continue de l’entreprise. Ainsi, votre entreprise semble être caractérisée par une culture d’innovation.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui définit principalement votre entreprise est le stade

d’outil intégré de gestion et de reconversion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise aient changé depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typo-logie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 Outil intégré de gestionVotre compagnie fait montre de différentes caractéristi-ques du stade d’outil intégré de gestion. Les formations proviennent de l’externe et de l’interne. Plusieurs sont développées afin de répondre à vos besoins comme l’acquisition de nouveaux équipements. Les formations obligatoires sont souvent offertes à l’externe par les cen-

tres de formation professionnelle. Pour ce qui est des formations à l’interne, des efforts sont déployés pour accommoder les camionneurs en tentant de les adap-ter à leurs contraintes. La formation est pour vous une condition importante à l’embauche d’un candidat. Ain-si, un chauffeur voulant travailler dans votre compagnie doit détenir un diplôme d’étude professionnelle (DÉP) et démontrer les compétences requises pour ce poste. Ces compétences sont validées par un test sur la route et par une entrevue. Il est donc possible de constater que les caractéristiques de votre entreprise semblent principale-ment correspondre au stade de développement d’outil intégré de gestion (Figure 2).

2.2 ReconversionCertaines nuances sont cependant à faire puisque se-lon nos observations, votre entreprise semble aussi être caractérisée par le stade de reconversion. En effet, plu-sieurs acteurs peuvent jouer un rôle dans la formation. Des demandes peuvent provenir du comité de direction afin d’identifier les besoins. Le responsable des ressour-ces humaines ainsi que le comité santé et sécurité (CSS) peuvent, quant à eux, faire des recommandations à partir de situations où une formation semble nécessaire pour un chauffeur. Des formations sont aussi offertes lors de changement d’équipement ou de camion. Par exemple, vous accordez une certaine importance au système électronique permettant de vérifier l’économie de carburant et de cibler les besoins de formations. Les formateurs priorisent donc les compétences et les connaissances à bonifier.

Ainsi, nous constatons que les caractéristiques de votre entreprise correspondent au stade d’outil intégré de gestion, mais aussi au stade de reconversion.



Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble correspondre aux critères du modèle de l’entreprise

formatrice (Figure 3), car vous dispensez vous-même certaines formations. Votre entreprise bénéficie d’un formateur à temps plein qui s’occupe du développement des camionneurs. Vous semblez également disposer de ressources suffisantes pour répondre à vos besoins. D’ailleurs, votre entreprise occupe un rôle important en ce qui concerne la définition du contenu et même, parfois, de la formation en entier. À cet égard, le for-mateur s’implique en coopérant avec les responsables de l’organisation.



Plusieurs types d’encadrement semblent être utilisés dans votre entreprise. En effet, vous utilisez le compa-

gnonnage afin d’effectuer des contrôles routiers lors de formations continues. Par exemple, afin de prévenir les accidents en conduite hivernale, le maître-chauffeur monte avec les conducteurs afin de leur montrer des stratégies de conduite dans ces conditions. Le coa-

ching est aussi favorisé pour assurer un bon suivi après l’embauche. Le candidat se soumet à des évaluations mensuelles au cours desquelles sont ciblées les amélio-rations souhaitées. Votre entreprise favorise le mentorat et un formateur est toujours disponible pour les camion-neurs, il est donc possible de lui indiquer les besoins de formations.



Il est possible de constater que les responsabilités semblent plutôt partagées en ce qui concerne l’identi-fication des besoins de formation, tandis qu’elles sont décentralisées vers le formateur pour ce qui est du choix de celles-ci. Puis, on remarque qu’au niveau de la pro-motion, il s’agit surtout d’une responsabilité qui est cen-tralisée à la direction.

Lorsqu’il s’agit de l’identification des besoins, les respon-sabilités semblent partagées parmi les acteurs. C’est parfois le formateur qui s’occupe de ce volet et parfois ce sont les responsables des ressources humaines. À d’autres moments, c’est le comité de direction qui fait des analyses (p. ex. nombre d’accidents) afin de cibler les formations les plus appropriées.

En ce qui a trait au choix des activités de formation, il semble que ce soit principalement la responsabilité du formateur. Les ressources humaines conservent toute-fois un droit de regard. Les choix de formation priorise avant tout la sécurité; si une lacune identique est obser-vée chez plusieurs employés, une formation de groupe est alors offerte sur le sujet.

Pour ce qui est de la promotion, elle se fait principa-lement par la direction des ressources humaines. Les moyens utilisés sont l’affichage sur babillard et le bou-che à oreille.





FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 9.R.R.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitudes avec une culture de type hiérarchique (Figure 1). En effet, votre entreprise défend des valeurs associées à l’ordre, à la prévisibilité et au contrôle. Dans un premier temps, vous dites vous assurer qu’il y ait un bon fonctionne-ment dans l’entreprise en mettant des efforts pour que tous connaissent et respectent les règlements en vigueur. Ainsi, plusieurs pratiques sont adoptées pour que les camionneurs respectent les normes de l’entreprise. Votre entreprise adopte des règles formelles, elle planifie des activités et en assure le contrôle afin d’assurer un bon fonctionnement de l’organisation. Le respect des normes vise la stabilité et la continuité des pratiques au sein de votre organisation.

Au moment où nous avons recueilli les données, votre entreprise voulait développer davantage son service des ressources humaines. Votre culture dominante pour-rait tendre vers le soutien au groupe. À cet effet, un maî-tre-formateur a été formé pour qu’il puisse développer davantage la formation chez les camionneurs. De plus, vous prévoyez évaluer la satisfaction des chauffeurs à l’égard des formations offertes et tenir des réunions au cours desquelles tous pourront s’exprimer et échanger, ce qui pourrait favoriser leur participation. Votre entre-prise développe des pratiques qui favorisent la partici-pation et le développement des camionneurs.

Ces caractéristiques dégagées de l’analyse de votre en-treprise nous permettre de vous situer dans une culture dominante de type hiérarchique avec possiblement une tendance vers le soutien au groupe.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est prin-cipalement le stade de développement de la reconver-sion, mais aussi celui du service en développement. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au re-

gard des changements apportés dans votre entreprise.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majori-tairement en reconversion comme le présente la Figure 2. Au moment où nous avons recueilli les données, certains changements étaient en cours dans votre entre-prise en ce qui concerne la formation. Ainsi, avec l’aide du directeur régional, le nouveau responsable de la formation s’associe avec des spécialistes de votre entre-prise (le responsable du comité de santé, de sécurité et de l’environnement, le contremaître, le mécanicien, etc.) afin d’assurer le développement des camionneurs. La division des tâches dans votre entreprise semble être bien définie. Les formations offertes accompagnent les changements industriels. En effet, vous projetez d’ac-quérir une certification ISO et de créer un comité à cet effet afin de maintenir cette norme.

Donc, nous croyons que tous ces processus et démar-ches mis en place à l’interne permettent de situer votre entreprise dans le stade de reconversion.

2.2 Service en développementVotre compagnie affiche aussi différentes caractéristi-ques du stade de service en développement. Bien que les formations n’aient pas encore de structures bien éta-blies, les tâches et les rôles de chacun semblent être clairs. En adhérant aux normes ISO, votre entreprise émet des rapports et des évaluations chaque année. D’ailleurs, vous tenez deux rencontres annuelles avec les camionneurs afin de connaître leurs opinions.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristi-ques de votre entreprise semblent être orientées vers la reconversion et le stade du service en développement.


3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoient au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines caractéristiques des contenus des formations. En effet, selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice, le modèle du travailleur apprenant et de la solidarité entre travailleurs indépendants.

Selon ce cadre référentiel, votre entreprise est caractéri-sée par le modèle de l’entreprise formatrice (Figure 3), car vous venez de mettre en place un service de forma-tion. Votre entreprise a fait ce choix étant donné que l’accès aux formations est difficile à cause de la distan-ce qui vous sépare de votre siège social. Vous avez dé-veloppé une autonomie avec l’implantation, à l’interne, d’un poste de formateur à temps plein pour développer la formation et effectuer le suivi des travailleurs.



Dans votre entreprise, le coaching est utilisé à plu-sieurs fins. Par exemple, le responsable des ressources humaines peut passer deux semaines à coacher les travailleurs sur le chargement, puis il procède à une évaluation annuelle pour l’ensemble des travailleurs et effectue le suivi pour vérifier si les problèmes ont été corrigés. De plus, le compagnonnage est parfois un type d’encadrement utilisé, par exemple, pour faire des vérifications pratiques des compétences en accompa-gnant le conducteur.


5 Les pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et faire la promotion des formations.Lors des entrevues, plusieurs questions ont été posées aux participants afin de savoir quelles ont été les pra-tiques mises en place pour identifier les besoins de for-mations et de qualifications offertes aux camionneurs, pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs et pour en faire la promotion.

Étant donné que votre entreprise est située en région, vous n’avez pas les mêmes besoins que votre siège so-cial situé en milieu urbain. C’est pour cette raison que vous avez décidé de gérer vous-même le développe-ment de votre main-d’œuvre. De ce fait, les responsa-bilités semblent donc majoritairement décentralisées au niveau régional.

Lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins de formation, les responsables en ressources humaines consultent directe-ment les camionneurs sur le terrain. Même si le service de formation ainsi que les pratiques pour identifier les besoins venaient tout juste d’être mis en place, la res-

ponsabilité semblait tout de même décentralisée dans les mains du responsable de la formation.

Votre entreprise se fie beaucoup au nouveau service de formation mis en place afin de choisir les activités de formations offertes aux camionneurs. Ce service a pour mandat de faire les évaluations des camionneurs pour ensuite développer un programme de formation avec le directeur régional.

Finalement, la présentation des activités de formations et de qualifications offertes aux conducteurs semble sur-tout se faire par des mémos de service insérés avec le talon de paie.


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard s’est posé principalement sur les pratiques de reconnaissance et d’évaluation des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus dé-taillée avec l’ensemble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.

Malgré ces limites, nous espérons que les différents résultats qui ont été présentés ici auront permis de sus-citer quelques réflexions qui seront bénéfiques à votre

entreprise. Nous avons pris soin de détailler plus ample-ment les différents concepts qui ont été abordés et les résultats généraux de la recherche dans le rapport final qui sera déposé en septembre sur le site du Centre de recherche et d’intervention sur l’éducation et la vie au travail (CRIEVAT) 1.


FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 10.R.i.S.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitudes avec une culture de marché (Figure 1). En effet, votre entre-prise défend des valeurs associées à une maximisation de la production et du service à la clientèle. Dans un premier temps, vous semblez accorder une grande im-portance à votre expansion et à demeurer compétitif. Puis, en ce qui concerne les formations, bien qu’il puisse y avoir des recommandations formulées par plusieurs personnes concernant vos besoins, le choix final reste tout de même entre les mains des ressources humaines en fonction du rapport entre la qualité et le prix. De plus, les formations peuvent également être organisées selon les accidents, les infractions et les réclamations qui ont eu lieu au cours du dernier mois. Ainsi, ces suivis sont congruents avec les objectifs de croissance de vo-tre entreprise. Ce sont donc toutes ces caractéristiques observées dans votre entreprise qui nous permettre de la situer dans une culture dominante de marché.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le stade de développement de reconversion et celui d’outil

intégré de gestion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permet-tra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majori-tairement en reconversion comme le présente la Figure 2. Dans votre entreprise, en effet, plusieurs acteurs sont impliqués dans la formation (chauffeur instructeur, maître formateur, responsable des ressources humai-nes, etc.). Ces personnes collaborent également avec plusieurs spécialistes de l’organisation. De plus, tout le monde s’implique dans la formation. Par exemple, un

chauffeur peut demander à un client de le former; par la suite, le camionneur demandera au service des res-sources humaines de diffuser aux autres camionneurs de l’entreprise les informations apprises. Les formations peuvent aussi permettre de répondre aux exigences as-sociées aux changements industriels (transformations de la réglementation ou des lois) et offrir des occasions de développer les compétences manquantes des camion-neurs. Toutes ces caractéristiques correspondent donc au stade de développement de la reconversion.

2.2 Outil intégré de gestionCertaines nuances sont à faire puisque selon nos obser-vations, vous semblez tendre aussi vers l’outil intégré de

gestion. Votre entreprise est caractérisée par un service qui assure une grande partie la logistique éducative. De plus, votre équipe de formateurs offre souvent des formations ponctuelles. L’identification des besoins de formations s‘établit à partir des requêtes provenant autant de l’interne que de l’externe. En effet, les clients ou les compagnies avec lesquelles vous faites affaire vous communiquent leurs exigences bien précises. Il est en de même pour les acteurs de l’organisation ou pour les comités à l’interne qui formulent des demandes spécifiques de formation à la direction. La formation semble importante pour votre compagnie, car sans car-te de compétence, plusieurs fonctions ne peuvent être exercées.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristiques de votre entreprise correspondent au stade de reconver-sion et à celui d’outil intégré de gestion (Figure 2).



Selon ce cadre, votre entreprise semble correspondre aux critères du modèle de l’entreprise formatrice (Figu-re 3), puisque vous avez développé une grande autono-mie au niveau de la formation. En effet, plusieurs de vos employés collaborent afin de développer et de dispen-ser les formations. Votre compagnie est également en mesure de répondre aux différents besoins spécifiques de vos clients.


4 Types d’encadrement de votre entrepriseD’ailleurs selon Gamache (2004), pour que l’entraîne-ment à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’en-cadrements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-

vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Lorsqu’elle embauche un nouvel employé, votre entrepri-se semble particulièrement utiliser le compagnonnage comme type d’encadrement. La durée peut varier selon le type de transport à effectuer. L’apprenti est évalué par un chauffeur d’expérience et par le responsable des ressources humaines qui l’accompagnent pendant sa période d’intégration. Le coaching est aussi utilisé afin d’évaluer les besoins de formations spécifiques pour tous les camionneurs de votre entreprise. Si on remarque des faiblesses ou des manques de la part d’un camionneur, celui-ci reçoit une lettre lui indiquant à qui s’adresser pour faire le suivi. Par exemple, si un travailleur a de la difficulté avec les fiches journalières, celui-ci doit se prévaloir d’une rencontre pour faire le point.


5 Les pratiques de votre entreprise pour identifier les besoins, choisir les activités et en faire la promotionLorsque nous avons fait les entrevues, plusieurs ques-tions ont été posées aux participants afin de savoir quelles sont les pratiques mises en place pour identifier les besoins de formations et de qualifications offertes aux camionneurs, pour choisir les activités de formation offertes aux conducteurs et pour en faire la promotion.

Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités semblent être partagées en ce qui concerne l’identification des besoins de formation, mais qu’elles deviennent centralisées à la direction quand vient le temps de choisir les activités et d’en faire la promotion.

Plus précisément, l’identification des besoins de forma-tion se fait par le comité de santé-sécurité (CSS) qui se réunit mensuellement. Le comité détermine à qui sera destinée la formation et les raisons qui la justifient. Les réunions syndicales constituent un autre moyen pour identifier les besoins de formations. Les camionneurs font leurs demandes lors de ces réunions ou s’adressent directement au représentant syndical pour identifier cer-tains besoins de formation.

Après identification de certaines lacunes, les repré-sentants des ressources humaines évaluent les coûts sur le marché afin de prioriser les formations offrant le meilleur rapport entre la qualité et le prix possible. Le directeur des ressources humaines choisit ensuite les activités qui seront développées.

Finalement, la promotion des activités de formation se fait surtout par mémo à l’interne en provenance des res-sources humaines. Le mémo indique les modalités de formation et l’obligation d’y participer. Pour les camion-neurs, c’est plutôt par lettre jointe au talon de paie. La promotion peut se fait aussi par affichage ou par du bouche-à-oreille.


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard s’est porté principalement sur les pratiques de reconnaissance et d’évaluation des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus dé-taillée avec l’ensemble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.



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Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitudes avec la culture de soutien au groupe et avec celle dite de mar-

ché (Figure 1). En effet, votre entreprise défend des va-leurs associées à la confiance dans le potentiel humain et la synergie. Ces valeurs correspondent à la culture de soutien au groupe. Il semble aussi que vous valorisiez les temps de discussion entre les employés et que vous organisiez des activités à caractère social pour les ca-mionneurs. De plus, vous dites démontrer une confiance en votre personnel en vous fiant au bon jugement de vos membres en ce qui concerne la participation aux for-mations. Vous offrez aussi une possibilité d’avancement dans votre entreprise, ce qui laisse présager que vous croyez au potentiel de votre personnel. Puis, en ce qui a trait au style de gestion, il semble qu’il se caractérise par le travail d’équipe et la recherche de collaboration. Le programme d’intégration des employés dans lequel un camionneur d’expérience soutient un nouveau can-didat semble favoriser la collaboration entre les pairs.

Vos stratégies s’apparentent également à celles d’une culture de marché, car vous tenez à demeurer compétitif et à acquérir de nouveaux marchés. Vous considérez que la croissance de votre entreprise passe par le ser-vice à la clientèle, ce qui peut constituer un exemple de votre désir de progresser. Le programme d’intégration offert aux nouveaux camionneurs vise à les former afin d’offrir un service de qualité à vos clients, et, par le fait même, de contribuer à la croissance de votre orga-

nisation. En d’autres mots, vos stratégies visent l’amé-lioration de vos services afin d’acquérir de nouveaux marchés.

Ces caractéristiques observées dans votre entreprise permettent de la situer dans une culture dominante de soutien au groupe, mais aussi de marché.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui semble principalement définir votre entreprise est le sta-

de de reconversion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permet-tra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, bien que vous ayez plusieurs ca-ractéristiques dans chacun des stades, votre entreprise semble se retrouver majoritairement en reconversion comme le présente la Figure 2. En effet, bien qu’il n’y ait pas de service de formation officiel en place, votre en-treprise semble avoir plusieurs acteurs qui interviennent dans la formation (le responsable du service du person-nel, le maître formateur, etc.). De plus, pour développer les contenus, il existe une grande coopération entre plu-sieurs spécialistes de votre entreprise. Les mécaniciens, les répartiteurs ou les comptables peuvent suggérer des formations dans le but d’augmenter le rendement des employés ou d’améliorer leur dossier de conduite. La formation est selon vous également utile dans l’élabo-ration des futurs postes de travail étant donné les pos-sibilités d’avancement au sein de votre entreprise. Vous associez ces possibilités d’avancement à une forme de reconnaissance. Il en est de même pour l’encourage-ment et la reconnaissance verbale qui semblent être appréciés par vos employés.

Les caractéristiques de votre entreprise semblent prin-cipalement correspondre au stade de reconversion (Figure 2).


3 Typologie du rapport à la formation de votre entrepriseGamache (2004) distingue quatre types de rapport à la formation qui renvoie au rôle que les entreprises jouent à l’égard de la formation, ainsi qu’à certaines caractéristiques des contenus des formations. En effet,

selon cet auteur, il y a le modèle du réseau scolaire, le modèle de marché, le modèle de l’entreprise formatrice, le modèle du travailleur apprenant et de la solidarité entre travailleurs indépendants.

Selon ce cadre référentiel, votre entreprise valorise le modèle de l’entreprise formatrice (Figure 3). Votre ser-vice de formation organise et dispense la formation. De plus, en collaboration avec les ressources humaines et le maître-chauffeur, plusieurs documents et formations sont élaborés pour répondre aux besoins des camion-neurs en fonction du plan d’intégration. La formation formelle organisée dans votre compagnie vous situe comme une entreprise formatrice.


4 Types d’encadrement de votre entrepriseD’ailleurs selon Gamache (2004), pour que l’entraîne-ment à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut qu’il y ait un certain nombre d’encadrements et qu’il ait une certaine structure. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Nous constatons que le type d’encadrement privilégié dans votre compagnie est le compagnonnage (Figu-re 4), et ce, particulièrement lors de l’embauche d’un nouveau candidat ou d’un stagiaire. Le maître-chauffeur

accompagne le nouveau candidat dans le but de lui montrer le travail et de le faire pratiquer jusqu’à ce qu’il développe les compétences nécessaires à l’exercice du métier. Le maître-chauffeur joue un rôle d’évaluateur à l’égard de son apprenti et juge du temps de formation requis pour qu’il soit apte à travailler seul.

Le tutorat est également utilisé comme type d’encadre-ment avec les stagiaires. En effet, un programme bien défini est prévu à cet effet, c’est-à-dire qu’un formateur est présent pour soutenir le candidat afin qu’il réussisse son stage en intégrant bien le travail à faire.



Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités semblent être partagées en ce qui concerne l’identification des besoins, centralisées au niveau de la direction pour le choix des activités et par-tagées en ce qui a trait à la promotion.

En effet, malgré le fait que ce soit les ressources humai-nes qui procèdent à l’identification des besoins, tout le monde de votre entreprise peut également faire des suggestions.

Par contre, le choix des formations est fait par la direc-tion. Ce choix est établi en fonction de l’évolution des lois et de la règlementation, mais aussi selon l’échéance d’une formation ou pour un type de transport spécialisé.

Finalement, afin de faire la promotion des activités de formation et de qualification offertes aux camionneurs, les responsables en ressources humaines peuvent inclu-re une notice avec les talons de paie, l’afficher sur un babillard ou la placer à la répartition.


Nous espérons que ces résultats reflètent bien la lecture de votre organisation. Comme notre regard s’est posé sur les pratiques de reconnaissance et d’évaluation des compétences des camionneurs, il est possible que vous puissiez faire une analyse plus détaillée avec l’ensem-ble des pratiques et processus mis en place dans votre organisation.



FeUiLLet De L’eNtRePRiSe — 12.R.R.


Selon les caractéristiques de la typologie de ces auteurs, votre entreprise semble présenter des similitudes avec une culture de soutien au groupe (Figure 1). En effet, vo-tre entreprise défend des valeurs associées au dévelop-pement des ressources humaines soit la confiance dans le potentiel humain, le respect, la communication et le bien-être au travail. Ainsi, vous semblez valoriser des stratégies liées au développement du potentiel humain, notamment en vous assurant d’offrir à vos employés des activités de formation diversifiées et qui répondent aux besoins des camionneurs. De plus, le maître-formateur peut également être un élément de soutien. Pour ce qui est de votre style de gestion, il semble se caractériser par le travail d’équipe, l’implication et la collaboration. Cette dernière peut se concrétiser par le parrainage qui a lieu lors de l’embauche d’un nouveau chauffeur. Ce sont donc toutes ces caractéristiques observées dans votre entreprise qui nous permettre de la situer dans une culture de soutien au groupe.


2 Classification de votre entreprise selon les quatre stades de développementDoray (1991) propose un cadre de référence qui porte sur les relations entre l’état de développement de la for-mation dans l’entreprise et les différents aspects de la gestion de l’emploi et du travail. Selon cet auteur, ce qui définit principalement votre entreprise est le stade

de développement de reconversion. Il est à noter qu’il est possible que les modes de gestion et de formation de votre entreprise soient changés depuis le moment des entrevues, mais nous espérons que la typologie présentée vous permettra de vous situer au regard des changements apportés.

2.1 ReconversionSelon notre analyse, votre entreprise se retrouve majo-ritairement en reconversion comme le présente la Figu-re 2. En effet, plusieurs acteurs de votre organisation participent à la formation parmi lesquels un formateur interne et un formateur externe qui supervisent les opé-rations. De plus, les répartiteurs et les directeurs jouent un rôle dans l’identification des besoins de formations à offrir. Les formations sont particulièrement utiles dans

l’élaboration des futurs postes de travail, car elles per-mettent aux formateurs ou aux répartiteurs d’identifier les candidats qui possèdent les compétences nécessai-res à la réalisation de certaines tâches spécifiques.

Ainsi, il est possible de constater que les caractéristi-ques de votre entreprise semblent principalement cor-respondre au stade de reconversion (Figure 2).



Selon ce cadre référentiel, votre entreprise semble va-loriser le modèle de l’entreprise formatrice (Figure 3), c’est-à-dire que vous organisez et dispensez vous-même les formations. Afin de répondre aux demandes variées de vos clients, les camionneurs doivent parfois rapide-ment développer différentes compétences. C’est pour cette raison que vous offrez des formations spécifiques. D’ailleurs, plusieurs cadres opérationnels sont impliqués dans la définition des besoins de formation, et c’est le maître-chauffeur qui est responsable de les dispenser. Ce sont ces raisons qui placent votre entreprise dans le modèle d’entreprise formatrice.


4 Types d’encadrement de votre entrepriseD’ailleurs selon Gamache (2004), pour que l’entraîne-ment à la tâche permette véritablement de favoriser le développement des compétences d’un travailleur, il faut que ce travailleur fasse l’objet d’un certain nombre d’en-cadrements structurés. À cet égard, l’auteur a identifié différents cas de figures de la littérature qui nous per-mettent de mieux comprendre les stratégies et moyens mis en place pour développer les compétences des tra-vailleurs : la doublure, le tutorat, le compagnonnage, le mentorat, le coaching et la démultiplication.

Le type d’encadrement privilégié dans votre compagnie est le coaching, particulièrement lors de l’embauche de nouveaux candidats (Figure 4). Ainsi, le formateur inter-ne supervise les opérations et évalue régulièrement les compétences de tous les camionneurs. De plus, le coa-ching est nécessaire lorsqu’un chauffeur change d’équi-pement. La doublure semble aussi être utilisée comme forme d’encadrement, et elle a pour objectif de montrer le travail à faire à un candidat qui n’est pas habitué. Par exemple, lorsqu’un chauffeur a moins d’expérience en général ou sur un type de transport particulier, il est jumelé à un chauffeur d’expérience. Puis, si les camion-neurs ont des interrogations, il est possible pour eux de s’adresser directement au formateur afin d’obtenir de la formation. Cette dernière pratique s’apparente au men-

torat étant donné que le formateur apporte des conseils à un novice.



Il a été possible de constater que, dans votre entreprise, les responsabilités sont plutôt décentralisées pour ce qui est de l’identification des besoins. En effet, les réparti-teurs sont les premières personnes qui peuvent identifier les besoins en formation des camionneurs. Les ressour-ces humaines peuvent également s’impliquer dans ce processus et, s’ils s’aperçoivent qu’un chauffeur éprouve certaines difficultés, il lui sera demandé de suivre une formation.

Pour ce qui est du choix des activités, cela se fait princi-palement en fonction de la règlementation, et des types de transport à effectuer. La responsabilité des choix incombe à l’employeur.

Finalement, la promotion des activités de formation semble centralisée aux ressources humaines. C’est prin-cipalement sous forme de mémos joints au talon de paie ou sur une affiche électronique à l’extérieur que cette promotion s’effectue.



Malgré ces limites, nous espérons que les différents résultats qui ont été présentés ici auront permis de sus-citer quelques réflexions qui seront bénéfiques à votre entreprise. Nous avons pris soin de détailler plus ample-ment les différents concepts qui ont été abordés et les

résultats généraux de la recherche dans le rapport final qui sera déposé en septembre sur le site du Centre de recherche et d’intervention sur l’éducation et la vie au travail (CRIEVAT) 1.



COnClusIOn

Tout au long de cette étude, nous avons tenté, après avoir dressé le portrait du secteur, de comprendre le processus de développement de la qualification et de la reconnaissance des compétences dans les entreprises du transport routier de marchandises. Pour ce faire, nous avons identifié et analysé d’une part les types d’approches par lesquels les employeurs, les employés et leur syndicat ont retenu des pratiques et des stratégies pour accroitre et recon-naitre les compétences des camionneurs, et d’autre part, les obstacles et les conditions favo-rables au sein des pratiques et des stratégies mises de l’avant dans la reconnaissance des compétences des camionneurs. Les enjeux organisationnels et individuels au sein des entre-prises du transport et l’efficacité des stratégies mises en place pour développer et reconnaitre les compétences des camionneurs sont aussi considérés dans cette recherche exploratoire réalisée dans un domaine peu analysé. Les résultats de cette recherche appliquée aideront les acteurs sociaux et ceux du secteur étudié dans leurs décisions d’action ou d’intervention tout en jetant les bases pour des études ultérieures.

Nous avons cerné la problématique en prenant connaissance :

• despressionsplusgrandessurlesentreprisespouraugmenter la qualification des camionneurs,

• desbesoinsplusgrandspourformer,évaluer,reconnaitreetqualifier ces travailleurs,

• desattentesplusélevéesquantàlaqualificationprofessionnelleenmatière de développement de la main-d’œuvre et d’investissements dans la formation des ressources humaines,

• descompétencesspécifiquesetofficiellespourcettemain-d’œuvre,

• del’essordesactivitésdusecteur,

• deladéréglementationterritorialedel’industrie,

• del’adoptiondelois(loi430)etdenouveauxrèglementsenmatièred’équipements et de comportements routiers,

• delanormeprofessionnelle,

• desdispositifs(RAC-DÉP,Routier@100%, etc.) à l’égard de la qualification professionnelle des camionneurs.

Tous ces éléments constituent un contexte précis et en évolution avec lequel les entreprises se doivent de composer.


L’étude a révélé que les participants priorisent d’abord les compétences professionnelles essen-tielles suivantes : « démontrer des aptitudes personnelles », « se conformer aux lois, règlements, politiques et normes », et « voir à l’entretien d’un véhicule ». Les expériences significatives de formation sont davantage des activités obligatoires et des activités le plus souvent offertes par l’externe. Les expériences significatives d’évaluation correspondent surtout à des activités officielles dans l’entreprise. Les impacts de la formation sont nombreux selon les camionneurs : apprendre des éléments nouveaux sur la pratique du métier, permettre aux camionneurs d’être tous au même niveau, favoriser les contacts entre les camionneurs et le contact avec le formateur, permettre de mieux connaître les employés, permettre d’obtenir, via la RAC, le secondaire 5 et même un DÉP, et même prendre des « journées de congé ». Les représentants RH partagent une vision plus diversifiée des impacts de la formation : diminution des coûts, standardisation des connaissances des camionneurs, reconnaissance et appréciation des tra-vailleurs lorsqu’ils vont à l’extérieur, impact positif sur le sentiment d’appartenance, une plus grande ouverture de la part des camionneurs, facilitation de la relation entre l’employeur et les camionneurs, regroupement des camionneurs, encadrement plus efficacement des nou-veaux chauffeurs, protection de la compagnie s’il survient quelque chose, et obligation des camionneurs à travailler une journée de plus. Pour les représentants du syndicat les impacts sont : permettre aux camionneurs de devenir meilleurs dans la pratique de leur travail, assu-rer une économie de coût pour la compagnie, permettre de meilleures négociations avec la compagnie, et favoriser les échanges entre les camionneurs. Dans l’ensemble, peu d’impacts négatifs sont identifiés : certaines formations doivent être faites durant la fin de semaine, le coût de la formation est jugé élevé, pour certains camionneurs la formation ne change rien et n’apporte rien d’autre qu’un bout de papier ; pour des responsables des ressources humaines, les camionneurs sont mécontents lorsqu’ils doivent travailler une sixième journée pour suivre une formation.

L’étude des pratiques existantes dans les organisations pour identifier les besoins de for-mations, choisir les activités et les présenter aux camionneurs révèle qu’en ce qui concerne l’identification des besoins, la forme la plus fréquemment rencontrée est celle dite de « res-ponsabilité partagée (sept entreprises) ». Pour l’étape du choix des activités de formation et de qualification des compétences, la forme « responsabilité centralisée (huit entreprises) » est la plus fréquente. Enfin, pour l’étape de la promotion de ces activités, cette responsabilité est « centralisée (neuf entreprises) ».

Les représentants des ressources humaines admettent prendre en charge une grande partie de l’opérationnalisation des activités de formation surtout celles qui sont obligatoires et offertes sur les heures de travail, donc considérées comme partie intégrante du travail du camionneur. L’évaluation des formations reçues par les camionneurs ou les responsables de l’entreprise n’est pas systématique. La démarche générale de planification des activités pour répondre


aux besoins de formation est plus structurée dans le cas de la planification des formations obligatoires et celles qui se doivent d’être renouvelées. Toutefois nos résultats montrent bien que la formation requise se doit d’être beaucoup plus vaste et reposer sur une planification effective dans l’entreprise.

Il ressort de cette étude que le comité en santé-sécurité (CSS) est identifié dans dix des douze entreprises, comme le comité qui participe le plus à l’accroissement et à la reconnaissance des compétences des camionneurs. Outre les CSS, d’autres groupes d’acteurs peuvent aussi exister dans les entreprises et jouer un rôle à cet égard : le comité de direction, le comité de chauffeurs, le comité de révision d’accidents, les mutuelles de prévention, le comité de santé et sécurité environnement et les instances syndicales. Ces dernières interviennent principale-ment lors de l’identification des besoins en transmettant aux employeurs les demandes des travailleurs exprimées lors de rencontres syndicales. Ce sont les employeurs qui détiennent le pouvoir décisionnel sur le traitement de ces demandes.

De plus, le présent rapport montre que les conditions de réussite des activités de développe-ment et de reconnaissance des compétences sont les suivantes : le fait d’être rémunéré durant la formation, la qualité et les compétences du formateur, et le moment du déroulement de la formation (quart de travail). Quant aux obstacles, retenons principalement l’adéquation de l’horaire de la formation, la grosseur des groupes, l’accès difficile aux formations, la répé-tition des thèmes abordés et les formations obligatoires à renouveler. Plusieurs propositions d’amélioration des pratiques de développement et de reconnaissance des compétences sont formulées.

Intimement liés aux réalités organisationnelles de chacune des entreprises, les résultats concer-nant la culture organisationnelle montrent que plus de la moitié des entreprises interrogées s’apparentent à la culture de soutien au groupe. En effet, sept entreprises correspondent à ce modèle et présentent, par le fait même, des caractéristiques d’une organisation offrant des conditions propices à des pratiques de collaboration. Notre analyse a également permis de constater que toutes ces entreprises possèdent un maitre-chauffeur à l’interne, et qu’elles valo-risent l’apprentissage par les pairs. Par ailleurs, quatre entreprises ont des caractéristiques qui correspondent à la culture de règles, culture dite de type hiérarchique. Trois entreprises se retrouvent sous la culture de type marché. Ces entreprises défendent des valeurs associées à une maximisation de la production et du service à la clientèle.

En ce qui concerne les profils des entreprises, selon leur état de développement de la forma-tion, nos résultats montrent que la plupart d’entre elles se situent au stade de la reconversion. Graduant de la gestation vers l’outil intégré de gestion, les entreprises semblent progresser d’un état vers un autre. Selon notre analyse, deux entreprises se retrouvent majoritairement en gestation, une se retrouve au stade de service en développement, neuf en reconversion,


et deux à celui d’outil intégré de gestion. À noter que deux entreprises situées au stade de la gestation ont indiqué qu’elles procédaient au démarrage d’un service de formation. Il est important de noter que la passation récente ou en cours, au sein des entreprises, de la RAC offerte par les commissions scolaires accélère le développement de service de formation dans l’entreprise. Trois entreprises se retrouvent dans cette situation, elles se situent au stade de la gestation et sont situées en régions éloignées. Chacune de ces entreprises possède un regroupement de chauffeurs (syndicat, mutuelle ou comité de chauffeurs), comités qui faci-litent certainement cette transformation. De façon générale, l’analyse a permis de constater que plusieurs entreprises portent un intérêt marqué au service de la RAC offert par les éta-blissements de formation. Les entreprises classées au stade de reconversion misent sur une collaboration entre les acteurs à l’interne pour développer les compétences de leurs camion-neurs. La majorité de ces entreprises situées à ce stade ont recours aux services d’un forma-teur, récemment formé, afin que celui-ci puisse veiller au développement des camionneurs et assurer une cohésion entre les attentes de l’entreprise et les travailleurs. Les trois entreprises qui se retrouvent davantage au stade dit d’outil intégré de gestion ont aussi certaines caracté-ristiques communes : l’entreprise de transport est dirigée par les membres d’une même famille, elle est de dimension moyenne ou grande, elle est syndiquée, elle possède plusieurs centres de service ou entrepôts et, finalement, elle a au minimum un formateur à plein temps.

Il est important de noter les entreprises nos 2, 7 et 10 sont celles ayant un plus haut degré d’institutionnalisation de la formation. Les entreprises nos 5 et 6, quant à elles, sont celles qui ont le degré le plus élevé d’intégration de la formation aux stratégies de l’entreprise. Il est intéressant de constater que ce sont toutes des entreprises familiales. Finalement, les entrepri-ses nos 2, 5, 6, 8 et 12, ont obtenu des résultats supérieurs en ce qui concerne leurs modes de reconnaissance des formations. On constate que toutes ces entreprises se retrouvent en importance dans deux catégorie : en reconversion et en outil intégré de gestion.

Cette recherche nous a aussi permis d’éclairer le rapport des entreprises à la formation ainsi que les modalités d’encadrement priorisées. Il ressort, en analysant les données, que le rap-port à la formation pour la majorité des entreprises se situe dans la catégorie de l’entreprise formatrice. Les entreprises de ce modèle sont en mesure de développer et de dispenser elles-mêmes certaines formations. Plusieurs des entreprises interrogées font partie de ce modèle puisqu’elles doivent offrir des formations qui répondent à leurs besoins spécifiques. Deux autres entreprises se retrouvent dans le modèle de marché puisqu’elles collaborent surtout avec des organismes externes pour développer et offrir les formations tandis qu’une seule entreprise se retrouve dans le modèle scolaire. Comme cette entreprise est en démarrage, aucune structure n’est encore en place. Rappelons, toutefois que le rapport à l’évaluation dans le cas de la RAC est externe puisqu’il est dispensé par des établissements scolaires.


Notre analyse a montré comment la réalité des contextes de travail appelle les entreprises à diversifier les modalités d’encadrement. En effet, il coexiste deux modes d’accompagnement ou plus dans onze des douze entreprises. Le coaching est présent dans onze entreprises, vient ensuite le compagnonnage dans neuf d’entre elles, le mentorat dans six, la doublure dans cinq alors que le tutorat la démultiplication se retrouvent dans une seule entreprise chacun. L’encadrement le plus populaire, c’est-à-dire le coaching, est surtout priorisé lors des évaluations annuelles, pendant la période d’intégration ou lors d’accident puisqu’il permet d’analyser les situations et définir des pistes d’actions avec l’employé. Le compagnonnage qui vient ensuite, il est surtout mis de l’avant dans les périodes d’embauches ou d’intégration d’un nouvel employé. Un compagnon a le rôle de former l’apprenant jusqu’à ce qu’il intègre certaines connaissances et développe des compétences établies d’avance.

Ces angles d’analyse, c’est-à-dire la culture organisationnelle, l’état de développement de la formation ainsi que, le rapport à la formation et les types d’encadrement, livrent un portrait pertinent et nouveau des entreprises. Il facilite la compréhension du contexte des pratiques ayant cours au sein des entreprises afin de développer et former les camionneurs en poste. Cette investigation compréhensive de la réalité en entreprise rend aussi compte, via l’analyse des douze cas, des différentes approches de ce secteur en ce qui concerne le développement des compétences des camionneurs au sein des entreprises.

Les résultats de l’étude ont permis de mieux comprendre le processus de développement de la qualification et de la reconnaissance des compétences des camionneurs. Ils rendent compte des types d’approches par lesquels les responsables de douze entreprises du transport routier, leurs camionneurs et leurs syndicats adoptent des pratiques et des stratégies pour accroitre et reconnaitre les compétences des camionneurs. À la lumière de ces connaissances et au su des obstacles et des conditions favorables aux actions mises en lumière par cette recherche, les enjeux organisationnels et individuels deviennent apparents et les attentes sont claire-ment nommées. Les attentes identifiées en matière de développement de la main-d’œuvre et d’investissement dans la formation des ressources humaines sont les suivantes : mieux adapter les formations ; renouveler les contenus ; mieux outiller les formateurs ; réviser la formation des futurs camionneurs lors du DÉP ; offrir des formations complémentaires après le processus de reconnaissance des acquis et des compétences ; resserrer l’évaluation des candidats au DÉP qui proviennent de l’assurance-emploi et ajuster les procédures de la SAAQ ; démontrer plus de reconnaissances envers les chauffeurs ; avoir recours occasionnellement à un formateur externe ; former et trouver des moyens pour attirer des candidats malgré la pénurie de chauf-feurs ; consacrer plus de temps à la formation ; rendre accessibles les formations pour les régions éloignées des grands centres ; et développer les moyens de communication.

En dernière analyse, les informations recueillies au sujet des pratiques de gestion de la for-


mation et de développement des compétences dans les entreprises nous indiquent que ces pratiques s’apparentent plus aux modes de collaboration entre les groupes plutôt qu’aux modes de concertation entre les groupes. Il est possible de positionner les entreprises étudiées selon les modes de collaboration entre les acteurs interpellés dans une prise de décision qui les représentent le mieux, c’est-à-dire l’information et la consultation. On note toutefois une volonté d’aller vers d’autres moyens de collaborations, mais pour le moment, les modes de concertation internes sont peu nombreux. Cette collaboration se structure et prend forme via les différents comités officiels, dont le comité de santé et sécurité.

Nous avons abordé largement dans cette étude plusieurs des changements majeurs vécus dans le secteur du transport routier de marchandises au cours des dernières années. Dans l’environnement économique actuel, la survie et la croissance nécessitent une réponse stra-tégique aux pressions de l’environnement interne et externe de ce secteur. Ces pressions comprennent, entre autres, la mondialisation, la concurrence, la réorganisation du travail, l’intensification de l’emploi, la restructuration organisationnelle, les progrès technologiques et les législations. Devant toutes les pressions environnementales qui varient en direction et en intensité, les organisations tentent de répondre aux exigences pour satisfaire leurs travailleurs et leurs clientèles. Nos données permettent de constater que les camionneurs souhaitent échanger avec leurs employeurs et pouvoir agir plus directement en participant, via les comi-tés officiels mis en place, au processus décisionnel de l’entreprise. D’après notre analyse des pratiques de développement des qualifications (identification des besoins de formation, choix des activités et présentation de celles-ci), nous avons perçu de réelles actions posées par des employeurs pour consulter leurs employés, mais ils conservent un certain doute quant au réel souhait des camionneurs d’être impliqués dans ces processus. Ils croient que les employés ne sont pas intéressés à participer et que les contraintes de leur entreprise empêchent les camionneurs de se libérer de leur tâche de travail pour être présents aux étapes du proces-sus. Les employés, de leur côté, disent clairement vouloir s’impliquer davantage sans en avoir l’occasion. Les employeurs perçoivent de façon générale une non-réceptivité à cet égard de la part des employés.

Ces pratiques de gestion de la formation et de développement des compétences dans les entreprises sous les modes de collaboration (information et communication) fonctionneraient mieux si les divers intervenants possédaient une compréhension claire et commune des objec-tifs poursuivis en informant et en consultant les camionneurs. Un certain nombre d’obstacles à la collaboration sous ces deux modes sont identifiés. Notons d’abord que les processus d’information et de consultation varient considérablement d’une entreprise à une autre de même que les politiques des ressources humaines. Le contexte différencié de chaque entre-prise influence aussi les moyens mis en place. Il peut être difficile pour plusieurs entreprises de trouver des moments de discussion et d’échanges avec leurs camionneurs qui doivent conju-


guer avec la réalité de leur métier (horaire de travail, longs trajets, départs fréquents, etc.). On a aussi remarqué que les représentants syndicaux rencontrés proposaient à l’employeur des recommandations et ne participaient pas autant qu’il serait souhaité aux sphères décision-nelles. Dans beaucoup de ces entreprises, certaines décisions ou politiques sont adoptées par la direction. En effet, de nombreuses organisations fonctionnent suivant une structure hiérar-chique où la prise de décision reste fermement une prérogative de la direction.

Voici en terminant les constats et les recommandations que les participants à l’étude formulent en vue d’améliorer la situation existante en matière de développement et de reconnaissance des compétences. D’abord, en ce qui concerne les processus de formation et d’évaluation, il est recommandé de mieux adapter les formations, de renouveler les contenus, de mieux outiller les formateurs, de réviser la formation des futurs camionneurs lors du DÉP, d’offrir des formations complémentaires après le processus de reconnaissance des acquis et des compé-tences, de resserrer l’évaluation des candidats au DÉP qui proviennent de l’assurance-emploi et d’ajuster les procédures de la SAAQ. Puis, à l’égard de la valorisation, du recrutement et de la rétention, de l’accessibilité et de la création de nouveaux espaces de communication, il est souhaitable de démontrer plus de reconnaissances envers les chauffeurs, d’avoir recours occasionnellement à un formateur externe, de trouver des moyens pour attirer et former des candidats malgré la pénurie de chauffeurs, de consacrer plus de temps à la formation, de rendre accessibles les formations pour les régions éloignées des grands centres et de déve-lopper les moyens de communication. Voici les résultats que nous pensons être transférables à d’autres secteurs d’activités économiques.

Les résultats présentés aux représentants des différents comités sectoriels de main-d’œuvre et des comités d’intégration et de maintien en emploi, à ceux du transport routier de marchandi-ses (associations, instances gouvernementales, etc.) de même qu’aux représentants du secteur du transport ont permis de recueillir leurs points de vue sur les possibilités de transferts de nos constats et de nos résultats, en tenant compte de leur réalité, dans le but de pouvoir élaborer un modèle plus général (multifonctionnel). De ces échanges avec l’équipe a émané, en juin dernier, une première rencontre avec des représentants du transport routier de marchandises (associations, instances gouvernementales, etc.) suivie d’une deuxième avec les différents comités sectoriels.

Ces acteurs ont soulevé l’importance de bien comprendre le portrait de leur industrie et les dynamiques en place pour mieux réaliser leur mission et ainsi, cibler adéquatement les besoins réels de leurs travailleurs. D’ailleurs, la transférabilité de la démarche de recherche et des modèles d’analyse retenus pour documenter les pratiques organisationnelles semblaient grandement intéresser les autres secteurs d’activités. Ces classifications au regard de la cultu-re, de l’état de développement de la formation, et enfin du type de rapport à la formation et


du type d’encadrement, semblaient être des avenues intéressantes pour les autres secteurs qui désirent comprendre et documenter ces pratiques organisationnelles. De plus, plusieurs secteurs, tels que les mines, le textile et le transport ferroviaire, ont mentionné être en mesure de transposer les résultats de cette étude puisque plusieurs ressemblances existent entre eux. Une problématique générale a d’ailleurs été soulevée concernant le changement trop lent des formations par rapport aux besoins des industries. Il a d’ailleurs été suggérer de faire une évaluation rigoureuse des besoins en entreprises, comme le propose notre étude.

Compte tenu des limites de cette étude, nous n’avons pu analyser l’ensemble de ce sujet très vaste qu’est la collaboration et le développement de la qualification et de la reconnaissance des compétences. Cependant, il nous semblerait intéressant, à l’avenir, d’explorer davantage la dynamique entre les acteurs à l’égard du développement de la qualification et la reconnais-sance des compétences des travailleurs. Pour ce faire, nous suggérons de réaliser la même étude en y intégrant des comités sectoriels ; d’effectuer une recherche de nature collaborative avec une mutuelle de formation afin dégager des pratiques exemplaires à l’égard du dévelop-pement de la qualification et la reconnaissance des compétences des travailleurs ; de pour-suivre une analyse critique de la dynamique : syndicat – employés – employeurs au sein des entreprises en insistant sur le rôle des syndicats à l’égard du développement de la qualifica-tion et la reconnaissance des compétences ; et enfin, d’étudier les formes d’accompagnement dans les entreprises afin de maximiser le travail de collaboration au sein des comités officiels.

Plusieurs pistes sont envisageables et nous pensons que la méthode de cette étude pourra sans doute constituer un instrument utile dans les recherches futures. Au niveau de la qualifica-tion et de la reconnaissance des compétences, nous concevons qu’il serait pertinent à l’avenir pour les secteurs d’activités de cerner les besoins des formateurs et des responsables de la formation des entreprises à l’égard de la planification de la formation des employés et de proposer une formation en gestion et en reconnaissance des compétences, de produire une analyse des rapports entre les entreprises et les établissements de formation dans le domaine du transport et de développer un programme de recherche portant sur l’analyse des relations d’accompagnement entre les travailleurs et les dispensateurs de la RAC dans le contexte des pratiques évaluatives des acquis et des compétences. En effet, il serait approprié d’étudier plus en profondeur comment le processus de la RAC permet à une personne en emploi d’atteindre certains objectifs et comment il permet à l’entreprise d’augmenter sa productivité. La méthode de cette étude pourra sans doute constituer un instrument utile dans les recherches futures.


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Gamache, M., Bédard. J. L. et Lesemann, F. (2004). La formation qualifiante et transférable en milieu de travail : un regard sociologique. Montréal : Centre Urbanisation, Culture et Société de l’INRS.

Harris, C.L. (2005). Collaboration for organizations success : linking organization support of collaboration and organization effectiveness. Thèse de doctorat. University of North Texas, États-Unis.

Inforoute. (2010). La formation professionnelle et technique au Québec – Le programme Transport par camion. Document consulté le 26 octobre 2010 de www.inforoutefpt.org/det_prog_sec_asp?QProg.=5291

Lamontagne, S. (2005). Formation : Pierre angulaire de l’industrie du camionnage. Trafic Magazine. 1(6), 9-17.

Léger et Léger. (2000). Étude de la situation de travail des camionneurs au Québec (Rapport de recherche préliminaire). Québec : Direction de la mobilité en transport. Document consulté le 10 juin 2011 de www.forum-cam.qc.ca/Documents%20forum/Sondage%20aupr%C3%A8s%20des%20camionneurs%20(f%C3%A9vrier%202000).pdf

Lochhead, C. (2003). Profil démographique du Secteur du transport : Sommaire. Ottawa : Centre syndical et patronal du Canada.

Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. (2004). Routier professionnel : Rapport d’analyse de situation de travail. Québec : Le MELS.

Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. (2005). Programme d’études professionnelles Transport par camion. Québec : Le MELS.

Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. (2006). Reconnaissance des acquis et des compétences du programme (Transport par camion). Québec : Le MELS.

Noiseux, Y. (2006). La déréglementation dans le transport routier au Québec : précarisation du travail et lutte des camionneurs indépendants. Montréal, Québec : Université du Québec, Observatoire des Amériques, Centre Études internationales et Mondialisation.

Odegard, A. and Strype, J. (2009). Perceptions of interprofessional collaboration within child mental health care in Norway. Journal of Interprofessional Care, 23(3), 286-96.


Société de l’assurance automobile du Québec. (2008). Bilan 2007 des taxis, des autobus, des camions lourds et des tracteurs routiers. Québec : La SAAQ.

Société de l’assurance automobile du Québec. (2010-A). Bilan routier 2009. Québec : La SAAQ.

Société de l’assurance automobile du Québec. (2010-B). Classes de permis de conduire. Document consulté le 26 octobre 2010 de www.saaq.gouv.qc.ca/publications/permis/classes_permis.pdf

Statistique Canada. (2004). Enquête statistique sur la population active au Canada. Ottawa : Statistique Canada.

Tardif, J. (2006). L’évaluation des compétences : documenter le parcours de développement. Montréal : Éditions Chenelière.

Tjosvold, D. & Tsao, Y. (2010). Productive organizational collaboration : the role of values and cooperation. Journal of Organizational Behavior, 1 (2). 189-195.

Transports Canada. (2003). Le camionnage au Canada. Profil de l’industrie. Ottawa : Transports Canada.

Transports Canada. (2007). Les transports au Canada. Un survol. Ottawa : Transports Canada.

Transports Canada. (2010-A). Les transports au Canada en 2009. Un survol. Ottawa : Transports Canada.

Transports Canada. (2010-B). Les transports au Canada en 2009. Ottawa : Transports Canada.

Yang, J-T. (2007). Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture. Tourism management,27, 530-543.

ANNEXES

AnnExEs

Annexe A Fiches de lecture et gabarit 59

Annexe B Lettre d’invitation aux entreprises 59

Annexe C Appel de participation pour la recherche 59

Annexe D Formulaire des fiches descriptives des entreprises 59

Annexe E Portrait culturel de l’entreprise 59

Annexe F Formulaire de consentement 59

Annexe G Fiche du participant 59

Annexe H Grille d’entretien semi-structuré (camionneur) 59

ANNEXES

annexe a — Fiches de lecture et gabarit

Voici la liste des documents (n=54) pour lesquels une fiche de lecture a été produite à ce jour.

sECTEuR ROuTIER

Bessl, I., (200-). Coût de l’indépendance : profil socio-économique des camionneurs indépen-dants au Canada. Statistique Canada, 8 pages.

Dubé V. & Pilon D. (2006) Encore sur la route. L’emploi et le revenu en perspective. Vol. 7 no. 1, 24 pages. www.statcan.gc.ca/pub/75-001-x/10106/9061-fra.htm

Fournier, P.S., Lamontagne, S., Gagnon, J. et J. Boiteau (2008). Les enjeux de la rétention et du recrutement des camionneurs : des causes aux solutions, 18 pages.

Fournier, P-S. et al. (2007). Rapport de recherche. Phase 4. La journée de réflexion, 41 pages.

Gagnon, M. (2008). Les régimes d’exception au code du travail. Cadre analytique examinant les raisons de leur implantation et étude de leur qualification a titre de véritable régime de rapports collectifs du travail. Université Laval. Québec, 371 pages.

Garland, C. (2006) Enjeux liés aux normes du travail dans l’industrie canadienne interprovin-ciale du camionnage. Ressources humaines et Développement des compétences Canada. Consulté de www.hrsdc.gc.ca consulté le 29 juin 2010.

Les industries du transport par camion 2003, RMR de Montréal, Table métropolitaine de Mon-tréal-Emploi-Quebec, 12 pages.

Lochhead, C., (2003). Profil démographique du secteur du transport. Centre syndical et patronal du Canada, 10 pages.

Nix, Fred P., (2003). Le camionnage au Canada, Profil de l’industrie. Direction de la politique des transports routiers, Transports Canada.

Paillé, P., Fournier, P-S. et Lamontagne, S. (2008). Cibles d’engagement et intention de quitter l’organisation : Une étude sur les camionneurs. AIPTLF, 8 pages. Lochhead, C., (2003). Profil démographique du secteur du transport. Centre syndical et patronal du Canada, 10 pages.

Statistique Canada (2006), Le Quotidien, Industrie du Camionnage, Communiqué. Les industries du transport par camion 2003, RMR de Montréal, Table métropolitaine de Montréal-Em-ploi-Quebec, 12 pages.

CulTuRE ORgAnIsATIOnnEllE

Bertrand Y. (1991) La culture organisationnelle. Les Presses de l’Université du Québec. Télé-Université.

Cameron K.S. & Quinn R.E. (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. Reading, Mass. : Addison-Wesley, 221 pages Bertrand Y. (1991) La culture organisationnelle. Les Presses de l’Université du Québec. Télé-Université.

ANNEXES

Douillard, D., & Dagot, L. (2008). Comment concilier performances et bien-être au travail ? Les effets de la culture organisationnelle coopérative sur les comportements citoyens organisationnels, la performance adaptative et l’épuisement professionnel. Université Paris 8, Saint-Denis, France.

Frame A. (2009) De la culture à la communication au sein de l’organisation : éléments de méthode pour une approche compréhensive des interactions. Jeunes chercheurs et recherches récentes, Rennes : France.

Taormina, R. J. (2009). Organizational socialization: the missing link between employee needs and organizational culture. Journal of Managerial Psychology, 24(7), 650-676.

Thévenet, M. (1986).Les matériaux de base. Audit de la culture d’entreprise (pp. 67-105). Paris : Les Éditions d’Organisations.

mOdEs dE COllAbORATIOn

Touzard H., 2006, « Consultation, concertation, négociation. Une courte note théorique », Négociations, Vol. 5, n° 1, De Boeck Université, 67-74.

Bernier, Colette ; Bilodeau, Michèle et Grenier, Jean-Noël (1996). Les comités paritaires de formation professionnelle au Québec : vers une plus grande coopération dans les relations du travail ? dans Relations industrielles/Industrial Relations. Volume 51, numéro 4. pp. 665-692.

Dundon, T., D. Curran, M. Maloney and P. Ryan, 2003. Organisational Change and Employee Information and Consultation, Research Report No. 12, Centre for Innovation and Structural Change (CISC) Galway : National University of Ireland.

Gagnon, M. (2008). Les régimes d’exception au code du travail. Cadre analytique examinant les raisons de leur implantation et étude de leur qualification à titre de véritable régime de rapports collectifs du travail. Université Laval. Québec, 371 pages.

Harris, Cheryl Lynne (2005) « Collaboration for Organization succes : Linking organization support of collaboration and organization effectiveness, Dissertation, University of North Texas, US, 229 P.

Laplante, N., et Harrisson D., (2008). Les conditions de la confiance entre gestionnaires et représentants syndicaux dans un contexte d’innovations. Relations industrielles, 63 (1), 85-107.

Leboyer-Levy, C., Sperandio J.-C. Traité de psychologie du travail. La concertation de Hubert Touzard : Chapitre 3. P. 379 à p. 404.

Quenneville, N., Simard, G., & Bentein, A., (2008). Quand mobiliser et proximité riment : Le rôle déterminant du supérieur immédiat. Relations industrielles, 63 (2), 189-222.

René, J-F., Gervais, L., (2001)La dynamique partenariale : Un état de la question. Les enjeux du partenariat aujourd’hui, Nouvelles pratiques sociales, vol. 14, n° 1, p. 20-30.

Landry, Carol (2009). Le partenariat : fondements, pratiques et conceptualisation des formes de collaboration en éducation et en formation. Sherbrooke : Éditions du CRP (sous presse).

ANNEXES

Harris, Cheryl Lynne (2005) « Collaboration for Organization succes : Linking organization support of collaboration and organization effectiveness, Dissertation, University of North Texas, US, 229 P.

Leboyer-Levy, C., Sperandio J.-C. Traité de psychologie du travail. La concertation de Hubert Touzard : Chapitre 3. P. 379 à p. 404.

Sargeant, M. (2001) « Employee Consultation », Employee Relations, 23(5) : 483–97.

Tremblay, Diane-Gabrielle (1995). Concertation et performance économique : vers de nouveaux modèles ? : Actes du 12e Colloque de l’Association d’économie politique. Québec, QC, CAN : Les Presses de l’Université du Québec, 350 P.

Tremblay, D et Rolland, D (2003). Concertation : Modèle et perspectives. Télé-Université. Université du Québec. 38 pages.

ReCONNaiSSaNCe DeS aCQUiS et DÉveLOPPeMeNt DeS COMPÉteNCeS

Ballet, V., (2009). La validation des acquis de l’expérience (VAE) : entre gestion individuelle et organisationnelle des carrières. Revue multidisciplinaire sur l’emploi, le syndicalisme et le travail, 4(1), 62-83.

Bernaud, J.L., Ardouin, T., Leroux, C. et E. Declercq (2009). Analyse des abandons prématurés lors d’un accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (V.A.E.) : une recherche empirique.

Blay, X. et C. Jouin (2006). Enquête auprès de candidats à la Validation des Acquis de l’Expérience : perception du processus, nature de ses effets, causes de l’abandon ou de l’interruption de la démarche, 59 pages.

Bourhis, A., Chenevert, D. (2009). À vos marques, prêts, gérez ! Éditions du Renouveau Pédagogique, p. 281-323.

Ballet, V., (2009). La validation des acquis de l’expérience (VAE) : entre gestion individuelle et organisationnelle des carrières. Revue multidisciplinaire sur l’emploi, le syndicalisme et le travail, 4(1), 62-83.

Bélanger, Paul ; Larivière, Maryse et Voyer, Brigitte (2004-A). Les pratiques et l’organisation de la formation en entreprise au Québec. Montréal : CIRDEP- UQAM. 215 p.

Bélanger, Paul et al (2004-B). La formation qualifiante et transférable : recension des écrits, des pratiques et des enjeux. Montréal : CIRDEP-UQAM. Décembre, 112 p.

Cazals-Ferré, M. P. et Croity-Belz, S. (2009). « Étude exploratoire de l’engagement des acquis de l’expériences (VAE) : Le rôle des valorisations et des échanges inhérents aux différents domaines de vie. » dans Pratiques psychologiques. Vol. 15, pp. 239-254.

Cherqui-Houot, Nancy (2009). Chapitre 3 : Actes de validation à l’université : un modèle entre l’être et le savoir, la personne et le collectif. Dans : Demandes de reconnaissance et validation d’acquis de l’expérience. Pour qui ? Pour quoi ? Sous la direction de Rachel Bélisle et Jean-Pierre Boutinet. Les Presses de l’Université Laval (2009) 250 pages

ANNEXES

Dejoux, Cécile (non indique). « Organisation qualifiante et maturite en gestion des compétences, Recherche en démarrage, Allocataire moniteur au laboratoire de recherche RODIGE-CNRS-IAE de Nice sous la direction du professeur André Boyer.

Doray, Pierre (1991). « Les stratégies des entreprises québécoises en matière de formation » dans Relations industrielles, vol. 46, no 2. Québec : Presses de l’Université Laval, pp. 329-355.

Dupuisch, F. et Enlart, S. (2006). Les compétences managériales. 15 pages.

Enlart S. (2009). Chapitre 7 : La reconnaissance des acquis de l’expérience comme pratique de GRH : quelle utilité pour l’entreprise ? Université de Genève Dans : Demandes de reconnaissance et validation d’acquis de l’expérience. Pour qui ? Pour quoi ? Sous la direction de Rachel Bélisle et Jean-Pierre Boutinet. Les Presses de l’Université Laval (2009) 250 pages.

Enlart, S. et C. Mornata. (2010). Les modèles de conception en formation, 15 pages.

Fournier, P-S, (2004). Soutenir le développement de compétences par la conception d’aides à l’apprentissage sur le cours de la vie professionnelle, Relations industrielles, vol. 59, n° 4, p. 744-768.

Gagnon, M. (2008). Les régimes d’exception au code du travail. Cadre analytique examinant les raisons de leur implantation et étude de leur qualification à titre de véritable régime de rapports collectifs du travail. Université Laval. Québec, 371 pages.

Gamache, M., Bédard. J. L. et Lesemann, F. (2004). La formation qualifiante et transférable en milieu de travail : un regard sociologique. TRANSPOL, Montréal, 107 pages.

Lejeune, Michel (2008). (sous la direction de Frédéric Lesemann), Pertinence pour le Québec des instruments de reconnaissance des acquis de l’expérience en France, aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, mai 2008. 115 pages.

Lesemann, F., Lejeune, M. et S. Hart (2005). « Inventaire international et documentation des dispositifs nationaux de qualification professionnelle (France, États-Unis, Espagne, Italie, Portugal, Suisse et Mexique) ». Rapport soumis au Programme de subventions à la recherche appliquée (PSRA), Emploi-Québec. Groupe de recherche sur les transformations du travail, des âges et des politiques sociales, INRS Urbanisation, Culture et Société.

Ministère du travail (2003). Quelques précisions sur la concertation patronale-syndicale : Définitions, avantages, contraintes et facteurs qui la facilitent. 25 pages.

Oiry, E., (2005). Qualification et competence: deux soeurs jumelles ?. Revue francaise en gestion, 5(158), 13-34.

Tremblay, D.G., et C.H. Amherdt (2003). Nouvelles formes de travail et nouvelles modalités de formation des compétences collectives dans l’économie de la connaissance, 25 pages.

ANNEXES

Le gabarit de la fiche de lecture élaboré par L. Goyer est reproduit ici-bas avec sa permission.

no FicheAuteur de la ficheOrigineRéférenceTypeDomaineSujetRésuméConcepts/mots-clésButsHypothèses/questions

Méthodologie

Échantillon :Instruments de mesure : Cueillette des données : Analyse des données :

Résultats/discussion/conclusion

Résultats :Discussion et conclusion :

Commentaires personnels

ANNEXES

ANNEXES

aNNexe B — Lettre d’invitation aux entreprises

Madame, Monsieur,

Depuis le 1er septembre dernier, une équipe de recherche de la Faculté des Scien-ces de l’Éducation de l’Université Laval a amorcé une étude sur les approches de concertation et les pratiques soutenant la reconnaissance des compétences et le développement de la qualification des employés dans le secteur du transport routier québécois. Financé par la Commission des partenaires du marché du tra-vail, ce projet de recherche a notamment pour objectif d’analyser les obstacles et les conditions favorables à l’implantation de pratiques et de stratégies de formation et de qualification des camionneurs.

Sachant que votre entreprise a déjà favorisé la participation de ses conducteurs à un processus de formation/évaluation menant à un diplôme, nous souhaiterions pou-voir rencontrer la direction de votre entreprise dont les responsables des ressources humaines, quelques conducteurs (trois) qui ont participé à ce processus ainsi que leur représentant syndical.

Une première série de trois rencontres se tiendra à vos bureaux ou dans un lieu à convenir avec vous et prendra la forme d’entrevues de sous-groupe d’une durée approximative de deux heures par catégorie de participants (direction, camionneurs, syndicat). Quelques mois plus tard, nous tiendrons une autre rencontre, cette fois sous la forme d’une plénière avec tous les participants. Dans cette rencontre nous vous présenterons les constats tirés de la première série d’entrevues, pour les valider et les bonifier.

En participant à cette étude, vous permettrez notamment aux responsables du finan-cement des mesures de développement et de reconnaissance des compétences et aux organismes qui dispensent ces services de pouvoir accroitre leur connaissance à l’égard des particularités entrepreneuriales qui entourent l’identification des besoins de formation, le choix des pratiques et des stratégies, le développement et la mise en place de celles-ci ainsi que sur la façon de présenter la formation aux employés. Outre le fait que la participation à une telle étude permettra aux représentants de l’entreprise de poser un moment de réflexion et de porter un regard introspectif sur leurs pratiques à l’égard de la formation, chaque entreprise participante recevra une fiche descriptive de ses ressources et des approches utilisées.

ANNEXES

De manière à pouvoir transcrire les informations recueillies dans votre organisa-tion, les entrevues faites avec les sous-groupes ou en plénière seront enregistrées. Dès lors, nous pouvons vous assurer que le traitement des informations recueillies se fera de façon stricte et rigoureuse, respectant en tous points la confidentialité des échanges et des renseignements personnels. Pour s’assurer du respect de ces enga-gements, les chercheurs sont soumis aux obligations de la Loi sur l’accès aux docu-ments des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels ainsi qu’à des règles spécifiques émises et contrôlées par le Comité d’éthique de la recherche avec des êtres humains de l’Université Laval. À ce sujet, un protocole d’entente sera présenté à l’entreprise ainsi qu’à toutes les personnes participantes à l’étude.

Nous communiquerons prochainement avec vous pour connaître vos intentions à l’égard de la participation à cette étude. Vous comprendrez que votre décision de participer à cette recherche permettra de contribuer à l’avancement des connaissan-ces dans un domaine d’intervention pédagogique relativement nouveau au Québec, soit le développement et la reconnaissance des compétences en entreprise.

Espérant pouvoir vous compter parmi les neuf (9) entreprises participantes à cette recherche, veuillez recevoir nos plus cordiales salutations.

Lucie HéonChercheure principale au CRAC

Pièce jointe : Résumé du projet de recherche

ANNEXES

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ANNEXES

ANNEXES

aNNexe D — Formulaire des fiches descriptives des entreprises

CRAC (Concertation-Reconnaissance-Acquis-Compétences) No Approbation 2009-182/19-01-2010 Héon,Goyer et Blanchet 1

Fiche descriptive de l’entreprise

Complétée par : ________________ Date : ___________

RENSEIGNEMENTS Nom de l’entreprise :_________________________________________________________ Adresse du siège social :_______________________________________________________ Adresses des différents terminaux :______________________________________________ ___________________________________________________________________________ Date de fondation :_________________ Forme légale :_____________________________ Petite histoire de la mise en place et du développement de l’entreprise (ex. : entreprise familiale, acquisition, développement de marché, approche territoriale) :_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Caractéristiques de l’entreprise Catégorie de l’entreprise : P ____M______ Instance syndicale qui représente les conducteurs de l’entreprise : oui non Ne sait pas Forme: _____________________________________________________________________ Affiliation de l’instance :________________________________________________________ Nombre d’employés : _____________ Ratio conducteurs de camions/ autres employés________ Nombre de véhicules lourds:__________ Type de transport : Public (pour compte d’autrui)___ Privé (pour besoins de l’entreprise)___ Catégories de marchandises transportées (ex. : matières dangereuses liquides ou solides, vrac, bois en longueur, bois de sciage, verre, matériaux en vrac, …) : ____________________ Répartition de la flotte (%) :_____________________________________________________ Territoires desservis et importance relative (%) : Local________ Provincial___________ National__________ International_____________ Croissance de l’entreprise Nombres moyens de conducteurs : 1985-‐90________ 1990-‐95________ 1995-‐00________ 2000-‐05________ 2005-‐10________

ANNEXES


Volet socioprofessionnel Identification du nombre de personnes dédiées à la gestion, à la formation -‐ et à l’évaluation des conducteurs de camions de l’entreprise et leur statut respectif (voir organigramme) : __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ Présence (ou non) d’un plan de développement des ressources humaines (PDRH) ou d’autres programmations de formation et de qualification pour les conducteurs (politiques,plans, orientations) _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Avez-‐vous un plan de cheminement de carrière pour les camionneurs ou un curriculum de formation ? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ANNEXES


ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE

ANNEXES


Caractéristiques des camionneurs Volet formation En 2010, nombre de conducteurs qui possède : Classe 1 (semi-‐remorque) ______ Classe 3 (camion de déménagement)_______ DEP obtenu par formation complète______ DEP obtenu à la suite de la RAC_________ Certificat Routier@100%________________ Autre forme de qualification_____________à préciser : _____________ Sans aucune forme de qualification_____________________ Nombre d’heures consenties par l’entreprise à ses camionneurs pour suivre des formations rémunérées au cours des 5 dernières années : • 2009 :____________________________ • 2008 :____________________________ • 2007 :____________________________ • 2006 :____________________________ • 2005 :____________________________ Valeur du budget annuel de formation pour les conducteurs et importance relative par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise : Constats réels de l’implication des employeurs.

ANNÉE Valeur du budget de formation des conducteurs ($)

Part relative du chiffre d’affaires annuel (%)

2009 2008 2007 2006 2005

ANNEXES


Profil des conducteurs de l’entreprise

N.B. : Les informations demandées sont celles en date du 1er janvier 2010.

No de conducteur

Âge au 1er janv. 2010

Qualification légales

Classes de permis (1 ou 3)

Nb d’années d’ancienneté

dans l’entreprise

Nb d’années d’expérience en conduite de camions

Qualifications scolaires Obtenus Ou en voie d’obtention DEP RAC

Qualifications apparentées du conducteur

(Routier@100%, consultants externes

Genre F/H

Scolarité Complétée

Quel est le nombre de camionneurs issus de l’immigration (30 ans) ? Combien de camionneurs sont nés hors Canada ?

ANNEXES

ANNEXES

aNNexe e — Portrait culturel de l’entreprise

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ANNEXES

annexe F — Formulaire de consentement

Comité d’éthique No. Approbation 2009-182 / 19-01-2010 INITIALE : ______ 1/6

Titre de la recherche

Approches de concertation et pratiques soutenant la reconnaissance des compétences et le

développement de la qualification : analyse du secteur routier québécois.

FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

Présentation des chercheur(e)s

Cette recherche est financée par le Fonds de développement et de reconnaissance des

compétences de la main-‐d’œuvre et est réalisée par une équipe de chercheur(e)s du Centre de

recherche et d'intervention sur l'éducation et la vie au travail (CRIEVAT) de l’Université Laval.

Nom des chercheur(e)s

Chercheure principale : Mme Lucie Héon (Université Laval).

Co-‐chercheur(e)s : Mme Liette Goyer (Université Laval) et M. Jean Blanchet (Université Laval).

Avant d’accepter de participer à ce projet de recherche, veuillez prendre le temps de lire et de

comprendre les renseignements qui suivent. Ce document vous explique le but de ce projet de

recherche, ses procédures, avantages, risques et inconvénients. Nous vous invitons à poser

toutes les questions que vous jugerez utiles à la personne qui vous présente ce document.

Nature de l’étude

Cette recherche porte essentiellement sur le processus de reconnaissance des compétences des

camionneurs. Considérant que les entreprises de ce secteur doivent se trouver des moyens pour

rencontrer les attentes identifiées en matière de développement de la main-‐d’œuvre et

d’investissement dans la formation des ressources humaines, cette recherche appliquée a pour

but de dégager les approches et les pratiques qui ont cours dans les entreprises du secteur

routier.

ANNEXES


Approches de concertation et pratiques soutenant la reconnaissance des compétences et le développement de la qualification : analyse du secteur routier québécois.

Déroulement de la participation

Votre participation à cette recherche consiste à participer à deux entretiens de groupe

enregistrés d’une durée de deux heures chacune. Le premier entretien servira à recueillir des

informations relatives aux compétences essentielles des camionneurs et les moyens mis en

œuvre dans l’entreprise. Avant la première entrevue, une fiche du participant sera soumise a

chacun pour recueillir des données sociodémographiques. Après l’analyse préliminaire des

données, un deuxième entretien de groupe sera effectué pour faire la présentation des résultats

en plénière, pour permettre aux différents participants de confirmer ou d’infirmer les résultats de

l’analyse présentée et pour confronter leurs points de vue. Les personnes participantes ne seront

jamais forcées de révéler des renseignements ou des réactions qu’elles préfèrent garder pour

elles.

Avantages, risques ou inconvénients possibles liés à votre participation

Le fait de participer à cette recherche vous offre une occasion de contribuer à l’avancement des

connaissances au sujet des pratiques actuelles dans le domaine du développement des

compétences des camionneurs. La participation à cette recherche fournira l’occasion aux

participants de réfléchir sur certaines pratiques et expériences vécues au sein de l’entreprise. Le

seul inconvénient de la recherche concerne le temps que les personnes participantes doivent

consacrer à la démarche et à la participation à celle-‐ci. Une moyenne de 4 heures est requise et

couvre la durée de la collecte des données, qui s’échelonne du mois de février à novembre 2010.

ANNEXES



Participation volontaire et droit de retrait

Vous êtes libre de participer à ce projet de recherche. Vous pouvez aussi mettre fin à votre

participation sans conséquence négative ou préjudice et sans avoir à justifier votre décision.

Si vous décidez de mettre fin à votre participation, il est important d’en prévenir le chercheur.

Confidentialité et gestion des données

Les mesures suivantes seront appliquées pour assurer la confidentialité des renseignements

fournis par les participants:

• les noms des participants ne paraîtront dans aucun rapport;

• les divers documents de la recherche seront codifiés et seul les membres de l’équipe

de recherche auront accès à la liste des noms, des codes et à l’ensemble des données;

• les résultats individuels des participants ne seront jamais communiqués et seuls les

chercheurs auront accès à l’ensemble des données.

• l’équipe de recherche de l’Université Laval s’engage à ne pas divulguer les

renseignements confidentiels dont ils pourraient fortuitement avoir pris connaissance

et à faire preuve de la plus grande discrétion quant aux propos échangés dans le cadre

de la recherche. La confidentialité de renseignements recueillis durant l’entrevue de

groupe dépend également de la collaboration de tous les participants;

• Lors de la publication des résultats, tous les noms cités durant les entretiens de

groupe seront remplacés par des pseudonymes;

• les matériaux de la recherche, incluant les données et les enregistrements, seront

conservés pendant cinq ans après quoi ils seront détruits (Hiver 2017);

ANNEXES



• la recherche fera l'objet de publications dans des revues scientifiques, et aucun

participant ne pourra y être identifié;

• À la fin du projet, la base de données constituée sera sauvegardée sous une forme qui

permettra des analyses secondaires ultérieures par la chercheure principale afin

d'optimiser la contribution des participantes et participants en évitant une nouvelle

sollicitation sur le même sujet.

• un court résumé des résultats de la recherche sera expédié aux participants qui en

feront la demande en indiquant l’adresse où ils aimeraient recevoir le document, juste

après l’espace prévu pour leur signature.

Projet approuvé par le Comité d’éthique de la recherche avec des êtres humains de

l’Université Laval (no d’approbation 2009-‐182),

ANNEXES



Renseignement supplémentaires

Si vous avez des questions sur la recherche ou sur les implications de votre participation, veuillez

communiquer avec Lucie Héon, chercheuse responsable à l’Université Laval, au numéro de

téléphone suivant : (418) 656-‐2131, poste 13038, ou à l’adresse courriel suivante :

[email protected].

Remerciements

Votre collaboration est précieuse pour nous permettre de réaliser cette étude et nous vous

remercions d’y participer.

Signatures

Je soussigné(e) ______________________________consens librement à participer à la recherche

intitulée : «Approches de concertation et pratiques soutenant la reconnaissance des

compétences et le développement de la qualification : analyse du secteur routier québécois ».

J’ai pris connaissance du formulaire et j’ai compris le but, la nature, les avantages, les risques et

les inconvénients du projet de recherche. Je suis satisfait(e) des explications, précisions et

réponses que le chercheur m’a fournies, le cas échéant, quant à ma participation à ce projet.

__________________________________________ ________________________

Signature du participant, de la participante Date

ANNEXES



Un court résumé des résultats de la recherche sera expédié aux participants qui en feront la

demande en indiquant l’adresse où ils aimeraient recevoir le document. Les résultats ne seront

pas disponibles avant 2011. Si cette adresse changeait d’ici cette date, vous êtes invité(e) à

informer la chercheure de la nouvelle adresse où vous souhaitez recevoir ce document.

L’adresse à laquelle je souhaite recevoir un court résumé des résultats de la recherche est la

suivante :

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

J’ai expliqué le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients du projet de

recherche au participant. J’ai répondu au meilleur de ma connaissance aux questions posées et

j’ai vérifié la compréhension du participant.

__________________________________________ _______________________

Signature du chercheur Date

Plaintes ou critiques

Toute plainte ou critique sur ce projet de recherche pourra être adressée au Bureau de

l'Ombudsman de l'Université Laval :

Pavillon Alphonse-‐Desjardins, bureau 3320

2325, rue de l’Université

Université Laval

Québec (Québec) G1V 0A6

Renseignements -‐ Secrétariat : (418) 656-‐3081 / Ligne sans frais : 1-‐866-‐323-‐2271

Télécopieur : (418) 656-‐3846

Courriel : [email protected]

Copie du participant

ANNEXES

annexe g — La fiche du participant

Comité d’éthique No. Approbation 2009-182 / 19-01-2010

Titre de la recherche Approches de concertation et pratiques soutenant la reconnaissance des compétences et le

développement de la qualification : analyse du secteur routier québécois. Fiche du participant

DONNÉES SOCIO DÉMOGRAPHIQUES (DONNÉES POUR FINS STATISTIQUES) 1. Genre : H ( ) F ( ) 2. Groupe d'âge:

□ 20-‐24 □ 25-‐29 □ 30-‐34 □ 35-‐39 □ 40-‐44 □ 45-‐49 □ 50-‐54 □ 55-‐59 □ 60-‐64

3. Lieu de naissance : ________________________________ (Ville, Pays) 4. Formation : Dernière année scolaire complétée : ____________Année :_______ 5. Expérience professionnelle dans l’organisation :

a) Quelle est le nombre d’années d’expérience dans l’entreprise : 0 à 5 ans 11 à 15 ans 6 à 10 ans 16 à 20 ans 20 ans et + b) Titre du poste occupé actuellement : ________________________

c) Quelle est le nombre d’années d’expérience à ce poste : 0 à 5 ans 11 à 15 ans 6 à 10 ans 16 à 20 ans 20 ans et +

d) Présentement, j’occupe ce poste à : Temps partiel Temps complet Par intérim Autres : ________________

COORDONNÉES • Prénom et nom: _____________________________________

• Adresse personnelle civique de l’entreprise: ___________________________________________________

• Téléphone au travail : ___________________

• Téléphone à la maison : __________________

• Téléphone cellulaire: ____________________

• Adresse électronique personnelle et professionnelle: ___________________________________________________

ANNEXES

annexe h — grille d’entretien semi-structuré (camionneur)

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ANNEXES

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Pouv

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ous m

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ge ?

Pouv

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ous m

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Qu’

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…

Etc.

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a. Q

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t

ANNEXES

6

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es u

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les q

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