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Centro Universitário FBV - UniFBV -Devry Brasil
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Leandro Ledo de Lima
APRENDIZAGEM DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: um estudo baseado nos
gestores de uma instituição financeira em Pernambuco
Recife, 2018
LEANDRO LEDO DE LIMA
APRENDIZAGEM DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: um estudo baseado nos
gestores de uma instituição financeira em Pernambuco
Dissertação apresentada como requisito complementar
para a obtenção do grau de mestre em Gestão Empresarial
do Centro Universitário FBV - UniFBV - DeVry Brasil,
sob a orientação do prof. Dr. Diogo Henrique Helal.
Recife, 2018
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
L732a Lima, Leandro Ledo de.
Aprendizagem de competências gerenciais: um estudo baseado
nos gestores de uma instituição financeira em Pernambuco /
Leandro Ledo de Lima. – Recife : DeVry | UniFBV, 2017.
100 f.
Orientador(a): Diogo Henrique Helal.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Desenvolvimento gerencial. 2. Aprendizagem
experiencial. 3. Gerentes. I. Título. DISS
658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
Dedico esta dissertação a todos que acreditando em
mim, apoiaram este projeto com amor incondicional.
Com carinho especial para meus pais, meus irmãos e
minha querida esposa, Ana.
AGRADECIMENTOS
Não poderia começar os agradecimentos de outra maneira, senão agradecendo a Deus. A Ele
em quem sempre encontro refúgio e apoio em todos os momentos de minha vida. Agradeço
pelo dom da vida, pela oportunidade de avançar mais uma etapa no meu existir, pelos milagres
que ocorreram para que hoje pudesse estar concluindo o mestrado. Existiram momentos difíceis
durante esse projeto, más sempre pude acreditar no final feliz.
Agradeço a meu pai, que sempre serviu de inspiração para mim. Sua sabedoria sempre me
acompanha. Agradeço a minha querida mãe, guerreira, sem ela não saberia o valor da educação.
A sua empolgação me contagia. Obrigado por acreditar em mim! Agradeço a meus irmãos
Silvio e Kerol, por serem companheiros e amigos em toda minha trajetória. Agradeço a minha
querida esposa e eterna namorada, Ana Paula, por quem sou grandemente apaixonado, por sua
paciência, apoio e fé em mim. Agradeço ao Banco do Brasil, onde dedico meu labor diário, por
criar meios por onde esse sonho possa se tornar real.
Agradeço ao prof. Dr. Diogo Henrique Helal, ele conseguiu enxergar um trabalho pronto desde
o início e me fez acreditar nisso. Me mostrou o caminho e me fez voltar e refazê-lo quando foi
necessário. Não existiriam páginas para comportar o nome de cada um com quem tenho uma
dívida de agradecimento neste momento. Desta forma agradeço, a todos cujo nomes não
constaram aqui, más colocaram um tijolo na construção desse trabalho. Obrigado pelo carinho,
amo todos vocês!
“Assim que começaram a agir como gerentes,
começaram a tornar-se gerentes”.
LINDA HILL - 1993
RESUMO
Este trabalho objetiva conhecer a contribuição do programa de desenvolvimento gerencial do
Banco X, a partir da compreensão da empresa e dos novos gerentes, que atuam em agencias do
estado de Pernambuco. A revisão traz em si aspectos relevantes sobre desenvolvimento
gerencial, aprendizagem e competências gerenciais. Traz uma retrospectiva histórica sobre
aprendizagem nas organizações. Elenca também, pesquisas brasileiras sobre o tema. A
metodologia se baseia principalmente no estudo de caso, analisando dois dos principais
programas de desenvolvimento gerencial do Banco X, a partir dos relatos dos gerentes
entrevistados, com base na teoria da aprendizagem experiencial de Kolb (2017). A coleta de
dados se deu com gerentes gerais do estado de Pernambuco participantes da Oficina Gestores
em Primeira Investidura. Diante dos relatos apresentados, foi possível comparar o entendimento
dos gestores sobre os programas de desenvolvimento estudados, e a intenção da empresa com
estes programas. A pesquisa confirma o papel das experiências diárias, relacionamentos e da
aprendizagem formal, como promotores do aprendizado dos gestores. Conclui sugerindo com
abordagem experiencial de Kolb (2017) melhorias para os programas de desenvolvimento
gerencial estudados.
Palavras chave: desenvolvimento gerencial, aprendizagem experiencial, gerentes.
ABSTRACT
This work aims to meet the contribution of management development program of the Bank X,
from the understanding of the company and of the new managers, who work in agencies of the
State of Pernambuco. The revision brings itself relevant aspects on managerial development,
learning and managerial skills. Brings a historical retrospective on learning in organizations.
Lists also, Brazilian research about the topic. The methodology is based primarily on case study,
analyzing two of the leading management development programs of Bank X, from the reports
of the managers interviewed, based on experiential learning theory of Kolb (2017). Data
collection occurred with general managers from the State of Pernambuco, participants of the
workshop Managers first Investiture. On the reports presented, it was possible to compare the
understanding of managers on the development programs studied, and the company's intention
with these programs. Research confirms the role of everyday experiences, relationships, and
formal learning as promoters of managerial learning. It concludes by suggesting with Kolb's
(2017) experiential approach improvements for the managerial development programs studied.
Key words: Key words: managerial development, experiential learning, managers.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Publicações por base de dados ................................................................................16
Quadro 2: Benefícios dos programas de treinamento ..............................................................28
Quadro 3: Pesquisas nacionais sobre a aprendizagem gerencial .............................................34
Quadro 4: Pressupostos da aprendizagem elencados por Kolb ................................................40
Quadro 5: Fatores subjacentes à experiência vivida que influenciaram na aprendizagem dos
gerentes ....................................................................................................................................41
Quadro 6: Atividades promotoras de reflexão no contexto gerencial ......................................43
Quadro 7: Os papéis da gestão .................................................................................................48
Quadro 8: Conceitos que influenciaram a percepção de competências ...................................51
Quadro 9: Principais percepções de competência encontradas em estudos brasileiros............52
Quadro 10: Competências para o profissional .........................................................................53
Quadro 11: Relação entre objetivo e método ..........................................................................57
Quadro 12: Evolução histórica do processo educacional no Banco X ....................................65
Quadro 13: Elementos que compõem a prática do dia-a-dia gerencial segundo os entrevistados
..................................................................................................................................................72
Quadro 14: Comparativo das características dos gestores ressaltadas no curso “Modelo de
Liderança no Banco X” e a percepção da prática gerencial pelos entrevistados .....................79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
1.1 Problema de pesquisa ................................................................................................. 12
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 15
1.3 Justificativas ................................................................................................................ 15
1.3.1 Justificativa teórica.................................................................................................. 15
1.3.2 Justificativa prática ................................................................................................. 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 21
2.1 Do treinamento ao desenvolvimento gerencial ........................................................ 22
2.2 Aprendizagem ............................................................................................................. 32
2.2.1 Pesquisas sobre o tema aprendizagem gerencial .................................................. 33
2.2.2 Aprendizagem individual ........................................................................................ 35
2.2.3 Aprendizagem por meio das experiências ............................................................. 38
2.3 Gerentes e competências ............................................................................................ 46
2.3.1 Competências individuais ....................................................................................... 51
2.3.2 Competências Gerenciais ........................................................................................ 53
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 56
3.1 Natureza da pesquisa ................................................................................................. 57
3.2 Sujeitos da pesquisa .................................................................................................... 58
3.3 Técnica de coleta de dados ......................................................................................... 60
3.3.1 As entrevistas ........................................................................................................... 60
3.4 Técnica de análise de dados ....................................................................................... 62
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 63
4.1 Desenvolvimento de gerentes no Banco X ................................................................ 63
4.2 O curso auto-instrucional “Modelo de Liderança no Banco X” ............................ 66
4.2.1 Analise do curso “Modelo de Liderança no Banco X” ......................................... 68
4.3 A função gerencial ...................................................................................................... 70
4.4 Aprendizagem gerencial ............................................................................................ 73
4.5 Discutindo um programa de desenvolvimento gerencial: Oficina Gestores em
Primeira Investidura ........................................................................................................ 76
4.6 Análise geral ................................................................................................................ 78
5 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 81
REFERENCIAS ............................................................................................................... 85
APÊNDICE A ................................................................................................................... 91
APÊNDICE B .................................................................................................................... 92
APÊNDICE C ................................................................................................................... 93
13
1 INTRODUÇÃO
Diversas mudanças marcaram a sociedade como um todo nos últimos anos. A inserção constate
de novas tecnologias, mudanças nos requisitos do trabalho e alterações nos contratos de
trabalho, demandam das empresas um foco maior na aprendizagem contínua e desenvolvimento
das competências de seus colaboradores (SONNENTAG et al. 2004). O setor bancário
brasileiro em particular, foi alvo dessas transformações. Elas envolveram “inovações em
produtos, práticas de gestão e governança, estratégias de mercado, regras de formação de preços
de serviços e operações, gestão de ativos e passivos, fusões e aquisições e entrada de bancos
estrangeiros” (PEREIMA NETO; PAULI, 2008, p. 121).
Diante dessas constantes incertezas que permeiam o ambiente corporativo, a qualidade dos
gestores ganha cada vez mais importância. Devido a isto, as empresas têm buscado investir na
formação e desenvolvimento de seus líderes, como forma de promover as competências que
consideram necessárias para a eficácia organizacional. O mercado se tornou um ambiente hostil,
dinâmico e competitivo. Não é de se estranhar que no Brasil o investimento em treinamento e
desenvolvimento de funcionários tem aumentado consideravelmente nos últimos anos.
Pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD)
aponta que em 2016, em média cada colaborador realizou 22 horas de treinamento no ano,
número 33% superior ao ano anterior, este número apesar de expressivo é ainda
consideravelmente menor que nos EUA (32 horas/pessoa).
A existência das organizações é crucial para a vida civilizada, pois elas servem à sociedade e
são formadas essencialmente por pessoas. Diante disto, Reginato e Marchi (2013) afirmam que
a qualidade dos talentos humanos se apresenta como determinante para a condição competitiva
das empresas. Desta forma, para que empresas reajam rapidamente às mudanças e incertezas
do mercado, a aprendizagem e as competências dos funcionários tornam-se cruciais no processo
de criação e manutenção de vantagens competitivas (LEITE; GODOY; ANTONELLO, 2006).
Sendo assim, elementos como treinamento, capacitação, desenvolvimento, experiências
profissionais, podem significar a diferença entre a eficácia gerencial ou não.
O fato de as organizações serem compelidas a mudar, se adaptar e evoluir, no contexto atual,
eleva o nível das competências exigidas dos gerentes (ANTONELLO, 2011). Não é de se
estranhar então, que cerca de 40% das ações de treinamento e desenvolvimento, realizadas pelas
empresas brasileiras em 2016 focaram os líderes (ABTD, 2016).
14
Não somente no Brasil, mas em todo o mundo, a dificuldade é grande para que as empresas
consigam mão-de-obra qualificada, possuidora de conhecimentos, habilidades e talentos
(SOUSA; BARRETO, 2015). Uma guerra sem fronteiras cresce no intuito de identificar,
recrutar e manter esses profissionais motivados dentro do quadro da empresa. Particularmente
no Brasil no ano de 2013, cerca de 91% das empresas encontraram dificuldades na hora de
contratar profissionais qualificados e especializados (SOUSA, 2013).
Aliado à escassez de mão de obra qualificada e à dificuldade de mantê-la motivada, uma
mudança radical no perfil dos trabalhadores pode ser observada. Se por um lado o capital
humano ganhou reconhecimento como fator chave para o diferencial competitivo das empresas,
por outro, nunca antes suas motivações estiveram tão fora das organizações (REGINATO;
MARCHI, 2013).
Buscar formas de alinhar os sentimentos do trabalhador, com os objetivos organizacionais, se
torna um desafio diário para o gestor de pessoas. Basicamente, “a função de recursos humanos
pode ser classificada como atividades de atração, manutenção, motivação, treinamento e
desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho” (BARRETO, 2008, p. 37).
Desta forma, “se para atrair profissionais, a empresa precisa apresentar uma promessa, para
retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade,
ou seja, cumprir o foi prometido” (CABRAL, 2012, p. 13). Programas que visam ao
desenvolvimento do profissional se apresentam para cumprir uma promessa de valorização, ao
gerar expectativas de crescimento dentro da organização. Além disto são meios eficazes de
alinhamento entre a cultura e os objetivos individuais com os da empresa.
Dentre os profissionais talentosos mais valorizados dentro das organizações, estão os gerentes.
Estes possuem participação ativa no alcance das metas e objetivos estratégicos da organização.
“Pode-se, então, identificar a atividade gerencial como sendo a função que visa obter a
maximização dos recursos humanos, materiais e financeiros da estrutura organizacional”
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p. 266). A implementação das estratégias planejadas
pelas empresas, dependem diretamente de gestores talentosos, comprometidos e motivados.
Apesar de gestores eficazes possuírem comumente características em comum, estas não são
exclusivamente inatas aos indivíduos, podendo ser aprendidas (LEITE; GODOY,
ANTONELLO, 2006). O tema aprendizagem gerencial ganha assim destaque, como forma de
se estudar os desafios que os gerentes enfrentam e formas de adquirir as competências
necessárias para desenvolverem soluções eficazes.
15
O desenvolvimento de talentos gerenciais é imprescindível na pauta estratégica de gestão de
pessoas, afinal permite que valores e princípios da empresa, sejam incorporados por aqueles
que exercem liderança na organização. Tornando-se assim delineadores dos comportamentos,
com vista de alinhar as estratégias, valores individuais e organizacionais e fortalecer a
identidade da organização (FRANÇA JUNIOR, 2010).
Ganha destaque na literatura sobre desenvolvimento gerencial, o papel enriquecedor das
experiências no trabalho e ao longo da vida, o papel dos relacionamentos e da reflexão crítica,
no processo de aprendizagem. Desta forma se tornar gerente não se resume a adquirir novas
competências ou formar redes de relacionamentos, constitui-se em “uma profunda
transformação, ao mesmo tempo em que os indivíduos aprendem a pensar, sentir e avaliar como
gerentes” (HILL, 1993, p.5).
Diante da importância existente na qualificação dos gerentes o Banco X, fonte de estudo deste
trabalho, tem desenvolvido trabalhos efetivos de treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores desde 1965. Sua atuação tem rendido como fruto muitos prêmios nacionais e
internacionais, em termos de universidade corporativa, e melhor empresa para se trabalhar, que
toma como um dos requisitos os investimentos em treinamento e desenvolvimento.
O programa de desenvolvimento de líderes trabalhado nesta instituição financeira é composto
por diversas ações. Entre as principais iniciativas do banco estão a oficina para gestores em
primeira investidura, que reúne em Brasília novos gerentes com o intuito de transmitir noções
da prática gerencial, bem como o conhecimento da sede da instituição e alguns de seus
dirigentes. O programa também disponibiliza um curso auto instrucional, por meio de sua
universidade corporativa, onde apresenta o modelo de liderança trabalhado no banco. É a partir
desse curso que o gestor é encaminhado a uma trilha de aprendizagem específica, com cursos
relevantes à sua posição gerencial. A empresa disponibiliza também um programa de mentoria
para novos gestores.
Diante disto, esta dissertação, objetiva analisar o programa de desenvolvimento gerencial
desenvolvido pelo Banco X. Esta análise ocorre a partir de dois momentos específicos. O
primeiro com a verificação do principal curso auto instrucional presente no programa à luz da
teoria sobre desenvolvimento gerencial. O segundo momento por meio do entendimento
percepções dos gerentes gerais de agência varejo em Pernambuco, empossados a menos de três
anos, em relação à oficina Gestores em Primeira Investidura.
16
1.1 Problema de pesquisa
Diante da busca no mercado pelos melhores profissionais, as organizações não podem abrir
mão de políticas, capazes de torna-las atrativas aos seus colaboradores. Além de selecionar os
melhores talentos, empresas vencedoras se preocupam em instigar a criação de “ambientes
desafiadores e favoráveis ao empreendedorismo, onde as oportunidades de desenvolvimento e
políticas de reconhecimento não se restrinjam às práticas comuns adotadas pelo mercado”
(REGINATO; MARCHI, 2013, p. 27).
O crescimento da empresa toma como forte aliado o nível de preparo e as competências de seus
colaboradores, por isso se tornam necessárias políticas consistentes de treinamento e
desenvolvimento da equipe de trabalho. Investimentos em desenvolvimento dos colaboradores
promove tanto o crescimento organizacional, como o reconhecimento, elevação da autoestima
e carreira dos funcionários (MAPURUNGA et al. 2016).
A necessidade de se manter em um mercado de forte concorrência, demanda das empresas
fortes investimentos em seu potencial humano. A qualificação do corpo de funcionários cria a
necessidade por programas de treinamento e desenvolvimento (T&D), já que os resultados
dependem diretamente do desempenho de todos os colaboradores (ARAUJO E GARCIA,
2009). Os mesmos autores defendem, que os seguintes benefícios são oriundos de uma política
de T&D bem elaborada: ganho em competitividade e qualidade, capacita as pessoas
identificando pontos fortes e fracos, aumenta a lucratividade da empresa, racionaliza
procedimentos, desenvolve pessoas, aumenta a produtividade, melhora o clima organizacional
e reduz o desperdício, bem como o retrabalho.
Durante toda a história, treinamento sempre foi necessário para a perpetuação das práticas
humanas. “Atividades de treinamento, tal como realizadas ainda hoje, têm suas origens no início
do processo de industrialização, no final do séc. XIX, quando se passou do trabalho artesanal
para o de produção em massa” (MARCONDES, 2008, p. 262). Os momentos posteriores à
revolução industrial, o surgimento das teorias da administração científica favoreceu o uso de
treinamento da mão de obra. Os estudos de tempos e movimentos demandavam uma quantidade
cada vez maior de trabalhadores treinados.
T&D foi criada com o intuito de que as pessoas da organização pudessem ser
mais capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou
desenvolver seu potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizar
tanto a tarefa quanto a pessoa que vai executa-la, buscando um aprendizado
ou aprimoramento como resultado final (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 96).
17
Não basta que a empresa cresça sozinha, os colaboradores precisam enxergar os seus
desenvolvimentos pessoais acontecendo junto à organização. Cabe às empresas entender as
necessidades de seus colaboradores, buscando formas de garantir sua motivação e bem-estar
através de ações efetivas, descritas no planejamento estratégico. Neste contexto os empregados
passam a ser percebidos como parte importante na geração de riqueza e sustentabilidade
organizacional. Desta forma, as organizações devem estar atentas aos interesses de
autodesenvolvimento de seus colaboradores, já que se trata de uma fonte sustentável de
crescimento e competitividade (MARCONDES, 2008).
O capital humano é de longe o mais evidente diferencial competitivo das organizações. Para as
empresas estarem preparadas para os desafios da concorrência e da inovação, precisam muito
mais do que pessoas simplesmente treinadas (GIL, 2012). Nas palavras do autor o processo de
desenvolvimento se torna mais adequado na atualidade, por permitir experiências de
aprendizagem que permitem crescimento profissional. Desta forma, falar em desenvolvimento
demonstra um compromisso maior com a capacitação das pessoas.
Entre os colaboradores mais estimados pelas organizações, estão os gerentes. Estes, tem função
ativa na implementação das metas e estratégias estabelecidas pela empresa. Entre suas
principais funções estão: planejar os objetivos de sua unidade de trabalho, estabelecer as
estratégias para que essas metas sejam alcançadas, possibilitar a viabilização estrutural da
unidade, administrar a força de trabalho, dirigir e coordenar as atividades exercidas por seus
subordinados e tomar as decisões dentro da sua unidade de trabalho (CARVALHO E
NASCIMENTO, 2004).
Dos gerentes são requeridos que tenham competências específicas, que determinarão a
qualidade de suas ações. Assim, cresce a preocupação com o treinamento e desenvolvimento
destes. A competitividade organizacional, depende diretamente da presença de líderes talentoso
no quadro de pessoal. “O desenvolvimento gerencial é instrumental para desenvolver as
habilidades e perspectivas de que os gerentes precisam para ter sucesso” (BOHLANDER;
SNELL, 2011, p. 273).
Gestão de pessoas, focando aspectos de desenvolvimento de competências gerenciais, norteia
a questão desenvolvida por esta pesquisa. Levanta-se como pressuposto que o desenvolvimento
das qualificações necessárias ao desempenho gerencial, torna-se aliado na motivação dos
gestores e promoção da competitividade organizacional.
18
Portando, sendo programas de desenvolvimento parte importante da estratégia de gestão de
pessoas, surge o seguinte questionamento: Como é compreendido o programa de
desenvolvimento gerencial do Banco X por funcionários e pela empresa, com ênfase na
aprendizagem de competências gerenciais?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Investigar a percepção dos gestores de uma Instituição Financeira do estado de Pernambuco,
quanto à aprendizagem de competências, por meio do programa de desenvolvimento gerencial.
1.2.2 Objetivos específicos:
• Analisar o curso auto instrucional modelo de liderança no Banco X, à luz da teoria sobre
aprendizagem gerencial.
• Identificar as percepções de participantes da oficina gestores em primeira investidura,
sobre o aprendizado de competências.
• Comparar os diversos relatos com a proposta do programa de desenvolvimento
gerencial, apontada pelos normativos da empresa.
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas teóricas
Mesmo com os avanços alcançados nos últimos anos em pesquisas sobre desenvolvimento
gerencial, um alerta feito pela pesquisadora Linda Hill desde a década de 90 ainda se encontra
atual. Ela afirmou na época, que muito estava sendo escrito sobre o perfil do gerente eficaz,
contudo muito pouco sobre como alcançar este objetivo.
O valor dado às pessoas como determinantes do sucesso empresarial, se reflete na necessidade
existente por profissionais altamente capacitados e aptos a enfrentarem ameaças e
oportunidades do mercado (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Aprendizagem gerencial se
apresenta como um campo em crescimento nas organizações, de forma que tem atraído um
crescente interesse no meio acadêmico desde a década de 90 (CAMILLIS, 2011). Sendo
19
fortemente influenciado por teorias da aprendizagem de adultos e estudos sobre os aspectos
multidimensionais da aprendizagem e da formação de competências.
Mesmo o número de estudos sobre aprendizagem gerencial tendo crescido, ainda no ano de
2011 as pesquisadoras Closs e Antonello afirmaram que não era “possível identificar muitos
estudos acerca do tema no Brasil e, tampouco, sistematizações dos seus resultados” (CLOSS;
ANTONELLO, 2011, p. 400).
Em pesquisa realizada nas bases de dados Spell e Scielo em 2017, buscou-se as palavras
‘aprendizagem gerencial’, usando como filtro o título do documento, e logo depois resumo
Como resultado das pesquisas pudemos encontrar um total de 70 artigos no Spell e 0 artigos no
Sciello. Como complemento optou-se por utilizar a busca por ‘aprendizagem gerencial’ de
forma livre, sem filtros, na base Scielo, sendo encontrados 6 artigos. Após processo de
verificação sobre quais trabalhos se aproximavam e quais fugiam da temática, e exclusão dos
repetidos em ambas bases de dados resultou-se em 38 publicações sobre o tema entre o período
1997 e 2017. Apesar disto, a produção brasileira sobre aprendizagem e desenvolvimento
gerencial, ainda se encontra engatilhando. Suscitando a necessidade por novos estudos sobre o
tema, tendo em vista sua relevância. A evolução dos trabalhos sobre o tema no Brasil, pode ser
observado nos gráfico e tabela abaixo:
Quadro 1: Publicações por base de dados
SCIELO SPELL
6 70
Fonte: elaborado pelo autor.
20
Gráfico 1: Quantidade de Publicações sobre aprendizagem gerencial por ano
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
Observa-se uma tendência nas publicações no Brasil sobre aprendizagem gerencial, da
promoção dos meios informais da aprendizagem, a valorização das abordagens experiencial e
situada como formas de aprendizagem, o foco na aprendizagem como gerador de competências
e em como a aprendizagem é promovida.
A educação e a aprendizagem formam a base para que, o capital humano da empresa se forme
e desenvolva. Quando ocorre o processo de aprendizagem, Maximiano (2014) concorda que
competências são desenvolvidas, e este processo é um círculo sem fim, já que não existem
limitações para o que se pode aprender. A esta ideia, concordam Fleury e Fleury (2001, p. 190),
que afirmam não existir “uma ordem de precedência neste processo, mas antes um círculo
virtuoso, em que uma alimenta a outra mediante o processo de aprendizagem”.
Um caminho para se entender a importância da aprendizagem para as organizações, é pelo fato
de que ela se torna um diferencial para pessoas e empresas. Aos gerentes recai a
responsabilidade por responder as novas demandas apresentadas diante das incertezas do
mercado, sendo assim a competências que estes possuem podem representar uma vantagem
competitiva para a organização (LANG; MARINHO; BOFF, 2014). Desta forma, o
aprendizado de novas competências pode auxiliar no atendimento a essas demandas.
Embora muitos estudos sobre o desenvolvimento gerencial tentem apontar caminhos por onde
isso possa ocorrer, “observa-se que as respostas para as problemáticas atuais não se encontram
em fórmulas prontas” (CLOSS; ANTONELLO, 2011, p. 418). Cada contexto demanda
0
1
2
3
4
5
6
7
1997 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
21
soluções próprias. O que aponta para a necessidade de estudos que considerem o
desenvolvimento como forma do profissional aprender a se adaptar às mudanças e responder
às problemáticas com as quais se deparam no dia a dia.
Gerentes não nascem assim, eles assumem esta identidade a partir de experiências de
aprendizagem e desenvolvimento pessoal. Diante disto, Hill já nos anos 90 levantou algumas
questões sobre a aprendizagem de gerentes, que ainda hoje nos instigam a reflexão: o que é
mais desafiador para os novos gerentes? Como aprendem a ser gerentes? Em quais recursos
individuais ou organizacionais eles se apoiam? Outra pergunta que complementa estas seria:
quais competências são requeridas destes gerentes no atual contexto?
Responder tais perguntas constitui-se em um desafio para qualquer pesquisador. Uma das
maiores autoridades brasileira sobre aprendizagem organizacional, a dra. Claudia Simone
Antonello, afirma que a literatura nacional carece de trabalhos empíricos que avaliem a eficácia
da formação gerencial para o desenvolvimento de competências (ANTONELLO, 2011, p. 464).
Este trabalho torna-se relevante por contribuir para a literatura nacional sobre desenvolvimento
gerencial. Traz o elemento local à publicação sobre o tema. Considera a correlação existente
entre o programa de desenvolvimento gerencial e as competências requeridas na atuação da
gestão, buscando informações sobre a forma que essas competências são adquiridas pelos
gestores. Através desta pesquisa, propõe-se, levantar elementos de valia na elaboração de
estudos sobre T&D, competência e desenvolvimento gerencial.
O Banco X, é um grande conglomerado financeiro, atuante em todas as regiões do país, e em
mais de 20 países ao redor do globo. Possuiu no ano de 2017 mais de cem mil funcionários, e
uma longa história de participação efetiva no crescimento do país. Além disto, ganha destaque
na imprensa nacional e internacional, como promotor de desenvolvimento de seus funcionários
através de prêmios como: EduCorp, Learning & Performance, Top of Mind de RH , Cubic
Awards, melhor empresa para se trabalhar, entre outros. Diante disto, se apresenta como locus
de pesquisa atrativo para qualquer pesquisador em ciências sociais.
Corroborando a necessidade de mais estudos sobre o tema. Utiliza-se aqui as palavras de Silva,
Feuerschutte e Martins (2005, p.124), ao descreverem a complexidade em que a aprendizagem
ocorre, estes pesquisadores ressaltam que existe demanda por “estudos que considerem os
diferentes contextos em que as pessoas vivem e trabalham, com o intuito de tentar compreender
melhor como ocorre o processo de aprendizagem”.
22
A dissertação visa aquecer o debate sobre aprendizagem de gestores e os problemas da
efetividade dos programas criados com este intuito. Permitindo uma revisão sistemática sobre
a forma como a aprendizagem individual pode ocorrer e sua influência na criação de
competências. Desta forma espera-se ampliar o entendimento sobre o tema, trazendo
contribuições efetivas.
1.3.2 Justificativas práticas
Apesar do avanço tecnológico que a humanidade alcançou, falar de empresas sem pessoas é
ainda uma utopia, afinal organizações são formadas por pessoas que visam a atender a
necessidade de outras pessoas. São elas que constituem seu principal ativo, possibilitam
mudanças e garantem sua sobrevivência ao longo do tempo. Desta forma o processo de atrair,
reter e desenvolver as pessoas certas, torna-se uma constante de crucial importância para
longevidade empresarial.
Para as empresas, mesmo quando se encontram em uma confortável posição no mercado, são
inúmeros os desafios para se manterem competitivas, diante de vorazes forças contrárias. Ter
os colaboradores com certo nível de desempenho, é observado como sendo um dos principais
fatores na manutenção de um diferencial competitivo ao longo dos anos. Tanto que estes
profissionais passaram a ser reconhecidos como, os talentos da organização. Talentos, é um
termo que se refere a algo precioso, espelhando assim a importância e atenção que deve ser
despendida a essas pessoas especiais.
A gestão dos talentos concentra-se basicamente em torno das práticas de
identificação e de retenção. No entanto, observa-se preocupação crescente
com aspectos, tais como o ambiente organizacional, a ação da liderança e o
papel das empresas na qualidade de vida, além de conteúdos como carreira,
remuneração, benefícios e desenvolvimento (FERREIRA; SANT’ANA;
SASUR, 2010, p.13).
Com a valorização do potencial humano no trabalho, o antigo setor de RH, passou a
desempenhar um papel muito mais ativo, se tornando responsável pela implementação da
estratégia de recursos humanos. Onde deve criar mecanismos para que, os talentos disponíveis
no mercado sejam atraídos a fazer parte da organização, mantendo os já associados motivados.
Além disto, no caso particular dos que apresentam função de liderança, como os gerentes, cabe
ao setor de Gestão de Pessoas trabalhar as habilidades destes funcionários de forma particular,
já que se encontram em função estratégica na organização.
23
As mudanças que o capitalismo trouxe, incorporaram novas práticas ao contexto
organizacional, demandando novas perspectivas e estudos. Emerge diante deste cenário o papel
do gestor que para acompanhar tais mudanças, carece de desenvolver novas competências
diante de um ambiente complexo e mutável (LEITE, 2008). A principal arma que os gerentes
possuem para estar apto a enfrentar as variações no ambiente corporativo ainda são, treinamento
e a qualificação e desenvolvimento contínuos.
A aprendizagem gerencial se qualifica cada vez mais como campo emergente de pesquisa,
“principalmente, com a necessidade de criar-se sistemas mais eficientes e responsáveis na árdua
tarefa de ajudar os executivos a aprender, de modo a que eles possam lidar com os desafios
diários de seus trabalhos” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p. 16).
Os conhecidos programas de treinamento e desenvolvimento, utilizados comumente por
grandes organizações, tornam-se meios vantajosos tanto para a empresa, como para os
funcionários. É uma forma de alinhar os objetivos dos indivíduos com as metas e políticas
organizacionais e produz nos trabalhadores a expectativa de crescimento e carreira, bem como
o sentimento de valorização por seus esforços.
Apesar de programas de desenvolvimento se apresentarem como soluções geradoras de
vantagens competitivas, Antonello (2011) aponta duas dificuldades nestas iniciativas de
aprendizagem: 1 - o impacto restrito dos programas de treinamento e formação convencionais
sobre o desenvolvimento de competências; 2- as dificuldades dos participantes em compartilhar
as competências desenvolvidas.
Para os gestores, quanto mais elaborado for o estudo sobre o desenvolvimento, melhor será a
proposta que poderá se levantar sobre um programa para este fim. De forma que possa
acertadamente, alcançar as necessidades de motivação e competências dos gestores. Ações de
treinamento e desenvolvimento são apontadas como promotoras das aptidões dos funcionários,
melhoria da autoestima e do clima organizacional, clarificação das prioridades e melhoria das
condições psicossociais do trabalho (MARCONDES, 2008).
Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, em
2016, aponta que no Brasil somente cerca de 19% das empresas possuem universidade
corporativa, e que 63% das ações são por meios formais. Este fato vem em sentindo oposto ao
já apontado por muitos pesquisadores, do papel fundamental dos meios informais,
principalmente os embasados na experiência, no desenvolvimento de competências dos
24
profissionais (HILL, 1993; SONNENTAG et a. 2004; GOMES et al. 2008; LEITE, 2011;
ANTONELLO, 2011; D’AMELIO, 2011).
Para as empresas, o estudo sobre o tema se mostra sobremaneira relevante. Tendo em vista que
serve como promotor de diferencial competitivo para a organização, base para estratégias de
retenção de talentos e facilitador no alcance das estratégias organizacional. Organizações que
instigam a aprendizagem de seus colaboradores, tendem a crescer junto com eles, saindo assim,
da vala comum das organizações, para se diferenciar pela qualidade e comprometimento de
seus profissionais. Estudos sobre aprendizagem de competências gerenciais, tornam-se
necessários para o levantamento de aspectos relevantes para a elaboração de programas mais
efetivos e alinhados às necessidades da organização e de seus colaboradores.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Programas de desenvolvimento gerencial surgem dentro de um contexto complexo, com o
objetivo de promover nos gestores a capacidade de gerirem as incertezas que permeiam o
contexto organizacional (ANTONELLO, 2011). Estes programas evoluíram através da história
em conjunto com as organizações, sendo “lapidados” pelas necessidades das empresas em se
adaptar às demandas do mercado.
Dos gestores é exigido, atualmente, a capacidade de potencializar o trabalho de suas equipes,
promover o lucro, uma gestão eficaz das informações na tomada de decisão, inovação,
atualização constante e autodesenvolvimento (D’AMELIO, 2011). Diante desta necessidade, o
aprendizado de competências gerenciais é fomentado pelas empresas. Mapurunga et al. (2016)
afirmam que o investimento na promoção de competências aos gestores, podem promover o
crescimento organizacional.
A passagem de colaborador individual para gestor, é um processo permeado por diversos
desafios. Essa mudança se dá desde a forma de se ver o trabalho, ao redirecionamento das
responsabilidades, quando o gestor observa a necessidade de atingir resultados por meio do
trabalho de outros (GODOY; D’AMELIO, 2012).
Ao abordar a promoção e o desenvolvimento das competências gerenciais, D’Amelio (2011),
defende que este processo de aprendizagem não se limita a instituições de ensino ou salas
convencionais de treinamento, encontra-se presente em ambientes de trabalho, e também em
outros contextos da vida adulta. Ainda que ambientes de treinamento formal se apresentem
como importantes promotores de aprendizagem, é necessário a compreensão de que em grande
parte, esta ocorre fora desses programas de treinamento (SONNENTAG, 2004).
Um ponto que não pode ser deixado de lado quando se aborda os métodos formais e informais
da aprendizagem, é que estes possuem certa correlação. A linha divisória que os define, nem
sempre é tão clara quanto parece. Antonello (2011) defende a existência de elementos informais
em situações formais, como o inverso também é observado. Desta forma, a eficácia depende da
“inter-relação estabelecida entre os atributos em cada ocasião” (D’AMELIO, 2011, p. 251).
Diversas teorias de aprendizagem de adultos exercem influência na forma como os programas
de aprendizagem gerencial tem se desenvolvido. No contexto de pesquisa brasileiro, Antonello
e Godoy (2011), ao revisarem as publicações sobre o tema, detalham que o foco recai na busca
26
por discutir e investigar os processos de aprendizagem, predominando estudos realizados no
nível individual, e em grande maioria, adotam a noção de aprendizagem de adultos.
Considerando a complexidade presente, quando se aborda o tema “desenvolvimento gerencial’,
este capítulo segue com o intuito de trazer uma base literária aos seguintes questionamentos:
Como se originaram os programas de desenvolvimento gerencial? Que formas para se alcançar
estes objetivos tem obtido destaque na literatura nacional? Qual o objetivo destes programas?
2.1 Do treinamento ao desenvolvimento gerencial
O ser humano é passível de continuas transformações, oriundas de um constante processo de
aprendizagem. Somos formados por constantes interações, que provocam em nós mudanças na
forma de pensar e agir. Nas palavras de D’Amelio (2011, p. 248) “a aprendizagem inicia-se no
nascimento e estende-se ao longo da vida. Tratando-se assim, de um fenômeno intrínseco ao
ser humano”.
No mundo contemporâneo o ato de treinar outra pessoa, aparece de forma mais acentuada no
séc. XVII quando artesãos perpetuavam sua arte, ao se cercarem de aprendizes. A preocupação
com o treinamento e desenvolvimento de pessoas, remonta a Revolução Industrial, ocorrida no
começo do século XX. “O surgimento das fábricas foi o golpe de misericórdia contra o sistema
de recrutamento e treinamento das guildas” (MAXIMIANO, 2014, p. 110).
O termo “trabalho” durante a Revolução Industrial, ascendeu ao patamar de símbolo da
liberdade do homem, sendo lhe atribuído o poder de transformar a natureza e a sociedade.
Porém, devido à rotina, falta de sentido, exploração e forma monótona que o trabalho estava
constituído, o tornava alienador. As tarefas não passavam de repetição de normas pré-
estabelecidas, o que não exigia esforço intelectual por parte dos trabalhadores.
Como apresentado por Gil (2016), em 1911 Frederick W. Taylor passou a defender que para
superar a ineficiência do trabalhador, seria necessário a constituição de uma administração
cientifica. Entre os princípios que defendeu, estava a necessidade de instrução e treinamento
científico do trabalhador. Em sua teoria, caberia a administração, a seleção adequada dos
trabalhadores para a tarefa, bem como promover o treinamento sistemático dos mesmos. Desta
forma, alertava sobre a “necessidade de as empresas contarem com homens eficientes,
ressaltando que a procura pelos eficientes excedia a oferta” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001,
p. 9).
27
Apesar dos avanços atribuídos a Taylor, este “exclui totalmente o indivíduo do processo de
decidir sobre o que fazer, como fazer, por que fazer, tornando-o apenas um homem trabalhando
como um apêndice da máquina, considerando-o apenas como recurso ” (LEONARDO, 2002,
p. 46). Na época, as empresas focavam suas ações de treinamento, a questões técnicas
relacionadas ao cargo e à tarefa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Graças a influência exercida pela Escola Clássica da Administração, nos anos seguintes a
preocupação com programas de treinamento de pessoal nas organizações fabris cresceu
consideravelmente. Inicialmente focados na tarefa e não nos trabalhadores, estes programas
tinham o objetivo de permitir que os indivíduos pudessem atingir o mais alto grau de
produtividade possível, considerando apenas aspectos mecânicos do trabalho (GIL, 2012).
Na mesma época, ganha destaque o casal Lillian M. Gilbreth. A mesma apresenta o The
psychology of management, que segundo Gil (2016), é uma das primeiras contribuições para o
entendimento do lado humano da gestão. O autor ainda apresenta, que na mesma época, Henry
L. Gantt, famoso pelo gráfico de Gantt, surge como um dos criadores dos cursos
profissionalizantes.
Com a grande depressão americana, ocorrida na década de 30, surgem teorias sobre como a
produtividade do indivíduo e o tratamento despejado a este, estariam relacionados (SILVA,
2013). Entre os anos 1924 e 1933 experimentos realizados na Western Eletric Company, em
Hawthorne, viriam colocar em evidencia um conceito defendido um século antes por Robert
Owen, de que uma verdadeira preocupação com os trabalhadores, produzira um retorno positivo
para a empresa.
Nesses estudos realizados em Hawthorne os pesquisadores puderam concluir que o trabalhador
é mais susceptível a agir de forma diferenciada de acordo com a maneira como são tratados, do
que às mudanças no ambiente. Quanto maior for o nível de integração entre o próprio grupo de
trabalho e a liderança, maior será a disposição para produzir (LEONARDO, 2002). Elton Mayo
e sua equipe, contribuíram as teorias da administração ao abordarem as empresas a partir da
visão de sistema social. Desta forma evidenciou-se a influência das relações interpessoais no
desempenho das empresas (GIL, 2016).
Na década de 40, com o estabelecimento da Escola das Relações Humanas, passou-se a
considerar nos treinamentos, aspectos psicossociais dos indivíduos. De forma que, além de
preparar o indivíduo para o melhor desempenho de suas atividades, evidenciou-se a
28
preocupação com relacionamentos interpessoais e integralização do indivíduo à organização
(MAXIMIANO, 2014). Também nesta mesma época, surgem os primeiros programas de
desenvolvimento de líderes.
Outra grande mudança ocorreu, quando na década de 60, o enfoque sistêmico na Administração
de Recursos Humanos surgiu. Segundo Gil (2012), neste momento, o treinamento passou a ser
entendido como um dos sistemas básicos do RH. A partir de então o treinamento abrangeria
diversos subsistemas: diagnostico da necessidade de treinamento, prescrição de um plano eficaz
para suprir as carências, execução do plano e avaliação se os objetivos foram alcançados. É
uma época, onde os programas de treinamento passaram a considerar as necessidades e
aspirações dos indivíduos, motivações e suas dificuldades de aprendizagem.
Graças ao forte impacto que os estudos sobre a relação humana e o aumento da produtividade
tiveram, novos conceitos surgiram para explicar o fator humano no trabalho. No final da década
de 60, a teoria do capital humano, apresentada pelo professor Theodore W. Schultz em meados
da década de 50, ganhou grande repercussão. Esta abordagem defendia que o trabalhador
qualificado é um recurso valioso, e relaciona à obtenção de conhecimento e utilização deste
para incremento da produtividade como diferencial na empregabilidade (REGINATO;
MARCHI, 2013).
Reginato e Marchi (2013) demonstram que, quanto mais conhecimento o funcionário possuir,
seja tácito e/ou explícito, maior sua atratividade para as empresas, pois é a partir desses saberes
e inteligências que as organizações podem produzir algo de valor para se manterem firmes
diante da concorrência de um mundo globalizado. Como as organizações, se viram forçadas a
se tornarem flexíveis, para conseguir sobreviver em um cenário cada vez mais dinâmico,
desenvolver a capacidade de profissionais talentosos, passou a ser considerado como elemento
essencial na estratégia das empresas.
Marcondes (2008), descreve como na segunda metade da década de 80, o acirramento da
competitividade, resultante da globalização e internacionalização da economia, levou as
empresas a assumirem uma postura mais proativa, no preparo de seus colaboradores a situações
inesperadas. Tratava-se de envolver os trabalhadores “em processos de educação continuada,
expondo-os aos mais variados tipos de conhecimento que lhe permitam responder ao
desconhecido” (MARCONDES, 2008, p. 271).
O final do século XX, trouxe consigo diversos propulsores, que mudaram a sociedade, os
relacionamentos entre pessoas, as organizações, e no caso do nosso estudo, a forma de treinar
29
e desenvolver pessoas. Passamos a viver uma nova Revolução - a digital. Computadores, e
sistemas de informação, passaram a fazer parte do nosso dia a dia. Esta transformação se
perpetua até os dias de hoje, e pode ser sentida em todos os âmbitos do viver.
Na atualidade, a área de T&D apresenta uma certa influência oriunda das teorias do capital
humano, quando trata os colaboradores como talentos que precisam ser desenvolvidos. E alia-
se aos recursos que se tornaram possíveis graças à rede global de computadores. Desta forma,
em termos estruturais, observa-se uma certa redução. Isso não significa, no entanto, perda de
importância. Afinal, cada dia fica mais comprovado que a quantidade de horas que
colaboradores despedem em treinamento, gera benefícios diretos à organização.
Como resultado das pressões sociais e também da complexidade das relações de trabalho, “as
organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus
empregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais
relacionados ao trabalho” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 9).
O treinamento não fica mais restrito somente aos funcionários da organização, tende a envolver
de forma ampla todos aqueles que compõem a cadeia de valor da empresa, como clientes e
fornecedores (GIL, 2012). Surgindo assim as universidades corporativas, como promotores da
ideia de educação continuada, e a participação ativa do funcionário em seu processo de
desenvolvimento.
Nos dias de hoje, treinamento e desenvolvimento são comumente observados a partir da visão
de aprendizagem para desenvolvimento de novas competências. “Atualmente, percebe-se, na
sociedade, que a necessidade de aprendizagem é ressaltada pelo ambiente de competitividade”
(COSTA, 2011, p. 302).
A figura 1 retrata o traçado histórico de como a aprendizagem tem evoluído no mundo
corporativo desde o fim da era medieval, até os dias de hoje. Não se tenta aqui limitar os
aspectos da aprendizagem a estes apresentados, mas de forma sucinta procuramos colocar uma
sistematização para entendimento de que os programas de desenvolvimento gerencial não
surgem no ‘vazio’, são construídos em momentos de evolução e revolução do entendimento do
papel do homem em relação ao trabalho e sociedade.
30
Figura 1: Traçado histórico da aprendizagem nas organizações
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados encontrados (2017).
•aprendizagem consistia na relação entre mestres artesãos e seus discipulos.
séc. XII - Era Medieval
•ruptura com o sistemas de treinamento das guildas;
•Surgimento da Teoria Clássica da Administração. O treinamento foca as tarefas e não os indivíduos.
Início do séc. XX -Revolução Industrial
•trabalham o conceito de aprendizagem em ação, durante a experiência laboral.
O casal Gilbreth
•Ganha destaque o papel das influências sociais no local de trabalho.
Entre 1924 e 1933 -Experiências de Hawthorne
•Os aspectos psicosociais dos indivíduos passa a ser considerado com mais ênfase nos programas de treinamento;
•surge os primeiros programas de desenvolvimento de líderes.
Déc. 40 - Escola das Relações Humanas
•considera o treinamento a partir da visão de diversos subsistemas.
Déc. 60 - o enfoque sistêmico da administração
•considera o conhecimento dos trabalhadores como elemento crucial a competitividade organizacional.
fim da déc. 60 - teoria do capital humano
•criação da idéias de educação contínua;
•popularização dos cursos à distância.Fim do séc. XX - novas
tecnologias
•Popularização das universidades corporativas;
•aprendizagem passa a ser visto como meio de promoção de competencias necessárias à
organização e ao indivíduo.
Dias atuais
31
Segundo Brandão (2008) as empresas, no intuito de promoverem formalmente a aprendizagem
de seus colaboradores, se valem de programas de treinamento e desenvolvimento. Outros
autores defendem a aprendizagem formal como aquela oferecida institucionalmente, de forma
induzida, sendo apresentada muitas vezes como treinamento, educação, cursos de graduação,
pós-graduação, cursos de aperfeiçoamento e de suporte, oferecido pela organização
(D’AMELIO, 2011; MOARES; SILVA; CUNHA, 2004).
A pesquisadora Linda Hill (1993, p. 198), ao inquirir sobre o processo de consolidação da
identidade gerencial, aborda que, para maioria do seu público entrevistado, o treinamento
formal “havia desempenhado um papel importante, embora limitado em seu desenvolvimento”.
É através de treinamento que o desempenho dos indivíduos pode ser aperfeiçoado.
“Independentemente da qualidade do capital humano fornecido pela sociedade, todas as
organizações, de uma forma ou de outra, investem em educação, para atender suas necessidades
específicas de competências” (MAXIMIANO, 2014, p. 304). Mesmo pessoas talentosas
necessitam frequentemente de aperfeiçoar o uso de suas habilidades, de forma a se tornarem
mais competentes. Sendo assim, o treinamento é um aliado importante nesta busca.
Entende-se que o objetivo maior do treinamento é a preparação para desempenhar uma tarefa
de forma desejável. Winterton (2007), defende que é dever do Estado garantir que os novos
trabalhadores, ao entrarem no mercado de trabalho estejam adequadamente treinados, enquanto
a formação contínua seria nas palavras do autor, uma preocupação da empresa e também
responsabilidade do indivíduo.
Outra definição para o que viria a ser o treinamento, é a de que este “se refere ao processo de
aquisição de competências essenciais para um determinado trabalho, destinado a metas
específicas” (SILVA, 015, p.56). Este conceito traz um elemento novo, ao colocar como
resultado final da sistematização do treinamento o ganho de novas competências. Esse fato se
torna relevante, quando associamos o significado de competência trazido pelo mesmo autor, o
qual descreve como sendo a capacidade de saber fazer algo de forma satisfatória. Esta
correlação nos leva a um melhor entendimento da participação dos programas de treinamento,
no contexto do alcance das metas organizacionais.
De forma bastante semelhante à definição já apresentada, Winterton (2007) avalia como sendo
o objetivo dos programas de treinamento, a garantia de que as competências necessárias ao
desempenho do trabalho sejam adquiridas e mantidas. Continua descrevendo que as teorias de
treinamento se baseiam nas teorias da aprendizagem, de forma que o valor do treinamento
32
estaria correlacionado ao quanto os indivíduos aprendem o que necessitam saber, adquirem os
conhecimentos necessários, adotam os comportamentos pretendidos e adquirem novas
habilidades e atitudes.
Ao falar da abrangência do treinamento para os funcionários da organização, Dessler (2003,
p.140) afirma que o “treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos
funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho”. Sejam
funcionários novos, entrando na organização, que realizam atividades para assimilar a cultura,
entender os objetivos e metas, ou o preparo para exercer funções específicas; ou funcionários
antigos, dentro do contexto de educação continua, como forma de aperfeiçoamento e aquisição
de novas competências.
Tendo como alvo a aprendizagem final, o treinamento deve oferecer as condições necessárias
para facilitar este processo, bem como servir para integrar plenamente as pessoas à organização
(ARAUJO; GARCIA, 2009). Programas de treinamento bem estruturados mostram-se
vantajosos tanto para a organização, como para o funcionário participante. “O treinamento
apresenta-se como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da
produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que é um fator de auto-satisfação do treinando,
constituindo-se num agente motivador comprovado” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.
154). Os principais benefícios, oriundos de programas de treinamento, são descritos no quadro
2:
Quadro2: Benefícios dos programas de treinamento Benefícios Autor
Aumento da produtividade Carvalho; Nascimento (2004); Marcondes
(2008)
Aprimoramento do desempenho Marcondes (2008); Tarapanoff (2012)
Gerador de auto-satisfação Carvalho; Nascimento (2004)
Capacita a realização de tarefas novas Marcondes (2008); Bohlander; Snell (2011);
Araujo; Garcia (2009)
Maior eficiência no emprego Bohlander; Snell (2011)
Facilita a aprendizagem Araujo; Garcia (2009); Winterton (2007)
Integra a pessoa à organização Araujo; Garcia (2009) Hill (1993)
Ganho de competitividade Araujo; Garcia (2009)
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e
da organização
Araujo; Garcia (2009); Hill (1993)
Aumenta a lucratividade da empresa Araujo; Garcia (2009)
Reduz desperdícios e retrabalhos Araujo; Garcia (2009)
Aquisição de novas competências Silva (2015); Winterton (2007); Dessler (2003)
Aquisição de novos conhecimentos, habilidades
e atitudes
Tarapanoff (2012)
Cria redes de relacionamentos Hill (1993)
Estabelece rituais de passagem Hill (1993)
Fonte: elaborado pelo autor (2017)
33
Muitos dos benefícios apresentados no quadro nos remetem à meios informais de
aprendizagem, comprovando o já salientado por Antonello (2011), de que existem elementos
significativos de aprendizagem informal em situações de aprendizagem formal. Existe assim
um estreito inter-relacionamento entre esses dois meios, de acordo com o contexto onde
ocorrem.
Comumente as teorias que tratam de treinamento, são baseadas nas teorias da aprendizagem
individual (WINTERTON, 2007). De forma que a medida para descrever o resultado do
treinamento é tomada pelo quanto do constructo CHA (comportamentos, habilidades e atitudes)
é alterado após sua realização. Assim, “treinar é sinônimo de um processo que oferece
condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização”
(ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 96).
O foco do treinamento é de curto prazo, buscando suprir carências específicas de um
funcionário no desempenho de suas atividades laborais (VIZIOLI, 2010; TARAPANOFF,
2012). Outros autores destacam o caráter imediatista do treinamento, descrevendo como sendo
orientado para resolver questões de desempenho no curto prazo (MARCONDES, 2008;
BOHLANDER e SNELL, 2011).
Os treinamentos corporativos, apesar de não serem apontados como as ferramentas mais
valiosas do desenvolvimento gerencial, não perdem importância como instrumentos preciosos
nesse processo. Hill (1993) destaca que estes devem focar conceitos e distinções para se
adaptarem às mudanças que lhe esperam. Deve ser ensinado aos gerentes, o “método indutivo-
como procurar as informações e solucionar os problemas em situações semi-estruturadas”
(HILL, 1993, p. 230). No caso de novos gerentes, Hill destaca que o treinamento deveria
abordar o que significa e a sensação de ser o novo gerente.
Um ponto bastante destacado por Hill (1993) é que os cursos dentro e fora da organização,
acabam por se constituir ambientes propícios a formação de redes interpessoais de apoio e
aprendizado, que podem ser levadas durante toda a trajetória da carreira gerencial.
Se por um lado programas de treinamento derivam de métodos tradicionais da educação formal,
programas de desenvolvimento, baseando-se em métodos focados na ação, visam a promoção
do conhecimento pessoal, repertório e habilidades (SILVA, 2004). Baseando-se na ideia de
Fox (1994), sobre a aprendizagem gerencial como fruto do estudo da aprendizagem do
gerenciamento e do gerenciamento da aprendizagem, o autor afirma:
34
A aprendizagem do gerenciamento tem como objetivo desenvolver
competências gerenciais (conhecimentos, habilidades, valores morais) por
meio de atividades de educação e desenvolvimento. Já o gerenciamento da
aprendizagem é um processo que ocorre na prática gerencial, por meio da
vivência de experiências no trabalho e na vida pessoal (SILVA, 2004, p.34).
Quando tratamos de desenvolvimento profissional, vale salientar que diferente do caráter
imediatista que programas de treinamento apresentam, falar em desenvolvimento consiste em
pensar em questões de longo prazo. É idealizado com foco não mais na tarefa, más no indivíduo.
“Está preocupado com o crescimento pessoal a longo prazo e o movimento de carreira”
(WINTERTON, 2007, p. 331). Este autor ainda destaca que na França, como forma de se
enfatizar os fins em vez dos meios, é comum se utilizar o termo “evolução profissional” em
lugar de desenvolvimento.
O foco do desenvolvimento consiste no futuro, sendo buscado muitas vezes que os indivíduos
possam ser capazes de melhor compreenderem e interpretarem o conhecimento ao longo da
vida (RUNKE et al. 2016). “Também promove a aprendizagem dos trabalhadores, para que
possam ajudar a organização no alcance de resultados” (MAIA; CARVALHO-FREITAS,
2015, p. 698). Buscando priorizar o amadurecimento como forma de crescimento individual.
Um dos aspectos mais positivos do desenvolvimento é a capacidade de considerar os
funcionários como membros valiosos. Trazendo a importância da valorização humana ao
contexto organizacional. O desenvolvimento é um processo, que no contexto de longo prazo
objetiva aperfeiçoar capacidades e motivações dos empregados, de forma a se tornarem
membros valiosos à organização (FREIRE, 2014).
Apesar de apresentar resultados medidos de forma subjetiva, programas de desenvolvimento
não podem estar desassociados à estratégia organizacional. Devem promover a aprendizagem
de competências associadas ao futuro da empresa e do indivíduo. Muitas vezes, estando
relacionados a mudanças de cargos ou abarcamento de novas responsabilidades
(MAXIMIANO, 2014). Bohlander e Snell (2015, p. 262), ratificam esta ideia ao afirmarem que
desenvolvimento “é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos em futuras
responsabilidades”.
Apresentando recomendações para gerentes e organizações em termos de desenvolvimento
gerencial, Leite, Godoy e Antonello (2006, p. 38), indicam dois blocos:
• Recomendações para os gerentes: experienciar variações nas oportunidades de
desenvolvimento; utilizar as experiências de aprendizagem oportunizadas; estar atento
35
ao seu próprio comportamento na aprendizagem; interagir com outras pessoas que lidam
com situações similares; aprender com os próprios erros e com os dos outros; atentar as
características de suas experiências de aprendizagem.
• Recomendações para as organizações: criar experiências de aprendizagem, através da
descentralização, atividades baseadas em projetos e ambientes que permitam o erro e a
experimentação; utilizar carreiras horizontais para criar variação de experiências;
utilizar-se de sistemas de coaching, mentoring e programas educacionais, avaliar quais
competências gerenciais são desenvolvidas pelas experiências.
Em seu estudo, Linda Hill (1993), constata a complexidade do aprendizado gerencial. Como a
autora apresenta, a transição de contribuidor individual para gerente consolida a identidade
deste profissional como gestor, e isto acontece muitas vezes de forma conturbada, em meio a
muitas adversidades. Por isso, programas de desenvolvimento gerencial devem ser também
complexos e baseados em um esquema amplo, de forma a preparar os gestores para às
adversidades da carreira.
“Ninguém tem de se tornar gerente” (HILL, 1993, p. 212). Esta frase, utilizada por Linda Hill,
serve para demostrar a amplitude que o desenvolvimento gerencial deve alcançar. A escolha de
quem será um potencial gerente não deve ser tomada de forma irresponsável. O novo cargo não
deve ser ocupado em uma transição violenta. Estes futuros gerentes devem ser aproximados à
função e a realidade do trabalho gerencial. A observação e o acompanhamento do dia a dia de
outros gerentes, também pode ser uma rica fonte de aprendizado. Outro ponto levantado por
Hill, é a necessidade de promover-se momentos de introspecção a esses candidatos, de forma
que eles possam entender se este é o momento certo para assumir uma gerência, e se isto
satisfará suas motivações pessoais. Esta reflexão permite também a avaliação dos gaps de
competências que precisam trabalhar.
O indivíduo não consegue ter uma noção clara do que significa gerenciar até estar inserido no
trabalho (HILL, 1993). O planejamento de carreira também é apontado pela autora como
ferramenta que possibilita, através do levantamento das qualificações, motivações e
experiências dos candidatos, um inventário que regerá os levantamentos das necessidades de
treinamento, promoção e transferências de gerentes.
Não existem programas de desenvolvimento genéricos que sejam eficazes, eles devem “ser
específicos para cada organização, de forma a atender as necessidades de cada cultura em
36
particular” (MAPURUNGA et al. 2016, p. 43). Cada caso particular traz demandas especificas
sobre o que é necessário desenvolver e em que áreas devem ser focadas.
Alguns autores apontam a existência de um hiato entre o aprendido em meios formais e as
exigências da posição gerencial (LEITE, 2011; MOARES; SILVA; CUNHA, 2004). Desta
forma, apontam os meios não formais como alternativa de suplementação às atividades formais.
Linda Hill (1993, p. 206) destaca que o sucesso gerencial se deve ao “aprender a aprender a
partir de suas experiências”.
Diante do já apresentado, compreende-se aqui a importância dos trabalhos tanto de treinamento
quanto de desenvolvimento dos colaboradores. Quando se trata da aprendizagem gerencial, um
programa de T&D bem estruturado se torna um grande aliado na geração de competências. De
forma que a aprendizagem promovida pelo programa para a consolidação de uma identidade
gerencial, determinam a relevância deste no contexto organizacional.
2.2 Aprendizagem
A aprendizagem é algo inerente ao ser humano, que se encontra em continua transformação
desde o seu nascimento. “Na atualidade existem várias teorias sobre aprendizagem, cujo foco
de estudos abrange os mais variados campos do conhecimento, como por exemplo, a psicologia,
sociologia, filosofia, educação e também na administração” (BOTELHO et al. 2011, p. 2).
A forte competitividade e a rápida mudança tecnológica, exigem das empresas cada vez mais
capacidade de ajuste e adaptação. Nesse contexto emerge a necessidade de educação e
aprendizagem no ambiente corporativo. Independentemente do nível dos colaboradores que
possui, todas as organizações investem fortemente na educação de seus funcionários, afim de
garantir que suas necessidades específicas de competências sejam supridas (MAXIMIANO,
2014).
A palavra aprendizagem encontra sua origem na conjunção de aprendiz + agem, “significa
primeiro ensino, aprendizado, prática em determinada profissão, iniciação, adestramento. Logo,
aprendiz é aquele que aprende o ofício ou a arte” (GOMES et al. 2008, p. 227). Desta forma,
podemos entender que o aprendizado leva a uma transformação, permitida pela aquisição de
informações, habilidades, atitudes e a internalização de valores (GOMES et al. 2008).
No meio corporativo, a aprendizagem tem sido estudada ao longo dos anos, por meio de duas
abordagens: individual e organizacional. Ambas estão correlacionadas, “o aprendizado
37
individual é essencial para o aprendizado organizacional, más não é suficiente para que o ultimo
seja efetivo” (GOMES et al. 2008, p. 227).
O conhecimento é oriundo de um processo construtivo individual e contínuo, onde a
aprendizagem ocorre no momento em que a pessoa se depara com o “novo”. Inicia-se no
nascimento e se estende ao longo da vida. É inerente ao ser humano. Sendo o processo pelo
qual apreende os conhecimentos do meio e transforma-os por meio do enriquecimento das
experiências (D’AMELIO, 2011).
Tratando o lado psicológico da aprendizagem, Fleury e Fleury (2001, p.190), definem
aprendizagem como “um processo neural complexo, que leva à construção de memórias”. Desta
forma, o conjunto de coisas e experiências que nos é permitido lembrar, podem ser provocadas
por estímulos diversos, e formam o que somos, moldando assim nossa identidade. Os mesmos
autores alertam que é por meio dos processos de aprendizagem que as competências essenciais
para o alcance das estratégias estabelecidas pela organização, são desenvolvidas. Desta forma,
quando aprendemos algo novo, estamos assimilando novas competências. Este processo
quando direcionado corretamente pela organização gera competitividade por meio das
competências dos colaboradores.
2.2.1 Pesquisas sobre o tema aprendizagem gerencial no Brasil
Se tratando especificamente de aprendizagem gerencial, Moraes, Silva e Cunha (2004),
abordam o histórico considerando a perspectiva internacional e nacional. Os autores apontam
que inicialmente a visão tradicional, considerando a aprendizagem em ocasiões isoladas,
predominou no meio organizacional. Este conceito viria a evoluir, juntamente com a própria
percepção de como adultos aprendem. A auto direção que permeia a aprendizagem na
antropologia, indica o fato de que escolhemos diferentes caminhos para atingir os objetivos da
aprendizagem, desta forma a experiência e a percepção tomam destaque neste processo.
Alguns autores apontam que em outros países, os estudos sobre aprendizagem gerencial se
consolidam cada vez mais enquanto no Brasil as pesquisas ainda são incipientes (MORAES,
SILVA; CUNHA, 2004). Em relação aos estudos brasileiros, podemos observar alguns aspetos
importantes descritos no quadro a seguir:
38
Quadro 3: Pesquisas nacionais sobre a aprendizagem gerencial
Silva (2000) Trouxe grandes contribuições para a literatura
nacional, ao evidenciar o papel da cultura
organizacional e das experiências passadas no
processo de aprendizagem gerencial
Moraes (2000) Identifica que a aprendizagem não pode ser
caracterizada como formal ou informal
exclusivamente. Aborda também que a reflexão
crítica, promove a aprendizagem.
Gottwad (2001) Aborda que o contexto que mais permite novas
aprendizagens é aquele que envolve novas
responsabilidades e o confronto com o
desconhecido.
Lucena (2001) Verificou o papel dos relacionamentos sociais na
aprendizagem, e a predominância na reflexão e
autoconhecimento, ao invés de treinamento e
educação.
Loiola e Rocha (2002) Abordam a aprendizagem dentro da organização
como um processo tanto intra como
interpsiquico, dependente da comunicação e
contexto social.
Silva, Moraes e Martins (2003) Identificam que os sujeitos aprendem ao longo da
vida por meio de experiências. Ressaltando assim
a predominância da aprendizagem por meios
informais.
Silva, Rebelo e Cunha (2003) Concluíram que o processo de aprendizagem é
dinâmico e contínuo, e que as experiências na
família, escola, comunidade e empresa,
contribuíram significativamente na
aprendizagem de competências gerenciais.
Moraes e Silva (2004) Identificaram fatores facilitadores e
dificultadores da aprendizagem gerencial. Citam
a reflexão como componente emancipatório da
aprendizagem.
Antonello (2011) Verifica a importância da aprendizagem informal
e a contribuição das práticas rotineiras para o
desenvolvimento de competências gerenciais.
Autor: Adaptado de Moraes, Silva e Cunha (2004); Leite et al. (2006) e Antonello (2011)
Quando observamos as publicações brasileiras elencadas no quadro, podemos observar a
predominância das abordagens informais na aprendizagem, principalmente modelos baseados
na aprendizagem experiencial e situada, além do papel da reflexão na aprendizagem.
Ao elaborar uma cartografia sobre a aprendizagem organizacional no Brasil, Godoy e Antonello
(2011), descrevem o foco dos estudos sobre aprendizagem gerencial no contexto brasileiro. As
autoras abordam que estudos teóricos e empíricos passaram a discutir e investigar o processo
de aprendizagem gerencial, com o intuito de definir o conceito desta, identificar estilos de
39
aprendizagem, mapear competências necessárias ao gestor e a influência das experiências no
local de trabalho no aprender a gerenciar. Ainda é apontado a predominância de estudos
realizados no nível individual que trazem noções sobre aprendizagem de adultos.
2.2.2 Aprendizagem individual
Até os anos 50, a aprendizagem era defendida pelos psicólogos como uma mudança no
comportamento. Nesta visão, aprender era observado como o produto final. Atualmente, este
conceito evoluiu, passando a aprendizagem ser observada como processo. Teorias da
aprendizagem tentam explicar o que acontece quando ela ocorre, e podem ser classificadas de
acordo com suas orientações teóricas.
Diversas correntes teóricas surgiram ao longo dos anos, no intuito de explicar o aprendizado
humano. A proposta de Merriam e Caffarella (1991) é utilizada por diversos autores como
forma de agrupar as muitas teorias da aprendizagem. As autoras propõem cinco orientações
teóricas: behaviorista, cognitivista, humanista, aprendizagem social e a construtivista
(MORAES; SILVA; CUNHA. 2004; DIDIER; LUCENA, 2008; LUCENA, 2001).
Na abordagem behaviorista, a aprendizagem é observada a partir das mudanças
comportamentais produzidas, e determinada por elementos do ambiente e não do indivíduo. Na
cognitiva, o indivíduo é o agente da aprendizagem através da reflexão e questionamentos. A
abordagem humanista aborda o papel da motivação na aprendizagem, sendo o ser humano
controlador de seu desenvolvimento. A aprendizagem social, por sua vez, considera a influência
da interação com outras pessoas no processo de aprendizagem O construtivismo, não se trata
propriamente de uma teoria, é um conjunto de perspectivas relacionadas, que explicam como
os indivíduos aprendem por meio das experiências (LUCENA, 2001; DIDIER; LUCENA,
2008).
Didier e Lucena (2008), apontam a existência de uma correlação estreita entre o construtivismo
e a aprendizagem social. Os autores ressaltam que “a partir de interações estabelecidas com
outras pessoas de seu ambiente de trabalho, o profissional negocia e renegocia significados para
poder conduzir suas atividades” (DIDIER; LUCENA, 2008, p.133). A construção de
significado, segundo eles, é aspecto central da abordagem construtivista, se apresentando
também na aprendizagem social.
40
No processo de autodesenvolvimento, cabe ao indivíduo escolher o caminho por onde o
propósito da aprendizagem possa ocorrer. Isso nos remete à ideia de mais duas modalidades
que podemos utilizar para entender os percursos da aprendizagem: formal e informal
(MORAES; SILVA; CUNHA, 2004).
Dentro das organizações o processo formal é associado a visão tradicional, que entende a
aprendizagem ocorrendo em determinados períodos. É estruturada como treinamento,
educação, cursos de especialização, mestrado profissional, seminários, workshop. Por outro
lado, aprendizagem informal, refere-se às predominantemente experienciais, ocorrendo fora
dos currículos de cursos e programas educacionais (ANTONELLO, 2011).
Alguns pressupostos do aprendizado individual são elencados por Marcondes (2008):
1. Pode levar a ação ou não;
2. É armazenado em modelos mentais individuais;
3. Representa a visão pessoal do mundo;
4. Abrange percepções explícitas e implícitas.
Dois caminhos distintos também servem para explicar a forma como a aprendizagem é captada
em modelos mentais: o aprendizado operacional, que gera ou revisa rotinas; e o aprendizado
conceitual, que leva através de mudanças estruturais, a novas maneiras de enxergar e
empreender novas ações. Diante disto o aprender é reflexo de como a pessoa capta as
informações, as organizam e processam e quais condições são necessárias para compreensão e
o armazenamento dessas informações (MARCONDES, 2008).
Duas dimensões distintas da aprendizagem são apresentadas por Silva (2008): objetiva e
subjetiva. O autor destaca essas duas dimensões, esclarecendo que na abordagem objetiva, a
aprendizagem ocorre por meio de atividades formais, objetivando a formação de competências
e conhecimentos técnicos, apropriação da prática gerencial, ampliação da visão sistêmica sobre
a organização, gerenciamento de equipes entre outros. A dimensão subjetiva, segundo o autor,
corresponde ao autoconhecimento e a reflexão sobre experiências vividas e sentimentos que
geraram.
Maximiano (2011) clarifica a relação do aprendizado com a formação de competências, quando
defende que o aprender é evidenciado quando a pessoa consegue demonstrar saber algo que
antes não sabia, ou fazer algo novo, bem como quando passa a avaliar o ambiente e a si mesmo
41
de maneira diferente. É definido como uma mudança estável no comportamento, que produz
novas aptidões e conhecimentos, aprimora as habilidades e promove a mudança de atitudes.
É necessário também, entender que níveis diferentes de assimilação existem. Marcondes
(2008), aborda 3 níveis: superficial, para aprendizagem com utilidade imediata e baixo nível de
reflexão; assimilativo, que se relaciona a detecção de erros e promoção de mudanças de
comportamento; e, generativo: que promove grande reflexão sobre os atos, questionamento de
valores, percepção e cultura, provocando mudanças interior.
Segundo Maximiano (2011), aprendizagem é algo contínuo, e o que foi aprendido influencia a
velocidade e a forma de novas que aprendizagens ocorrem. Nesse contexto, treinamento,
educação, formação e desenvolvimento, são processos pelo qual a aprendizagem ocorre.
Neste estudo trata-se a aprendizagem a partir da vertente cognitivista, com perspectiva
construtivista. Esta forma de examinar o fenômeno da aprendizagem individual é apresentada
por D’Amelio (2011), e difere da forma abordada anteriormente por Lucena (2001) ao colocar
o construtivismo como uma perspectiva dentro da vertente cognitiva. Esta forma de abordar
aprendizagem, considera que o conhecimento é formado pela interação do indivíduo com o
meio, a partir de suas estruturas cognitivas. “Novos significados a fatos e descobertas ocorrem
a partir da criação e transformação das estruturas cognitivas internas no indivíduo”
(D’AMELIO, 2011, p. 249). Esta abordagem da aprendizagem, fornece base para estudos sobre
a aprendizagem como produto das experiências às quais somos submetidos.
D’Amelio (2011) ressalta que pela perspectiva psicológica do construtivismo, cada indivíduo
constrói os conhecimentos como base nos já desenvolvidos, dando assim significado ao seu
próprio desenvolvimento e as experiências que vivencia.
Salienta-se aqui que toda atividade, indiferente de onde é praticada, tem o potencial de
promover uma aprendizagem. Isso ocorre ao longo de toda a vida, “em todos os lugares e em
múltiplas experiências, em processos naturais e sociais, a menos que a bloqueemos”
(MARCONDES, 2008, p. 227). Esta afirmativa ressalta o valor da experiência dentro do
processo de aprendizagem. Visão abordada de forma cada vez mais crescente, na literatura
sobre aprendizagem individual.
Se tratando dos gestores, a aprendizagem se apresenta como “um processo contínuo em função
da realidade empresarial” (D’AMELIO, 2011, p. 250). Desta forma as competências são
entendidas como partes de ciclo de aprendizagem permanente. O gerente é assim desafiado a
42
propor soluções inovadoras a cada desafio a qual é submetido, diante de um contexto
extremamente mutável, onde meras repetições são insuficientes para uma solução eficaz.
Leite (2011) destaca que ao se observar a função gerencial podemos supor que eles façam uso
da aprendizagem por meio de experiências no desenvolvimento de suas atividades. A autora
faz assim uma revisão da literatura e uma pesquisa em campo, abordando como os gerentes
podem aprender por meio das experiências, e como essas se tornam ricas no desenvolvimento
de habilidades.
Convêm lembrar que a aprendizagem de gestores “não é apenas um produto, decorrente da
transferência do conhecimento em ocasiões planejadas e isoladas. Aprendizagem gerencial é
um processo que ocorre ao longo da trajetória profissional, que deriva e depende de um contexto
social particular” (MORAES; SILVA; CUNHA, 2004, p. 17).
Muito do que o ser humano aprende, tem sua origem longe das salas de aulas ou dos métodos
planejado de ensino. “Toda e qualquer atividade humana, praticada no ambiente em que
vivemos, pode levar a uma aprendizagem, que ocorre durante toda a vida, em todos os lugares
e em múltiplas experiências” (GOMES et al. 2008, p. 227). Desta forma não é de se estranhar
que estudos sobre aprendizagem informal ou não formal estejam recebendo crescente atenção
(D’AMELIO, 2011).
Segundo Silva (2008), o desafio que programas de aprendizagem gerencial encontram, consiste
em harmonizar o treinamento e o desenvolvimento do gerente, afim de que esses possam prover
as competências necessárias ao desempenho da função gerencial. O mesmo autor descreve a
aprendizagem gerencial como fruto do uso de mecanismos formais, como cursos e seminários,
com um contexto social que incentive a aprendizagem. “Os aspectos determinantes para a
implementação de um programa de aprendizagem gerencial envolvem a tríade educação,
desenvolvimento e prática gerencial que incentivem a reflexão na ação” (SILVA, 2008, p. 38).
Portanto o contexto onde o gestor está inserido gera experiências que quando instigadas por
meio da reflexão ativa, podem promover o aprendizado de forma efetiva. Cabe assim aos
programas de desenvolvimento gerencial considerarem o contexto em que os gestores atuam
em sua formação. Desta forma, esta premissa trabalhada nas diversas teorias de aprendizagem
experiencial se torna um valioso meio de construção de programas de treinamento e
desenvolvimento gerencial.
43
2.2.3 Aprendizagem por meio das experiências
Os relacionamentos sociais e experiências vivenciadas, são aspectos que exercem forte
influência na forma de se estudar a aprendizagem de gerentes. No mundo das práticas do
trabalho, ambas formas de aprendizagem parecem se complementar. “O desenvolvimento
gerencial é um processo de longo prazo baseado na exposição a experiências as mais
diversificadas” (HILL, 1993, p. 206). Quanto a suas observações em campo com novos
gerentes, a mesma autora declara: “Eles acharam muito fácil aprender a partir da experiência,
quando tinham fortes relacionamentos de desenvolvimento com superiores e colegas, e quando
recebiam avaliações honestas e imediatas sobre seu desempenho” (HILL, 1993, p. 207).
Hill (1993), destaca que depois das experiências, a observação e a interação com cooperadores
(chefes atuais e anteriores, pessoas correlacionadas atuais e anteriores) se constituem como
formas mais importantes de aprendizagem para novos gestores. Nas palavras da pesquisadora:
“a partir destas experiências os gerentes adquiriram não somente importantes competências,
mas também relevantes valores e atitudes, suportes instrumentais e psicossociais” (HILL, 1993,
p. 181).
Comumente podemos observar as organizações focando seus processos educativos na
metodologia tradicional, formal. Este se baseia na prática da narração por parte do transmissor
do conhecimento, enquanto aos alunos cabe a repetição do mesmo. Contudo, como apontado
por Carneiro (2012), o aprendizado por essa maneira, torna-se supérfluo, já que o aprendiz
encontra dificuldade em relacionar o assunto estudado com o seu cotidiano.
Falando sobre gestores, o pesquisador Mintzberg (2010), defende que devido a sua natureza, a
gestão não pode ser ensinada como uma ciência ou profissão. Para ele, a gestão deve ser
aprendida durante o trabalho, sendo aperfeiçoada por meio de experiências e desafios. Desta
forma podemos entender que os programas de desenvolvimento gerencial devem permitir que
os gestores compreendam suas experiências por meio da reflexão e da interação social.
Existe um certo movimento, que fortalece a ideia de se valorizar ações de desenvolvimento
baseadas nas atividades cotidianas no trabalho e na aprendizagem informal (LEITE; GODOY;
ANTONELLO, 2006). Nesse sentido emerge a aprendizagem experiencial como meio de
desenvolvimento de competências gerenciais e de um aprendizado mais eficaz. Essas
experiências não se limitam às experimentadas no contexto do trabalho, mas também na escola,
na família, nos relacionamentos pessoais e afetivos, enfim na vida como um todo (SILVA,
2008).
44
Um dos expoentes nos trabalhos sobre aprendizagem experiencial é o dr. David A. Kolb, com
sua obra “Experiential Learning: Experience as the source of learning and development”
(LEITE, 2011; ANTONELLO, 2011). Esta abordagem entende o papel central das experiências
no desenvolvimento da aprendizagem (SONNENTAG et al. 2004).
Kolb e Kolb (2017) destacam o aprendizado por experiências como intrínseco ao ser humano.
Desde recém-nascidos nos tornamos partes de uma jornada vitalícia de aprender com nossas
experiências. No modelo da aprendizagem experiencial, o sujeito a ser aprendido ocupa a
posição central, devendo ser experimentado pelo educador e pelo aprendiz.
Aprender com suas experiências, traz a cena algo muito maior do que novas técnicas e
conceitos. Segundo Kolb e Kolb (2017) este tipo de aprendizagem é uma teoria que enfatiza o
papel da experiência consciente no processo de aprendizagem.
Kolb e Kolb (2017), destacam como filosofia para educação experiencial certos princípios
descritos no quadro a seguir.
Quadro 4: Pressupostos da aprendizagem elencados por Kolb
A aprendizagem é melhor entendida como processo e não como resultado
Apesar de ser composta por marcos de conhecimento, a aprendizagem não se resume em um
resultado, nem mesmo pode ser sempre evidenciada em desempenho (KOLB; KOLB, 2017). É um
processo de experiências contínuas. Desta forma considera a mutabilidade humana no aprendizado.
O homem muda suas ideias, e a aprendizagem muda sua forma de ver o mundo por meio de suas
experiências.
Aprendizagem é um processo contínuo, fundamentado na experiência
Kolb e Kolb (2017) afirmam que toda aprendizagem é fruto de um reaprendizado. Assim as
experiências atuais servem como base para como observamos as experiências futuras.
A aprendizagem requer a resolução de conflitos entre modos de adaptação dialeticamente
opostos ao mundo
Nesta forma de ver, os conflitos, diferenças e desacordos, são o que impulsionam a aprendizagem. O
aprendiz deve ser capaz de observar suas experiências a partir de muitas perspectivas. Momentos de
aprendizagem ocorrem no momento em que experiências ocorrem, promovendo a reflexão e
associação com pressupostos, conhecimentos, crenças e valores, que constituem as referências às
quais o indivíduo recorre ao interpretar a situação vivenciada. Depois da experiência, a pessoa utiliza
o seu quadro de referência para entende-la (SILVA, 2008).
A aprendizagem é um processo holístico de adaptação ao mundo
A aprendizagem é o principal processo de adaptação humana, ocorre em todos os ambientes,
abrangendo todos os estágios da vida. A concepção da aprendizagem como um processo holístico de
adaptação promove ligações entre as situações da vida, retratando a aprendizagem como um processo
vitalício (LEITE, GODOY E ANTONELLO,2006).
O aprendizado envolve transações entre a pessoa e o meio ambiente
O aprendizado é resultado de transações entre o conhecimento social e pessoal. A aprendizagem é
uma via de duas mãos: não somente o indivíduo se modifica nesse relacionamento, mas também o
ambiente. É resultado da transação entre experiências objetivas e subjetivas.
A aprendizagem é o processo de criação de conhecimento
45
Segundo Kolb e Kolb (2017) existe uma relação estreita entre a aprendizagem e o conhecimento.
Desta forma para se entender a natureza da aprendizagem é requerido entender a natureza do
conhecimento e vice-versa.
Fonte: realizado a partir de pesquisas do autor (2017).
Barbieri (2012) ressalta que a aprendizagem ocorre dentro de determinado contexto. Isso
acontece porque a forma que observamos o que nos cerca é através de filtros cognitivos e
emocionais, influenciados diretamente por nossas experiências prévias. Por outro lado, quando
somos submetidos a novas situações ou perspectivas diferentes, nossos modelos mentais são
abalados. “Essas diferenças e desconfortos são a fonte de aprendizagem” (BARBIERI, 2012,
p. 88).
A teoria da aprendizagem experiencial considera as diferentes habilidades necessárias para a
efetivação do processo de aprendizagem. Encontrando suas origens teóricas nas obras de James,
Dewey e Lewin, Kolb apresenta o conceito de ciclo de aprendizagem, no qual demonstra que o
conhecimento é resultado da combinação entre apreensão e transformação da experiência.
No ciclo da aprendizagem experiencial o processo de apreensão se dá pelos modos de
experiência concreta e da Conceitualização abstrata, enquanto a experiência transformadora
compreende a observação reflexiva e a experimentação ativa (SONNENTAG et al. 2004).
Em relação à experiência concreta, esta é “a ação de elementos materiais, sociais e até
emocionais que atingem as pessoas no seu dia-a-dia” (GOMES et al. 2008, p. 229). “Ocorre
quando a pessoa se depara com uma nova experiência concreta e transaciona com ela em termos
de novos sentimentos, observações e reações” (ANTONELLO, 2011, p. 143).
Diante do conceito de experiência concreta, o local de trabalho ganha desta forma destaque
como ambiente de aprendizagem. “Ele pode aumentar e suplementar a educação formal e
oportunizar o desenvolvimento pessoal, por meio de atividades e tarefas que tornem o trabalho
significativo e promovam o desenvolvimento da carreira do indivíduo” (LEITE, 2011, p. 205).
Até mesmo experiências que não dizem respeito ao trabalho em si, são fontes de aprendizagem.
Silva (2008, p. 46), defende que “ a aprendizagem de gerentes no trabalho é fortemente
influenciada pelas experiências vividas por eles ao longo de suas vidas”. Estas experiências
enriquecem a aprendizagem que acontece muitas vezes, de forma espontânea, em momentos
não planejados. Ao analisarem as diversas dimensões que influenciam na aprendizagem
gerencial pela experiência, Silva e Rebelo (2006), elaboraram o seguinte quadro:
46
Quadro 5: Fatores subjacentes à experiência vivida que influenciaram na aprendizagem dos
gerentes
Dimensão Fatores de influência na aprendizagem dos gerentes
Família Perseverança, determinação, dignidade, caráter, responsabilidade, vontade de
vencer, apoio, solidez nas relações familiares.
Escola Apoio, trauma pessoal, convivência, decepções, perdas.
Comunidade Liderança, relacionamento interpessoal, convivência, comunicação, coordenação
de trabalho em equipe.
Vida de
empregado
Incompatibilidade de valores, observação, proatividade, dedicação, resolução de
problemas, reflexão na ação, valorização da imagem pessoal, liderança,
argumentação, sofrimento, determinação, valorização das pessoas, solidão,
humildade.
Vida de gerente Responsabilidade, visão sistêmica do negócio, perseverança, coragem,
proatividade, inovação, divisão de papéis, gerenciamento de si próprio, respeito e
transparência nas ações, ética, participação, gestão do tempo, relação entre vida
pessoal e trabalho.
Fonte: Silva e Rebelo (2006, p.24)
A experiência concreta pode assim atingir o indivíduo em qualquer situação e momento de sua
vida, no instante em que novos dados ou informações são assimilados.
A observação reflexiva apresentada no ciclo de aprendizagem explica sobre a forma como o
indivíduo observa a nova situação, coleta e agrupa informações, usando de pensamento crítico
(ANTONELLO, 2011). Considera que as pessoas procuram suas referências e ligações dentro
de suas experiências passadas, refletindo assim sobre as consequências que determinadas
atitudes e ações provocaram em suas vidas (GOMES et al. 2008).
Momentos de aprendizagem ocorrem no momento em que experiências ocorrem, promovendo
a reflexão e associação com pressupostos, conhecimentos, crenças e valores, que constituem as
referências às quais o indivíduo recorre ao interpretar a situação vivenciada. Depois da
experiência, a pessoa utiliza o seu quadro de referência para entende-la (SILVA, 2008).
O gestor, através do processo de aprendizagem, reflete e questiona os pressupostos que o guiam
e restringem suas escolhas profissionais (MORAES; CUNHA; SILVA, 2004). Estes autores
assinalam a natureza emancipatória da aprendizagem de adultos, ocorrendo a partir das
mudanças de consciência, que provocam a ação. Sendo então a “mudança um processo natural
na prática gerencial, a reflexão na ação passa a ser determinante no desenvolvimento individual
e da equipe de trabalho” (SILVA, 2008, p. 36).
É o processo de reflexão que valida as experiências vividas. O indivíduo interpreta as situações
de aprendizado a partir de sua capacidade de reflexão, e sua percepção de mundo. Reis (2011),
47
alerta que a percepção é geralmente melhor percebida após a atividade. Isso se dá porque é
necessário que indivíduos construam experiências suficientes e a partir delas possa refletir.
Para que a aprendizagem possa ocorrer, gerentes precisam olhar para dentro de si, refletindo
criticamente sobre seus comportamentos e experiências vivenciadas. “Quando o profissional se
defronta com situações incertas, únicas e inicia o processo de reflexão na ação, utiliza seu
repertório para lidar com a experiência” (REIS, 2007, p. 95). Desta forma, quanto maior o
repertorio, melhor ele lidará com essa experiência.
São diversas as formas de se conceituar a reflexão, a maior parte das definições a conceituam
como “atividade cognitiva processada internacionalmente, objetivando a resolução de algum
problema ou situação” (REIS, 2007, p.34). Contudo, outras formas como a reflexão crítica,
baseada no questionamento à premissas e valores e a reflexiva prática, desenvolvida em grupo,
também são aceitas.
Para desenvolver-se, os gerentes precisam estimular a capacidade de refletir,
que é consequência do ato de pensar na tentativa de estabelecer relações
casuais entre algo que estamos fazendo, buscando entender as implicações que
isto pode provocar na sua vida e tentar atribuir significados a essa experiência
(SILVA; REBELO, 2006, p. 12).
É a possibilidade de pensar sobre o que nos rodeia que nos distingue dos animais. Refletir, nos
concede formas de moldar o nosso presente e futuro, nos capacita com novas competências e
conhecimentos. É apenas “quando as coisas que nos rodeiam têm sentido para nós, somente
quando significam consequências que poderemos obter se manejarmos essas coisas de certo
modo, somente então é que se torna possível controlá-las intencional e deliberadamente”
(WESTBROOK, 2010, p. 112)
Ao associar a reflexão com a pratica da gestão, Silva, Araújo e Carrazoni (2016), destacam que
a reflexão permite a construção de significado a nossas ações. Reforçam também a ideia de que
a participação em grupos contribui ao pensamento reflexivo. A partir da pesquisa elaborada por
esses autores pode-se apresentar como as empresas podem promover a reflexão no contexto
gerencial:
Quadro 6: Atividades promotoras de reflexão no contexto gerencial
Autor Atividades
Daudelin, 1996 - reflexão em grupo Discussão de avaliações de desempenho;
Sessões de aconselhamento;
Terapia individual ou grupal;
Reuniões de resolução de problemas;
Sessões de revisão de projetos;
Discussões informais com amigos e colegas;
48
Entrevistas;
Mentoria;
Discussões de feedback
Raelin, 2001 - reflexão como parte da estratégia Ações reflexivas;
Construção de comunidades;
Melhorias de processos;
Equipes de aprendizagem;
Cultura de aprendizagem
Autor: baseado em Silva, Araujo e Carrazoni (2016)
A reflexão gerencial, constitui-se assim, como sendo o esforço mental empreendido pelos
gerentes em tentar entender e dar sentido as suas experiências. Envolvendo mais que o simples
saber, a reflexão se desenvolve a partir da exploração que resulta em novas descobertas e
apreciações (REIS, 2007). Desta forma qualquer programa de desenvolvimento gerencial, afim
de ser efetivo, deve considerar em seu escopo práticas de educação, desenvolvimento e prática
gerencial que incentivem a reflexão (SILVA, 2008).
A fase seguinte do ciclo de aprendizagem de Kolb é a conceitualização abstrata. Nesta fase os
indivíduos adquirem uma opinião melhor formada a respeito sobre a relação existente entre a
sua própria vida e o ambiente e em relação à sua própria personalidade (GOMES et al. 2008).
Isso diz respeito ao momento em que mapas cognitivos são formados. Pois é durante a
conceitualização que os indivíduos podem criar conceitos que integrem as observações em uma
teoria (LEITE, 2011).
Gomes et al. (2008) afirmam que é no momento da conceitualização abstrata que tiramos
conclusões de nossas experiências vivenciadas e desta forma decidimos como estas ficarão em
nossas memórias.
A última fase do ciclo da aprendizagem fala da experimentação ativa. É neste momento que “o
indivíduo busca e explora oportunidades, define metas/objetivos, realiza tomada de decisão,
compromete-se com os objetivos, assume riscos” (ANTONELLO, 2011, p.143).
Esta fase é marcada pela ação do indivíduo baseada no conhecimento e experiências adquiridos.
“É o momento em que se coloca em prática uma nova atitude, baseada em um novo
comportamento com um novo aprendizado” (GOMES et al. 2008, p. 229).
Segundo Kolb e Kolb (2017), o aspecto mais relevante do ciclo de aprendizagem é que em
oposição ao modelo tradicional e linear, ele apresenta a aprendizagem como um círculo
recursivo ou espiral. Para estes autores a aprendizagem ocorre na tensão criativa entre estes
quatro modos de aprendizagem, onde o indivíduo passa por cada fase, experimentando,
49
refletindo, pensando e agindo, dentro de um processo recursivo. Ressaltando o caráter contínuo
da aprendizagem.
Os módulos experiência concreta e experimentação ativa, nos remetem a assimilação das
experiências, nos leva ao “como” estamos aprendendo. Por outro lado, quando passamos a
refletir sobre as experiências vivenciadas e criamos conceitos sobre estas, passamos a
transformar as experiências, em outras palavras, estamos aprendendo o “porquê” (GOMES et
al. 2008).
Experimentar, refletir, criar conceitos e testar é um ciclo que se movimenta de forma contínua,
onde uma experiência nos permite criar e implementar conceitos a partir de um processo de
reflexão. Aprender nesta visão é “compreensão por meio da experiência, incluindo a aquisição
de novos entendimentos e modos de pensar e transformando as experiências em algo
significativo” (GOMES et al. 2008, p. 227).
Figura 2: Ciclo de aprendizagem de Kolb e Kolb (2017)
Fonte: elaborada a partir de Kolb e Kolb (2017)
Ao utilizar-se de conceitos da aprendizagem experiencial no uso do desenvolvimento de
gestores, Leite (2011) ressalta o desenvolvimento de competências gerencias como fruto das
experiências gerenciais, experiências profissionais, graduação, pós-graduação, cursos de
aperfeiçoamento. Estes recebem feedback de acordo com a reflexão, que por sua vez é
influenciada pelos valores, autoconhecimento e autodesenvolvimento.
EXPERIÊNCIA CONCRETA
OBSERVAÇÃO REFLEXIVA
CONCEITUALIZAÇÃO ABSTRATA
EXPERIMENTAÇÃO ATIVA
50
O processo de desenvolvimento gerencial, segundo Hill (1993, p. 221), é melhor entendido
“quando este é considerado como um empenho consciente da organização em fornecer aos
gerentes (ou aos gerentes em potencial) as oportunidades e os recursos para aprender a partir
da experiência”. Esta afirmativa reforça o entendimento de que programas de desenvolvimento
devem abarcar os momentos antes e depois da promoção à gerência, sendo concebido de forma
a promover experiências que promovam a eficiência gerencial.
A capacidade de fazer julgamentos e o amadurecimento para a tarefa são pontos básicos
adquiridos por meio da experiência. Enquanto por outro lado, a observação e interação com
seus colaboradores, permite aos gerentes a aquisição de competências interpessoais, valores e
atitudes, além de uma rede de suportes instrumental e psicossocial. O treinamento formal por
sua vez, transmite a política da empresa, evidencia a cultura organizacional, permite uma
aproximação inicial com o trabalho que se espera, transmite uma visão sistemática da
organização (Hill, 1993).
Algumas formas de aprendizagem por meio da experiência que podem ser desenvolvidas pelas
organizações, são apontadas por Leite, Godoy e Antonello (2006): práticas do trabalho (dia a
dia), observação, erro x acerto, experiências narradas por outros, trajetórias profissionais em
cargos diferentes.
É importante aqui, salientar que gestores não vivenciam “suas experiências (relacionadas com
o trabalho) isoladamente. No dia-a-dia, o gestor estabelece várias interações com outras pessoas
e passa a compartilhar com elas determinados conhecimentos, crenças e práticas” (DIDIER;
LUCENA, 2008, p. 130). De forma que esta interação também se constitui um elemento
importante no processo de aprendizagem.
É a partir da aprendizagem de competências que a identidade dos gestores é construída. O
assumir a função gerencial em si só não o capacita a tal. Más no momento em que estes
indivíduos são colocados diante das experiências vividas no dia a dia da gestão, e passam a agir
como gerentes, então efetivamente se tornam gerentes. Este não é um momento pontual, mas
um processo que ocorre diante de cada nova experiencia vivenciada.
2.3 Gerentes e Competências
O momento em que o trabalhador ascende a uma posição gerencial é corroborado por um
sentimento único. Este é um importante momento de carreira, dentro do espaço de negócio.
51
Sendo também uma forma de que a organização se utiliza para recompensar o bom desempenho
e promover o talento na hierarquia (HILL, 1993). Contudo, o estar preparado para as demandas
da função gerencial não é simples. A necessidade de desenvolver competências específicas dos
funcionários, leva empresas a investirem fortemente em programas de capacitação e
desenvolvimento, para níveis gerenciais.
Segundo Carvalho e Nascimento (2004) a atividade gerencial é caracterizada pela busca da
maximização dos recursos humanos, materiais e financeiros, dentro de determinada estrutura
organizacional. Esta explicação nos ajuda a compreender um aspecto prático das atividades
gerenciais. Mas ainda nos mantêm distante de uma definição clara do que é ser gerente. Não
podemos desta forma correr o risco de mistificar o papel gerencial. Neste pensamento, o
pesquisador Mintzberg (2010) nos convoca a avançar para o entendimento da gestão do modo
como é praticada.
Em termos sociais, a posição que gerentes ocupam não são por completo definidas, se
encontrando estes num meio intermediário, na relação entre empregados e patrões. Sobre o
papel conflitante do gestor, na década de 80 Barreto (1984) já nos celebra com o pensamento
de que ao depender do lugar que gerentes ocupem na organização, podem assumir posições de
classe burguesa ou operária. A função gerencial é assim de caráter ambíguo, pois, ao mesmo
tempo, interpreta “os papéis antagônicos de empregador e empregado, educador e educando,
opressor e oprimido” (BARRETO, 1984, p. 56). Hill (1993) complementa esta ideia, afirmando
que estão os gerentes envolvidos numa trama de necessidades conflitantes.
As atribuições dos gerentes são diversas. Carvalho e Nascimento (2004), indicam como sendo
funções vitais dos gerentes: planejar os objetivos de sua unidade de trabalho para atingir em
determinado período; estabelecer as estratégias necessárias; possibilitar a viabilização estrutural
da unidade, tendo em vista os objetivos propostos; administrar a força de trabalho; tomar
decisões.
Outra forma de entendermos o papel dos gerentes e bastante utilizada por pesquisadores em
administração até os dias de hoje, é a partir das três categorias gerenciais, desenvolvidas por
Mintzberg em 1973. Apesar da teoria de Mintzberg, ser ainda mencionada por pesquisadores
na atualidade, em 2010 o autor levanta uma crítica a seus próprios estudos. Utilizando-se das
palavras do mesmo: “Um capítulo de meu livro de 1973 se chamava ‘Os papéis do gerente’ e
apresentava o que eu considerava um modelo, mas que depois percebi ser apenas mais uma
lista, apenas com flechas” (MINTZBERG, 2010, p. 56).
52
Desde então, Mintzberg realiza um esforço de sistematizar o conhecimento em gestão,
chegando a conclusão de que “por um lado, sabemos bastante; por outro, quase nada”
(MINTZBERG, 2010, p. 56). De forma que deixa transparecer que cada ponto de vista
apresentado nas publicações e pesquisa, somente cobre um pequeno aspecto do contexto
gerencial, diante da complexidade que envolve a função.
No ano de 2010, Mintzberg lança o que acredita ser um modelo de gestão que engloba as
diversas nuances do tema. O modelo pode ser visto na figura 3.
Na figura apresentada podemos perceber a gestão ocorrendo em 3 planos: das informações, o
das pessoas e o plano da ação. Sendo realizados dois papéis em cada um dos planos. “Apenas
juntos todos esses três papéis e em todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial
para a prática da gestão” (MINTZBERG, 2010, p. 98).
Figura 3: Modelo de Gestão de Mintzberg
Fonte: Mintzberg (2010, p.58)
53
Mintzberg (2010) ainda afirma que na prática, as diferenças entre os papéis se confundem no
momento em que se encontram. Apresenta assim o seguinte quadro, salientando a perspectiva
interna e externa:
Quadro 7: Os papéis da Gestão
Estruturando e Programando o Trabalho
Interno Externo
Plano das informações • Monitoramento
• Centro nervoso
Controle
• Concepção
• Delegação
• Designação
• Distribuição
• Ordenação
Comunicação
• Porta-voz
• Centro nervoso
• Disseminação
Plano das pessoas Liderança
• Energizar indivíduos
• Desenvolver
indivíduos
• Construir equipes
• Fortalecer a cultura
Ligação
• Formação de redes
• Representação
• Convencimento/apresentação
• Transmissão
• Amortecimento de pressões
Plano de ação Ação
• Gerenciar projetos
• Manejar perturbações
Negociação
• Formar coalizões
• Mobilizar apoio
Fonte: Mintzberg (2010, p. 99)
Diante da complexidade da função, o tema desenvolvimento gerencial emerge, a partir da
iniciativa que as organizações empreendem, no sentido de apoiar o crescimento pessoal e
profissional de seus gestores (BOOG; BOOG, 2013). A qualidade dos gerentes é importante
para o crescimento das organizações, e por sua vez, a dedicação ao aprendizado contínuo torna-
se crucial à eficácia gerencial (CAPRONI, 2002).
Podemos resumir o universo que permeia o desenvolvimento gerencial na abordagem elaborada
por Leite, Godoy e Antonello (2006, p. 39):
• Desenvolvimento gerencial: composto pela aprendizagem formal, aprendizagem
informal e aprendizagem baseada no trabalho.
• Consequências para a organização: desenvolvimento e retenção dos gerentes;
aprendizagem e desenvolvimento organizacional; realização de metas estratégicas.
54
• Consequências para o indivíduo: incremento da capacidade de desempenhar seu
trabalho; ampliação da empregabilidade; desenvolvimento na carreira.
• Características organizacionais: situações de desenvolvimento baseadas na estrutura
organizacional e nas exigências e responsabilidades da função.
• Características individuais: comportamento de aprendizagem baseado na aprendizagem
experiencial, autodesenvolvimento e metas.
Segundo Brandão (2008) o objetivo da aprendizagem é promover competências. Desta forma,
“os conteúdos aprendidos pelo indivíduo (conhecimentos, habilidades e atitudes) revelam-se
elementos constitutivos da sua competência” (BRANDÃO, 2008, p. 325).
Se os treinamentos garantem que os funcionários desenvolvam competências para desempenhar
funções ou metas especificas. Por outro lado, o desenvolvimento trata de enfatizar competências
mais amplas, aplicáveis em uma gama maior de situações (SILVA, 2015). Em suma, as
competências são desenvolvidas quando o indivíduo aprende alguma coisa (GOMES et al.
2008).
Desta forma, apesar de o tema desenvolvimento gerencial nos permitir traçar distintos
caminhos, o destino permanecerá sempre inalterado. Pois o objetivo de todo e qualquer
programa de desenvolvimento sempre será a promoção de competências necessárias ao
indivíduo e à organização. Como já apresentado, o desenvolvimento de competências ganha
destaque na abordagem de aprendizagem dentro das organizações, sendo assim torna-se
relevante o entendimento claro dos motivos por trás de um programa de desenvolvimento
gerencial.
Entende-se que programas de desenvolvimento gerencial devem refletir a estratégia
empresarial. Sendo necessário que transmitam conhecimentos, atitudes e habilidades nas áreas
em que os gerentes serão desafiados e necessitarão ser mais eficazes (DESSLER, 2014).
“Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências,
objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo
negócio” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 11).
De forma mais abrangente, quando se trata de programas de Treinamento e Desenvolvimento,
os primeiros garantem que os funcionários desenvolvam competências para desempenhar
funções ou metas especificas. Enquanto o desenvolvimento, trata de enfatizar competências
mais amplas, aplicáveis em uma gama maior de situações (SILVA, 2015).
55
Falar de competência não é algo novo, a própria palavra é antiga e usada a princípio nos meios
jurídicos na idade média. Simbolizando o direito de alguém ou de uma instituição, apreciar e
jugar determinadas questões (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). A partir da Revolução
Industrial, o conceito se tornou mais abrangente e um indivíduo era considerado competente
quando sabia fazer algo de forma satisfatória (SILVA, 2015).
Gomes et al. (2008), apresentam três tipos de competências: essenciais, referentes à dimensão
organizacional; individuais, relativas às pessoas; e funcionais, quando as competências são
inerentes às áreas vitais na organização. Apesar do entendimento de que a prática dos programas
de desenvolvimento gerencial, encontram afinidade com as competências essenciais, o foco
deste estudo recai sobre as competências individuais, por serem a partir destas que se formam
as gerenciais.
2.3.1 Competências individuais
É comum hoje em dia, que associemos as pessoas competentes, de acordo com suas capacidades
de executar tarefas dentro de um determinado padrão, enquanto as que não atingem este padrão,
chamamos de não competentes (WINTERTON, 2007).
Dentro das organizações, por muito tempo o desempenho das pessoas foi medido pela
inteligência. Isso, incorporava o conceito de quociente de inteligência (QI) desenvolvido pelo
psicólogo alemão William Stern. A medição por competências, no lugar do QI, surge
inicialmente em 1973, pelo psicólogo norte-americano David McCelland (GOMES et al. 2008).
Antes disso o conceito de três dimensões básicas das competências (conhecimento, habilidades
e atitudes), já havia sido desenvolvido em 1956 por Benjamin Bloom e seu grupo de estudos,
como proposta para formas avançadas de educação. Conhecimento, referindo-se ao domínio
cognitivo, a capacidade de pensar sobre as informações que o indivíduo possui e utiliza na
resolução de questões. Habilidades, o agir dentro do domínio psicomotor, remetendo a
capacidade de fazer. Enquanto as atitudes, espelham o domínio afetivo, através do conjunto de
valores e crenças que os indivíduos formam ao longo da vida (FREIRE, 2014; MAXIMIANO,
2014).
A definição atual de competência incorpora conceitos oriundos de duas correntes básicas: o
conceito americano e o francês. Cada qual destes, contribui de forma singular à ampliação da
56
forma que entendemos competências. O quadro abaixo descreve de forma sucinta as duas
abordagens.
Quadro 8: Conceitos que influenciaram a percepção de competência
Conceito americano
Surge a partir dos estudos de McCelland, e apresenta competências como inputs das pessoas,
em outras palavras, características que os indivíduos possuem, como conhecimento,
habilidades e atitudes, que afetam a habilidade individual e a performance.
Conceito francês
O conceito francês evolui com base na necessidade de ir além do conceito de qualificação.
Surge a partir de 3 dimensões: tomar iniciativa e assumir responsabilidades em situações
profissionais; utilizar a inteligência prática nas situações, apoiada no conhecimento adquirido;
capacidade de mobilizar pessoas e compartilhar desafios. Para os autores franceses, as
competências são outputs, dimensões de fazer com iniciativa e responsabilidade, em
determinado contexto, o que se sabe e conhece, mobilizando e integrando recursos pessoais.
Autor: baseado em Gomes, et al. (2008)
Ao estudar as diversas abordagens sobre competências realizadas por autores brasileiros,
Gomes et al. (2008), concluem a presença da influência americana e francesa nas abordagens.
Os autores apresentam a seguinte definição, como forma de enquadrar as diversas abordagens
dos principais autores nacionais: “as competências são conhecimento, habilidades e atitudes
entregues que agregam valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo”
(GOMES et al. 2008, p. 223).
Uma forma de se observar os estudos brasileiros sobre competências é a partir do entendimento
de que estes não trazem em si um conceito novo ao tema, por outro lado inovam ao se
incorporarem de aspectos relevantes tanto da abordagem americana como da francesa. O
seguinte quadro apresenta as principais percepções em estudos nacionais sobre o tema.
Quadro 9: Principais percepções de competências encontradas em estudos brasileiros
Autor Percepções de competência
• FLEURY; FLEURY (2001).
Definimos assim competência: um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
• PAIVA; LOPES (2008)
Mobilização de forma particular pelo profissional na sua
ação produtiva de um conjunto de saberes de naturezas
diferenciadas (que formam as competências intelectual,
técnico-funcionais, comportamentais, éticas e políticas) de
maneira a gerar resultados reconhecidos individual
(pessoal), coletiva (profissional), econômica (organização)
e socialmente (sociedade). Concebe-se, então, competência
profissional como a meta-reunião de maneira singular e
produtiva de competências compostas por saberes
variados. Acrescentou-se a ‘competência política’, com
vistas a considerar as relações de poder inerentes a qualquer
57
estrutura organizacional e, daí as razões e formas de
atuação do profissional na teia política intra e Inter
organizacional.
• GODOY; D’AMELIO (2012,
p.624)
Conjunto de capacidades construído e desenvolvido pelo
gerente. Essas capacidades, articuladas e mobilizadas de
acordo com diferentes situações, necessidades ou desafios,
possibilitam o alcance das estratégias empresariais.
• CUNHA; BEZERRA;
MEDEIROS (2014, 91)
De modo geral, a competência individual é responsável por
diferenciar um indivíduo de outro em relação ao
desempenho de sua função. O profissional é competente
quando consegue unir os conhecimentos teóricos e os
conhecimentos práticos ao executar sua atividade, sempre
visando à excelência.
• LANG; MARINHO; BOFF
(2014)
Os tipos de competências, com suas peculiaridades podem
ser relacionados às capacidades que indivíduos devem
agregar ou possuir para desempenhar satisfatoriamente a
sua vida profissional, e assim potencializar sua
empregabilidade, a qual parte da relação entre o
aprendizado e o campo de trabalho.
Fonte: realizado a partir de pesquisas do autor (2017).
2.3.2 Competências gerenciais
Ao abordar diferentes conceitos sobre competências gerenciais, Gomes et al (2008, p. 227),
chegam a conclusão de que “as competências gerenciais nada mais são do que as competências
individuais colocadas em prática nas atividades gerenciais”.
Trazendo uma definição mais ampla para o termo ‘competência’, Fleury e Fleury (2001),
apresentam como sendo associada aos verbos: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão
estratégica. Desta forma esses autores não limitam competências, como um estoque de
informações que o indivíduo possui, mas como uma inteligência prática, que baseado nos
conhecimentos adquiridos, permite ao indivíduo a agir de forma responsável e agregar valor à
organização. O quadro 7 detalha esta explicação.
Quadro 10: Competências para o profissional
Saber agir Saber o que e por que faz; saber julgar, escolher e decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar e transmitir informações e conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais;
saber desenvolver-se.
Saber comprometer-se e
engarjar-se
Saber empreender, assumir riscos; comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e
sendo por isso reconhecido.
58
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades e alternativas.
Autor: Fleury e Fleury (2001, p. 187)
Quando se trata de desenvolver gestores, as empresas realizam programas com o intuito de
melhorar o desempenho através do conhecimento, mudança de atitudes e aumento das
habilidades (DESSLER, 2014). Segundo Freire (2014), o grande desafio se constitui justamente
em tentar aliar as competências individuais, profissionais e organizacionais, para satisfazer
tanto os anseios dos colaboradores, quanto os objetivos da organização.
Brandão e Guimarães (2001), destacam que a gestão de competências deve ocorrer de forma
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, em sintonia com a estratégia
organizacional. É a partir da visão de futuro, que os esforços em captação e desenvolvimento
de competências devem ser desempenhados.
Boog et al. (2006), apresentam como modelos de novas competências gerenciais: competência
de moldar o futuro, através da condição de elaborar estratégias e metas; competência de gerar
significado para o esforço de trabalho das pessoas e agrega-las em torno de uma causa comum;
competência de liderar a prontidão, no sentido de manter respostas ágeis às oportunidades e
ameaças que surgirem no ambiente de negócio.
Na pesquisa apresentada por Gomes et al. (2008) é demonstrado que a literatura carece de um
consenso no tocante aos tipos de competências requeridas dos gestores. Apesar das muitas
explicações para o que pode ser relevante em termos de competências gerenciais, Maximiano
(2014) defende que a ideia de competência é de certa forma limitada. Essa dificuldade se dá
pela distinção existente entre as prescrições e as práticas, não sendo possível se controlar
situações imprevistas que surgem no dia-a-dia da gestão. Desta forma, o autor defende que ao
se analisar as competências deve se considerar não somente o trabalho, mas também o contexto
onde ele é realizado.
Cada contexto demanda habilidades específicas, desta forma Godoy e D’Amelio (2012, p. 622)
afirmam que “não existem argumentos suficientes para se acreditar que seja possível identificar
um conjunto de competências gerenciais consideradas universais”.
Para efeito deste estudo, diante da literatura abordada, considera-se o conceito de competências
gerenciais apresentado por Antonello (2011), por ser consistente com a realidade do mundo
corporativo. A autora defende que competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos,
habilidades e atitudes, frente à situação, atividade, contexto e cultura em que ocorre. Desta
59
forma competência trata-se de um saber aplicar os recursos disponíveis, frente as situações onde
se insere.
No mundo contemporâneo, um gerente bem-sucedido é aquele que além de possuir os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários, tem a capacidade de se adaptar e enfrentar
as novas exigências da dinâmica de seu trabalho (SILVA et al. 2005). Sendo assim, a este
profissional o aprendizado continuo se torna uma constante determinante para o seu sucesso.
Este processo contínuo, pode ser melhor entendido pelas palavras de Mapurunga et al. (2016):
A aprendizagem nas organizações pode ser entendida como um processo
permanente de construção e desenvolvimento de competências, baseado na
apropriação de novos conhecimentos, voltados para o desenvolvimento de
novos mapas cognitivos que possibilitam às pessoas compreenderem a si
próprias, a organização e o ambiente que as cerca, estabelecendo novas
atitudes em relação ao seu trabalho, sua empresa e o mundo externo
(MAPURUNGA, et al. 2016, p. 43).
O processo de aprendizagem e desenvolvimento de gerentes, assume uma forma
multidimensional. Este é constituído por uma trama existente entre ações formais e informais.
Deve desenvolver assim, as competências gerenciais por meio da educação e do
desenvolvimento, sendo influenciado pelas experiências vividas no trabalho e na vida pessoal
(SILVA, 2008).
As ações vão desde atividades formais, voltadas para formação técnica, aquisição de
conhecimentos e competências para formulação de estratégias, orientação para a prática
gerencial, desenvolvimento de uma visão sistêmica, trabalho em equipe, negociação entre
outros. Além destes, a formação dos gerentes é influenciada pelos relacionamentos com
subordinados, pares e superiores, bem como possui uma parte subjetiva, oriunda do processo
de reflexão das experiências vividas por estes (SILVA, 2008).
Desta forma, podemos entender que o fato de se tornar gerente, demanda do indivíduo o
aprendizado e reaprendizado constante de novas competências. Apesar das empresas focarem
de forma particular o uso dos meios formais nos programas de treinamento e desenvolvimento,
é necessário a compreensão de que o ser humano é passivo diante de suas múltiplas vivências.
Aprendemos desde a tenra infância pelas experiências as quais vivenciamos, e um com o outro,
por meio do processo de convivência social. Nossa leitura sobre nós mesmos, sobre o nosso
próximo e o mundo que nos cerca, apresenta-se como nossa primeira fonte de aprendizado.
Desta forma, cabe às organizações considerarem esses fatores, para formação de programas de
aprendizado mais efetivos.
60
PROBLEMA DE PESQUISA
Como é compreendido o programa de desenvolvimento gerencial do Banco X por funcionários e pela empresa, com ênfase na aprendizagem de competências gerenciais?
OBJETIVO GERAL:Investigar a percepção dos gestores de uma Instituição Financeira do estado
de Pernambuco, quanto à aprendizagem de competências, por meio do programa de
desenvolvimento gerencial.
PLANEJAMENTO DA PESQUISA:
COLETA DE DADOS:
Documental e entrevistas
SUJEITOS: Gerentes
gerais, recem empossados.
LÓCUS: Programa de
desenvolvimento gerencial do
Banco X.
ANÁLISE DOS DADOS:
análise de conteúdo
DISCUSSÕES E CONCLUSÕES
3 METODOLOGIA
O trabalho seguiu diversas etapas, com o intuito de responder à pergunta de pesquisa. Desta
forma apresenta-se o seguinte desenho, com tais etapas:
Figura 4: Desenho da pesquisa
Ao se elaborar o desenho acima, tomou-se como base as etapas elencadas por Gil (2002).
Entende-se aqui que a resposta ao problema de pesquisa serve como base para todo o
delineamento da mesma. Os objetivos específicos, apesar de não aparecerem no desenho
apresentado, serviram como degraus para alcance do objetivo geral e consequentemente à
61
resposta do problema levantado. Como forma de se entender como a pesquisa abarcou cada um
dos objetivos específicos elencados na dissertação, elaborou-se o seguinte quadro referencial.
Quadro 11: Relação entre objetivos e método
OBJETIVO METODO
Analisar o curso auto instrucional à luz da
teoria sobre aprendizagem gerencial.
• Realizar o curso “modelo de liderança
no Banco X” e comparar a proposta
com as teorias de aprendizagem
gerencial apresentadas.
Identificar as percepções dos gerentes gerais
de agencia varejo, que participaram da oficina
gestores em primeira investidura, sobre como
o curso pôde auxiliar no aprendizado de
competências necessárias a atividade
gerencial.
• Entrevistas.
Comparar a proposta do programa de
desenvolvimento gerencial, apontada pelos
normativos da empresa, com os relatos dos
gestores entrevistados e a teoria da
aprendizagem experiencial.
• Análise de conteúdo
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
3.1 Natureza da Pesquisa
Esta pesquisa surge a partir da necessidade de entender como o programa de desenvolvimento
gerencial do Banco X é compreendido por funcionários e empresa, no sentido de aprendizagem
de competências gerenciais. A busca pela resposta a esta pergunta levantou aspectos relevantes
sobre aprendizagem de gestores. No intuito de encontrar uma solução adequada ao problema
de pesquisa levantado, este trabalho se desenvolveu em dois momentos. O primeiro consistindo
em uma pesquisa documental nos normativos, agência de notícias e outros documentos
disponibilizados pela empresa, e o segundo em entrevista em profundidade com gerentes gerais
participantes da oficina Gestores em Primeira Investidura, nos últimos três anos.
Conforme a sua abordagem, esta pesquisa é qualitativa. Segundo Gerhard e Silveira (2009),
este tipo de pesquisa permite profundidade, ressaltando aspectos da realidade que não podem
ser quantificados. De acordo com Guerra (2014), a pesquisa qualitativa busca entender o
fenômeno através dos símbolos atribuídos a ele, considerando desta forma a subjetividade
humana. As expectativas e percepções dos gestores em relação à oficina disponibilizada pelo
banco, trazem aspectos não quantificáveis do fenômeno estudado, ressaltando as
individualidades dos sujeitos pesquisados.
62
De acordo com sua natureza esta pesquisa se classifica como descritiva. Como apresenta Gil
(2002), também são incluídas como pesquisas descritivas aquelas que tencionam levantar
opiniões, atitudes e crenças de uma população. No caso desenvolvido neste trabalho, as opiniões
e crenças de gerentes gerais de agencias varejo no estado de Pernambuco, sobre o programa de
desenvolvimento gerencial promovido pelo Banco X. Comparando estes dados com os
objetivos pretendidos pela instituição financeira com o referido programa.
Após definição da natureza da pesquisa, como encadeamento produtivo, faz-se necessário
apresentar a abordagem mais adequada para alcance dos objetivos propostos. Ainda, segundo
Gil (2002, p. 54), o estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Yin (2010, p. 27) por
sua vez, descreve o uso de estudos de caso como “a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos
relevantes”. Considerando os elementos apresentados, esta pesquisa trata-se de um estudo de
caso.
O programa de desenvolvimento gerencial do Banco X é composto por uma trilha auto-
instrucional para gestores, disponibilizado por meio de sua Universidade Corporativa,
programa de mentoria e pela Oficina Gestores em Primeira investidura. Na trilha de cursos
auto-instrucionais, o principal curso, que serve como pré-requisito para os demais é o curso
“modelo de liderança no Banco X”.
QEsta pesquisa trabalhou os principais cursos do programa de desenvolvimento de gestores do
Banco X: o curso “modelo de liderança no Banco X” e a oficina “gestores em primeira
investidura”. Essa escolha se deve a limitação de tempo por parte do pesquisador, para se
analisar todo o programa de desenvolvimento gerencial do banco.
3.2 Lócus da pesquisa
O Banco X, é um grande conglomerado financeiro nacional, que atua em todos os estados do
país e em mais de 25 países ao redor do globo. No ano de 2017 apresenta mais de cem mil
funcionários. Percebe-se aqui o potencial da empresa como um grande ‘laboratório de pesquisas
sociais”, especificamente no tema “desenvolvimento da gestão”. Vale salientar também, que o
referido banco tem recebido prêmios relevantes como ‘melhor empresa para se trabalhar em
63
2016’, e por meio de sua universidade corporativa diversos prêmios nacionais e internacionais,
principalmente no tema inovação.
O programa de desenvolvimento de liderança trabalhado pelo Banco X, objetiva oferecer ações
que promovam o aprendizado continuado, focando o relacionamento com o cliente, tomando
como base práticas de gestão de pessoas, negócios e processos de forma sustentável.
Aos gerentes gerais de agências varejo, são disponibilizados como meios de aprendizagem, a
oficina “Gestores em primeira investidura”, além de diversos cursos presenciais e auto
instrucionais por meio de sua universidade corporativa, programas de incentivo à graduação e
pós-graduação, cursos de MBA corporativo, mentoria e reuniões corporativas.
A instituição financeira busca por meio de seu programa de desenvolvimento, que seus gestores
desenvolvam competências gerenciais específicas, relacionadas a liderança, tomada de decisão,
ética, coordenação, controle e gerenciamento.
O programa de desenvolvimento gerencial promovido corresponde a diversas ações, que
abarcam a teoria e prática do gerenciamento. Entre estas as principais atividades correspondem
ao curso auto instrucional “modelo de liderança no Banco X”, disponibilizado por meio de sua
universidade corporativa, e a oficina “gestores em primeira investidura”, realizada
periodicamente no Distrito Federal, com gerentes gerais de todo o país.
A relação entre o Banco X e o desenvolvimento dos funcionários em cargos de liderança,
acompanha uma evolução histórica pautada por diversos momentos adaptativos, onde a
empresa passa a ajustar suas práticas às necessidades de competitividade. Neste capítulo
faremos um breve histórico, baseado nas pesquisas de Xavier (2015) e nos relatórios para
acionistas deste banco divulgado no ano 2015.
Os momentos de aprendizagem mais marcantes, iniciam-se entre os anos de 1950 e 1965. Nesta
época os superiores hierárquicos eram vistos como responsáveis por orientar seus funcionários
na inserção e treinamento de novas tarefas. O foco recaia nos procedimentos. E aqueles que
alçavam posição de chefia eram recomendados, por suas habilidades em repassar os serviços
de forma eficiente. Esta visão, se assemelha àquela pregada na administração cientifica, onde
os programas de treinamento obedeciam aos ditames das tarefas.
Até meados dos anos de 1960 poucos funcionários do Banco X, possuíam curso superior, já
que a empresa não dispunha de mecanismos de apoio à escolarização. É um momento em que
64
a organização valoriza mais a experiência funcional que diplomas. Uma expressão circulante
no meio funcional na época, exemplifica bem isso: “o banco é uma faculdade”.
Ainda durante a década de 1960, um gerente que trabalhava em uma agência da cidade de São
Paulo, passou a realizar um trabalho até então inédito no desenvolvimento e capacitação de seus
funcionários. Aqueles dentre seus liderados, que se destacaram por suas habilidades didáticas
e domínio de temas administrativos ou de relações humanas, passaram a contribuir com a
formação dos demais colegas. O trabalho deu tão certo que muitos desses, mais tarde, atuaram
como instrutores legitimados pela organização.
Vale salientar, que até então, todo processo de treinamento era feito quase que exclusivamente
durante o serviço. As ações dependiam da percepção dos funcionários envolvidos, de suas
motivações pessoais e dos desafios que os cargos ofereciam.
No segundo semestre de 1964, o banco cria um órgão, com o intuito de centralizar os esforços
de formação, recrutamento e seleção de pessoal. O trabalho de treinamento e desenvolvimento
dos funcionários, passaria assim a ganhar uma nova dimensão. Buscando inicialmente atender
as necessidades mais urgentes, iniciaram-se esforços para uniformizar os procedimentos de
treinamento em toda rede de atuação.
Para o desenvolvimento dos administradores, o grande propulsor ocorre em julho de 1967, com
a criação de um curso intensivo. Este surge a partir da premissa de que gerentes necessitariam
além de habilidades técnicas, habilidades humanas e institucional. O curso buscava oferecer
aos gestores, instrumentos de decisão e sistematização do trabalho e técnicas de administração.
É a primeira experiência formal, de desenvolvimento gerencial, que a empresa oferece.
Em agosto de 1980 é criado um plano de desenvolvimento gerencial, com dupla finalidade:
capacitar novos administradores e atualizar os gestores mais antigos. O plano utilizava uma
abordagem baseada em um curso de formação básica para gerentes e a distribuição de cartilhas.
No curso, temas como noções de direito, economia, análise financeira, procedimentos
gerenciais e relações humanas, eram abordados. Enquanto nas cartilhas, eram levantados
assuntos pertinentes à eficácia gerencial, como: estilos de gerência, implicações da burocracia,
etc.
No ano de 1985, iniciaram-se os primeiros incentivos à participação de funcionários em
programas de pós-graduação. Desta forma, esperava-se elevar o nível de escolaridade dos
colaboradores.
65
Em 1990, apoiado em um modelo de sistematização da formação, foi disponibilizado aos
gerentes os seguintes cursos: desenvolvimento do sistema gerencial, gerência para o
desenvolvimento organizacional e, ainda, política e relações de poder. Em 1992, no curso
gerência para o desenvolvimento organizacional, buscou-se acrescentar abordagens práticas,
como auxilio à aprendizagem.
Para estimular o autodesenvolvimento, no ano de 1995, os gerentes são convocados a atuar
como provocadores da formação dos funcionários sob sua supervisão. Para auxilio destes, no
ano seguinte foram disponibilizadas trilhas para o desenvolvimento pessoal. Em 1997, a
Unidade de Recursos Humanos, certifica então mais de 400 colaboradores, que passaram pelo
programa Novos Gestores. Este programa buscava identificar os funcionários com aptidão para
assumirem posições gerenciais, qualificando-os como aptos a assumirem novas oportunidades.
O advento dos programas de educação à distância, passaram a influenciar a forma como os
treinamentos seriam desenvolvidos no Banco X, a partir do ano 2000. Neste ano, um catálogo
de cursos foi disponibilizado, para que os funcionários pudessem realizar em suas casas. Seria
esta, uma forma de promover o autodesenvolvimento e democratizar a capacitação dos
funcionários lotados nas mais distantes localidades.
Em 2005, a adoção do modelo de avaliação por competências faz com que todos os níveis
gerenciais participem da oficina “gerenciando o desenvolvimento de competências”, como
forma de consolidar o papel do gestor como desenvolvedor de suas equipes. Neste mesmo ano,
é disponibilizado aos funcionários a possibilidade de participarem de certificações de
conhecimento. Esta seria uma forma de identificar as áreas de conhecimento e as competências
profissionais necessárias para cumprimento do planejamento estratégico organizacional.
Uma parceria realizada com a Fundação Getúlio Vargas, ocorrida no ano de 2008, permitiu a
elaboração do Programa Diálogo. O intuito deste programa era promover a interação entre
profissionais gestores, baseada em uma solução híbrida, composta por momentos online e
presenciais, em uma estrutura que favorecia o debate teórico e a troca de experiências.
No ano de 2011, é adotado pelo Banco X um programa de Desenvolvimento de Líderes.
Aliando aos trabalhos de desenvolvimento, ações baseadas na gestão de pessoas, negócios com
foco no cliente e práticas de sustentabilidade. Este programa apresenta diversos cursos:
Liderança Estratégica, Formação de Gestores em Primeira Investidura, Oficina Formação de
Gestores para Resultados Sustentáveis. Como complementar à formação, é disponibilizado aos
66
gestores oportunidade de mentoria, estágio em centros de excelências e trilhas especificas para
o público gerencial.
As trilhas para gerentes, são melhor divididas no ano de 2014, quando separadas por nível
gerencial e unidade de atuação. Ainda este ano marca o lançamento do programa trainee no
Banco e a disponibilização do programa Mentoring para gerentes gerais de agências
No ano de 2015 se destaca o recrutamento de 1200 funcionários para processo seletivo de
gestores em primeira investidura, concessão de vagas para MBA executivo para 400 gestores,
e diversas bolsas de inglês. No quadro abaixo, é traçado um resumo da evolução histórica do
desenvolvimento e treinamento de gestores no Banco X, como já apresentado.
Quadro 12: Evolução Histórica do processo educacional no Banco X
Entre as déc. 50 e 60 • Foco nas tarefas
• Superior hierárquico responsável por atender as necessidades de
capacitação de suas equipes
• Baixa escolaridade dos funcionários
• Valorização da experiência em detrimento da formação
1965 • Criação de órgão, com o intuito de centralizar os esforços de
formação, recrutamento e seleção de pessoal
• Curso intensivo para administradores
1980 • Plano de desenvolvimento gerencial: curso e cartilhas
1985 • Participação de funcionários em programas de pós-graduação
1990 • Novos cursos oferecidos para gerentes: desenvolvimento do sistema
gerencial, gerência para o desenvolvimento organizacional e, ainda,
política e relações de poder.
1992 • Adoção de abordagens práticas no curso “gerência para o
desenvolvimento organizacional”
1995 • Estimulo ao autodesenvolvimento
• Gerentes como participantes no desenvolvimento de suas equipes
1997 • Programa novos gestores
2000 • Incrementação dos programas de capacitação à distância
2005 • Adoção do modelo de avaliação por competências
• Certificações de conhecimento
2008 • Programa Diálogo
2011 • Programa Desenvolvimento de Líderes
• Mentoria
• Estágio em centros de excelência
2014 • Programa Mentoring para gerentes gerais
• Divisão das trilhas gerenciais por nível e unidade de atuação
2015 • 1200 funcionários selecionados no programa Gestores me primeira
investiduram
• 400 bolsas de MBA executivo para gestores
• Diversas bolsas de inglês para gestores
Autor: baseado em Xavier (2015) e relatórios para acionistas do “Banco X”
67
Na atualidade o programa de desenvolvimento gerencial utilizado pelo banco incorpora os
conceitos de pipeline de liderança de Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel. Neste modelo,
o gestor deve acumular as competências necessárias às suas atividades de acordo com a
passagem em que se encontra. Desta forma, a empresa passou a disponibilizar o curso modelo
de liderança no banco X, para esclarecer o pipeline, destacando as habilidades necessárias para
os mais diferentes níveis gerenciais. Bem como, trilhas de aprendizagem específicas a cada
nível de atuação gerencial.
O curso modelo de liderança no Banco X é disponibilizado para todos os funcionários do banco,
e apresenta as premissas e diretrizes para todos os seus gestores. É disponibilizado por meio
online, em sua universidade corporativa, e possui duração média prevista de duas horas. É
elaborado de forma dinâmica, de fácil leitura e longe de poluição visual. Nele é apresentado
referenciais para liderança, por meio do pipeline de liderança, segundo modelo de Ram Charan,
Stephen Drotter e Jim Noel. Sendo também pré-requisito, para que o aluno possa ter acesso as
trilhas específicas de cada fase da gestão.
No sentido de novas competências, a empresa espera por meio do curso promover a melhoria
no gerenciamento de pessoas, processos e negócios, buscando o equilíbrio entre essas três
dimensões. Além de instigar no líder a capacidade de promover o bem-estar de suas equipes.
A emenda do banco em relação ao curso, defende que por meio do mesmo, gestores possam
compreender a complexidade existente nos diferentes níveis gerenciais. Sendo demandado em
cada nível diferentes habilidades, valores e emprego do tempo. Desta forma, consciente da sua
posição no pipeline de liderança, o gestor deve confrontar seu comportamento atual como líder,
com os referenciais apresentados pelo banco.
Em sua metodologia, o curso se apresenta como um momento expositivo, onde a visão do banco
para os líderes nas diferentes esferas da empresa, é ressaltada. Sua exposição se vale do
entendimento da necessidade por desenvolvimento contínuo e do funcionário como promotor
de seu aprimoramento. Defende também a mudança no significado do papel gerencial, pelo
entendimento de que na atualidade os funcionários não se contentam mais em seguir ordens,
sem participar ativamente no processo de desenvolvimento.
Como características dos líderes, o curso ressalta:
1. O aprendizado contínuo
2. Validação da liderança por parte da equipe
3. Inovação
68
4. Entrega de resultados
5. Autoconfiança
6. Humildade
7. Autoconhecimento
Deixa claro também, como comportamento desejável dos gestores, a agregação de valor aos
negócios, otimização dos processos sob sua responsabilidade, e a mobilização de pessoas para
atingimento dos objetivos. Todos esses, solidificados pela ideia de sustentabilidade.
Sobre o modelo de pipeline, entende que o desenvolvimento de líderes deve concentrar os
desafios vividos em cada fase da liderança, no conjunto de resultados esperados, promovendo
uma visão colaborativa de longo prazo. Mostrando que a atuação do gestor não pode
comprometer o desenvolvimento sustentável a longo prazo. Sobre as fases, o curso demonstra
que deve existir um cuidado nas transições entre as fases da liderança.
São apontados como os principais desafios dos líderes: a função de liderar, o desenvolvimento
de outros líderes, e o preparo para se lidar com o futuro.
Em relação aos gerentes gerais de agências varejo, grupo a ser analisado nesta pesquisa, o
modelo concentra suas abordagens na 2 e 3 fases. Quando o líder, que já entendeu como liderar
a si mesmo e a liderar a outros funcionários, passa a liderar outros líderes. Apresenta que o líder
deve se concentrar exclusivamente na gestão. Sendo sua atuação semelhante ao de um coach.
Desta forma, deve identificar colaboradores individuais com capacidade de liderar, e certificar-
se que os gerentes de primeiro nível prestem contas de seus trabalhos gerenciais. O cuidado
deve ser em promover a diversidade e o desenvolvimento de suas equipes, e para isso deve estar
próximo às pessoas.
Outra ação do programa de desenvolvimento gerencial do Banco em estudo é a oficina Gestores
em Primeira investidura. Esta acontece periodicamente no distrito federal, reunindo novos
gestores das diversas regiões do país. No curso os novos gestores são munidos de informações
importantes para o exercício da função. Desde informações técnicas, como por exemplo, a
realização de conferências de numerários, aspectos de segurança nas agências, até mesmo
informações sobre a gestão de pessoas, como resolver conflitos e o gerenciamento do clima
organizacional. Durante o período do curso, aos participantes é permitido conhecer o prédio
onde se situa as diretorias do banco, e interagir com membros do conselho diretor.
69
3.3 Sujeitos da pesquisa
Quanto a escolha dos sujeitos da pesquisa, foram selecionados gerentes gerais de agências
varejo, situadas no estado de Pernambuco. Inicialmente, os gestores foco desse estudo deveriam
possuir menos de dois anos na função, seguindo a percepção de Linda Hill (1993, p. 207) sobre
novos gestores, “as transições entre os cargos são geralmente os períodos em que os indivíduos
são mais receptivos ao desenvolvimento e à socialização”. Desta forma, novos gerentes se
encontram geralmente mais motivados, e as ações de desenvolvimento e aprendizagem,
possivelmente, serão melhor percebidas. “Este é talvez o período em que os executivos estão
mais abertos à experiência e à assimilação dos elementos básicos relativos a como as coisas
funcionam nas organizações e como lidar com as pessoas” (HILL, 1993, p. 208). Contudo
durante a pesquisa foi possível observar que o número de gerentes empossados nos últimos dois
anos era relativamente pequeno, devido ao longo processo de reestruturação que o banco vem
passando nos últimos anos. Por isso optou-se por ampliar o período, sendo abordados gestores
com até três anos de atuação na função.
Diante disto, os gerentes aqui entrevistados foram escolhidos a partir daqueles que participaram
da oficina “Gestores em primeira investidura” nos últimos três anos. A partir de suas percepções
foi possível levantar elementos sobre aprendizagem e desenvolvimento gerencial. Acredita-se
aqui que a visão deste público pode trazer insights valiosos sobre o programa de aprendizagem
gerencial desenvolvido na instituição financeira em questão, bem como questões sobre o
desenvolvimento de competências.
Foi utilizado o uso da conveniência na escolha dos sujeitos que foram pesquisados, pois o
desenho da pesquisa traz como sujeitos gerentes gerais que atuam em agência varejo no interior
do estado de Pernambuco. O número de entrevistados ficou em sete, sendo entendido que as
respostas já se repetiam, estando assim saturadas. Entre os sujeitos, foram seis homens e uma
mulher, todos atuando como gerentes gerais em agências varejo no agreste pernambucano.
Somente um dos entrevistados possuía oito meses na função, enquanto os demais variavam
entre dois anos e meio e três anos. Todos possuíam curso superior, e somente dois destes não
possuíam pós-graduação.
70
3.4 Técnica de coleta de dados
A pesquisa busca trabalhar esses dois momentos sobressalentes disponibilizados para
aprendizagem dos gestores. Sendo assim demandado uma técnica de coleta de dados mista.
O pesquisador realizará o curso “modelo de liderança no Banco X”, com descrição e análise à
posteriori, à luz das teorias de aprendizagem gerencial, segundo modelo da aprendizagem
situada e experiencial. Neste momento foram levantados dados secundários, disponibilizados
por meio de documentos, normativos e pela agência de notícias da instituição, no intuito de
entender que competências a empresa espera que os gestores aprendam por meio do curso.
Segundo Gerhardt e Silveira (2009) a pesquisa documental tem sido amplamente utilizada com
finalidade de descrever e/ou comparar fatos sociais, bem como estabelecer suas características
e tendências. Esperava-se também que no final deste momento, que a reflexão provocada
permitisse o inserir de novas perguntas no roteiro de entrevistas, que seriam realizadas junto
aos gestores. Este fato se confirmou ao se perceber a necessidade de levantar dados sobre a
percepção dos gestores sobre seus papéis como gerentes e desta forma comparar com a
percepção da empresa sobre o tema.
A oficina “gestores em primeira investidura” foi trabalhada nesta pesquisa por meio de
entrevistas com os gerentes gerais de agencias varejo em Pernambuco. Segundo Marconi e
Lakatos (2003, p. 222) “entrevista é uma conversação efetuada face a face, de maneira
metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária”.
3.5 As entrevistas
O valor das entrevistas nas pesquisas sociais, se dá, por ser “uma técnica de interação social,
uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca obter dados, e a outra se
apresenta como fonte de informação” (GERHARDT; SILVEIRA, 2009, p. 72). Neste trabalho
as entrevistas foram em profundidade. O modelo, permite ao entrevistado falar livremente sobre
determinado tema, sendo instigado por perguntas, de forma a promover maior profundidade
(GUERRA, 2014).
O roteiro para as entrevistas foi elaborado com base no utilizado pela pesquisadora Linda Hill,
e apresentado em sua obra em 1993. A semelhança desta pesquisa com o estudo de Hill, surge
a partir da necessidade mútua em conhecer como gerentes se desenvolvem, e em que recursos
se baseiam no processo de aprendizado da função. Adaptações foram feitas no roteiro, já que
71
esta pesquisa incrementa pela percepção dos gestores sobre o programa de desenvolvimento
gerencial utilizado pelo banco X.
No dia 30 de novembro de 2017, foi realizado um pré-teste com o roteiro de entrevistas. Para
isso optou-se realizar a entrevista com uma gerente de serviços, que por diversos momentos em
sua trajetória profissional tem tido a oportunidade de assumir a gerência geral na agência onde
trabalha. A mesma possui mais de dez anos em sua carreira bancária. Sendo bem-conceituada
em seu trabalho.
Após o pré-teste entendeu-se a necessidade de se refazer a forma como algumas perguntas eram
elaboradas, para torna-las mais compreensíveis, bem como a inclusão de outras perguntas
relevantes ao tema e reorganização do roteiro.
Entre os dias 02 e 20 de janeiro de 2018 foram abordados os gestores. Os gerentes entrevistados
foram inicialmente contatados por meio de correio eletrônico, com convite para participar da
entrevista, e explicações básicas sobre a pesquisa. Em segundo momento receberam uma
ligação, para agendamento da data e horário quando as entrevistas poderiam acontecer. No total
foram entrevistados sete gerentes gerais, todos pertencentes à agências no interior do estado de
Pernambuco. O fato de todos os gerentes gerais atuarem em agências do interior, se dá pela
política da instituição de nomear novos gerentes sempre que possível em pequenas praças, onde
poderão aprender a função, e em momento mais oportuno, serem promovidos a praças maiores.
Vale ressaltar aqui que dentre os sete gestores entrevistados, somente uma é do sexo feminino.
Este número diminuto, reflete o baixo índice de mulheres em cargos gerenciais na instituição.
Para preservar a identidade dos sujeitos pesquisados, neste trabalho os nomes destes foram
suprimidos, aparecendo no corpo do texto como entrevistados, seguido pela numeração de 1 ao
7. Optou-se parar na sétima entrevista, por se entender que havia alcançado a saturação dos
dados. O número de relatos a serem obtidos seguiu o critério de saturação como descrito por
Spindola e Santos (2003, p. 125): “Desse modo, a coleta dos depoimentos só é encerrada à
medida que estes atinjam o ponto de saturação, ou seja, comecem a se tornar repetitivos ou
não acrescentem fatos novos aos relatos anteriormente obtidos”.
A forma como o roteiro de entrevistas foi elaborado, favoreceu a divisão das perguntas em três
grandes blocos: a função do gerente geral, como os gerentes aprendem a função, a oficina
gestores em primeira investidura. Sendo assim, optou-se aqui por abordar cada um desses
blocos em separado, conforme suas peculiaridades.
72
3.6 Técnicas de análise de dados
Os dados obtidos na pesquisa foram trabalhados em sua análise por meio da técnica de análise
de conteúdo temática, com elaboração de categorias à posteriori. Esta técnica é apontada por
Guerra (2014, p. 38) como visando “à interpretação de material de caráter qualitativo,
assegurando uma descrição objetiva, sistemática e com a riqueza manifesta no momento da
coleta dos mesmos”.
Gil (2002) apresenta o desenvolvimento da análise de conteúdo por meio de três fases:
1. Pré-análise: escolha dos documentos, formulação das hipóteses e preparação do material
a ser analisado por meio de diversas leituras.
2. Exploração do material: escolha das unidades, com enumeração e classificação das
mesmas. Neste momento os dados são agregados em categorias teóricas ou empíricas.
3. Tratamento: trabalhando os dados, com destaque para as informações e interpretação
dos dados.
Do ponto de vista prático, seguindo o passo-a-passo apresentado por Gerhardt et al. (2009), as
entrevistas foram transcritas, e a análise tomou por início a leitura das falas. Estruturas
significantes foram relacionadas em categorias para posterior análise e interpretação. Desta
forma, “a análise temática trabalha com a noção de tema, o qual está ligado a uma afirmação a
respeito de determinado assunto; comporta um feixe de relações e pode ser graficamente
representada por meio de uma palavra, frase ou resumo” (GERHARDT; SILVEIRA. 2009, p.
84).
73
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Análise do curso Modelo de Liderança no Banco X
Esta pesquisa baseia sua análise por meio do modelo de aprendizagem experiencial de David
Kolb. Para Kolb o aprender por meio das experiências é algo intrínseco ao desenvolvimento
humano. Desde recém-nascidos encontramo-nos assim, em uma jornada de aprendizado por
meio das experiências puras. Este processo ao longo da vida acaba sendo substituído por
modelos de aprendizado tradicional, que abordam o aprender como sendo o comunicado e
assimilação de informações. Desta forma, ao aprendiz é negado a possibilidade de investigar,
explorar e refletir sobre as informações recebidas.
Sobre a aprendizagem tradicional, Carneiro (2012) sugere que neste modelo o conteúdo se torna
supérfluo, e o aprendiz encontra dificuldade em concatenar o assunto estudado com o seu
cotidiano. O modelo de aprendizagem experiencial se apresenta assim como alternativa para
promoção de uma reflexão aprofundada e promoção de competências reais.
O curso “Modelo de Liderança no Banco X” é apresentado como um paper expositivo sobre as
premissas de liderança defendidas pela empresa. É disponibilizado por meio de sua
universidade corporativa, podendo ser acessado em qualquer lugar pelos funcionários,
democratizando o acesso ao conteúdo abordado. Sua linguagem é clara, apresentando de forma
direta o entendimento sobre o papel do gestor, considerando as diversas fases onde a liderança
é exercida na estrutura organizacional.
Por diversos momentos no curso, é possível encontrar perguntas instigando o leitor. Esta
abordagem é interessante por trazer ao contexto o conhecimento prévio do aluno. Kolb e Kolb
(2017) defendem a valoração da experiência prévia, ao abordar que o papel do educador não é
apenas implantar novas ideias, mas também dispor ou modificar as antigas. O autor afirma que
a aprendizagem será aprimorada se o processo educacional se iniciar pelo levantamento das
crenças e teorias que o aluno possui em relação ao tema estudado.
Cases são utilizados como recurso pedagógico no curso, no intuito de aproximar o tema à
realidade da prática da gestão, exemplificando as atribuições esperadas pelos gestores. Para
cada fase do pipeline de liderança são apresentados dois cases com histórias sobre a postura dos
líderes em fase semelhante a abordada. Desta forma, faz ligação da vivência gerencial, com o
74
conteúdo já abordado no curso sobre a política da empresa quanto ao papel do líder, seus
desafios e responsabilidades.
Neste momento vale salientar que segundo o modelo de aprendizagem experiencial, para esta
ocorrer é necessário a observação consciente da experiência. O uso de cases é assim uma forma
de instigar este processo de reflexão. Contudo, pessoas se utilizam de modelos diferentes de
aprendizagem, essas diferenças devem ser levadas em conta, já que nem todos conseguem a
abstração necessária para o aprofundamento do tema estudado na simples leitura. Isto incorre
no risco de que, o uso dos cases e o próprio curso, serem entendidos pelo aluno a partir de uma
abordagem rasa, onde o conteúdo não consiga transpassar a barreira do supérfluo.
Os casos são valiosos recursos pedagógicos, que por sua vez parecem estar sendo subutilizados
no contexto do curso. Barbieri (2012) falando sobre estudos de caso, afirma que estes propiciam
habilidades analíticas de solução de problemas e pensamento crítico, desenvolvendo a
habilidade de questionar questões complexas. Contudo, “não se educa teoricamente. O
processo educativo se realiza quando existe uma materialização, isto é, uma mudança interior
que se traduz no comportamento das pessoas” (CARNEIRO, 2012, p. 23). E esta mudança é
permitida quando o aprendiz consegue confrontar o conteúdo com suas próprias vivências,
apropriando-se dos saberes procedentes desta reflexão.
Outro ponto a ser considerado nesta análise é a dimensão da empresa. A mesma atua em todo
o território nacional, e em mais de 20 países. Perfilar de forma padronizada os gestores, parecer
simplificar demais a complexa natureza da gestão. Não é possível se esperar que gerentes,
detentores de culturas e vivências totalmente diferentes, possam enxergar de forma semelhante
o esperado pelo banco no tocante a suas atuações. Um gerente geral em uma pequena agência
no interior do Amazonas claramente encontrará desafios diferentes em sua prática gerencial,
que o gestor de uma grande agência na capital paulista.
Esta diversidade cultural provoca diferentes interpretações no processo de aprendizado, não
devendo assim ser levada de forma leviana. Ignorar este complexo aspecto pode significar a
ignorância sobre o contexto prático onde se situa a gestão. Kolb e Kolb (2017) defendem que
questionar as perspectivas diferentes sobre o mesmo assunto, é o combustível para a
aprendizagem e novos conhecimentos.
Talvez, pelo entendimento da complexidade da função gerencial, Mintzberg (2010) ressalte a
importância de as experiências vividas pelos gestores serem discutidas e refletidas em grupos
de compartilhamento, afim de aprenderem uns com os outros. Falta assim, um momento de
75
continuidade do curso, onde a percepção sobre o mesmo e experiências pessoais, pudessem ser
trazidas à cena, para um aprendizado pautado no protagonismo do sujeito a ser aprendido.
O ciclo de aprendizagem de Kolb apresenta o processo de aprendizado seguindo os passos da:
experiência, reflexão, conceitualização e experimentação. Neste entendimento, é necessário se
instigar ações práticas, onde o aprendizado possa ser exercitado de forma ativa. Como
Mintzberg (2010) defende, a gestão não pode ser ensinada, ela é aprendida no trabalho e
aperfeiçoada pelo processo de aprender por meio das experiências.
4.2 A função gerencial
Durante as entrevistas, instigou-se os gestores a falarem sobre seus entendimentos do que
significa ser gerente e dos papéis que compõem a prática gerencial. Iniciou-se assim, buscando
entender um pouco da trajetória de cada gestor. O caminho apontado para ascensão ao posto de
gerente geral, via de regra seguiu o mesmo percurso, de escriturário para assistente de gerente,
sendo seguido pela atuação como gestor de nível médio (gerente de relacionamento), por fim
como gerente geral. Somente dois entrevistados atuaram como caixas, dois foram assessores na
superintendência, e um não foi gerente de nível médio.
O público entrevistado já estava exercendo o papel gerencial a pelo menos oito meses. Desta
forma já foram levados a situações que em grande parte moldaram suas identidades como
gestores e a sua percepção sobre o papel que exercem na organização.
A motivação que os levou a ser tornarem gerentes também foi inquirida durante a pesquisa.
Neste momento predominaram duas afirmativas: o aumento na remuneração que acompanha o
crescimento de função e os desafios ligados a mesma. Também foram ressaltadas de forma
pontual o sentimento de crescimento profissional e o status alcançado com a função.
“Pela parte financeira e pelo desafio por parte do trabalho” (Entrevistado 7).
Todos os gestores entrevistados afirmaram estar conscientes de suas atuações como líderes,
antes de galgarem a função de gerente geral no banco. Descreveram suas lideranças presentes
no seio familiar, em atividades religiosas, atividades acadêmicas, ou em cargos gerenciais
exercidos em empresas que trabalharam antes de estarem no banco. Isso se torna relevante ao
compararmos com a percepção de Silva (2008) de que as experiências em contextos fora o
trabalho, influenciam diretamente no processo da aprendizagem dos gestores.
76
Para os entrevistados o principal motivo de tensão e dificuldade na atuação como gestor se
concentra na gestão de pessoas. Esse fato somente não foi apontado por um dos gestores, que
por estar atuando com uma equipe bastante reduzida, relatou não encontrar esse tipo de
dificuldade. Este gerente descreve o cumprimento de metas como o maior desafio, e afirma ser
muito mais cobrado tecnicamente do que como líder. Para os demais as dificuldades no
gerenciamento de pessoas são apontadas conforme os relatos a seguir:
“Gerir pessoas. Aqui no banco não tem outra dificuldade” (Entrevistado 5).
“Eu sempre brinco com os colegas que bater meta é fácil, atender os clientes é fácil. (...) o difícil
mesmo é gestão de pessoas” (Entrevistado 7).
Para os gestores entrevistados, a atividade gerencial é composta por inúmeras
responsabilidades, onde gerenciar pessoas, processos e negócios, seria o cerne de existir. De
forma semelhante, Carvalho e Nascimento (2004) apresentam a atividade gerencial, como a
função de maximizar recursos humanos, materiais e financeiros. O gerenciamento de pessoas,
para a maior parte dos sujeitos se apresentava como um grande desafio. A compreensão dos
mesmos sobre liderança, na maior parte do tempo, seria semelhante à gestão do clima
organizacional.
Durante as entrevistas foi possível perceber que para o público abordado a atuação do gerente
geral se concentra em principalmente em três grandes responsabilidades: gerenciar negócios,
liderar pessoas e cuidar do operacional da agência onde atuam. Linda Hill (1993), em sua
pesquisa, apresentou essa facilidade que gerentes têm em identificar suas posições a partir de
suas responsabilidades. Nas falas a seguir, podemos observar essa preocupação:
“É o seguinte, gerir negócios é a principal função hoje da gente. Com o objetivo de rentabilizar
carteiras e gerir processos e pessoas, basicamente isso” (Entrevistado 5).
“Gerente geral dentro da unidade do banco é responsável por toda parte operacional e negocial
do banco, em todos os seus detalhes” (Entrevistado 1).
Quando abordados sobre o significado de ser gestor, de uma forma geral, os gerentes
ressaltaram o fato de assumir responsabilidades como inerente a função. Mintzberg (2010) traz
esse conceito de responsabilidade, quando aborda que gerente é aquele responsável por toda
organização, ou parte desta. Isto é trazido pelo Entrevistado 4, quando no começo da entrevista
já apresentou sua função como sendo o que dentro de sua unidade de trabalho possuía a
procuração do banco, sendo assim o responsável por tudo o que acontecia ali. Alguns abordaram
77
o papel gerencial pelo ato de liderar, ou administrar algo. Somente um apresentou a função do
gestor, como formador de pessoas. Quando Mintzberg (2010) apresenta as necessidades dos
gestores eficazes, ressalta o seu papel de ajudar a pessoas a realizarem seu potencial. Fato
somente entendido por um dos pesquisados.
Entrevistado 1: “Ser gerente é uma responsabilidade muito grande”.
Entrevistado 2: “Ser gerente é fazer as coisas acontecerem. Você ser um líder que tem sob sua
tutela, sob sua batuta, um corpo de pessoas que você precisa formar”.
Entrevistado 4: “Ser gerente é gerenciar”.
A prática gerencial foi explicitada pelos sujeitos de forma variada. Cada um tinha ideias
diferentes sobre o tema, mostrando a falta de unidade sobre o significado do que é ser gestor.
Mintzberg (2010), por sua vez defende que o trabalho gerencial não pode ser considerado uma
ciência, pois muito do que fazem é intuitivo, moldado por suas experiências. Assim, a
diversidade de experiências vivenciadas por cada um, provocou as várias percepções
apresentadas. Essas diversas percepções sobre o que compõe a prática gerencial relatadas pelos
gestores entrevistados, podem ser observadas no quadro a seguir.
Quadro 13: Elementos que compõem a prática do dia a dia gerencial segundo os
entrevistados
Sacrifício
Paciência
Gerenciamento de pessoas
Foco
Planejamento
Calma diante das adversidades
Pró atividade
Conhecimento dos normativos
Aprendizado contínuo
Fonte: baseado nas entrevistas realizadas pelo autor (2018).
A habilidade de gerir pessoas, foi apresentada como ponto comum à maioria dos entrevistados,
como afirmado pelo Entrevistado 3: “Primeiro pessoas. Você tem que ter muito conhecimento
em gestão de pessoas. Ter um grande histórico em relacionamento de pessoas de todos os tipos”.
Esta afirmativa sobre a habilidade de gerir o pessoal sob seu comando é repetida pelos outros
gestores como fundamental. Chama a atenção que esta mesma habilidade foi apontada
anteriormente como um dos principais desafios inerentes à função. Esse ponto em comum da
78
prática gerencial, elencado pelos entrevistados, nos remete aos papéis do exercício gerencial
apresentado por Mintzberg (2010), onde o gerenciamento de relacionamentos, por meio do
engajamento e delegação de tarefas, tem papel fundamental.
O conhecimento dos normativos aparece como uma preocupação constante para os gestores
estudados. Essa característica que é uma peculiaridade da instituição em estudo, se dá devido
ao rígido controle a qual instituições financeiras são submetidas. Desta forma exercem pressão
para o cumprimento dos códigos de ética e conduta por parte de seus funcionários. Nos últimos
anos o banco em estudo puniu diversos funcionários por desvios de conduta. Por isso, essa
preocupação alcança os diversos funcionários, que entendem os possíveis desvios como ameaça
à estabilidade de seus empregos.
4.3 Aprendizagem gerencial
Aqui buscou-se entender como os gestores aprenderam as competências necessárias ao
desempenho e suas funções, tomando como base os relatos dos gestores entrevistados e a teoria
da aprendizagem experiencial Kolb e Kolb (2017). Inicialmente foi analisado o papel da
educação formal neste processo. Para este estudo entende-se como aprendizagem formal àquela
adquirida por meio de graduação, pós-graduação e cursos de aperfeiçoamento.
Entre os gerentes estudados observou-se que todos possuíam curso superior, sendo
predominante os formados em áreas como economia e ciências contábeis (57 % do grupo
pesquisado). Essa busca maior por cursos na área de ciências sociais aplicadas, pode ser algo
inerente ao ramo financeiro. Contudo não temos elementos suficientes para corroborar esta
afirmativa.
Apenas dois gestores não possuíam pós-graduação, alguns possuíam MBA bancado pela
empresa, outros buscaram na pós-graduação uma alternativa para complementar seus
conhecimentos da função. Todos afirmaram que a pós-graduação foi extremamente positiva no
desenvolvimento de suas atribuições como gestores. Como podemos observar nas palavras do
Entrevistado 3, quando perguntado se o MBA ajudou na sua atuação como gerente:
“Com certeza! Foi tudo o que eu não tinha. (...) Para mim o MBA foi um divisor de águas,
segmentou muita coisa que via que estava bom, expurgou também o que estava errado, que não
era o jeito de trabalhar” (Entrevistado 3).
79
De forma semelhante ao apontado por Hill (1993) em sua pesquisa, os gerentes defenderam o
aprendizado da função como algo que aconteceu em grande parte na prática do trabalho,
contudo não deixaram de mencionar o valor que a educação formal agrega a este processo.
“Apesar disso, a maioria sentia que o treinamento formal havia desempenhado um papel
importante, embora limitado em seu desenvolvimento” (HILL, 1993, p. 198). Na opinião dos
sujeitos, tais cursos trouxeram conhecimentos significativos para a sua prática como gestores.
Silva (2008) defende esse papel multidimensional do processo de aprendizagem gerencial. Ele
apresenta que este se constitui em uma trama entre ações formais e informais, onde a educação
e o desenvolvimento são influenciados pelas experiências vividas. Desta forma, apesar do valor
atribuído à educação formal, os gestores tenderam a concordar que muito do que aprenderam
veio com a prática do trabalho gerencial. O dia a dia trouxe os elementos necessários para seu
aprendizado. Muitos afirmaram como foram jogados diante dos problemas lidar com eles.
Quando questionados sobre o processo de aprendizagem:
“No dia a dia mesmo... No dia a dia você vai aprendendo também. 70% é o dia a dia. Você vai
aprendendo com as pessoas e com seus erros e acertos” (Entrevistado 5).
“Idade. Somente o tempo. Eu aprendi muito com os erros, se tem uma coisa que te ensina são
os erros. Hoje eu me sinto muito mais tranquilo do que quando eu comecei a ser gerente geral.
Quando você começa no cargo você precisa aprender algumas coisas que as vezes só aprende
errando, não as aprende simplesmente ouvindo” (Entrevistado 3).
“Porque eu costumo dizer que a gente é jogado na arena né. E a gente não sabe o que fazer”
(Entrevistado 2).
Na teoria da aprendizagem experiencial apresentada por Kolb e Kolb (2017), é defendido que
os conflitos, diferenças e desentendimentos impulsionam o processo de aprendizagem. Os
gerentes entrevistados, quando se viram diante das adversidades apresentadas pelo cargo
gerencial, foram obrigados a adaptar-se, buscando novas formas para a resolver os problemas
emergentes. Esse processo de investigação, tentativas, erros e ajustes, instigaram o aprendizado
e a formação de suas identidades como gestores. Afinal, como apresentado por Kolb e Kolb
(2017) a aprendizagem é o principal processo de adaptação humana. Foi por esse árduo
caminho que esses gerentes tiveram que passar enquanto descobriam as diversas nuances da
função gerencial. Algo que não encontra um momento final, já que a prática diária se encarrega
de gerar novas experiências, provocando assim a resolução de outros conflitos.
80
Aqueles sujeitos que tinham um histórico mais rico de experiências em outras funções,
indicaram que essa transição para se tornar gerente geral foi mais fácil. O conhecimento
construído em outras funções dentro do banco, serviram como elementos norteadores de suas
práticas, quando ascenderam. Como apresentado por Maximiniano (2011), o que já havia sido
aprendido anteriormente pelos gestores, influencia diretamente na forma como novas
aprendizagens ocorrem. Nas palavras do Entrevistado 4, falando sobre sua posse como gerente
geral: “Como eu passei por diversos locais em agência. (...) nada me surpreendeu”. Fato
também descrito pelo Entrevistado 3: “você não vai conseguir fazer um curso de formação que
forme um gestor. Quanto mais você passar por cargos dentro do banco, mais fácil é a tua
chegada”. Essa experiência prévia guarnecia os gerentes de elementos para enfrentarem as
novas situações.
Podemos afirmar que a prática cria os elementos necessários à aprendizagem. Segundo Kolb e
Kolb (2017) são as nossas experiências atuais que servem como base para como observamos as
experiências futuras. Nas palavras de Hill (1993, p. 77) quando os gerentes “começaram a agir
como gerentes, começaram a tornar-se gerentes”. Essas situações incertas, que demandam a
solução de conflitos, gerando desconforto e diferenças, têm a capacidade de iniciar o processo
de reflexão na ação (REIS, 2007; BARBIERI, 2012). Desta forma, quando os modelos mentais
dos gestores foram abalados, o aprendizado começou a acontecer.
Esse processo de aprendizado não se resume a um resultado isolado. É composto por contínuas
experiências as quais os sujeitos são submetidos todos os dias. “A gente sempre está aprendendo
no dia-a-dia” (Entrevistado 6). “Hoje fazemos vários cursos no banco para o aprendizado de
diversas áreas. A parte prática é o dia-a-dia. Você aprende muito no dia-a-dia” (Entrevistado
1). Esse dia-a-dia relatado pelos sujeitos nos remete ao caráter contínuo da aprendizagem, sendo
esta melhor percebida como um processo que acontece nas experiências cotidianas.
Entre os pressupostos da aprendizagem experiencial elencados por Kolb e Kolb (2017), é
afirmado que o aprendizado envolve transação entre o conhecimento social e pessoal. O
indivíduo aprende com outros. A rede de contatos que o sujeito possui pode ser um diferencial
no momento de resolução de problemas, e construção de aprendizado. Para o público
entrevistado, foram apontados como principais fontes de informação e apoio: pares (outros
gerentes gerais), chefes antigos e atuais, subordinados, colegas em outros setores do banco.
81
“Não importa se ele é gerente geral ou não, se ele pode te ajudar naquele fator. Você usa muito
essa rede de colegas próximos, ou inclusive de outros estados, se você sabe que aquela pessoa
tem uma informação” (Entrevistado 1).
“Tenho pessoas que até hoje... foram meus chefes e hoje ainda chamo de chefe, porque sempre
que preciso recorro a eles. (...) então essas pessoas, esses mestres, orientadores contínuos, é
quem a gente sempre busca” (Entrevistado 3).
“Tem os colegas de outras agências que são mais experientes. Geralmente a gente troca
conhecimento com esses colegas de outras agências” (Entrevistado 5).
Segundo Linda Hill (1993), essa rede de relacionamento com seus cooperadores, serve ao gestor
como uma importante fonte de ensinamentos. Para os sujeitos entrevistados, esta era uma forma
de sanar dúvidas, buscar conselhos, orientações e apoio emocional durante seus trajetos como
líderes. Quando as informações necessárias não estavam facilmente disponíveis, ou quando o
problema que surgia fugia do comum, é nessa rede de relacionamento que o gestor buscava
inicialmente uma saída, antes de acionar os mecanismos formais da empresa.
4.4 Discutindo um programa de desenvolvimento gerencial: Oficina gestores em primeira
investidura
Na conversa com os gestores, ficou claro o entusiasmo em relação à oficina. Para os gerentes
ali foi uma oportunidade única de conhecer um pouco mais sobre a empresa onde trabalham,
bem como interagir com colegas de diversas partes do país, até mesmo com alguns diretores do
banco. Alguns deles fizeram questão de salientar sugestões e ideias que transmitiram para
algum diretor, mostrando um sentimento de satisfação e pertencimento. Foi uma oportunidade
de saírem um pouco de seu “mundo da agência” e conhecerem o banco num sistema macro.
Contudo, quando inquiridos sobre o que pensavam a respeito das contribuições do curso em si,
as opiniões já não foram tão positivas. A quantidade de informações despachadas em um tempo
extremamente corrido, pareceu cansativo para eles. Muitos reclamaram de não conseguirem
assimilar corretamente o conteúdo por falta de tempo de reflexão. O entrevistado 3 reclamou:
“Mas eu não consegui entender, porque era muita coisa”. Outro afirmou que depois do curso, o
que ficou de positivo foi somente a experiência de estar lá, contudo não tinha adquirido nenhum
conhecimento novo. A aprendizagem experiencial trata o processo reflexivo como fundamental
no aprendizado. Kolb e Kolb (2017) reforçam isso ao afirmarem que a aprendizagem
82
experiencial não se resume a um conjunto de técnicas ou métodos, más a ênfase no papel da
experiência consciente no processo de aprendizagem.
Outro ponto bastante frisado pela maioria dos gestores diz respeito ao tempo em que foram
convocados para realizar o curso. Alguns já se encontravam atuando como gestores a cerca de
dois anos. Desta forma, muito do conteúdo apresentado, que foi pensado para novos gestores,
perdeu o propósito de ser. A reclamação geral era como o curso seria muito mais enriquecedor
se realizado no momento da posse. “O banco deveria ter feito isso antes com a gente, as rotinas,
as coisas formais que existe na agência” (Entrevistado 4). Esse fato alerta para uma necessidade
de ajustes no curso, pois se o mesmo levantasse o conhecimento prévio dos participantes, traria
à cena ricos relatos e experiências. Questões que surgem a partir dessas múltiplas perspectivas
é o combustível para a criação de novos aprendizados.
Alguns entenderam que o fato de padronizar o conteúdo do curso para gestores de realidades
diversas, também seria prejudicial. Pois a prática gerencial, na visão desses entrevistados, varia
muito de acordo com o tamanho de agência, região onde está localizada, cultura local,
personalidade dos gestores e experiências prévias.
De acordo com os relatos, o curso em si desempenhou muito mais um papel de instigador do
sentimento de pertencimento à organização, que de orientação para sua prática gerencial.
Também se tornou um local propício para a ampliação de suas redes de relacionamento. Este
talvez seja o ponto mais visto como positivo na oficina. Ao se aproximarem de colegas, com
histórias e experiências diferentes, os gestores encontraram uma rede de apoio mais sólida para
o seu processo de aprendizado.
Conforme o que os gerentes relataram, o treinamento na oficina preencheu 4 funções críticas:
1. O sentimento de pertencimento à organização; 2. Proporcionou percepções mais apuradas
sobre as políticas da empresa; 3. Facilitou os relacionamentos com colegas, e em alguns casos
com superiores, ampliando suas redes de contato; 4. Constituiu-se como ritual de passagem.
4.5 Análise Geral
Aqui busca-se descrever como a pesquisa pôde responder a cada um dos objetivos específicos.
• Investigar a contribuição do programa na geração de competências gerenciais.
83
Neste trabalho foram analisados a Oficina Gestores em Primeira Investidura e o curso auto
instrucional modelo de liderança no Banco X.
Curso modelo de liderança no banco X: informa ao gestor às atribuições e comportamentos
esperados dele, no exercício da função. Desta forma norteia que caminhos o gerente deve seguir
para se qualificar, auxiliando a busca de informações para seu aprimoramento.
Oficina Gestores em primeira investidura: reforça o sentimento de pertencimento do gestor à
organização, estabelecendo um rito de passagem, amplia a rede interpessoal do gestor, o que
permite que elementos significativos sejam acrescidos ao seu processo de aprendizagem.
• Identificar as fontes de aprendizagem ressaltadas pelos gerentes como formadoras de
competências gerenciais.
Instrução formal: por meio de cursos de graduação, pós-graduação, cursos auto instrucionais
por meio da universidade corporativa.
Experiências do dia-a-dia: os gerentes reforçaram que as experiências vivenciadas durante a
prática da gestão são as principais fontes de aprendizado e promoção de competências.
Experiências anteriores: Experiências em cargos anteriores se tornaram alicerces no
desenvolvimento dos gestores, desta forma quanto maior o hall de funções que haviam
desempenhado, mais fácil o processo de se tornar gerente geral aconteceu.
Relacionamentos interpessoais: A existência de uma rede de apoio, formada por diversos tipos
de colaboradores, foi ressaltada como importante fonte de informação e aprendizado.
• Comparar a compreensão entre os participantes e a área de gestão de pessoas.
Os cursos do banco se apresentaram como importantes, porém suas contribuições se tornam
limitadas por subestimar o público para o qual são planejados. Segundo Silva (2008) para serem
efetivos, mecanismos formais devem estar aliados a um contexto social que incentivem a
aprendizagem. As iniciativas quando perfilam o gerente, sem considerar nuances da praça e da
cultura onde este se insere, acaba por instiga-lo pouco no processo reflexivo.
Os cursos não trazem suas vivências como elemento a ser trabalhado, e explorado no processo
de aprendizado. Desta forma, como apontado por Carneiro (2012) o aprendizado se torna
supérfluo por não facilitar que o aprendiz relacione o assunto estudado com seu cotidiano. Fato
comprovado quando somente um dos gestores entrevistados lembrou de ter realizado o curso
84
“modelo de liderança no Banco X”, fato que cria um alerta sobre a efetividade do curso. Com
base no que já foi apresentado podemos elaborar os seguintes quadros comparativos:
Quadro 14: Comparativo das características dos gestores ressaltadas no curso “modelo de
liderança no Banco X” e a percepção da prática gerencial pelos entrevistados
Características dos líderes segundo o curso Características da prática gerencial segundo os
gestores entrevistados
Aprendizado contínuo Aprendizado contínuo
Validação da liderança por parte da equipe Gestão de pessoas
Inovação Conhecimento dos normativos
Entrega de resultados Planejamento
Autoconfiança Pró-atividade
Humildade Paciência
Autoconhecimento Sacrifício
Foco
Calma
Fonte: elaborado pelo autor (2018)
Quanto aos principais desafios dos líderes, o curso reforça o ato de liderar. Algo semelhante é
percebido pelos gestores quando entendem o gerenciamento de pessoas como sua maior
dificuldade. O curso enfatiza o papel do gerente geral como responsável pela gestão,
comparando-o a um coaching. Os gestores entrevistados, talvez por atuarem em sua maior parte,
em pequenas agências do interior, entendem que precisam realizar trabalhos técnicos para
verem os resultados acontecer. Quanto às premissas de reponsabilidades sobre pessoas,
processos e negócios, os gestores concordam com o curso.
A oficina gestores em primeira investidura, apesar de ser bastante pontuada positivamente pelos
gerentes, encontra mais receptividade como experiência de conhecer a instituição como um
todo, do que introduzir os gerentes ao dia-a-dia da função, tendo em vista o tempo incorreto de
convocação dos participantes. O que poderia ser extremamente rico para a formação de novos
gestores, ou na provocação da reflexão e validação das experiências vivenciadas por gestores
com algum tempo na função, acaba perdendo sentido no ver dos participantes devido ao tempo
incorreto de convocação destes. Essas experiencias prévias dos gestores, poderiam assim
enriquecer o processo de aprendizado durante a oficina, pois como apontado por Reis (2011),
são a partir dessas que o indivíduo passa a refletir. Porém ao se construir um currículo mais
adequado a um público diferente do que efetivamente frequenta o momento educacional, este
perde valor na percepção dos educandos.
85
O fato de não fazer distinção das diversas realidades que os participantes da oficina vivenciam
em suas práticas como gestores, provoca também uma falta de identificação com parte do
conteúdo abordado. Marcondes (2008) defende que a aprendizagem representa a visão pessoal
do mundo por parte de cada indivíduo, sendo assim reflexo de como captamos e
compreendemos a informação. Desta forma o conhecimento prévio do aluno deve ser explorado
no processo de aprendizagem como forma de permitir a identificação com o conteúdo abordado
e a reflexão ativa sobre o tema em seu próprio contexto. Por este fato não ser considerado no
curso grande parte dos participantes não entenderam a oficina como promotora de competências
gerenciais.
86
5 CONCLUSÕES
O presente estudo procurou analisar a compreensão do Banco X e dos participantes, sobre como
o programa de desenvolvimento gerencial promovido na empresa auxilia no aprendizado das
competências gerenciais. Para isso foram estudados dois dos principais programas de
desenvolvimento gerencial utilizados pela empresa: o curso auto instrucional Modelo de
Liderança no Banco X e a Oficina Gestores em Primeira Investidura. Como base para análise
utilizou-se do relato de gerentes gerais empossados a menos de três anos, e o modelo de
aprendizagem experiencial apresentado por David Kolb. Após extensa análise entende-se aqui
que o objetivo proposto pela pesquisa foi alcançado.
Diante dos fatos levantados na pesquisa, algumas conclusões podem ser apresentadas:
A percepção dos gestores sobre suas responsabilidades sobre o negocial, operacional e pessoas
que estão sob sua tutela se assemelha com o que a empresa espera destes. O papel do gerente
geral, porém começa a se distanciar entre as percepções dos participantes e da empresa, quando
no entendimento dos entrevistados lhe cabem realizar serviços técnicos para alcance das metas,
e a empresa entende que estes deveriam se dedicar à liderança. A prática gerencial apresentada
pelos gestores, também diverge do pregado pela empresa, principalmente no quesito inovação.
O curso Modelo de Liderança no Banco X, não foi lembrado pela maior parte dos gestores
entrevistados. Que demonstravam desconhecimento dos pipelines de liderança pregado pela
instituição. Quando apresentados os aspectos da liderança abordados no curso, os gestores
entenderam ser de pouca valia em termos práticos.
A Oficina Gestores em Primeira Investidura, é vista com entusiasmo pelos gerentes gerais por
ter se tornado um momento de passagem, onde foram reconhecidos como gestores da
instituição. Apresenta-se também como meio valioso de ampliação de suas redes de
relacionamento e instigação do sentimento de pertencimento à empresa. Por outro lado, na
opinião desses gestores, a oficina deixa muito a desejar como promotora de competências
gerenciais. Foram apontados como principais deficiências: o tempo incorreto de envio dos
participantes (muitos já trabalhavam na função há mais de dois anos); grande volume de
informações para pouco tempo, não permitindo a reflexão sobre o que estava sendo abordado;
a falta de critérios na seleção do público, já que as realidades dos participantes eram muitas
vezes adversas umas das outras.
87
Durante a pesquisa foi possível constatar o papel crucial das experiências vividas no dia-a-dia
laboral, no processo de desenvolvimento dos gestores. Os problemas e dificuldades encontrados
diariamente na prática da gestão foram entendidos como principal fonte de aprendizado. A
educação formal, principalmente aquela adquiridas por meio de cursos de pós-graduação e
cursos pela universidade corporativa da empresa, foi apontada como precioso auxílio para áreas
deficitárias em suas práticas como gestores. A rede de relacionamentos, utilizadas pelos
gestores, também ganhou destaque como instrumento de aprendizado, sendo apontados como
principais colaboradores: superiores, gerentes mais experientes, novos gerentes, subordinados,
colegas de outros setores possuidores de conhecimentos específicos.
Do ponto de vista da teoria da aprendizagem experiencial apresentada por Kolb, podemos traçar
algumas sugestões para a organização:
1. Curso modelo de liderança no Banco X:
• Existe uma necessidade de um momento posterior ao curso onde os gestores possam
compartilhar suas experiências e percepções em relação ao conteúdo abordado no
curso. Desta forma espera-se aprofundar o conhecimento adquirido por meio de uma
reflexão consciente do tema.
• Ajuste da pipeline de liderança às diversas realidades vivenciadas pelos gestores.
Considerar as diferenças existentes, de acordo com as realidades de cada gestor,
pode ser uma rica fonte de aprendizado para a instituição, e forma de aproximar o
conteúdo aos participantes.
2. Oficina Gestores em Primeira Investidura
• Convite para os gestores no tempo correto, pois quando se convoca gestores com
tempo e experiência na função para informar noções básicas da função, o curso
perde o sentido de existir.
• Diminuição do volume de conteúdo expositivo.
• Iniciar o curso levantado aspectos das realidades e experiências prévias dos
participantes.
• Promoção da reflexão conjunta e da metodologia de resolução de problemas para
trabalhar conteúdos mais complexos.
• Melhor seleção do conteúdo abordado, já que para alguns gestores parte do conteúdo
não corresponde a suas atividades.
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• Divisão da oficina em duas partes, a primeira realizada no momento da posse do
gestor, tratando aspectos gerais da função gerencial e a segunda em momento
posterior, onde poderiam ser trabalhados suas percepções sobre a prática gerencial.
3. Criação de um fórum permanente onde os gestores possam trabalhar em conjunto os
problemas vivenciados, compartilhando experiências e conhecimentos.
4. Ampliação do programa de mentoria para os gestores.
5. Criação de programa de estágio para o cargo de gerente geral.
O cargo de gerente geral é rico em experiências das mais variadas. Contudo somente,
quando submetidas à reflexão e análise, que essas experiências se tornam fontes de
aprendizado. Enquanto abordagens tradicionais se baseiam em modelos de transmissão de
informações, o modelo da aprendizagem experiencial coloca o conteúdo a ser aprendido no
centro da discussão. Nesse contexto, as múltiplas perspectivas dos aprendizes alimentam e
instigam a criação do saber. Diante disso, cabe a empresa se valer dessas experiências no
desenvolvimento de seus gestores. Os resultados da pesquisa corroboram o pouco valor da
abordagem tradicional no desenvolvimento gerencial.
Diante de um mercado de dinâmica extremamente competitiva, as empresas tendem a
buscar mecanismos de desenvolvimento gerencial mais eficazes. Acrescenta-se aqui que
nem sempre essa busca representa uma elevação de investimentos financeiro. A abordagem
da aprendizagem experiencial apresenta como solução a promoção de uma observação ativa
às experiências vividas. Esse processo de reflexão muitas vezes encontra diversas barreiras
na dinâmica do dia-a-dia gerencial, sendo prejudicado pela pressa em apresentar resultados
e resolver conflitos. Desta forma torna-se necessário a criação de mecanismos por onde
essas experiências possam ser recordadas e valorizadas como fonte de aprendizado.
Acredita-se que esse trabalho apresenta à empresa elementos de valia sobre a aprendizagem
de seus gestores, bem como análise aprofundada de dois dos seus principais programas de
desenvolvimento gerencial. Também traz à academia mais uma fonte de informações sobre
aprendizagem gerencial, no intuito do melhor entendimento de que elementos influenciam
nesse processo.
Como limitação desse trabalho, o autor entende o fato de se resumir a pesquisa a um público
local, de gerentes gerais que atuam em agências no interior do estado de Pernambuco. Não
sendo possível generalizar as percepções. Como sugestão de pesquisas futuras, pode ser
abordado um público mais diversificado. Seria também enriquecedor conhecer as
89
expectativas dos gerentes, que aptos para participar da Oficina Gestores em Primeira
Investidura, ainda não tiveram a oportunidade. Desta forma poderia ser comparado as
expectativas destes com as percepções dos que já participaram.
90
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APÊNDICE A - Carta-convite para participar da entrevista
Recife (PE), ___, de __________ de 2017.
Prezado (a) Colega,
Estou realizando uma pesquisa, na qualidade de mestrando do Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial – MPGE, da Faculdade Boa Viagem – FBV, com a finalidade de subsidiar o
desenvolvimento de minha dissertação. A pesquisa tem como tema a aprendizagem gerencial
no Banco X. Na qualidade de gestor da Empresa, convido-lhe a participar de uma entrevista
sobre o assunto. Sua colaboração é inestimável para o sucesso da pesquisa. Sua participação
assim como seu nome e as suas opiniões serão mantidas em absoluto sigilo. Os diálogos serão
gravados, caso autorizado, com o único intuito de ganhar tempo com anotações.
A entrevista deve ocorrer no período de 01 de outubro a 30 de novembro. Escolha a melhor
data para você e me informe. Coloco-me à sua disposição para qualquer esclarecimento pelo
telefone 81-98233-1357 ou e-mail [email protected].
Agradeço antecipadamente,
Leandro Lêdo de Lima
Mestrando – Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Caixa Executivo - Agência Lagoa dos Gatos, Banco X
97
APÊNDICE B - Termo de consentimento livre e esclarecido
Pelo presente instrumento que atende às exigências legais, o(a) senhor(a), após leitura
da carta convite, ciente dos procedimentos propostos, não restando qualquer dúvidas a respeito
do lido e do explicado, firmo CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO de concordância
quanto à realização da pesquisa. Fica claro que o(a) senhor(a), a qualquer momento, poderá
interromper a entrevista, e com isso retirar seu CONSENTIMENTO LIVRE E
ESCLARECIDO, deixando assim de participar do estudo alvo da pesquisa, ficando ciente que
todo trabalho realizado torna-se informação confidencial, guardada por força de sigilo
profissional.
Recife, _____ de __________________ de 2017.
________________________________
Assinatura do entrevistado
98
APÊNDICE C - roteiro para entrevistas
A função de Gerente: Entender como o funcionário observa as responsabilidades e atribuições
relativas ao cargo, suas motivações e desafios, bem como seu histórico de liderança. Criando assim
parâmetros para entender o seu pensamento sobre o papel do líder, e como ele entende o seu
trabalho.
1. Descreva sucintamente sua posição atual e suas responsabilidades.
2. Há quantos anos você está em sua posição atual?
3. Que outras posições você ocupou dentro do banco?
4. Para você o que é ser gerente?
5. O que te motivou a se tornar gerente geral?
6. Qual a sua formação acadêmica? (Caso positivo, continuar: você realizou sua especialização
em função de sua carreira? Como você acredita ter auxiliado no exercício da função
gerencial?)
7. Antes de se tornar gerente geral, você já tinha exercido funções de liderança? Pode ser na
empresa, em empregos anteriores, hobbies.
8. Como é medido e avaliado sua atuação no trabalho?
9. Quais as principais tensões e desafios você enfrenta no trabalho? Qual a parte mais difícil em
seu trabalho?
10. O que você gosta em seu trabalho? Que recompensas estão ligadas ao seu trabalho?
11. Existe algo que você não gosta em seu trabalho?
O aprendizado da função gerencial: compreender os meios que os gerentes se utilizam para
aprender a função.
1. A função de gestor demanda um aprendizado contínuo, que relacionamentos de trabalho
você se utiliza nesse processo de aprendizado?
2. Que conhecimentos, habilidades e atitudes você julga importantes para ser eficiente em seu
trabalho?
3. Pense nessas competências que você acabou de descrever, como você faz para adquiri-las?
4. Você conhece o programa de desenvolvimento de líderes do banco?
5. Você realizou o curso “modelo de liderança no Banco”? Como você conheceu o programa?
6. Como você entende o modelo de liderança do banco?
7. Quais recursos a empresa disponibiliza para o aprimoramento do gestor?
8. Quais desses recursos você tem utilizado?
9. Lembra de alguma experiência positiva, que você pôde se utilizar de algo aprendido em um
desses meios na prática? Relate essa experiência.
10. Que conselhos você daria para alguém que está na transição para se tornar gerente?
99
A oficina, gestores em primeira investidura
1. Sabendo que você participou da oficina gestores em primeira investidura, na sua opinião
qual foi o objetivo do banco com a oficina?
2. Responda se sim ou não, se a oficina ajudou a desenvolver alguma dessas habilidades:
a. Compreensão das políticas da empresa
b. Habilidades de administração do tempo
c. Habilidades de comunicação
d. Habilidades para gestão de subordinados
e. Habilidade de desenvolvimento de sua equipe.
3. O que você aprendeu na oficina que hoje utiliza na sua prática de gestão?
4. Que observações você faria para melhoramento da oficina?
Pergunta coringa: levantar informações para pesquisas futuras.
1. Durante a realização deste estudo, gostaria que eu tentasse encontrar as respostas para
algumas perguntas que porventura você tivesse?