apres roseluci mafia_geec_ pipeline de liderança_ bh_ 25 06 14

[ROSELÚCI MAFIA]

PIPELINE DA

LIDERANÇA:Desafios da

aplicação do

ModeloJUNHO, 2014

ANCHAM BELO HORIZONTE

“Aprender é descobrir o que já se sabe.

Praticar é demonstrar o que se sabe.

Ensinar é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto

você.

Todos são alunos, professores e praticantes.”Richard Bach

Quem aprende a aprender nunca mais

deixa de aprender.

“A estratégia de crescimento da

empresa pressupõe muitas vezes

que se pule muitos patamares de

performance em pouco tempo,

com líderes preparados para

assumir posições resultantes do

forte crescimento do negócio!”

DESDE FAYOL...

AMCHAM BELO HORIZONTE

A dificuldade em

separar a

administração das

operações leva os

administradores à

incompetência.

Um especialista competente

pode tornar-se um administrador

incompetente se continuar a

raciocinar e a se comportar como

especialista, sem assumir o papel

e as responsabilidades de

administrador.

Henri Fayol


QUASE UM SÉCULO DEPOIS, AS CONTRIBUIÇÕES DE CHARAN:

Pessoas de alto

desempenho como

trabalhadores individuais

mostram-se resistentes à

mudança. Querem

continuar fazendo as

atividades que as tornaram

bem sucedidas.

1. O desenvolvimento de líderes se faz pela exposição

desses a desafios de diferentes complexidades e a cada

nível de complexidade, o líder vai tendo de desenvolver um

conjunto novo de competências, revendo sua forma de

administrar seu tempo de dedicação aos assuntos do dia a

dia, revendo o que tem mais valor.

2. Formar líderes é ajudá-los a conduzir a carreira

por caminhos diversos, numa carreira de

ziguezague e não em reta ascendente.

3.Não basta simplesmente expor os líderes aos

desafios! É preciso prepará-los para isso!



“Preparar futuros líderes passa a

ser parte integral da descrição de

cargo de um líder, executada

com o mesmo rigor que as

funções de estratégia, finanças,

marketing, operações e

conformidade normativa”.

Ram Charan

A hierarquia de

liderança assume a

forma de seis passagens

na carreira profissional

ou no pipeline. O

pipeline não é um

cilindro reto, mas um

cano que se curva em

seis pontos.

Cada uma dessas

passagens representa

uma mudança na

posição organizacional –

um nível diferente e uma

nova complexidade de

liderança – em que uma

mudança significativa

precisa ser promovida.

Essas mudanças envolvem

grande alteração nos

requisitos do cargo, o que

demanda novas

habilidades, aplicações do

tempo e valores

profissionais.

AS PASSAGENS PELO PIPELINE


PIPELINE DE LIDERANÇA


O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Premissas da liderança eficaz na contemporaneidade O potencial não é fixo – é um

conceito dinâmico.

O potencial de trabalho futuro se

baseia nas habilidades e

experiências acumuladas e

evidenciadas pelas realizações do

passado, na capacidade de

aprender novas habilidades e na

disposição para lidar com tarefas

maiores, mais complexas e de

maior qualidade.

As noções tradicionais sobre o que um

líder PRECISA SER E FAZER deixaram de ser

válidas. A nova economia e outros fatores

estão criando NOVOS REQUISITOS EM

TODOS OS NÍVEIS DE LIDERANÇA.

O conceito de múltiplos níveis e dimensões

para a liderança é uma realidade para omundo dos negócios dos dias de hoje.

Seu Nome

A RELEVÂNCIA NACLAREZA DE PAPÉIS

Lacunas:

-Falta de feedback permanente de

um nível para o nível seguinte,

resultando em um problema

recorrente.

-Incapacidade de executar um

plano por falta de recursos; o plano

foi feito em um nível e o nível abaixo

deveria executá-lo, mas nenhum dos

dois sentiu-se responsável pela

obtenção ou pela avaliação das

necessidades de recursos.

Sobreposições:

-Tanto o gerente funcional como o

gerente de gerentes dão instruções a

um gerente de primeira linha.

-Tanto o gerente de negócio como o

gerente funcional de marketing têm

total responsabilidade pelo

desenvolvimento do plano de

produtos.

É preciso ficar atento às seguintes

lacunas e sobreposições:

O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO


A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS

O downsizing e o enxugamento da hierarquia nas duas

últimas décadas causaram desconexões em todas as

empresas e alguns papéis tornaram-se flutuantes.

Quais são as responsabilidades de liderança de uma

pessoa em relação aos seus subordinados diretos e ao seu

chefe? Alguém está avaliando se os seus papéis se

sobrepõem ou se há uma lacuna entre eles?

Poucas organizações posicionam o trabalho de um líder

em relação ao dos líderes que estão acima dele, abaixo

dele e no mesmo nível que ele. Por que é importante?


A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS

O Pipeline de Liderança fornece um modo rápido e eficaz de se

estabelecer a clareza de papeis. Ao comparar o que um líder faz com

o que é necessário em determinado nível de liderança, e ao comparar

o que seu chefe e seus subordinados fazem em relação ao modelo,

você pode intensificar a clareza dos papeis. Como a maior parte do

desenvolvimento ocorre durante o trabalho, é importante estabelecer

os requisitos corretos dos papéis de modo que o líder os entenda e os

desenvolva na direção correta.


A RELEVÂNCIA NACLAREZA DE PAPÉIS

A clareza de papéis, portanto, pode ser atingida ao:

Utilizar-se o modelo de pipeline para identificar o nível de liderança no qual determinado cargo está localizado.

Comunicar-se aos gerentes qual nível é esse e quais são as habilidades, a alocação de tempo e os valores exigidos para esse nível.

Conscientizar todas as pessoas em todos os níveis do pipeline das potenciais lacunas e sobreposições nos níveis «adjacentes» e tomar medidas para corrigir

as lacunas e sobreposições.


DAS ENCRUZILHADAS GERENCIAIS:

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: The Leadership Pipeline. Charam. Drotter-Noel

Competências requeridas pela função

Alocação de tempo

Valores profissionais

PIPELINE DE LIDERANÇA

Fonte: Ram Charam

Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

Autogerenciamento

1. GERENCIAR OUTROS

2. GERENCIAR GERENTES

3. GERENCIAR

FUNÇÕES/DEPARTAMENTOS

4. GERENTE DE NEGÓCIOS

5. GERENTE DE GRUPOS

6. GERENTE DA CORP. (C&O)

De “faça o que é pedido” para “

Autogestão” usa o cérebro!

Influencia decisões

Participa de reuniões

Preocupa-se com os prazos de suas

atividades

Valoriza a competência técnica

Barreiras/Desafio:

Abrir mão da

capacidade técnica

de fazer para

coordenar pessoas

Fonte: Ram Charam


Autogerenciamento

AO GERENCIAR OUTROS

Escopo do Trabalho:

Planejar, designar e distribuir

trabalho, motivação

Fazer o Coaching

Medir performance

Barreiras/Desafio

Incapacidade de

estabelecer

a diferença entre fazer e

liderar - Redistribuir o

tempo

PRIMEIRA PASSAGEM

Fonte: Ram Charam


Do Autogerenciamento

A Gerenciar Outros

GERENCIAR GERENTES

Escopo do trabalho

Dedicam-se exclusivamente à gestão

Seleciona e desenvolve pessoas da 1ª Passagem

futuros lideres – habilidade chave

Mede seus progressos e oferece coaching

Obtêm resultados ao favorecer o desempenho

de outros gerentes

Começam a preocupar com questões

estratégicas

Barreiras/Desafios

Devem renunciar tarefas

individuais

Coaching: não são

preparados; requer

tempo; não é

recompensado

Fonte: Ram Charam


SEGUNDA PASSAGEM

GERENTE FUNCIONAL

De Gerente de Outros

A Gerente de Gerente

Focados em Produtividade

Rodam a operação e pensam no futuro

Raciocínio estratégico – focado em

achar vantagem competitiva que sucesso

imediato

Delegação se torna fator critico

Abordagem multifuncional

Valorizar todas as funções

Barreiras/Desafios

Pensar diferente –

gerenciam áreas que

não conhecem

Trabalhar com outros

gerentes funcionais e

competir por

recursos.

Aumento de

maturidade gerencial

Fonte: Ram Charam


TERCEIRA PASSAGEM

GERENCIAR NEGÓCIO

DE GERENTE DE GERENTE

A Gerente Funcional

Critica para a missão das empresas

Mais desafiadora mas mais

recompensadora -

Integram funções – trabalhar com

diversidade funcional

De foco departamento para foco

estratégico

Buscam o lucro e a longo prazo

Barreiras/Desafios

Responsabilidades

maiores e

desconhecidas

Maior autonomia –

“solidão”

Administrar os

Gerentes de

Negócio e não os

Negócios

• Tempo para pensar

e analisar e não

fazer

Fonte: Ram Charam


QUARTA PASSAGEMLIDERANÇA AUTÔNOMA

GERENCIAR GRUPO

De Gerente Funcional

A Gerente de Negócio

Avaliar estratégias para alocação de capital, alocação de

pessoas e sua distribuição

Desenvolver gerentes de Negocio de Departamento (coaching)

Estratégia de Portfólio - Questionar Mix de negócios presente e

utilidade futura para a organização

Avaliar objetivamente e racionalmente seus recursos e

competências centrais

Equilibrar demandas competitivas de diferentes stakeholders

Adotar a visão da corporação – perspectiva ampla e não

especializada

Barreiras/Desafios

Valorizar o sucesso

do negocio de

outras pessoas;

Preparar-se para

correr mais riscos e

incertezas

Demanda maior

tempo

Ligado nas questões

externas

Fonte: Ram Charam


QUINTA PASSAGEMLIDERANÇA HOLÍSTICA

C&O

De Gerente de Negócio

A Gerente de Grupo

Liderança baseada em valores que

habilidades

Entregar resultados consistentes e

previsíveis do topo à base;

Estabelecer a direção

Focar a execução

Modelar o lado humano

Gerenciar num contexto global

Barreiras/Desafios

Apaixonar-se pelas

atividades externas

esquecendo-se de

prestar atenção à

organização.

Montar um equipe de

subordinados diretos

altamente

realizadora e

ambiciosa – alguns

querem seu cargo e

deve escolhe-los

mesmo assim.

Fonte: Ram Charam


GERENTE DE CORPORAÇÃO

De Gerente de Grupo

A Gerente de Corporação

(C&O)

SEXTA PASSAGEM

Margaret Wheatley

“Os líderes que estão no topo

das organizações não possuem

todas as respostas.

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