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10 DICAS PARA CONSOLIDAR O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
José Hipólito
Modelo Integrado de G. Pessoas
Benefícios do Projeto para o Sistema
UNIMED
Fatores críticos de Sucesso
Considerados
Detalhamento Técnico das Competências
Características necessárias: O Modelo
Deve ser...
ESTRATEGICAMENTE ORIENTADO
TECNICAMENTE CONSISTENTE
FINANCEIRAMENTE VIÁVEL
JURIDICAMENTE DEFENSÁVEL
POLITICAMENTE ACEITO
Dica 1: Clareza sobre o processo e
Aplicação
Dica 2: Analisar Resultados, Colher Frutos,
Aprender com a Experiência e Aperfeiçoar
Instrumento/Processo
Mercado
Empresa X
Entendendo possíveis causas dos
desvios Resultado das avaliações usados como restritor e não para
desenvolvimento/feedback – não estruturação de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs).
Não utilização dos resultados, nem por parte dos gestores nem pela área de RH – ausência de cobrança.
Possibilidade de simplificação no instrumento.
Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff
Ex: Acompanhamento dos Resultados
2014 Auto
avaliação Avaliação do
Gestor Visto
Modelo de Competências
Fez 94,50% 93,70% 83%
Não fez 5,50% 6,30% 17%
2013 Auto
avaliação Avaliação do
Gestor Visto
Modelo de Competências
Fez 93,20% 93,20% 71%
Não fez 6,80% 6,80% 29%
Questões do Visto - 2014 SIM NÃO
O feedback foi realizado individualmente tendo como base fatos e dados e foco no seu desenvolvimento?
96,50% 3,50%
Você ficou satisfeito com o processo de avaliação de desempenho? 95,90% 4,10%
Você recebeu o feedback da avaliação? 97,10% 2,90%
Você recebeu orientações ou apoio do seu gestor para elaboração do PDI? 90,50% 9,50%
20%
40%
30%
10% 15%
50%
60%
50%
30%
15% 15% 10%
Pontos a Desenvolver
Pontos de Destaque
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
10%
40%
30%
5%
20% 20%
80%
50%
30%
10%
20%
30%
Área de RH - 2015
Pontos a Desenvolver
Pontos de Destaque
Área de RH - 2014
Ex: Acompanhamento dos Resultados
Ex: Acompanhamento dos Resultados
Dica 3: Estimular o Alinhamento e o
Compartilhamento de Experiências
Aferir consistência do processo, possibilitar troca de experiência entre gestores e refletir sobre PDIs.
• Deve ter acompanhamento do RH, que tem o papel de assegurar uniformidade no processo e pode identificar gestores que precisam de orientação.
• Permite não apenas validar a consistência das avaliações, mas também serve como preparação para as Etapas de Feedback e Estruturação de PDIs.
• Estimula e incentiva o gestor a fazer a avaliação mais criteriosa e o próprio processo ajuda na capacitação dos participantes.
Criação de “rituais”: momentos nos quais a avaliação e a GP possam ser discutidas, a fim de assegurar consistência, compartilhamento de conhecimento e estimular olhar mais constante para a Gestão de Pessoas.
Subsidiar a reflexão e a troca de
experiências
28%
56%
11% 6%0%
31%
56%
13%0% 0%
33%
67%
0% 12%
76%
12%0%
25%
50%
75%
100%
Não Atende Em desenvolvimento Atende Supera
Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4
Atende Parcialmente
freq
uên
cia
Em Desenvolvimento
Dica 4: Convidar os Gestores a analisarem
os resultados – oferecer informações
Resultados do Processo
Resultados do Processo
Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera
0 1 2 2,5 3
2014 2015
Resultado Individual (por profissional)
Resultados do Processo
Pessoas preparadas para o próximo nível
Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento
para se consolidarem na posição
oo o ooooo ooo
NA AP A S
o oo ooooo o
NA AP A S
oo ooo ooooo oo
NA AP A S
Sênior
Pleno
Júnior
Resultado Coletivo (uma equipe)
Resultado Coletivo (uma equipe)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Orientação para Resultados
Orientação para o Mercado
Foco no Cliente
Orientação paraResultados
Orientação para oMercado
Foco no Cliente
Não Atende 4 5 12
Atende Parcialmente 40 21 54
Atende 55 60 33
Supera 1 14 1
Análise dos resultados
Resultados do Processo
Dica 5: ‘Convidar’ os gestores para a
Tomada de Decisão Recrutamento e Seleção
Perfil da vaga:
Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível;
Padrões/Níveis de Complexidades;
Descrição dos cargos;
Necessidades da área/ contexto.
Solicitação do Gestor
Análise e Aprovação RH e
Diretoria
Recrutamento interno e/ou
externo
Seleção do profissional
5
4
3
2
1
Tomada de Decisão
Soluções Corporativas
Técnica Operacional
Assist. II
Assist. I
IV
III
II
I
Estratégico
Tático-Estratégico
Tático
Operacional
Gestão Imagem Institucional
IV
III
II
I
Movimentos “naturais”
Outros Movimentos
Mobilidade Profissional
Tomada de Decisão
AÇÕES FORMAIS
Treinamentos Internos/ Externos
Cursos de Formação
Congressos/ Palestras/ Seminários
AÇÕES VIVENCIAIS
Orientação On the Job
Coaching Interno
Mentoring
Melhores Práticas
Rotação de Atividades
Visitas
Grupos de Trabalho
Facilitador de Treinamento
Fóruns/ Comunidades Externas
Estágio em outra área/ unidade
Projetos Corporativos
AÇÕES DE AUTODESENVOLVIMENTO
Filmes
Leituras
Trabalhos com a comunidade
Desenvolvimento
Tomada de Decisão
Eixo de Carreira
Nív
el d
e A
greg
ação
de
Val
or
4
3
2
1
Remuneração e Recompensas
Tomada de Decisão Sucessão
Tomada de Decisão
Sucessão
Tomada de Decisão - Comitês
Discutir aspectos de Carreira, Remuneração e Desenvolvimento:
• Identificar potenciais sucessores, profissionais detentores de conhecimento-chave e sugerir ações de retenção e reconhecimento.
• Estudar necessidades de quadro, identificar oportunidades de alocação e movimentação e sinalizar a necessidade de processo seletivo (interno, externo ou misto).
• Sugerir à Direção prioridades de investimento em desenvolvimento.
• Diagnosticar e endereçar situações-problema (para recuperação de desempenho).
• Subsidiar o gestor para decisões de promoção e progressão.
• Documentar as decisões e seus motivos.
Coordenadores e Gerentes de mesma Diretoria.
Diretores com Diretor Presidente.
Gerentes com Diretor.
Dica 6: Separar ‘avaliação’ da ‘tomada
de decisão’
Critérios para Decisão
Resultado da Avaliação de Competências
Experiência acumulada e evolução do profissional no último ciclo de avaliação
Assiduidade e Pontualidade
Tempo sem Movimentação
Qualificações/Formações Recentes
Participação em ações e projetos na Organização
Requisitos
• RH e Comitê de Gestores: sugerem decisões para aprovação da Diretoria.
• Decisão da Diretoria e feedback com orientações ao Comitê e aos Gestores.
• RH Organiza as Informações
+ Critérios para Decisão (Gestores)
Tem realizado avaliação da equipe de forma consistente, no prazo estabelecido, documentando fatos e dados
Tem construído planos de desenvolvimento para os profissionais da equipe com qualidade
Os profissionais da equipe percebem valor no processo de desenvolvimento
Dica 7: Definir Responsabilidades
Planejar Ciclo de Avaliação
Realizar Comunicação ao longo do ciclo
Capacitar no Modelo e
Ferramenta de avaliação
Monitorar andamento do
ciclo ÁR
EA D
E R
H
Estruturar as informações p/
os Comitês
Analisar os resultados do
Ciclo
Gerar melhorias p/ próximo ciclo
Realizar/ orientar ações preventivas e
corretivas
Comunicar expectativas
p/os funcionários –
explicitar entregas
esperadas
GES
TOR
ES
Registrar fatos e dados e dar
feedback
Acompanhar e Registrar
evidências ao longo do ciclo
Fazer Avaliação
Participar do Comitê
Executar ações definidas ao final do ciclo anterior –
incluindo acompanhamento
dos PDIs
Promover ações
preventivas/ corretivas (se
houver)
Realizar Reunião de Feedback +
PDI
Participar dos Comitês
Final do
Ciclo
Definir Responsabilidades
Apresentar e discutir as suas expectativas
de desenv. com o Gestor
PR
OFI
SSIO
NA
L
Cumprir PDI e executar as
demandas do trabalho
Registrar evidências ao longo do ciclo
Fazer autoavaliação e
pensar em ações de desenv.
Analisar resultados da
avaliação
Discutir sobre aspectos de Gestão de
Pessoas
Validar decisões com
alçada superior
CO
MIT
ÊS
Registrar decisões
Comunicar as decisões
Final do
Ciclo
Final do
Ciclo
Analisar resultados da
avaliação
Contribuir p/ o balanceamento das avaliações
Apontar oportunidades de
melhoria (processo e instr.)
Dica 8: Foco no Futuro, Não no Passado
Dica 9: Defina uma estratégia compatível
com o momento e características da Org.
Desenvolvimento
Remuneração
Mercado
Consultoria
Exemplo 1 – Estratégia de Velocidade de Carreira
Exemplo 2 – Estratégia de Estabilidade do Quadro
4
3
2
1 3
2
1
Dica 10: Junte tudo isso e volte repita
o processo
Profissionais detentores de conhecimento-chave
Possibilidades de mobilidade profissional
Distorções no reconhecimento ou recompensa
Necessidades de Desenvolvimento
Retenção de Talentos e profissionais chave e preservação do capital intelectual
Identificação e Desenvolvimento de Sucessores
Prioridades de Ações de Treinamento e Desenvolvimento Ações para profissionais
com insuficiência de desempenho
Comunicação Desenvolvimento Gerencial Estruturação RH Solução TI
Critérios para Seleção
José Hipólito [email protected]