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APRESENTAÇÃO PARA O INDE RJ
12/05/04
PETRÓLEO BRASILEIRO SA - PETROBRAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL(BSC)
NOSSA ESTRATÉGIA EM AÇÃO
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A COMPANHIA
PETROBRAS é uma Companhia de energia integradaÁreas de Negócios: - Exploração e Produção- Gás & Energia- Abastecimento (Refino, Marketing e Comercialização, Logística e Planejamento, Transpetro e Petroquímica)- Internacional- Distribuição
Operando no Brasil, Estados Unidos, Argentina, Colombia, Bolivia e África Ocidental. A Petrobras é líder mundial em Exploracão e Produção em águas profundas.
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RECURSOS HUMANOS
COMITÊ DE NEGOCIOS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO
JURÍDICO
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA
DESEMPENHO EMPRESARIAL
AUDITORIA INTERNA
NOVOS NEGÓCIOS
E&P ABASTECIMENTO INTERNACIONAL SERVIÇOSFINANCEIRA GÁS & ENERGIA
DIREÇÃO EXECUTIVA
ORGANIZAÇÃO
PRESIDENTE
GAB. DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL
CONSELHO FISCAL
BR
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FINANÇAS – 2003
Vendas 131.988
Lucro Líquido 17.795
EBITDA 32.615
Valor de Mercado 87,5 (bilhões)
Investimento 18.485
ROCE 24 %
Em milhões de R$
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A HISTÓRIA RECENTE
- A PETROBRAS operou o monopólio no setor petrolífero no Brasil de 1954 até 1998 (E&P e Downstream)
A missão da Petrobras era de abastecer o país aos menores custos para a sociedade.
1999 – UMA NOVA ESTRATÉGIA
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ESTRATÉGIA – RENTABILIDADE, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CRESCIMENTO
CONSOLIDAR VANTAGENS COMPETITIVAS NO MERCADO DOMÉSTICOS DE PETRÓLEO E DERIVADOS
LIDERAR O MERCADO BRASILEIRO DE GÁS NATURAL ATUANDO DE FORMA INTEGRADA NO MERCADO DE ENERGIA
EXPANDIR ATUAÇÃO INTERNACIONAL
RESPONSABILIDADE SOCIALRENTABILIDADE
CRESCIMENTO
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Missão“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País”
Visão 2010A Petrobras será uma
empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e
responsabilidade social
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CUMPRINDO AS METAS
Principais Desafios implementar a estratégia monitorar a implantação fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)
BALANCED SCORECARD - BSC
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Primeiros Estudos: 1998
Nova Estratégia: 1999
Plano Estratégico: 2000-2005
Novo Modelo de Gestão e Organização – Áreas de Negócio e Unidades de Negócio: 2000
“Agenda de Mudança”: 2000 Projeto “Avaliação de Desempenho Empresarial
(BSC)”
BSC NA PETROBRAS
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BSC COMO UMA SOLUÇÃO
Critérios: - Análise nas questões estratégicas da corporação
- Revisão crítica nas estratégias
- Relacionando as estratégias aos objetivos a longo prazo, orçamento, …
- Integração com outros sistemas (consequência, plano de negócios a curto prazo, …)
- Clara compreensão da estratégia para a organização como um todo (comunicação)
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Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia : Análise nas questões estratégicas da corporação; Análise crítica do Planejamento Estratégico; Relacionamento objetivos estratégicos , metas de longo prazo e orçamento; Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e Comunicação da estratégia para toda a organização
Formação de Grupo de Trabalho com o objetivo de propor o modelo de Avaliação de Desempenho
Melhor metodologia encontrada:
Balanced Scorecard (BSC)
HISTÓRICO DO BSC NA PETROBRAS
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O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo que
auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em objetivos operacionais, que
direcionam comportamentos e o
desempenho
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• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
• Comunicar a estratégia à toda a organização;
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.
Objetivos do BSC
O BALANCED SCORECARD
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BSC
Objetivos a serem alcançados
Indicadores
Metas
IniciativasEstratégicas
PlanejamentoEstratégico
GAP
Iniciativas Estratégicas
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Processo em seis etapas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard
Passo 1
Identificação dos objetivos
estratégicos por Área de Negócio
Passo 3Classificação dos objetivos
estratégicos nas perspectivas
Passo 2 Passo 4Identificar os
Indicadores por objetivos
estratégicos
Passo 5
Selecionar Iniciativas prioritárias
Passo 6Plano de
Implementação do desdobramento e
execução
Aproximadamente 9 semanas
Eleger as perspectivas ou
dimensões a serem utilizadas
PRINCIPAIS ETAPAS
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Contratação da Symnetics Business Transformation Alcance do Projeto: Sistema Petrobras
A IMPLANTAÇÃO
Etapa Duração(mês) Produtos
I 5
6 painéis corporativos:Corporativo, E&P,
Abastecimento, Distribuição,Gás e Energia, e Internacional
II 12
80 painéis referentes às:Unidades de Negócio,
Unidades Corporativas, ÁreaFinanceira e suas Unidades;
Área de Serviço e suasUnidades
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Empresa Vencedora
Symnetics Business Transformation
Processo de Contratação
• Licitação na Modalidade Convite– Licitação tipo técnica e preço;– Somente seriam classificadas tecnicamente as consultorias que
obtivessem rendimento técnico acima de 80% da pontuação total.
OBJETIVO:Definir e desenvolver o processo de implementação da metodologia escolhida
Empresas convidadas
•Price Watherhouse;
•Symnetics Business Transformation;
•KPMG Consulting;
•Arthur Andersen
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IMPLEMENTANDO O BSC
Treinamento: 258 empregados Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e consultores) Workshop: 344 Entrevistas:
Direção: 20 Diretores Gerentes, Gerentes Executivos, Gerentes Gerais,
Gerentes: 1500
± 700 participantes
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OBJETIVOSESTRATÉGICOS
INDICADORESE METAS
INICIATIVASESTRATÉGICAS
Petrobras Corporativo 24 44 32Exploração e Produção 314 486 161Abastecimento 512 818 381Gás e Energia 92 127 100Internacional 134 259 68Distribuição 214 360 135Serviços 111 184 139Financeira 111 154 116Unidades Corporativas 102 136 159
Média Petrobras (por painel) 19 30 15
Relação Indicadores/Objetivos: 1,58
OS NÚMEROS DO PROJETO
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Financeira13%
Mercado18%
Procesos Internos48%
Aprendizado21%
Financeira14%
Mercado17%
Procesos Internos52%
Aprendizado
18%
Objetivos Petrobras Indicadores Petrobras
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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
BSC Corporativo(1)
BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suas Unidades (22)
BSC Áreas de Negócio (5)
BSC de Segmentos de Negócio (10)
BSC Unidades de Negócio (48)
PROBLEMA:Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?
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GERENCIANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
- Gerenciamento Integrado
Petrobras e Symnetics (reuniões semanais) Coordenação e Participação em todos os workshops Controle de qualidade do processo e dos produtos Design Center (BSCOL) Patrocínio e validação dos “números 1”
GARANTIA DE INTEGRIDADE
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•Desdobrados de todos os painéis
•Desdobrado para um grupo de painéis
•Desdobrado para um Painel Específico
•Alinhamento Vertical
•Alinhamento Horizontal
Integração dos objetivos
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Fórum de Indicadores (metadados) ambiente para:
discussão;
conceituação;
validação;
comunicação dos indicadores estratégicos da PETROBRAS.
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Design Center
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• Armazenar, acessar, avaliar, disponibilizar e administrar uma grande quantidade de informações em um ambiente seguro Web (± 1291 Iniciativas Estratégicas)
• Coordenar e acompanhar iniciativas e planos de ação
• Promover integração e comunicação entre participantes do painel
• Permitir consolidação por painel ou grupos de painéis de desempenho
Requisitos:
Acompanhamento das Iniciativas Estratégicas (eRoom)
Necessidade de uma ferramenta de colaboração para acompanhar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas e planos de ação
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COMUNICAÇÃO
Palestra Robert Kaplan (15/Ago/2001);
Palestra David Norton (20/Fev/2002);
Apresentação do Case Gerdau no Comitê de Negócios (01/Nov/2001);
Site Intranet;
Kit BSC (fita da palestra do Kaplan + Livro) para Diretores, Diretores-Gerentes, Gerentes Executivos e Gerais;
Folder do Projeto
Vídeo com apresentação dos mapas corporativos das AN´s;
Vídeos: Depoimentos dos diretores das AN´s sobre o processo de construção do BSC e resultados.
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STATUS E BENEFÍCIOS7 -
Implementados 86 painéis de desempenho (BSC)
Acompanhamento do desempenho estratégico
- Reuniões corporativas do Comitê de Negócios
- Reuniões das Áreas de Negócios
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BENEFÍCIOSComunicar a estratégia na organizaçãoPromover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metasIntegrar o processo de gerenciamento estratégico Foco nas questões críticas Reuniões estratégicas
IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGICA
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8 - PRÓXIMOS PASSOS
Consolidar os cinco princípios de uma SFOTornar a gestão estratégica como um processo contínuoAlinhar a discussão estratégica com as reuniões
estratégicas de performance, em todos os níveisAperfeiçoar o processo de elaboração e de
acompanhamento das Iniciativas EstratégicasAlinhar os sistemas de remuneração e
reconhecimento com o BSC ?Manter o processo de desdobramento
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9 - Desafios
9.1 - Processo de Aprendizado de Reunião Estratégica
Revisão dos tópicos
estratégicos(20%)
PRESENTE(Aprendizado pontual)
Discutir implicações
(40%)
Revisar performance
(40%))
• Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente
• Dialogar sobre performance
– explicar anomalias– sugerir soluções– identificar tópicos
• Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo
• Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)
Revisão dos tópicos
estratégicos(60%))
Discutir implicações
(30%)
Revisar performance
(10%)
FUTURO(Aprendizado contínuo)
REUNIÕES MENSAIS
ENTRE AS REUNIÕES REUNIÕES ESTRATÉGICAS
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OBRIGADAMaria Lucia Pacheco de Mattos
Avaliação de Desempenho Empresarial
www.petrobras.com.br