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Cenários e EstratégiasCenários e EstratégiasWilson Ferreira JúniorPresidente da CPFL Energia
Esta apresentação pode incluir declarações que representem expectativas sobre eventos ou resultados futuros deacordo com a regulamentação de valores mobiliários brasileira e internacional. Essas declarações estão baseadasem certas suposições e análises feitas pela Companhia de acordo com a sua experiência e o ambiente econômico eem certas suposições e análises feitas pela Companhia de acordo com a sua experiência e o ambiente econômico enas condições de mercado e nos eventos futuros esperados, muitos dos quais estão fora do controle da Companhia.Fatores importantes que podem levar a diferenças significativas entre os resultados reais e as declarações deexpectativas sobre eventos ou resultados futuros incluem a estratégia de negócios da Companhia, as condiçõeseconômicas brasileira e internacional, tecnologia, estratégia financeira, desenvolvimentos da indústria de serviçospúblicos condições hidrológicas condições do mercado financeiro incerteza a respeito dos resultados de suaspúblicos, condições hidrológicas, condições do mercado financeiro, incerteza a respeito dos resultados de suasoperações futuras, planos, objetivos, expectativas e intenções, entre outros. Em razão desses fatores, os resultadosreais da Companhia podem diferir significativamente daqueles indicados ou implícitos nas declarações deexpectativas sobre eventos ou resultados futuros.
A i f õ i iõ i tid ã d t did d ã t i i i tidAs informações e opiniões aqui contidas não devem ser entendidas como recomendação a potenciais investidores enenhuma decisão de investimento deve se basear na veracidade, atualidade ou completude dessas informações ouopiniões. Nenhum dos assessores da Companhia ou partes a eles relacionadas ou seus representantes terá qualquerresponsabilidade por quaisquer perdas que possam decorrer da utilização ou do conteúdo desta apresentação.
E t t i l i l i d l õ b t f t j it i i t i b i t iEste material inclui declarações sobre eventos futuros sujeitas a riscos e incertezas, as quais baseiam-se nas atuaisexpectativas e projeções sobre eventos futuros e tendências que podem afetar os negócios da Companhia.
Essas declarações podem incluir projeções de crescimento econômico, demanda, fornecimento de energia, além deinformações sobre posição competitiva, ambiente regulatório, potenciais oportunidades de crescimento e outros
ú f d f d õ d l õassuntos. Inúmeros fatores podem afetar adversamente as estimativas e suposições nas quais essas declarações sebaseiam.
2
Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia
Cenário Cenário1 3
Principais cenários avaliados no
CenárioMacroeconômico
CenárioRegulatório
avaliados noPlano Estratégico
2012-2016
Cenário Cenário2 4
Cenáriode Mercado
CenárioCompetitivo
Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia
Cenário Cenário1 3
Principais cenários avaliados no
CenárioMacroeconômico
CenárioRegulatório
avaliados noPlano Estratégico
2012-2016
Cenário Cenário2 4
Cenáriode Mercado
CenárioCompetitivo
Projetamos um mundo com crescimento baixo nas economias maduras,efeito da crise e com maior participação dos emergentes
Um mundo crescendo menos: recuperação pós-crise lenta entre as economias madurasUm mundo crescendo menos: recuperação pós-crise lenta entre as economias maduras devido à crise fiscal européia e queda de confiança na economia americana.
Entre 2012 e 2016 o Mundo deverá crescer a uma taxa média de 4,2% (1,4% na Europa e 2,4% nos EUA).
1
2Emergentes continuam ganhando importância no palco econômico mundial, capitaneados pela China. Este país deverá crescer a uma taxa média de 8,2% a.a. entre 2012 e 2016 (ante 10,3% de crescimento médio entre 2006 e 2010).
3
Crise da dívida dos países europeus - Grécia, Portugal e Irlanda - pode contaminar outros países do bloco, como Itália e Espanha. Se a crise chegar a esses países, outras economias maiores - como a França - serão afetadas.3Embora um avanço, a reestruturação da dívida grega não foi capaz de devolver estabilidade aos mercados. Dada a profunda recessão, o corte da dívida parece não ser suficiente para estabilizar a relação dívida/PIB deste país.
A capitalização dos bancos pode demorar mais do que o esperado o que coloca váriasA capitalização dos bancos pode demorar mais do que o esperado, o que coloca várias instituições em risco. Também não está claro de onde virão os recursos para ampliação do Fundo Europeu de Estabilização Financeira.
1) Fonte: LCA
Projetamos um Brasil com crescimento econômico sustentável e estabilidade monetária
Crescimento estável do PIB brasileiro: média de 4,1% a.a.1
Inflação controlada: IPCA médio de 4 5% a a2 Inflação controlada: IPCA médio de 4,5% a.a.2
Mercado doméstico: motor do crescimento(Massa real de renda: 4 0%; Comércio varejista: 6 2%; Desemprego: 6 2%)3 (Massa real de renda: 4,0%; Comércio varejista: 6,2%; Desemprego: 6,2%)
Evolução da renda per capita: +3,4% a.a.Crescimento das classes C: migração de classe E em torno de 6%4
Ciclo virtuoso de investimentos(Copa do Mundo, Olimpíadas, IDE em infra-estrutura)5
Estabilidade institucional: redução da taxa de juros e do risco Brasil, com nível confortável de reservas internacionais6
1) Fonte: LCA
Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia
Cenário Cenário1 3
Principais cenários avaliados no
CenárioMacroeconômico
CenárioRegulatório
avaliados noPlano Estratégico
2012-2016
Cenário Cenário2 4
Cenáriode Mercado
CenárioCompetitivo
A demanda de energia deve crescer em média 4,6% ao ano entre 2012 e 2016
Cenário de mercado – SIN (GWmédio)
6 5
( )
+5 3%+4,1%
6 068,5 71,3 74,3+4,2%
+4,6% a.a.
10 5 10 9 11,3 11,88,4 8,8 9,2 9,7 10,2 10,74,1 4,3 5,1 5,9 6,2 6,5
+4,0%+5,6%
+5,3%
59,2 61,665,0
68,5
38 3 40 2 41 9 43,6 45,3
9,8 10,1 10,5 10,9 ,
2011 2012 2013 2014 2015 2016
36,9 38,3 40,2 41,9 43,6 ,
0 0 0 3 0 0 5 0 6
SE/CO S NE N
Baseado nas informações do Plano Mensal de Operação de Nov/11 do ONS - Crescimento do Mercado do SIN. 2016 estimativa CPFL.
Há excedente no sistema devido à crise econômica 2008-2009, à contratação de energia de reserva e ao início de operação dos projetos estruturantes
Balanço Oferta X Demanda - SIN (GWmédio)ç ( )
9,1%10,2%9,7%3,4%0,6%
4,5%7,0%7,1%1,4%0,2%
Com Reserva
Sem Reserva
9,0%
5,9%
3,32 2
3,4
81,0
77,6
23 04 64,8
4,2
1,7
2,2
2,275,4
71,4
74,3
71,3
3,06,0
9,012,0
18,023,0
0,1
0,9
4,6
0,2
1,263,7
59,5
68,5
65,0
61,659,22011 2012 2013 2014 2015 2016
,,
OfertaSobra (lastro) DemandaEnergia Reserva
HidráulicoNorte/Centro-Oeste:
132 GW
• Licenciamento sócio-ambiental
• Dificuldades para construção e132 GW
• 10% explorado
Dificuldades para construção e transmissão
Biomassa • + de 430 usinas: ~100 exportam energia1
Sudeste/Centro-Oeste: 12,8 GWmédios
estimados em 2020
• 22% explorado
• Competição entre as fontes nos leilões• Simplificação do processo de licenciamento
ambiental• Acesso à conexão
Eólico2
Nordeste/Sul:204 GW
• Simplificação do processo de licenciamento ambiental
• Gargalos de infraestrutura em algumas regiões
• 0,6% exploradoregiões
• Planejamento das ICGs
Projetos Binacionais• Guiana: 9 5 GW
• Transmissão• Guiana: 9,5 GW
• Peru: 7 GW• Argentina: 2 GW• Bolívia: 0,8 GW
• Regulação
• Relevo
1) De cana-de-açúcar. 2) Estimado base torres de 100 m.
• O governo tem tomado medidas que indicam posição restritiva a algumas
PrósProjeção da oferta de gás natural (MMm³/dia)1
Oferta + Bolívia + GNLD d
d ca pos ção est t a a a gu asfontes térmicas
• Desenvolvimento de novas fontes de suprimento coloca o gás novamente como alternativa de geração
Demanda
• Restrições ambientais às demais fontes térmicas favorece o gás
• Restrição ao GNL devido à
Desafios
Restrição ao GNL devido à impossibilidade de despacho antecipado para o Leilão A-5 de 2011 e A-3 de 2012, o que torna a Petrobrás ou outros poucos players com GN no Brasil como as únicas opções de suprimentoas únicas opções de suprimento
• Necessidade de comprovação da origem e caracterização da reserva associada a oferta de GN para a habilitação dos empreendimentos2
• Nova Lei do Gás
• Eólica com preços competitivos
1) Considera: Oferta firme; Demanda total: não-termelétrica + UTEs já contratadas. 2) Conforme Art. 11 da Portaria MME n° 514, de 2/set/11
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia
Cenário Cenário1 3
Principais cenários avaliados no
CenárioMacroeconômico
CenárioRegulatório
avaliados noPlano Estratégico
2012-2016
Cenário Cenário2 4
Cenáriode Mercado
CenárioCompetitivo
• Transição entre metodologia da ER e benchmark
• Cálculo ex-ante do fator x baseado na produtividade do
• Renovação (novos termos) X Prorrogação (novo prazo) X Relicitação
3º ciclo de Revisão Tarifária das Distribuidoras Vencimento das Concessões
• Cálculo ex ante do fator x, baseado na produtividade do último ciclo RTP: 1,11% média
• Redução do WACC regulatório para 7,50% (Ke: 10,71%)
• Outras receitas – ultrapassagem de demanda e excedente reativo: tratadas como Obrigações Especiais fora da revisão
• Escopo relevante em todos os segmentos, principalmente Geração e Transmissão, devido ao montante que está vencendo:
• Geração: 11 mil MW médios de garantia físicareativo: tratadas como Obrigações Especiais fora da revisão e deverão ser convertidas em investimento nas redes
• Inadimplência por classe de consumo e sobre encargos setoriais com limite determinado pela ANEEL
• Price cap X encargo
• Tarifa igual ou por concessão
• Transmissão: 76 mil km de linhas alta tensão
• Aplicação da mesma metodologia válida para p ç g plinhas novas
• Distribuidoras: 39 distribuidoras
• Relicitação não gera benefícios adicionais para o consumidor, pois já existe RTP
• Medição Eletrônica e Redes Inteligentes
• Já há proposição da Aneel na adequação da vida útil dos
Outros temas da agenda regulatória
medidores eletrônicos
• Pendente: tratativa dos investimentos a serem feitos
• AIR (Análise de Impacto Regulatório)
• Metodologia internacional
18%
80%35%
Vencimento 2013-2015Metodologia internacional
• Intenção da ANEEL: avaliar previamente a relação custo x benefício de novas regulações e mensurar melhor os impactos para todos os agentes
GMW médios
TKm linha
DEnergiaregulada
2013-2015
Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia
Cenário3
Cenário1
CenárioRegulatório
Principais cenários avaliados no
CenárioMacroeconômico
Cenário4
avaliados noPlano Estratégico
2012-2016
Cenário2
CenárioCompetitivo
Cenáriode Mercado
Com o mercado elétrico brasileiro em crescimento,a competição no setor tem se acirrado
O mercado elétrico brasileiro ocupa posição de destaque em nível mundial dado o seu crescimento e oportunidades de investimento1
Grandes players internacionais mantêm elevado interesse em permanecer eGrandes players internacionais mantêm elevado interesse em permanecer e aumentar negócio no Brasil, dada a contração dos mercados nos EUA e Europa
2
A elevada atratividade do mercado tem vindo a aumentar a competição quer pela aquisição de ativos como através de leilões3
As grandes empresas nacionais têm mantido sua estratégia de diversificação4
Questões políticas no setor elétrico: preços e qualidade de atendimento 5 Q p p ç qsão principais temas5
AMBIÇÃO CPFL 2016
Ser líder no setor elétrico nacional, focando na excelência, na maximização de valor para os
d b l d d dacionistas e garantindo a sustentabilidade do negócio
O resultado da performance das ações e da política de dividendosé um TSR da CPFL acima da média do mercado nos últimos anos
Total Shareholder Return1 2005 – 20102 | % a.a.Total Shareholder Return 2005 2010 | % a.a.
25%
20% 19%17% 17% 16%
Gerador Gerador Integrada Integrada Distribuidora Integrada Integrada
4% 3%
Para os próximos anos, há perspectiva de redução da TSR média do setor elétrico,
Gerador Gerador Integrada Integrada Distribuidora Integrada Integrada
p , p p ç ,em função da estabilização macroeconômica e queda do custo de capital
Nota: Dividendos 2010 - estimativa Itau Securities 1) TSR = TIR acionista – Valores de market cap em 31/12/2004 e 31/12/2010 2) Valores corrigidos pelo IGP-M. 3) Média do grupo de empresas analisadas Fonte: Thomson Financial; Economática; Itau Securities
Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016
Habilitadores Organizacionais
Nova estrutura organizacionalFoco em
T f ã Nova estrutura organizacional
Cultura e comportamento
Transformação
Inovação em ProcessosInovação em Processos
Crescimento Estratégico
Foco emDesempenho
Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016
Habilitadores Organizacionais
Nova estrutura organizacionalFoco em
T f ã Nova estrutura organizacional
Cultura e comportamento
Transformação
Inovação em ProcessosInovação em Processos
Crescimento Estratégico
Foco emDesempenho
CPFL Energia | Estrutura organizacional anterior
Assessoria deAssessoria do dê Assessoria de Auditoria Interna
Assessoria do Conselho
Diretoria Jurídica Diretoria de Comunicação
Presidência
Assessoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Gestão de Diretoria de EstratégiaDiretoria de Gestão de Riscos
Diretoria de Estratégia Empresarial
Diretoria Regulatória
Vice-Presidência de
Comercializaçao
Vice-Presidência de Distribuição
Vice-Presidência de Geração
Vice-Presidência Financeira e de Relações
com Investidores
Vice-Presidência de Novos Negócios
Vide-Presidência Administrativa
6 Vice-Presidências, 6 Diretorias e 3 Assessorias reportando diretamente à Presidência
Garantir foco nas operações-core da empresa, com responsabilização das áreas de negócios pelas principais alavancas de sua performance
1
Estimular e garantir coordenação em relação ao crescimento da empresa2
Reduzir span de controle do Presidente e principais executivos, liberando-os para questões mais estratégicas da companhia
3
Viabilizar a gestão da mudança da cultura e dos processos de tomada de decisão da companhia
4
6
Transferir processos transacionais para o Centro de Serviços, permitindo ganhos de escala e foco das áreas de negócios em questões estratégicas
5
24
Potencializar atuação da empresa em relacionamentos institucionais6
CPFL Energia | Nova estrutura organizacional
Assessoria deAssessoria do dê Assessoria de Auditoria Interna
Assessoria do Conselho Presidência
Wilson Ferreira Jr.
Diretoria de Estratégiae Inovação
Diretoria de RH Estratégico
Vice-PresidênciaVice-PresidênciaVice-Presidência Financeira e de Vice-Presidência de
l dVice-Presidência
d l õVice Presidência de Operações
Vice Presidência Administrativa
Financeira e de Relações com Investidores
Desenvolvimento de Negócios
de Relações Institucionais
José M. Chaves Lorival Luz Carlos Ferreira Adriana Waltrick Wilson Ferreira Jr.(cumulativo)
Estrutura mais ágil, moderna e adequada ao crescimento do Grupo
Adicionalmente, estamos implantando alguns projetos visando ganhos de eficiência e produtividade
CSCCentro de Serviços
• Transferência de atividades corporativas transacionais para o Centro de Serviços C ti d CPFL
• Aumento da produtividade e eficiência operacional
• Redução de custos corporativos• S t t ã i t d G b i
PAI• Total de 445 adesões
(saída gradual até dez/11)• Renovação do quadro de pessoal, com
d ã d
Corporativos Corporativos da CPFL • Sustentação ao crescimento do Grupo a baixo custo incremental
PAIPrograma de
Aposentadoria Incentivada
(saída gradual até dez/11)
• Custos totais com desligamento: R$ 49,8 milhões (contabilizados 2T11-3T11)
readequação de custos• Redução permanente da massa salarial dessa
população em 43%• Economia de R$ 25 milhões / ano
OBZOrçamento
• Implantação da metodologia de Orçamento Base Zero
• Ganhos de eficiência frente aos desafios regulatórios
• Melhorias no processo de orçamento e cultura de çBase Zero
p çcustos na organização
• Ganho médio anual de R$ 50 milhões em 5 anos
Para viabilizar o atingimento de nossas metas e ambições, precisamos reforçar ainda mais alguns aspectos de nossa cultura e comportamento
Colaboração Colaboração entre áreas e trabalho matricial
Meritocracia Aprimoramento do processo de gestão de consequência
Gestão de talentos Maior foco no reconhecimento e valorização de talentos
Delegação Confiança e delegação com responsabilização
Inovação Reforçar ainda mais perfil inovador do Grupo
Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016
Foco emT f ã
Habilitadores Organizacionais
Nova estrutura organizacionalTransformação Nova estrutura organizacional
Cultura e comportamento
Inovação em ProcessosInovação em Processos
Crescimento Estratégico
Foco emDesempenho
Smart Grid
FASE 1
• Mobile Workforce Mgmt: ganhos de produtividade e eficiência
Gestão de Ativos
Maximizar o retorno dos ativos elétricosMobile Workforce Mgmt: ganhos de produtividade e eficiência
• Telemedição 1ª Fase: instalação de 25 mil medidores inteligentes em
grandes clientes e implantação de central de medição
• Self Healing: instalação de 5.000 chaves/religadores telecomandados
ativos elétricos
Gestão de Performance
Implantar Gestão de Alta em todas as distribuidoras do grupo
• On Site Biling e Conta Digital: leitura e entrega simultânea de contas
e envio de contas por meio eletrônico
• Equipes multifuncionais e revisão da logística operacional
pPerformance com ganhos de
produtividade e OBZ
LiderançaEquipes multifuncionais e revisão da logística operacional
FASE 2
• Telemedição 2ª Fase: instalação de medidores para o Grupo B (6
Transformação do perfil das lideranças, com foco em
novas competências
milhões)
• Telecomunicação: construção de back bone de fibra ótica, utilizando
os 6.000 Km de linhas de subtransmissão da CPFL
TecnologiaAplicação do conceito
smart grid
Benefício anual da ordem de R$ 106 milhões
Investimentos previstos de R$ 215 milhões na Fase 1
Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016
Foco emT f ã
Habilitadores Organizacionais
Nova estrutura organizacionalTransformação Nova estrutura organizacional
Inovação em ProcessosInovação em Processos
Crescimento Estratégico
Foco emDesempenho
Incorporação de redes particulares
Avenidas de crescimento estratégico
EmpresaEstimado
Físico(km)
Recursos(R$ milhões)
CPFL Paulista 31.237 360RGE 1.456 14CPFL Leste Paulista 972 14CPFL Mococa 943 11CPFL Santa Cruz 828 10CPFL Sul Paulista 467 53CPFL Jaguari 98 1
Total 36.000 464
Realizadoaté Set/11
28,1% 28,0%
Valores em moeda constante dez/11
Empresas com concessão vencendo em 20151 Consolidação do Setor
Avenidas de crescimento estratégico
99%28
14grandes 12 no Sudeste
10 no Sul
Países com regulação mais madura:3 maiores players tem 60-80% do mercado
Brasil: 34%88% 85%
67%60% 56% 50%20
estatais
28pequenas
Brasil: 34%
22privadas
estatais
Portugal França Espanha Áustria UK Hungria Alemanha
Desafio adicional para as pequenas concessões: manutenção do equilíbrio econômico-financeiro,
num cenário de crescente exigência de
Mercado brasileiro ainda muito pulverizado - com 64 distribuidoras - permite movimento de
consolidação como forma de geração de valor e
1) Grande: mercado acima de 1TWh (base dados 2009)
num cenário de crescente exigência de qualidade vs redução do retorno regulatório
consolidação como forma de geração de valor e modicidade tarifária
4.454Crescimento estimado CPFL Renováveis
Capacidade instalada (MW)Energia assegurada (MWMédios)
6771.071 1.369
1.9102.258
342 457 605 742 1.005
1.974
Energia assegurada (MWMédios)
CPFL Energia: Geração Convencional + Renováveis
2011 2012 2013 2014 2015 até 2020
g ç
Hídrico98%
2009 2010
UHE Foz do ChapecóUTE Biomassa Baldin
2011
CPFL RenováveisUTE Bio Formosa
2012(e) Hídrico78%
Biomassa e Eólica14%
Parques eólicos Santa ClaraUTE Bio Pedra
Potência Instalada 1.737 MW
Térmico2%
2.396 MW
UTEs EPASAPCH Diamante
2.658 MW
UTE Bio BuritiUTE Bio Ipê (e)Parques eólicos Jantus (e)
2.822 MW
Térmico7%
4º gerador privado nacional3º 3º 2º
Garantir a liderança no mercado de comercialização de energia
Número de clientes livres no Brasil
539 10 7%
180,7%
Cliente Competitivo (nº)Maior que 3 MW
Cliente Especial (nº)0,5 a 3 MW
192 219
455
456 446
485 505 10,7%
Dez/2008 Dez/2009 Dez/2010 Set/2011 Dez/2008 Dez/2009 Dez/2010 Set/2011
Atual: 9,3 GW médiosPotencial: + 4 GW médios
Atual: 1,1 GW médiosPotencial: + 6 GW médios
Diferenciais competitivos da CPFL nesse mercado: liderança e expertise de mercado e
Fonte: CCEE - Set/11 – Dados relativos ao Brasil
Diferenciais competitivos da CPFL nesse mercado: liderança e expertise de mercado e sinergias com CPFL Renováveis (lastro)
2011 marca o início de uma visão integrada dos Serviços na CPFL,apoiada em um histórico de forte crescimento
Contratação de serviços: fornecedores pulverizados sem escala e com escassez de mão de obraRacional e
Oportunidades
• Contratação de serviços: fornecedores pulverizados, sem escala e com escassez de mão-de-obra
• Mercado em desenvolvimento e oportunidades para players com escala
• Sinergias com empresas do Grupo
Descrição do portfólio 2011(e)
• 2 sites: Araraquara e Ourinhos• 390 postos de atendimento e 800 colaboradores
• 22 pl nt em ope ão• 22 plantas em operação• 14 plantas em construção
• 459 km de linhas de transmissão e 2.096 MVA de subestações construídos
ó
• Contratos de construção e manutenção• 20,3 MVA de cabines primárias instaladas para terceiros
• 2 sites: São José do Rio Pardo e Pirajú• 4.900 peças/ano
Sólido plano de crescimento até 2016
• 2.860 pontos de vendas• 45 MM transações/ano
Liderança privada do setor elétrico brasileiro,com portfólio diversificado em diferentes negócios relacionados a Energia
GERAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
• Líder de mercado,dobrando o market-share
E lê i i l• Líder em fontes renováveis de geração (> 4 GW até 2020)
• Excelência operacional
• Excelência operacional, com uso de inovação e novas tecnologias
COMERCIALIZAÇÃO
• Líder em Comercializaçãode energia com market
p(margem EBITDA > 70%)
• Excelência operacional em Geração convencional de energia, com market-
share superior a 10%
• Expansão acelerada em Serviços
convencional (margem EBITDA > 80%)
• Monitoramento de novas oportunidades (UHE e térmicas) ç
e integração com demais negócios do Grupo
(UHE e térmicas)