apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos
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OBJETIVOS. Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos - Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência. O QUE É UM PROJETO?. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
V OFICINA DE CONHECIMENTOGESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETORMORRINHOS- GOIÁS
- Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos
- Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos
com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e
transparência
OBJETIVOS
O QUE É UM PROJETO?
“ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO”
(PMI, 2004).
“EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES
INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS”.
(KISIL, 2002).
O QUE CARACTERIZA UM PROJETO?
- É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS
- POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS: GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS
- TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: É DESENVOLVIDO EM ETAPAS
- DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES: NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE
INOVAÇÃO E MUDANÇA
- É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO: POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADEAndion, 2010; PMI, 2004
POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DOTERCEIRO SETOR
• CAPTAR RECURSOS
• ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA, ÁGIL E PRÁTICA
• DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE INOVAÇÃO
• CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS
• MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO
• FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL
LEMBRETE IMPORTANTE:
É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A LÓGICA DA DEPENDÊNCIA.
TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS.
NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL, PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.
FASES DE UM PROJETO
IDENTIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO
APROVAÇÃOAPLICAÇÃO
AVALIAÇÃO
REPLANEJAMENTO
Armani, 2004
PLANEJAR UM PROJETO
POR ONDE COMEÇAR ?
COM QUEM PLANEJAR ?
PARA QUEM ?
QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ?
QUEM FINANCIARÁ ?
COMPREENDER O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE
E A DEMANDA !!!
• A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO, QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS
PASSOS SEGUINTES.
PLANEJAR UM PROJETO
PLANEJAR UM PROJETO
•PROBLEMA
•OPORTUNIDADE
•NECESSIDADE
•DEMANDA
•OBRAS FÍSICAS
•ALFABETIZAÇÃO
•AUXÍLIO A GRUPOS VULNERÁVEIS
•POLÍTICAS PÚBLICAS
•FONTES DE RECURSOS
•EDITAIS ABERTOS
•SUSTENTABILIDADE
DIAGNÓSTICO: O CONTEXTO DO PROJETO
• CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO.
•ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A
SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO.
•IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO.
•IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES: INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO
“ÁRVORE DAS PRIORIDADES”
RAÍZES: QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA
CAULE: QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL
COPA: QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO
Armani, 2004
“AS PARTES INTERESSADAS”
ENTIDADE
PÚBLICO ALVO
FINANCIADOR
MÍDIA
PARCEIROSPODER PÚBLICO
EMPRESAS
COMUNIDADE
Andion, 2010
PLANEJAR O PROJETO
DIAGNÓSTICO PRONTO:VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO,
LOGO TEMOS
1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO
E
2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIAE ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO
- O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA
UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO:1-O QUE SERÁ REALIZADO
2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO
O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE:A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO
SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS DURADOUROS
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
1- OBJETIVOS
DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE O PROJETO VAI TRABALHAR)
-DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA:
A “ÁRVORE DE PRIORIDADES”
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
OBJETIVOS
GERAL: INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO
PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO.
ESPECÍFICOS: SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
- OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS, MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO DETERMINADO
- NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA ATINGI-LOS
- TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM “OBJETIVO MORTO”
PRODUTOS - “ENTREGAS” – DO PROJETO
- PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES.
- UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO.
- UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS
- MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS.
- ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.
ANÁLISE DA INTERVENÇÃO
A MATRIZ LÓGICA
O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE
A ORIGEM
OS OBJETIVOS
OS PRODUTOS
AS ATIVIDADES
SIM NÃO???????????????
????????????????????????????
AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ?
OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ?
O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO PROJETO ?
ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?
AVALIANDO O PROJETO
AVALIANDO O PROJETO
- UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO.
- PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO.
- UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.
PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DO PROJETO
INDICADORES DO PROJETO
- UM INDICADOR É UMA “RÉGUA”, UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO
- É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO
- OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS
A MUITAS INTERPRETAÇÕES.
- POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA. - COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE
A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA? - SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES
MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO – OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS
- E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.
INDICADORES DO PROJETO
CONCEITO VARIÁVEIS INDICADORES
Participação Comunitária
1.Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos
2. Nível de associativismo
3. Representação em conselhos
-Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola-Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres.
-No. e tipo de organizações presentes na comunidade-No. de participantes regulares nas reuniões
-Grau da participação em conselhos
Armani, 2004
INDICADORES DO PROJETO
INDICADORES SOCIAIS
EDUCAÇÃO
SAÚDE
RENDA
MORADIA
AMBIENTAIS
VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA
INDICADORES DO PROJETO
- INDICADORES OPERACIONAIS – MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO, TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O CRONOGRAMA.
- INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO
- INDICADORES DE DESEMPENHO – EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS.
- INDICADORES DE EFETIVIDADE – INDICAM OS EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS BENEFICIÁRIOS GERAM.
PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS.
EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.
INDICADORES DO PROJETO
OBJETIVOSINDICADORES DE
EFETIVIDADE
ENTREGAS
ATIVIDADES
INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES OPERACIONAIS
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO
JÁ TENHO:
- O ESBOÇO DO PROJETO- OS PRODUTOS – ENTREGAS
- AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS- O ALVO DE INTERVENÇÃO
- OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
AGORA PRECISO:- SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
- QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
LEMBRE-SE:- UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA
- UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE
DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO
DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS
CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM SIDO ATINGIDAS.
POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO
- DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS:
SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE
EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE
MAIS AMPLO.
SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO
- DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS: SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA /
STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA
- DEPENDÊNCIAS EXTERNAS: SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O
RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO.
QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
CRONOGRAMA DO PROJETO
ID Atividade Predecessor Duração Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
1 Análise de requerimentos
30 dias
2 Modelagem dados
1 15 dias
3 Protótipo de telas
1 5 dias
4 Detalhamento de funções
1 20 dias
5 Programação 2;3;4 40 dias
6 Testes 5 5 dias
ORÇAMENTO DO PROJETO
PASSO 01 ESTIMATIVA DOS CUSTOS
IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES
NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.
DESPESAS DE CUSTEIODESPESAS DE VIAGEM
INVESTIMENTOSPESSOAL
IMPOSTOS - TAXASSERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA
SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICAOUTRAS DESPESAS
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO
ID Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 TOTAL
1 Análise de requerimentos
2.500,00 500,00 3.000,00
2 Modelagem dados 1.200,00 600,00 1.800,00
3 Protótipo de telas 1.800,00 1.800,00
4 Detalhamento de funções
2.500,00 1.600,00 4.100,00
5 Programação 1.500,00 1.500,00 3.000,00
TOTAL 2.500,00 6.000,00 3.700,0 1.500,00
QUADRO DE USOS E FONTES
- OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO
- INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE
FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
QUADRO DE USOS E FONTES
RUBRICA FINANCIADOREXTERNO
CONTRAPARTIDADO PROPONENTE
TOTAL
Custeio 35.000,00 0 35.000,00
Investimento 50.000,00 50.000,00 100.000,00
Pessoal 0 45.000,00 45.000,00
Serviços de terceiros PJ
60.000,00 0 60.000,00
Total 145.000,00 95.000,00 185.000,00
Mendes, 2006
CONTRAPARTIDA
• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO PROJETO
• CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO
FORMATANDO O PROJETO
• IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA• TÍTULO• INSTITUIÇÃO PROPONENTE• INSTITUIÇÃO EXECUTORA
• RESUMO• CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO• IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS• DESCRIÇÃO DO PROJETO
• OBJETIVO GERAL• OBJETIVOS ESPECÍFICOS• PRODUTOS/ENTREGAS (METAS)• ATIVIDADES
FORMATANDO O PROJETO
• JUSTIFICATIVA
• HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE
• QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE
• PLANO DE AVALIAÇÃO• INDICADORES E METAS• MEIOS DE VERIFICAÇÃO
FORMATANDO O PROJETO
• CRONOGRAMA
• ORÇAMENTO• CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO• USOS E FONTES
• PLANO DE SUSTENTABILIDADE
• PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS
EXECUTAR E CONTROLAR
- O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS
ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA
ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO
PROPOSTO.
EXECUTAR E CONTROLAR
- A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O PROJETO PLANEJADO
- SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS COISAS NÃO OCORREM DA FORMA
COMO PREVISTO, RETORNAR A EXECUÇÃO PARA O CURSO
OU, REPROGRAMÁ-LO!
ATIVIDADES DE EXECUÇÃO
-VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO-ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE
EXECUÇÃO-DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO-GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS-MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS-DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS-EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO
PROJETO-ASSEGURAR A QUALIDADE-MONITORAR O USO DOS RECURSOS-DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES-GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO
PLANEJADO -REPROGRAMAR ATIVIDADES
Menezes, 2003
CONTROLE
-NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO.
-NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO.
-RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA.
-O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
MECANISMOS DE CONTROLE
• ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS– DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – PREVISTA X REALIZADA– PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS –
INCORRIDOS X PROGRAMADOS– GASTOS DE RECURSOS– REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS– INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE
• CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO– DOCUMENTOS-PADRÃO– MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA– SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO
• PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO
FIM DO PROJETO
RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO:
PRESTAÇÃO DE CONTAS ASPECTOS CONTÁBEIS REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO
RELATÓRIO TÉCNICO ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS –
DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS
DAS ENTREGAS
FIM DO PROJETO
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃOINDICADORES E RESPECTIVAS METASREFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO
LIÇÕES APRENDIDAS
ESBOÇAR UM NOVO PROJETO
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS
PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO:
• QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO, CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ?
• O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ?
• EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ?
• QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ?
• EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ?
• QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ?
• SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE LOCAL ?
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS
1- Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet – o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas:
www.movimentossociais.go.gov.br
2- Não “enrole” seu parceiro em potencial com textos subjetivos;
3- Não fale de você como ator central nem se você for figura de reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve
apresentar-se como “embaixador” da instituição, não como proponente;
4- Apresente seu projeto com textos cujo “tempo” dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente;
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS
5- Não coloque as famosas “gorduras” no seu projeto: a taxa administrativa não deve exceder a 10%
(teto máximo a ser seguido à risca);
6- Não comissione ninguém: lembre-se, a função de uma organização não governamental é atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de
inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade.Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana.
Não transforme seu público alvo em produto, trate-os com respeito e sem assistencialismo;
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS
7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços
nos custos da sua instituição, não no projeto.
8- Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial
deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s) envolvido(s) no projeto com antecedência.
9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento da sua instituição, o que “sustenta” uma organização não
governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS
Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser financiado requer:
Que a estrutura da sua instituição esteja organizada; Que os membros administrativos estejam preparados para prestar
contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem
interferências do financiador. Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na
moeda do seu parceiro internacional em potencial. Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for
aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.
FONTE DE PESQUISA
Roteiro original:
Profª. Micheline Gaia Hoffmann
Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.
CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs)-Módulo Gestão de Projetos
Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis [email protected]
BIBLIOGRAFIA
Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, 2004. Disponível em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed.
São Paulo: Global, 2004. LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas
públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania. Disponível em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, 1996.
MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997. MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de
projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006. MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.