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1


2


3

TemasySubtemas1. INDUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 6

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INDUCCIÓN ............................................................................ 6

1.2 PROGRAMA DE INDUCCIÓN ..................................................................................................................... 8

1.2.1 INDUCCIÓN A LA EMPRESA ................................................................................................................. 8

1.2.2 INDUCCIÓN AL CARGO ....................................................................................................................... 11

1.2.3 INDUCCIÓN A LOS EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................ 12

1.3 BENEFICIOS DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN ............................................................................. 14

2. CAPACITACIÓN .............................................................................................................................................. 17

2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN ................................................................ 17

2.2 MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN ............................................................................................ 20

2.3 DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN .............................................................. 28

2.4 DISEÑO Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ..................................... 32

2.5 SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN ......................................................................... 35

2.6 TÉCNICAS CONTEMPORÁNEAS DE CAPACITACIÓN .................................................................. 37

2.7 PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE ....................................................................................... 44

2.7.1 SELECCIÓN DE FACILITADOR ......................................................................................................... 45

2.7.2 CAPACITACIÓN DE LOS FACILITADORES .................................................................................. 47

2.7.3 SELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DIDÁCTICAS ........................................................................... 48

2.7.4 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN .................................................. 55

2.8 VALIDACIÓN, APLICACIÓN Y EVALUACION DEL PROCESO ................................................. 56

3. DESARROLLO .................................................................................................................................................. 64

3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ......................................................................... 64

3.2 MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS ...................................................................... 65

3.3 DETECIÓN DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO ................................................................ 69

3.4 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 71

3.5 ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO ................................................................... 71

3.6 MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS ...................................................................... 73

3.7 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO ......................................................................... 76

3.8 EVALUACIÓN DEL PROGRAMA ........................................................................................................... 77

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................ 80

4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............................. 80

4.1.1 FUNCIONALIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................ 81

4.2 METODOS TRADICIONALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO................................ 84

4.2.1 ESCALAS GRÁFICAS ............................................................................................................................. 84

4.2.2 SELECCIÓN FORZADA ......................................................................................................................... 87

4.2.3 INVESTIGACION DE CAMPO ............................................................................................................. 88

4.2.4 INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................................................ 89


4

4.2.5 COMPARACIÓN POR PARES .............................................................................................................. 90

4.2.6 DISTRIBUCIÓN FORZADA .................................................................................................................. 91

4.3 MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ................................................. 92

4.3.1 AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................. 92

4.3.2 EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS ..................................................................... 92

4.3.3 EVALUACIÓN POR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................ 95

4.3.4 EVALUACIÓN DE 360º .......................................................................................................................... 95

4.3.5 EVALUACIÓN HACIA ARRIBA ......................................................................................................... 97

4.3.6 CENTRO DE EVALUACIÓN (ASSESMENT CENTER) ................................................................ 97

4.4 COMISIÓN DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ........................................................................... 99

4.5 RETROALIMENTACIÓN Y PLAN DE ACCION ............................................................................... 100

4.6 DECISIONES BASADAS EN LA EVALUACIÓN .............................................................................. 101

5. VALUACIÓN DE PUESTOS ....................................................................................................................... 104

5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA VALUACIÓN DE PUESTO ............................................ 104

5.2 COMISION DE VALUACIÓN .................................................................................................................. 105

5.3 PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS ........................................................................................ 106

5.4 METODOS DE VALUACIÓN ................................................................................................................... 110

5.4.1 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN .................................................................................................... 111

5.4.2 MÉTODO DE LINEAMIENTOS POR TARJETAS ........................................................................ 111

5.4.3 MÉTODO DE CLASIFICACION POR GRADOS (DE CATEGORIAS) ................................... 112

5.4.4 MÉTODO DE PUNTOS POR FACTOR ............................................................................................. 112

5.4.5 MÉTODO DE COMPARACION DE FACTORES .......................................................................... 113

5.4.6 MÉTODO TOTAL VALUE ................................................................................................................... 115

5.5 ESCALAS DE SALARIOS ......................................................................................................................... 116

6. Bibliografía ........................................................................................................................................................ 118


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Inducción

Objetivos: Al finalizar el capítulo el alumno será capaz de:

Explicar por qué la inducción es necesaria tanto como los nuevos em-pleados como para quienes son transferidos a otros puestos, así como, comentar la relación que existe en la tasa de rotación de personal y la co-rrecta ubicación en la organización.


6

1. INDUCCIÓN El proceso de selección de personal se constituye en una herramienta fundamen-tal para contribuir al éxito en el desempeño de un empleado. Pero no es suficien-te para garantizar la adaptación de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo.

Es así como la Inducción se constituye en un proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado pueda desarrollar.

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA INDUCCIÓN

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mûnch1, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.

Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados.

La inducción hoy en día es considerada como importante por algunas empresas, pero desde el punto de vista psicológico ésta es necesaria para conseguir indivi-duos mejor adaptados en las organizaciones así como también con mayor dispo-sición para cumplir su trabajo al conocer lo referente a su puesto y a la empresa.

Haciendo estas consideraciones podemos citar el siguiente concepto: según Rob-bins2, la inducción del personal es: “La introducción de un nuevo empleado a su puesto o cargo dentro de la organización”.

1 Münch Galindo Lourdes, Administración De Capital Humano: La Gestión Del Activo Más Valioso De La Organización, Ed. Trillas, México, 2005, pág. 213 2 ROBBINS Stephen, Administración, Edit. Prentice Hall, México, 1994, cuarta edición, Pág. 372


7

El proceso de inducción debe ser primero de forma general en donde se da a co-nocer al individuo todos los aspectos referentes a la organización y luego se debe dar una inducción personalizada hacia el puesto de trabajo ya que se debe consi-derar que una nueva personalidad va a agregarse dentro de la Institución. En este nuevo escenario el empleado puede sentirse inmerso en un medio desconocido y todo ello puede afectar de forma negativa a su eficiencia y a su satisfacción.

La importancia de la integración o inducción es buscar que el empleado asimile la cultura de la organización y todos los aspectos referentes al lugar y al puesto de trabajo, para que de ahí en adelante el individuo se comporte como un miembro comprometido con la organización.

La inducción puede tener entonces los siguientes propósitos para ser considerada eficaz:

1. Reducir los Costos Iniciales 2. Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado 3. Reducir Rotación 4. Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo. 5. Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabaja-

dor facilitando el compromiso de éste con la empresa, sus valores y objeti-vos.

Para conseguir los propósitos mencionados anteriormente, se dependerá de los objetivos planteados por la institución y según la introducción a La Psicología del Trabajo y de las organizaciones3 éstos pueden ser:

Comunicar el sentimiento de satisfacción por tener al empleado en la Or-ganización.

Hacer comprender en el menor plazo de tiempo los objetivos de la empre-sa al nuevo ingresado.

La forma de hacer a nivel profesional. La forma de hacer a nivel de relación interpersonal. Situar al nuevo ingresado ante las funciones de su puesto e informarle de

las relaciones que debe mantener con otras personas o funciones, a partir de su trabajo.

3 RODRIGUEZ FERNANDEZ, A. (1998) Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Ma-drid. Pirámide.


8

Integrar a la persona en la organización. Acogerle con eficacia y cordialidad

1.2 PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspec-tos, en el programa de inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

1.2.1 INDUCCIÓN A LA EMPRESA

El director o jefe del área hará una exposición ante las personas relacionadas con el puesto, explicando la necesidad de contratar a ese empleado. Esto último ayu-da a crear un ambiente grato y abierto para recibirlo, lo que contribuye en gran medida al logro satisfactorio de los objetivos del mismo. En esta forma, contará con un equipo de trabajo dispuesto a colaborar con él. En muchos casos no está definido el lugar físico donde trabajará el nuevo empleado. Es necesario hacerlo y debe determinarse quién es responsable de ello.

Preparar toda la documentación necesaria para firma del nuevo empleado y para presentarla ante las dependencias que correspondan en los plazos estipulados. Por ejemplo, papeles de alta ante el IMSS, contrato de trabajo, registró federal de causantes, fianza (si se requiere), seguros de vida y de gastos médicos, documen-tación y permisos de gobernación (si se requieren), etc.

Se requiere que exista un contacto muy estrecho entre el jefe y el nuevo emplea-do, con objeto de definir objetivos claros y concretos que el nuevo empleado de-be alcanzar durante el periodo de prueba (si existe). Si se trata de un contrato por tiempo indefinido, desde el principio deberán establecerse los objetivos a alcan-zar en periodos cortos para que, paulatinamente, el empleado vaya cubriendo el total de actividades y responsabilidades contenidas en la descripción de su puesto.

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes4:

Bienvenida a la empresa Recorrido por la empresa

4 Dessler, Gary. Administración de Personal. 6ª. Edición. México. Edit. PPH


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Háblale de tu empresa: o Cómo empezó. o Quiénes la integran. o Cuáles son los objetivos y metas de la empresa. o Qué tipo de empresa es.

Políticas generales de la empresa: o Horario. o Día, lugar y hora de pago. o Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo. o Normas de seguridad. o Áreas de servicio para el personal. o Reglamento interior de trabajo. o Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones: o Con el supervisor o jefe directo. o Con los compañeros de trabajo. o Con los subordinados, en su caso.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo: o Objetivo del puesto. o Labores a cargo del empleado. o Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo. o Otros puestos con los que tiene relación.

A continuación, se proporciona una breve explicación de cada punto:

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, in-vitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a co-laborar contigo.

Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con clari-dad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.


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Háblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:

Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual. Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos

ocupan actualmente. Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la Mi-

sión. También platícale cuáles son los objetivos y metas de la empresa. Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de ser-

vicio, comercio o industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta llegar al producto final.

Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia de éste.

Políticas generales de la empresa

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los si-guientes:

Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. San-ciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.

Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario.

Qué se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a quién debe di-rigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.

Vacaciones y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera.

Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué contie-ne y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera.

Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcéte-ra.

Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.


11

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.

Presentaciones

Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de traba-jo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus compañeros.

Se recomienda tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso.

Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y en-cárgale a alguien de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se re-comienda el siguiente orden:

a) Con el supervisor o jefe directo. b) Con los compañeros de trabajo. c) Con los subordinados, si los va a tener.

1.2.2 INDUCCIÓN AL CARGO

En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar.

El jefe inmediato le hará entrega de una copia de la descripción de su puesto y de los objetivos que deberá alcanzar durante el período de prueba o de los objetivos iniciales que se definieron previamente con objeto de que el empleado conozca sus prioridades. Debe contar con la guía de la empresa para que sepa concreta-mente qué es lo que se espera de él en corto tiempo, para igualar criterios y enfo-car sus esfuerzos hacia los aspectos que sus superiores consideran más importan-tes o urgentes.

Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes5:

5 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


12

Nombre del puesto. Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto. Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del emplea-

do. Describe con claridad y minuciosidad qué es lo que va a hacer el traba-jador y cómo tiene que hacerlo.

Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que lo-gre con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar unifor-me, decirle por qué y para qué.

Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño. Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo em-pleado que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier in-quietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y, en ge-neral, un programa de inducción proporciona la información suficiente para pre-parar a los nuevos empleados para adaptarse fácilmente a su puesto y desempe-ñarlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su com-promiso con la empresa.

1.2.3 INDUCCIÓN A LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organi-zación.

Las empresas están organizadas en niveles jerárquicos, con estructuras muy defi-nidas y con áreas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de trabajo rom-pen con estas estructuras jerárquicas.

En el equipo participan miembros de áreas diversas que reportan por tanto a je-fes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador.


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Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a áreas diferentes y que en teoría corresponderían a distintos departamen-tos de la organización.

Es frecuente también que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinación.

El líder del equipo procede de un área determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras uni-dades.

Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen ex-periencia y de lo que inicialmente desconfían.

Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una pérdida de tiempo. "Siempre hemos funcionado así y nos ha ido bien, ¿por qué cambiar?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organización, algo exótico, diferente.

El equipo debe desarrollar una buena comunicación con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.

Además, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posición: invaden sus áreas de competencia, emplean a miembros de sus de-partamentos, etc.

Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo nece-sario.

Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero sí de un enfrenta-miento silencioso, sutil, que puede resultar muy dañino (no facilitándole la infor-mación necesaria, no dándole el apoyo necesario, etc.).


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Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuen-ten de entrada con la simpatía de parte de la organización lo que exige que se les apoye desde la dirección, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vacío que encuentran.

La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores.

Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva visión de la organización del trabajo dentro de la empresa.

Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor.

Para evitar posibles malentendidos la dirección debe fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de actuación (para evitar que ningún departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al pro-pio equipo como al resto de la organización.

Por otra parte, si la organización desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluación del empleado y la política de incentivos.

En ambos casos no se podrán basar únicamente en el trabajo individual sino que también tendrán que tener en cuenta el desempeño del equipo en el que participa. Además, la formación que se brinde al empleado tendrá que considerar este nue-vo método de trabajo.

Habrá que enseñar a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello comporta respecto al trabajo individual.

1.3 BENEFICIOS DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Una inducción mal planeada o la inexistencia de ella pueden convertir con rapi-dez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística


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de rotación. Esto implica más trabajo para su organización ya que será necesario empezar nuevamente todo el proceso de reclutamiento, selección y contratación6.

Por otra parte, una inducción bien planeada y realizada, dará como resultado me-nos errores y una mejor comprensión de lo que se espera. Esto debe conducir al mejoramiento del servicio al cliente, de las relaciones entre los empleados y de la productividad. Los beneficios que trae este programa son, primordialmente al empleado, a. la organización, y al cliente.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:

Menor rotación de personal. Aumento en la productividad. Bajar la angustia del cambio. Disminuir el desconcierto. Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa. Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en

costos para la empresa. Clarificar expectativas del trabajador. Facilitación del aprendizaje. Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en rela-

ción con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización. Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que

van a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.

Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización. Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y

tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.

6 Gary Dessler, Ricardo. Administración de Recursos Humanos, Enfoque Latinoamericano, Ed. Person, 2004.


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Capacitación


Distinguir entre capacitación del capital humano y desarrollo e identifi-car las diferencias entre la mera transmisión de técnicas y la organización como entidad generadora de conocimiento, también, podrá explicar di-ferentes enfoques para el diseño de programas de capacitación


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2. CAPACITACIÓN La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Re-cursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del per-sonal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, cre-cimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas7.

La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un fac-tor de competitividad en el mercado actual.

2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998)

Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. (Aquino y otros, 1997)

La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a 7 Münch Galindo Lourdes, Administracion De Capital Humano: La Gestion Del Activo Mas Valioso De La Organizacion, Ed. Trillas, Mexico, 2005


18

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilida-des. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION

Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satis-factorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más re-ceptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en tér-minos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcio-nándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.

Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las re-laciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como8:

a) Productividad

Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nue-vos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los em-pleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requie-ren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar

8 B. Werther, et. al. Administración de Personal y Recursos Humanos, Ed. Mc-Graw-Hill, México.


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las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especiali-zada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.

b) Calidad

Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implan-tados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el traba-jo.

c) Planeación de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacita-ción y desarrollo del empleado.

d) Salud y seguridad

Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

e) Dimensión psicológica

La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mis-mo, el nivel de autoestima, etc.

f) Desarrollo personal

No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desa-rrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de conoci-mientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un reper-torio más grande de habilidades y otras consideraciones son indicativas del ma-yor desarrollo personal.

g) Prevención de la obsolescencia

La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajado-res de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obso-


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lescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adap-tación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capaci-dades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capaci-dades individuales.

h) Supervivencia

La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, porque se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, adminis-trativo, y el social-humano).

La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la con-solidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.

2.2 MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN

En México existe todo un marco legal que regula las actividades involucradas en la capacitación enseguida revisaremos de normatividad. La Constitución Política delos Estados Unidos mexicanos señala la importancia de la capacitación en dife-rentes aparatados, por ejemplo se señala que:

1. La Federación, los Estados y los Municipios tienen la obligación de garan-tizar e incrementar la capacitación productiva destinada a los pueblos indí-genas. (Constitución Política de los estados Unidos Mexica-nos(Constitución), Art. 2 Apartado B Fracción II)

2. La Federación y los estados deben proporcionar capacitación para el traba-jo como un medio de readaptación social (Constitución, Art.18)

Sin embargo la capacitación del trabajador como una obligación de la empresa está fundamentada en el Artículo 123, Apartado A, Fracción XIII de la Constitu-ción Política de los Estados Unidos Mexicanos, en él se establece que

“Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a propor-cionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La


21

ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos con-forme a los cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación”.

En nuestro país la teoría integral del Derecho del Trabajo y de la previsión social está fundada en el artículo 123 de nuestra Constitución, cuyo contenido identifica el derecho del trabajo con el derecho social.

El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones tienen la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una im-portante novedad la reforma constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como obligación de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

Artículo 123 Constitucional

Fracción XIII

Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

Ley federal de trabajo define:

Art. 3-Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.

Art. 7-El patrón y sus trabajadores extranjeros tiene la obligación solidaria de ca-pacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate.

Art. 25 fracción-En el documento donde se establecen las condiciones de trabajo debe estipularse que el trabajador será capacitado o adiestrado de conformidad con los planes y programas que, con base a lo dispuesto por la ley, se realicen en la empresa.

Art. 132 fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo.

Art. 153 Capitulo III Bis: de la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajado-res


22

De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

Artículo 153-A Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secre-taría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-B Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especial-mente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Artículo 153-C Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y regis-tradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-D Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Artículo 153-E La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; sal-vo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-F La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del traba-jador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artículo 153-G Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta,


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prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Artículo 153-H Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestra-miento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás activi-dades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramien-to;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacita-ción o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Artículo 153-I En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacita-ción y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los tra-bajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sis-tema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfec-cionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las em-presas.

Artículo 153-J Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

Artículo 153-K La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaría.

Estos Comités tendrán facultades para:

I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;

II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;


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III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el tra-bajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspon-dientes;

IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento;

V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; y,

VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias re-lativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

Artículo 153-L La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijará las bases para determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento, así como las relativas a su organización y fun-cionamiento.

Artículo 153-M En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los traba-jadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Capítulo.

Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.

Artículo 153-N Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de ca-pacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implan-tados con aprobación de la autoridad laboral.

Artículo 153-O Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debe-rán someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capa-citación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan de-cidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases


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generales a que se sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capa-citación y Adiestramiento.

Artículo 153-P El registro de que trata el artículo 153-C se otorgará a las perso-nas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;

II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedi-mientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y

III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley.

En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.

Artículo 153-Q Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O, deberán cumplir los siguientes requisitos:

I. Referirse a períodos no mayores de cuatro años; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establece-rá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Tra-bajo y Previsión Social de las entidades instructoras; y,

VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secreta-ría del Trabajo y Previsión Social que se publiquen en el Diario Ofi-cial de la Federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.


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Artículo 153-R Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ésta los aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objeta-dos por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitiva-mente aprobados.

Artículo 153-S Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presen-tar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de ca-pacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del artículo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos ca-sos, la propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.

Artículo 153-T Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, au-tentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la Em-presa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.

Artículo 153-U Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar docu-mentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constan-cia de habilidades laborales.

Artículo 153-V La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.


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Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión So-cial para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.

Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestra-miento.

Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el pues-to a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva acreditará para cuál de ellas es apto.

Artículo 153-W Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Esta-do, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, frac-ción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él.

Artículo 153-X Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deri-ven de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este Capítulo.

Nuevos criterios y formas administrativas en materia de capacitación y adiestramiento

Comisiones Mixtas

Oficio No. 01005 este establece los criterios y formatos para la constitución, fun-cionamiento y registro de las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento.

Planes y Programas

Oficio No. 01006, establece criterios y formatos para la formulación y registro ante la Secretaria del trabajo y Previsión Social, de los planes y Programas adies-tramiento de Capacitación.

Constancias de Habilidades Laborales

Oficio No. 01007, establece criterios y formatos para la formulación, expedición y registro de las constancias laborales


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Agentes capacitadores

Oficio No. 01008, establece criterios y formatos para la formulación, expedición y registro de Agentes Capacitadores.

Sistema generales de capacitación y adiestramiento

Oficio No. 01009, establece criterios y formatos para la formulación, expedición y registro de Sistema generales de capacitación y adiestramiento

2.3 DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La DNC (Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Nece-sidades de Capacitación) es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimien-tos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, con la finali-dad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment).

Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores competente-mente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o entrenamiento para llenar esta brecha9.

La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el mejo-ramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la organización se con-vierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus objetivos individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirán los objetivos de la unidad y finalmente los de la institución. El otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, genera en él mayor motivación, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar mejor y más rápidamente.

9 Münch Galindo Lourdes, Administración De Capital Humano: La Gestión Del Activo Más Valioso De La Organización, Ed. Trillas, México, 2005


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Un reporte de DNC debe responder en qué, a quiénes, cuánto y cuándo capaci-tar. La capacitación debe ser periódica y permanente y debe procurar ser proacti-va evitando la reactividad.

La capacitación reactiva se da cuando se genera la brecha entre las competencias reales y las necesarias y cuya implementación permite resolver problemas actuales y disfunciones evidentes.

La proactividad en la capacitación supone la anticipación de futuro íntimamente relacionado con el análisis estratégico. La proactividad permitirá la previsión de las posibles disfunciones que pudieran surgir y que pueden afectar a los resulta-dos en las acciones estratégicas globales.

Las DNC permitirán:

Corregir problemas en la organización. Reencaminar desviaciones en la productividad. Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales,

en Políticas, Métodos o Técnicas ante la reducción o incremento del personal.

Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan de Carrera.

La atención hacia un DNC puede derivar de:

1. Problemas en la organización 2. Desviaciones en la productividad 3. Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas 4. Baja o Alta de personal 5. Cambios de función o de puesto 6. Solicitudes del personal 7. A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

a. Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáti-cas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capaci-tación.

b. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efec-túa el DNC.


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c. Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a cor-to, mediano y largo plazo.

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diag-nóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

1. Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimien-tos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su fun-ción o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situa-ción ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrati-va, con relación a:

2. Descripción de puestos 3. Manuales de procedimientos y de organización 4. Planes de expansión de la empresa 5. Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cam-

bio). 6. Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitu-

des con los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de

jefe inmediato supervisores personal involucrado con el puesto.

Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

7. Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, es-tos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se re-comienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o proce-dimientos, o reportes.

Entrevista


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Encuesta Cuestionarios de evaluación de conocimientos Inventario de habilidades Análisis de tareas por medio de lista de cotejo Registros observacionales directos Escalas estimativas de desempeño Escalas estimativas de actitudes Análisis grupales Lluvia de ideas Grupos binarios Phillips 66 TKJ

El diagnóstico de necesidades de capacitación es una investigación sistemática, que se realiza a través de una metodología específica que permite obtener e inte-grar la información necesaria para guiar la elaboración de los programas de capa-citación y establecer el tipo de acciones a seguir.

Una vez que se ha concluido el Diagnóstico de Necesidades de capacitación es importante elaborar un documento final en el que resuman los datos obtenidos.

El informe de un DNC debe tener al menos los siguientes elementos10:

a. Portada b. Presentación: Un breve resumen de lo que contiene el documento c. Índice d. Antecedentes: Características generales de la organización, la forma

en que tradicionalmente se ha realizado el DNC, la importancia de la temática que se aborda en diagnóstico, las razones para realizar este nuevo DNC.

e. Método i. Participantes, ii. Instrumentos utilizados,

10 Münch Galindo Lourdes, Administración De Capital Humano: La Gestión Del Activo Más Valioso De La Organi-zación, Ed. Trillas, México, 2005


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iii. Procedimiento f. Resultados: En que se necesita capacitación, quienes necesitan y en

qué orden. g. Discusión de los resultados h. Conclusiones y sugerencias i. Referencias j. Anexos: formatos y documentos de trabajo.

2.4 DISEÑO Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación que se adoptará en una organización de-penderá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del pro-grama y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los progra-mas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguien-te11:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definición clara del objetivo de la capacitación. División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos. Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología dis-

ponible. Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capaci-

tación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, ma-quinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capa-citado, considerando:

o Número de personas. o Disponibilidad de tiempo. o Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. o Características personales de comportamiento.



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Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.

Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o com-portamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacita-ción con el fin de optimizar el aprendizaje.

Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano son:

Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y res-ponsabilidades de la organización.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los colabora-dores, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El Plan Anual de Capacitación deberá contener:

a) Los programas que se desarrollarán tanto interna como externamente. b) Los contenidos que se abordarán en ellos. c) Los costos parciales y totales. d) Análisis costo beneficio. e) Cronograma de actividades tentativo.

Los planes y programas de capacitación deberán estar elaborados hasta el mes de Octubre del año inmediato anterior al de implementación del plan.


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La Unidad de Selección Evaluación y Capacitación (USEC) entregará a cada Vi-cepresidencia el Plan Anual de Capacitación, hasta la segunda semana de enero de cada año.

El desarrollo de planes y programas podrán estar a cargo de su propio centro de capacitación o utilizar las ofertas o servicios que brindan cualquier centro de ca-pacitación, universidades, organismo especializado, o celebrar convenios con or-ganismos públicos o privados, instructores, sean estos nacionales o extranjeros con el propósito de otorgar capacitación y Adiestramiento a sus empleados.

El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los colaboradores de una empresa o institución.

Dicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus apor-tes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador.

Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos hu-manos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí mis-mo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales.

En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos:

1. La situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesio-nal y niveles de formación.

2. El análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las características de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos débiles que sean sus-ceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.

3. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formación y desarrollo personal más adecuados.


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La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios expues-tos, revertirá sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a través del mismo se posibilitará la mejora profesional y la óptima adecuación persona-puesto de trabajo.

Desde el punto de vista económico, los programas de capacitación impartidos por una empresa, son quizás una de sus mejores inversiones.

Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotación también pueden reducirse con un adecuado plan de capacitación, por lo que éste representa en el orden motivación del empleado, y su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su trabajo.

Hay que destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de capacitación de su personal, en relación a esto, una empresa será tanto más efi-ciente, cuando más elevada sea la preparación y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el empleado formado se siente más seguro de sí mismo porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.

Finalmente estamos seguros que las actividades de capacitación que se progra-men, cumplirán los objetivos propuestos y esto permitirá impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial.

2.5 SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN

Los métodos de capacitación tradicional de recursos humanos han demostrado su eficacia desde hace muchos años. Estas técnicas son útiles y se utilizan en mu-chas empresas. Estas técnicas requieren profesionales experimentados y dedica-dos de recursos humanos para llevar a cabo y hacer que las herramientas sean útiles para sus alumnos. Para asegurar el éxito completo, es muy útil un sistema de seguimiento minucioso y completo.

Métodos de presentación


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Uno de los métodos más antiguos y tradicionales de capacitación es la conferen-cia. Muchos de nosotros estamos familiarizados con esta forma de aprendizaje, ya que es una manera muy común de enseñar en los sistemas escolares de hoy en día. Se utilizan varias herramientas de apoyo, desde tablas y pizarras hasta diapo-sitivas de PowerPoint y reuniones virtuales. Los asociados de recursos humanos aprenden y toman notas mientras los instructores presentan información y apli-can exámenes. Los materiales se proporcionan como referencia, y los estudiantes suelen aprender en las aulas tradicionales12.

Métodos prácticos

Los métodos prácticos requieren que los alumnos participen activamente en su propio aprendizaje. Algunos ejemplos de técnicas prácticas son los juegos de rol, la formación en el puesto de trabajo, los estudios de casos, las simulaciones, los juegos y el modelado de la conducta. Con estos métodos, el estudiante aprende siguiendo o viendo al entrenador y entonces realiza el juego de rol o de simula-ción, mientras el instructor observa. La información y el asesoramiento inmediato se le da al aprendiz y cualquier acción correctiva se toma en ese momento. Los participantes hacen preguntas al final de la simulación y puede utilizar inmedia-tamente sus nuevas habilidades13.

Métodos de formación en equipo

Los métodos de capacitación de equipos también son técnicas tradicionales de formación para los asociados de recursos humanos. El objetivo de estos métodos es construir relaciones de equipo, lo que garantiza un mayor éxito para el depar-tamento y para el aprendiz. Las actividades incluyen juegos, simulaciones y desa-fíos creados por la interacción de grupo. Utilizando un facilitador experto, los participantes aprenden e interactúan juntos, forjando relaciones importantes y duraderas. Los asociados aprenden a trabajar en equipo y transfieren ese conoci-miento a los lugares de trabajo. Las variaciones de los métodos de trabajo en equipo también se extienden a las aventuras al aire libre y juegos de construcción de confianza14.

12 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000 13 "Developing HR Talent: Building a Strategic Partnership With the Business"; Kirsty Saddler, et al.; 2011 14 "Management of Organizational Behavior"; Paul Hersey, et al.; 1982


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2.6 TÉCNICAS CONTEMPORÁNEAS DE CAPACITACIÓN

En los últimos años las técnicas de capacitación han evolucionado en forma constante. Dos de esas técnicas son: – los nuevos métodos de aprendizaje a dis-tancia; – la utilización de la capacitación asistida por computadora.

La capacitación frente a la profesionalización

En la actualidad, somos testigos de grandes cambios en todos los órdenes que están afectando a la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie de cambios a niveles de producción, mercados, racionalización de los recur-sos, nuevas estrategias mundiales del capital financiero, transformaciones en la participación del Estado en la economía y una emergencia de la sociedad civil representada en organizaciones no gubernamentales. Dichos fenómenos son en-frentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro país, uno de los retos que sin duda enfrenta es el estar a tono con la globalización y los cambios ante la apertura económica. Dichos cambios requieren de nuevos siste-mas de trabajo, tecnologías avanzadas y por supuesto de fuerza laboral producti-va y competitiva en los rangos que exige el mercado mundial.

Cuando hablamos de la totalidad de elementos que integran una organización, identificamos al factor humano como el elemento más valioso con que se puede contar. El generar mano de obra calificada, con capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías y procesos productivos, es tarea fundamental para el desarro-llo económico de un país; lo cual ha llevado a la creación de novedosas tenden-cias y métodos de trabajo, así como a la certificación que den garantía de calidad.

Las competencias son una oportunidad y un desafío para el mejoramiento de las relaciones entre educación y trabajo. Los cambios tecnológicos y organizativos de la producción han producido en todo el mundo una cierta perplejidad, entre otros, de las instituciones educativas y de capacitación; a éstas se les exigen cam-bios, pero muchas veces es difícil decidir cuáles y cómo.

Las competencias son una de las respuestas para intentarlos, creando una cultura y un sistema de diálogo y negociación entre los actores de la producción entre sí y con los que integran el sector educativo.


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En este sentido, aunque tenemos que valorar la importancia que tiene la capacita-ción y la necesidad de vincular a la universidad con la industria, lo cual es vital para difundir teorías como la calidad total, la excelencia gerencial, etcétera. En la actualidad y como resultado del proceso de integración de las economías a nivel mundial, la certificación de las competencias laborales ha cobrado gran impor-tancia y se refiere básicamente al proceso mediante el cual se reconoce y se certi-fica a una persona que es capaz de desarrollar correctamente su trabajo con base en una norma reconocida por todos y tiene entre otros objetivos, el de lograr que las personas alcancen rápidamente niveles aceptables de productividad y permitir a las organizaciones una acumulación progresiva de conocimientos, habilidades y destrezas.

Lo anterior tiene una correlación directa con los valores que deben involucrarse en el ámbito educativo, como son: el sentido de la responsabilidad, el hacer más con menos, la precisión, la honestidad, las buenas costumbres, la concreción, el trabajo en equipo, el respeto a los valores del grupo en que se trabaja, la lealtad y otros elementos en que se basa el éxito de la gestión de una organización. Sin embargo, tanto en las instituciones educativas, como en el ámbito laboral, existe una plena convicción de que no se está formando al profesionista con los perfiles competitivos demandados por los cambios en las tecnologías y en las estructuras sociales.

Lo anterior obliga a todos los sistemas educativos a que requieran estructurar nuevos paradigmas con los perfiles que la sociedad moderna necesita para com-petir internacionalmente.

La sociedad exige hoy una mayor vinculación con los procesos que están defi-niendo el futuro del país. Se plantean, en consecuencia, grandes tareas a cumplir eficientemente en la formación de profesionistas capaces de enfrentar nuevos problemas; consolidar una disposición más abierta a la innovación, y propiciar el avance en la generación de conocimientos.

Hablar de capacitación y profesionalización de los servidores públicos se ha con-vertido en un asunto de carácter público y por consiguiente ha ingresado a la agenda del gobierno, fundamentado en la necesidad de una función pública más competitiva.

Es necesario reconocer que gracias a la profesionalización se logra que el Estado, por medio de su aparato público, realice las funciones que le son propias, no de


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una manera improvisada, inconsistente, cambiante y discontinua. Se trata de que las realice utilizando la experiencia y formación profesional de aquellas personas consideradas como las más adecuadas, más idóneas en cada uno de los puestos encargados de llevar a cabo las decisiones y políticas conducentes a la prestación de los servicios que el Estado proporciona a su comunidad.

Capacitación en laboratorio

La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de capacitación en gru-po se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los co-nocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.

Capacitación de grupos internacionales.

La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de tra-bajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación o grupos que pueden diferir no-tablemente en cuanto a formación académica, antecedentes etc.

El mejor sistema para un grupo no siempre funcionara con otros grupos y la fle-xibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones.

CAPACITACION A DISTANCIA

Existen diferentes tipos de capacitación a distancia, estas nos sirven como su nombre lo dice para dar capacitación a los trabajadores de nuestras empresas que se encuentran en otros países o en otro lugar en el mismo país

TELECONFERENCIAS

Las tele conferencias permiten reunir personas en diferentes localidades para par-ticipar, simultáneamente, de un mismo programa. Una tele conferencia es un programa de televisión que posee la misma calidad profesional y estándar técnico presentes en los programas de las estaciones comerciales de la televisión. Gene-ralmente, las tele conferencias son transmitidas de un punto para múltiples pun-


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tos, aunque algunos casos pueden requerir transmisión a partir de dos o más pun-tos15.

Los usos principales de las teleconferencias

Son comunicación corporativa, Lanzamiento de productos, Entrenamiento de personal a distancia, transmisión de convenciones y se-

minarios, Ruedas de prensa, reuniones de negocio etc.

.

Aspectos importantes:

El aspecto tecnológico: medios de transmisión de información adecuados para cubrir distancias.

El aspecto del aprendizaje: medios atinados de coordinación e interacción. Cuando se ha logrado lo anterior, la dispersión geográfica de los partici-

pantes puede comprender un edificio, una ciudad, un país e incluso el mundo entero.

Participantes en las telecomunicaciones

Se logra mediante la utilización de satélites El expositor se encuentra en un país El público

Ventajas de las tele-conferencias

Acceso las veinticuatro horas. El acceso telefónico gratuito permite que los empleados participen en con-

ferencias desde cualquier lugar. Ofrezca información de forma inmediata a toda la empresa. Reduzca los gastos en viajes. Garantiza la transmisión del mensaje adecuado utilizando el mejor recurso

humano disponible. Lleva el mensaje a un mayor número de personas en menos tiempo y sin

necesidad de movilizarles de su sitio de trabajo. Agiliza la comunicación efectiva proveyendo un medio para mantener a

los usuarios informados sobre lo último que acontece. Ahorran tiempo y esfuerzo en la difusión de los conocimientos más actua-

lizados. 15 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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Desventajas de las teles conferencias.

Las tele conferencias sirven para compartir información y adoptar decisio-nes que no requieran medios visuales. En cambio, no resultan adecuadas para debatir asuntos más complejos; lo ideal, en esta situación, sería la con-ferencia en Web. Tampoco son el mejor medio para iniciar o prolongar una importante relación de negocios. Pero, en caso de necesidad, cumplen su cometido.

Características:

El modo de presentación le brinda control del anuncio o de la reunión al silenciar las demás líneas.

Conference Call Roster toma asistencia con rapidez a todos los participan-tes en la conferencia.

La opción para silenciar líneas individuales permite reducir los ruidos de fondo.

VIDEOCONFERENCIA.

Concepto.

La videoconferencia es una tecnología que permite enlazar dos puntos ubicados en localidades separadas proporcionando una comunicación en tiempo real por medio de audio, video y datos. Gracias a redes como la de Internet, esta tecnolo-gía nos permite comunicarnos a cualquier parte del mundo, lo que se traduce en un intercambio de programas y conocimiento con Universidades y Empresas Nacionales e Internacionales16.

Beneficios

Traslado mínimo del personal. Reducción de costes de viajes y viáticos, tanto de vendedores como de ca-

pacitadotes; Eliminación de los altos costes de alquiler de salones de capacitación Flexibilidad de implementación,



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Optimización del tiempo y los directivos y vendedores ya que se eliminan trayectos de desplazamiento innecesarios,

No se requiere de ningún tipo de conocimiento técnico especial, ya que basta que se tenga acceso a Internet utilizando el propio sistema de sonido de una PC,

Evaluación y calibración continua de los vendedores al alcance de un solo clic

Compartir ideas, conocimientos e información en tiempo real con forma-dores nacionales o internacionales,

Anclar innovadores técnicas y habilidades esenciales que se ofrecen en otras latitudes.

INTERNET.

Concepto.

Es un sistema mundial de redes de computadoras, un conjunto integrado por las diferentes redes de cada país del mundo, por medio del cual un usuario en cualquier computadora puede, en caso de contar con los permi-sos apropiados, acceso a información de otra computadora y poder tener inclusive comunicación directa con otros usuarios en otras computadoras, esto es utilizado en los últimos años por las grandes empresas para ahorrar costos a la hora de capacitar.

Trabajo

Con la aparición de Internet y de las conexiones de alta velocidad disponi-bles al público, Internet ha alterado de manera significativa la manera de trabajar de millones de personas. Internet ha permitido mayor flexibilidad en términos de horarios y de localización, contrariamente a la jornada la-boral tradicional de 9 a 5 en la cual los empleados se desplazan al lugar de trabajo. Un experto contable que se sienta en un país puede revisar los li-bros de otra compañía en otro país, en un servidor situado en un tercer país que sea mantenido remotamente por los especialistas en un cuarto.

Internet y sobre todo los blogs han dado a los trabajadores un foro en el cual expresar sus opiniones sobre sus empleos, jefes y compañeros, crean-do una cantidad masiva de información y de datos sobre el trabajo que está siendo recogido actualmente empresa.


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Internet y su evolución

Antes Internet nos servía para un objetivo claro. Navegábamos en Internet para algo muy concreto. Ahora quizás también, pero sin duda alguna hoy nos podemos perder por el inmenso abanico de posibilidades que nos brinda la Red. Hoy en día, la sensación que nos produce Internet es un ruido interferencias una explosión cúmulo de ideas distintas, de personas diferentes, de pensamientos distintos de tantas y tantas posibilidades que para una mente pueda ser excesivo. El crecimiento o más bien la incorpo-ración de tantas personas a la Red hace que las calles de lo que en princi-pio era una pequeña ciudad llamada Internet se conviertan en todo un pla-neta extremadamente conectado entre sí entre todos sus miembros. El he-cho de que Internet haya aumentado tanto implica una mayor cantidad de relaciones entre personas, aunque virtuales.

Con la aparición de Internet y de las conexiones de alta velocidad disponi-bles al público, Internet ha alterado de manera significativa la manera de trabajar de millones de personas. Internet ha permitido mayor flexibilidad en términos de horarios y de localización, contrariamente a la jornada la-boral tradicional de 9 a 5 en la cual los empleados se desplazan al lugar de trabajo.

Acceso a Internet

Internet incluye aproximadamente 5000 redes en todo el mundo y más de 100 protocolos distintos basados en TCP/IP, que se configura como el protocolo de la red. Los servicios disponibles en la red mundial de PC, han avanzado mucho gracias a las nuevas tecnologías de transmisión de alta ve-locidad, como DSL y Wireless, se ha logrado unir a las personas con vi-deoconferencia, ver imágenes por satélite (ver tu casa desde el cielo), ob-servar el mundo por webcams, hacer llamadas telefónicas gratuitas, o dis-frutar de un juego multijugador en 3D, un buen libro PDF, o álbumes y películas para descargar.

Internet también está disponible en muchos lugares públicos tales como bibliotecas, hoteles o cibercafés. Una nueva forma de acceder sin necesi-dad de un puesto fijo son las redes inalámbricas, hoy presentes en aero-puertos, universidades o poblaciones enteras.


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2.7 PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE

Definir el rol del capacitador como facilitador de aprendizajes nos exigirá una tarea previa: Conocer cómo se produce el aprendizaje en las personas y, específi-camente el aprendizaje significativo y funcional17.

ENSEÑANZA

Significado más referido a la técnica del instructor. Está encaminada a promover la asimilación de la cultura. La enseñanza es un proceso sistemático y organizado para transmitir conocimientos, habilidades y experiencia a través de diferentes medios y métodos, pudiendo ser éstos expositivos, de observación o de experi-mentación, entre otros.

APRENDIZAJE

Es el proceso mediante el cual el participante responde a la acción del individuo. Es algo que ocurre en el interior del sujeto y se manifiesta a través de conductas observables. Significa un cambio con relación al estado anterior del participante y puede producirse en los conocimientos, la comprensión, los hábitos, las habilida-des, los intereses, las aptitudes y la percepción, esto coadyuvará a tener una ma-yor efectividad en el desempeño de sus funciones. La enseñanza existe para el aprendizaje, sin ella no se alcanza el segundo en la medida y cualidad requeridas; mediante la misma el aprendizaje estimula, lo que posibilita a su vez que estos dos aspectos integrantes del proceso enseñanza-aprendizaje conserven cada uno por separado sus particularidades y peculiaridades y al mismo tiempo conformen una unidad entre el papel orientador o capacitador y la actividad del capacitado. Se entiende como proceso de enseñanza - aprendizaje al conjunto de experiencias suscitadas por los actos de comunicación que se llevan a cabo bajo contextos cul-turales entre capacitadores y capacitados, siendo el primero el que otorga la ense-ñanza y el segundo el que recibe el aprendizaje. Estos actos se dan en ambas di-recciones (a través de un medio y utilizando contenidos específicos), de los que resultan cambios cualitativos en los participantes, manifestados por la adquisi-ción y construcción de conocimientos, el desarrollo de destrezas y habilidades, la asunción de actitudes y valores y, en general, el crecimiento del capacitado en su conciencia y responsabilidad en la sociedad. Básicamente se puede decir que este proceso consta de seis elementos fundamentales: el capacitador, los capacitados, el medio de comunicación, el contenido que se quiere comunicar, el objetivo que

17 B. Werther, et. al. Administración de Personal y Recursos Humanos, Ed. Mc-Graw-Hill, México. P. 180.


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se pretende y el contexto en el cual acontece (condiciones físicas, sociales y cultu-rales).

¿Qué significa aprender significativamente?

Supone la posibilidad de las personas de atribuir significado a lo que deben aprender, estableciendo relaciones sustantivas y no arbitrarias con lo que ya co-nocen. Implica siempre revisión, modificación y enriquecimiento de lo ya adqui-rido a partir de la asimilación de lo nuevo. Para que se produzca este tipo de aprendizaje es necesario que se cumplan tres condiciones básicas:

1. Que el nuevo material a aprender sea potencialmente significativo, desde el punto de vista de su estructura interna.

2. Que las personas en situación de aprender, dispongan de los conocimientos previos pertinentes.

3. Que exista una actitud favorable para aprender significativamente.

El aprendizaje significativo se encuentra muy directamente vinculado con su fun-cionalidad. Cuanto mayor sea el grado de significatividad del aprendizaje realiza-do, tanto mayor será su funcionalidad, pues podrá relacionarse con un abanico más amplio de nuevas situaciones y de nuevos conocimientos.

La cuestión clave para la tarea del capacitador, será la de generar condiciones para que los aprendizajes que realicen los participantes durante todo el proceso de ca-pacitación, sean lo más significativos posibles.

2.7.1 SELECCIÓN DE FACILITADOR

Facilitador, término que se usa en EEUU para los oradores de seminarios, los cuales tienen una sólida preparación en el tema abordado. Generalmente son profesionales, los cuales han realizados cursos de perfeccionamiento. A los facili-tadores los encontramos frecuentemente en seminarios sobre estrés, autoestima, mercadeo, negocios u otros, logrando llevar a los participantes a concretar gran-des emociones y extraer todo el potencial interno. (Gina Madariaga).

Con el ingreso del concepto de facilitación al contexto de las organizaciones y comunidades, vuelve a recobrar validez la vieja discusión (aún no resuelta), acerca de lo que compete a un líder, a los gerentes, y lo que por supuesto es jurisdicción de los facilitadores. El rol del facilitador en cuanto a su uso en las organizaciones,


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es un elemento nuevo dentro de la discusión, para algunos expertos. Se cree en todo caso que el hecho de que la facilitación esté tomando tanta fuerza en el quehacer nacional e internacional, requiere el hacer una serie de aportes, todo ello con el único propósito de orientar y sensibilizar la percepción de los que confor-man el que hacer en las organizaciones18.

COMPETENCIAS DEL FACILITADOR

Mantener su crecimiento profesional

Crear alianzas colaborativas Crear un clima de participación Utilizar métodos y técnicas multisensoriales Orquestar el desarrollo del grupo Asegurar una vida de integridad

Mantener una base sólida de conocimientos

Desarrollar alianzas con aquellos a quienes sirve Demostrar destrezas de comunicación interpersonal efectiva Evocar la creatividad del grupo, combinando estilos de aprendizaje y pen-

samiento Guiar el grupo con claros métodos y procesos Manifestar las preguntas profundas de si mismo y de otros

Contrastar métodos de facilitación

Crear y mantener relaciones profesionales y colegiales Honrar y reconocer la diversidad asegurando la participación Utilizar procesos multisensoriales Facilitar la autoconciencia del grupo Modelar profunda asertividad

Mantener su nivel profesional

Co-diseñar y adaptar aplicaciones para conocer las necesidades del cliente 18 Münch Galindo Lourdes, Administración De Capital Humano: La Gestión Del Activo Más Valioso De La Organización, Ed. Trillas, México, 2005


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Facilidades ante el conflicto del grupo Usar el tiempo y el espacio para apoyar los procesos del grupo Guiar al grupo hacia el consenso y los resultados deseados Confiar en el potencial del grupo

Cualidades y habilidades del facilitador

Accesible Dinámico Buenas relaciones interpersonales Inteligencia Dominio del tema Participativo Modular la voz Capacidad de comunicación no verbal Capacidad de análisis Técnicas de enseñanza Conocer el tema Facilidad de expresión Ser preciso y especiico Creatividad ( técnicas) Saber escuchar Mantener el orden Responsabilidad (horario) Aceptación del tema Paciente Autodidacta Alto sentido de ética Veraz

2.7.2 CAPACITACIÓN DE LOS FACILITADORES

Cuando se utilizan capacitadores profesionales externos será necesario que estén totalmente familiarizados con el contenido y formatos técnicos y administrativos de las sesiones de capacitación de las que son responsables.

Cuando se utilizan capacitadores no profesionales, como bien puede ocurrir en los modelos de cascada, o en cualquier sistema donde los oficiales más experi-mentados asuman este tipo de responsabilidades, la capacitación sea más efectiva


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si los capacitadores reciben algún tipo de adiestramiento sobre cómo capacitar a otros.

Incluso en situaciones donde se utiliza a educadores o maestros como oficiales de votación y encargados de la capacitación, existe la necesidad de que se incorpore algún programa de desarrollo de habilidades para la capacitación. Las habilidades requeridas para la capacitación de adultos difieren de las utilizadas en el sistema escolarizado (para un examen más detallado sobre este tema, ver Responsabilida-des para Impartir la Capacitación.)

El clima que impere para la capacitación de capacitadores debe:

Reunir los estándares examinados en Entorno para la Capacitación; Considerar los métodos de presentación discutidos en Estilo para Impartir

la Capacitación; Considerar la oportunidad de la capacitación tal como se plantea en Mo-

mento Adecuado para Impartir la Capacitación.

2.7.3 SELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DIDÁCTICAS

Para hacer un uso efectivo de los principios pedagógicos, se recurren a técnicas de enseñanza – aprendizaje.

Estas técnicas son utilizadas tanto para la capacitación como para el desarrollo, sin embargo deben tenerse en cuenta varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:

La efectividad respecto al costo El contenido del programa La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso Las preferencias y la capacidad del capacitador Los principios de aprendizaje a emplear

El instructor o capacitador deberá seleccionar la técnica que considere indicada para desempeñar la función que busca, debe ser apropiada y pertinente para el material que se va a utilizar, debe reforzar o demostrar el punto o los puntos principales del programa de capacitación. Es decir, debe elegir el método que me-jor se adapte para el aprendizaje de la sesión.


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Sin embargo, en algunas situaciones se pueden utilizar varias técnicas combina-das, tomando en cuenta las siguientes determinantes19:

El tema Los objetivos El tamaño del grupo El equipo disponible El tiempo disponible La mejor manera de presentar el tema Los conocimientos que tenga el grupo acerca del tema La clase de capacitación que el instructor desee.

Una combinación de los métodos de aprendizaje, permite variar el ritmo y man-tener el interés de los participantes, ayudando a recalcar los diferentes aspectos del tema, con lo cual se harán las sesiones más eficaces.

Las diversas técnicas que se pueden aplicar para el desarrollo de un programa de capacitación son:

FORO

Es una exposición de un tema determinado que realizan generalmente cuatro es-tudiantes: un mantenedor y tres ponentes. Se trata de un tema dividido, por lo general en tres subtemas, pero esto no quiere decir que él número de ponentes no pueda aumentar, ni que haya más subtemas. El foro es una exposición de gru-po.

Un foro significa un evento abierto al público en el que participan informalmente diferentes expositores que tratan sobre un mismo tema. El foro tiene equivalen-cia o semejanza con el congreso y el simposio.

DISCUSIÓN DIRIGIDA

El debate es una actividad oral que consiste en la discusión de un tema por parte de dos grupos:

Defensores y atacantes. El grupo de personas que defiendan un tema deben estar convencidos del lado positivo, y los atacantes deben estar convencidos del lado negativo. Toma la palabra el primer representante del grupo defensor, enseguida le discute sus puntos de vista el primer representante del grupo atacante, luego el segundo integrante del grupo defensor, defiende las tesis planteadas por su com-pañero y discute los puntos de vista de su opositor y plantea su tesis, así sucesi-



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vamente. El planteamiento, la defensa y el ataque deben hacerse con buenas ba-ses de sustentación.

En este ejercicio se adquiere habilidades para aprender a discutir, a respetar las ideas de los demás, a encontrar la verdad y la razón donde estén sin egoísmo ni terquedad. Además se aprende a ser noble, sincero y leal.

El tiempo de duración es generalmente de sesenta minutos, pero a veces puede durar más de una sesión.

Debe de haber un coordinador que calme los ánimos cuando los integrantes es-tén muy exaltados, y hagan que la discusión se desarrolle en un orden lógico y no se aparten del objetivo y del tema. Al iniciar la reunión debe hacer una presenta-ción del tema o sea una introducción, presentar asimismo a los debatientes y ex-plicar la técnica que se va a seguir.

Al finalizar el debate o la controversia, el secretario leerá las conclusiones o las ideas más importantes expuestas por los grupos debatientes. Generalmente los debatientes son: tres a favor del tema y tres en contra.

PHILLIPS 6.6

Esta técnica de trabajo en grupo, llamada algunas veces "Técnica de Fracciona-miento", consiste en un intercambio de ideas, en pequeños grupos de seis perso-nas, durante seis minutos de un tema escogido de antemano por un mismo mo-derado que puede ser el profesor. Esta técnica es muy apropiada para aplicar en clase de español, ya que el alumno por naturaleza, es muy dado a hablar y expo-ner su propio pensamiento. Vamos a suponer un curso de treinta alumnos. El profesor lo divide en pequeños grupos de seis alumnos cada uno. Durante seis minutos cada grupo dialoga sobre un problema que es preciso solucionar; la ma-nera de rendir un informe sobre una obra leída, la forma de calificar la materia de español, la forma más adecuada para conseguir libros para la biblioteca, cómo aprender ortografía, etc. Cada grupo elige su líder o relator, quien además de to-mar nota de las conclusiones, se encarga también de conceder la palabra y con-trolar el tiempo de las intervenciones de sus compañeros. Pasados los seis minu-tos, durante los cuales todos los alumnos han hablado, se reúnen toda la clase con el moderador, y el relator de cada grupo informa sobre la actividad realizada y sobre las conclusiones a las que se ha llegado.

CORRILLOS

Variante de la Phillips 66 en la que los equipos son de entre 5 y 9 personas. Se utiliza la tarjeta de corrillos que es una guía que elabora el instructor y es emplea-da por cada equipo. Contiene las actividades que realizarán los participantes.


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PANEL

Un grupo de personas expone en forma de dialogo un tema frente a un auditorio; su duración es de sesenta minutos. Esta técnica se emplea cuando las personas son versadas en el tema y están dispuestas a informar al auditorio. Cuando el au-ditorio tiene iguales experiencias a las de los expertos. Cuando en un grupo surge la necesidad de escuchar a otras personas con experiencia sobre el mismo tema. Los integrantes son: un coordinador, un secretario relator y de cuatro a seis deba-tientes. El secretario debe hacer e resumen de todo lo expuesto. De este resumen parte la discusión del auditorio con los expositores. El tiempo de intervención es de uno a dos minutos.

SEMINARIO

Es toda actividad educativa en que la participación del grupo y del instructor es la clave y la forma básica. Tiene como objetivos la integración del grupo y la creati-vidad del mismo para analizar, discutir, seleccionar problemas, establecer propo-siciones. Las ventajas de este método son la involucración del grupo, desarrollo de su creatividad, competencia interpersonal, integración de equipos, plantea-miento de retos y participación. Se realiza sobre bases informales permitiéndose una absoluta libertas de expresión. Para obtener mejores resultados, el grupo no debe exceder de diez o doce participantes, y se requiere de un instructor, líder o coordinador. Estudio sistemático de un tema planteado por un grupo. Es la reunión de un número pequeño de miembros que se unen para efectuar la inves-tigación de un tema elegido. Se trata de lograr el conocimiento completo y espe-cifico de una materia. Los miembros se subdividen para el trabajo concreto y la exposición del tema. Estos deberán adquirir por fuera los conocimientos en una forma individual y luego compartirlos con sus compañeros de trabajo. La investi-gación va asesorada por un especialista. La labor de un seminario consiste, pues, en investigar, buscar información, discutir en colaboración, analizar hechos, ex-poner puntos de vista, reflexionar sobre los problemas suscitados, confrontar criterios en un ambiente de ayuda reciproca para poder llegar a las conclusiones del tema. Los integrantes son no menos de cinco ni más de doce. El director es un miembro que coordinar la labor pero no la resuelve personalmente. Un secre-tario toma notas de las conclusiones parciales y finales. Las sesiones de los semi-narios suelen dar dos, tres, cuatro horas seis preciso, hasta que la exposición que-de clara y él dialoga sea sin presión de tiempo. El seminario puede trabajar duran-te días y meses hasta dar por terminada su labor. El planteamiento de un semina-rio supone una minuciosa preparación y distribución de trabajo, así como sesio-


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nes de evaluación para determinar la eficacia de la labor realizada. En la primera sesión del seminario se planifica el desarrollo de las tareas. Estarán presente to-dos los participantes quienes luego se subdividirán en subgrupos del seminario. La extensión del seminario depende del número y profundidad de temas que van a tratarse, así como el tiempo disponible. Toda sesión de seminario concluye con una sesión de resumen y evaluación del trabajo.

SIMULACIÓN O JUEGO DE NEGOCIOS

Se trata de un método utilizado primariamente en el entrenamiento dentro de la empresa. Consiste en ejercicios de simulación en que los participantes tienen oportunidad de realizar labores bajo condiciones similares a las que se presentan en la situación real. Están estructurados a propósito de tal manera que los parti-cipantes puedan decidir sus propios cursos de acción, sin variar situaciones y en relación con diversos problemas presentados a través del juego. Los juegos pue-den diseñarse de tal modo que varios entrenadores representen el mismo papel y, así, puedan competir. También pueden diseñarse para organizar equipos que re-presenten, hipotéticamente, empresas en mutua competencia. Los participantes reciben amplio entrenamiento respecto de planeación, estrategia, análisis de in-formación y toma de decisiones.

CONFERENCIA

Es uno de los métodos más antiguos y practicados. En esta el instructor desem-peña toda la parte activa pues se trata de una exposición unilateral; por ello su aplicación e importancia actual es limitada y ha sido motivo de serias críticas. Aunque es un método tradicional y tiene serias limitaciones al no hacer participar al grupo, de todas formas, constituye un medio eficaz de instrucción, ya que se orienta especialmente a presentar información, y tiene la ventaja de que, en poco tiempo, se presenta gran cantidad de material informativo al no haber interrup-ciones de ninguna especie. La conferencia es una disertación hecha ante un pú-blico. Tiene como fin informar, explicar, persuadir, incitar a la hacino, etc. Toda conferencia exige un tratamiento detenido y más o menos profundo. La vida ac-tual y futura de todo estudiante le exige a cada paso la necesidad de dar conferen-cias. La conferencia debe tener en cuenta los siguientes factores: el expositor, el contenido de la exposición, las circunstancias de la exposición, los canales de la comunicación y el auditorio. El Expositor: Un buen expositor trata de comunicar más ideas que palabras, pues sabe que la mayoría de veces, ideas muy importantes pierden su valor por el abuso de palabras sin mucho contenido. Es decir, deben evitar el verbalismo. Escoge el tema teniendo presente que debe despertar interés y poseer fuentes de información fáciles de consultar. Hacer un plan de la confe-


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rencia teniendo en cuenta la introducción, el desarrollo y las conclusiones. Su lenguaje no debe ser ambiguo sino concreto y especifico, correcto y apropiado al tema y al auditorio. Debe hablar a una velocidad normal y controlar el tono de la voz. Además, es necesario que al dirigirse al auditorio mire a todas las personas que lo conforman y evite mirar al vació. Su habilidad intelectual y el dominio del tema determinan la serenidad de la exposición y motivan al auditorio.

SIMPOSIO

Es un tipo de conferencia sobre un asunto determinado en torno al cual se reú-nen opiniones diversas. El método puede ser oral o escrito. Sin embargo, es más usual el oral. Se denomina simposio a un grupo de charlas, discursos o exposicio-nes verbales presentados por varios individuos sobre las diversas fases de un solo tema. El tiempo y el tema los controla a menudo un moderador. Si el método es empleado correctamente, las charlas deberán limitaren a no más de veinte minu-tos y el tiempo total del simposio no deberá exceder de una hora. Esta forma de expresión oral es muy parecida al foro. Los integrantes del simposio exponen individualmente y en forma sucesiva durante unos quince minutos o veinte. Sus ideas pueden coincidir o no, lo importante es que cada uno de ellos ofrezca un aspecto particular del tema de modo que al finalizar éste, quede desarrollado en forma relativamente integral y con la mayor profundidad posible.

ENTREVISTA

La vida social y la vida profesional exigen a todo individuo culto habilidades para entrevistar a los demás, y a su vez, para ser entrevistados ellos mismos. Esto se ha convertido ya en una necesidad ser entrevistado; cuando un universitario va a recibir su grado necesita realizar varias entrevistas con su presidente de tesis. Cuando un individuo hace o dice algo interesante o fuera de lo común, los demás van a entrevistarlo, cuando una persona va a solicitar un puesto, generalmente tiene que someterse a entrevistas. Algunas características de la entrevista son: · Generalmente solo dos personas hablan. · Generalmente hay muchas preguntas y respuestas en torno a un solo tema. La entrevista tiene un propósito definido que puede ser: Obtener información, darla, guiar.

TÉCNICA DEMOSTRATIVA

Es el método más objetivo para un aprendizaje rápido y directo. Es ampliamente aplicado en la instrucción técnica dentro de la industria. Se basa en tres pasos: 1. Dar información de cómo hacer un trabajo por parte del instructor o jefe 2. De-mostración práctica de cómo se hace el trabajo por parte del instructor o jefe 3. Realización de un trabajo por parte del alumno o participante. La ventaja más


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importante de este método de enseñanza radica en la inmediata verificación y evaluación de sus resultados. Se realiza dentro de las operaciones normales de producción o servicio, su fin principal es producir, y el secundario enseñar.

MESA REDONDA

La mesa redonda está constituida por un grupo de personas que se reúnen para estudiar un asunto o problema determinado. El estudio de ese asunto se realiza exclusivamente mediante la discusión. Esta actividad está basada integralmente en la discusión. No se trata entonces de que cada uno de los integrantes del gru-po pronuncie un discurso, sino de que escuche los puntos de vista de los demás y los discuta hasta ponerse de acuerdo en algo positivo, para deducir unas reco-mendaciones o acuerdos.

MÉTODO DEL CASO

Se conoce como un método de la Universidad de Harvard, pues allí fue donde se creó. Lo esencial de éste es presentar, ante un grupo, un problema o caso, con la finalidad de analizarlo, discutirlo y aplicar conocimientos por parte del grupo a una situación específica. El caso es una descripción del desenvolvimiento o desa-rrollo de una situación de la empresa, que sirve de base para el análisis, en cada punto y momento en que una decisión debe tomarse. Su objetivo es que los estu-diantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independientes; que disciernan en la enredada madeja de los problemas humanos los principios e ideas que tienen validez perdurable y aplicabilidad general. Otro objetivo es ayu-dar a que los estudiantes desarrollen su capacidad de usar sus conocimientos y su creatividad. Un elemento importante para el éxito en esta técnica es que el caso presentado sea de la realidad o bien sumamente realista y objetivo en su concep-ción y elaboración.

DRAMATIZACIÓN

Este método, además de la instrucción y enseñanza, tiene un objetivo básico que es la integración del equipo de trabajo con base en el manejo y orientación de actitudes individuales y grupales. Se trata de la actuación de los participantes en situaciones específicas de la vida de trabajo en la empresa, pudiendo tratarse tam-bién de situaciones sociales ajenas a la organización. El objetivo y beneficio bási-co es el desarrollo de actitudes de relación humana. Mediante la representación de diferentes papeles, no sólo el actor, sino el grupo también, adquieren una in-volucración y un interés que permite crecimiento, comprensión y desarrollo de la


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persona. Es un método de interacción humana que relaciona una conducta realis-ta a situaciones imaginarias.

LECTURA COMENTADA

El instructor conduce al grupo hacia el estudio y análisis de un documento para lograr su comprensión, propiciando la emisión de opiniones y comentarios por parte de los capacitados.

2.7.4 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

La primera herramienta de trabajo que nos facilitará la tarea es la planificación o diseño. Cada diseño es único, “a la medida” de la necesidad de capacitación de-tectada por la organización. Y no hay recetas acerca de cómo diseñar una activi-dad. Lo importante es encontrar el propio estilo. Otro aspecto importante es que el nivel de detalle con el que se realice el diseño, dependerá de quién es la persona que va a estar a cargo de la coordinación de la actividad.

Los componentes de un diseño didáctico son20:

Los objetivos de aprendizaje: Representan los logros que se espera que al-cancen los participantes a lo largo del proceso de capacitación. Se definen a partir de los objetivos operacionales (una vez que determinamos qué ta-reas deben realizar las personas en su trabajo, que antes no realizaban o realizaban de manera inadecuada, definiremos que necesitan aprender para estar en condiciones de hacerlo).

Los contenidos de aprendizaje: Constituyen aquello que se quiere enseñar. Pueden ser conceptos, principios, procedimientos, valores, normas y acti-tudes. El trabajo con los contenidos de la capacitación involucra:

a. La selección de contenidos: existen limitaciones que hacen que no se pueda enseñar todo respecto de un tema. A la hora de llevar a cabo la selección de contenidos sugerimos tener en cuenta lo si-guiente: A. Su adecuación a los objetivos de la actividad. B. Su ade-cuación al tiempo disponible. C. Su significatividad, en cuento a que guarden relación con los conocimientos previos al participante. D. Su representatividad.



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b. La organización de los contenidos: una vez seleccionados, resulta imprescindible realizar un ordenamiento adecuado de los conteni-dos a transmitir. Los criterios de secuenciación más usuales son: de lo general a lo particular, de lo simple a lo complejo, de lo cercano a lo lejano, basado en el procedimiento.

Las técnicas: Constituyen las formas instrumentales para abordar los te-mas, de modo de facilitar el aprendizaje significativo. Las técnicas son mu-chas y variadas y cada una de ellas tiene un potencial definido para oriental los esfuerzos individuales y grupales hacia determinadas metas; de ahí la importancia que reviste su selección adecuada. Es importante tener pre-sente los siguientes aspectos básicos: a. ¿cuál es el objetivo que se pretende alcanzar?, ¿Cuál es la estructura del contenido que se aborda?, ¿cuáles son las características del grupo? Y la disponibilidad del tiempo y espacio físi-co.

Los recursos auxiliares: todos aquellos materiales que nos facilitan el desa-rrollo de las técnicas de enseñanza- aprendizaje.(pizarrón, retroproyector, televisor, etc.) una excesiva parafernalia de recursos satura y confunde a los participantes. Pero tampoco es saludable la “chatura” en la selección de re-cursos. El abuso de un mismo recurso aburre y por lo tanto se pierde efec-tividad.

La evaluación: proceso de obtención de información sobre los aprendiza-jes realizados, que permite, una vez analizados, formular juicios y tomar decisiones. Es una instancia fundamental antes, durante y después del pro-ceso de capacitación. o Antes: evaluación diagnóstica: Apunta a obtener información sobre los

saberes previos de los participantes en relación con el nuevo tema. Sir-ve para formular juicios acerca de aquellos que necesitarán aprender y tomar la decisión acerca de cuál va ser el “punto de arranque”.

o Durante. Evaluación parcial o formativa: Su objetivo apunta a obtener información sobre cómo son recibidos y asimilados los nuevos cono-cimientos. Sirve para realizar “ajustes sobre la marcha”.

o Después. Evaluación final: Nos permite conocer en qué medida se aprendió lo que se enseñó durante el o los encuentros de capacitación.

2.8 VALIDACIÓN, APLICACIÓN Y EVALUACION DEL PROCESO

La evaluación del proceso de capacitación permite estimar el logro de los objeti-vos propuestos y retroalimentar el proceso mismo. Por esta razón, al concluir la


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fase de aplicación del programa de capacitación y con el propósito de tener co-nocimiento preciso de los resultados logrados con relación a lo planeado, es ne-cesario llevar a cabo un trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa es conveniente que reali-zar la evaluación; para esto tenemos:

Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los re-sultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas esta-blecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, los fines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilida-des que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicación del pro-grama de capacitación, con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los pun-tos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogra-mar nuevas tareas.

Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, el cual consta de cuatro etapas consecutivas e independientes a nivel:

Reacción: Percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de ex-posición, aspectos útiles y menos útiles.

Aprendizaje: Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evalua-ción de antes y después de la aplicación del programa de capacitación, esto por medio de pruebas de contenidos.


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Conductas: Es el más importante y difícil de evaluar. Por medio del repor-te de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden in-directamente.

Resultados: impacto en la organización o retorno de la inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de au-sentismo, rotación, licencias médicas, etc.

Una forma de determinar qué tan apropiados han sido los métodos y estilos de la capacitación, y para tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una ma-yor capacitación es la de interrogar al personal mismo, esto es, la retroalimenta-ción. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación, mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes:

Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la capacitación: la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas.

Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal considere que requiere mayor información o práctica.

Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados, ¿qué resultó efectivo? ¿qué no al transmitir la información?

Una autoevaluación integral de conocimiento en las responsabilidades en-comendadas.

Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.

Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde exis-ten lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor.

DESCRIBIR LAS ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La evaluación es un factor importante, por tanto debe diseñarse un modelo que permita recoger información de los cuatro niveles que se señalan a continua-ción21.

Reacciones o satisfacciones: Da respuesta a la pregunta ¿le gustó la activi-dad a los participantes? Busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora. Los participantes satisfechos tienen más



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probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Aprendizaje: Da respuesta a la pregunta ¿desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación? Ya que el propósito es determi-nar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendi-zaje establecidos, para la acción de capacitación. Permite probar el cono-cimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación propor-cionan un parámetro básico sobre los participantes, el cual puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

Comportamiento: Da respuesta a la pregunta ¿están los participantes utili-zando en su trabajo las competencias desarrolladas? La finalidad es deter-minar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado. El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos para lo que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

o Presentar elementos idénticos. o Enfocarse en los principios generales. o Establecer un clima para la transferencia.

Resultados: Da respuesta a la pregunta ¿cuál es el impacto operacional? El propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una ac-ción de capacitación; si éste se puede expresarse en dinero, entonces se puede identificar el retorno de la inversión. Se piensa en términos de utili-dad de los programas de capacitación, a fin de identificar las áreas que re-quieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

o Planear. o Hacer. o Comprobar. o Actuar.

DESCRIBIR E INTERPRETAR EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su reper-cusión en el ambiente de la organización. El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información, para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando; lo que permite determinar si la formación fue la requerida, o no y por qué.


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Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realiza-ción de las acciones. Esta información es relevante para una nueva planeación y operación de capacitación; se obtiene al utilizar diferentes instrumentos tales co-mo el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación, y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana.

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

Análisis del desempeño profesional del personal capacitado. Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado. Orientación de la planificación de las acciones para su mejor operación. Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa

(recursos humanos y materiales). Identificación de las necesidades no satisfechas, condiciones actuales y

deseadas. Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.

El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que per-mitan conocer no sólo los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también otros aspectos, como por ejemplo:

Número de horas totales de capacitación. Número de horas por persona. Número de horas por departamento o proceso. Número de horas por tema tratado. Costos totales de la capacitación. Resultados de las evaluaciones realizadas

Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus resulta-dos parciales; de tal manera, que se pueden hacer los ajustes requeridos y, al mis-mo tiempo, evidenciar el impacto que va surtiendo en los participantes.

En el control y seguimiento del programa de capacitación es necesario considerar que no todos los asistentes requieren el mismo nivel de profundidad en los con-tenidos; de tal manera, es preciso clasificar a quien se dirige cada uno de los te-mas propuestos, ya que algunos necesitan un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización. Esto es la taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la ordenación jerarquizada de los participantes y de los temas a impartir o impartidos.


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En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente, ya que no llena las expectativas esperadas en cuanto a su conte-nido. Para otros, por el contrario, resulta excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.

La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una de las grandes dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas seleccionadas para participar en la capacitación; el ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido hacen que haya que recurrir a tiempos específicos, lo que implica sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que todos los participantes puedan asistir son22:

Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los di-ferentes seminarios y talleres.

Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán a los eventos.

Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por ejemplo, viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.

Establecer con el capacitador jornadas cortas, por ejemplo de 4 horas.

Por último, el presupuesto de capacitación está definido por las asignaciones que realice la administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por la im-portancia que le asigne la gerencia a estos temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto tenga el administrador de la capacitación. Es importante conocer claramente los recursos económicos con los que se cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará en la capacitación.

IDENTIFICAR LOS ERRORES DE LA EVALUACIÓN

Al realizarse la labor de evaluación del programa de capacitación se puede incu-rrir en varios errores, tales como:

No realizar evaluación del desempeño. Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto hace más

subjetiva la evaluación y causa molestias y resentimientos. Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar.



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La capacitación es factor determinante en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas en el crecimiento per-sonal permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.

La capacitación es, por lo tanto, una inversión para la organización, pues los re-sultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contri-buye al logro de los objetivos empresariales.

La utilización efectiva de los recursos humanos dentro de la organización depen-de de la correcta aplicación de las fases de capacitación que se han descrito ante-riormente, tales como: detectar necesidades de capacitación, identificar los recur-sos para la capacitación, diseño del plan de capacitación, ejecución del programa de capacitación, y la evaluación, control y seguimiento.

Esta última labor permite establecer y reconocer requerimientos futuros, para asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.

La evaluación de la capacitación juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmen-te termina beneficiando a la organización.


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Desarrollo


Distinguir entre desarrollo del capital humano con la capacitación del capital humano, así como explicar diferentes enfoques para el diseño de programas de desarrollo


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3. DESARROLLO La finalidad del entrenamiento, capacitación y desarrollo es fomentar las capaci-dades, competencias y habilidades del personal, a fin de que alcancen la mayor productividad, y desarrollen todas sus potencialidades.

Un error muy común en algunas empresas es considerar la capacitación como un mal necesario, ya que en ocasiones la legislación laboral impone la obligación de impartir un número de horas-hombre anual de capacitación, y ésta se realiza sin ninguna planeación, por lo que con frecuencia las organizaciones no perciben los beneficios de la misma.

El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que Is-hikawa, padre de la calidad total en Japón, decía que la “calidad empieza con edu-cación y termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proceso continuo23.

En esencia, los tres procesos forman parte de la labor de educación en la empre-sa; la diferencia es sutil, usualmente se considera que el entrenamiento se orienta al desempeño de un puesto, y a niveles operativos y administrativos. La capacita-ción se refiere a la adquisición de conocimientos y competencias en el trabajo, y se enfoca a mandos intermedios y ejecutivos. El desarrollo, como su nombre lo indica, se da en nivel ejecutivo y directivo, y sirve para el perfeccionamiento de potencialidades y la adquisición de nuevas habilidades.

3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO

El desarrollo organizacional es el conjunto organizado de acciones enfocadas al aprendizaje (espontáneas y propuestas) en función de las experiencias pasadas y actuales que proporciona la organización, dentro de un periodo específico, para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño y/o el crecimiento humano. In-cluye tres áreas de actividad: capacitación, educación y desarrollo.

El desarrollo gerencial es el conjunto organizado de acciones educacionales que tiene por objeto desarrollar las habilidades y las competencias administrativas, como el liderazgo, la motivación, la conducción de equipos y, sobre todo, la ad-ministración de los procesos de la administración de personas.



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El desarrollo personal está compuesto por experiencias, no necesariamente rela-cionadas con el puesto actual, que brindan oportunidades para el desarrollo y el crecimiento profesional.

3.2 MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos, los puestos de asesoría y la asignación de comisiones) y fuera del tra-bajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulación y la capacitación fuera de la empresa).

Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son24:

1. La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de puestos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical significa que la persona es ascendida provi-sionalmente a un puesto más complejo. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la per-sona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad. La rota-ción de puestos representa un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y para transformar a los especialistas en generalistas. Permite aumentar las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la po-sibilidad de una evaluación más amplia y confiable del desempeño del tra-bajador.

2. Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la orga-nización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. La persona trabaja co-mo asistente de staff o en equipos de asesoría directa y desempeña diferen-tes tareas bajo la guía y con el apoyo de un administrador.

3. Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que permite a la per-sona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver pro-blemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. En general, se apli-ca en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en capacitación traba-jan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperación.

4. Asignación de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisio-



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nes, aprende al observar a otros e investiga problemas específicos de la or-ganización. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resolver un pro-blema específico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantación. Las asignaciones temporales son interesantes y desafian-tes porque permiten que la persona tenga más contacto con otros miem-bros de la organización, amplíe su comprensión y goce de más oportuni-dades de crecimiento.

5. Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptua-les y analíticas. Se realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la información para ofrecer enseñanza a distancia, con un fa-cilitador que puede estar en otro lugar, mientras la presentación se trans-mite simultáneamente en varios lugares, como es el caso de la videoconfe-rencia. British Airways utiliza la enseñanza a distancia para capacitar a sus trabaja-dores para puestos de supervisión. Los colaboradores, ubicados en distin-tos países, tienen la posibilidad de recibir capacitación y entrenamiento de diferentes organizaciones sin necesidad de costosos viajes, desplazamien-tos ni hospedaje.

6. Ejercicios de simulación. La simulación ha extrapolado la selección de per-sonal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarro-llo. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos de em-presas, simulación de funciones (role playing), etc. En el análisis de los es-tudios de casos se utiliza la experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas reales, analice las causas, plan-tee soluciones alternas, seleccione la que considera más adecuada y la im-plante. El estudio de casos despierta estimulantes discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona de-fienda sus habilidades analíticas y sus opiniones.

Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatización colocan a la per-sona en el papel de autor de problemas administrativos o de participante en ellos. Los ejercicios de simulación tienen la ventaja de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones reales inde-seables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones de la vida coti-diana.


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7. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capaci-tación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos co-nocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la or-ganización y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integrados, con un en-foque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.

8. Estudio de casos. Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el aná-lisis, la comunicación y la persuasión.

9. Juegos de empresas, también llamados management games o business ga-mes. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.

10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por ejemplo, las universidades corporativas.

11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas.

Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tuto-ría y la asesoría25.

Tutoría o mentoring

Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organización.

El avance en la carrera requiere que las personas sean favorecidas por otras que tienen puestos dominantes en la organización y que definen los objetivos, las prioridades y las normas de la organización.

Se habla de tutoría cuando un ejecutivo desempeña un papel activo para guiar y orientar a una persona en su carrera. De la misma manera que un técnico depor- 25 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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tivo observa, analiza y trata de mejorar el desempeño de los atletas, el tutor brin-da orientación dentro de la jerarquía corporativa, guía y aconseja, y presenta críti-cas y sugerencias para ayudar al crecimiento del colaborador.

Los tutores o los mentores son ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los cola-boradores de distintas áreas de la empresa y les proporcionan un sistema de apo-yo y sostén profesional y político. Empresas como Motorola, Tenneco y Pruden-tial promueven internamente a los gerentes que brindan tutoría y tienen éxito en el sistema corporativo de apoyo a los trabajadores.

En este sistema de sostén, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más altos de la organización.

Esta herramienta presenta ventajas, como aprender haciendo, por las posibilida-des de una intensa interacción y rápida realimentación del desempeño de las ta-reas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor/tutor para ser un buen en-trenador. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutoría puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y apoyo.

Asesoría de los trabajadores

El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades. La asesoría se parece el enfoque de la tutoría, pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina. El administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un comporta-miento que no es consistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, irri-tación, insubordinación) o es incapaz de desempeñar su trabajo satisfactoriamen-te.

No obstante, antes de que ocurra la intervención, es imperativo que el adminis-trador identifique claramente el problema. Si el problema de desempeño se rela-ciona con la capacidad del colaborador, entonces el esfuerzo del administrador será como facilitador de la capacitación o del desarrollo.

El proceso de asesorar a los trabajadores exige que el administrador tenga una enorme habilidad para escuchar y persuadir.


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3.3 DETECIÓN DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO

El desarrollo “se trata de una formación en conocimientos y habilidades que so-brepasan los exigidos por el puesto de trabajo ocupado y que, por consiguiente, pretenden preparar al empleado para asumir, a largo plazo, funciones más com-plejas…”. El desarrollo organizacional, no consiste más que en capacitarse a lar-go plazo para ser capaz de adaptarse a las nuevas demandas del negocio desde sus diferentes vertientes.26

Las diferentes áreas del desarrollo organizacional podrían agruparse en tres gru-pos:

- Cambios estructurales

En relación con la estructura: el tamaño y configuración, centralización o descen-tralización, complejidad, políticas y prácticas, normas y procedimientos, orienta-ción burocrática, sistema jerárquico, sistemas de coordinación y control, o las propias características de la tarea.

1. Simplificación de estructura

La simplificación de la estructura, la reducción de los mandos intermedios para ofrecer mayor responsabilidad al trabajador (empowerment).

2. Adaptación al sistema: mercados de trabajo, sistemas económicos, políticos y normativos

La adaptación al sistema mediante el conocimiento del producto, de la empresa, de la organización, de los competidores y de los mercados, en general.

La propia adaptación al sistema es necesaria por los cambios que se producen en el mercado, en los clientes y en la propia organización. Estos cambios provocan que:

- el mercado de trabajo sea cada vez más dinámico y menos previsible

- los clientes sean cada vez más exigentes respecto a la calidad, precio y seguridad. En resumen, que los clientes soliciten un buen servicio total, con una adaptación individualizada del producto y una entrega más rápida al mínimo coste.

- la organización deba ser más dinámica porque lo exige el mercado y los propios clientes. Es decir, las empresas deben ser más innovadoras, siendo el ciclo vital de sus productos más cortos para poder competir con el resto de empresas.



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Estos cambios estructurales provocan una adaptación en la estructura, que revier-te en cambios de procesos y en las propias personas, que terminan afectando a todas las organizaciones y a la sociedad o sistema global. Esta afectación se pro-duce, además, por cambios en los sistemas económico, político y normativo, que interfieren en la gestión de empresas públicas y privadas, como puede ser en pun-tos como subvenciones, impuestos…

3. PRL y Responsabilidad social

El cumplimiento de la normativa de riesgos laborales y de la responsabilidad so-cial; responsabilizando a toda la organización.

- Cambios tecnológicos y de procesos

En relación con los procesos: el liderazgo y estilos de dirección, procesos de co-municación, sistemas de motivación y recompensas, conflictos y obstáculos, in-novación y riesgo, proceso de toma de decisiones. Y respecto a los cambios tec-nológicos, la adaptación a NTIC.

4. Innovación tecnológica

La adaptación tecnológica en los procesos y procedimientos.

Las NTIC en las empresas, implican una mecanización y automatización de los procesos creciente hasta llegar a los automatismos programables, y dónde su desarrollo parece ilimitada.

5. Cultura organizacional

Gestionar la cultura organizacional, de tal forma que conviva la cultura informal y la formal, de manera que pueden sincronizarse en la misma dirección.

6. Clima organizacional

Gestionar el clima organizacional, supone desarrollar la estructura, el proceso y el propio individuo, tal y como se está describiendo en el propio D.O. y en sus ten-dencias.

7. Formas de organización del trabajo

Los procesos de trabajo se simplifican y se crean nuevos puestos de trabajo, que requieren de un cambio en la organización del trabajo. Los puestos de trabajos ahora son más flexibles, cualificados, polivalentes, innovadores, autónomos y que requieren de capacidad de iniciativa. El propio trabajo exige a trabajadores que se adapten a las nuevas exigencias.


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3.4 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para sistematizar toda la información concerniente a cada inte-grante de la organización. Consiste en elaborar una base de datos completa acerca de cada uno de los empleados adscritos a la organización.

Beneficios para la Empresa

Detectar candidatos para ascensos Justificar posible necesidades de capacitación Planeación efectiva de recursos humanos Proporciona información básica para el otorgamiento de prestaciones adi-

cionales.

Situaciones donde se necesita o recomienda

Cuando se necesita una herramienta de para llevar el control de informa-ción del personal de la empresa.

Para la toma de decisiones para futuras actualizaciones de personal, pro-mociones o reorganización de organigrama.

Cuando se cuenta con una gran planta de personal, para mantener organi-zada toda la información relativa a cada empleado.

3.5 ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO

Un esquema para un plan de capacitación y desarrollo se compone de los objeti-vos del proyecto, la estructura, los requisitos para los estudiantes, el equipo y programas informáticos necesarios, así como las metas del proyecto en cada eta-pa del proceso. En cada sección se deben identificar los riesgos del trabajo. Tam-bién se puede incluir a los miembros del equipo y sus funciones en el proyecto. La planificación integral promueve la comunicación clara, el establecimiento de expectativas y la programación preliminar27.

Análisis

La primera sección en un plan de capacitación y desarrollo por lo general descri-be las tareas asociadas con el análisis, como la determinación de los objetivos de



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aprendizaje y la realización de actividades para analizar a la audiencia o a las ta-reas. Además, identificar cuáles son los factores fundamentales de éxito y los riesgos asociados con el proyecto, ayudan al director del proyecto a establecer una base sólida para trabajar en él.

Diseño

La sección de diseño en un plan de capacitación y desarrollo describe las tareas relacionadas con el diseño en un documento, el cual contiene detalles sobre el formato de entrega para la capacitación. Estas tareas incluyen investigar temas con expertos en la materia, identificar estrategias de enseñanza y conseguir la aprobación para seguir adelante con el proyecto. Los planes para los seminarios, los talleres y la capacitación en aulas normalmente requieren de la ayuda de ins-tructores y colaboradores. Los planes diseñados para cursos en la web incluyen tareas adicionales como el diseño gráfico, desarrollo de animaciones, diseño de vídeo y la planificación de cómo se presentará el curso.

Desarrollo

La sección de desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo describe las ta-reas de implementación, tales como la elaboración de contenidos, la realización de exámenes, la revisión de materiales, la preparación de documentos para im-primir, la producción y la distribución. El trabajo de desarrollo por lo general in-cluye la realización de una sesión piloto para así conocer la opinión de las audien-cias de prueba. El plan también describe los tipos de materiales que se produci-rán, como guías para el instructor, presentaciones y guías de referencia para los estudiantes.

Implementación

La sección de implementación de un plan de capacitación y desarrollo describe las tareas para implementar los cursos. Para las sesiones en el aula, se requiere de instalaciones e instructores, invitar y registrar a los estudiantes, así como enviar los materiales necesarios con anticipación. Para las sesiones de aprendizaje a dis-tancia, el trabajo incluye probar y mantener los programas de conferencias en la web.

Evaluación

En la sección de evaluación de un plan de capacitación y desarrollo se describen las tareas relacionadas con el seguimiento del éxito de la capacitación. Esto nor-malmente implica elaborar formularios para comentarios y cuestionarios en papel


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o en línea para conseguir el aporte de los estudiantes. En esta parte del plan tam-bién se enumeran las actividades para analizar y actuar sobre los resultados.

3.6 MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos, los puestos de asesoría y la asignación de comisiones) y fuera del tra-bajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulación y la capacitación fuera de la empresa).

Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son28:

1. La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios pues-tos en la organización con la intención de expandir sus habilidades, conocimien-tos y capacidades. La rotación de puestos puede ser vertical u horizontal. La rota-ción vertical significa que la persona es ascendida provisionalmente a un puesto más complejo. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y experien-cias de igual complejidad. La rotación de puestos representa un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y para transformar a los especialistas en generalistas. Permite aumentar las expe-riencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la posibilidad de una evaluación más amplia y confiable del desempe-ño del trabajador.

2. Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. La persona trabaja como asistente de staff o en equipos de asesoría directa y desempeña diferentes tareas bajo la guía y con el apoyo de un administrador.

3. Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. En general, se aplica en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en capacitación trabajan juntas para desarro-llar proyectos que requieren cooperación.

4. Asignación de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de par-ticipar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, apren-



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de al observar a otros e investiga problemas específicos de la organización. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resol ver un problema específico y proponer solu-ciones alternas y recomendaciones para su implantación. Las asignaciones tempo-rales son interesantes y desafiantes porque permiten que la persona tenga más contacto con otros miembros de la organización, amplíe su comprensión y goce de más oportunidades de crecimiento.

5. Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de ad-quirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíti-cas. Se realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la in-formación para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador que puede estar en otro lugar, mientras la presentación se transmite simultáneamente en varios lugares, como es el caso de la videoconferencia. British Airways utiliza la ense-ñanza a distancia para capacitar a sus trabajadores para puestos de supervisión. Los colaboradores, ubicados en distintos países, tienen la posibilidad de recibir capacitación y entrenamiento de diferentes organizaciones sin necesidad de cos-tosos viajes, desplazamientos ni hospedaje.

6. Ejercicios de simulación. La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Los ejer-cicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que considera más adecuada y la implante. El estudio de casos despierta estimulantes discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y sus opiniones. Los juegos de empre-sas y los ejercicios de dramatización colocan a la persona en el papel de autor de problemas administrativos o de participante en ellos. Los ejercicios de simulación tienen la ventaja de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones reales indeseables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones de la vida cotidiana.

7. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacita-ción externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimien-tos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desa-


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rrollo y que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los em-pleados la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.

8. Estudio de casos. Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar al-ternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la comunicación y la persuasión.

9. Juegos de empresas, también llamados management games o business games. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administrado-res compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresa-riales, reales o simuladas.

10. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que bus-can exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por ejemplo, las universidades corporativas.

11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas.

Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tuto-ría y la asesoría.

1. Tutoría o mentoring. Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofre-cen a las personas que aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organiza-ción.

El avance en la carrera requiere que las personas sean favorecidas por otras que tienen puestos dominantes en la organización y que definen los objetivos, las prioridades y las normas de la organización.

Se habla de tutoría cuando un ejecutivo desempeña un papel activo para guiar y orientar a una persona en su carrera. De la misma manera que un técnico depor-tivo observa, analiza y trata de mejorar el desempeño de los atletas, el tutor brin-da orientación dentro de la jerarquía corporativa, guía y aconseja, y presenta críti-cas y sugerencias para ayudar al crecimiento del colaborador. Los tutores o los mentores son ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los colaboradores de dis-tintas áreas de la empresa y les proporcionan un sistema de apoyo y sostén profe-sional y político. Empresas como Motorola, Tenneco y Prudential promueven internamente a los gerentes que brindan tutoría y tienen éxito en el sistema cor-porativo de apoyo a los trabajadores. En este sistema de sostén, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más altos de la organiza-


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ción. Esta herramienta presenta ventajas, como aprender haciendo, por las posi-bilidades de una intensa interacción y rápida realimentación del desempeño de las tareas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor/tutor para ser un buen en-trenador. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutoría puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y apoyo.

2. Asesoría de los trabajadores. El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades. La asesoría se parece el enfoque de la tutoría, pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina. El administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un comportamiento que no es consistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, irritación, insubordinación) o es incapaz de desempeñar su trabajo satisfactoriamente. No obstante, antes de que ocurra la intervención, es imperativo que el administrador identifique claramente el problema. Si el pro-blema de desempeño se relaciona con la capacidad del colaborador, entonces el esfuerzo del administrador será como facilitador de la capacitación o del desarro-llo.

El proceso de asesorar a los trabajadores exige que el administrador tenga una enorme habilidad para escuchar y persuadir.

3.7 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO

El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de éste, sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrar-se en su capacitación.

Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal adminis-trativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:

Todas las actividades que necesitan realizarse; Todos los materiales que se requieren para cada actividad; Los responsables de cada actividad;


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La fecha límite para terminar cada actividad.

Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que to-do se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los pla-nes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea ne-cesario.

3.8 EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los ob-jetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regre-sen a sus trabajos.

Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacita-ción. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que espe-ran aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido me-jorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.

Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los participan-tes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las téc-nicas de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.

Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regre-sen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los par-ticipantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas.

El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utili-zan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su


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desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo. Ade-más, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de segui-miento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de apren-der.

Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el pre-supuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión.

Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y en-viarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capa-citadores.


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Evaluación de desempeño


Identificará los elementos que influyen en la selección de un sistema pa-ra la evaluación del desempeño, así como, describir, la utilidad de la eva-luación del desempeño y también enumerar los métodos de evaluación del desempeño más comúnmente utilizados.


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4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es un tema común y corriente en nuestra vida per-sonal. También lo es en las organizaciones, las cuales siempre están ante la nece-sidad de evaluar diversos desempeños, como el de finanzas, recursos humanos, operaciones y ventas, así como el técnico y el de mercadotecnia. Además, evalúan la calidad de los productos, la productividad de la compañía, el servicio al cliente y, principalmente, el desempeño humano. A final de cuentas, las personas dan vida a la organización y son la piedra angular de su dinámica. La organización moderna ya no tiene tiempo para remediar un desempeño apenas tolerable o por debajo de la media29.

Para que la organización tenga una actuación competitiva y salga bien librada en el mundo globalizado de hoy, el desempeño humano debe ser excelente en todo momento.

4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resul-tados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las compe-tencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méri-tos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la eficiencia indivi-dual o grupal, etc., y varía enormemente de una organización a otra.

En realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección impres-cindible para la actividad administrativa. Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la integración de las personas a la or-ganización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles di-sonancias o de carencias de entrenamiento para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que permiti-rán mejorar continuamente el desempeño humano. En el fondo, es un potente 29 Münch Galindo Lourdes, Administración De Capital Humano: La Gestión Del Activo Más Valioso De La Organización, Ed. Trillas, México, 2005


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medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad del traba-jo y la calidad de vida en las organizaciones.

El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de una persona a otra y de una situación a otra, porque depende de innu-merables factores condicionantes que influyen en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo determinan la medida del es-fuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer. La forma en que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la medida en que considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual de-pende de las condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. Luego entonces, es claro que el desempeño está en fun-ción de todas las variables que lo condicionan.

La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de és-ta.

Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la aportación de las competencias que requiere la organización?

4.1.1 FUNCIONALIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber có-mo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta re-alimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus activida-des.

Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desem-peño. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son30:

Recompensas



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La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumen-tar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.

Realimentación

La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus acti-tudes y competencias.

Desarrollo

La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).

Relaciones

La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.

Percepción

La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las per-sonas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.

Potencial de desarrollo

La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el po-tencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.

Asesoría

La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, informa-ción que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.


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La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos:

1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los ob-jetivos deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.

2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que ob-serva en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objeti-vo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos perso-nales. Empeño y desempeño son cosas muy diferentes.

3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el eva-luado. Los dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá al-gún beneficio para la organización y para el colaborador.

4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.

Los puntos débiles del proceso de evaluación del desempeño son:

1. Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciban como una situación que recompensa o sanciona el desempeño anterior.

2. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño.

3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencio-so. La inequidad perjudica enormemente el proceso de evaluación.

4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su resistencia a aceptarlos.

5. Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evalua-ción que no llevan a nada y que no agregan valor para nadie.

La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la incertidumbre y que, al mismo tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la incertidumbre del colaborador porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño. Busca la consonancia porque proporciona el intercambio de ideas entre el cola-borador y su gerente, así como la coincidencia de sus conceptos.

En realidad, la evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al cliente.


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En el fondo, el principal interesado en la evaluación del desempeño es el propio colaborador, pero también la organización.

4.2 METODOS TRADICIONALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desem-peño de un gran número de personas dentro de las organizaciones, mediante cri-terios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las perso-nas, no es una tarea fácil.

Por ello, muchas organizaciones construyen sus propios sistemas de evaluación, que se ciñen a sus características peculiares, y los dividen para evaluar al personal de dirección y de gerencia (donde prevalece la visión estratégica), los empleados de base (con predominio de la visión táctica) y los jornaleros (donde impera la visión de las operaciones).

Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son: las escalas gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes crí-ticos y las listas de verificación31.

4.2.1 ESCALAS GRÁFICAS

Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desem-peño.

Los factores de la evaluación representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es escoger la definición de los factores de la evaluación del desempeño que servirán como instrumento para calificar y comparar el desempeño de los trabajadores implica-dos.



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Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y valora la organización. Así, los trabajadores que alcanzan mejor desempeño en sus actividades son quienes alcanzan calificaciones más altas en estos factores, sin importar el puesto que ocupen.

Entonces, si una organización escoge el conocimiento del puesto como un factor a evaluar, señala a todos los trabajadores la importancia y la prioridad que confie-re a ese aspecto. El número de factores de la evaluación varía según los intereses de cada organización pero, en general, se ubica entre cinco y diez factores32.

El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario de doble asiento, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la eva-luación del desempeño, mientras que las verticales representan los grados de va-riación de los mismos. Los factores, previa selección, definen las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva. Cuanto mejor sea ésta, tanto mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona para que retrate una banda am-plia del desempeño, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el óptimo o ex-celente. 32 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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Entre estos dos extremos existen valores intermedios. Una vez definidos los fac-tores de la evaluación, el segundo paso será definir los grados de la evaluación para establecer las escalas de variación del desempeño en cada uno de ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro o cinco grados de variación (óptimo, bueno, re-gular, tolerable y malo) para cada factor.

El método de las escalas gráficas reduce las opciones de la evaluación a los gra-dos de variación de los factores, lo cual limita las posibilidades del evaluador. También se critica este método porque, mediante la estadística o las matemáticas que arrojan valores objetivos para evaluar a las personas, reduce los resultados de la evaluación a expresiones numéricas. Por ejemplo, cuando los grados tienen valores numéricos como excelente = 5, bueno = 4, regular = 3, tolerable = 2 y malo = 133.



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4.2.2 SELECCIÓN FORZADA

El método de la elección o selección forzada surgió para eliminar la superficiali-dad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica34.

La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.

Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su nombre de elección forzada.



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4.2.3 INVESTIGACION DE CAMPO

Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especia-lista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo. El especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formu-lario para cada trabajador evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: en-


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trevista inicial de evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los resultados35.

4.2.4 INCIDENTES CRÍTICOS

Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños su-



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mamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean positivos o negati-vos. Se parece a la técnica de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.

4.2.5 COMPARACIÓN POR PARES

El método de comparación de pares ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz. Por cada característica (cantidad del trabajo, calidad del trabajo y otras), cada uno de los subordinados se compara con los demás subordinados por pares.

Suponga que se va a calificar a cinco empleados. Es el método de comparación por pares se establece una tabla, de todos los posibles pares de empleados para cada característica. A continuación, para cada característica se debe indicar (con + o -) quién es el mejor empleado de este par. Posteriormente, se suma el número de veces que un empleado resulto mejor.36



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En la figura, la empleada María obtuvo la mejor calificación en calidad de trabajo. Mientras que Art obtuvo la mayor en cuanto a creatividad.

4.2.6 DISTRIBUCIÓN FORZADA

El método de distribución forzada es similar a la “graduación de una curva”. Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de calificación en diversas categorías de desempeño. Por ejemplo, se podría distribuir a los empleados de la siguiente manera37:

15% los de desempeño alto

20% los de desempeño promedio alto

30% los de desempeño promedio

20% los de desempeño promedio bajo

15% los de desempeño bajo

Una manera práctica de hacerlo es escribir el nombre de cada empleado en un tarjeta separada. Posteriormente, para cada característica que se evalué (calidad del trabajo, creatividad y otras), basta colocar la tarjeta del empleado en una de las categorías de desempeño apropiadas.



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4.3 MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño lleva-ron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora sur-gen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las perso-nas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarro-llo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

4.3.1 AUTOEVALUACIÓN

El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las or-ganizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. En esas organiza-ciones se utiliza mucho la autoevaluación del desempeño, en cuyo caso cada per-sona evalúa constantemente su actuación y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parámetros que le proporciona su supervisor o la tarea misma. En reali-dad, cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sa-brán lo que debe reforzar y cómo mejorar sus resultados personales. Muchas organizaciones tratan de desarrollar esquemas de autoevaluación para sus equi-pos38.

La autoevaluación colectiva ha tenido excelentes resultados.

4.3.2 EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que provo-caban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensión y califica-ción de los involucrados, que caracterizaron su implantación en la mayoría de nuestras organizaciones.

Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, in-cluyente y motivadora.



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Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis etapas39:

1. El formulario de los objetivos consensuados es el primer paso. Un objeti-vo es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un de-terminado periodo. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organiza-ción y proporcionar una participación directa del evaluado en ese benefi-cio, como un premio o un esquema de remuneración variable. Sin embar-go, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar el desempe-ño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.

2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En algunos casos se celebra una espe-cie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo establecido.

3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), pueden ser humanos (equipo de trabajo, etc.) y pueden ser inversiones personales en entrena-miento y desarrollo del evaluado (orientación, asesoría, etc.). Los recursos son una forma de costo por alcanzar los objetivos acariciados.

4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibili-dad de alcanzar los objetivos formulados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos. Esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en lugar de mandar, controlar y ser impositivo.

5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objeti-vos significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La

39 Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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medición constante de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del eva-luado. Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es de-cir, debe saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.

6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para re-ducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sen-tido.


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4.3.3 EVALUACIÓN POR EL EQUIPO DE TRABAJO

Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.

4.3.4 EVALUACIÓN DE 360º

La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pa-res, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para que el colaborador se adap-te y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados40.



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Así, la evaluación es una pasarela a la vista de todos, lo cual no es nada fácil. La persona queda en una posición muy vulnerable si no está bien preparada o si no tiene la mente abierta y es receptiva ante este tipo de evaluación amplia y envol-vente.

Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominante-mente administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, los cuales generan informes individuales que proporcionan las accio-nes futuras y los planes para la mejora individual.

Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en el cual registra sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o más compañeros del mismo nivel y dos o más subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también la autoevaluación del propio colaborador, proporcionando una constela-ción de percepciones comparativas. En algunos casos, otros proveedores y clien-tes internos también toman parte en el proceso. A final de cuentas, una vez tabu-lados los datos, el evaluado recibe realimentación por medio de un informe indi-vidual y reservado de los mapas que resultan de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente —y el apoyo de recursos humanos— un plan indi-vidual de desarrollo.


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4.3.5 EVALUACIÓN HACIA ARRIBA

Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del supe-rior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los ob-jetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados41.

La evaluación hacia arriba permite que el grupo sostenga negociaciones e inter-cambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en términos de lide-razgo, motivación y comunicación, que darán lugar a relaciones de trabajo más libres y eficaces.

El mando arbitrario del superior lo sustituye una nueva forma de actuación de-mocrática, con sugerencias, consultas y participación. Algunas organizaciones van más allá y proponen que los colaboradores evalúen a la compañía con miras a obtener realimentación sobre los resultados alcanzados y las medidas correctivas que se necesitan para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las per-sonas.

4.3.6 CENTRO DE EVALUACIÓN (ASSESMENT CENTER)

El Assessment Center es una técnica de evaluación estandarizada del comporta-miento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de candidatos que re-



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quieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de traba-jo42.

Supongamos que determinada empresa necesita incorporar un nuevo Asistente de Marketing. Para cubrir este puesto es necesaria una persona que, más allá de los requisitos técnicos, posea competencias tales como creatividad, habilidad de negociación, comunicación y priorización de tareas. Como estas habilidades son difíciles de detectar en una entrevista individual, se incorporará el proceso de se-lección la técnica del Assessment Center, para poder detectarlas a través de las distintas actividades llevadas a cabo y evaluadas por los moderadores.

Por lo general, se lleva a cabo con varios observadores-moderadores, que son los que evaluarán y registrarán los comportamientos de los participantes, y cómo in-teractúan entre sí. Suelen estar presentes durante el proceso, además de los res-ponsables de RR.HH, líderes del área dentro de la cual se desempeñará el futuro empleado.

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siem-pre son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden va-riar de acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar.

La evaluación con:

a) pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una si-tuación específica relacionada al puesto de trabajo;

b) las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;

c) las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las com-petencias conductuales que se consideran críticas para el puesto;

d) las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas evaluadas serán acordadas previamente; y

e) las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas conductas específicas y no supuestos teóricos.

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son: 42 Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de acuerdo a determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a qué conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo general estas actividades son individuales.

A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

4.4 COMISIÓN DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión es-pecialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista en eva-luación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su función es mo-derar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior43.

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas críticas por su claro aspecto centralizador y por su ánimo de juzgar el pasado. Por lo



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mismo, la comisión difícilmente consigue enfocarse en la orientación y la mejora continua del desempeño.

En las relaciones entre el colaborador y su entorno, la comisión es un tercero, un elemento externo y extraño.

Además, es onerosa, laboriosa y tardada, porque todos los colaboradores deben pasar por la criba de la comisión.

Asimismo, las personas evaluadas sienten que se les hace menos, como si su desempeño dependiera de una comisión central que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.

4.5 RETROALIMENTACIÓN Y PLAN DE ACCION

Los programas de capacitación y tutoría desarrollan vínculos entre la estrategia de una organización y su puesta en práctica. La mayoría de los programas de tutoría juntan a un empleado con experiencia con un empleado nuevo o con menos ex-periencia. Uno de los efectos de un programa de formación y asesoramiento es ayudar a los nuevos empleados a superar los desafíos. Según el Chartered Institu-te of Management Accountants, las herramientas que la capacitación y el progra-ma de tutoría usan pueden ser muchas. En una relación abierta y de confianza, tanto el mentor y el aprendiz son responsables de proporcionar retroalimenta-ción.

Proceso de retroalimentación

En una tutoría y capacitación, la retroalimentación consiste en la evaluación y el establecimiento de metas. Los mentores suelen pasar tiempo trabajando con sus aprendices. Uno de los propósitos del mentor es evaluar el nivel de habilidad ac-tual del pupilo. El mentor indica al aprendiz información sobre cómo realizar mejor determinadas tareas de trabajo. Un aprendiz puede tener preguntas sobre cómo manejar los aspectos del trabajo. El mentor proporciona respuestas basa-das en su experiencia. Un mentor suele dar recomendaciones sobre el crecimien-to y las carreras potenciales al aprendiz.

Mejoramiento del empleado

La evaluación en un programa de capacitación y tutoría alienta un mejor desem-peño laboral. Muchos programas se centran en mejorar el rendimiento a nivel


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individual y grupal. Las empresas suelen definir las competencias básicas para los diferentes puestos de trabajo. Un programa de tutoría busca el desarrollo de estas competencias básicas. Por ejemplo, una competencia básica para un comerciante es la adhesión a exhibir estándares. La retroalimentación que ofrece un mentor buscará educar al aprendiz acerca de los estándares. Siempre y cuando el aprendiz se desvíe de las normas, la retroalimentación podrá corregirlo.

Desarrollo de carrera

Las empresas utilizan los programas de capacitación y desarrollo para preparar a los empleados para las posiciones más avanzadas. Un nuevo empleado deberá encargarse de comunicar sus objetivos e intereses profesionales. El proceso de retroalimentación da el tutor la oportunidad de evaluar dónde se encuentra el aprendiz. En conjunto, el mentor y el aprendiz pueden desarrollar un plan de ac-ción. El plan define las habilidades que pueda necesitar adquirir el aprendiz para alcanzar sus metas profesionales. Esta información también podría brindarle al aprendiz una imagen realista de qué tan probable es que alcance su meta.

Mejoramiento organizacional

Un programa de capacitación y tutoría efectiva evalúa primero las necesidades de formación de los empleados. La evaluación en un programa de tutoría identifica problemas y encuentra soluciones. Los nuevos empleados pueden ser capaces de ofrecer sugerencias sobre las políticas, procedimientos y funciones de trabajo. Las empresas utilizan programas de desarrollo para desarrollar habilidades en el pen-samiento creativo y visionario. El proceso de retroalimentación durante el entre-namiento ayuda a los empleados a aprender a través de la acción y la experiencia. Un mentor puede confirmar las ideas de un nuevo empleado al ponerlas en prác-tica. Parte del proceso de retroalimentación implica también que el mentor sugie-ra modificaciones a esas ideas.

4.6 DECISIONES BASADAS EN LA EVALUACIÓN

La evaluación es un proceso analítico para estimar el valor de algo. En el caso de la capacitación, este proceso se centra en determinar si el tiempo y el dinero dedi-cados a la capacitación han dado los resultados esperados.

En líneas generales, la evaluación puede decirle si lo que hizo funcionó.


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Confirma que los recursos financieros se aplicaron a las prioridades que se determinaron.

Indica si se lograron las mejoras deseadas en el desempeño individual. Si la capacitación no alcanzó sus objetivos, la evaluación proporciona in-

formación útil para mejorar la próxima vez. La información adquirida alimenta el proceso de evaluación del personal y

ayuda a los gerentes a discutir los avances con las personas. Las personas y los equipos saben de antemano qué resultados se esperan

de la capacitación, lo que aumenta el compromiso y la participación en la propia capacitación.

La evaluación muestra claramente cuál es la situación de la organización en términos de desarrollo de personal, y proporciona información sobre el desempeño, la que podrá utilizarse en la planificación de futuras activida-des de capacitación.

En muchos casos estos resultados se pueden medir con estándares laborales, de la organización, o nacionales. Es mucho más difícil fijar metas medibles cuando se trata de capacitación dirigida a enseñar técnicas, transferir conocimientos o cambiar comportamientos. Crear conocimientos y experiencia en áreas específi-cas es fundamental para el desarrollo pero es algo difícil de cuantificar. Es esen-cial trabajar con los destinatarios de la capacitación para determinar cuáles son los resultados esperados, por ejemplo, una actitud de ventas más efectiva.


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valuación de puestos


Identificará los elementos que influyen en el diseño de valuación de puestos y al mismo tiempo comprenderá y podrá explicar los métodos de valuación de puestos.


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5. VALUACIÓN DE PUESTOS En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contri-buirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y eco-nómicos planteados por los salarios.

Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de puesto.

5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA VALUACIÓN DE PUESTO

Según Reyes Ponce es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta or-ganización y remuneración del personal.44

Y es importante si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e impo-sición dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna así co-mo la competitividad externa a través de una buena administración de sueldos y salarios.

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, consideran-do: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

Propósitos generales de la valuación de puestos:

a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos

b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios. c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el

mercado de trabajo. d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal. e) Establecer las bases para negociaciones con el sindicato. f) Realizar la revisión periódica de salarios. g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga jus-

ta y equitativa al personal.

44 Agustín reyes Ponce: administración de personal “Sueldos y Salarios” (pag.40)


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h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los pro-gramas de capacitación.

i) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre la organi-zación y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los an-tiguos.

j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.

k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.

5.2 COMISION DE VALUACIÓN

La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en constante actualización. Es la base de todo sistema de remunera-ción, por ello es fuente de consulta permanente.

Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos finan-cieros en la empresa, hay que considerar también el o los objetivos de esta, si se tratará de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción interna o hace parte de una reestructuración general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo.

De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su situación frente al mercado laboral.

Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las des-cripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proce-so, tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc.


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El comité debe estar estructurado por45:

Un representante de la empresa Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden

ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y represen-tantes de los trabajadores

Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas

Un secretario Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan

de valoración.

En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proce-so, donde se decide cuán adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subal-ternos deben ser informados y orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera, periódico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comi-té, etc.

Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al ana-lizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de des-cripción de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarán propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.

5.3 PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos es un procedimiento sistemático; utilizado para el estu-dio de los trabajos, la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa Los Sistemas de Valua-ción nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, ne-cesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.



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Podríamos señalar entonces que es un proceso que evalúa las funciones y respon-sabilidades del puesto respecto a otro y que lo hace importante para poder de-terminar su valor relativo a fin de diseñar una estructura salarial justa, que permita mantener una equidad interna entre los puestos y equidad externa en relación al mercado.

La evaluación de puestos por puntos y por factores sigue una secuencia que se explica a continuación46:

1. Designación del comité de evaluación

El comité se conforma con varios representantes que serán los responsables de la evaluación, estar compuesto preferentemente por el gerente de recursos humanos y un representante de las diversas unidades funcionales, así como un representan-te de cada grupo ocupacional.

Este comité debe reunirse mediante un cronograma de actividades para dar a co-nocer el manual y el sistema de evaluación, el procedimiento de su aplicación y el cronograma de ejecución.

2. Determinación de los grupos ocupacionales

Consiste en efectuar la división primaria de los puestos en grupos ocupacionales, en función del giro de negocios y sus particularidades propias de la organización. Generalmente en las empresas privadas o organizaciones no lucrativas, los pues-tos se segregan en tres grupos ocupacionales: ejecutivos y profesionales, técnicos y administrativos, y operativos o de servicios.

3. Diseño del manual de evaluación de puestos

Es la elaboración del instrumento de medida, es el manual de evaluación de pues-tos, este puede ser general o para cada grupo ocupacional. El manual incluye una descripción y explicación de cada uno de los factores, sus niveles y sus puntajes, asimismo el procedimiento de aplicación, las características del evaluador y los



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errores que deben evitarse, etc. La elaboración del manual de evaluación de pues-tos pasa por la secuencia siguiente:

a. Identificación y definición de los factores más importantes: Se estudia y de-termina que factores son importantes o significativos para una amplia gama de puestos. Los factores deben cumplir los siguientes requisitos: ser importantes, es decir deben otorgar valor a los puestos; ser comunes porque se pueden aplicar a todos los puestos; tener intensidades variables desde muy bajo a muy alto, para poder discriminar el valor relativo de cada puesto y ser independiente, vale decir cada factor debe medir un aspecto diferente.

Por ejemplo esfuerzo físico es importante en trabajos de obreros más no de ofi-cina. El factor esfuerzo no es relevante en trabajos administrativos pero si en tra-bajos operativos. Por otra parte si el factor conocimiento mide el nivel de educa-ción y el de estudios de especialización, también mide educación, ambos factores no miden cosas diferentes es decir no son independientes porque miden lo mis-mo, por lo tanto uno de ellos debe ser eliminado.

b. Graduación de los factores: Se establecen grados en cada factor teniendo en cuenta su particularidad, cada factor debe tener varios niveles o grados de tal ma-nera que permite establecer diferencias de intensidad a la hora d evaluar.

c. Establecer la puntuación de los factores: Para mayor precisión en la evalua-ción se asignan puntajes directos a cada grado en cada factor, esto puede ir en una escala de 0 al 20 (con escalas o intervalos de 5 en 5) o de 0 a 100 (con escalas de 10 en 10), dependiendo del grado de precisión que se desea evaluar.

d. Ponderación de los factores: Como no todos los factores tienen la misma importancia se determina un valor ponderado para cada factor dependiendo del grupo ocupacional al que se aplica, por ejemplo: el esfuerzo físico tendrá un peso relativo mayor en trabajos operativos, pero irrelevante en labores gerenciales.

e. Prueba del manual: El manual se pone a prueba como instrumento confiable y valido para la evaluación de puestos, aplicándolo la evaluación de un grupo de puestos muestra, es ahí cuando aparecen sus limitaciones, el cual se corrige efec-tuando los ajustes estadísticos correspondientes. Todo esto posibilita el más rigu-


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roso ajuste de los manuales a las particularidades de los puestos de cada grupo ocupacional y de la organización en su conjunto.

f. Selección de los puestos muestra: Del universo total de puestos se selecciona a aquellos que son más comunes y representativos, tanto al interior de la organi-zación como en el mercado de trabajo. Los puestos se escogen y seleccionan porque deben encontrarse en la mayor parte de la organización y parecerse a la mayoría de los puestos. Esto con la finalidad de que sean aplicables a la mayoría de los puestos de la empresa y a la vez sea más sencillo identificar su nivel remu-nerativo en el mercado de trabajo. También por razones de economía de dinero, esfuerzo y tiempo, si existen muchos puestos similares, entonces basta analizar y evaluar los más representativos y en base a esa referencia evaluar a los demás.

4. Análisis de puestos

Esta etapa se va ejecutando paralelamente a las otras citadas, consiste en recabar la información, efectuar el análisis de los puestos; esto es la confección de las descripciones de los puestos y de sus especificaciones por los respectivos analis-tas. Esta última información (especificación) es la que sirve de base a la valuación.

5. Evaluación de puestos

La evaluación de puestos comprende una fase previa que es la evaluación de los puestos muestra, luego que se verifica la idoneidad del manual se aplica a todos los puestos.

a. Evaluación de los puestos muestra: La información hallada en la especifica-ción de los puestos se evalúa con la tabla de factores y puntos establecidas, me-diante esta evaluación se establece el nivel de cada puesto, luego todos los pues-tos muestra se compararan y se establece la jerarquía de todos ellos, en base al nivel total acumulado, que es la suma de los niveles alcanzados en cada uno de los factores. Si se presentan inconsistencias se efectúa los ajustes estadísticos del manual donde se comprueban la importancia, la independencia de los factores, su aplicabilidad, intensidad y poder de discriminación. Una vez que se comprueba la idoneidad del manual se procede a la calificación de todos los puestos de la orga-nización, con los criterios y puntuaciones establecidas en el manual.


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b. Evaluación del total de los puestos: En esta etapa se inicia la evaluación de los puestos por los integrantes del comité de evaluación, previamente se prueba el manual, efectuando la calificación de algunos puestos muestra seleccionados. Se aplica el manual y se evalúa el puesto en base a la información registrada en las respectivas descripciones y especificaciones de puestos. Posteriormente se realiza la comparación entre los puestos evaluados y se ejecutan los ajustes y pondera-ciones entre puestos y grupos ocupacionales.

c. Jerarquización general de los puestos y asignación salarial: Después de la eva-luación general se procede a la jerarquización de los puestos por grupos ocupa-cionales y se determina su consistencia y equidad a nivel general. Una vez esta-blecida la jerarquía de todos los puestos por grupos ocupacionales, se procede la asignación de los sueldos para cada puesto en su grupo ocupacional, luego se comparan a nivel de grupos ocupacionales.

6. Aprobación de la estructura salarial y aplicación a las planillas de pago

Establecida la jerarquía con sus respectivos niveles salariales, se remite para su revisión y aprobación por los jefes y gerentes de las áreas, por los trabajadores representantes de cada grupo ocupacional y si es necesario por un representante sindical. Una vez aprobada la estructura salarial se procede a su aplicación a las planillas de pago.

5.4 METODOS DE VALUACIÓN

La evaluación de puestos busca obtener datos que permitan llegar a una conclu-sión respecto al valor interno que cada puesto tiene dentro de la organización e indique las diferencias esenciales entre los puestos, desde el punto de vista cuanti-tativo o cualitativo. Otros procedimientos, como las negociaciones con sindica-tos, las investigaciones del mercado de salarios, etc., complementan la evaluación de puestos.

Los métodos de evaluación de puestos son para obtener información sobre ellos, a partir de su descripción y análisis, para efectuar comparaciones y tomar decisio-nes. La evaluación hace hincapié en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupan. Por ello, la evaluación de


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puestos se basa en la información que ofrece la descripción y análisis de lo que hace el ocupante y cuándo, cómo, dónde y por qué lo hace47.

Existen varios métodos para evaluar puestos y todos ellos son comparativos, es decir, comparan los puestos entre sí o los comparan con algunos criterios (cate-gorías o factores evaluativos) que se toman como base de referencia.

5.4.1 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Es el método más sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy equitativo. Con-siste en ver la información recabada en el análisis de puestos y en base a ella efec-tuar una apreciación somera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarquía que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel.

El resultado final será una relación de puestos jerarquizados de acuerdo a su im-portancia. En este método, cada puesto se compara con otros mediante una esca-la subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los evaluadores pue-den considerar algunos factores como la responsabilidad, estudios, capacitación, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una buena diferenciación entre los puestos.

Las escalas de compensación económica que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago para otros puestos pueden re-sultar injustos o distorsionados. Esta evaluación puede efectuarse mediante apro-ximaciones sucesivas entre uno y otros puestos, eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores, luego los peores o comparándolo por pares.

5.4.2 MÉTODO DE LINEAMIENTOS POR TARJETAS

Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de cada traba-jador.



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Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa.

La lista de verificación o lineamientos por tarjeta funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una simplificación del método de las escalas gráficas

5.4.3 MÉTODO DE CLASIFICACION POR GRADOS (DE CATEGORIAS)

La graduación o clasificación de puestos por categorías predominadas es un mé-todo algo más completo, aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categorías de los puestos en base al valor de su contribución para la empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecución o al nivel de esfuerzo mental o fí-sico exigido48.

Una vez establecidas las categorías se evalúa los puestos con este criterio y se agrupa desde los de menor jerarquía hasta los de mayor jerarquía. Luego se ubi-can los puestos en niveles o estratos.

En este método también se toma en cuenta los datos recopilados previamente en el análisis de puestos y en base a ello se evalúan los puestos, de tal manera que de acuerdo a las categorías alcanzadas se establece la jerarquía de todos los puestos. Luego sobre esta jerarquía determinada se asignan los sueldos. Este método per-mite una evaluación en cierto modo adecuada, sin embargo aún no es precisa ni equitativa.

5.4.4 MÉTODO DE PUNTOS POR FACTOR

En la Valoración de Puestos de Trabajo, el método de Puntos por Factor asume que existen unas características comunes en cada grupo homogéneo de trabajo, y cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los puestos. Ade-más, para cada característica se admite una importancia diferente. El sistema de puntuación define estas características, llamadas factores, y las distintas intensida-des, llamadas grados. En la valoración de puestos de trabajo se trata de asignar a cada puesto, en cada factor, el grado que se ajusta a los requisitos de aquél.49

48 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000 49 Chiavenato Idalberto.gestion del Talento Humano. Ed. Mc-Graw-Hill, México 2000


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No todos los factores tienen la misma importancia. El valor que representa a esta importancia lo llamamos ponderación y se expresa en cifras. El conjunto de fac-tores, grados y ponderación constituye el manual de valoración, que es el instru-mento de medida a emplear. Determinados en cada puesto los grados correspon-dientes, dotados de su puntuación, podremos con una simple suma tener el valor representativo del puesto.

5.4.5 MÉTODO DE COMPARACION DE FACTORES

Se trata de una afinación del método del escalafón. Si bien el escalafón presenta una comparación del puesto con otros puestos, el método de comparación de factores produce varias comparaciones con cada uno de los factores comparados. El método de comparación de factores (factor comparison) es una técnica analíti-ca con la cual los puestos se evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar factores de especificaciones50.

El método de comparación de factores lo creó Eugene Benge y exige una se-cuencia de etapas, a saber:

Información sobre los puestos. El método requiere de un análisis completo y cuidadoso de los puestos a evaluar para elaborar las especificaciones de los pues-tos en términos de los factores de la evaluación.

2. Elección de los factores de la evaluación. Los factores a evaluar se derivan de las especificaciones de los puestos. En general, este método utiliza cinco factores evaluativos, a saber:

1. Requisitos mentales

2. Requisitos físicos

3. Habilidades requeridas

4. Responsabilidad

5. Condiciones de trabajo

3. Selección de los puestos de referencia. La comisión de evaluación debe escoger un número (15 a 25) de puestos de referencia (benchmarks jobs) que servirán de puntos de apoyo para la evaluación. Estos puestos básicos deben ser representa-tivos del cúmulo de puestos de la organización y deben recibir un número de puntos que cubra toda la gama de puestos a evaluar. Los puestos de referencia



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tienen valores determinados y conocidos para los factores de la evaluación y sir-ven para facilitar las comparaciones con los demás puestos de la organización.

4. Evaluación de los puestos de referencia. Cada uno debe ser escalonado a partir de los cinco factores de la evaluación, en función de la descripción de las especi-ficaciones de los puestos. Cada miembro de la comisión de evaluación establece el escalafón. A continuación, la comisión se reúne para llegar a un consenso de los escalonamientos presentados. El valor más alto es 1 y el más bajo 4.

5. Distribución de los pesos de los salarios entre los factores de la evaluación. Los evaluadores dividen el salario actual de cada puesto de referencia entre los cinco factores de la evaluación. Si el salario más bajo pagado en la organización fuera de 1 peso, los evaluadores podrían distribuir ese salario de la manera siguiente:

Requisitos mentales 0.08 0.36

Requisitos físicos 0.54 2.20

Habilidades requeridas 0.10 0.42

Responsabilidad 0.07 0.28

Condiciones de trabajo 0.21 1.00

Total 1.00 4.26

Ahora los factores de la evaluación están alineados en función de los salarios atribuidos a cada uno de ellos.

Así, cada factor adquiere un valor monetario, es decir, en pesos.

6. Creación de la escala de comparación de los puestos. Una vez que se identifi-can y evalúan los puestos de referencia con los factores correspondientes, el paso siguiente es la creación de la escala para comparar los puestos.

7. Aplicación de la escala para comparar los puestos (y factores). Todos los de-más puestos pueden ser evaluados, factor por factor, mediante la escala compara-tiva. El evaluador debe decidir si los requisitos mentales del puesto de cargador son comparables a los de guardia de seguridad o de conductor de grúa, o incluso encuadrarlo entre el operario de prensa y el soldador. Se debe proceder de la misma forma con los demás factores de la evaluación y colocar los puestos factor por factor. A continuación se suman los valores salariales de cada puesto en la columna de la izquierda.

Este método tiene muchas variantes. Los valores de la escala comparativa se pueden convertir a pesos o los valores se pueden multiplicar por 100 o por algún coeficiente de actualización para que el sistema no se desfase con el transcurso del tiempo


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5.4.6 MÉTODO TOTAL VALUE

Se establece la identidad de la organización mediante interrelacionar los tres do-minios básicos:

Propósitos (qué), Satisfacer sus grupos de interés, cumplir su razón de ser. Capacidades (cómo), Recursos, procesos, cultura, habilidad adaptativa. Competencias (quién). Disponibilidad de las personas comprometidas y

capaces de poner en práctica la estrategia del negocio.

Si se unen entre sí:

Propósito – Capacidades: Ubica los procesos de mejoramiento y producti-vidad.

Propósito – Competencia: Identifica los procesos de creación del com-promiso y definición de los roles y relaciones.

Capacidades – Competencia: Establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.

Componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y organiza-ción:

1. Expectativas del cargo o rol.

La concreción del sentido adaptativo de la organización para responder a través de su definición estratégica a los cambios.

2. Contexto organizacional.

Donde se materializan las decisiones de la organización referentes a cómo se lograrán las expectativas según la formulación de su estrategia de fun-cionamiento.

3. La persona. Conocimientos técnicos, habilidades y experiencia.

Aplicaciones y beneficios.

Selección: Será más efectiva porque se redunda en buscar afinidad más in-tegral a la organización.


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Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se orientan a un desarrollo más realista.

Medición del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de proce-sos o enfoque de cargos.

5.5 ESCALAS DE SALARIOS

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio interno y externo. En otros términos, debe existir compatibilidad de salarios dentro de la organización (equi-librio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). Como acabamos de ver, el equilibrio interno se garantiza por la evaluación y la clasificación de los pues-tos. El equilibrio externo se obtiene por medio de investigaciones de los salarios, las cuales permiten saber cuánto paga el mercado de trabajo. La investigación de salarios se basa en muestras de puestos que representan a los demás puestos de la organización y en muestras de empresas que representan al mercado de trabajo.

Para no tener que intercambiar información respecto a todos los puestos es pre-ciso seleccionar algunos puestos de referencia o puestos de muestra (benchmarks jobs).

Los puestos de referencia deben tener tres características, a saber:

1. Deben representar los distintos puntos de la curva o la recta salarial de la or-ganización.

2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización. 3. Deben ser identificables en el mercado.

De igual manera, para no tener que intercambiar información con todas las em-presas del mercado, es necesario seleccionar a algunas empresas que constituyan una muestra. Los criterios para la selección de estas empresas son:

1. Localización geográfica. Las empresas que operan en la misma zona territorial que la organización.

2. Ramo de actividad. Las empresas que actúan en el mismo ramo de negocios.

3. Tamaño. Las empresas del mismo tamaño o características.

4. Política salarial. Las empresas cuya política salarial (más osada o conservadora) sea interesante para la organización.

A continuación se prepara un cuestionario para la investigación de salarios, mis-mo que contiene los pues tos muestra y sus respectivas descripciones y el análisis


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(para comparar mejor los puestos de una empresa con los de otra) y un espacio, en el cual se anotan los salarios individuales que la empresa investigada paga. El cuestionario sirve para reunir información básica, como datos de las divergencias colectivas o de los reajustes salariales, las prestaciones concedidas (y su conver-sión a pesos), etcétera.

Como la investigación de salarios implica costos de operación y tiempo para re-unir, seleccionar y tabular los datos y calcular los promedios, las medias y los gra-dos de los valores salariales, muchas empresas prefieren recurrir a consultorías de recursos humanos para comprar sus investigaciones. Esas organizaciones —como Arthur

Andersen, Hay, Coopers & Lybrand, etc. — realizan investigaciones semestrales sobre un amplio conjunto de puestos con una gran muestra de empresas investi-gadas.


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