apuntes diseño estructuras administrativas
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CAPITULO I
DISEO DE ESTRUCTURAS
ADMINISTRATIVAS.
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
CENTRO DE ESTUDIOS CIENTFICOS Y TECNOLGICOS 13
RICARDO FLORES MAGN
SUBDIRECCIN ACADMICA
DEPARTAMENTO DE MATERIAS TECNOLGICAS Y ESPECIALIDADES
APUNTES PARA LA UNIDAD DE APRENDIZAJE DE SISTEMAS Y MTODOS ORGANIZACIONALES
AUTOR: J. ALFREDO BUSTOS V
AUTOR: J. ALFREDO BUSTOS VAGOSTO 2011I N D I C ECAPITULO 1DEFINICIONES
1.1 MISIN
11
EJEMPLOS
11
PREGUNTAS A LA QUE RESPONDE LA MISIN
11
1.2 VISIN12
RECOMENDACIONES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN
13
EJEMPLO
16
1.3 OBJETIVO
23
EJEMPLOS
23
1.4 POLTICA Y EJEMPLOS
23
1.5 PROCEDIMIENTO Y EJEMPLOS
25
1.6.ACTIVIDADES Y EJEMPLOS
25
1.7 OPERACIONES Y EJEMPLOS
26
1.8 MTODO Y EJEMPLOS
27
1.8.1 SISTEMA Y EJEMPLOS
27
1.9 FUNCIN Y EJEMPLOS
27
TIPOS DE FUNCIN
28
1.10 ORGANIGRAMA
29
1.10.1 CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
30
1.10.2 CONSIDERACIONES AL ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS
30
1.11 DIAGRAMA46
1.12 FLUXOGRAMA46
1.13 FORMA Y MODELO
1.14 REGLAS DE EJECUCIN
1.15 PROGRAMA46
46
46
CAPITULO IlSIMBOLOGA USADA PARA LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO EN MANUALES ADMINISTRATIVOS.
2.1.- LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
2.2 CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
2.2.1. POR SU PRESENTACIN
DE BLOQUE
DE TALLE
2.2.2.- POR SU FORMATO
DE FORMATO VERTICAL
DE FORMATO HORIZONTAL
DE FORMA TABULAR
DE FORMA ARQUITECTNICA
2.2.3.- POR SU PROPSITO
DE FORMA
DE LABORES
DE MTODO
ANALTICO
DE ESPACIO
2.3 SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
2.4.- IDENTIFICACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
2.4.1.- NORMA ASME
2.4.2.- NORMA ASME COMBINADA
2.4.3.- NORMA ANSI
2.4..4.- SMBOLOS MAS USADOS EN LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS DFLUJO
2..5.-RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS
49
49
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2.5.1 EN CUANTO AL DIBUJO.
58
2.5.2.- EN CUANTO A SU CONTENIDO Y/O USO.
CAPTULO III 58
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
3.1 HISTORIA DE LOS MANUALES
3.2 DEFINICIONES
3.3 IMPORTANCIA DE LOS
MANUALES ADMINISTRATIVOS
3.4 TIPOS DE MANUAL (CLASIFICACIN )
3.4.1 MANUAL DE HISTORIA DE LA EMPRESA
3.4..2 MANUAL DE ORGANIZACIN
3.4.3 MANUAL DE POLTICAS
3.4.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
3.4.5 MANUALES DE CONTENIDO MLTIPLES
3.4.6 MANUALES DE VENTA
3.4.7 MANUALES DE PRODUCCIN O INGENIERA
3.4.8 MANUALES DE FINANZAS
3.4.9 MANUALES DE PERSONAL
3.4.10 MANUALES DE OTRAS FUNCIONES
3.4.11 MANUALES GENERALES
CAPTULO IV
4.1.- CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.
4.1.1. RESPONSABILIDAD
4.1.2. ASPECTOS METODOLGICOS GENERALES
4.1.3. RECOLECCIN DE INFORMACIN
4.1.4. FUENTES DE INFORMACIN
4.1.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
4.1.6. REDACCIN
4.1.7.- ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
4.1..8. FORMATOS
4.1.9. APROBACIN
4.1.10 DISTRIBUCIN Y CONTROL
4.1.11. REVISIN Y ACTUALIZACIN
4.2. FORMA DE ELABORACIN DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIN
4.3. FORMA DE ELABORACIN DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIN
CAPTULO V
5.1 MANUAL DE ORGANIZACIN
5.1.1 IDENTIFICACIN
61
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61
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63
63
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65
PROCESO DE ELABORACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
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73
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75
ELABORACIN DE MANUALES DE ORGANIZACIONES Y PROCEDIMIENTOS
76
78
79
5.1.2. NDICE O CONTENIDO79
5.1.3. PROLOGO O INTRODUCCIN 79
5.1.4. MISIN79
5.1.5. VISIN80
5.1.6. FILOSOFA80
5.1.7. OBJETIVOS80
5.1.8. POLTICAS GENERALES 80
5.1.9. DIRECTORIO80
5.1.10 ANTECEDENTES HISTRICOS80
5.1.11. BASE LEGAL O LEGISLACIN81
5.1.12 ATRIBUCIONES81
5.1.13. ESTRUCTURA ORGNICA81
5.1.14. FUNCIONES 81
5.1.1.5.ORGANIGRAMA81
5.1.16. DESCRIPCIN DE PUESTOS82
5.1.17. RECOMENDACIONES ADICIONALES
82
5.2 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
5.2.1 IDENTIFICACIN
5.2.2. NDICE O CONTENIDO
5.2.3. PROLOGO Y/O INTRODUCCIN
5.2.4. OBJETIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS
5.2.5. REAS DE APLICACIN
5.2.6. POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
5.2.7. DESCRIPCIN DE LAS OPERACIONES
5.2.8. FORMULARIOS IMPRESOS
5.2.9. DIAGRAMAS DE FLUJO
CAPTULO V6.1. DEFINICIN DE MANUAL DE CALIDAD
6.2 PROPOSITO DE LOS MANUALES E CALIDAD
6.3. ESTRUCTURA Y FORMATO
83
83
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MANUALES DE CALIDAD EN LA EMPRESA
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87
6.4.- DIFERENTES MANERAS PARA INTEGRAR UN MANUAL DE CALIDAD
88
6.5.- PROCESO PARA PREPARAR UN MANUAL DE CALIDAD88
6.5.1.- RESPONSABILIDAD DE LA PREPARACIN
88
6.5.2.- USO DE REFERENCIA
89
6.5.3.- EXACTITUD Y EXTENSIN
89
6.6.- QUE INCLUIR EN UN MANUAL DE CALIDAD89
6.6.1.- GENERALIDADES89
6.6.2.- TITULO ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN
90
6.6.3.- TABLA DE CONTENIDO
90
6.6.4.- INTRODUCCIN DEL MANUAL
90
6.7.- POLTICA Y OBJETIVO DE CALIDAD91
6.8.- DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
91
6.9.- ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD91
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
93
120
INTRODUCCIN
El presente documento busca proporcionar al lector una serie de informacin y aspectos tcnicos sobre la elaboracin de manuales administrativos que se usan en las organizaciones sin importar su naturaleza o actividad que realiza.
El documento pretende ser una gua para la elaboracin de estos tipos de documentos y un auxiliar en el significado de cierta terminologa clave que es necesarias para el buen desarrollo de cualquier trabajo administrativo.
El documento esta organizado de tal forma que en su primer captulo el lector encontrar una seri de definiciones que le ayudarn a tener claro el significado y la diferencia entre las palabras ms usuales en la elaboracin de manuales de las organizaciones, en el segundo captulo se encontrara una pequea gua para la elaboracin de diagramas de flujo administrativos as como algunas recomendaciones para elaboracin de ellos. En captulo tres el lector encontrara el apartado de los distintos tipos de manuales que hay, desde su historia, su clasificacin y contenido. En el captulo cuatro se ver lo relativo a las distintas familias de smbolos usados para la diagramacin de diagramas de flujo, en la unidad cinco se tocar lo relacionado con la elaboracin de los manuales de organizacin y procedimientos, su distribucin y control en las oficinas., Y finalmente en el captulo 5 se vera lo relacionado a la elaboracin de manuales de calidad de acuerdo a las directrices que se establecen en la norma ISO 10013:1995 ( NMX-cc-018-1996 IMNC).
UNIDAD 1
TERMINOLOGA UTILIZADA EN LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS
1.1. MISIN
Segn Alfredo Acle Tomasini (1998) La misin es La razn que justifica la existencia de una empresa o institucin y manifiesta que si este principio elemental no est claramente establecido, sern los aspectos triviales y cotidianos, aquellos que prevalezcan en el inters de sus administradores
Para Carlos Rodrguez Cambeller la misin:
Es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad general Segn este autor, los elementos principales que intervienen al redactar la misin de una empresa o institucin son:
1.- La explicacin de la naturaleza de la organizacin, es decir, qu es.Por ejemplo: la Institucin x es una empresa privada, una organizacin descentralizada, una dependencia del sector central, una paraestatal, etc.
2.- El que hacer fundamental, es decir, las acciones bsicas que se llevan a cabo.
Por ejemplo: producir, elaborar, proporcionar.
3.-Los productos o servicios que se derivan de este quehacer.
Por ejemplo: petrleo y sus derivados, servicios mdicos, investigacin y desarrollo de altos directivos, etc.
4.-El cliente, usuario o beneficiario de los servicios y productos.
Por ejemplo: derecho-habientes, funcionarios pblicos, estudiantes, usuarios nacionales e internacionales, etc.
5.-El beneficio social que se genera.
Por ejemplo: impulsar el desarrollo nacional, promover la investigacin cientfica y tecnolgica, garantizar un nivel aceptable de salud de un sector de la poblacin, etc.
Ejemplo de misin
MISIN DEL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL.
Consolidar al Instituto Politcnico Nacional como la Institucin rectora de la educacin Tecnolgica en Mxico, fortaleciendo su quehacer acadmico e impulsando las tareas de investigacin, generacin y divulgacin del conocimiento cientfico y tecnolgico, hacia mayores niveles de equidad, calidad y pertinencia, en la perspectiva de continuar formando los tcnicos, profesionistas e investigadores que requiere el desarrollo nacional
Para la Secretaria de la Funcin Pblica y Control Administrativo:
La misin representa el encargo que da la sociedad a una dependencia, entidad o una unidad responsable; es la razn que justifica la existencias de las mismas, le da el sentido a la organizacin y describe su propsito fundamental. La misin se presenta como un breve enunciado o una declaracin que refleja lo siguiente:
Explica la razn de existir de una Organizacin o Dependencia, entidad y/o unidad ejecutora de recursos pblicos.
Muestra el beneficio que se pretende dar a la sociedad con la prestacin de un servicio y/o la produccin de un bien.
Integra esfuerzos en la organizacin para lograr un objetivo comn;
Define el campo de especialidad;
Genera motivacin y compromiso entre los integrantes de la organizacin, dependencia y/o entidad;
Captura la esencia y expresa el concepto unificador de la organizacin, dependencia o entidad.
La misin responde a las siguientes preguntas:
Qu es la organizacin, dependencia o entidad?
A quin atiende o sirve?
Qu se hace en ella?
Para quin se hace?
Para qu se hace?
A travs de qu se hace?
1.2 CMO SE DEFINE LA VISIN?
La visin es una imagen mental de los lderes que representa un escenario futuro altamente deseado por la organizacin o por la unidad responsable.
Comunica la idea de lo que la organizacin o unidad responsable debe llegar a ser.
Describe cmo va a operar y qu resultados debe obtener
EL TRMINO DE MISIN SE UTILIZA PARA LAS ORGANIZACIONES, DEPENDENCIAS Y ENTIDADES, AS COMO PARA LAS UNIDADES RESPONSABLES QUE LAS INTEGRAN.(NUESTRA TAREA)DEFINICIN DE LA MISIN
ENUNCIADO CORTO QUE ESTABLECE EL OBJETIVO GENERAL DE LA ORGANIZACIN O DE LA DIRECCIN GENERAL, ES LA RAZN DE EXISTIR DE LA MISMA, SE REFIERE AL BENEFICIO QUE SE PRETENDE DAR, SIRVE PARA DEFINIR LAS FRONTERAS DE RESPONSABILIDAD Y CAMPO DE ESPECIALIZACIN.VISIN
(LO QUE QUEREMOS SER)DESCRIPCIN DE UN ESCENARIO FUTURO ALTAMENTE DESEADO DE LA ORGANIZACIN O DE LA DIRECCIN GENERAL.IMPORTANCIA DE LA VISIN
FACTORES CLAVE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN
La visin debe ser formulada por los lderes de la organizacin, debe ser coherente y convincente.
El escenario futuro deseado debe considerar fundamentalmente, la satisfaccin de las necesidades de los diferentes usuarios y beneficiarios (derivado directamente de la misin: qu se hace y para quin se hace).
Debe describir cmo la organizacin estar estructurada y qu estar haciendo para lograr el cumplimiento de su misin.
La descripcin de la visin debe ser amplia y detallada, las generalidades no bastan para darle direccin a la misma. es muy conveniente saber el Qu?, Cundo?, y Por qu?, de manera ms precisa de tal forma que permita a los integrantes del grupo, saber cual va ser su aportacin en el logro de la misma.
La visin debe ser positiva y alentadora, que invite al desafo y la superacin y justifique un esfuerzo extra de la organizacin.
La visin debe ser compartida y apoyada por su equipo. Esto le da sentido de direccin.
ELABORACIN DE LA VISIN
RECOMENDACIONES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN.
1. Es un trabajo en equipo entre el lder y sus colaboradores.
2. El equipo deber revisar los conceptos sobre visin que se generen en forma individual y grupal.
3. Posteriormente es importante que el grupo haga una reflexin sobre las formas en que se est tratando de lograr la misin, los resultados que se estn obteniendo y los aspectos con los que el grupo no est satisfecho (sobre los resultados) una vez hechos los comentarios, el grupo puede trabajar en forma individual en el establecimiento de su propia visin, o bien lo pueden hacer por parejas.
4. Al terminar cada persona el establecimiento de su visin, la comparte con el grupo total. Sera muy til tener las visiones escritas en hojas de rotafoli y colocarlas a la vista de todos.
5. Se produce al consenso grupal en el caso de la visin, los escenarios propuestos por cada persona o pareja se van adicionando; la excepcin en el caso de planteamientos que sean opuestos entre s, sobre los cuales el grupo analizar y decidir el escenario ms conveniente.
6. Finalmente se presenta la visin para que el grupo decida si representa lo que quisieron lograr.
Ejemplo de Visin
VISIN: Ser una institucin reconocida por brindar el mejor servicio de financiamiento a los trabajadores para la adquisicin de bienes de consumo y servicios, que les permita mejorar su calidad de vida.
Para ello, deber ser autofinanciable, con alto nivel de productividad, amplia y estratgica cobertura nacional, operacin dinmica, flexible, apoyada en una infraestructura computacional y de comunicaciones vanguardistas, lo que permite tener la informacin en lnea con nuestras delegaciones, los centros de trabajo, las instituciones financieras y establecimientos afiliados.
Asimismo, contar con una estructura organizacional que se adapte rpidamente a los cambios que el entorno exige, con personal honesto, comprometido con la institucin y orgullosos de su labor.
EN LA FORMULACIN DE LA MISIN Y VISIN EXISTE UNA GRAN VARIEDAD DE ENUNCIADOS DESDE AQUELLOS QUE CONTIENEN UNA GRAN CANTIDAD DE INFORMACIN COMO LOS EJEMPLOS ANTERIORES; O COMO AQUELLOS QUE SON MUY SIMPLES PERO MUY REPRESENTATIVOS DE CADA EMPRESA, COMO LOS QUE A CONTINUACIN SE PRESENTAN.
NIKE.
MISIN: Traer inspiracin e innovacin a todo atleta en el mundo.
MISIN: Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.
VISIN: Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo
MISIN: Vencer a la competencia con la imaginacin, compromiso y pasin de nuestra gente, construyendo una organizacin de clase mundial.
VISIN: Superar continuamente las exigencias de nuestros consumidores, defender su derecho de eleccin y asegurar un crecimiento rentable.
MISIN: Nuestro primer compromiso es la satisfaccin de nuestros clientes. Al esforzarnos con diligencia en aumentar nuestra base de consumidores, contribuimos al progreso y al enriquecimiento de la sociedad.
MISIN: Satisfacer las necesidades de entretenimiento e informacin de nuestras audiencias, cumpliendo la vez con nuestras exigencias de rentabilidad a travs de los ms altos estndares de calidad, creatividad y responsabilidad social. Sabemos que nuestra existencia como empresa depende de ellos, por eso estamos comprometidos con:
Nuestro pblico.
Nuestros clientes.
Nuestros accionistas.
Nuestros proveedores.
Nuestra comunidad laboral.
Nuestra sociedad.
VISIN: Ser la empresa lder de medios de habla hispana en el mundo
MISIN: Lograr un crecimiento retador, sostenido y rentable, ofreciendo al consumidor alimentos divertidos, reconocidos por su marca, alto valor, calidad e innovacin, con dominio absoluto de los puntos de venta.
Promover la pasin por servir y el desarrollo de la empresa.
VISIN: Ser la opcin favorita para consumidores y clientes de alimentos divertidos, convenientes y de consumo frecuente.
MISIN: Servir a la salud de la humanidad mediante la investigacin de enfermedades, desarrollo de medicamentos y terapias que representen avances teraputicos importantes, as como la comercializacin de productos de nuestra razn de ser.
En Boehringer Ingelheim estn comprometidos con la actitud de cambio permanente que implica innovar, y con la creacin de valor que buscamos al ofrecer mejores productos y servicios a nuestros clientes, que satisfagan sus necesidades y excedan sus expectativas.
VISIN: Aportar valor a travs de la innovacin.
Aportar significa para nosotros dar de uno mismo hacia fuera. Por valor nos referimos a aquello que determina la satisfaccin del cliente e innovacin es la creatividad y el desarrollo de alternativas que incrementan la productividad.
Nuestra visin esta sustentada en principios llamados Principios de Visin de los cuales se desprenden, primero actitudes, luego comportamientos y finalmente hbitos.
La visin y el Liderazgo van unidos, mano a mano, la Visin necesita un Liderazgo eficaz y el Liderazgo necesita una visin clara, relevante e inspiradora.
Los principios de comportamientos que definen el estilo de liderazgo, apoyan la Visin y que se buscan vivir en la organizacin son:
Realizar nuestra Visin es nuestro objetivo.
Mejorar constantemente es nuestra ambicin.
Trabajar en equipo es nuestra labor.
Persistir es nuestro carcter.
La comunicacin es nuestra clave.
Delegar es nuestro compromiso.
Obtener resultados es nuestra meta.
MISIN: La misin de Cemex es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidndose como la organizacin cementera multinacional ms eficiente y rentable del mundo.
En Cemex, para lograr la Misin contribuimos con nuestros clientes a la construccin de un mundo mejor, suministrndoles oportunamente productos y servicios de calidad, creciendo y posicionndonos mundialmente como la mejor opcin para nuestros grupos de inters dentro de la industria cementera integrada.
VISIN: Enfocar a Cemex en un negocio medular de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales a los que sirve.
Concentrndose primariamente en los mercados ms dinmicos del mundo, en los que la demanda de vivienda, carreteras y otras obras de infraestructura es mayor.
Mantener alta tasa de crecimiento aplicando el flujo de efectivo libre a las inversiones selectivas que apoyen a nuestra diversificacin geogrfica.
Buscando promover los muchos usos del cemento y brindarles el ms alto nivel de cumplimiento de sus necesidades de construccin.
La filosofa de CEMEX es la innovacin continua. Estn comprometidos a liberar todo el potencial del cemento, proporcionando a los clientes las soluciones de construccin ms eficientes y de mayor amplitud. Para Cemex el cemento no es solo el material de construccin mas utilizado en el mundo, sino tambin l ms verstil.
Samsung Electronics tiene como prioridad la satisfaccin del cliente y de sus accionistas.
Samsung esta al tanto de que el futuro de la empresa depende del consumidor, por lo que la satisfaccin es primordial en todas las acciones de la empresa. La filosofa de negocios de Samsung Electronics reafirma la entrega de productos que el consumidor necesita, juzgndolos desde el punto de vista del cliente, y satisfacindolos con tecnologas y servicios avanzados. Bajo el Slogan corporativo Creando un nuevo estilo de vida para el mundo, Samsung Electronics creara un mayor y ms brillante futuro para la gente.
MISIN: Debido a las diversas necesidades del consumidor, el enfoque en las operaciones, el cual se encontraba en la tecnologa / productos, esta cambiando al cliente y el mercado. Con el fin de ser uno de los lderes, Samsung deber expandir sus operaciones en cuanto a producto, adems de maximizar la eficiencia en la administracin organizacional. Con el fin de prepararnos para la era de la convergencia digital, Samsung no solo reforzar la cooperacin entre sus divisiones sino tambin su relacin con socios externos.
MISIN: FEMSA es la compaa de bebidas ms grandes de Mxico, cuya misin satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas
Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de la empresa y por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios.
En FEMSA creemos firmemente que la excelencia solo da frutos cuando se confa en la gente talentosa, con energa y un alto compromiso con la calidad.
VISIN: Nuestra visin nos permite compartir entre todos los que formamos parte de la empresa, el escenario ideal al que queremos llevar nuestra organizacin en el futuro.
Duplicar el valor del negocio cada 5 aos.
Generar un alto porcentaje de los ingresos de FEMSA de mercados y divisas fuera de Mxico.
Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas.
Ser lderes en las industrias en que participamos.
Contribuir al desarrollo social.
MISIN: Consolidar al Grupo Financiero Banorte como la nica institucin 100% mexicana. Trabajada por y para los mexicanos, satisfaciendo las necesidades financieras de nuestros clientes a travs de un servicio personalizado de alta calidad, otorgado con amabilidad y eficiencia, preservando la integridad y calidad de todas nuestras operaciones, especialmente en el manejo de los depsitos y capital de grupo, y as mismo mantener un ambicioso plan de expansin, incrementando los niveles que servirn de respaldo a los depositantes, a los accionistas y como base de re- inversin para el grupo esto lo conseguiremos siendo responsables como ciudadanos y como institucin; buscando el liderazgo en aquellas comunidades a las que servimos y ser, como empresa, una fuente de trabajo seria y justa, con el objeto de tratar a cada uno de nuestros empleados con el ms alto sentido de igualdad y equidad.
VISIN: Grupo Financiero Banorte se consolidar como el mejor banco del pas, logrando ser el nico banco con capital nicamente nacional, aprovechando la amplia solvencia del Grupo, Banorte expandir su presencia en todas las plazas de la Republica Mexicana, consiguiendo esto mediante un programa agresivo de fusiones y compras de bancos regionales y bancos nacionales, logrando con esto ampliar su base de sucursales a cerca de 1000 en el pas, lo que har de Banorte el banco ms fuerte y grande de Mxico.
MISIN: Garantizar la aplicacin segura de la energa nuclear y promover la introduccin de otras tecnologas, en funcin del desarrollo sostenible del pas.
VISIN: Somos una agencia competitiva en el desarrollo y la gestin de tecnologa de avanzada y sustentada en valores compartidos por los trabajadores, ya que:
Contamos con clientes y beneficiarios satisfechos de los productos y servicios que brindamos.
Nos auto sostenemos econmicamente.
Incrementamos la cuota en el mercado regional de nuestros productos y servicios fundamentales.
Ofertamos paquetes tecnolgicos integrados y acreditados.
Gestionamos proyectos con resultados reconocidos nacionalmente y de impacto socioeconmico.
Desarrollamos proyectos integrados de investigacin encaminados a la preservacin del sistema.
Realizamos una cooperacin internacional dirigida en correspondencia con nuestras necesidades.
1.3 OBJETIVOS
Un objetivo es el fin o meta que se pretende alcanzar, ya sea con la realizacin de una sola operacin, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una actividad concreta de un procedimiento, de una funcin completa o de todo el funcionamiento de la institucin.
Ejemplos de objetivos en una organizacin:
De la institucin
Operar con la mxima eficiencia
De la funcin
Administracin de personal.Tener el personal ms eficiente
Del procedimiento seleccin de personal.Encontrar al mejor candidato para cada puesto vacante.
De la actividad examen mdicoSeleccionar candidatos sanos
De la operacin tomar el pulsoSeleccionar candidatos sin deficiencias circulatorias.
1.4 POLITICAS
Una poltica es una norma de carcter general que gua la actuacin de los integrantes de la institucin sobre una funcin determinada, para alcanzar los objetivos.
As existen polticas comerciales, financieras, de personal, de produccin, etc.
Ejemplos de polticas:
DE PERSONAL:
Proporcionar, adiestramiento intensivo a todos los empleados, en el trabajo que han de desempear.
COMERCIAL:
Proporcionar a los consumidores una combinacin de precios, calidad, variedad y servicio, en forma eficiente y amable.
Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Las Polticas sirven para:
Orientar a los subordinados en las decisiones particulares que deben tomar.
Evitar frecuentes consultas sobre asuntos fundamentales.
Favorecer la coordinacin, uniformidad en el funcionamiento y el trabajo en equipo.
DEFINICIN: Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carcter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines organizacionales.
Son normas que orientan la accin en situaciones que se repiten una y otra vez.
CARACTERSTICAS DE LAS POLTICAS:
Son una gua para la toma de decisiones.
Son criterios generales que orientan la accin.
Son expresiones cualitativas y condicionales.
Son flexibles.
CLASIFICACIN DE LAS POLITICAS POR SU ORIGEN:
EXTERNAS: Son las que se formulan en la organizacin como una respuesta a condiciones externas como condiciones legales, sindicales, etc.
FORMULADAS: Son las que se elaboran de manera precisa y consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir un rea determinada.
CONSULTADAS: Son las que surgen por las consultas de los subordinados a los superiores en situaciones de carcter repetitivo.
IMPLCITAS: Son las que surgen de la costumbre.
Las polticas pueden confundirse con las reglas, aunque las polticas se deriven de las normas, las que a su vez se dividen en normas genricas y concretas
1.5 PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento o proceso, es la sucesin cronolgica o secuencia de operaciones concatenadas, y su mtodo de ejecucin, que realizadas por una o varias personas constituyen una unidad y son necesarios para realizar una funcin o un aspecto de ella. Un procedimiento es, una rutina de trabajo.
Ejemplo de Procedimientos:
En el departamento de Control Escolar - de una Escuela
Procedimiento de Reinscripcin.
Procedimiento de solicitud de constancia de estudio.
Procedimiento de expedicin de titulo profesional.
En una organizacin:
Procedimiento de manejo de correspondencia.
Procedimiento de contratacin de personal.
Procedimiento de adquisicin de bienes.
En un hospital:
Procedimiento de recepcin de pacientes.
Procedimiento de limpieza del quirfano.
Procedimiento de desechos hospitalarios.
1.6 ACTIVIDADES
En un sentido genrico, actividad es un conjunto de actos, as se habla de actividad administrativa en general, como el conjunto de actos administrativos que realiza una institucin o parte de ella.
En un sentido ms restringido, actividad es sinnimo de labor. Cuando un procedimiento puede subdividirse en varios grupos de operaciones afines y sucesivas, ejecutadas por una misma persona o una misma unidad administrativa, cada uno de estos grupos de operaciones constituyen una actividad o labor.
Generalmente se usa el trmino labor para referirse a operaciones que realiza una sola persona y actividad cuando se trata de operaciones de las que es responsable un departamento o unidad administrativa de varios miembros.
Ejemplo de actividades.
Dentro del procedimiento de reinscripcin se realizan las labores de:
Solicitud de formato de reinscripcin.
Llenado de formato.
Entrega de formato requisitado.
En el procedimiento de manejo de correspondencia se realizan las actividades o labores de:
Engrapado.
Foliado.
Sellado.
Envase.
Franqueo.
Despacho.
En el procedimiento de recepcin de pacientes se realizan las actividades o labores de:
Solicitud de datos.
Elaboracin de ficha mdica.
Canalizacin al especialista.
1.7 OPERACIONES
Una operacin es cada una de las acciones, fsicas o mentales, pasos o etapas que es necesario ejecutar para llevar a cabo una actividad o labor determinada. La operacin es la divisin mnima del trabajo administrativo.
Ejemplo de operacin.
En la labor solicitud de formato de reinscripcin del procedimiento de reinscripcin se encuentran las siguientes operaciones:
Presentarse en la ventanilla.
Solicitar el formato.
Tomar el formato.
Retirarse de la ventanilla.
En la actividad engrapado del procedimiento de manejo de correspondencia se realizan las siguientes operaciones:
Tomar una engrapadora
Juntar las hojas de que se compone un documento
Colocarla dentro de la engrapadora
Presionar la engrapadora
1.8 METODOS
Un mtodo es la manera de efectuar una operacin o una secuencia de operaciones.
Ejemplo de mtodo.
Para el registro de operaciones contables puede haber un mtodo manual, mecnico o electrnico.
Para sacar copias de un documento puede haber un mtodo manual, mecanogrfico o fotogrfico.
1.8.1 QU ES UN SISTEMA?
Un sistema es un conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y mtodos) relacionados entre s, que contribuyen a realizar una funcin.
Ejemplo de sistema.
Sistema Contable. Sistema Financiero, Sistema de Archivo.
1.9 FUNCIN
Una funcin es un grupo de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetos de la institucin, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un rgano o unidad administrativa.
En instituciones pequeas, puede encomendarse a un rgano el cumplimiento de dos o ms funciones, que no sean incompatibles.
Ejemplos de funciones.
En una empresa son funciones:
La produccinLa mercadotecnia
El financiamientoLas ventas
La ingeniera de productoLas compras
PersonalLa distribucin del producto
En una escuela son funciones:
DocenciaServicio escolares
Difusin de la culturaLa investigacin
PersonalServicios generales
En un hospital son funciones:
La atencin medicaLa compra de material quirrgico
La atencin al pblicoEl mantenimiento a las instalaciones
CMO SE CLASIFICAN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS?
1. Por su naturaleza, en
a) Funciones generales o fundamentales.
b) Funciones especficas o de rama.
2. Por su objeto, en
Sustantivas.a) Funciones de lnea
Adjetivasb) Funciones de asesora.
c) Funciones complementarias
QU ES UNA FUNCIN GENERAL?
Una funcin general o fundamental es la realizada por todos los administradores, en mayor o menor grado, en el ejercicio normal de sus funciones especficas, independientemente de su rama de especializacin o rea de actividad.
Las funciones generales son actividades por medio de las cuales los administradores pueden cumplir eficientemente sus funciones de rama.
La planeacin, la coordinacin, la supervisin, etc., son funciones administrativas generales, que realizan por igual los funcionarios de produccin o de finanzas. las mismas funciones generales son realizadas por los administradores pblicos o privados.
QU ES UNA FUNCIN ESPECFICA?
Una funcin especfica o de rama es un grupo de actividades afines cuyo ejercicio est reservado, a veces con cierto tipo de autoridad, a los funcionarios de la rama correspondiente y que suponen un rea de especializacin.
Las funciones especficas varan de acuerdo con la naturaleza del organismo de que se trate.
Son funciones especficas en una empresa de bienes o servicios las de:
ProduccinFinanzasContabilidad
PersonalLogsticaAdquisiciones
Son funciones especficas en la Administracin Pblica las de:
Educacin PublicaSalubridadObras Pblicas
Defensa NacionalComunicacionesMedio Ambiente
QUE ES UNA FUNCIN DE LNEA O SUSTANTIVA?
Una funcin de lnea o sustantiva, llamada tambin funcin bsica, es una funcin especfica o de rama, directamente relacionada con el objeto de la institucin.
Las funciones sustantivas son las que ms varan de acuerdo con la naturaleza de la institucin de que se trate, por ejemplo en la Secretara de Comunicaciones sern funciones la red de comunicacin nacional, el mantenimiento del sistema carretero nacional.
Otro significado de la palabra funcin Es el que se da un grupo de actividades afines y coordinadas realizadas por un organismo de la Administracin Pblica sea federal, estatal o municipal.
1.10 ORGANIGRAMAS
Un organograma o carta de organizacin u organigrama es un diagrama que expresa grficamente la estructura orgnica de una institucin o parte de ella, y las relaciones entre las unidades que la componen.
Segn Franklin (2002) un organigrama es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan.
Otra definicin sera la siguiente:
El organigrama es una forma de comunicacin que ofrece de manera inmediata la informacin necesaria para poder conocer a grandes rasgos la estructura general de una empresa o parte de ella.
El fin primordial del organigrama es ayudar a entender el conjunto de relaciones que tienen lugar dentro del marco general de actividades de una empresa.
Antes de pasar a la clasificacin de los organigramas importante sealar que no hay ms diferencia alguna en utilizar la palabra organigrama organigrama, ya que el significado es el mismo.
1.10.1CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS1.10.1.1 Vertical
1.10.1.2 Horizontal
1.10.1 Por su formato presentacin1.10.1.3 Mixto
1.10.1.4 Escalar
1.10.1.5 Circular
1.10.2.1 Estructural
1.10.2 Por su contenido1.10.2.2 Funcional
1.10.2.3 Integral de puestos y unidades
1.10.3 Por su mbito de aplicacin1.10.3.1 Generales
1.10.3.2 Especficos
1.10.4.1 Organigrama de Personal
1.10.4.2 Organigramas de Niveles de Sueldo
1.2.4 Organigramas especiales1.10.4.3Organigramas de Reemplazo de Personal
1.10.4.4 Organigramas de Relaciones Informales
1.10.4.5 Organigramas Murales
Ahora pasaremos a ver cada uno de los grupos explicando y dando ejemplo grficos.
1.10.1.1VERTICALES
Los organigramas de este tipo son aquellos que presentan las unidades administrativas ramificadas de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama es el ms usado, ya que es muy ilustrativo al mostrar el mayor nivel jerrquico en la parte superior. (figura 1.1)
1.10.1.2 HORIZONTALES
Son aquellos organigramas que presentan las unidades administrativas de izquierda a derecha, es decir el mayor nivel jerrquico se encuentra en el extremo izquierdo y a partir de ah el resto de las unidades (figura 1.2)
1.10.1.3 MIXTO
Son aquellos organigramas que combinan las dos presentaciones anteriores (Vertical y Horizontal) (figura 1.3)
1.10.1.4 ESCALAR
Este tipo de organigrama es considerado por algunos autores como una subclasificacin de los organigramas verticales ya que el mayor nivel jerrquico se encuentra en la parte superior y los dems niveles en la parte inferior. (Figura 1.4)
El segundo grupo de organigramas son aquellos que tiene que ver con su contenido.
1.10.2.1 ESTRUCTURAL
La finalidad de este tipo de organigrama consiste en reflejar nicamente la estructura administrativa de la empresa, ya sea en su totalidad o particularmente. (Figura 2.1)
1.10.2.2 FUNCIONAL
En este tipo de organigramas tiene como fin mostrar las principales funciones que tiene cada una de las unidades administrativas (figura2.2)
1.10.2.3 INTEGRAL DE PUESTOS Y UNIDADES
En los organigramas de este tipo se va a destacar dentro de cada rea funcional los diferentes puestos, as como las plazas que existen y las que son requeridas (figura 2.3)
El tercer grupo de organigramas es por su mbito de aplicacin.
1.10.3.1 GENERALES
Este tipo de organigramas presenta toda la organizacin hasta un determinado nivel jerrquico como se puede ver en la figura 3.1
1.10.3.2 ESPECFICOS
Los organigramas especficos representan a una gerencia, divisin, direccin y Departamentos o Seccin de una Organizacin (figura 3.2)
1.10.4. ORGANIGRAMAS ESPECIALES
El ltimo grupo de organigramas es aquel que se refiere a las situaciones especiales que se pueden presentar en las organizaciones y en la cual se desea destacar alguna caracterstica especfica.
1.10.4.1 ORGANIGRAMA DE PERSONAL
Tiene como objeto destacar los nombres de las personas que ocupan los puestos (figura 4.1)
1.10.4.2 ORGANIGRAMA DE NIVEL DE SUELDOS
El objetivo primordial es proporcionar una imagen de los diferentes sueldos que se perciben de acuerdo a los niveles jerrquicos.
En este tipo de organigramas hay que considerar que los sueldos se marcan de manera vertical y se desarrollan de izquierda a derecha (figura 4.2)
1.10.4.3 ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO DE PERSONAL
Este tipo de organigrama es utilizado para planear los movimientos futuros del personal de la organizacin, a travs de la utilizacin de smbolos convencionales y se marca si la persona que ocupa el puesto tiene desempeo satisfactorio y puede ser ascendido en su defecto se detecta su desempeo es deficiente y se ve en la necesidad de ser reemplazado.
Se utilizan smbolos convencionales y se marca si la persona que ocupa el puesto tiene desempeo satisfactorio y puede ser ascendido en su defecto se detecta su desempeo es deficiente y se ve en la necesidad de ser reemplazado.
(figura 4.3 )
1.10.4.4 ORGANIGRAMA DE RELACIONES INFORMALES:
Este organigrama representa las relaciones informales de los individuos que trabajan en una organizacin o en parte de ella, se elaboran sobre un organigrama de estructura formal y se representan las relaciones informales por lneas punteadas.
1.10.4.5 ORGANIGRAMAS MURALES
Son especiales por su tamao y no por su composicin, ya que se utilizan para dar una orientacin al pblico y se colocan en los vestbulos de las oficinas.
1.10.5 CONSIDERACIONES AL ELABORAR ORGANIGRAMAS
Uno de los ms frecuentes y comunes errores al elaborar los organigramas son el tamao de los rectngulos de los niveles jerrquicos superiores los cuales se les da un tamao mayor a diferencia de los niveles jerrquicos inferiores en los que se da un tamao menor como se muestra en la figura 1.5.1
POR SU NATURALEZA
Los organigramas por su naturaleza o esencia, tienden a manifestar las situaciones que tienen lugar dentro de una estructura, la forma como la abordan dada su especialidad los clasifican como:
1) Organigramas esquemticos: son aquellos que renen solo lo indispensable en cuanto a las unidades principales y sus relaciones ms simples. Esta clase de organigramas contienen a grandes rasgos el panorama de una organizacin y son considerados como instrumentos de informacin general al pblico.
2) Organigramas analticos: esta variedad de organigramas detalla pormenorizadamente todos los elementos que intervienen dentro de unidad, extendiendo en cada caso la informacin que se requiere para captar ptimamente el rea que se pretende conocer.
Fig 1.1
Fig 1.2
ORGANIGRAMA MIXTO
Fig 1.3
Fig 1.4
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Fig 2.1
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Fig 2.2
Fig 2.3
EMBED Visio.Drawing.11 ORGANIZACION DE NIVELES DE SUELDO
ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO DE PERSONAL
1.11 DIAGRAMAS
Un diagrama es una carta que representa grficamente un hecho, una situacin, un movimiento, una relacin o un fenmeno cualquiera, generalmente por medio de smbolos convencionales.
1.12 FLUXOGRAMA
Un fluxograma o carta de flujo o de procedimiento, es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia cronolgica. segn su formato, o su propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida, el tiempo empleado, etc.
Se usa l termino fluxograma para designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de l.
1.13 FORMAS Y MODELOS
Una forma es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser llenados con informacin variable, que se usa en los procedimientos de oficina.
Una forma puede constar de varias copias, que pueden tener distintos usos. Al final de este capitulo se anexa un formato como ejemplo.
Un modelo es un patrn conforme al cual debe ser elaborado un documento.
1.14 QU SON LAS REGLAS DE EJECUCIN?
Las reglas de ejecucin en un manual son el texto que explica una rutina de trabajo.
1.15 QU ES UN PROGRAMA?
Es un amplio plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado, y que establece la secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos para el logro de los objetivos fijados.
Caractersticas:
Tienen actividades interrelacionadas
Las actividades tienen una duracin expresada en tiempo
Para su ejecucin requiere de recursos.
Clasificacin
Por su alcance Generales
Particulares
Por su tiempo Largo plazo
Mediano plazo Mediatos
Corto plazo Inmediatos
Introduction:
a) Por su alcance
Generales: son aquellas que abarcan a toda la organizacin.
An cuando ste criterio variara dependiendo desde el punto de vista que se vea ya que un programa de una funcin ser general con relacin a uno de un rea que dependa de ella; por ejemplo: el programa de produccin ser general con relacin al mantenimiento.
Particulares: este tipo de programes sigue el mismo criterio, planteado en los anteriores, ejemplo: un programa de capacitacin ser particular ante uno de recursos humanos.
b) Por su tiempoSern a largo plazo si tienen una duracin de ms de 3 5 aos (no hay un criterio nico)
Sern a mediano plazo si tienen una duracin de ms de un ao pero menos de 3 5 aos.
Los programas de corto plazo tienen una duracin de menos de un ao. estos se subdividen a su vez en inmediatos cuando son menores o iguales a seis meses y sern mediatos si son mayores a seis meses pero menores a un ao.
ELABORACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO
2.1.- DIAGRAMAS DE FLUJO.
Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que intervienen ( procedimiento detallado) para cada operacin descrita, y puede indicar adems, el equipo que se utilice en cada caso. Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el anlisis de los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del manual, proporcionan una descripcin de conjunto, que facilita la compresin de los mismos.
2.2- CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones a que son sometidos con el propsito de satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen en diversas formas y bajo muchos ttulos; sin embargo, existe una clasificacin de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que ms se ajuste a nuestros requerimientos.
La clasificacin puede ser de tres grupos:
Por su presentacin.
Por su formato.
Por su propsito.
2.2.1.Por su presentacin.- los diagramas de flujo pueden ser:
De bloqueCuyos procedimientos se presentan en trminos generales con el propsito de hacer resaltar determinados aspectos.
Este tipo de diagramas es de mucha utilidad para llevar a cabo presentaciones ante autoridades superiores (ver cuadro 1)
De detalleEn donde se presentan los procedimientos en su mnima expresin. este tipo de diagramas es til en la capacitacin de personal, la supervisin de labores, etc. ( ver cuadro 2)
2.2.2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:
De formato verticalEn el que el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha ( ver cuadro 1 y 2 ).
De formato horizontalEn el que el flujo o la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo ( cuadro 3 )
De formato tabular, tambin conocido como De formato columnar o panormicoEn el que se presenta en una sola carta el flujo o secuencia de las operaciones en su totalidad, correspondiendo cada puesto o unidad administrativa ( segn sea el caso ) a una columna. su forma se basa en el formato vertical y es el ms recomendable debido a que el proceso puede ser apropiado en su totalidad con mayor facilidad
( Cuadro 4).
De formato arquitectnicoEs en el cual se presentan en forma objetiva el movimiento o flujo de las personas, las formas o materiales (aunque no necesariamente se indique qu operaciones se realizan), o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio en que se realiza el trabajo (cuadro 5)
2.2.3. Por su propsito, un diagrama de flujo puede ser:
De formaEl cual se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes, con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones.
Mediante smbolos se presenta la secuencia de cada una de las operaciones por las que atraviesa una forma en sus diferentes tantos y a travs de los diversos puestos y/o unidades administrativas, desde que se origina hasta que se archiva.
Este tipo de diagrama de flujo se puede formular bajo el formato horizontal (ver cuadro 6).
De labores (qu se hace?)El cual tambin se conoce como diagrama abreviado de proceso; presenta mediante smbolos, el flujo o secuencia de las operaciones, quien o donde se hace la operacin y en que consiste esta.
Se formula bajo el formato horizontal (ver cuadro 7).
De mtodo (cmo se hace?)
Presenta la secuencia de operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin del procedimiento. Este tipo de diagramas es til para el adiestramiento del personal; normalmente su formulacin se hace en el formato vertical.
( cuadro 7)
Analtico (Para qu se hace?)En este tipo de diagrama se presenta no slo la secuencia de las operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin, sino tambin para que sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando es importante, consigna adems el tiempo empleado, la distancia recorrida y alguna observacin complementaria.
Para la formulacin de este tipo de diagrama se usa el formato vertical (cuadro 7).
De espacio (Dnde se hace?)Muestra el espacio por el que se desplaza una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l. Es de utilidad registrar la operacin que realiza cada estacin mediante el smbolo correspondiente de la norma ASME, as como el tiempo que consume cada estacin en realizar su trabajo y el tiempo de traslado.
Normalmente para elaborar este tipo de diagrama se utiliza el formato arquitectnico
(cuadro 5)
2.3- SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico inconsistente o no convencional transmitir un mensaje deformado o ser ineficaz para la comprensin del proceso que se pretende estudiar. De ah la necesidad de concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere convencionalmente un significado preciso y convenir tambin en determinadas reglas en cuanto a su aplicacin.
Existen dos normas de smbolos para la diagramacin de diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los signos convencionales (ver hoja 42); a pesar de amplia aceptacin que ha tenido esta simbologa, en el trabajo de diagramacin administrativa es limitada, porque no ha surgido algn smbolo convencional que satisfaga mejor todas las necesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbologa (ver hoja 44) para que sea empleada en el procedimiento electrnico de datos con el propsito de representar los flujos de informacin, de la cual se han adoptado ampliamente algunos smbolos para la elaboracin de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramacin administrativa, ( ver hoja 46 ).
La aplicacin de una u otra norma, o bien de su combinacin, depender de la necesidad a satisfacer al momento de desarrollar el trabajo de diagramacin administrativa, decisin que debe tomar el analista, o el jefe.
2.4.- IDENTIFICACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO.
La forma de identificar los diagramas de flujo puede variar de organizacin, sin embargo los elementos bsicos que deben contener son los siguientes:
1. Nombre de la divisin, gerencia direccin general, unidad o rea de la que trata este manual.
2. Nombre de este procedimiento.
3. Quien elabor el diagrama.
4. Quien autoriz.
5. Fecha de elaboracin.
6. Numero de hoja.
Normalmente las hojas de los diagramas de flujo van en hoja con logotipo de la empresa.
SIMBOLOGA USADA PARA LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO.
Las simbologas convencionales usadas para la elaboracin de diagramas de flujo se pueden agrupar en dos normas o familias que son:
2.4.1.- NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO (*).
SMBOLO
REPRESENTA
Operacin.- indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento.
Inspeccin.- indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte.- indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.
Depsito provisional o espera.- indica demora en el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento permanente.- indica el depsito de un documento o informacin dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.
Esta familia tambin es conocida como OTIDA y es adoptada British Stndar Glossary of Therms in work Study, algunos ejemplos de su uso se encuentra en el apartado de nexos con los nmeros 1,2,3,4,5,6 y 7.2.4.2.- NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO .
COMBINADOS
SMBOLOREPRESENTA
Origen de una forma o documento.-
indica el hecho de formular una forma o producir un informe
Decisin o autorizacin de un documento.- representa el acto de formar una decisin o bien el momento de efectuar una autorizacin.
Entrevista.- indica el desarrollo de una entrevista entre 2 o ms personas.
Destruccin de un documento.- indica el hecho de destruir un documento o tanto de l, o bien existencia de un archivo muerto
2.4.3.- NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO .
CUADRO 1SMBOLOREPRESENTA
Terminal.- indica el inicio o la terminacin del flujo, puede ser accin o lugar; adems se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona informacin
Disparador.- indica el inicio de un procedimiento conteniendo el nombre de ste o el nombre de la unidad administrativa donde se da inicio.
Operacin.- representa la realizacin de una operacin o actividad relativas a un procedimiento.
Decisin o Alternativa.- indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.
Documento.- representa cualquier tipo de documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Archivo.- representa un archivo comn y corriente de oficina
Nota aclaratoria.- no forma parte del diagrama de flujo sino ms bien es un elemento que se le adiciona a una operacin o actividad para dar una explicacin de ella.
CUADRO 2SMBOLOREPRESENTA
Conector.- representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Conector de pgina.- representa una conexin o enlace con otra hoja diferente en la que continua el diagrama de flujo.
Direccin de flujo o lnea de unin.- conecta los smbolos sealando el orden en que se deben realizar las distintas operaciones.
Operacin de teclado.- representa una operacin en que se utiliza una perforadora o verificadora de tarjeta.
Tarjeta perforada.-- representa cualquier tipo de tarjeta perforada que se utilice en el procedimiento.
Cinta perforada.- representa cualquier tipo que se utilice en el procedimiento.
Cinta magntica.- representa cualquier tipo de cinta magntica que se utilice en el procedimiento.
Teclado lnea.- representa el uso de un dispositivo en lnea para proporcionar informacin a una computadora electrnica u obtenerla de ella.
2.4.4.- SMBOLOS MS USADOS EN LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO PARA OFICINA.
CUADRO 3
SMBOLOSREPRESENTA
Inicio o termino.- indica el principio o el fin del flujo, puede ser accin o lugar adems se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona informacin.
Actividad.- describe las funciones que desempean las personas involucradas en el procedimiento.
Documento.- representa un documento general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento
Decisin o alternativa.- indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisin entre 2 o ms alternativas.
Archivo.- indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.
Conector de pgina.- representa una conexin o enlace con otra hoja diferente, en la que continua el diagrama de flujo.
Conector.- representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo..
Direccin de flujo o lnea de unin.- conecta los smbolos sealando el orden en que se deben realizar las distintas operaciones.
2.5. - RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS.
2.5.1. - EN CUANTO A DIBUJO:
Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada y salida.
Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos.
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida.
Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas y en caso necesario utilizar ngulos rectos.
Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos mantengan uniformidad en su tamao, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situacin especial.
2.5.2.- EN CUANTO A SU CONTENIDO Y/O USO.
La redaccin del contenido del smbolo de actividad debe ser mediante frases breves y sencillas, de tal modo que su comprensin sea clara.
Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iniciales para identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la hoja del diagrama.
El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestin.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica con la letra 0 y las copias mediante dgitos 1 , 2 , 3 , etc. se recomienda anotar esta identificacin en el extremo inferior derecho del smbolo.
El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, teniendo presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo o a su contenido, lo cual facilitar su localizacin. En este caso otra Medida suele ser colocar, antes o despus del conector, el smbolo terminal cuyo contenido es el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operacin, etc., en donde se encuentre el conector destino.
Es recomendable que el contenido del conector de pgina sea numrico, en el entendido de que el smbolo que indica el destino debe contener el nmero de pgina de donde proviene el diagrama.
3.- LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
3.1.- HISTORIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
La historia de los manuales como instrumentos en la administracin es reciente, fu durante la segunda guerra mundial cuando se desarrollo esta tcnica, aunque antes ya existan algunas publicaciones en las que se proporcionaba informacin e instruccin a los empleados.
3.2.- DEFINICIN.
Segn George Terry (1994) un manual de oficina es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de est en una empresa, en realidad es un libro-gua, una fuente de datos que se cree son esenciales para la mejor realizacin de las tareas.
Los manuales, son una forma sencilla, directa, uniforme y autorizada de presentar la informacin que trata de los deberes y responsabilidades de un empleado, los reglamentos bajo los cuales tendr que trabajar y las polticas y prcticas de la empresa.
Otra definicin de manuales administrativos es: son aquellos instrumentos que apoyan el funcionamiento de la organizacin a travs de la especificacin de bases jurdicas, atribuciones, estructuras, objetivos, polticas, determinacin de campos de competencia, deslindamiento de responsabilidades, funciones, actividades, operaciones o puestos, y en general toda la informacin amplia y detallada del quehacer de la organizacin.
Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
Segn la norma NMX-cc-001-1995 (ISO-8402:1994) define un manual de la calidad como un documento que dicta la poltica de calidad y describe el sistema de calidad de una organizacin . En l capitulo VI se encuentra informacin adicional al respecto.
3.3.- IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
La importancia de estos documentos en todo tipo de organismo social, es tener en forma ordenada y sistemtica el quehacer cotidiano de las operaciones que realiza cada rea funcional as como las personas que las ejecutan, sin importar el rea o nivel de quien las ejecuta.
Los manuales administrativos por otro lado permite conocer el funcionamiento interno de las polticas de ejecucin, descripcin de tareas, ubicacin de los puestos, requerimientos de los mismos y a los puestos responsables de la ejecucin.
Finalmente los manuales administrativos auxilian a inducir a los nuevos empleados al puesto as como en el adiestramiento y capacitacin del mismo.
3.4. CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
Clasificacin: La Clasificacin puede ser de dos tipos.
De acuerdo a su contenidoa. ) Historia de la empresa
b. ) Organizacin de la empresa
c.) Polticas de la empresa
d.) Procedimientos de la empresa
e.) De contenido mltiple, que trate de dos o ms de estos temas
De acuerdo a funcin especifica o rea de actividadf. ) Ventas
g. ) Produccin
h. ) Finanzas
i. ) Personal
j. ) Otras funciones
k. )Generales, que se ocupen de dos o ms de esta rea.
Con el fin de tener una idea ms clara de cada uno de estos tipos de manuales a continuacin dar una breve explicacin de cada uno de ellos.
3.4.1.- MANUAL DE HISTORIA DE LA EMPRESA.
Por medio de este manual los nuevos empleados obtienen una visin de los comienzos, crecimientos, logros y posicin actual de la empresa.
En la informacin histrica, por lo comn, se incluye como parte de presentacin de un manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal.
El manual de historia de la empresa puede no slo estar destinado al personal de la misma, sino que generalmente tiene aplicaciones como manual de relaciones pblicas.
3.4.2.- MANUAL DE ORGANIZACIN
Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos, explican la jerarqua, los grupos de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones del trabajo, cartas de lmites de autoridad. Existen manuales de organizacin departamentales, que se ocupan de un departamento en particular o de una funcin especifica, y manuales generales de organizacin que abarcan a toda una empresa.
Elementos que deben de contener un manual de organizacin.
1. - Declaracin de objetivos de la empresa objetivos de la organizacin
2. - Polticas generales de la empresa. polticas de la organizacin
3. - Principios de organizacin que han servido de base a la organizacin adoptada.
4. - Glosario de trminos de organizacin.
5. - Nombre de las unidades administrativas y de los puestos.
6. - Responsabilidades comunes aplicadas a los altos niveles y funciones comunes de los departamentos.
7. - Cartas de organizacin.
8. - Descripcin de puestos.
A estos temas generalmente se agrega:
Una introduccin o prefacio y un captulo de la historia de la empresa.
En el captulo v se tratara por separado este tipo de manual dado su importancia en cualquier tipo de organizacin.
3.4.3.- MANUALES DE POLTICAS
Tambin llamados de normas, un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa.
Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Puede haber manual de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal o uno sobre polticas generales.
3.4.4.- MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Tambin llamados manuales de operacin, de prcticas estndar, de introduccin sobre el trabajo, de rutinas de trabajo, de trmites y mtodos de trabajo.
El manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas especficas, seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo del personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo.
Los manuales de procedimientos, son aquellos instrumentos de informacin en los que se consignan en forma metdica, las operaciones que deben seguir para la realizacin de las funciones de una entidad o de varias de ellas.
Los manuales de procedimientos, por sus caractersticas diversas pueden clasificarse en manuales de procedimientos de oficina y de fbrica.
Tambin pueden referirse:
1. - A tareas y trabajos individuales: por ejemplo, cmo operar una mquina de contabilidad.
2. - A prcticas departamentales, en el que se indican los procedimientos de operacin de todo un departamento.
3. - A prcticas generales en un rea determinada de actividad como manuales de procedimientos, comerciales, de produccin, financieros, etc.
Dada la importancia de este tipo de manuales s vera en forma separada en el captulo V.
3.4.5.- MANUALES DE CONTENIDO MLTIPLE
Este tipo de manuales puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
3.4.6.- MANUALES DE VENTAS
tiles si son manuales de polticas y adiestramiento, pero no muy aceptables como manuales detallados de procedimiento
3.4.7.- MANUALES DE PRODUCCIN O INGENIERA
La necesidad de coordinar el control de produccin, fabricacin, inspeccin y el personal de ingeniera, es tan reconocida que en las operaciones de la fbrica los manuales se aceptan y usan extensamente.
3.4.8.- MANUALES DE FINANZAS
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y especficas a todos ellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa, para asegurar la compresin de sus deberes en todos los niveles de la administracin
3.4.9.- MANUALES DE PERSONAL
Tambin llamados manuales de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de oficina, manual del empleado, manual de empleos. los manuales de este tipo, que tratan sobre administracin de personal.
3.4.10.- MANUALES DE OTRAS FUNCIONES
Junto a las ventas, la produccin, las finanzas y la administracin de personal, en todas las empresas se dan otras reas de actividad, o funciones especificas, como las compras, las relaciones pblicas externas, los servicios administrativos (correspondencia, intendencia, etctera) dependiendo su importancia de la naturaleza de la empresa de que se trate, en una empresa comercial la funcin de compras tendra ms importancia que en una oficina de prestacin de servicios profesionales y en una empresa de transporte la de mantenimiento sera un rea bsica.
Esto ha creado la necesidad de que se elaboren manuales que cubran estas otras reas de actividad, que pueden adoptar la forma de manuales de polticas y procedimientos, como en los casos de manejo de correspondencia.
3.4.11.- MANUALES GENERALES
Manuales generales. Tambin es usual que un manual no trate slo una rea de actividad exclusivamente, sino que aborde dos o ms reas especficas. as si bien puede haber manuales de organizacin, de polticas o de procedimientos de ventas, tambin hay manuales de polticas generales o de organizacin de toda la empresa.
Puede darse el caso de una empresa que tenga un solo manual general, que abarque todos los aspectos mencionados para los diferentes tipos de manuales.
4.- PROCESO DE ELABORACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Elaboracin de los manuales administrativos el cual no constituye un modelo inflexible a seguir, ya que las circunstancias especficas pueden requerir variaciones substanciales, s es conveniente establecer criterios unitarios en el proceso a fin de facilitar dichos trabajos.
4.1.- CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.
4.1.1.- RESPONSABILIDAD.
La elaboracin de los manuales administrativos debe llevarse a efecto con la asesora y participacin directa de los rganos o reas encargadas de realizarlos, as como con el apoyo de las reas interesadas.
4.1.2.- ASPECTOS METODOLGICOS GENERALES.
Es conveniente en primer trmino la elaboracin del manual general de organizacin, con el objeto de que ste sirva como marco de referencia para elaboracin de los manuales de organizacin especficos y con posterioridad, segn los requerimientos de cada rea funcional.
La elaboracin de los manuales generales y especficos requeridos por la razn social, considerando el tiempo necesario para su elaboracin y los recursos humanos, financieros y materiales a emplear en la elaboracin de cada uno de ellos.
Esta recomendacin se puede formular mediante una investigacin, basada en una encuesta entre el personal directamente involucrado en la utilizacin de los manuales, encaminada a conocer de manera fundamental:
Los tipos de manuales con los que el personal considera conveniente contar;
Las reas de trabajo en las cuales se originen problemas por falta de manuales administrativos;
El grado de utilizacin de los manuales anteriores, as como el esperado en los nuevos manuales;
Los defectos de los manuales anteriores, en caso de que los haya habido;
Las opiniones favorables y desfavorables que el personal tiene respecto a los manuales; y
Las recomendaciones que el personal debe hacer con respecto a la elaboracin de los manuales.
En ocasiones resulta de gran utilidad que el rea encargada de elaborar este tipo de trabajos elabore primero sus propios manuales, con objeto de poder presentarlos como ejemplos, y facilitar la cooperacin del resto de las unidades administrativas en la elaboracin de los suyos.
4.1.3.- RECOPILACIN DE LA INFORMACIN.
Es recomendable que previo a la recopilacin de informacin se realice un anlisis previo, que consiste en:
Un estudio preliminar de las unidades administrativas, de tal manera que se conozca en forma global las funciones y actividades que se realizan en el rea en la que va a intervenir, y se pueda definir la estrategia para el levantamiento de la informacin, identificando las fuentes de informacin, actividades por realizar, magnitud y alcances del estudio, y calcular los recursos necesarios.
Formulacin del inventario de procedimientos, de tal manera que se pueda conocer lo existente, y en forma global, los procedimientos que se inician o concluyen en el rea de estudio. Puede ser tan simple como un listado que contenga el nombre, objetivo y unidad o unidades administrativas responsables de su ejecucin y control.
Determinacin de las fuentes principales de informacin que generalmente son los archivos y centros de documentacin, los ejecutivos y jefes, y los empleados y usuarios
Una vez que se han determinado los manuales requeridos en la entidad, as como los recursos y el tiempo necesario para su elaboracin, es conveniente iniciar la etapa de recoleccin de la informacin en la siguiente forma:
COMUNICACIONES.
El primer paso es elaborar una serie de oficios, dirigidos a las autoridades superiores de las unidades administrativas de las que se requiere el apoyo y cooperacin para la elaboracin de los manuales.
FORMULARIOS.
La preparacin de los formularios en los cuales debe registrarse la informacin que se necesita recolectar debe hacerse con especial atencin, ya que del diseo de estos depende en gran medida la facilidad para la recoleccin y procesamiento de la informacin.
4.1.4. - FUENTES DE INFORMACIN.
Las fuentes de informacin tiles para elaborar los manuales administrativos son:
LOS DOCUMENTOS
Las tcnicas de investigacin documental son particularmente tiles inicialmente, ya que permiten obtener de las fuentes documentales la informacin necesaria para la elaboracin de los manuales.
Las fuentes documentales bsicas son las leyes, los reglamentos, los decretos, los acuerdos y/o las circulares, los manuales administrativos existentes, los instructivos, las descripciones de tramites, los diagramas, y en general los documentos relacionados con el tema.
A partir de la recopilacin de documentos se inicia la investigacin documental, la que consiste en una seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con los procedimientos.
En algunas ocasiones, dicha informacin est contenida en escritos que son los oficiales, pero que son de gran utilidad para captar informacin.
- LAS PERSONAS.
Podemos decir que todas las personas involucradas en las unidades para las que se van a elaborar los manuales administrativos, pueden considerarse como fuente de informacin, por lo cual se recomienda el empleo de las tcnicas de la entrevista y el cuestionario. Sin embargo, se sugiere que la informacin sobre autoridad, organizacin y polticas, se obtenga de los funcionarios o gerentes principales, y la informacin sobre los procedimientos y la operacin del personal encargado de realizarlos.
-ENCUESTAS.
Las encuestas comprenden la realizacin de entrevistas personales tanto con un cuestionario previamente elaborado, como sin el uso de cuestionarios.
El uso de cuestionarios permitir que las diversas entrevistas tengan homogeneidad en su contenido, pero la calidad de la informacin depender del diseo de los cuestionarios.
Cuando no se utilizan cuestionarios, se debe tener gran habilidad en la entrevista exploratoria, de tal manera que se pueda obtener la informacin con la profundidad deseada, as como elaborar las notas pertinentes para que se cuenten con informacin veraz y oportuna.
Conjuntamente con la entrevista, se deber solicitar informacin documental que ampare lo que se est diciendo, para verificar que es cierto lo que se comenta.
-LA REALIDAD OBSERVADA.
La observacin directa de las oficinas, materiales, equipo, y en general de la actividad de toda la unidad administrativa, constituye una fuente til de informacin. Esta debe ser realizada en el lugar u oficina donde se desarrollan los procedimientos, y partiendo de ella, sostener plticas con los usuarios para obtener mayor informacin.
Una desventaja de la observacin es que, los empleados al sentirse observados pueden modificar sus patrones de conducta, de manera que lo observado, no sea exactamente lo que habitualmente se realiza.
Otra forma consiste en que el jefe del rea en cuestin, realice la observacin, comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados al investigador, sin embargo, existe el riesgo de que los resultados se vean influenciados por apreciaciones subjetivas del jefe.
4.1.5 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN.
Una vez que la informacin ha sido recolectada y que se encuentra registrada, es conveniente iniciar la etapa del procesamiento de la misma, o sea la integracin propiamente dicha del proyecto de manual.
Lo primero que debe hacerse es un anlisis y depuracin de la misma, con el objeto de facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el contenido del manual.
El anlisis consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los datos o grupos de datos que se integraron con el propsito de obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa.
Para analizar la informacin recabada, es conveniente responder seis preguntas fundamentales: qu, quin, cmo, cundo, dnde y por qu se realiza el trabajo.
QU TRABAJO SE HACE? Se cuestiona sobre la naturaleza o tipo de labores que se realiza en el rea y los resultados que de stas se obtienen, en el caso de un procedimiento, se trata de saber que operaciones se efectan para lograr el propsito del mismo.
QUIN LO HACE? Se refiere a las unidades que intervienen en el procedimiento y al factor humano, ya sea como individuos o como grupos de trabajo. tambin se cuestionan las actitudes del personal hacia el trabajo y las relaciones interpersonales.
CMO SE HACE? Se refiere a los mtodos y tcnicas aplicadas para realizar el trabajo, y la forma en que han sido adoptados y adaptados por el personal. Asimismo se investiga acerca de los equipos e instrumentos utilizados en el desarrollo de sus labores.
CUNDO SE HACE? Se refiere a la informacin sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, as como a los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una operacin.
DNDE SE HACE? Se refiere a la ubicacin geogrfica y/o fsica del lugar donde realiza el trabajo el personal, segn cada tarea u operacin a realizar.
PARA QU SE HACE? Busca la justificacin de la existencia de ese trabajo o del procedimiento. Tambin se pretenden conocer los objetivos de las acciones que integran el trabajo, para determinar si tiene objeto continuar desarrollndolo.
Para la integracin de cada manual es muy importante uniformar los criterios, tanto en la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el objeto de que se mantenga un sentido de continuidad y de unidad. Tambin es conveniente sealar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlas posteriormente; para ello es necesario efectuar reuniones entre los representantes de las reas que van a ser incluidas en el manual.
Pueden surgir durante la elaboracin de los manuales serias dificultades al determinarse funciones y actividades en forma escrita y oficial, ya que intereses particulares pueden producir resistencias o desinters por terminar con xito dichos manuales, o bien, en que no se apliquen las especificaciones contenidas en los mismos, en la forma debida. Por esto, los encargados de la elaboracin de los manuales deben hacer uso de una gran sensibilidad, para obtener un acuerdo sobre el contenido de estos documentos, y sobre todo lograr que sean funcionales y sirvan como instrumentos para evitar la falta de delimitacin de competencia y responsabilidad entre los funcionarios.
4.1.6 REDACCIN DEL CONTENIDO DE LA INFORMACIN
En la redaccin debe tenerse en cuenta a qu personas estarn dirigidos los manuales, con el objeto de que el lenguaje utilizado en los mismos les resulte claro, sencillo, preciso y comprensible.
Lo ms conveniente es que un especialista en correccin de estilo se encargue de revisar la versin final de los manuales, con el objeto de garantizar que la forma de redaccin de los mismos sea la ms adecuada para las finalidades que se persiguen, y no perder mucho tiempo en aspectos de forma o redaccin.
4.1.7 ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
La elaboracin de diagramas para los manuales (organogramas, diagramas de flujo, cuadros de distribucin del espacio, etc. ), deber hacerse utilizando las tcnicas ms sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentacin a fin de facilitar la comprensin de los mismos.
4.1.8 ELABORACIN DE FORMATOS
Es conveniente analizar cuidadosamente el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta, estudio y conservacin, adems de permitir hacer referencias rpidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden.
El formato de los manuales administrativos puede presentar muy diversas caractersticas, las que dependen de la finalidad de los mismos, as como del tipo de material que forme parte de su contenido (tamao de las grficas especialmente), y de las limitaciones de los equipos de impresin o reproduccin disponibles,
En trminos generales se recomiendan los formatos de hojas intercambiables, a fin de facilitar la revisin y actualizacin de dichos manuales.
Se recomienda que para este apartado se observen las especificaciones oficiales, cuando ellas existan.
4.1.9 APROBACIN.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, es necesario someterlo a una rigurosa revisin final, con el propsito de verificar que la informacin contenida en el mismo es la necesaria, completa, y que corresponde a la realidad, adems de comprobar que no contiene contradicciones, o traslapes entre las diferentes reas de autoridad y responsabilidad.
Posteriormente a esta revisin debe someterse el proyecto de manual a la aprobacin de las autoridades correspondientes, con el objeto de poder iniciar la reproduccin del mismo y posteriormente su distribucin.
En la practica, lo ms recomendable es que el rea responsable de la elaboracin de estos documentos sea la que lleve el registro y control de los que se elaboran en cada direccin general o direccin, a fin de que pueda vigilar su revisin actualizacin y divulgacin.
4.1.10 DISTRIBUCIN Y CONTROL
Una vez que un manual ha sido elaborado aprobado e impreso o reproducido, se procede a su distribucin, para esto se recomienda desarrollar una serie de platicas de difusin y de instruccin sobre su uso con el personal encargado de realizar las funciones, actividades y/u operaciones sealadas en el mismo.
Resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan con detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento suficiente del mismo y puedan consultar dichos documentos, ya que el personal para quienes estn destinados no siempre esta acostumbrados a consultarlos con frecuencia requerida.
Es conveniente que el rea responsable de elaborar este tipo de manuales cuente con un registro de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales, con el objeto de proporcionarles en forma permanente la informacin necesaria para mantener actualizados todos los ejemplares distribuidos, en caso de que el formato de los mismos sea del tipo de hojas intercambiables.
4.1.11 REVISIN Y ACTUALIZACIN
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que es recomendable mantenerlos permanentemente actualizados a travs de revisiones peridicas.
Para revisar y actualizar cada manual convendra tomar en cuenta las recomendaciones siguientes.
El rea encargada de realizar este tipo de trabajos deber establecer los programas peridicos de revisin y actualizacin del contenido de los manuales, a fin de mantenerlos apegados a la realidad;
Cuando una unidad administrativa necesite hacer cambios, adicionales o supresiones, deber presentar los proyectos correspondientes al rea responsable de elaborar los manuales, para que esta se encargue de verificar que las propuestas se encuentren de acuerdo con las polticas generales de la empresa y prever los posibles efectos en otras unidades, as como mantener la uniformidad de estilo y presentacin.
4.2.- FORMA DE ELABORACIN DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIN
Para la elaboracin del manual general de organizacin es conveniente que la unidad administrativa responsable de elaborar el manual, presente a la gerencia o direccin general un proyecto de programa para la elaboracin del mismo.
El proyecto debe contener: sugerir el grado de detalle ms conveniente del manual a elaborar, el cual depende de la magnitud
De la razn social, y podr llegar a los niveles de direccin, gerencia, departamento o seccin, segn el caso.
Contener una proposicin sobre el contenido o capitulado del manual, para el caso particular de la razn social estudiada.
Presentar ejemplos de la informacin que deber asignarse en cada uno de los captulos o apartados del manual, sobre todo cuando no existe ningn antecedente;
Contener un calendario para la presentacin y revisin de la informacin de cada una de las unidades administrativas.
Cuando el director o gerente general haya aprobado el proyecto para la elaboracin del manual, es conveniente que se informe sobre la forma en que se proporcionara la informacin a todos los responsables de la razn social.
El rea responsable de realizar el manual, con el conjunto de la informacin realizar un anlisis minucioso de la misma, con el objeto de detectar cualquier duplicacin u omisin en el desarrollo de las funciones, o cualquier otra anomala en la organizacin, lo que en caso de encontrarse se deber corregir inmediatamente.
Una vez que se haya aclarado todas las dudas sobre la informacin, el rea responsable de elaborar los manuales deber integrar el proyecto de manual y presentarlo a la Direccin General para su revisin final y aprobacin.
Es muy conveniente que se corresponsabilice de la sancin formal del manual general de organizacin a todos los directivos que participen en su elaboracin, considerando su firma en el propio documento, ya que de esta manera se podr tener la seguridad de que existe un completo acuerdo respecto al contenido del mismo.
4.3.- FORMA DE ELABORACIN DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
La elaboracin de un manual de procedimientos permite el logro de diversos objetivos, entre otros:
La reglamentacin de los procedimientos, para que los mismos se realicen conforme a la descripcin del manual.
El establecimiento o implantacin de determinadas polticas, que mediante la descripcin e implantacin de los procedimientos que deben realizarse para los trmites, garantice el cumplimiento efectivo de las mismas y el mejoramiento de los procedimientos de trabajo.
JUSTIFICACIN DE SU NECESIDAD.
Antes de iniciar la elaboracin de un manual de procedimientos es indispensable caracterizar en forma precisa la necesidad del mismo, ya que el anlisis para su elaboracin es muy detallado, debido a que cada una de las operaciones que conforman cada procedimiento deben ser cuidadosamente analizados.
La necesidad de elaborar un manual de procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguientes casos:
Que existan trmites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de tal manera que sea fcil consultarlas para aclarar posibles dudas;
Que resulte conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trmites y procedimientos, para lo cual resulte indispensable contar con descripciones claras de los mismos;
Que se desee emprender tareas de simplificacin del trabajo, tales como anlisis de tiempos y movimientos, delegaciones de firmas y facultades, estudios de simplificacin de tareas, etc. ;
Cuando sea necesario apoyar la capacitacin del personal para el desarrollo de determinadas actividades, trmites o procedimientos.
Que se vaya a establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas de la informacin, para lo cual son muy valiosos los manuales de procedimientos, ya que contienen informacin necesaria para la determinacin de los flujos de sta.
RESPONSABLES DE SU ELABORACIN.
Los manuales de procedimientos debern ser elaborados por el rea encargada para tal fin, as como las reas administrativas que realizan los trmites.
Cuando un manual de procedimientos contiene descripciones de los mismos que implica la intervencin de dos o ms direcciones o gerencias de la razn social, debe tenerse especial cuidado en su elaboracin, ya que podra dar lugar al surgimiento de conflictos entre estas reas, y por lo mismo provocar la resistencia para que dichos manuales sean elaborados.
5.1 MANUALES DE ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
El principal objetivo de un manual de organizacin es mostrar la estructura de la organizacin de una empresa, rea o departamento, sealando sus relaciones formales y sus relaciones de dependencia funcional.
Los manuales de organizacin normalmente deben de contener los siguientes elementos:
5..1.1.- IDENTIFICACIN
El manual de la organizacin deber indicar, en primer trmino los datos siguientes:
Nombre oficial de la organizacin o unidad a que se refiere.
Ttulo y extensin del manual ( general o especfico)
Niveles jerrquicos que comprende
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin, en su caso
Unidades responsables de su elaboracin
Cantidad de ejemplares impresos.
5.1.2.- NDICE O CONTENIDO
Es una relacin de los captulos que constituye la estructura del documento.
5.1.3.- PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
Contiene una explicacin al lector acerca de lo que es el documento de la ocasin en que se elaboro o se efecto la ltima revisin y de los propsitos bsicos que se pretenden cumplir a travs de l.
Adems, incluye informacin sobre el mbito de su aplicacin, a quin va dirigida, cmo se usar cmo y cundo se harn las revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la autorizacin de la ms alta autoridad del rea comprendida en el manual.
5.1.4. MISIN
La razn de ser de la empresa.
En este apartado se deber escribir la misin de lo organizacin autorizada.
5.1.5..VISIN
Como se desea ver la organizacin en el futuro.
En este apartado se deber escribir la misin de lo organizacin autorizada.
5.1.6.FILOSOFIA
5.1.7. OBJETIVOS
Cual o cuales son los objetivos del manual .
5.1.8.-POLTICA GENERALES
Normas de carcter general que van a servir de gua y/o orientacin en la aplicacin del manual al rea respectiva.
5.1.9- DIRECTORIO
Consiste en una relacin de los funcionarios principales comprendidos en el rea descrita en el manual, as como los respectivos cargos que ocupan.
5.1.10.- ANTECEDENTES HISTRICOS
Este apartado se refiere a una descripcin de la gnesis de la entidad o del rea descrita en el manual, en la que se indica la ley o decreto por la que se cre la misma, e incluye una mencin de la informacin sobresaliente acerca de su desarrollo histrico. Puede contener, adems, los datos de las disposiciones jurdicas que hayan modificado cualquiera de los aspectos de su organizacin.
5.1.11 BASE LEGAL O LEGISLACIN. ( NICAMENTE CUANDO SE TRATE DE UNA ENTIDAD PBLICA)