armen vague 5 livrable long - agence régionale de … · d’un hôpital patiipant aux fontions...
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Présentation de l’équipe
Nabil AYACHE
Yves BOHSSAIN
Ludovic LALEUW
Morgan LEVILLAIN
Jean-Noël MAURER
Maryline MONTAGNÉ
Sandrine PRESSOIR
Nadia RAGHA
Directeur adjoint CH Roanne
Responsable du magasin central APHM
Directeur logistique CHRU Lille
Coordonnateur logistique CH Bayeux
Pharmacien CH Verdun
Chargée de mission PAA CH Perpignan
Responsable achat CH Sens
Responsable achat CH Rouffach
2
PARRAIN
Vincent BARALE Directeur Supply Chain Louis Vuitton
LEADER
Nathalie NATTIER Responsable approvisionnement CH Valenciennes
ASSISTANT
Sophian MOUALHI Assistant Projet ARMEN DGOS
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Sommaire
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1. LE PÉRIMÈTRE
2. L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
3. LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES
4. LES OPPORTUNITÉS
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Le périmètre retenu comprend la manifestation du besoin ainsi que les éléments allant de la passation de commandes jusqu’aux fonctions de distribution et de stockage
5
ACHATS
APPROVISIONNEMENTS
COMPTABILITE/TP
Man
ifestatio
n d
’un
b
eso
in
Dé
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stratégie
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PÉRIMÈTRE RETENU
HORS PÉRIMÈTRE : Les investissements
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Le périmètre traité des circuits d’approvisionnements logistiques touche l’ensemble des services d’un hôpital participant aux fonctions d’approvisionnement d’un bout de la chaîne à l’autre
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HORS PÉRIMÈTRE : Les investissements
Fournisseurs Activités logistiques supports Services de soins
Production
Stockage
Distribution Livraison
Emission du besoin
Services de soin
Services médicaux techniques
Approvisionneurs centraux
Fonctions assurées Acteurs concernés
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Différents enjeux sont associés à chacune des étapes du processus Approvisionnement
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Manifestation d’un besoin
- Politique de gestion des demandes (e-procurement, dotation,
- Demandes, occasionnelles, répétitives
Passation des commandes
- Choix des fournisseurs - Mode de passation de commandes (EDI, cadenciers..)
- Clauses logistiques
Réception des commandes
- Surveillance des délais de livraison (plannings)
- Réception et contrôle des marchandises (contrôles quantitatifs et qualitatifs)
Distribution
- Gestion des flux - Traçabilité - Mode de
distribution - Mode de
transports (automatique léger, lourd)
Stockage
Production/ Préparation
- Gestion des stocks
- Codification,
- Gestion des conditionnements
- Composition du stockage
- Gestion des préparations
- Gestion des emplacements
- Gestion des lots
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Blanchisserie Restauration Nettoyage Laboratoires
Imagerie Transport Stérilisation
On observe 3 niveaux d’acteurs différents du processus d’approvisionnement, répartis entre les approvisionneurs centraux, les services logistiques et médico-techniques et les services de soins
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APPROVISIONNEMENTS CENTRAUX
Magasins PUI
SERVICES DE SOINS Cardiologie Pneumologie Consultations générales …
SERVICES LOGISTIQUES ET MEDICO-TECHNIQUES
Flux physiques
Flux d’informations
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Passation des commandes
Réception et distribution
Gestion des stocks
La fonction approvisionnement central emploierait près de 18 500 personnes dans les hôpitaux, dont plus d'un tiers à la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI), …
1 2 3
Chaîne des processus logistiques et professions associées
Processus
Métiers :
Magasinier
Préparateur
Pharmacien
Coursiers
Cadres1)
Agents administratifs
✓
✓
✓
✓
✓ ✓
✓
1) Cadre restauration/magasin/logisticien 2) Extrapolation sur la base d'ES démonstrateurs 3) Sur la base d'une estimation de 1,5 ETP pharmacien passé des activités logistiques par PUI NB : Hors personnel en unités de soins et techniciens de laboratoires
✓
✓ ✓ ✓
Estimation Effectif total2) (ETP) :
3 800
6 500
1 5003)
4 000
750
1 950
~18 500 Total :
Source: IGAS, analyses SGMAP
PUI ET MAGASIN GÉNÉRAL UNIQUEMENT – HORS FONCTIONS INDUSTRIELLES (STÉRILISATION, BLANCHISSERIE, …)
PU
I A
utr
es
Mag
.
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…ce qui représente environ 2% des effectifs des hôpitaux
Total Soignants et éducatifs
Médical
Technique
Non-médical
Administratif
Médico-technique
Source: Revue française de comptabilité, Analyse SGMAP
669 (61%)
150 (14%)
257 23 %
117
116 45
1 097 (100%)
Part des effectifs dédiée à la logistique [2009] Activités logistiques et médico-techniques :
Activités "industrielles"
– Blanchisserie
– Restauration
– Stérilisation
– Laboratoires
Autres activités :
– Imagerie
– Garage/ambulances…
– Archivage / éditique
– Accueil
Approvisionneurs centraux: - PUI - Magasin
21 = 2%
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Le coût de fonctionnement des services centraux d’approvisionnement s'élève à plus de 1 milliard d'euros dans les établissements publics de santé
Structure de coût de la logistique
Description Facteurs de complexité
Achats
Approvision- nement (hors transport)
Produit
Transport
Coût de main d'œuvre
Coûts SI
Coûts de stockage
Coût d'achat de la fourniture + marge fournisseur / prestataire
Volume par fournisseur # fournisseurs # références
Coût de transport Fréquence, nombre et distance des points de livraison
Volume (camion complet)
Moyens humains alloués aux étapes de commande, réception, stockage et distribution
Coût du site de stockage (ex : amortissement du magasin et des équipements)
Coûts des outils (postes et logiciels)
# références # commandes Volume et poids manipulés
Capacité disponible Contraintes architecturales Mode de financement pour l'investissement
# fournisseurs différents (interfaçage)
Valeur du stock
Coût d'immobilisation du stock (impact BFR)
Volume stock % périmés
Dépenses [Mds €/an]
Direct
Indirect
En US
Hors US
Type
11,41)
0,82)
0,33)
>0,13)
0,054)
1) 12 Mds € d'achats de produits dans le périmètre (achats hors services – électricité, transport de patients,…). Décomposition du prix : 95% d'achat et 5% de transport 2) extrapolation des effectifs PUI et magasiniers sur la base d'un échantillon représentatif d'hôpitaux 3) sur la base de la structure de coûts de logisticiens de la santé 4) pour un CMPC de 4% 5) Basé sur 10% du temps des 275 112 infirmières à l'hôpital
Source: PHARE, ordre national des infirmiers, analyses SGMAP
Personnel soignant 1,15)
0,61)
Σ > 1 milliard
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Magasins généraux et médicaux: caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses
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DESCRIPTION STOCK & HORS STOCK
- Familles de produits Stockés : Produits d’incontinence adultes et enfants, petit matériel hôtelier, imprimés, produits d’hygiène, d’entretien, petit matériels et dispositifs médicaux non stériles… - Articles hors stock Une partie des articles est livrée sans passer par les stocks centraux. Ces produits sont réputés consommés dès leur réception par l’établissement.
CARACTÉRISTIQUES (Gestion des
stocks/Rythme des livraisons) - Le stock permet de faire face aux demandes et
d’éviter l’arrêt de la « production de soins » par manque d’approvisionnement
- La gestion des stocks se fait en fonction de la nature des articles, du volume, du prix, des clauses logistiques , des quantités nécessaires, …
- Les articles entrés et sortis (consommés) des stocks sont suivis de manière comptable
- Les articles hors stocks ne passent pas par le stock central
- Les rythmes de livraison dépendent de l’activité des services
FORCES & FAIBLESSES Forces Les stocks sont comptablement suivis, la continuité des soins est assurée par la gestion des articles en stock. Faiblesses - Les commandes hors stock : Une partie importante des stocks physiques reste en dehors de la gestion comptable des stocks, donc plus suivie par les GEF (gestion économique et financière) équivalent hospitalier des ERP (en anglais Enterprise Resource Planning)
ENJEUX - Disponibilité produit - Assurer un approvisionnement sans rupture - Assurer le lissage, éviter les stockages - Assurer toutes les demandes de services en limitant les coûts de stockage - Gérer des stocks en adéquation avec les impacts sur la performance de l’établissement
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Pharmacie (Médicaments et DMS): caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses
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DESCRIPTION STOCK & HORS STOCK - Médicaments - Dispositifs médicaux : - stériles - non stériles
CARACTÉRISTIQUES (Gestion des stocks/Rythme
des livraisons)
- Approvisionnement par dispensation nominative ou globale - Nombre de références importantes - Conditions de conservation des produits contraignantes (température, lumière, qualité de l’air…) - Gestion importante des dates de péremption - Astreinte obligatoire 24h/24 et 7j /7
FORCES & FAIBLESSES Forces - Les stocks sont comptablement suivis, la continuité
des soins est assurée par la gestion des articles en stock
- La traçabilité est organisée et fiable. Faiblesse - Le circuit du médicament et des DM est un processus
complexe, hétérogène qui implique de très nombreux professionnels , il comporte des risques importants d’erreurs pouvant altérer la qualité générale des soins.
- L’environnement normatif et réglementaire très important
ENJEUX
- Assurer et optimiser la disponibilité des produits, l’inventaire, la traçabilité, le suivi des consommations, des stocks de sécurité et des péremptions - Assurer la continuité des approvisionnements (la rupture de stock ayant toujours des répercussions négatives sur la prise en charge des patients - Eviter le sur-stockage, le surcoût de stockage, l’augmentation des risques de détérioration ou de vol des produits. - Garantir à tout moment l’identification et l’intégrité des produits pharmaceutiques
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D’après une étude du dispositif SAFITECH dans le Nord-Pas-de-Calais, le profil type d’un « approvisionneur » est un homme de moins de 45 ans et de catégorie C
Plus des 2/3 des agents recensés sont des Hommes
Les agents recensés sont principalement de catégorie C
52% des agents ont moins de 45 ans. Pour comparaison, 42% des agents de la filière Achats ont moins de 45 ans dont 10%
ont moins de 34 ans
Les agents recensés sont très majoritairement titulaires Constat croisé âge/catégorie :
o La majorité des agents des catégories A et B ont plus de 45 ans alors que la
majorité des agents de catégorie C ont moins de 45 ans. Ceci peut s’expliquer par : Des postes opérationnels, sans niveau initial requis pour les agents opérateurs. Une évolution professionnelle longue vers des catégories A et B ou des recrutements de profils expérimentés (plus de 45 ans), limités en nombre
Profil des agents recensés: Analyse globale sur 45 établissements (le poids des CH>1000 est de 73%, de 15% pour les CH<1000 et de 10% pour les EPSM)
15
Cartographie des métiers de la logistique. Source : Dispositif SAFITECH / ANFH Nord-Pas-de-Calais (2012)
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Nécessité de rationaliser les flux et des stocks
Le sujet de la rationalisation des flux et des stocks est fondamental, à double titre
Pourquoi rationaliser les flux et les stocks ?
1) Données DGOS 2) Valorisation des stocks hors US 2009 : 637 m.€, 2013 : 833 m.€
B/ Optimiser les investissements futurs en tirant le meilleur parti des capacités existantes
A/ Participer au retour à l’équilibre des hôpitaux par des économies intelligentes sur les circuits d’approvisionnement
100 M€ de déficit cumulé en 20141) Au moins 60 000 m2 de bâtiment installés ces 10 dernières années
Démarche engagée par les ES – mais potentiel de gains de productivité additionnels encore important 2)
Sources : DGOS, Analyse SGMAP
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Trois types de gains peuvent être identifiés: des gains ponctuels ou récurrents sur les stocks et des gains de productivité
Vue d'ensemble des gains [m.€]
Source: Analyse SGMAP
Gains sur stocks Gains de productivité
Gains ponctuels Gains récurrents
Moindre immobilisation de capitaux
Baisse des achats en année n (« baisse niveau")
« Aménagements » ou « évolutions » de postes suite à des gains de productivité
Gains récurrents
Leviers d'optimisation interne
Types de gains
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A. Besoin
Année
100
Année n+1
100
Année n+2
100
B. Achats (= D-C+A) 100 90 100
C. Stock initial 20 20 10
D. Stock final 20 10 10
Baisse des achats en année (n+1) correspondant à l'effet déstockage
(gain ponctuel)
-10
Baisse du stock moyen => moindre immobilisation de capitaux (gain récurrent des frais financiers1))
-10
Gains liés à la baisse des stocks
1) = CMPC x Δstocks
La baisse des stocks engendre un double effet : gain ponctuel sur les achats ("effet déstockage"), ainsi qu'un gain récurrent
Source: Analyse SGMAP
A comptabiliser
comme un gain achat
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Selon une enquête réalisée auprès de 26 établissements, 65% des établissements fonctionnent en plein vide ou re-complètement et la moitié des établissements est équipée d’un logiciel de gestion des entrepôts et des stocks Warehouse Management System
19
35%
65%
Mode de transmission des demandes d'approvisionnement des services vers le magasin général
dotation
Re complémentation /plein
Le niveau d’organisation de la supply chain est différent entre établissements. 65 % des établissements utilisent un mode d’approvisionnement permettant une meilleure maîtrise des stocks dans les unités de soins : plein-vide ou re-complètement
30 % des établissements mettent en commun leurs moyens Cette situation s’explique par le fait que 8% des établissements possèdent un seul magasin et que 38 % des établissements ont 2 magasins ou plus.
Source: Enquête réalisée par le groupe de travail auprès de 26 établissements
50 % des magasins sont équipés d'un logiciel de gestion des stocks type Warehouse Management System (système de gestion d'entrepôts) et de lecteurs codes-barres. L'utilisation d'un outil informatique approprié permet d'optimiser la réception, l'entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements), la préparation, la gestion de
stock, l'expédition, l'inventaire, la gestion des volumes.
Le niveau d’équipement en outils de gestion professionnels
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Les tableaux de bord et les indicateurs logistiques ou financiers permettent de faire ressortir rapidement les points à améliorer et les causes de dérive de coûts, des délais ou de la qualité. Dans les hôpitaux, la mesure de la performance est hétérogène (en fonction de la taille de l’établissement, et de l équipement informatique notamment). Graphique 1 : La durée moyenne de stockage est de 19 jours pour le CHR qui est équipé d’un WMS, les hôpitaux plus petits ont une durée de stockage plus longue (sécurisation). Graphique Valeur de stock : Il permet une comparaison d’un exercice à l’autre, il est différent entre les hôpitaux et dépend de la composition des stocks, de la taille et de l’activité de l’établissement.. Le suivi du taux de service clients dépend beaucoup de l’utilisation d’un WMS qui permet une extraction facile des données, il est peu suivi aujourd’hui dans les hôpitaux.
L’utilisation d’indicateurs de suivi est indispensable dans l’évolution de la fonction approvisionnement et gestion des stocks
20
61
19
56
47
CH 1 - 1150 Lits/places
CHR 1 - 3500 Lits/places
CH 2 - 1700 lits/places
CH 3 - 400 lits/places
DURÉE MOYENNE DE STOCKAGE (EN JOURS)
CH 1 - 1150 Lits/places CHR 1 - 3500 Lits/places
CH 2 - 1700 lits/places CH 3 - 400 lits/places
548 943,10 €
1 286 866,50 €
631 672,00 €
829 263,00 €
CH 1 - 1150 Lits/places
CHR 1 - 3500 Lits/places
CH 2 - 1700 lits/places
CH 3 - 400 lits/places
VALEUR DES STOCKS (BALANCE DES STOCKS 31/12/2014)
91 95
CH 1 - 1150 Lits/places
CHR 1 - 3500 Lits/places
CH 2 - 1700 lits/places
CH 3 - 400 lits/places
TAUX DE SERVICE CLIENTS
CHR 1 - 3500 Lits/places CH 2 - 1700 lits/places
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Un exemple issu de la logistique de Renault-Trucks décompose l’activité d’une ligne de production selon 3 types de flux
21
Source: Alexandre Valera est Ingénieur méthodes logistiques chez Renault-Trucks (groupe Volvo) et enseignant en « supply-chain management » à l’Université de Caen. Il a également occupé un poste de responsable approvisionnements chez Renault-Trucks pendant plusieurs années.
400 fournisseurs de 1 livraison/semaine à plusieurs/jour Forte diversité : 10000 références gérées 40 semi-remorques/jours Le site dispose de 4 magasins, situés au plus proche des points de consommation (implantation cible = fishbones) 1000 palettes/jours Pratique du « Synchrone » pour les gros éléments (type moteurs) : cette pratique consiste à livrer une pièce affectée à un véhicule dans l’ordre de production Achats groupe Volvo centralisés (Europe et monde) Maîtrise du flux transport groupe Volvo centralisé Europe Utilisation de plateformes logistiques, mise en place de « milk-run », groupages, etc.
FLUX AMONTS
Délai entre une commande client et la livraison d’un véhicule : quelques mois.
FLUX AVALS
Représente 2300 colis/jours + 300 palettes/jour livrés aux points de consommation (bord de ligne de production) Distribution au poste massifiée en ‘trains’ d’embases Rotations pluri-horaires Principal indicateur de performance : disponibilité des pièces au poste au moment du besoin (suivi quotidien de toute rupture ou retard de distribution)
FLUX INTRASITES
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L’exemple de la logistique de Renault-Trucks nous offre des bonnes pratiques en termes de relations fournisseurs, de sécurisation des stocks ainsi que de relations avec les acheteurs
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Mise en place d’indicateurs (quotidiens et hebdomadaires) de suivis de la performance logistique et qualité des fournisseurs Présentation semestrielle (conférence
téléphonique) à tous les fournisseurs des évolutions des prévisions et perspectives de marchés afin de donner du crédit aux prévisions Envois hebdomadaires de programmes
prévisionnels moyen et long terme (1an) Présence physique chez les fournisseurs en cas
de crise
RELATIONS FOURNISSEURS
Mise en place d’inventaires tournants au
quotidien: sur les références peu consommées où le risque de rupture est le plus grand / sur les références ayant un fort chiffre d’affaires pour sécuriser la valeur financière des stocks
Importance de bien définir les stocks de sécurité en fonction des risques sur le flux ou sur la référence (difficultés fournisseur, difficultés transport, manque de fiabilité des stocks ou des prévisions)
SÉCURISATION DES STOCKS
Quotidien en cas de problème qualité, de retard, d’impact sur la production, etc. Les achats ont accès aux indicateurs logistiques Réunion bimensuelle entre responsables approvisionnements et achats sur les situations critiques Une audio tous les soirs avec les directions Europe (achat, logistique, industrielle, direction d’usine) pour faire un point sur la performance du jour et escalader les risques d’impacts fournisseurs sur la production des jours à venir
RELATIONS INTERNES APPRO-ACHETEURS
Avoir en usine une direction logistique non rattachée à la production
Volonté très forte d’uniformiser les pratiques sur l’ensemble des sites
Volonté d’uniformiser les systèmes d’information entre les sites
MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Mise en exergue des points clés de la supply chain Louis Vuitton et des similitudes entre les problématiques des hôpitaux et de l’industrie par M. BARALE, parrain du groupe
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Intégrer la notion de supply chain →Dépasser la simple question de l’acheminement d’un article d’un point A à un point B
LE MANAGEMENT
Considérer le suivi des indicateurs comme un outil INCONTOURNABLE pour mesurer la performance et la performance d’une organisation
LES INDICATEURS
Transfert des activités logistiques vers des professionnels des métiers de la logistique et des approvisionnements Délégation de l’approvisionnement dans les unités de soin → Gains de stock + recentrage des agents
soignants sur leur cœur de métier
LE TRANSFERT DES ACTIVITÉS
Emergence sur le devant de la scène des métiers de la supply chain
PROFESSIONNALISATION
Importance de l’enjeu constitué par le développement des compétences et la gestion des ressources humaines pour conserver un niveau optimum
LA GESTION DES COMPÉTENCES
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La problématique d’optimisation de l’approvisionnement d’un hôpital rejoint celle de la Société Paredes: la recherche de l’efficience, pour les différents lieux de stockage ou d’expédition, est la pierre angulaire de leur réorganisation
Améliorer la productivité et l’efficacité dans le traitement des flux Maîtriser les phases de lancement et d’arrêt produit, la mise en place de nouvelles références dans l’offre Optimiser les niveaux de stock Diminuer les coûts de fonctionnement du schéma logistique Réduction des coûts de stock.
LES OBJECTIFS D’UNE ROTATION DE 45 JOURS DE STOCKS
La définition du besoin tend vers l’harmonisation des pratiques, mais doit tenir compte : Des conditions d’utilisation et procédures d’hygiène et de sécurité à mettre en place De l’interaction obligatoire entre les services économiques, logistiques, hygiène et RH pour tendre vers une
harmonisation commune à toutes les fonctions supports Attention l’harmonisation par le haut provoque des augmentations économiques parfois fortes (ex gants nitrile pour
tout le monde !) L’harmonisation par le bas ou par le haut provoque des déséquilibres. Par le haut (sur qualité) par le bas (hausse des
consommations).
DÉFINITION DU BESOIN & HARMONISATION DES PRATIQUES
Le souhait de l’entreprise est de mieux collaborer en amont des consultations et pendant l’exécution du marché afin de permettre d’élaborer des stratégies logistiques engendrant des économies d’échelles globales fortes. Cette collaboration partenariale contribuerait à l’élaboration d’un plan de performance adéquat et répondant au juste besoin.
PERSPECTIVES
Présentation de l’intervention de Richard CHAMBAUD – Responsable département médical Zone Nord
PLAN DE PERFORMANCE AVEC LES EPS
15
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Plusieurs outils sont disponibles pour les futurs GHT qui souhaitent lancer une démarche d’optimisation de leur logistique, à chacun de s’en saisir…
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Le référentiel d’évaluation de la Supply Chain de l’ASLOG* mesure à un instant T la réalité de l’organisation supply chain de l’organisation et permet d’établir un plan d’action pour en améliorer la performance
8 indicateurs principaux
7
• Fréquence de rotation des stocks
• Taux de fiabilité des prévisions
• Taux de Service Clients
• Taux de réclamation Clients
• Taux de service production interne
• Taux de service Fournisseurs
• Taux de fiabilité des prévisions d’achats
• Coûts logistiques globaux
Le Référentiel d’Evaluation de la performance Supply Chain
10 chapitres – 125 questions, un outil objectif, global et indépendant
Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre
Management, Stratégie et Organisation
Retour et Après Vente
Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain
Indicateurs de Pilotage et de Performance
Le kit logistique du programme PHARE propose une approche concrète et testée avec succès pour la construction d’un plan d’actions logistiques en établissement de santé
Réaliser l’état
des lieux de
des fonctions achats et
logistiques
Cartographier
les dépenses,
les coûts et les
échéances clés
Identifier
les segments
importants
Organiser
un «remue
méninges» avec
les prescripteurs
sur les pistes d’amélioration
Chiffrer
le potentiel des
pistes
d’amélioration
Positionner les
projets en
termes d’enjeux
et d’efforts
1 2 3 4 5 6 7
Outils spécifiques à la logistique
▪ (Outils 1a,1b et 1c) -
Grille autodiagnostic
de la fonction
logistique
(Outil 2) - Matrice de dimensionnement de la
fonction logistique
▪ (Outil 4) Outil
comparatif
performance
logistique
▪ (Outil 5) Méthode d’ analyse des stocks
ABC
▪ (Outil 6) Banque de
leviers d’actions
achats et logistique
▪ Fiches de bonnes
pratiques logistique
▪ (Outil 7) Matrice
calcul gains
mutualisation
magasins
▪ (Outil 8) Matrice calcul des gains
stocks
▪ (Outil 3) - Matrice du
coût complet de la
logistique
La boîte à « outils logistique » consolide 8 outils clés pour la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation logistique :
1. Grille d’autodiagnostic (version exhaustive, version simplifiée, outil de restitution)
2. Matrice de dimensionnement de la fonction logistique de l’établissement
3. Matrice de calcul du coût complet de la logistique
4. Outil comparatif de la performance logistique (benchmarking – Base d’Angers)
5. Méthode d’analyse des stocks ABC
6. Banque de leviers (par type de gain : assiette, % de gain cible, coûts de mise en œuvre, complexité)
7. Matrice de calcul des gains sur la mutualisation de 2 magasins
8. Matrice de calcul des gains cibles sur la valeur des stocks
1. Bénéfices de l'optimisation achats et logistique
2. Démarche à suivre
3. Critères de réussite
4. Annexes – Méthodes de calcul et fiches bonnes pratiques
Contenu du kit
1. Grille autodiagnostic2. Matrice de
dimensionnement de l'organisation
3. Matrice de calcul de coût complet
4. Outil de benchmark5. Méthodologie ABC6. Banque de leviers7. Mesure des gains de
la mutualisation8. Mesure des gains sur
les stocks
Outils
Un kit et des outils…
* Association Française de la Supply
Chain et de la Logistique
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Au sein des 2 ES démonstrateurs de l’utilisation du kit logistique, les gains s'élèveraient à plus de 15% sur les stocks, et jusqu'à 15% sur les effectifs logistiques
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Vue d'ensemble des gains et leviers clés
Source: Analyse SGMAP
Gains sur stocks [% valeur] Gains de productivité]
Exemples de leviers
Révision des dotations dans les services Systématisation des commandes par intranet Mise en place d'inventaires Ajustement du niveau de stock du magasin à la
consommation
1) 8% hors mutualisation des magasins, 15% en l'incluant
Exemples de leviers
Amélioration du circuit de picking au magasin Réaménagement de la zone de réception Scannage par code barre
Révision des dotations dans les services et institution de référents
Mise en place du système plein vide Baisse du nombre de jours de couverture de
stock
Dématérialisation de la passation de commandes Centralisation des activités de liquidation de
facture Mutualisation des lieux de stockage du magasin et
de la PUI
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Au CHRU de Lille, le suivi du taux de service de la plateforme logistique indique que 97% des demandes sont servies complètes et à date
Résultats
Un indicateur de niveau de service permet au responsable logistique de vérifier la performance de la fiabilité des livraisons de la plateforme logistique. L’analyse de cet indicateur permet de visualiser le niveau des ruptures. L’analyse des ruptures permet de mettre en œuvre les plans d’action correctifs adaptés.
Contexte
Détails du plan
d’actions
Calcul hebdomadaire du taux de service : Nombre de lignes servies / Nombre de lignes demandées *100 Chaque semaine, les ruptures sont analysées et catégorisées en 3 origines : Entrepôt (rupture due à une erreur de prélèvement ou de stock); Approvisionnement (rupture due à un défaut de commande); Fournisseur (rupture due à un retard fournisseur). Pour chacune des catégories des actions correctives peuvent être entreprises: Entrepôt (inventaire de stock); Approvisionnement (vérification du porte feuille de commande); Fournisseur (relance fournisseur).
90,00%
91,00%
92,00%
93,00%
94,00%
95,00%
96,00%
97,00%
98,00%
99,00%
100,00%
S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S33 S35 S37 S39 S41 S43 S45 S47
Taux de service Plate-Forme Logistique Moyenne cumulée 2015 : 97,15%
RESULTATS QUALITATIFS S’assurer que le bon produit soit disponible au bon endroit au bon moment Limiter la répétition des actions
RESULTATS QUALITATIFS 97,15% des demandes sont servies complètes et à date
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29
La mise en place d’incitations logistiques dans le cadre du groupement régional d’incontinence a permis aux adhérents Alsaciens un gain de plus de 10%
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
Le groupement a mis en place 2 types d’incitations logistiques: Remises sur valeur de commandes (avec 3 paliers permettant 2, 3 voire 4% de remise) Remises sur conditionnement (commande de palette et demi-palette mono référence). Cumul des remises sur valeur et sur conditionnement
Le marché pour la fourniture de produits d’incontinence adulte concerne tous les établissements, aussi bien sanitaires que médico-sociaux. Il a été rédigé de sorte à faciliter l’utilisation mais aussi le stockage des produits. Néanmoins, les pratiques d’un adhérent à l’autre étaient très hétérogènes. Pour harmoniser les pratiques et permettre des gains notamment logistiques, profitables à tous, des incitations logistiques ont été mises en place.
RESULTAT EN VALEUR Gain annuel : 212, 8 K€ TTC pour l’ensemble des adhérents (60) EN POURCENTAGE 10,81 %
RESULTATS QUALITATIFS Standardisation des pratiques. Là où seulement 3% des adhérents commandaient par palettes ou demi palettes, aujourd’hui près de 40% le font. Lissage des commandes Risque d’une légère augmentation du temps de passation de commandes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30
Au CH de Roanne, l’harmonisation des pratiques par la réduction de références contribue à une meilleure gestion des stocks et génère un gain achat (Exemple: les gants UU non stériles)
Résultats
Une gamme très étendue de gants sur l’ensemble de l’établissement pour des utilisateurs différents et pas forcément soignants Travail entre les acheteurs et l’EOHH pour identifier les bons usages et les raisons de la surconsommation constatée La rédaction d’une procédure (à revoir à ce jour) a permis de réduire le nombre de références à 3 sortes, pour un bon usage
Contexte
Détails du plan
d’actions
Rencontre avec l’EOHH et la GDR pour identifier les raisons de cette augmentation de consommation L’évolution des pratiques vers la recherche du confort de l’utilisateur et de la sécurité des actes permet cette réflexion d’harmonisation L’utilisation des manchettes est en étroite corrélation avec l’utilisation de produits acides ou de détersion Rédaction d’une procédure à destination de tous les acteurs de l’établissement (hors Service technique) a permis un contrôle de la juste consommation dès les premiers mois.
RESULTAT EN VALEUR 9000€ la première année pour cet établissement EN POURCENTAGE 7% de la valeur n-1 la première année
RESULTATS QUALITATIFS
Bonne utilisation des gants mis à disposition des agents
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La codification de l’ensemble des produits de stock et de hors stock permet à l’AP-HM de fiabiliser l’ensemble de la supply chain
Résultats
Des produits « génériques » nécessitant de reprendre les commandes manuellement avant envoi au fournisseur pour préciser des notions de tailles, de couleurs, de pointures, etc. Une traçabilité imprécise sur ces produits « génériques » Des réceptions compliquées Un suivi en stock sur ces produits « génériques » impossible via WMS
Contexte
Détails du plan
d’actions
Codification précise de l’ensemble des produits de stock et de hors stock qui passent par le WMS. Chaque produit « générique » est décliné dans le fichier produit suivant la précision à apporter. Exemple Produit Chaussure de sécurité décliné en un produit par pointure
RESULTATS QUALITATIFS
Meilleur suivi des commandes/livraisons Traçabilité complète et détaillée des consommations
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32
Les inventaires réguliers du magasin général de l’AP-HM ont permis de réduire de manière significative les écarts de gestion (boni/mali) tout en améliorant le taux de service
Résultats
Difficulté au quotidien d’avoir des stocks théoriques et physiques correspondants Difficulté au quotidien pour faire correspondre les stocks théoriques de la GEF et du WMS Ruptures de stock constatées physiquement alors que le stock théorique est positif Produits indisponibles pour les services Taux de service limité Boni et mali d’inventaire annuel trop conséquents
Contexte
Détails du plan
d’actions
Mise en place d’un comparatif journalier entre les stocks théoriques de la GEF et du WMS. Les causes des écarts sont analysées (problème d’interface), un inventaire physique est réalisé sur les produits en écarts, l’ajustement des stocks théoriques est réalisé sur la base de l’inventaire physique. Inventaire systématique sur les produits soldés par les préparateurs (produits indisponibles) alors que le WMS a alloué de la marchandise Inventaire régulier des emplacements vides physiquement (stock à 0 dans l’emplacement) et vides théoriquement (Stock à 0 dans le WMS)
RESULTAT EN VALEUR Réduction des écarts d’inventaires de 130 000 € en 2013 à 20 000€ en 2014 EN POURCENTAGE 10.53% d’écarts de gestion sur la valeur des stocks en 2013 ramené à 1.85% en 2014
RESULTATS QUALITATIFS Amélioration du taux de service Inventaire annuel facilité Correction permanente des « bugs » d’interface entre la GEF et le WMS
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La contractualisation des clauses logistiques avec les fournisseurs au CH de Valenciennes permet de faire un gain d’environ 5 % du montant des commandes (Marché incontinence adultes UNIHA)
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
Le marché UNIHA prévoit donc des clauses logistiques permettant de faire des économies sur les montants des commandes : Le taux de remise ou de majoration suivant le nombre de commandes annuelles défini à
l’engagement Le taux de remise ou de majoration suivant le montant de la commande Le taux de remise ou de majoration suivant l’optimisation du remplissage du camion en
palettes mono-référence commandées (33 palettes)
Le marché du matériel lié à l’incontinence adulte fait appel à de nombreux paramètres qui doivent permettre de faciliter l’optimisation du traitement de l'incontinence adulte et ainsi entretenir la diversité des usages hospitaliers, de préserver la continence et maintenir l’autonomie, et de faciliter le retour du patient et la continuité de soins au domicile. Les particularités de ce type de matériel sont liées à l’utilisation de nombreuses références et la gestion de volumes de consommation importants.
RESULTAT EN VALEUR 10 700 euros (sur un montant Total TTC de 221 182 € ) EN POURCENTAGE 4,83 % du montant des commandes
RESULTATS QUALITATIFS
Les clauses logistiques ont permis de rationnaliser les commandes : le montant, le nombre de commandes annuelles et le nombre de palettes par commande sont des paramètres permettant une optimisation des coûts mais également une meilleure organisation du poste de réception grâce à un gain de temps sur le tri et le rangement par palette mono-référence. Toutefois le temps de passation de commandes peut être plus long.
Optimisation des
transports
Nombre de commandes
Montant des
commandes
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Le pilotage de la gestion des stocks par la mise en place d’indicateurs de surveillance a permis au Centre Hospitalier de Rouffach de réaliser un gain de 23 k€ sur la valeur de stock
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
La cellule analyse de gestion en partenariat avec la Direction de la logistique a mis en place des indicateurs clés: Valeur de stock Nombre de références Taux de rotation Stock dormants – stocks avec entrées mais pas de sorties
Valeur des stocks en augmentation d’année en année Découpage « historique » des produits entre approvisionneurs Approvisionnements basés sur des historiques de consommation Absence d’indicateurs de surveillance/performance
RESULTAT EN VALEUR 7 821 € (stocks avec entrées mais pas de sorties) + 15 560 € (stocks dormants)
RESULTATS QUALITATIFS
Approvisionnements « intelligents », basés sur les besoins et non les habitudes de commandes → Emergence de systèmes de substitution Emulation entre approvisionneurs Baisse de la valeur de stock, du nombre de références, des stocks dormants ou sans sorties
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 35
Le transfert de tâches logistiques au personnel non soignant au CH de Sens a permis un gain net de 65,6 K€
Résultats
Etat de stock, réapprovisionnement et rangement du linge dans les services effectués par le personnel soignant Stock important Effet écureuil et aucune visibilité sur la consommation des services Perte de temps pour les soignants
Contexte
Détails du plan
d’actions
En lien avec la blanchisserie inter-hospitalière la mise en place de navettes par service avec une dotation – plus de tri effectué par le personnel de la lingerie Le chargement dans les services est fait par le personnel de la lingerie Commande faite par le personnel de la lingerie Mise en place d’un logiciel de suivi des consommations par services – révision des dotations Mise en place d’un cahier de transmissions pour les demandes particulières des services Recentralisation du temps des soignants sur le patient
RESULTAT EN VALEUR 65,6 K€ EN POURCENTAGE 7 %
RESULTATS QUALITATIFS Gain de tri pour le personnel de la lingerie qui a été mis a profit au sein des services. Gain de temps auprès des patients et une meilleure maîtrise
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Au CH de Sens, la livraison directe au service par le fournisseur a permis un gain net de 9 500€ sur les fournitures de bureau
36
Résultats
Grande consommation de fournitures de bureau Achats hors marché Trop grande diversité de matériel et fournitures de bureau Perte de temps au niveau des services économiques (commandes à la demande)
Contexte
Détails du plan
d’actions
Contractualisation auprès du G.R.AP. (groupement de Bourgogne) Liste de fournitures de bureau définie 1 commande et 1 livraison par mois Plus de disparition de fournitures (gestion par le cadre) - Stock maîtrisé Mise en place d’un budget par service suivi sur le net
RESULTAT EN VALEUR 9 500 € EN POURCENTAGE 10 %
RESULTATS QUALITATIFS Gains de temps sur le traitement des commandes, de factures et du temps agents du magasin général Uniformisation des produits
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L’automatisation de la dispensation globale au CHU de Nancy a permis un redéploiement des préparateurs en pharmacie et une économie de stock tout en sécurisant le circuit du médicament
Résultats
Regroupement de 2 PUI Sécurisation du circuit du médicament et contrat de bon usage nécessitant le développement de la dispensation nominative sans moyen financier ni humain supplémentaire Travail fastidieux et sans valeur ajoutée, dont le mode d’organisation est inchangé depuis 35 ans La dispensation nominative nécessite la prescription informatisée en préalable, pas la distribution globale
Contexte
Détails du plan
d’actions
Contraintes du choix: compatible avec l’organisation du CHU (demande de service globale et nominative ; accès permanent au stock ; stock unique par produit ; prise en charge de toutes les références possibles (formes orales, injectables et produits frigo) ; prise en charge de tout conditionnement : boîte blister et unité; coût compatible avec l’enveloppe investissement accordée pour le projet. Choix d’un système de cueillette informatisé (SCI) permettant de ne pas dissocier rangement et cueillette ni d’avoir une obligation de double stock (routine / urgence et garde) Complexité de l’interfaçage (1 an de développement) Coût 300000€ + 50000€ de travaux
RESULTAT EN VALEUR Redéploiement de 3 postes PPH : 124000€ Suppression stock sur une PUI : 150000€ 25 minutes pour préparer 12 caisses à 4 PPH et suppression du double contrôle
RESULTATS QUALITATIFS Améliore l’ergonomie en diminuant le port de charge Gain de temps dans le remplissage des rayons et dans la cueillette Amélioration du rangement des médicaments et du réapprovisionnement des rayons Stock unique pour chaque produit et pour les 2 sites Déploiement de la dispensation nominative dans les unités de soins
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38
La mise en place d’un WMS a permis une réduction de la valeur de stock de 186 K€ tout en augmentant le nombre de produits en stock (APHM)
Résultats
Des outils informatiques inadaptés à la gestion des stocks dans un entrepôt (GEF; EXCEL; etc) L’obligation de gérer des produits dans des emplacements verticaux superposés Des produits récurrents en hors stock qui nécessitent des livraisons très régulières La nécessité d’optimiser le rangement en permanence pour ranger les produits en réception
Contexte
Détails du plan
d’actions
Mise en place d’un WMS permettant de gérer l’ensemble de la supply chain de l’approvisionnement à l’expédition
RESULTATS QUALITATIFS
Gains d’achats sur les produits gérés auparavant en hors stock Sécurisation de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
RESULTAT EN VALEUR Réduction de la valeur en stock de 1 300 000 € à 1 114 000 € Augmentation de 2 988 à 4 087 du nombre de produits gérés en stock
EN POURCENTAGE Réduction du stock de 45,4% de la valeur du stock Augmentation de 37% du nombre de produits gérés en stock
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39
L’adressage des emplacements au magasin au CH de Perpignan aura pour effet l’optimisation du temps agent couplée à une amélioration des conditions de travail
Résultats
Les bons de préparation sortaient par ordre alphabétique de produit Dans le magasin, les produits étaient plus ou moins rangés par famille et en fonction de la place restante et du volume à stocker Les agents passaient d’une allée à l’autre pour préparer leurs commandes sans réelle cohérence ni gain de temps Les déplacements n’étaient pas optimisés
Contexte
Détails du plan
d’actions
Mise en place d’un adressage du magasin en fonction de l’état des consommations par articles (80/20). Volonté de conserver les familles d’articles (logique de rangement – cohérence) Déplacement des produits au fur et à mesure du temps agent disponible (sur 3 à 4 mois) Edition des bons de préparation suivant l’ordre d’adressage Implication du personnel pour définir les circuits choisis
RESULTATS QUALITATIFS Optimisation du temps agent Réduction des déplacements Réduction des erreurs de picking Amélioration des conditions de travail Soutien des magasiniers aux agents de l’équipe mobile (plein/vide)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 40
La signature dématérialisée des bons de commandes permet à l’AP-HM de gagner du temps agents tout en assurant une traçabilité efficace de l’état de chaque commande ainsi que la possibilité de regrouper l’envoi de plusieurs commandes à un même fournisseur
Un nombre de commandes journalières à signer très important mobilisant un temps agent important De multiples commandes à un même fournisseur exprimées tous les jours de la semaine qui entraînent des livraisons quasi quotidiennes Une traçabilité papier conséquente à mettre en place pour suivre les commandes Un coût des consommables (informatiques et papeterie) conséquent pour cette seule opération Une facturation du fournisseur propre à chaque commande émise
Mise en place d’un EDI permettant de signer les commandes émises par la GEF Mise en place d’un formulaire « EDI » dans les DCE permettant de mettre en place l’EDI dès la mise en place du marché avec un fournisseur Mise en place de cartes personnelles permettant aux agents ayant délégation de signature d’effectuer les opérations de signatures électroniques Regroupement des signatures par fournisseur suivant un calendrier établi permettant, pour certains fournisseurs, de regrouper les livraisons et de disposer d’une facturation regroupant plusieurs commandes
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
RESULTATS QUALITATIFS Réduction du nombre de livraisons Réduction, pour certains fournisseurs, du nombre de factures à traiter Meilleur suivi des commandes/livraisons
RESULTATS EN VALEUR 1 ETP sur 3 agents chargés des commandes et du suivi des commandes EN POURCENTAGE 90% des commandes émises passent en EDI
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
L’organisation des unités de soins prévoit une répartition des tâches liées aux approvisionnements.
Cette organisation est chronophage et n’ajoute pas de valeur ajoutée à la qualité des soins, et en règle générale à la prise en charge du patient. Les cadres accordent 5% de leur temps de travail, quant aux équipes paramédicales 25% de leur temps est consacré à des tâches logistiques. La gestion des approvisionnements (commandes, rangements) peut être déléguée au personnel logistique et permettre un gain de temps dans les unités de soins et une professionnalisation de la fonction approvisionnement.
41
Au CH de Valenciennes, déléguer la gestion des approvisionnements du magasin général dans les unités de soins au personnel logistique a permis un gain de 0,3 ETP et une diminution de stocks des unités de soin de 50%
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
Calcul de dotation des articles en fonction du rythme d’approvisionnement choisi (15 jours) et de l’historique des consommations Identification d’un local selon un standard défini (superficie, proximité des lieux de soins et facilité d’accès) Modélisation du rangement (ergonomie) et dimensionnement des besoins en étagères (1,5 m Linéaire / lit de MCO) Etiquetage Planification des approvisionnements (sur l’année) Selon la planification, prise de commande (dotation-stock restant) et rangement (J+1) par le personnel logistique
Cadre soignant/techniques, médico technique… - Rédige les demandes d’approvisionnement
- Gère les stocks ( Références et quantité à commander)
- Communique les informations liées aux approvisionnements
AS/ ASH /IDE/etc… - Organise et gère le rangement des articles commandés
- Signale les ruptures de stocks
RESULTATS EN VALEUR - Gains de temps pour les unités de soin = 0,3 ETP - Réduction des volumes de stock au magasin Général (- 15 jours) EN POURCENTAGE - Diminution des stocks des US de 50 %
RESULTATS QUALITATIFS La gestion déléguée au service logistique est une garantie : De la diminution des ruptures de stock dans les unités de soins Du lissage des consommations et donc de la diminution des stocks Au magasin général, De la gestion des produits périssables, D’une traçabilité est renforcée, De professionnalisation de la fonction logistique De gain de temps pour le soignants.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 42
Au CH de Valenciennes, la mise en place de la lecture des codes barres dans le magasin central pour les sorties de stock a fait gagner du temps agents et fiabilise la gestion des stocks
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’actions
Acquisition d’un système de lecteurs optiques et d’un logiciel interfacé avec le système de gestion
Codification de tous les articles (export de fichiers)
Création d’étiquettes et étiquetage des articles stockés au magasin Préparation des commandes: lecture optique des articles nécessaires et saisies des quantités manuelles.
Les codes à barres ou RFID représentent la codification d'une information relative à un produit. La représentation de cette codification est optimisée afin de pouvoir être lue par un lecteur optique. L’utilisation de lecteurs code barre ou RFID permet une lecture rapide et fiable des informations d’un produit et de supprimer les erreurs de saisies manuelles. La mise en place de la lecture optique des sorties de stock lors de préparation de commande permet également de faire un gain de temps sur les opérations de sorties de stocks (les sorties par saisies manuelles sont supprimées).
RESULTATS EN VALEUR - Suppression du nombre d’erreurs de saisie des codes articles - Gain de temps de 1 ETP pour la saisie des Sorties des stocks de 560 références. EN POURCENTAGE - 100 % des sorties effectuées par lecteur code barres - 100 % de satisfaction du personnel logistique à
l’utilisation, - Gain de temps de 20% pour la préparation d’une
commande de 80 lignes.
RESULTATS QUALITATIFS La mise en place de la lecture optique des codes barres au magasin général : Apporte une plus grande fiabilité dans les saisies des références Permet d’enregistrer les sorties de stock simultanément à la préparation de commandes Optimise le processus par une économie du temps agents
→ suppression des saisies manuelles Améliore la traçabilité (Préparateur, date de préparation,
…) Responsabilise le personnel (en préparation de commande)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43
Aux CH de Roanne et de Bayeux, la mise en place de catalogues de commandes pour les services permettra de mieux gérer les stocks par l’anticipation
Résultats
Contexte
Détails du plan
d’action
Les magasins généraux gèrent un nombre de références souvent très important. Certains magasins fournissent des listes de produits aux services de soins qui ne sont pas adaptés à leurs besoins. Cela occasionne bien souvent des erreurs de référence, de quantités pouvant entraîner des surstocks, des dépannages etc. La mise en place des catalogues vise à limiter ces aléas.
1) Identifier le nombre de références dormantes, pour les éliminer et les gérer en HS 2) Travailler sur les modes de gestion (stock et hors stock) et les circuits de livraison 3) Codifier un maximum de produits hors stock 4) Classer les produits par familles et les renseigner dans le système d’information 5) Déterminer à quelles familles les UF consommatrices auront accès. 6) Déterminer les produits des familles auxquelles les UF consommatrices auront accès 7) Déterminer la consommation moyenne par unité pour devenir la dotation 8) Créer les catalogues en « important » les produits par famille 9) Définir les fréquences de passation de commande 10) Définir des circuits de signature (Qui contrôle? Cadre de service et/ou magasin général?) 11) Travailler sur les libellés produits de façon à ce qu’ils soient assez explicites pour les services 12) Mettre en place un système de commandes de services informatisées qui permettra aux services de commander leurs produits
sur des catalogues « en ligne »
RESULTATS QUALITATIFS Limite les erreurs commandes produits de la part des services Avoir une liste de produits et des dotations correspondants aux besoins des services Moins complexe pour les services Outil de traçabilité (Nombre de dépannages, dépassement de dotation, etc.) Outil indispensable pour la mise en place des demandes de services informatisées »
RESULTATS QUALITATIFS Diminution des stocks sauvages dans les unités de
soins Diminution des dépannages (Coût transport et temps
ETP pour le magasin et le transport) Gain de temps pour les services consommateurs Facilitation du management de la chaîne logistique
(suivis des consommations, indicateurs ,etc)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 44
L’utilisation d’un transporteur automatique léger de Produits Sanguins Labiles mis en place au CHRU de Lille a permis le redéploiement de 9 ETP
Résultats
Transport Automatique Léger des Produits Sanguins Labiles Mis en place lors de l’arrivée de l’EFS sur le campus du CHRU et de la réorganisation de la médecine transfusionnelle.
Contexte
Détails du plan
d’actions
Installation en service depuis juin 2015 1 zone d’envoi/retour à EFS 4 locaux « stockeurs » dans les bâtiments desservis 7 km de tube PVC diamètre 160 mm 56 gares de réception/expédition dans les services Capacité : 20000 cartouches par an Coût des travaux : 1 813 000 € TTC Coût de maintenance : 47 000 € TTC par an
RESULTATS EN VALEUR Redéploiement de 9 ETP ROI 6 ans
RESULTATS QUALITATIFS Rapidité : Temps de transport moyen en TAL PSL : 1 à 5 mn au lieu de 15 mn Sécurité et traçabilité
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 45
La mise en place d’une automatisation de la dématérialisation des commandes au CH de Roanne (gestion partagée de l’approvisionnement- 1er niveau de GPA) facilite la gestion des stocks et la diminution des péremptions (ex laboratoire)
Résultats
Produits et réactifs de laboratoire à courte durée de vie et en consommation continue sans gestion réelle des stocks, car les magasins sont au laboratoire Rupture de stock régulière Mauvaise gestion des dates de péremption = Gaspillage Livraisons aléatoires des fournisseurs
Contexte
Détails du plan
d’actions
Recherche d’optimisation de la rupture de stock Diminution des gaspillages en lien avec les péremptions Éviter les bons de commandes en urgences Eviter les livraisons hors des créneaux du fournisseur = livraison payante Interfaçage entre les logiciels de commandes et de gestion partagée des approvisionnements qui cogère les stocks, organise la reprises des échantillons avant péremption et les redistribue à d’autres clients. Anticipe les fériés et les longs ponts. Diminution des stocks dans le magasin laboratoire de 8% par rapport à n-1
RESULTAT EN VALEUR 50 000 € la première année 1 000 € les suivantes
EN POURCENTAGE 10% la première année 0,5% les suivantes
RESULTATS QUALITATIFS Une gestion partagée des approvisionnements selon les consommations et les dates de péremption. Vigilance bicéphale rendant optimal les stocks. Stocks réels dans les magasins correspondant au juste besoin
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 46
La nomination d’un référent logistique d’étage au CH de Bayeux va engendrer des gains de temps dans les services de soins et des gains financiers sur la gestion des stocks
Résultats
Contexte
Détails de leurs
missions
Le personnel paramédical consacre un temps précieux à la logistique, dans un contexte de ressources rares, dans lequel les établissements cherchent à recentrer chacun sur leur cœur de métier, et à conserver autant de temps que possible pour les soins au patient. Il est donc pertinent de confier les tâches logistiques à des agents compétents et formés aux principes de gestion des stocks.
1) Distribution et enlèvement de matériels (linge, armoire alimentaire, vaisselle, colis magasin etc.) dans les services de soins
2) Transport des containers de déchets
3) Gestion des stocks de produits hôteliers dans les services:
-Acheminer les produits des zones logistiques vers les services de soins -Ranger les produits dans les locaux logistiques dédiés, respecter le FIFO et vérifier les dates de péremption -Evacuer les emballages vers le local déchet -Réaliser des inventaires -Calculer le besoin de réapprovisionnement à l’aide de l’informatique
4) Etre l’interlocuteur logistique des services de soins:
-Etre à l’écoute des besoins des unités de soins pour optimiser les niveaux de stocks -Appliquer la politique de commandes définie au sein du pôle logistique
RESULTATS ATTENDUS Gains ETP dans les services de soins Gains financiers liés aux diminutions de stocks
RESULTATS QUALITATIFS ATTENDUS Elargissement de la prestation logistique Libération de « temps soignant » Qualification des stocks
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47
La mise en place d’une cartographie des risques permet à l’APHM de sécuriser l’ensemble du processus d’approvisionnement
Résultats
Des étapes du processus d’approvisionnement présentent des risques mettant en danger l’ensemble de la chaîne logistique Pour chaque étape, le risque doit être évalué pour mettre en place les plans d’actions permettant de maîtriser ces risques L’ensemble des acteurs du processus doivent être clairement identifiés et impliqués dans la maîtrise du processus, les responsabilités de chacun clairement établies
Contexte
Détails du plan
d’actions
Etablir une cartographie des différents risques (facteur humain, organisationnel, environnemental, management, risques liés aux fonctions supports, à la sous-traitance, aux ressources, à la sécurité, etc. Impliquer les différents acteurs identifiés (fournisseurs, service achat, trésorerie, agents du magasin, etc.) dans la démarche de maîtrise des risques Mettre en place les actions correctives ou les actions anticipatives nécessaires à la maîtrise des risques Mettre en place un plan de suivi des actions
RESULTATS QUALITATIFS
Réduction des facteurs de risques sur l’ensemble de la chaîne logistique permettant notamment d’améliorer le taux de service
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Utiliser un logiciel métier pour la gestion des stocks et des approvisionnements
49
Conditions de mise en œuvre
Harmonisation des produits Augmentation du nombre de
références Codification de 100% des produits
entrant dans l’établissement (stock et hors stocks)
Interfaçage avec le logiciel de gestion financière institutionnel et les outils de gestion des demandes Acceptation de l’outil Collaboration avec le système
d’informations
Gain de temps de 20% constaté à consacrer aux activités logistiques
PART DES ES CONCERNÉS
50 %
Soit 465 ES
20 % de gains de
productivité
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Inventorier les stocks de manière permanente
50
GAINS
8% de la valeur de stock à la mise en place
PART DES ES CONCERNÉS
50 %
Soit 465 ES
ASSIETTE
916 millions €
Conditions de mise en œuvre
Les inventaires permanents devront prendre le pas sur les inventaires tournants et donc il faudra avoir un outil qui permette de déclencher un inventaire sur un produit sur lequel on a détecté une anomalie
Inventaire physique planifié et régulier
Ressources humaines
GAINS
36 M€
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Livrer l’utilisateur au point de consommation par le fournisseur
51
10% de la dépense pour les fournitures de bureau Gain de temps de 10 % sur le process (préparation, réception, distribution)
PART DES ES CONCERNÉS
40 %
Soit 372 ES
ASSIETTE
Les comptes:
60265 et 60625
Conditions de mise en œuvre
Acceptation Rationalisation des points de
livraison Rationalisation du catalogue Révision des budgets Informatique ressource (portail) Paramétrage des points de
livraison Création du catalogue Définition du budget /service
GAINS
6,1 M€ 10 % de gains de productivité
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Gérer le réapprovisionnement des articles dans des locaux des unités de soins par le personnel logistique
52
Conditions de mise en œuvre
Avoir un système d’information adapté (interfacé)
Choisir les paramètres adéquats des emplacements (gestion dynamique) ou des articles
Avoir les demandes accessibles sur le lecteur
Définir les quantités à réapprovisionner Acceptation Définition des rôles et fonctions entre
les unités de soin et le personnel logistique
Avoir les locaux et les équipements nécessaires (bacs et étagères)
Gain de temps constaté à consacrer aux activités soignantes: 10% du temps soignant par unité de soins de 30 lits soit 75 jours
PART DES ES CONCERNÉS
30 %
Soit 279 ES
75 jours par unité de 30 lits
soit 13 380 mois de temps
soignant dégagés
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Mutualiser les fonctions (réception, expédition) des magasins
53
Conditions de mise en œuvre
L’harmonisation des produits entre les différents magasins et qui pourraient sur le volume de stock générer 15%
Détermination d’un responsable Trouver des locaux Politique d’acceptation Politique achats et logistique élaborée
Gain de 5% du temps constaté à consacrer aux activités du magasin (de la réception à l’expédition)
PART DES ES CONCERNÉS
70 %
Soit 651 ES
5 % de gains de productivité
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Utiliser un lecteur optique pour les mouvements de stock
54
Conditions de mise en œuvre
Acceptation par les équipes soignantes
Définition des quantités à réapprovisionner
Définition des rôles et fonctions entre les unités de soins et le personnel logistique
Investissement en équipements (bacs et étagères) et logiciels
Système d’information adapté et interfacé
Effectuer le paramétrage adéquat
Gain de temps constaté pour les personnels logistiques: 4 mois opérateur logistique pour la saisie des sorties de stock pour un ES de 1000 lits
PART DES ES CONCERNÉS
50 %
Soit 465 ES
126 jours gagnés par 1000 lits en
moyenne (soit 856 mois de temps logistique dégagés sur
d’autres tâches)
1 2 3
Gain qualitatif
1 2 3 4
Difficulté de mise en œuvre
5 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Matrice enjeux - efforts
55
Opportunité Impact
Utiliser un logiciel métier pour la gestion des stocks et des approvisionnements WMS -1ère brique de la professionnalisation de la fonction
8
Livrer l'utilisateur au point de consommation par le distributeur
4
Inventorier les stocks de manière permanente 3,5
Gérer le réapprovisionnement des articles dans des locaux des unités de soins par le personnel logistique
2
Mutualiser les fonctions (réception, expédition des magasins)
5
Utiliser un lecteur optique pour les mouvements de stock
2
Dématérialiser la signature des bons de commandes 4
Codifier tous les produits (y compris hors stock) et élaborer un catalogue électronique par unités /services 1ère brique du processus d’automatisation des commandes
2,5
Utiliser un système de transport automatique léger pour le transport des PSL
5
Inventorier les stocks régulièrement (correspondance stocks physiques et théoriques)
2
Intégrer des clauses logistiques dans les DCE 1,5
Nommer un référent logistique 2
Piloter la gestion des stocks avec des indicateurs pertinents
5
Harmoniser les pratiques pour réduire les références 3
Mettre en place un référentiel national 7
Afin de pouvoir positionner les opportunités sur la
matrice enjeux-efforts, une étape intermédiaire a
consisté à valoriser le temps gagné en € par souci
d’uniformité sur la matrice.
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Pistes de réflexion – NE PAS PRÉVOIR C’EST PRÉVOIR L’ÉCHEC
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Harmoniser les produits au magasin central pour aboutir à une harmonisation des pratiques au sein d’un même établissement Réduire voire faire disparaitre les commandes de petits montants et de petits volumes Optimisation des flux intersites le cas échéant Positionner l’étude du besoin en tête de toute étude
CADRE GÉNÉRAL
Harmoniser les produits pour permettre une harmonisation des pratiques au sein des établissements membres en tenant compte des spécificités de chacun. Harmoniser les systèmes d’informations est un préalable avant le déploiement des logiciels métiers. Développer les indicateurs communs de la performance et de l’efficience tant sur l’achat que d’un point de vue logistique Gérer les commandes de produits en stock qui sont sujets à une harmonisation Développer les livraisons on desk sur l’ensemble des établissements du GHT Mutualiser la gestion des magasins avec un système d’informations adéquat afin de connaitre la capacité de stockage pour établir des stocks déportés en fonction des opportunités d’achat (palette,…)
CADRE GHT
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Conclusion
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Différence de niveaux de maturité entre les différents établissements (niveau informatique, effectifs,…) Hétérogénéité des organisations Etendue du sujet
CONSTAT
LES LEVIERS D’OPTIMISATION
UNE FONCTION QUI DOIT S’INDUSTRIALISER !
Informatisation et automatisation du processus Pilotage par des indicateurs Centralisation/Mutualisation des tâches Professionnalisation accrue de la fonction Développer le concept de management de la supply chain Harmoniser les outils et les pratiques entre établissements