art 6 gastar menos 3

8/8/2019 Art 6 Gastar Menos 3

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Formación y Control, S.A.

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¿Y CÓMOGASTARMENOSEN

FORMACIÓN?

Nº 6Junio - 2010

empresa personas



www.formacionycontrol.comwww.verikseleccion.com



Resultado.En compañías con corta tradición o tamaño en la actividad, lo esperablees congelación o eliminación de la partida de Formación a espera de tiempos mejo-res. Aunque no deja de ser un despilfarro al menos en lo que a la partida de subven-

ciones respecta.En compañías que por tamaño o tradición esto no resulta viable ni sensato, es deesperar (más todavía) reducción presupuestaria. La pregunta es, ¿y cómo podemosreaccionar?, ¿qué podemos hacer cuando nos indican que la cifra a nuestra disposi-ción se viene para abajo, pero que debemos seguir cubriendo las mismas o másnecesidades?

En esta casa hemos vivido la crisis del 73 y la del 93. La segunda más suave, la pri-mera, bastante más dura y prolongada que ésta, sólo que como veníamos de pobres,la notamos menos. En este número, hemos intentado recoger algunas de las cosasque hemos aprendido sobre reducción de costes en Formación en aquellos y estosaños difíciles.

El enfoque, en sí, es sencillo. Frente a cualquier situación, hay cosas que debemosdejar de hacer, y cosas nuevas que la situación nos ayuda a implementar. Es decir,hablamos derestar , quitar cosas, ysumar, poner en marcha otras nuevas. Y lo orga-nizamos en dos bloques:

1 Restar > La cuesta de la penitencia.

2 Sumar> “No hay mal que por bien no venga”

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LA CUESTA DE LA PENITENCIA

REALIZARMENOSACTIVIDADES

Suele haber dos opciones:

Aplicar la tijera de los recortes desde el principio.

Simplemente dejar de hacer cosas decidiendo según van llegando.

A ambos enfoques podemos añadir un tercero: no decir que no, pero ralentizar.Mantener los asuntos vivos, pero en hibernación, lo cual ayuda, porque parece queseguimos haciendo muchas cosas, pero sin realizarlas.

Recortar sin más y en gran número de temas, no suele estar bien visto. Al menos enlos arranques. Primero, porque anda escaso de mérito, hacer menos con menos, esoestá al alcance de cualquiera. Segundo, porque deja la impresión de que lo que rea-lizábamos antes era innecesario o excesivo.

Pero según los tiempos se van poniendo más duros, descubrimos que la organizaciónnecesita y admite menos Formación. Necesita menos, porque al reducirse el volumende actividad, los problemas se vuelven más específicos, y muchos de ellos tienen pocoque ver con Formación. Y se admite menos, porque las reducciones de personal dejanmenos horas disponibles para cualquier actividad que no sea producir.

Añadamos a esto la inexistencia de novedades(el gran cliente de Formación siem-pre es “el futuro”)y que la visión se acorta, los Equipos Directivos dejan de mirar almañana para preocuparse del hoy. Es entonces cuando viene bien la ralentización:“El proyecto sigue vivo, pero tenemos que esperar que se decidan en… que se com-prometan a …”

Curiosamente, en un entorno así descrito, los tiempos efectivos de los que dispone-mos en el Departamento, al final se acortan. En dos aspectos:

Por un lado, se requieren acciones más específicas, más breves. Pero como tar-dan mucho en decidirse, cuando se deciden, se quieren “para ya”.

A su vez, nuestro cliente interno se mueve más a impulsos del mercado, luegocuando pide algo, lo necesita “al momento”.

Tiempos de reacción más cortos, es una ventaja de esta situación, aprendemos a sermás rápidos, a tener más cintura. Como trabajamos además con menos recursos, lacalidad “en los adornos” suele sufrir, aunque la practicidad (estar pegados al terre-no, ser más concretos) tiende a aumentar.

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DISCUTIRLAS TARIFAS

Hay varias fórmulas:

Pedir siempre varios presupuestos.

Subastar la acción directamente, basándose sólo en el precio.

Poner a competir a varios proveedores dándoles a todos un proyecto ya cerrado ydetallado.

Hacer rondas de precio, en las que vas descartando a competidores.

Pedir rebajas en acciones que ya están en marcha.

Crear paquetes de acciones, de forma que el precio final sea menor que si las con-sideramos individualmente.

Pedir complementos: ”Y además os debéis ocupar de…”

Y naturalmente quejarse mucho, a veces basados en la realidad, otras simplemen-te aprovechando las circunstancias. Comentarios tipo “yo sé que eso es lo que vale, pero solo tengo X ”, o “tendrías que ajustarte, porque quiero hacerlo convosotros, pero tengo una oferta similar por tanto menos ” son conocidos, pero nopor ello dejan de ser eficaces.

Aceptar un proyecto tras una pelea entre varios, y después negociar precios fina-les con quien ya tiene la miel en los labios y está predispuesto a sacrificios por-que ve el beneficio a punta de dedos, tampoco es mala solución.

Y ya está bien. Sólo mencionar esta lista incompleta (nos reservamos algunas “tras-tadas” sofisticadas, no es cuestión de ayudar a generalizarlas) nos da grima. Aunquenaturalmente, las cosas nunca son tan sencillas.

Hablamos de un sector donde se venden intangibles. Lo cual convierte los precios en

algo poco contrastable. La variación de tarifas puede ser abismal, pero claro, si enun caso nos proponen, es un ejemplo, a un monitor con el babero todavía incorpora-do, y en el otro a alguien con 20 años de experiencia, ¿cómo comparas?, ¿y cómocomparas si sabes que, a veces, el del babero queda mejor que el “experto”?

En estas condiciones, pedir varias propuestas suele ser complicado, porque cadaproveedor opta por un enfoque diferencial. Y llevarlas a un comité de compras, queestá preparado para adquirir otro tipo de bienes, puede llevar a escoger por precioun enfoque que no nos gusta, y eso no suele ser conveniente. O a vernos obligados aapoyar a un proveedor a pesar de ser el más caro, lo cual a veces no es políticamen-te correcto o nos compromete innecesariamente.

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Por otro lado, está el inevitable factor “prestigio”. En consultoría el nombre pesa. Ytambién el tipo de receptor. Para determinados colectivos (acciones para los nivelessuperiores, por ejemplo), los precios se miran menos. Todo Responsable de

Formación sufre cuando ve cómo aprieta en precio en operaciones del día a día, delas que mueven el negocio, y luego el presupuesto se lo lleva un “gran nombre” queporque “entró” por las plantas altas pone tarifas disparatadas para temas que luego,en la realidad, aportan tanto o menos que cualquier otro. Y así, sacamos céntimos endeterminadas propuestas y se nos van euros en otras que nos vienen más obligadasde lo que nos gustaría.

Y es que aquí se está dando una de las tendencias usuales en todas las crisis y sec-tores. Tienden a sobrevivir los productos de precio alto y los bajos. Los proveedoresde grises, sufren mucho más.

Lo cual nos lleva a la necesidad del proveedor. El que acepta tarifas muy bajas iguallo hace simplemente porque sufre de “tensiones de tesorería”. Vamos, que no tieneun duro. Lo cual, sobre todo si el proyecto se alarga en el tiempo, puede crearnosdificultades e imprevistos.

Para proveedor y cliente, y creo que ese es el orden, estamos en el momento de apli-car mucho sentido común a los precios.

No sé si la época de las tarifas y descuentos asociados en mayor o menor grado sonla solución más adecuada, o funciona mejor negociar precios por proyecto y a lamedida. Lo primero deja poca flexibilidad y fuerza al engaño en demasiadas ocasio-nes, pero da seguridad de no estar pagando de más. Lo segundo requiere un trato decontinuidad y una relación de alta confianza. A nosotros, en Formación y Control,hemos de confesarlo, nos gusta más esta última posibilidad. A medio plazo, tiende aser una situación más rentable para ambas partes, permite flexibilidad, ajustes de“aquí saco menos, aquí puedo compensar algo”, y de cara al cliente, la seguridad deque quien quiere continuidad no busca pelotazos.

Eso nos hace pensar que éste es tiempo de pocos proveedores, a los que se manten-gan “inquietos”, para que ninguna de las dos partes se adormezca o habitúe, y dondeel conocimiento mutuo sirva de aseguramiento para ambos. Tampoco es nada nuevo,

los “interproveedores” de Mercadona llevan mucho tiempo haciéndolo, y ya sabemosque les va bien.

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REALIZAR ACTIVIDADES CONRECURSOS INTERNOS

Bien, tema delicado, para los que somos “externos”. Es cierto que muchas de las cosas

que se encargan fuera, al disminuir el ritmo, pueden empezar a realizarse dentro.Y también es cierto que los Formadores Internos son una palanca y una fuerza esen-cial para un Departamento, mucho más allá de su contribución docente. Y esto porno señalar que hay temas que no pueden encargarse fuera, sea cual sea la ofertaque recibamos.

Use Formadores Internos. En todo lo que pueda. Pero no piense en ellos sólo para elaula, es una visión corta. Los colaboradores de dentro pueden hacer mucho más, desdela elaboración de materiales, validaciones de contenidos, hasta el seguimiento de laFormación en el Puesto de Trabajo (TWI) o la puesta en marcha de acciones de mejora.

De verdad, si sólo los emplea para presencial, no está haciendo todo lo que puede.Los cursos de “Formación de Formadores” que todavía hoy suelen impartirse tien-den a estar obsoletos, porque centran solo la atención en una herramienta que está“a la baja”: el aula. Pida más (esto claramente es una indirecta, ¡hable con nosotros!)

Pero también aquí hay que tener cuidado con los matices.

Primero, porque para Formadores Internos necesitamos contar con personalespecializado, y éstos no abundan.

Segundo, porque nuestro personal puede ser muy costoso para según que temas.A la larga, debo tener cuidado si dedico a un profesional cualificado y bien pagadopara realizar acciones si puedo encontrar lo mismo fuera por menos coste. Sitengo a un gran vendedor en seguros, por poner un ejemplo, no está claro si debotenerlo en la calle, o formando a sus compañeros. Máxime cuando las ventas hancaído, y a la Dirección Comercial no le gusta ver a sus piezas claves “entreteni-das”.

Además, según que acciones, ni es conveniente hacerlas dentro, porque pueden“quemar” al que las ejecuta, ni tenemos masa crítica que justifique la inversión de

desarrollo, cuando fuera podemos encontrar el tema listo para ser aplicado.Pero lo cierto es que al final, es verdad que disponemos de personas internas con uncolchón de tiempo disponible (sobre todo cuando hay reducción de actividad), que lafactura de consultoría en muchos casos resulta difícil de justificar, que son mis pro-fesionales los que saben de mis temas, y que, argumento definitivo, ese sueldo yasale de mis arcas, por lo que, de alguna forma, está amortizado.

Los tiempos vienen difíciles para la consultoría. Porque entiendo que nuestra mayorcompetencia, hoy, no está en la calle. Nuestra competencia es “el dejar de hacer” yel “hacer dentro”.

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Pero también pienso, o espero, que interesamos si podemos vender productos tipo“Commodities” con calidad contrastada y a precios más aquilatados. Por ejemplo, notiene sentido para una empresa diseñar un curso e-learning, si lo puede comprar fuera.

O cuando aportamos valor de especialización (de conocimientos y metodología/expe-riencia) en temas específicos en los que realizar la actividad dentro resulta compli-cado y puede salir mal.

¿Dónde no tiene sentido contratar consultoría externa? Entiendo que losResponsables de Formación deben estar muy atentos a evitar:

La consultoría de altos márgenes que sólo ofrece productos transversales.

Pagar facturas extras que cubren el prestigio del nombre (me dan lo mismo queotros sólo que mucho más caro por llamarse como se llaman).

La Formación “tipo show”, no vinculada a la realidad cotidiana. Todo lo que suenea “distracción”.

También creo que van a tener poco futuro las intervenciones vinculadas a grandestemas genéricos, muchos de ellos agrupados bajo la denominación de “Desarrollo”.Cosas como “Encuestas de Clima”, y similares, por lo que estamos viendo en la calle,están sufriendo el mismo destino que las grandes obras de infraestructura delGobierno: van al cajón de lo que deberemos realizar cuando los tiempos lo permitan.

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QUITARLA GRASA SOBRANTE

Seguimos en el capítulo de “restar”.

La prosperidad siempre adorna la cintura con grasa flotante, tan fácil de adquirircomo difícil de eliminar. Esta grasa es fácil de localizar y en tiempos de crisis “saltamás a los ojos”. Normal, cuando los que te rodean andan enflaqueciendo, tus miche-lines, por pequeños que sean, se convierten en centro de atención y de utilización:“No podemos hacer no sé qué, pero bien que se han ido ellos a una convención enno sé donde”.

La grasa localizada admite liposucción. En este caso, bajo la fórmula de reduccióndel gasto contable. Si teníamos una partida para viajes de x, pues se divide por dos,y eso que ahorramos. Dentro de este epígrafe caben bastantes contenidos, que sonlos primeros que suelen caer en los recortes. Generalmente no aportan mucho comoahorro, en cifras absolutas, pero no está mal empezar por ellos, sobre todo, por elfactor estético antes señalado, si no los cortamos, perdemos autoridad moral pararealizar cualquier otro tipo de propuesta.

¿De dónde podemos sacar esa grasa? Establecer un listado no es malo. Por ejem-plo, viajes, materiales, uso de las impresoras de color, luces encendidas, costes delas aulas, necesidad de incluir comidas, o usar el rotafolio por las dos caras etc.

¿Qué estamos hablando del chocolate del loro? ¡Sin duda! Pero como alguien decía, nadahay más peligroso para una cuenta de resultados, que una “manada extensa de loros”.

Con la partida de gastos en la mano, buscar epígrafes que eliminar, es el primer paso.Buscar soluciones creativas para sustituir lo eliminado, resulta luego imprescindible.

Si reducimos por reducir, o es que antes estábamos tirando el dinero, o es que deja-mos de ingerir “complementos vitamínicos” que a la larga pueden debilitarnos.

Dos pasos recomendamos:

El primero, quitar lo que podamos quitar y ahorrar en lo que podamos ahorrar, en

estas cosas “menores”. Pero sólo con esto, no vamos a ningún sitio.Estos son buenos momentos para sentarnos y poner en marcha programas derenovación interna basados en Metodología 5S/Lean. Buscar despilfarros, buscarchatarra. Hacernos preguntas tipo: ¿Y necesito tanto espacio de almacén?, ¿cuán-to tardamos en localizar un archivo?, ¿qué procesos podemos eliminar, simplifi-car o mejorar?

Si de su partida solo quita gastos contables, está condenado a morir de anorexia,más temprano que tarde.

Despilfarroes el término clave.

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Aquello que no aporta valor. Hay listados extensos en todo Departamento. Combatirlono sólo nos evita costes, mejora nuestra imagen y nos vuelve más ágiles. Merece lapena el esfuerzo. Si quiere más referencias, piense en el Lean Office. A nosotros nos

ha funcionado dentro, lo cual nos ha permitido ofrecerlo fuera. Es otra indirecta.

Y LO MÁS OBVIO ¡QUÉ SOLEMOS OLVIDAR!

Todas las acciones que pongamos en marcha, en general estarán bien. Y las queestén mal, el mismo paso del tiempo nos ayudará a corregirlas.

Pero poco o nada funcionará si nos olvidamos devenderlo.

¡El Departamento es una plataforma publicitaria por la que pasa mucha gente alcabo del mes!

Tenemos que hacer ver a estas personaslo que estamos realizando. Indicando nues-tro volumen de actividad, y mostrando cómo ésta se ha reducido en lo innecesario.

Tenemos quehacerles ver lo que estamos ahorrando. Con cifras. Incluyendo cosascomo “reducción de costes medios”, “dinero ahorrado en desplazamientos”, o cual-quier otro índice positivo. O señalando los negativos y las acciones que estamosponiendo en marcha para bajar los costes en ellos.

Tenemos quehacerles ver la practicidad de lo que estamos ofertando. Indicando aqué situación u objetivo hace referencia, y cómo ayuda en éste.

¿Cómo? Usando, por ejemplo técnicas tipo “Visual Factory” para comunicar intencio-nes y logros. ¿De qué estamos hablando? Mire las paredes de su Departamento. Siestán igual que hace dos años, los mismos cuadros, hay una oportunidad que estádejando pasar.

Si no vendemos lo realizado, como los demás no serán conscientes del esfuerzo querealizamos, tenderán a malinterpretar, o a pedirnos más reducciones sin valorar las

conseguidas. Nos quejaremos y diremos que no se valora la función, pero lo que ver-daderamente nos estarán diciendo es que hemos pecado de ingenuos o de escasamalicia profesional.

Vender los planes antes de su puesta en marcha. Vender los planes durante su rea-lización. Mucho hemos hablado de la necesidad del “Marketing Interno” delDepartamento. Pero, vamos a ver. Si en Formación y Control estamos incrementan-do nuestra acción comercial, y nuestros competidores les machacan a llamadas eintentos de visita, ¿qué les hace pensar que pueden seguir con los mismos tipos deventa interna que antes llevaban? Realicen un Análisis Crítico. Si no están vendien-do internamente más, ¿cómo extrañarse de que luego nos reduzcan los presupues-tos en cifras difíciles de entender?

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NO HAY MAL QUE POR BIEN NO VENGA

Y ES TIEMPO DESUMAR

Las curas de adelgazamiento son buenas. Y hay que hacerlas de manera periódica.Porque la Ley del Mínimo Esfuerzo pesa sobre todos nosotros, y en un ambientepróspero, un austero pasa a ser considerado un “tacaño” o alguien que intenta aver-gonzar a los demás. Luego cuando nuestra organización engorda, nosotros, aunquenos hayamos resistido más o menos, habremos engordado también.

Pero al tiempo que perdemos grasa, debemos incrementar la musculatura. Son lasacciones “de sumar”.

Las acciones de “sumar” posibles, para nosotros, en Formación y Control, sean lasque sean, deben regirse por dos principios esenciales. Principios que intentamoscumplir en esta compañía desde nuestra fundación, hace ya más de 20 años:

Si lo que la persona va a hacer es importante, la Formación es importante.

Cuando las personas hacen cosas importantes, los errores salen caros. Si lanzamosa un comercial a la calle a contactar clientes, y lo hace mal, y los quema, eso es muycaro. Luego una Formación que ayude a impedirlo siempre será más barata, sea cualsea su precio, que el daño evitado.

Si nos pegamos a la realidad, la realidad contará con nosotros.Y si le proporcionamos a una persona recursos que le ayuden a sobrevivir en suentorno laboral, nos buscará. Las personas, aun en tiempos de crisis, no prescindi-mos del alimento corporal, y menos del mental.

Luego cuando hacemos Formación que evita daños y el otro necesita, pueden discu-tirnos detalles, pero no la oportunidad.

Si por el contrario vemos que nuestros programas caen y parece que a nadie leimporta, es que posiblemente la Formación que estamos realizando:

¡A nadie le importa! ¡Porque a nadie le aporta!

Estamos viviendo una atractiva transformación.

El “conocimiento”, no importa. Las habilidades y las “competencias”, tampoco. Noson la unidad de medida.

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Nuestra unidad de medida en estos momentos se basa en dos parámetros:

Aplicación y Resultados.

El resto, todo lo anterior, que durante mucho tiempo han sido ejes de nuestra actua-ción, se configuran como lo que siempre han sido, medios. Por ello, todo lo nuevoque podemos y debemos ir sumando, se estructurará en torno a esas dos sencillasy terribles preguntas:

La Formación: ¿Se aplica?¿Sirve? ¿Funciona?

A MENOS BALAS, MEJORPUNTERÍALo cual nos lleva, de cabeza a dos temas que a veces dejamos un tanto de lado:

Análisis de Necesidades

Justificación de la Acción

Éste es tiempo de gastar dinero y esfuerzo en mejorar nuestras herramientas deAnálisis de Necesidades.

Son como las miras telescópicas en los rifles, garantizan que una sola bala hace sulabor. Los tiempos de las ametralladoras, al precio de la munición, están pasados.

Hay múltiples herramientas de Análisis de Necesidades, que van mucho más allá delos cuestionarios tradicionales y las evaluaciones del desempeño. Herramientasambas interesantes, pero de escasa relación calidad/precio en función de lo queahora precisamos. Si está pensando en ellas, o que le estamos sugiriendo que lasemplee con más frecuencia, no van por ahí los tiros. Hoy existen múltiples posibili-dades mucho más sencillas, directas y pegadas al terreno. Ejecutables con menoscostes y muchos más resultados.

Desarrollar procedimientos de Análisis de Necesidades, ¡A TIEMPO REAL! además,nos permitirá disponer de vías para implicar a la organización en nuestra tarea. Nospermitirá también detectar qué acciones son importantes, y cómo debemos pegar-nos a la realidad de esas acciones. Nos ayudará a saber con qué otrosDepartamentos deberemos colaborar (la necesaria búsqueda de socios) y cuáles sonlos medios formativos óptimos a emplear, minimizando costes.

Creo que hay una vieja sentencia que dice algo así como “Cinco minutos de reflexiónahorran una hora de ejecución” . O tomado del argot bélico, filosofía del ejército ale-mán, otra frase que dice lo mismo:“El sudor ahorra sangre ”.

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Y el Análisis de Necesidades, realizado por procedimientos sistematizados y demanera constante, nos va a permitir que avancemos hacia el logro de esos resulta-dos. Y nos va a permitir encontrar argumentos entendibles que justifiquen el porqué

y el para qué de una determinada inversión en Formación.Porque una Acción de Formación, si no está respaldada por un buen análisis previoy detallado de la necesidad que cubre, ¿acaso no deja de ser inversión y se convier-te necesariamente en un gasto?

¿INCREMENTAR LAS ACCIONESA DISTANCIA?

La ecuaciónes evidente: Distancia x crisis = disminución de presencialDistancia. Ventaja. Nos ahorramos los costes de desplazamiento, hoteles, comidas,aulas y demás. En empresas expandidas, una partida de “grasa” que a veces alcan-za hasta el 50% del presupuesto total del Área.

Más ventajas, inmediatez, segmentación, control, costes. Y realización en los tiem-pos que la persona quiere, igual da que sea por la noche que un domingo. Es a volun-tad y conveniencia del consumidor.

La crisis va a ser el “gran acelerador” de la Formación a Distancia, que como todossabemos, es mucho más que e-learning.

Aunque hay inconvenientes. Según qué empresa produce problemas de dedicación,si la Formación se realiza en el trabajo molesta al mando, y si en casa, a laRepresentación Sindical. Pero es lo que hay.

Otros inconvenientes. Todavía hay en el mercado “acciones e-learning” que sólo sontextos acompañados de un test. Además, muy trasversales, lo que cuentan sirve paracualquier empresa. Y muy codificadas, contienen lo que contienen y dan escaso pie aquienes tienen otras inquietudes. Evítelas. Pueden quemar un canal de gran recorrido.

También se pierde el contacto personal, la riqueza de interacción que el aula conlle-va, y la oportunidad de trasmitir mensajes persona a persona. Ya sé, están los forosy demás, pero entre “lo real”, y lo “virtual” siguen existiendo diferencias, afortunada-mente y de momento. Y no entro en lo tecnológico, desde personas que no sabenacercarse al ordenador, a “canutos” estrechos o configuraciones de PC que se rebe-lan a nuestras aplicaciones. Temas resolubles todos ellos, aunque a veces molestosy grandes consumidores de tiempo.

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¿Algo más? Pues sí. Hay pocos profesionales cualificados en este Área. Gente quedomine la Tecnología y la Pedagogía. Es una profesión nueva, todavía carente decuerpo de doctrina y experiencia. Y además, hay que comprar fuera. Muy grande

tiene que ser una empresa para que le sea rentable realizar acciones específicaspara ella. Un curso en aula se monta con relativa facilidad, su equivalente en panta-lla, todavía no.

¿Realmentenos afecta todo esto a la hora de la verdad?

Me atrevería a decir que no.

Podemos desplazar gran parte de nuestra Formación a acciones a distancia, con unconsiderable recorte en gastos. Que las cosas no son tan bonitas como nos gustaría,pues cierto, pero los mundos perfectos no existen.

El consejo por tanto es sencillo: si puede hacerse a distancia ¿para qué hacerlo pre-sencial? No lo dude. Pero tenga prudencia. Si toda la Formación de la empresa serealiza a distancia, el ahorro de costes puede llegar a generar ideas “delicadas”. Porejemplo, igual un directivo puede pensar que “sisólo hacemos distancia ¿no nos merece la pena hacer outsourcing de Formación y eliminar el Departamento?”.

Y esto no sólo es desagradable. Es que además, no es bueno para la organización.E-learning es una pata, pero andar sólo sobre ella, es andar a la pata coja. Peligroso,poco estético, y nada rentable para recorridos largos.

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¿Y LAWEB 2.0? ¿Y ALGUNA COSA MÁS?

La crisis está desviando fondos a la enseñanza a distancia.

Desde una biblioteca bien rotada, a un libro electrónico, un e-portafolio, un soporteen el puesto, o un correcto uso de la web 2.0 y hasta algunos pinitos por la 3.0. Cadavez existen más posibilidades tecnológicas que hace sólo dos o tres años eraninabordables. En este terreno, hay mucho por avanzar. Por ejemplo, el uso de twiteren Formación es un terreno casi virgen. Tendremos que andarlo.

Pero además deberemos potenciar otras vías que no han tenido el protagonismodebido en los pasados años. Por señalar algunas, la autoformación. O la Formaciónen el puesto de trabajo. Y todo lo que conlleva el “Informal Training”, o llevar laFormación al día a día de nuestros receptores, como un elemento más de su trabajo cotidiano.

Y no hablemos del increíble potencial de los SOPORTES en el puesto de trabajo (estono es auto publicidad, en ese campo, me atrevería a decir que estamos por delante),o todo el recorrido que nos dan las intranets, bien estructuradas, como canal rey dedistribución de conocimientos y experiencias.

También hay un largo recorrido en cuanto a Metodologías Didácticas. Existe un aba-nico amplio de ellas, desde la FBP a la CDIO, y va siendo momento de implementar-las en nuestro “Maletín de Herramientas Profesionales”.

Es mucho, muchísimo, lo realizable en este aspecto.

Porque “Distancia” es una vía poderosapara ofrecer lo que la persona precisa, cuan-do la precisa. De todo eso hablaremos en números sucesivos ¡es increíble lo que sepuede hacer y por el ajustado coste/impacto que podemos lograr!

Sea exigente. Sea muy exigente. Distancia, SÍ. Sólo cursos e-learning “con tutor”,¡por favor! ¡eso y mucho más!

RENTABILIZAR LO OBLIGATORIO

Cada vez una parte del presupuesto de Formación debe orientarse hacia accionesobligatorias, tipo “Seguridad, Medio Ambiente, Normas Legales”, etc.

No sé si están bien o mal. La intención, sin duda es positiva. Los caminos, hastaahora han pecado de burocráticos, y de cumplimiento basado en gran medida en lo justificativo.

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No en nuestro caso. Tampoco el de muchos, pero los tiempos están difíciles paratodos, así que debo aprovechar este espacio para decirlo. Quienes han seguido, porejemplo, nuestro Programa de Formación Continua en Seguros, pudieron aprovechar

la obligación para quedarse con unos soportes en el puesto orientados a la venta deseguros, al tiempo que se cumplía con la Legislación. Si hablamos de seguridad,¿sabe que es una magnífica ocasión para potenciar el Liderazgo y formar de paso alos mandos?

Usar la obligada inversión en acciones que nos reclaman, y aprovecharla para for-mar buscando utilidad y permanencia, es algo que hay que hacer, sí o sí. Cuando elagua abunda, tendemos a tirarla. Cuando escasea, cada gota tiene que ser aprove-chada. Hay que contemplar cada acción, sea la que sea, y para lo que sea, desde unaperspectiva múltiple:

¿Para cuántas cosas puede servirme esto?

TIEMPO DE INCREMENTAR LAPROFESIONALIZACIÓN

Profesionalización para los proveedores

Tener un “magnífico curso”, transversal, vendido a cualquier empresa, falsamente“personalizado” al sector, eso, se adorne con las dosis de prestigio que se adorne,no pasa de ser una commodity. No aporta valor, y por tanto, debe ser facturado encorrespondencia.

Tampoco disponer de un catálogo de cursos más o menos completo termina de jus-tificar a una consultora. Es algo útil, interesante, a veces conveniente. Si se vende ycompra como se acostumbra a hacer con las commodities, con una calidad, precio yplazo ajustados a lo que se ofrece.

Si queremos abaratar el carro de la compra, gran parte de su contenido debe ser “marcablanca”. Que todos sabemos está fabricada por proveedores acreditados que cobran porla calidad de lo ofrecido, no por el color del envase o la inversión publicitaria.

Pero también sabemos que en ese mismo carro deben ir una serie de productos “decategoría”, por los que estamos dispuestos a pagar un valor extra dado que nosgarantizan una satisfacción alta para ocasiones necesarias. Eso son las acciones queaportan valor. Aquí las tarifas vienen dadas, única y exclusivamente, por el valor quese aporta.

Profesionalización para los Departamentos

Ser Formador NO ES una ocupación. Es una PROFESIÓN.

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Y los profesionales se caracterizan por las herramientas que dominan.

De éstas, Análisis de Necesidades, dominio de una cartera amplia de medios didác-

ticos y unos adecuados sistemas de Evaluación, son los que entendemos tres ejes dedesarrollo primordiales.

Quizás sea tiempo y oportunidad de invertir recursos en nuestra propia Formación.

Pero, ¿qué Formación para nosotros debemos buscar?

Unconsejo.

La que habla de lo que ahora estamos haciendo, ya no sirve. Porquemucho de lo que ahora estamos haciendo, con la crisis quedará borrado oamortizado.

La que habla de lo que NO estamos haciendoDe cosas nuevas que no sean modasDe nuevos enfoques de nuestro puestoy nuestra función en la Organización¿La vamos pensando?

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