as redes (network) e os recursos humanos
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As redes (network) e os Recursos Humanos
dos conflitos aos objectivos
João Francisco e Pedro Caetano
Políticas Públicas de Recursos HumanosMestrado em Administração e Gestão Pública
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IntroduçãoGestão de Recursos Humanos
Criação e desenvolvime
nto de equipas
especializadas
Benefícios para a
organização
Mais ampla que apenas gestão de pessoas
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Introdução (cont)
Inovação +
Eficiência
Estratégias Funcionais
Políticas empresari
ais de organizaçã
o Constante formação
de Funcionári
os
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Conflito organiza
cional
Conflito interorganizacion
al
Introdução (cont) No entanto, nos procedimentos e nas acções
diárias de uma organização o consenso entre as opiniões/visões de colaboradores não é constante.o A um nível macro, seja na própria organização ou na
relação da organização com outras organizações, o conflito surge como uma inevitabilidade em determinadas situações.
Remete para as
networks ou redes
Remete para a própria
organização
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Níveis de conflitos Numa perspectiva mais reduzida, os conflitos podem
assumir diferentes níveis:
Intrapessoais
Interpessoais
NormativosCognitivos
Organizacionais
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Níveis de conflitos
Intrapessoais• O conflito ocorre
dentro do indivíduo• Atração-atração
Repulsão-repulsão Atração-repulsão
Interpessoais• O conflito ocorre
entre indivíduos
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Níveis de conflitos
Cognitivos• Que resultam da
divergência na avaliação de dados empíricos ou factuais
• Expressam-se controversamente
Normativos• Resultam de
divergências em assuntos e matérias relacionadas com as formas apropriadas de comportamento
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Níveis de conflitos
Organizacionais
Intragrupal
Intergrupal
Inter-organizacio
nal
Intra-organizacio
nal
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Conflitos e contextos Para se fazer uma boa gestão de conflitos e
também para os prevenir é necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos.o A interdependência de funções são das situações chave
que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos.
o Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”.
Instalação da dúvida
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Conflitos e contextos Igualmente geradora de conflitos está a situação
de interdependência de recursos. o Em todas as situações que os recursos sejam escassos
em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los.
O conflito também poderá estar presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas o Pois constata-se que para um indivíduo ganhar e ser premiado
o outro não o será.
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Conflitos e contextos Provavelmente, a situação que mais gera
conflitos é a mudança. o O ser humano é um “animal de hábitos” e nem sempre
encara a mudança como algo positivo ou desejável.
Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. o Basicamente, o receio da mudança é consequência da
incerteza do futuro e da perda de privilégios adquiridos.
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Potencialidade de efeitos do conflito
Actualmente, a abordagem ao conflito é positiva, pois é encarado como um factor de mudança e um impulsionador da criatividade e da inovação.
A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar.
• Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito.
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Potencialidade de efeitos do conflito
Alguns aspectos positivos do conflito são:o Gera motivação e energia para executar melhor as
tarefas;o Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;o Torna o clima organizacional mais entusiasmante;o As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o
que pode melhorar a qualidade das decisões;o Permite libertar tensões
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Potencialidade de efeitos do conflito
Alguns aspectos negativos do conflito são:o Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao
outro;o Provoca impasses e atrasos no processo decisório;o Provoca, ou pode provocar, decréscimo nos níveis de
satisfação;o Reduz o empenho organizacional;o Destrói a moral dos grupos e organizações;o Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
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Networks
Networks são “structures involving multiple nodes - agencies and organizations - with multiple linkages” (McGuire, 2003, 4)o Networks são aglomerados complexos de diversas
organizações e indivíduos.
Gestão colaborativa é um conceito que descreve “o processo de facilitar e operar num ambiente multiorganizacional para resolver problemas que nao podem ser resolvidos facilmente pela organização sozinha”(O’Leary, Gerard and Bingham, 2006)
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Negociação em rede “Principled negotiation”:
o Cooperação entre ambas as partes;o Negociação win-win;o Processo de discussão e de troca de ideias entre
indivíduos;o Objetivo é encontrar uma solução para um problema
comum.
Separar as pessoas do problema; Focar-se nos interesses e não nas
posições; Inventar opções de ganho mútuo; Usar critérios objetivos. }R
ISC
OS
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Negociação em rede
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Negociação em rede – baseada nos interesses
Posições: soluções pré-determinadas, articuladas em declarações que os colaboradores usam para descrever o que querem.
Interesses: a razão principal por trás do que os colaboradores dizem que querem. É a motivação por trás da posição. Respondendo à questão “quais os efeitos práticos de querer determinada coisa?”
Exemplo dos chefs e a laranja.
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Negociação em rede – baseada nos interesses
Para que todas as partes envolvidas saiam satisfeitas com o resultado ou outcome, o processo, a substância e o relacionamento devem ser envolvidos no processo.
Promoção da Equidade
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Negociação em rede Fases de preparação para uma negociação
eficaz :
o Identificar o objetivo e âmbito da negociação;o Endereçar regras ou protocolos de negociação, que é
também o primeiro passo na gestão da redeo Identificar a melhor alternativa para o acordo negociado;o Identificar os participantes da rede necessários e
adequados;o Identificar os seus interesses e identificar ou especular
sobre os interesses dos participantes da rede;o Determinar se aqueles que participam em reuniões da
rede têm a autoridade para negociar e, se não, quem na sua organização tem autoridade para tal;
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Resolução de conflitos em redes
Definir o motivo do conflito e vê-lo como um desafio a ser resolvido em conjunto.
Educar o outro sobre os seus interesses: divulgar, ouvir e perguntar
Procurar maneiras de "expandir o bolo": criação de valor antes de reivindicar valor
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Resolução de conflitos em redes
Avaliar as opções - quão bem elas atendem às necessidades?
Selecionar / modificar opções com base em quais atendem quem mais precisa;
Desenvolver um plano de implementação do acordo, incluindo a monitorização.
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Problema central:o Dificuldade em estabelecer accountability na gestão de
redes públicas
• Intrinsecamente relacionado com a prestação de contas na administração pública
Existe grande necessidade de medir os resultados e desempenho das redes, com o propósito de avaliar a responsabilidade dos stakeholders de uma rede particular e do alcance de objetivos;
Os elementos mais básicos da gestão da rede estão ligados à capacidade de avaliar a eficácia e então comparar com a mesma a responsabilidade de cada um dos intervenientes.
Redes públicas e conflitos
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Redes públicas e conflitos
Neste novo contexto da gestão pública em rede, intensifica-se a importância da confiança, dos objectivos comuns, da dependência mútua, do compartilhar de recursos e experiências e da capacidade de gestão.
Torna-se então perceptível a necessidade de funcionários com capacidade de liderança, perfeitamente inseridos na rede de trabalho, com capacidade de se auto-motivarem e de motivarem os outros.
Associado a qualificação dos colaboradores do sector
público
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Redes públicas e conflitos
Mais relativo ao conflito de interesses no sector público, Pedro Nunes adapta a questão em 3 níveis de conflito:
Reais• Envolve um conflito direto entre os deveres e responsabilidades
dos funcionários e agentes públicos e a existência de interesses privados. O indivíduo está numa posição de ser influenciado pelos seus interesses privados, na realização do seu trabalho.
Potenciais• Surge quando um indivíduo tem interesses privados que possam
colidir com as suas funções públicas futuras – posição de ser influenciado no futuro
Percebidos ou aparentes• Pode existir ou ser percebido parecendo que os interesses
particulares do indivíduo podem influenciar indevidamente as suas funções – condições aparentes de ser influenciado.
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Redes públicas e conflitos
Visão positivista Alguns autores
entendem que as decisões políticas em rede geram melhores respostas.
Não no sentido das decisões serem mais eficientes, mas sim mais eficazes.
Visão negativista A decisão política em
rede fica comprometida com o “apetite criativo”:o A desorçamentação, que se
traduz pela saída de organizações públicas das contas do Estado:
o Geram ausência de princípios e regras do setor público:
o Através de contratos incompletos de longo prazo que comprometem gerações futuras.
Ex: Parcerias Publico-Privadas
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Mecanismos de resolução de impasses
• As entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).
Arbitragem
voluntária
• Um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhar com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.
Mediador
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Mecanismos de resolução de impasses
• Alguém que ajuda os colaboradores a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.
Provedor
• É uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas.
Facilitador
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Mecanismos de resolução de impasses
• Quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
Tribunal
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Outras consequências do conflito
Resultados Positivos
Estimula o interesse e a curiosidade;
Aumenta a coesão do grupo;
Atenção despertada para os problemas;
Impedimento de conflitos mais sérios;
Resultados Negativos
Pressões para a conformidade nos grupos;
Perda de energia; Actividades de
bloqueio; Recusa para cooperar; Distorção; Magnitude do conflito.
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Conclusões O conflito nas redes ou networks pode ser
motivado pelas mais diversas razões e pelos mais diversos protagonistas.o Pode ocorrer num nível micro ou macro;o Assume várias características específicas para cada
caso;o Podem-se criar mecanismos de atenuação ou
prevenção; Pode sempre existir dois tipos de abordagem ao
conflito:o Dicotomia de efeitos Positivo-Negativos
Os processos em rede podem trazer benefícios de partilha, colaboração e crescimento a vários níveis.
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Conclusões Sector público necessita de mais accountability de forma a
garantir as boas práticas dos processos em rede.• Implica gerir os complexos conflitos de interesse existentes;• Criar políticas sutentáveis que não comprometam gerações futuras;• Assegurar as reais necessidades do país e dos cidadãos, não apenas as do
mercado ou das empresas de monopólio.
A aprendizagem com os modos de gerir conflitos e de preparar negociações devem ser aliados à inovação e qualificação dos colaboradores.
“The more attention given to preparing for interest-based collaborative problem solving, the better the chances of a successful outcome.” (O’Leary & Bingham, 2007: 18)
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Bibliografia Caetano, António; Vala, Jorge(2007), Gestão de Recursos Humanos –
Contextos, processos, técnicas, Lisboa: RH Editora. Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999 Cunha, Miguel Pinha, Rego, Arménio, Cunha, Rita Campos e Cardoso,
Carlos Cabral, Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa: Editora RH, 2004
Marques, Carlos Alves, Cunha, Miguel Pina, Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Dom Quixote, 2000
Newstrom, John W, Comportamento Organizacional: o Comportamento Humano no Trabalho, MC Graw-Hill, 2008
O’Leary, Rosemary; Bingham, Lisa Blomgren (2007), “A Manager’s Guide to Resolving Conflicts in Collaborative Networks”. Washington DC: IBM Center for The Business of Government.
Putnam, L.L., Poole, M.S, Conflict and Negotiation: Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park. 1987
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Questões
Em que medida, no contexto nacional, o conflito é encarado como oportunidade para a partilha e possível crescimento?
São as chefias impulsionadoras de partilhas divergentes e opiniões diversificadas?
Tem o Estado tem gerido os conflitos de interesse da melhor forma? Quais os efeitos de governação em rede por parte do Governo de Portugal com entidades privadas?