REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

SEMINARIO AVANZADO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

COMPETENCIAS DEL GERENTE PARA EL MANEJO DECONFLICTOS

Facilitadora: Participantes:Dra. Nohemy Yepéz Padrón Dilia

Barcelona, setiembre 2015

1

ÍNDICE

Acróstico de conflicto

1

Lo que es un conflicto......................................................................................2

Lo que no es un conflicto.................................................................................3

Competencias de un gerente para el manejo de conflicto...............................3

Métodos para enfrentar los conflictos..............................................................5

Referencias Bibliográficas………………………………………………………….7

2

Han transcurrido tres lustros después de que se estrenara este

nuevo siglo XXI, todos estamos experimentando la realidad de que nada

permanece, que todo se transforma, y este momento de cambios radica-

les y de profundas transformaciones que vivimos nos invita a realizar una

serena reflexión acerca de si estamos o no preparados para el cambio, si

contamos con las habilidades básicas necesarias para percibir tan impor-

tantes cambios en clave de oportunidad: oportunidad de aprender, de cre-

cer, de desarrollar nuevos paradigmas que nos impulsen hacia el creci-

miento personal y social.

Es una constante histórica que los cambios implican profundas

crisis que propician la aparición de conflictos que, no obstante, impulsan a

la humanidad hacia nuevas y mejores formas de relacionarse y de organi-

zarse, buscando paradigmas que ayuden al establecimiento de nuevas

fórmulas de cohesión social, de mejoras en las condiciones de vida de las

sociedades y de los individuos que las conforman.

En la actualidad, los procesos de cambios presentes en las organi-

zaciones y la diversidad de personas interactuando en ellas, se generan

en su seno diversidad de conflictos, sin que estos puedan en ocasiones

eliminarse, pero la institución puede en cambio elegir la manera de mini-

mizarlos a su máxima expresión. El presente trabajo pretende, en primer

lugar, aproximar al lector al conocimiento del conflicto en general, su

acróstico, lo que es un conflicto, lo que no es un conflicto, competencias

de un gerente para el manejo del conflicto.

Acróstico de conflicto

C onsustancial y relacionado con la O posición y la N egación a respetarF ortaleciendo lasL ucha fraticidasI mponiendoC ombates entre pueblosT omando las armas yO bligando a matar a sus hermanos.

1

Lo que es un conflicto

Todos conocemos de forma genérica el término “conflicto”, si bien,

definirlo con precisión es tarea ardua, dada su enorme complejidad.

La Real Academia de la Lengua Española define el término de for-

ma genérica y con distintas acepciones, como enfrentamiento armado;

apuro, situación desgraciada y de difícil salida; problema, cuestión, mate-

ria de discusión; coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo

capaces de generar angustia y trastornos neuróticos. En relaciones labo-

rales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empre-

sarios.

Por su parte, autores especialistas en la materia ofrecen diversas

definiciones que difieren entre sí en función del distinto enfoque desde el

que puede concebirse y analizarse el conflicto, lo que resulta determinan-

te para su concepción, propuestas de análisis y definición.

Torrego (2003) define el conflicto como situación en la que dos o

más personas entran en oposición o desacuerdo porque sus posiciones,

intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles o son percibi-

dos como incompatibles. Donde juegan un papel importante los senti-

mientos y las emociones y donde la relación entre las partes puede salir

robustecida o deteriorada, en función de cómo sea el proceso de resolu-

ción.

Para Coser (1968), el conflicto es una lucha sobre valores o recla-

mo de estatus, poder y recursos escasos en los cuales el objetivo de una

de las partes en conflicto es no solamente obtener valores deseados sino

también neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales. Y afirma (1956)

que un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la

propia estructura de la sociedad.

Si se define el término desde un punto de vista simple, se puede

decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no

están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para

que esta situación se presente es necesario que exista un desacuerdo

2

que no haya sabido resolverse.

Un conflicto es una situación que implica un problema, una dificul-

tad y puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos

partes o pueden ser más también, cuyos intereses, valores y pensamien-

tos observan posiciones absolutamente disímiles y contrapuestas.

Entonces, ese conflicto puede provocar el intercambio de opiniones

entre dos personas que sostienen intereses contrapuestos y pueden pa-

sar tres cosas, que quede ahí en esa discusión o evolucionar hacia un

arreglo o en el peor de los casos provocar una lucha armada, algo que ya

hemos visto y mucho en el último tiempo, principalmente, entre países

que no logran ponerle coto a sus conflictos de antaño.

Lo que no es un conflicto

He de destacar que un problema es una situación que genera un

malestar y se asocia a dos posiciones diferentes entre personas. 

Un conflicto entonces ya es una “fase mayor” a un problema, ya

que para que sea un conflicto ha de involucrarse unos sentimientos y para

que haya sido un conflicto hemos de tener en cuenta que la comunicación

entre ambos ha de haberse perdido o es muy distante.

La siguiente definición de Pauchant y Mitroff precisan con mucha

claridad la diferencia existente entre conflicto y crisis. Muchos investigado-

res utilizan a estos autores como referencia, porque marcan un antes y un

después en el marco de la comunicación de la crisis.

Mientras un conflicto son aquellas situaciones en que la estructura

simbólica de la organización se ve alterada, pero no hasta el punto de que

se pongan en entredicho sus valores fundamentales, una crisis es una

situación que afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza sus

valores fundamentales y su existencia misma.

Competencias de un gerente para el manejo del conflicto

El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos

3

modelos administrativos y los retos a los que se enfrentan las compañías,

exigen diariamente, que los cargos gerenciales sean ocupados por per-

sonas formadas y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que

puedan garantizar óptimos resultados en los procesos que lideran, en

aras de lograr éxito empresarial.

Las personas que forman parte de una organización son cada vez

más heterogéneas, en cuanto a género, religión, raza; esto hace que una

empresa esté más expuesta a tener situaciones de conflicto, en conse-

cuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más

espacio para acomodar los diversos grupos de personas, mediante la

atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos

de trabajo.

Por eso se dan las situaciones problemáticas dentro del ámbito

organizacional, consistiendo en una situación que ocurre cuando indivi-

duos o grupos tienen necesidades particulares diferentes a los de otros, y

empiezan a prevalecer sobre los requerimientos de los demás, generando

un ambiente de competencia, de mal clima, donde cada uno busca su

propio interés sin considerar en qué medida afecta a los demás individuos

o miembros de otros grupos. Por tanto, la gerencia deberá buscar dada la cantidad de trances,

una respuesta constructiva en los procesos de resolución. No obstante,

para ello requerirá de un conjunto integrado de procedimientos que le

ayuden a solucionar las disputas, poniendo en funcionamiento prácticas

preventivas orientadas a gestionar no solo un altercado aislado, sino tam-

bién diversidad de conflictos dentro de la organización o en sus relacio-

nes.

Por ello, la gerencia debe estar preparada para gestionar adecua-

damente el conflicto, dando paso a acciones que favorezcan la solución y

no afecten a la organización, ya que muchas veces el no saberlo enfrentar

puede llevar a situaciones negativas para la empresa, por tanto se deberá

analizar el alcance de las repercusiones del mismo, para evitar se mani-

fieste constantemente dando paso a la improductividad, desmotivación y

4

desarmonía. Por lo tanto, los desacuerdos podrían ser productivos cuan-

do se desarrollan en base al dialogo y el respeto a las nuevas ideas, de-

biendo manejarse con eficiencia las diferencias que pudieran destruir las

bases que sostienen un equipo.

Indudablemente es allí donde la gerencia deberá encontrar los pun-

tos en común del equipo, ubicándolos en la misma ruta sin determinar los

rasgos de la personalidad de los involucrados, enfocándolos a la persecu-

ción de los objetivos, generando compromisos, estimulando la cultura cor-

porativa con una comunicación adecuada, una posición firme en la que se

pueda medir la tolerancia, generando espacios que alimenten la diversi-

dad, pero sin llegar al irrespeto y al abuso.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en

“management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o

estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfun-cional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus re-sultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuen-tran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, pere-cemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la si-tuación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negati-va. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o laten-te”.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbi-tro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

5

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas par-tes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como media-dor.

3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pue-da generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la di -námica de su actividad y de los cambios que resulte necesario rea-lizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto es-tán: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Finalmente tenemos que un manejo efectivo de los conflictos por

parte de los gerentes promueve el compromiso y la responsabilidad desde

los rangos inferiores hacia los más altos, con el propósito de que las fun-

ciones se cumplan, permitiéndoles tener una visión profunda de cómo los

trabajadores perciben la organización y donde se originan las disputas, a

su vez; representa de manera adecuada los intereses de la empresa,

manteniendo y apoyando un ambiente cooperativo además de respetuoso

de todos los empleados desarrollando sus capacidades y destrezas en

pro de un clima laboral ideal.

El conflicto está presente en todas las organizaciones, se podría

decir es innato a cada ente, pero los gerentes hoy en día deben manejar

adecuadamente las herramientas gerenciales o alternativas para lograr

disminuir o erradicar los conflictos, de esta manera evitar daños graves a

las organizaciones.

6

Referencias Bibliográficas

  Coser, L. (1968). La función social del conflicto. Trillas, Méjico. Coser, L. (1956). The functions of social conflict. N.York. En Domín-

guez Bilbao, R y García Dauder, S. Introducción a la teoría del con-flicto en las organizaciones. Servicio de Publicaciones de Universidad Rey Juan Carlos. Madrid. 2004

  Gómez, Gloria. (2013). Conflicto en las Organizaciones y Mediación.

Edición electrónica. Hernández, J y Mosquera, A (2011). La Gerencia de los Conflictos en

las Organizaciones Modernas: Estrategias de Acción. CICAG, Vol 8, No 2

 Torrego, J. (2000). Resolución de conflictos en instituciones educati-

vas. Manual para la formación de mediadores. Madrid: Narcea. Dis-ponible en: convivencia.wordpress.com/.../torrego-juan-carlos-el-plan-de-convivencia/-[Consulta: 2015, setiembre 24]

 Slaikeu, C. (1996). Para que la sangre no llegue al río. Una guía prácti-

ca para resolver conflictos. Granica. Barcelona.  Torrego, J (2003). Convivencia y disciplina en la escuela: el aprendi-

zaje de la democracia. Madrid. Alianza.

http://www.degerencia.com/articulo/manejo_de_conflictos_para_una_di-reccion_efectiva https://books.google.co.ve/books?isbn=8484681629 

7

8