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Aspectos Comunicacionales GC Aspectos Comunicacionales GCTRANSCRIPT
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Aspectos Comunicacionales de la Gestin del Cambio
Santiago, 2014
Diploma Planificacin y Programacin en Salud Ocupacional Para Redes Asistenciales
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Objetivo General
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Comprender los Aspectos Comunicacionales vinculados a la Gestin de Procesos de
Cambio
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Somos observadores del mundo
http://www.pymecom.com/wp-content/uploads/im.jpg
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Somos observadores del mundo
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Que observan en el dibujo?
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Los nios pequeos
solo ven delfines!
Son 9 delfines!
Las investigaciones han demostrado
que los nios pequeos no pueden
diferenciar esta pareja, ya que ellos en
su memoria aun no tienen esta
informacion asociada a nada.
Que observan en el dibujo?
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Cual cuadrado es mas oscuro, A or B?
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/60/Grey_square_optical_illusion.PNG
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Son paralelas estas lineas?
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Lineas rectas?
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Cuantos crculos puede observar?
Puede ver los 16 circulos?
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If your eyes follow the movement of the rotating
pink dot, the dots will remain only one
color, pink.
However if you stare at the black " +" in the center, the moving dots turns to green.
Now, concentrate on the
black " + " in the center of the picture. After a short
period, all the pink dots will slowly disappear, and you will only see only a single
green dot rotating.
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Dr Angry and Mr Calm!!
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AMARILLO AZUL NARANJA
NEGRO ROJO VERDE
MORADO AMARILLO ROJO
NARANJA VERDE NEGRO
AZUL ROJO MORADO VERDE AZUL NARANJA
Observe texto a continuacin y diga el color, no la palabra
Conflicto Derecha Izquierda La parte derecha de su cerebro intenta decir el color mientras que la parte
izquierda insiste en leer la palabra.
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Interpretamos desde nuestra:
Biologa
Emociones
Intereses
Contexto
Historia
OBSERVAR = VER + INTERPRETAR
SOMOS SERES INTERPRETATIVOS
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No sabemos como las cosas son
Solo sabemos como las observamos o como las interpretamos
Vivimos en mundos interpretativos
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Aprendizaje del observador
Resultado Accin Observador
Aprendizaje de 1er nivel
Aprendizaje de 2 nivel
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Cmo ampliamos la mirada
Constituyndonos en observadores
Reflexionando acerca de nuestro quehacer
Modificando nuestras Explicaciones e Interpretaciones
Adquiriendo nuevas distinciones y conceptos
Cambindonos nuestros paradigmas
Modificando nuestros juicios automticos y creencias
Cambiando Prcticas
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Empresa Tradicional v/s Empresa Emergente
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Desafo Actual de la Organizacin
Transicin de la Empresa Tradicional a la Empresa Emergente
Desafos del Liderazgo
Nuevas Competencias
Nuevos Criterios
Nuevos Paradigmas
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Empresa Tradicional
Criterios
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
Clave productividad
Mecanismo de coordinacin
Mecanismo de regulacin
Carcter de la regulacin
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organizacin
Solucin
Trabajo Manual
Destreza fsica
Movimientos y tiempos
Lnea de ensamblaje
Mando y Control
Techo
Miedo
Capataz
Piramidal y jerrquica
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Empresa Emergente
Criterios
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
Clave productividad
Mecanismo de coordinacin
Mecanismo de regulacin
Carcter de la regulacin
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organizacin
Solucin
Trabajo no Manual
La palabra
Comp. conversacionales
Procesos de Negocios
Autonoma Responsable
Piso
Confianza
Jefe Coach
Horizontal y Flexible
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Un nuevo paradigma para la prevencin de riesgos
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Paradigmas en la Seguridad
PARADIGMA TRADICIONAL
Apegado a lo legal
Cumplir indicadores
Sistemas de calidad
Documentacin de la historia
Acumulacin de Estadsticas
Cursos de capacitacin
Centrada en lo formal
Legal y burocrtico
Supervisin y Control
E. Animo base es el miedo
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Paradigmas en la Seguridad
PARADIGMA EMERGENTE
Basada en el liderazgo personal
Vista como un proceso de coordinaciones
Centrada en la Gestin de compromisos
Sustentada en el trabajo de equipo
Es participativa
Se sustenta en la innovacin
Ocurre en las conversaciones
E. de nimo base es la confianza
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La seguridad como Proceso
Tiene estndares
Agrega o quita valor
Tiene Clientes
Produce un servicio o producto
Contiene roles
Se constituye en coordinaciones
humanas
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La seguridad como Proceso
Indicadores
Benchmarking
Metas
Efectividad
Econmicos
Tiene estndares
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La seguridad como Proceso
Las personas (trabajadores)
Identidad o reputacin
Los accionistas
Clientes
Agrega o quita valor
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La seguridad como Proceso
Los trabajadores
La Comunidad
Directivos
Accionistas
Familias de Trabajadores
Tiene clientes
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La seguridad como Proceso
Seguridad en las personas
Calidad
Informacin
Satisfaccin
Aprendizaje Organizacional
Salud en el trabajo
Produce un servicio o producto
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La seguridad como Proceso
Supervisor
Prevencionista
Trabajador
Coordinador
Realizador
Cliente Interno
Contiene roles
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La seguridad como Proceso
Pedidos
Compromisos
Condiciones de satisfaccin
Cierre de compromisos y acciones
Declaraciones Bsicas
Se constituye en coordinaciones humanas
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La Seguridad como Proceso
Nuestra mirada a la prevencin de riesgos:
No slo Legal
No slo Procedimientos
No slo Indicadores
Es un proceso
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La seguridad como Proceso
CULTURA
ORGANIZACIN
OPERACIN
Dimensiones
Dominio Estratgico
Dominio Operativo
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La seguridad como Proceso
CU
LTU
RA
Liderazgo
Valores y Creencias
Estilo de Trabajo
Comunicacin
Prcticas
Historia
Hbitos
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La seguridad como Proceso
OR
GA
NIZ
AC
IN
Roles
Cargos y Responsabilidad
Alineamiento Organizacional
Recursos humanos
Polticas y reglamentos
Comunicacin interna
Competencias
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La seguridad como Proceso
OP
ERA
CI
N
Diseo del proceso productivo
Recursos Materiales
Contratos
Coordinacin del trabajo
Estndares
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La seguridad ocurre en la interaccin humana
Liderazgo
Comunicacin
Estados de animo
Aprendizaje
En los tipos de observadores
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El escuchar comprometido
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Comunicacin
HABLAR
Alguien
lo dice
ESCUCHAR
Alguien
lo escucha
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El Escuchar
Escuchamos desde nuestra:
Biologa
Emociones
Intereses
Contexto
Historia
Escuchar es distinto de or
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR
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El Escuchar
Formal
Escuchamos literalmente
Palabras
Sonidos
Frases
Nmeros
Ritmo
Ruido
Trasfondo
Intereses
Emociones
Peticiones
Problemas
Amenazas
Posibilidades
Necesidades
Pgina: 49
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Disposicin para Escuchar
Soltar las certidumbres
Apertura a otras miradas
No realizar juicios a priori
No buscar siempre respuestas
No estar solamente orientado al resultado
Reconocer que el otro necesita ser escuchado
Inters genuino por lo que la otra persona me puede decir
No interrumpir al otro
Hacer buenas preguntas
No adelantarse a las palabras o conclusiones del otro
Preguntar si hay algo ms que decir
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Coherencia
Lenguaje
Emocin Cuerpo
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Actos de habla
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Actos de Habla
Afirmaciones
Declaraciones
Juicios
Promesas
Peticiones
Ofertas
La teora de los actos lingsticos nos dice que existen cinco y solo cinco tipos de acciones posibles en el lenguaje
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Actos de Habla
AFIRMACIONES
Hechos
Evidencias Compartidas
Describen el Mundo Objetivo
Pueden ser Verdaderas o Falsas
Compromiso de las afirmaciones
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Actos de Habla
DECLARACIONES
Capacidad generativa del lenguaje
Pueden ser validas o invalidas
Compromiso de las declaraciones
Declaraciones fundamentales:
6. Te perdono 7. Te pido perdn 8. Me perdono 9. Declarar insatisfaccin 10. Declarar un quiebre
1. Saber decir no 2. Saber pedir ayuda 3. Declarar la gratitud 4. Saber decir basta 5. Saber hacer un reclamo
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Actos de Habla
JUICIOS
Dependen de quien los hace
Cambian en el tiempo
Tienen un mbito
Tienen estndar
Abren o cierran posibilidades
Tienen una doble cara
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Distinguir entre Juicios y afirmaciones
Afirmacin Juicio Texto
Sabes, Pedro, perdimos muchas oportunidades en el proyecto anterior.
El ao pasado terminamos 4 proyectos en el tiempo planificado.
Pienso que hicimos un buen trabajo, si tomamos en cuentas todos los problemas que enfrentamos.
Creo que estamos preparados para afrontar retos en gran escala.
Tenemos asignado el presupuesto para el proyecto.
El proyecto comenz el viernes pasado .
Esta vez haremos un buen trabajo.
Todos los proyectos son complejos.
Tenemos las herramientas necesarias para ejecutar ese proyecto con xito.
Estamos desviados un 3% del proyecto de acuerdo al ultimo reporte.
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Actos de Habla
Como fundar un juicio
Propsito de decir el juicio
mbito del juicio
Cual es el estndar
Que afirmaciones tengo
Fundar el juicio contrario
Autoridad de quin lo dice
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Actos de Habla
PEDIDOS Cliente
Realizador
Accin
Obviedad Compartida
Condiciones de Satisfaccin
Tiempo
Competencias del Realizador
Sinceridad
Yo te pido que hagas
x en un tiempo Y
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Actos de Habla
PROMESAS
Permiten coordinar acciones
Generan Identidad
Tienen consecuencias
Promesas y Confianza
Yo te prometo hacer
x en un tiempo Y
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Actos de Habla
OFERTAS
Promesa condicional
Depende de la aceptacin del
oyente
Abren o cierran posibilidades
Yo te ofrezco hacer
x en un tiempo Y
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Verbos ejecutorios del pedir
TE PIDO
TE SOLICITO
TE EXIJO
TE ORDENO
TE INVITO
TE SUGIERO
TE RECOMIENDO
TE ACONSEJO
TE RUEGO
TE IMPLORO
TE SUPLICO
DEMANDO
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Ejemplos
Hijo, por favor ve al quiosco y treme el diario antes de la
cena
Juan por favor, pasa hoy por el universidad y treme el
informe
Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difcil, necesito
que me apoyes, puedes?
Ok, Llmame si hay algn problema o cambio
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Pedidos y Ofertas
Principales Incompetencias
No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos
Hacer peticiones incompletas
No observar el tono de la peticin y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido
No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
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Coordinacin para la accin
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La coordinacin
Coordinacin es el arte de hacer acciones conjuntas en forma impecable
Toda accin humana es coordinada a travs del lenguaje
Por tanto, la coordinacin se disea, previa a la accin, en el lenguaje
El acto lingstico o conversaciones para coordinar acciones es por excelencia la promesa (peticin u oferta)
A estas conversaciones las llamaremos conversaciones para la coordinacin de acciones
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Coordinacin para la accin
EJECUCION
NEGOCIACION PREPARACION
EVALUACION
Pedido
Cliente Proveedor
Promesa
Declaracin de
Termino
Declaracin de
Satisfaccin
Condiciones
de Satisfaccin
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Ejemplo de un Proceso Coordinado
RESTAURE SERVICIO AL CLIENTE EN TIEMPO T
CLIENTE EJECUTIVO EMERGENCIAS
EVALUE CALIDAD SERVICIO
RESTAURE SERVICIO EN Tiempo = T
REPARAR SU DESPERFECTO
en Tiempo = T
Localizar y Evaluar Falla y prometer
Tiempo de Reparacin = T
Evalue Situacin y haga Promesa de
restablecimiento de Servicio
EJECUTIVO
EMERGENCIAS Anuncie a la Comunidad emergencias
masivas y cortes programados
CLIENTE EMPRESA
CLIENTE
EJECUTIVO EMERGENCIAS
CLIENTE
EJECUTIVO
EMERGENCIAS DESPACHADOR
CLIENTE SUP. TURMA
SUP. TURMA
DESPACHADOR
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Conversacin para la accin
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Metodologa de Anlisis Cundo se generan desperdicios en los procesos
operativos? Algunos ejemplos:
Insatisfaccin
No reparacin del dao con cliente
No cumplimiento a tiempo
Entrega de algo diferente a lo esperado por el cliente
Falta de promesa
Mal entendido sobre el acuerdo
Asumir promesa cuando no la hay
Pedidos no hechos
Pedidos mal hechos o sin tiempo
Asumir pedidos no hechos
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Metodologa de Anlisis Modalidades de trabajo que generan desconfianza y
desperdicios
Trabajo por procedimiento rgido Predicciones unilaterales
Esperar algo no prometido
Tareas sin cliente
Cambios unilateriales de procedimientos y estndares
Ejecucin de acuerdo a un plan de actividades sin
pedidos o promesas
Pedidos que no reciben respuesta
Pedidos no recibidos por el realizador
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Emociones y Estados de Animo
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Emociones y Estados de Animo
Juicios sobre las posibilidades futuras
Predisposiciones a la accin
Son contagiosos
Se pueden reconocer a travs del hablar
Los estados de nimo se pueden modificar
Siempre estamos en un estado de animo
Los estados de nimo ocurren en la relacin con otros
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Estados de Animo Bsicos
Lo que no se puede cambiar
Lo que s se puede cambiar
No Acepto
Resentimiento Rabia Amargura
Resignacin Pesimismo Queja
Acepto
Tranquilidad Serenidad Paz
Ambicin Emprendimiento Resolucin
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Estados de Animo
Resignacin
Resentimiento
Agobio
Desesperanza
Serenidad
Optimismo
Resolucin
Alegra
Confianza
No Ayudan Ayudan
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La confianza
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La Confianza Como Juicio
La confianza es un Juicio acerca de las
posibilidades de tener xito al
coordinarme con otra persona para
alcanzar un propsito
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Se pueden distinguir al menos tres mbitos relevantes para evaluar confianza:
Juicio de Sinceridad: Decimos que alguien es sincero cuando su
conversacin privada es coherente con la conversacin o discurso pblico y las acciones emprendidas son coherentes con el discurso pblico.
Juicio de Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estndares acordados o aceptados en una determinada actividad.
Juicio de Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando tiene la capacidad de cumplir el conjunto de compromisos asumidos en los tiempos y calidad establecida.
La Confianza
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La Confianza
Acciones de la confianza
Acciones de construccin
Acciones de mantenimiento
Acciones de reconstruccin
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Liderazgo Efectivo
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Caractersticas de un Lder en Seguridad y Salud Laboral
Identidad Profesional Poderosa Nuevas o mejores Interpretaciones o explicaciones
Es reconocido como un referente
Estados de nimo Vitales
Capacidad de seduccin
Generar Confianza
Coordinacin Efectiva de Acciones
Orientacin al Cliente Interno
Conducta ntegra (tica)
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Modelo del Lder-Coach
El Coach es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que sta hace y detecta los obstculos que interfieren en su desempeo, con el propsito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeo a los que aspira.
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Qu hace un Lder-Coach
Gestiona compromisos y no transacciones
Se preocupa de generar y mantener la confianza
Muestra nuevas interpretaciones
Despierta las capacidades dormidas en las personas
Fomenta la autonoma responsable
Est en permanente transformacin como lder
Genera aprendizaje en su equipo
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Habilidades del Lder-Coach
Escuchar Comprometido
Hablar de manera efectiva
Poseer buenas interpretaciones
Ver posibilidades donde el otro no las ve
Distinguir juicios de afirmaciones
Generar confianza
Reconocer estados de nimo
Aprender permanentemente
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Habilidades Conversacionales del Lider-Coach
Conversacin para resolver quiebres
Conversacin para coordinar acciones
Conversacin de evaluacin
Conversacin estratgica
Conversacin para la toma de decisiones
Conversacin para generar confianza
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Conversacin para Resolver Quiebres
Emocin positiva Oportunidad
Problema
Emocin positiva
Emocin negativa
Quiebre
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Conversacin para Resolver Quiebres
Conversacin interna de Juicios
Conversacin para coordinar acciones
Conversacin para posibles acciones
Conversacin para posibles Conversaciones
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Conversacin para Resolver Quiebres
Conversacin interna o de Juicios
personales
Responsables o culpables.
Buscar explicaciones ltimas o
verdaderas.
Temporalidad infinita.
Esperar que suceda algo.
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Conversacin para Resolver Quiebres
Conversacin para Coordinar
Acciones
A quin pedir
Qu ofrecer
Compromisos nuevos
Que debemos declarar (perdn,
gracias, declinar, etc.)
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Conversacin de Evaluacin
Distinguir Juicios de Afirmaciones
Fundar los Juicios
Tomar conciencia de estar haciendo un juicio
Juicio a la accin y no al Ser
Recurrencia en los juicios
Atreverse a hacer juicios
Recibir y lidiar con juicios negativos y positivos
Realizar y lidiar con juicios negativos y positivos
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Conversacin Estratgica
Declaracin de Visin y Misin
Visin y Misin Compartida y alineada
Evaluacin de Escenarios posibles
Compromiso Estratgico
Distincin entre lo Operativo y Estratgico
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Conversacin para tomar Decisiones
Error, Mentira y Enajenacin
Generacin de contextos
Nuevos escenarios generados con la decisin
Dificultad para tomar decisiones
Cual es el propsito a alcanzar
Qu esta en juego en esta decisin
Como se afecta mi identidad
Cmo voy a gestionar esta decisin
Cmo se evaluar el resultado de la decisin
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MUCHAS GRACIAS