ASTD Global Partner

종합 디브리핑 보고서

2007 년 KMA-ASTD International Conference & Exposition디브리핑 종합 자료 발간에 즈음하여 ...

각계의 인재육성 분야에서 인재육성에 힘쓰시는 CLO 및 HR 전문가 여러분 !

산업 일선에서 사업의 성공을 지원하기 위하여 묵묵히 산업교육이 가야 할 길을 가시는 데 KMA 가 함께 한 지 45 년의 세월이 흘렀습니다 . 또한 그 동안 여러분들이 보내 주신 질타와 성원 덕분에 63 회가 되는 ASTD International Conference & Exposition 을 추진해 온 지도 벌써 14 년이 되었습니다 .

지 난 5 월 31 일 부 터 6 월 10 일 까 지 200 여 명 의 KMA-ASTD 한국대표단은 미국 Atlanta 에서 개최된 ASTD Conference 를 성공적으로 마치고 돌아왔습니다 . 올해 역시 KMA-ASTD 한국대표단의 규모는 주최국인 미국을 제외한 전 세계에서 가장 큰 규모였으며 , 대한민국이 참가하지 않으면 International Conference 가 성립되지 않는다는 농담을 할만큼 대한민국의 산업교육계에 대한 열정은 전세계 어느 국가보다도 뜨거웠습니다 .

저희 KMA 는 그 동안 Conference 참가자 뿐만 아니라 참가하지 못한 국 내 산 업 교 육 계 에 도 움 을 드 리 고 자 Conference 중 에 실 시 했 던 Debriefing 내 용 을 종 합 하 여 한 정 판 으 로 자 료 를 발 간 하 였 습 니 다 . Conference 가 진행된 시간의 흐름에 따라서 Session 내용을 배치하되 , Session 내용을 ASTD 측에서 분류하는 9 개의 Track 별로 종합하였으므로 , 주제 영역별로 현업에 필요한 내용과 Key Word 를 파악하는데 도움이 되도록 하였습니다 .

앞으로도 이 디브리핑 종합 자료의 형식과 내용 면에서 더욱 발전할 수 있도록 노력할 것이며 , 특히 2008 년에는 올해보다도 더욱 개선된 디브리핑 방식을 도입하여 Conference 의 Quality 와 참가자의 참여도 및 현업 활용도를 더욱 높이도록 노력하겠습니다 .

모쪼록 HRD 전문가로서 여러분 조직의 사업 성과에 기여하는데 이 자료가 도움이 되기를 바랍니다 . 감사합니다 . 2007 년 6 월 11 일

KMA 대표이사 최권석

목 차

2. General Sessions

Jim Collins (6 월 4 일 ( 월 ) 08:00~09:15) Keith Ferrazzi (6 월 5 일 ( 화 ) 08:00~09:15) Tom Rath (6 월 6 일 ( 수 ) 15:15~16:30)

3. Legend Series

Ruth Clark (6 월 3 일 ( 일 ) 12:00~13:15, 6 월 4 일 ( 월 ) 12:30~13:45)

4. Concurrent Sessions (9 개 Track)

Career Planning & Talent Management Designing & Delivering Learning e-Learning Facilitating Organizational Change Leadership & Management Development Learning as a Business Strategy Measurement, Evaluation, ROI Performance Improvement Personal & Professional Development

1. ASTD 란 ?

ASTD 는 ... General Information Conference Highlight ASTD Track/Sessions 의 정량적 Trend

Ⅰ. ASTD 란 ?

ASTD (American Society for Training & Development) 는

1944 년 설립된 이후 현재 전 세계 100 여 개 국가에 걸쳐 20,000 여 개 기업 내에서 인적자원 분야에 종사하고 있는 70,000 여명의 전문가들이 회원으로 등록 , 활동하고 있는 HR 분야의 세계 최대 학회이다 .

기업뿐만이 아니라 정부 , 컨설팅 펌 , 관공서 및 대학 등 다양한 조직의 현장 전문가들이 회원으로 등록되어 있으며 , 매년 컨퍼런스를 통해 Best Practice 및 다양한 연구활동 결과를 공유하고 있다 .

특히 Learning 과 Performance 의 연계에 중점을 두어 그 성과 향상에 목적을 두고 있다 .

1.

2.

3.

General Information

1. 대회 기간 Conference : 2007 년 6 월 3 일 ( 일 )~7 일 ( 수 ) Expositio : 2007 년 6 월 4 일 ( 월 )~7 일 ( 수 )

2. 대회 장소 Georgia World Congress Center (Atlanta, Georgia)

3. 대회 슬로건 Unlock The Knowledge

4. 대회 구성 3 General Sessions (Keynote Speech) 3 Legends Series 222 Concurrent Sessions in 9 Tracks

5. 참가국 및 참가인원 전체참가인원 : 78 개국 9,000 여명 미국 ( 주최국 ) 외 주요 참가국 및 참가인원 1 위 : 한국 432 명 2 위 : 캐나다 196 명 3 위 : 일본 178 명 4 위 : 쿠웨이트 122 명 5 위 : 네덜랜드 71 명

Conference Highlights

Concurrent Session (9 개 Track 으로 분류 )

1. Career Planning & Talent Management (22 Sessions) ( 경력개발 및 인재관리 : 채용 전략보다 내주 인재의 유지 전략 강조 )

2. Designing & Delivering Learning (43 Sessions) ( 학습설계 및 전달 : 학습설계 방법과 운영의 창의성 , 재미 , 팀워크 강조 )

3. E-Learning (22 Sessions) ( 온라인 웹 기반의 학습 : 학습효과 증대 방법 강조 )

4. Facilitating Organizational Change (20 Sessions) ( 조직변화 촉진 : 문제해결의 주도자인 리더의 관리능력 강조 )

5. Leadership & Management Development (24 Sessions) ( 리더십과 관리자 개발 : 글로벌 리더십 개발 강조 )

6. Learning as a Business Strategy (32 Sessions) ( 경영전략으로서의 학습 : HR 부서의 기업의 전략적 파트너로서의 역할 강조 )

7. Measurement, Evaluation, ROI (20 Sessions) ( 측정 및 평가 : 학습 성과를 평가하여 조직에 미치는 영향을 측정하는 방법 강조 )

8. Performance Improvement (15 Sessions) ( 성과 향상 : 학습과 기업의 성과는 전략적으로 연계되어야 함을 강조 )

9. Personal & Professional Development (24 Sessions) ( 개인적 전문성 개발 : 개인의 발전과 조직 발전의 균형 강조 )

• e-Learning (22)

• Leadership and Management Development(30)

• Performance Consulting (19)

• Training Fundamental(24)

• Measuring and Evaluation (16)

• Organizational Change (20)

• Learning as a Biz Strategy (30)

• Personal and Professional Effectveness(19)

• Careers: (17)

2004

• e-Learning (18)

• Leadership and Management Development(33)

• Performance Improvement (15)

• Designing Learning (41)

• Measuring and Evaluation (22)

• Organizational Change (32)

• Learning as a Biz Strategy (25)

• Personal and Professional Effectveness(34)

• Careers: (22)

2005 2006

• e-Learning (19)

• Leadership and Management Development(21)

• Performance Improvement (13)

• Designing Learning (29)

• Measuring and Evaluation (14)

• Organizational Change (18)

• Learning as a Biz Strategy (20)

• Personal and Professional Effectveness(16)

• Careers: (20)

2007

• e-Learning (24)

• Leadership and Management Development(22)

• Performance Improvement (15)

• Designing Learning (42)

• Measuring and Evaluation (19)

• Organizational Change (20)

• Learning as a Biz Strategy (31)

• Personal and Professional Development(24)

• Careers: (18)

ASTD Track/Sessions 의 정량적 Trend

2007.6. 4. 08:00-09:15 Speaker : Tony Bingham

Learning with the Best ( 최고와 함께 배우기 ) Learning with the Best ( 최고와 함께 배우기 )

주요내용

1. 핵심 특징 : 1) 교육과 전략 연계 2) 회사의 가치 공유 3) 리더개입 4) 글로벌 관점 5) 시급성을 강조 6) Talent Management

2. CEO 가 리더십 개발의 중심에 섬 : 효율적 리더 효율적 직원 고객만족 . 리더의 직접적인 육성 활동 개입이 중요

3. 역량 개발 , 학습실행 , 학습성과 등의 측정이 이루어져야 함

4. 퀄컴 경우 새로운 기술의 확산 등 Innovation 을 HRD 에서 담당 . HRD에서 역량 모델링 셋팅에 영향을 줌

5. 학습문화 창출 , Skill Gap 을 파악하고 채우는 것 , Teacher 로서 리더 모델 확보 , Key Matrix 와 전략적 연계를 통한 HRD Intervention 필요

6. OD 의 중요성이 확대됨 . 직원 커뮤니케이션 , 회사 성과와의 연계 중요 시사점

1. HRD 의 전략적 역할 및 HRD 부서의 전략 역량 강화 필요

2. HRD 활동의 기획 , 실행 , 성과 측정 등이 일관되게 이루어져야 함

3. 조직 문화의 창출 , Innovation, Global 역량 확보 등 HRD 부서의 전략적 역할 강화 필요

4. 리더들의 HR 관련 및 Coach/Mentor 역할 강화 및 역량 강화 프로그램 도입 필요

Ⅱ. General Session

Sustaining Greatness ( 위대함을 지속시키기 ) Sustaining Greatness ( 위대함을 지속시키기 )

2007.6. 4. 08:00-09:15 Speaker : Jim Collins

Q1. Greatness 를 잃고 Good 으로 전락하는 이유 어떤 회사는 good 으로 전락하고 어떤 회사는 유지하는가 ?

Q2. 통제할 수 없는 격변의 환경 속에서도 Greatness 를 유지하는 전략 어떤 회사는 격변의 환경 속에서도 번창하고 어떤 회사는 그렇지 못한가 ?

Q3. Learning & Development Professionals 은 어떤 기여를 해야 하는가 ?

1. 기업 /개인이 망하는 6 단계

진전 성장 문제부인 구제거부 점차 쇠락 퇴락

1) 1-3 단계까지 외부에서 보기에 성장으로 보임 2) 징후를 보지 못함 . (셜록 홈즈 이야기 : 개가 짖지 않는다 ) 3) 망하는 기업의 성격 결함 : 자만 , 방만 , 변화 거부

2. 위대함을 유지하기 위한 3 가지 조건

1) Develop and Select Level 5 Leaders ( 레벨 5 에 해당되는 리더를 선발하고 개발하기 )

5Executive

4Effective Leader

3Competent Manager

2Contributing team

Member1

Highly Capable Individual

Level 5 : ① 결단력 , 의지 , 겸손함 , 기업목표 달성을 위한 자기희생 ② 리더 혼자 성취 불가능 (5 단계 리더 잘 알고 있음 )

주요내용

Ⅱ. General Session

2) Develop and Select Level 5 Leaders 90-95% 의 Level 5 리더는 내부에서 육성됨 외부의 카리스마적 리더 영입 1/3 이상 실패3) Get Right People on the Bus 기업의 지속적인 수익 성장은 다른 요인 아닌 올바른 인재 (Right People) RP 를 Attract & Retain( 영입하고 존속시키기 ) 인재가 빠져나가려는 징후에 치를 떨어야 한다 ( 수익 성장단계에 있어도 인재 나가면 실패 징후 )

4) Flywheel 을 일관성 있게 계속 굴려라 Build Cumulative Momentum (탄력이 계속 붙게 만들기 ) Be Relentlessly Consistent Over Time ( 지나칠 정도로 지속성을 유지시키기 ) 무엇을 하지 말아야 할 것인가가 중요 -Stop Doing List

리더십의 계층구조

Level 2 : Highly Capable Individual

개인의 재능 , 지식 , 기술 , 일하는방식을 통해 공헌함

Level 2 : Contributing Team Member

개인적 역량을 발휘하여 조직 목표 달성에 기여하고 타인과

의 Teamwork 실현

Level 3 : Competent Manager설정된 목표 달성을 위해 효율적으로 자원과 인력을 구성하고 업무를 추진함

Level 4 : Effective Leader명 확 하 고 강 력 한 비 전 을 열정 적으 로 추구하는 동시에 높 은 성 과 목 표 를 설 정 하 고 Commitment 를 촉진함

Level 5 : Executive개 인 적 겸양 과 목 표 달 성 의 의지를 동시에 갖추고 , 이를 통 해 위 대 함 을 달 성 , 지속적으로 영위함

- 신중함 , 겸손 , 근면 , 논리적 기준에 따라 의사결정 및 행동

- 개인 보다 기업의 성공을 위한 야망을 가지며 , 더 큰 성공을 가능케 할 후계자 (Successor) 선정

- 기업의 성과와 성공의 원인을 동료 , 외부환경 ,

행운 등에 양보함

(Window Concept)

- 장기적 성과를 위한 필수 업무는 아무리 어려워도 굳은 결의 로 수행

- Great Company 를 실현 , 유지하기 위해 엄격한 규칙과 기준 마련

- 잘못은 자기 책임으 로 돌리고 타인이나 외부환경 , 운을 탓하 지 않음

(Mirror Concept)

목 표 달 성 의

의 지

목 표 달 성 의

의 지

개 인 적겸 양

개 인 적겸 양

Good to Great Company 의 인재관리

Leve

l 5 L

eadership

방향성보다인재 우선

최적의인재 확보

과감한변화 실행

최고를기회에

- First Who, Then What Approach

(Level 5 Leader) Level 5 Leadership 은 최적의

인재를 우선 확보한 후 조직의 방향성 결정- 리더 교체 시에도 조직 역량 보존 가능- 환경 변화에 유연하게 대응

- Right People On the Bus 학력 , 경력보다는 성품 ,

직업관 등에 기반 ( 해병대의 valuework) - 급여 /보상보다 신념과 가치 우선 - 확신 없으면 고용하지 말고 관찰- 인재 Pool 의 성장을 기업의

- 성장보다 중시

- Wrong People Off the Bus 조직에 부적합한 인재들의 자발적

탈퇴 유도- 인재들이 최적의 위치에 있는지 먼저 확인 - 변화가 필요하면 곧바로 실행- 결단력 있는 , 그러나 냉혹하지 않은 관리 정책

- Best People in Biggest Opportunity

최고의 인재는 최고의 기회에 활용- 적극적인 토론 , 탐구를

통한 성과 달성- 문제 해결 , 목표 달성 후에 도 인재를 유지해야 함 .

Flywheel 의 지속적 강화를 통한 Momentum 확보 필요

선 순환의 굴레 (Flywheel)

- Good to Great Company 들은 … 고슴도치 개념 하에서 , 유기적인 진화처럼

Momentum 을 강화함 .

단기간의 성과 달성에 집착하지 않으나 , 결과적으로는 외부에서 기대하는 성과 이상을 달성함 .

진보와 발전( 고슴도치 개념의

일관성 유지 )

Build Up Breakthrough

결과를 통한 의욕 고취 ,

인재와 조직의 재구성

가시적 결과의 누적

선순환을 통한 Momentum 강화

악 순환의 굴레 (DOOM LOOP)

- Good to Fail Company 들은 … 사업 추진에 있어서 고슴도치 개념의 일관성을 갖지 못함 . 원대한 비전 및 전략의 선포 , 기업 인수 등을 이용해서

위대한 기업으로 전환하는 Momentum 을 새롭게 창출하려고 함 .

새로운 방향 , 리더 , 프로그램 ,

행사 , Fad, Acquisition

체질강화 및 Momentum 축적 실패충분한 이해 없이

결과에 반응

실망스러운 성과

3. 호기심과 학습의 중요성

1) Don’t set out to be an interesting person: be interested ( 스스로 호기심을 가져야지 남이 나를 관심의 대상으로 삼지 말게 하라 )

2) The key to teaching is learning, always remaining a student. ( 가르치는 일의 핵심은 학습이며 , 항상 학생의 자세를 견지할 것 )

3) I really enjoy being an expert beginner-always open to learning something

new ( 항상 새로운 것을 배우는 데 개방적인 초보자로서의 전문가임을 진정으로 즐기라 )

4. 드러커와의 대화 (1994)

1) 인간에게 주어진 가장 고귀한 소명 ( 멘토에게 배운 것 타인에게 : 드러커 )

2) Make Yourself Useful Out In the World( 자신을 세상에서 유용한 인물로 만들 것 )

1. 리더십 및 역량에 대한 재정립 필요

2. 리더십 개발 및 승계 프로세스의 정립 필요 . 리더의 내부 육성 역할 담당 필요

3. 우수인재의 선발 필요 . Job 이 아닌 Responsibility 를 확보할 수 있는 Engagement 강화 프로그램

필요

4. Momentum 을 확보할 수 있는 단순하지만 지속적인 실행 강화 프로그램의 도입 필요

시사점

Relationships for Success ( 성공을 위한 관계 ) Relationships for Success ( 성공을 위한 관계 )

2007.6. 5. 08:00-09:15 Speaker : Keith Ferrazzi

“ I think there is a fear that if people, especially leaders, show vulnerability, their professional credibility will be questioned, which is simply not true… When employees work with individuals whom they like and trust, performance will improve.”

“How can I help you?”네트워킹은 자원관리가 아니라 관계형성이다 . 진정한 네트워킹은 타인을 보다 성공적으로 만드는 방법을 발견하는 것에 대한 것이다 .

주요내용

Authentic

Dream & Aspiration

Interests & Passions

Struggles & Challenges

Fear & Vulnerability

Deep Mutual

Understanding

R O

Y A

L T

Y두려움과 상처를 나누는 관계

어려움과 도전을 나누는 관계

관심과 열정을 나누는 관계

꿈과 열망에 대해 이야기 할수 있는 관계

진정성은 관계의 기본

“ 친밀성 피라미드 : 단계가 높아지면 높아질수록 , 관계형성은 보다 깊고 강해진다”

“ 친밀성 피라미드 : 단계가 높아지면 높아질수록 , 관계형성은 보다 깊고 강해진다”

The Intimacy Pyramid

사람들 , 특히 리더들이 그들의 유약함을 보이게 되면 다른 사람으로부터 그들의 전문성에 대한 신뢰가 의심 받게 될 것이라는 두려움이 있다고 생각한다 . 그러나 그것은 진실이 아니다 .종업원들은 그들이 좋아하고 신뢰하는 사람들과 일할 때 성과는 향상될 것이다 .

Ⅱ. General Session

7 Steps of Relationship Building

Focus on Your Goals

Diagnose

Target Group & People Define

What You Have To Offers

Align Your Existing

Relationship & Resources

Outreach to Build Meaningful Relationship Review &

Adjust Your Relationship

네 가지 관계형성을 위한 마인드

1. 당신은 결코 혼자 성공할 수 없다 .

2. 비즈니스관계 , 개인관계는 없다 . 오로지 관계들만이 있을 뿐이다 .

3. 열정과 상처를 공유하라 .

4. 관대 하라 . 그리고 절대 점수 매기지 마라

Aspects of Personal Success

Seven Stages of Relationship Building

당신의 목적에 집중하라 진단하라 그룹과 사람들을 설정하라 당신이 쥐야 할 것을 정의하라

현재의 관계와 자원을 정렬하라 의미 있는 관계형성에 노력하라 관계를 재검토하고 조정하라

General Session : Everyday Leadership General Session : Everyday Leadership

2007.6. 6. 15:15-16:30 Speaker : Tom Rath

1. Engagement 의 수준에 따라 실적차이가 생김 . ( 직원들의 Engagement 가 실제 주가에 영향을 미친다는 것과 기타 내용들을 Data

에 의한 객관적 제시 ) 상위 28%, 중간 54%, 하위 15% 등 Engagement 를 끌어 내는 리더십의 핵심

적인 사안으로 7가지를 들고 있음

1) 적절한 일 2) 좋은 매니저 3) 장점에 Focus

4) 관계 형성 5) Interaction

6) 발전사항의 지속적 측정

7) 긍정적인 미래로의 리드

주요내용

개념 내용 비고

적절한 일Top 10% 는 항상 고객만족 추구 . 하위 10% 는 고객을 두렵게 함 . 이력서를 보면서 일과 연계하는 체계적인 시스템 필요

좋은 매니저 직원 스트레스의 33% 는 상사에서 옴 . 인정 등이 다른 경우에도 문제가 되는 경우 발생

장점에 Focus

장점을 도모하는 것 필요 . 장점단점을 고려해서 장점을 높이는 것이 필요 . 100 명중 1 명 정도만 장점에 집중함 . B급 인력들에 대한 현격한 역량 제고도 가능Trainer 의 역할이 중요해짐

강력한 관계

관계가 없으면 이직할 수 있음 . 좋은 관계 1) 친구 , 2)친척 , 3) 배우자 아이들의 경우 5번째 , 끝에서 3번째가 고객 , 2번째가 동료 , 1번째 상사임 . 좋은 친구들이 회사 내에서 형성되는 것이 중요 . 우정이 만족도에 큰 기여할 함

Interaction

하루에 20,000번이 있음 . 긍정적인 체험의 경우 점수가 좋아짐 .고객 만족도와 직원 Engagement 가 함께 있는 경우 성과차이는 7배가 차이남

긍정적인 미래로 리드

리더십은 십년이 넘는 기간에 걸쳐 개발됨 . 사랑하는 것이 필요 . 진실을 말해주고 , 희망을 주는 것이 필요 . 부정적인 말을 하지 않음 . 링컨 , 마틴 루터킹의 경우 절대로 부정적인 것을 들춰내서 사람들을 리드하지 않음 . 긍정적인 희망과 비전으로 이끔 . 리더로서 ‘도움을 주는 상상’을 하게 하는 것

주기적인성과 측정

성과에 대해 6 개월 단위로 주기적인 성과를 측정해서 성과를 리드해줌

Ⅱ. General Session

시사점

1. CDP 의 중요성이 높아짐 2. 매니저의 리더십 육성 중요해 짐3. 육성의 포커스를 개인의 장단점에 기초하여 이루어져야 함4. 회사 내에 좋은 관계를 형성할 수 있는 문화 형성 필요5. 상호 긍정적인 체험이 이루어지도록 긍정적인 커멘트가 이루어지도록 해야 함6. 긍정적 리더십 개발 필요

Session : 유행 , 거짓 , 신화를 넘어 - 증거에 기반한 기업학습을 지향하며 (Beyond Fads, Fables, & Folklore : Is it Time for an Evidence-based Approach to Workforce Learning?)

Session : 유행 , 거짓 , 신화를 넘어 - 증거에 기반한 기업학습을 지향하며 (Beyond Fads, Fables, & Folklore : Is it Time for an Evidence-based Approach to Workforce Learning?)

2007.6. 6. 15:15-16:30 Speaker : Tom Rath

Ⅲ. Legends Series

• 교수설계 및 학습 전문가 , 남가주 주립대 교육 심리 및 교육공학 박사

• 전 ISPI 회장 & 2006 Award 수상 (International Society for Performance Improvement)

• 현 CLARK Training & Consulting CEO

• 6 권의 저술 ( 이러닝 등 )

• 학습효과 퀴즈 (T/F)

1. 학습은 시각자료가 없을 때보다 있을 때 효과적이다 . (sometimes)

2. 시각자료는 말과 글로 동시에 설명할 때 가장 효과적이다 . ( X )

3. 흥미를 위해 추가된 시각자료와 스토리는 학습효과를 높인다 . ( X )

4. 연습이 교육프로그램의 2 또는 3군데 정도에 있는 것보다 골고루 여러 군데 활용될 때 학습효과가 높아진다 . ( O )

5. 일반적으로 말해 , 학습은 이러닝의 경우보단 면대면 교실에서 더 효과적이다 . ( X )

주요내용

1. 面對面 대 이러닝의 학습효과에 관한 연구결과

1) 차이 있다 ? 없다 ?의 논란이 있어 왔는데 교수설계요소가 동일하면 학습결과에서 차이가 없다

2) Media vs Method 의 차이 ① Media : 교수방법을 구현해주는 (Carrier) 기술 ( 예 : 컴퓨터 , 면대면 교수 등 )

② Method : 학습에 영향을 미치는 기술 . Media 를 어떻게 사용할 것인가를 결정하는 방법이 중요하다 .

매체는 학습의 지원에 중요한 것이지만 결과적으로 교수법이 더 중요하다 .

2. 학습기억에 관한 연구

1) 인간의 뇌는 감각기억 , 작업기억 , 단기기억 , 장기기억으로 구분됨 기호화 (Encoding) 와 검색 (Retrieval) 을 통해 기억

2) 작업기억 (Working Memory) 의 한계 : 7+-2 묶음 (chunks)

3) 연구 : 서양 장기의 고수와 초보자 비교연구 진행 중이 장기판 잠깐 보여주고 누가 많이 기억하나 ? 고수 (experts) vs. 초보자 (novice) vs. 동일

뒤죽박죽으로 된 장기판 잠깐 보여주고 누가 많이 기억하나 ? 고수 (experts) vs. 초보자 (novice) vs. 동일

그 이유는 인식 패턴이 고수에게 누적되어 있어서 그 패턴이 검색되기 때문이다 .

3. 시각자료의 효과에 관한 연구

1) 멀티미디어 원리 문자단어만 있는 경우와 문자단어와 시각자료가 함께 있는 경우 이유 : Dual Coding (From 시각자료 + From 문자단어 )

2) 적합성의 원리 기본적인 내용만 있는 경우 vs. 흥미유발 시각자료가 함께 있는 경우 단 , 관계가 없는 자료는 삭제될 때 학습효과 높아진다 .

Q. 시각자료는 학습효과를 높이는가 ? Sometimes (남용하지 말 것 )

Q. 모든 시각자료는 동일한 효과를 지니는가 ? 그렇지 않다 .

시각자료의 구분 중 설명형 자료를 활용하라 . 장식용 자료 대표형 자료 기억 보조 장치 설명형 자료 ( 조직적 , 관계적 , 변형적 , 해석적 자료 )

4. 시각자료의 설명을 위한 텍스트와 음성자료 활용에 관한 연구

Q. 시각자료 + 음성 vs. 시각자료 + 텍스트 vs. 시각자료 + 음성 + 텍스트 의 학습 효과는 ? 시각자료 + 음성 ( 이유 : Modality and Redundancy Principle)

1) 멀티미디어 Sensory M Working M

2) 텍스트자료 - 음성자료 청각 Phonetic( 음성 ) Processing - 텍스트자료

3) 시각자료 시각 Visual Processing

미디어를 통해서 제공되는 자료가 너무 많으면 과부하가 걸린다 .

5. 상호작용에 관한 연구

1) 기억화 맥락원리 (Encoding Specificity) 훈련의 전이는 기억화 과정의 조건과 기억내용이 활용되는 맥락이 유사할 때 극대화 된다 .

2) 연습분산의 원리 Q. 20 분 3 회 총 60 분의 연습기회 vs. 30 분 2 회 총 60 분의 연습기회 ? 집중화된 연습기회보다 분산된 연습기회가 효과적 ? : Yes

기억점수

Group A : 하루 연습

Group B : 이틀 연습

원리 지침

멀티미디어 학습은 시각자료가 적절할 때 효과적

적합성 관련 없는 시각자료 , 스토리 , 말은 학습효과 감소시킴

양식 시각자료는 말 (words in audio) 로 설명될 때 학습효과 상승시킴

중복성 시각자료는 글 (words in text) 이나 말 둘 중 하나로 설명될 때효과적이나 동시에 설명되면 비효과적

기억효과 학습은 연습이 과제의 맥락을 반영할 때 효과가 높음

연습의 분산 학습은 연습이 전체 내용에 걸쳐 두루 이루어질 때 효과적

시사점

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 1 : 경력개발 및 인재관리 (Career Planning and Talent Management)

시사점

1. 육성의 포인트가 HRM 과 HRD 의 통합 측면으로 접근

2. 커리어 관리의 핵심이 Talent Management 와 Engagement 를 높이는 쪽에

집중 .

3. 포지션과 포텐셜과의 연계 측면 강조 . 멘토링 등 관리자의 역할 제고 및 Assessment Tool확보 필요성 제공

4. 조직 변화는 주로 구조적인 변화관리 프레임워크를 설정하는데 집중 .

5. Action Learning 의 개선 방향 제시

6. 리더십 개발은 직무 과제 중심의 리더 육성 , 글로벌 리더십 설정 , 감성경영 적용 등이 강화됨

7. Engagement Mechanism 관련 내용이 가장 큼 Emotional 한 측면에서 직원들의 자발적인 Engagement 가 이루어지는 메커니즘

등 에 대한 내용이 다수 특히 개인가치 , 직무 , 리더십 , 조직환경 등이 Engagement 에 가장 큰 영향을

미치는 내용 등으로 정리됨 개요 Career Planning 의 경우 대부분 Talent Management 이슈와 관련이 되어 있으며 , 직원 몰입도를 높이는 수단들을 제시 .

Session 주제 주요 내용

SU 207Prescriptive Development : Linking Business Outcomes to Succession Planning

Talent Management 를 구조적 실행

마인드셋 설정 , 주요포지션 결정 , 강약점 분석 , 직무를 통한 개발

SU 216Managing Successful Mentoring Relationship

멘토 효과성 제고를 위한 모델 제시

멘토와 멘티의 역할 명확화대화모델 제시관계 강화 모델 제시

SU 306Decoding Employee Engagement

직원 몰입도를 높이는 Tool 제시

매치 모델 제시진단 Tool 제시

SU 407Talent Management at American Express

아멕스의 TM 모델 제공

학습 준비도 진단Proficiency Level 정의 제공

Session : 규범화된 발전 - 사업성과를 계승계획과 재능관리에 연계시키기 (Prescriptive Development-Linking Business Outcomes to Succession Planning & Talent Management)

Session : 규범화된 발전 - 사업성과를 계승계획과 재능관리에 연계시키기 (Prescriptive Development-Linking Business Outcomes to Succession Planning & Talent Management)

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Mark Walker

주요내용

1. Talent Development 측면에서 구조적인 5 단계 접근법을 제안함

Five Fundamentals for DevelopmentFive Fundamentals for Development

TalentManagement

Enable TalentMindset

Build TalentStrategy

Identify LinchpinPositions

MeasureBench Strength

Target TalentDevelopment

2. Mindset 에서는 Talent 의 지식과 성과 연계를 위한 직무 프로파일의 설정 , 관리 자의 보상 , 전사적 리뷰 과정 실시 . 주요 포지션 설정에는 직무와 리더십 역량과의 연계 , 경영진의 개입 , 영향력 등 을 고려하여 결정 .Talent Driving ActionsTalent Driving Actions

Create job profiles that balance technical knowledge and performance with talent/potential.

Rate and compensate managers based on their talent development activities.

Hold semi-annual talent reviews at all levels of the organization.

Create job profiles that balance technical knowledge and performance with talent/potential.

Rate and compensate managers based on their talent development activities.

Hold semi-annual talent reviews at all levels of the organization.

Enable Talent

Mindset>>

Identify two or three linchpin position that require a balance of leadership and technical competence to be successful.

Involve business leaders in the determination of these linchpin positions.

Establish the linkage for why these linchpin positions make a significant impact.

Identify two or three linchpin position that require a balance of leadership and technical competence to be successful.

Involve business leaders in the determination of these linchpin positions.

Establish the linkage for why these linchpin positions make a significant impact.

Identify Linchpin Positions

>>

•직무와 Talent와의 연계

•관리자의 육성 활동 보상

•연간 2 차례 Talent

Review 제도의 공식적 도입

• 2 개 및 3 개 정도의 핵심 포지션 정의

• 경영진의 개입에 의한 결정

• 핵심 포지션은 영향력을 고려

3. 강약점을 분석하여 개발 니즈 및 개입 등을 결정 . 2-3 정도의 과제를 중심으로 성과 등을 엄격하게 측정

Create a “ready Now” bench strength snapshot for two linchpin positions.

Implement bi-annual talent review meeting with a neutral facilitator to discuss current talent, and short and long term needs.

Identify two or three organization-wide business relevant development needs, and commit resources (budget and time) for targeted development in the next three to six months.

Create a “ready Now” bench strength snapshot for two linchpin positions.

Implement bi-annual talent review meeting with a neutral facilitator to discuss current talent, and short and long term needs.

Identify two or three organization-wide business relevant development needs, and commit resources (budget and time) for targeted development in the next three to six months.

MeasureBench Strength

•후보자의 핵심포지션에 대한 강점 등 부합도 분석•Talent Review 등을 통해 단기 /장기 개발 니즈 분석•자원 투입

Challenge each business leader to Identify two to three stretch assignments within their line of business.

Examine the various measurements used to assess potential and skills.

Evaluate the objectiveness and consistency of the data.

Choose two development activities, identify the desired outcomes and how they link to and support achievement of the business plan.

Challenge each business leader to Identify two to three stretch assignments within their line of business.

Examine the various measurements used to assess potential and skills.

Evaluate the objectiveness and consistency of the data.

Choose two development activities, identify the desired outcomes and how they link to and support achievement of the business plan.

Target Talent Development

•Biz 리더에게 2~3 개의 핵심과제를 제공하고 , 잠재성과 스킬을 평가하기 위한 지표 검토

•기대결과물 등을 고려하고 경영계획의 성과와 연계 및 지원

>>

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Session : 성공적인 멘토링 관계 관리하기 (Managing Successful Mentoring Relationship) Session : 성공적인 멘토링 관계 관리하기 (Managing Successful Mentoring Relationship)

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Niel Steinmann

주요내용

1. 멘토와 멘티의 쌍방 관점을 명확히 해서 관계성을 높이는 모델이 제시되었음

상호 작용에 포커스하고

관계모델을 강화함 .

관계 형성에서 신뢰를 높이는 단계

등을 거쳐 멘토 효과성을 강화 .

쌍방의 관점을명확히 함

Session : 직원의 몰입비결을 풀어보기 (Decoding Employee Engagement) Session : 직원의 몰입비결을 풀어보기 (Decoding Employee Engagement)

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Cristina Wildermuth M.Ed.

주요내용

1. 직원의 Emotional 한 측면을 성과와 연계한다는 측면에서 Engagement 가 중요 하고 , 4 가지 매치 모델을 제시함

ENVIRONMENT

LEADER

PERSON

JOB

• 직원몰입은 개인성향을 토대로 직무 , 조직 , 리더 등의 성향과의 Match 에서 극대화한다는 모델 제시

• Self Preference 와 타 요소와의 강조를 했다는 부분에서 차이가 있음

• 직원몰입은 개인성향을 토대로 직무 , 조직 , 리더 등의 성향과의 Match 에서 극대화한다는 모델 제시

• Self Preference 와 타 요소와의 강조를 했다는 부분에서 차이가 있음

2. 이러한 개별 내용은 다음과 같이 구성되어 있음

•스트레스 , 변화 대응력•단호한 커뮤니케이션•오너쉽•사람들이 심지어 존중하지 않을 경우에도 자기 존중

•좋은 업무관계 , 협력적 문화•인정 , 혁신 , 도전 문화•일 /생활 균형 , 회복 시간 몰입도에 큰 영향

•에너지 , 열정 등 중요•미래 비전 , 전략 설정 ,

직원들에게 사기 부여

•직무가 도전적이고 성취감을 줄 수 있어야 함

직무관리 및 성과관리 중요 . 도전적으로 직무를 정의하고 , 성과를 유도할 수 있어야 함

Session : Talent Management at American Express Session : Talent Management at American Express

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Cristina Wildermuth M.Ed.

주요내용

리더 개발에서 개인별로 강 약점을 평가하도록 함 항목별로 분석이 가능함 리더 개발에서 개인별로 강 약점을 평가하도록 함 항목별로 분석이 가능함

1. Learning Track 이라는 Tool 을 활용해 강 약점을 명확히 파악하도록 하고 있음

2. 강약점은 매우 명확한 기준이 설정되어 육성의 전제로 쓰여질 수 있음

• 개발 목표는 명확한 Proficiency ( 기량 ) 정의에서 시작됨• 개발 기대사항을 명확히 하고 , 성과목표와 연계한다는 측면에서

중요

• 개발 목표는 명확한 Proficiency ( 기량 ) 정의에서 시작됨• 개발 기대사항을 명확히 하고 , 성과목표와 연계한다는 측면에서

중요

Session : 가속화되는 임원영입 - 유지 , 효과성 , 리더십 성공을 증가시키는 성공요소 (Accelerated Executive Transitions- Keys to Increasing Retention, Effectiveness, Leadership Success)

Session : 가속화되는 임원영입 - 유지 , 효과성 , 리더십 성공을 증가시키는 성공요소 (Accelerated Executive Transitions- Keys to Increasing Retention, Effectiveness, Leadership Success)

2007.6. 4. 12:30-13:45 Speaker : Ronnie Kurchner-Hakwkings

주요내용

1. 뉴리더의 경우 조직 내 이동이나 , 신규 임원 영입 때 조직 내 부적응으로 실패의 확률이 높음 이 경우 연봉의 10 배 정도의 손실이 나는 것이 일반적

2. 뉴 리더들에 대한 구조적인 동화 프로그램을 도입하여 리더의 조직 내 성공적인 안착을 지원토록 함

3. 조직 단계 이해 : 창업 , 구조조정 , 변화 , 성공 유지 기업 등의 성격으로 구분하여 필요 리더 역량 정의

4. 주요 Stakeholder 인터뷰 실시 : 상사 , 동료 , 고객 , 직원 등과의 인터뷰 등을 통 해 공식적인 동화 프로그램 운영 주로 조직분석 , 상사와의 과제 관계 , 팀원들과의 과제 관계 , 고객과의 관계 등에 대 한 내용으로 구성

동화 프로그램 인터뷰 내용

시사점

1. 관리자 승계 및 채용 시 성공적인 직무 수행을 위한 지원 프로그램 설정 가능

2. 필요 역량 등 구조적인 프로세스를 통해 관리자의 조직 내 성공 가능성을 높이고 , 장기적으로 조직의 성공 및 비용 절감 등 추구 필요

3. 충분한 정보 확보 및 관계 확보가 가능토록 지원함

Session : “ 시간 다되면 절 깨워주세요”라는 식의 Y 세대를 학습에 열중 게 만들기 (Wake Me When It’s Over: Keeping Generation Y Engaged in the Classroom)

Session : “ 시간 다되면 절 깨워주세요”라는 식의 Y 세대를 학습에 열중 게 만들기 (Wake Me When It’s Over: Keeping Generation Y Engaged in the Classroom)

2007.6. 4. 12:30-13:45 Speaker : Kim Rowe

주요내용

1. Who is Generation ‘Y’ - 밀레니움 세대 - Generation WHY? - Generation Next - Generation M- 멀티태스킹 세대

2. “Y 세대의 등장이 주는 교육시사점은 ? 어떻게 교육시킬 것인가 ?”

3. “Y 세대의 트렌드 - 정보혁명 - 미디어에서의 폭력과 공포 - 아동 중심의 가정과 자기 존중 (self-esteem) - 스트레스와 멀티태스킹 ( 과중한 일상스케줄… ) - 다양성 (Diversity)

Q : “ 이러한 세대적 특성이 그들의 학습양식에 어떤 영향을 줄 것인가 ?”

4. 당신이 Boomer( 전후 세대 :’45-’64 에 태어난 ) 강사라면 Y세대 사원은 당신을 ... - Talk too much (말이 넘 많아 ) - Go too slow (왜 저리 느려 ?) - Do too much step-by-step (너무 절차를 따르라고 하는군 ) - Need to have more fun (좀더 재미있게 하시지 그래 )

5. “Y 세대 교육을 위한 Tips

- Tell them why it matters! ( 중요성을 이야기하라 ) 큰 그림 보여주기 세대통합 그룹 구성하기 현장의 이야기를 보여주기

- Show them what It means to them! ( 의미를 보여주라 ) 모든 과정에 WHY 를 붙이기 최고의 performance 가 어떠한지 모델 제시하기

- Engage them! ( 참여시켜라 )

- Do It Fast! (빨리 하라 )

- Make It Interactive! ( 상호작용하라 )

Session : Building and Sustaining an Engagement Culture : Foresight, Hindsight, and Insight Session : Building and Sustaining an Engagement Culture : Foresight, Hindsight, and Insight

2007.6. 6. 10:30-11:45 Speaker : Beverly Kaye

주요내용

1. Engaging Talent 한 회사들은 Profit, Sales, Market Share 등에서 눈에 띄는

성과를 보임

2. Three Critical Stakeholders 를 규명하고 , 5 단계의 Model 에 대한 정의와 유지

방법 제시

3. 5 단계 (Diagnose, Design, Deliver, Sustain, Track) 의 구체적인 내용 소개

• 최고경영자로부터 리더십 지원 획득• Key Business drivers 이해• 기존 talent 전략의 재인• 현재 이슈 분석

• 내부 프로세스 전문가 포함• 발견 사항 분석• 커뮤니케이션 개발• 교육 프로그램 설계

•Mgr: control → Development. 물어볼 것 . 급여가 전부는 아님•Employee: 주인의식 , 실천

중요성•Sr.Leader: 언행일치의 중요성 . 개발과정을 전격적 지원

Diagnose

Design

Deliver

조직의 다양성 인정

필요 다양성 이슈를 해결할

수 있는 방법들 제시 ( 한탄크리닉 , 코칭카페 , 이직취약대상 분석 등 )

Sustain

• 만족도 조사 등• 이직률에 대한 원인 파악• Mobility Report• 손실에 대한 report 등

Track

11

11

ASK

22

33

44

5522

33

44

55

ROI 고객들의 만족도 향상 직원들의 조직 몰입도 향상 생산성 향상

Talent 중심의 문화 구축 및 운영

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 2 : 학습설계 및 전달 (Designing and Delivering Learning)

시사점

1. Informal Learning 의 가치 재발견 - 비형식 학습의 가치인식 차원에서 주된 교육훈련 전략으로 비중 확대 - 공식 교육과의 통합 노력

2. 다문화 교육과 글로벌 마인드 /태도 교육 강화 - 팀 협력학습 - 글로벌 마인드 /태도 교육 강화

3. 차세대 특성에 맞는 대안적 교육훈련 전략 탐색 - No more Lectures! - Push 전략에서 Pull 전략 : How??? - Game 전략 , Self-Service, Search Based, Device 활용

4. 교육훈련 전략에 대한 연구기반 재검토 - Evidence Based Approach(證據위주의 학습 ) : Visuals & e-Learning - 학습의 전이와 적용 강화 전략 탐색 - 학습의 장기 파지 (long-term retention) 증진 - Brain Based Learning (腦중심 학습 ) - 내용 (Content) 중심에서 맥락 (Context) 중심 : Spacing effect?

5. 교육훈련의 감성적 / 경험적 학습전략 강화 - 경험 중심 학습 (experiential learning) - 스토리 기반 학습 : 감정이입 , 지식공유와 轉移力

기타 : 대안적 프로그램 설계전략 , 교육훈련 시간 대비 효율성 , 전문가 육성 모델 검토 등 .

Session : 형식 및 非형식 학습을 통하여 지식을 창조하는 방법 (How to Create Knowledge via Formal and Informal Learning) Session : 형식 및 非형식 학습을 통하여 지식을 창조하는 방법 (How to Create Knowledge via Formal and Informal Learning)

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Betty Collis, Erland Joergensen

주요내용

1. 유럽지역의 Shell EP 사례 : 비공식 지식공유활동을 공식학습과 통합한 “Ask-Learn-Share” 모델 소개

Blended Courses; Work-based( 강의가 아닌 현장업무중심 )Task and learning

Coaching & Mentoring,

Global Network, Shell Wiki

( 자신의 경험을 올리는 웹 공간 )

Global Networks

Shell Wiki

PWR*METIS

Practices Worth Replicating:( 반복할 만한 가치가 있는 실천들 ) - 질 검증 정보

Shell encyclopedia( 쉘 백과사전 )

임의적 정보아이디어 공유

지식공유

• Ask-Learn-Share Tools

2. 핵심요인 “A culture change with coaching as key process” -핵심 프로세스로는 코칭을 통해 조직문화를 변화시킴

1) 일상적 지식공유를 학습의 핵심활동으로 만드는 과정은 조직문화 변화의 과정 이었음 (6 년간 지속적 추진 ) - 타인의 경험을 쉽게 물어보고 공유할 수 있는 문화 - “Who to ask(누구에게 물어볼 것인가 )” 와 “ How to ask( 어떻게 물어볼 것인가 )” 에 대한 지원 필요

2) Ask-Learn-Share 분위기를 적극 지원할 코치로서의 현장 관리자 및 팀 리더들의 중요성 (key player)

Session : 업무의 미래와 기업人口學의 변화 (Changing Workforce Demographics and the Future of Work) Session : 업무의 미래와 기업人口學의 변화 (Changing Workforce Demographics and the Future of Work)

2007.6. 4. 14:15-15:30 Speaker : Mary Kay Vona

주요내용

1. 기업인력의 인구학에 있어서의 예측 가능한 변화에 대한 인식 부족의 심각성에 대한 문제 제기

2. 기업 교육담당자들에 대한 기업인력구성 변화에 대한 인식과 대응수준에 대한 조사연구결과

3. 연구결과의 주요 주제

1) Important issue, little action ( 중요한 주제에 대한 가벼운 대응 ) - 대부분의 기업이 기업인력구성 변화에 대한 준비 부족 경향성

2) Passing the torch of experience ( 경험의 불빛을 전달하기 ) - 세대간 지식 전이의 문제는 핵심 사항

3) Beyond one size fits all (획일성을 넘어서기 ) - 대부분의 교육담당자들은 세대별로 선호하는 교육방식이 다를 것이라고 인식

4) Avoiding roadblocks to learning ( 학습 장애요인을 극복하기 ) - 기성세대가 학습활동 참여에 보다 많은 장애요인을 가질 것이라는 인식 경향

5) Bypassing the learning curve ( 학습곡선을 우회하기 ) - 기성세대의 은퇴로 인한 신세대가 빠르게 조직생산성에 기여하기를 기대 .

4. 연구 시사점

1) 학습담당 조직은 조직에서의 인력 인구학적 변화를 감지하고 대응하는 촉매제의 역할 을 수행해야 함 .

- 변화상태 파악을 위한 핵심 질문들 제공

2) 세대간 지식전이 노력은 전략적으로 중요하거나 손실 위험도가 높은 포지션에 집중할 필요가 있다 .

3) 세대간 학습 선호양식은 고려되어야 하는 교육효율성을 위한 단일 요인으로 사용되지 말아야 한다 .

4) 기업은 기성세대가 학습활동에 저항적이거나 신지식 습득능력이 부족할 것이라는 오 해를 극복해야 한다 . (Days inn 사례 )

5) 신 세대의 조직 역량화 과정은 학습을 업무과정 속으로 내재화시킴을 통해 가속화될 수 있다 . - Formal( 일반단계 ) < Enabled (Guided Experience) < Embedded(심화단계 )

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 3 : e-Learning

시사점

1. E-Learning 2.0 의 시대를 향하여 .. Web 1.0 대 Web 2.0: Technology 의 변화 Content Consumer ( 컨텐츠 검색 ,활용 ) Vs Content Prosumer

( 컨텐츠 편집 , 생성 ) - 피터 드러커의 개념인용 e-Learning 1.0 의 모습은 ? ※ Beyond e-Learning by Rosenberg

2. Blended Learning Strategies :

Informal & Work flow e-Learning

3. e-Learning 에서의 학습몰입 (Flow) 의 문제

4. Mobile Learner 를 위한 e-Learning

5. e-Learning 설계 이슈 : ISD Vs. Rapid Prototyping No more boring e-Learning( 더 이상의 지루한 이 러닝은 이제 그만 ) :

Creative Fun Outsourcing 전략

Session : Beyond e-Learning : Approaches and Technologies to Enhance Organizational Knowledge Session : Beyond e-Learning : Approaches and Technologies to Enhance Organizational Knowledge

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Marc Rosenberg

주요내용

1. e-Learning 은 e-Training 이상의 형태로 변화될 것이다 .

2. (e-)Learning 은 업무의 현장 속으로 이동할 것이다 .

3. Blended Learning 의 개념은 새롭게 재정의될 것이다 .

4. (e-)Learning 은 코스 중심에서 지식 중심으로 이동할 것이다 .

5. e-Learning 은 기업이 요구하는 다른 차원의 전문성의 수준을 만족시키기 위하 여 다른 차원의 학습전략을 요구한다 .

6. e-Learning 에서 테크놀로지는 부차적 이슈가 될 것이다 .

(e-)Learning is about CHANGE!

e-Learning 은 e-Training 이상의 형태로 변화될 것이다 .

e-Learning 은 업무의 현장 속으로 이동할 것이다 .

비슷한 이해관계와 니즈를 갖고 있는 조직 구성원간에 가치 있는 정보 /전문지식 /통찰력 등을 창조 , 공유하여 경쟁력을 구축 .

업무에 대한 가이드를 제공하고적기에 사용자를 지원하는 도구또는 시스템

Workflow Based Learning ( 업무흐름에 방해를 주지 않는 학습 )

Blended Learning 의 개념은 새롭게 再정의될 것이다 .

95% Budget

5% Budget

e-Learning 은 코스 중심에서 지식 중심으로 이동할 것이다 .

Course Centric View ( 코스중심의 관점 )Course Centric View ( 코스중심의 관점 )

Knowledge Centric View ( 지식중심의 관점 )Knowledge Centric View ( 지식중심의 관점 )

e-Learning 은 다른 차원의 전문성 수준을 만족시키기 위하여 다른 차원의 학습전략으로 적응할 것이다 .

e-Learning 에서 테크놀로지는 副次的 이슈가 될 것이다 .

기술은 다음과 같은 이유로 학습문화를 구축하는데 도움을 준다 :*모든 사람들을 정보에 접하게 하고 관계하게 한다 .*모든 사람들을 빨리 학습하게 한다 .*개인화가 가능하다 .*지식공유를 지원한다 .*규격화된 기억을 만든다 .

그러나 기술만으로는 충분하지 않다 그 이유는 다음과 같다 : *기술은 단지 도구일 뿐 전략이 아니다 .*기술 스스로 학습문화를 구축할 수 없다 .*잘못 사용될 경우 자동적으로 학습문화를 해칠 수 있다 .

Session : e-Learning 2.0 Session : e-Learning 2.0

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker :Tony Karrer

주요내용

1. “overestimate the short-term impact of technology, and underestimate

the long-term impact” ( 기술의 단기적 영향에 대해 과대평가하고 장기적 영향에 대해서는 과소평가 하는 경향이 있다 )

HTML, Authoring tools,Browsers, LMS

Wikis, Social Bookmarking,

RSS Reader, Blogging etc…

Consumer

Individual Inteligence

Prosumer

Collective Intelligence

Formal, Prior to work Informal, Work based

E-Learning 1.0 E-Learning 2.0

Session :10Ways to Better Blended Learning for knowledge worker ( 지식근로자를 위한 더 나은 통합학습의 10 가지 방법 ) Session :10Ways to Better Blended Learning for knowledge worker ( 지식근로자를 위한 더 나은 통합학습의 10 가지 방법 )

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Deborah Stone, Steven Villachica

주요내용

1. 전문가 수행 모델링 제공하기

2. 전문가를 코칭 나래이터로 활용하기

3. 실제적 환경 속에 학습과 수행을 상황화하기

4. 전문가 수행의 정신모델 , 핵심원리 , 프로세스 조절요인 가르치기

5. 精巧化와 성찰 루프 활용하기

6. 현업에 적응하기까지 성과를 낼 수 있는 발판 마련하기

7. 로컬스킬 以前에 글로벌 스킬 가르치기

8. 시간에 따라 복잡성과 사례의 다양성 증가시키기

9. 훈련 前 , 中 , 後로 실행공동체 지원하기

10. 훈련 필요점과 정보접근 필요점을 구별하기

“Learning is affected by Learning Strategies, not Media” (Clark, 1994) - 학습의 효과성은 미디어가 아닌 학습전략에 의해 영향을 받는다 ( 미디어는 트럭에 불과하다 )

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 4 : 조직변화 촉진 (Facilitating Organizational Change)

개요

조직 변화 가속화 측면에서는 액션러닝 , 변화관리의 체계화 노력 등이 제시됨

Session제목 주제 주요 내용

SU 212Inquiry and Feedback

액션러닝의 효과성 제고 인콰이어리 기법을 통한 이슈 명확화

SU 40210 Tips, Tools and Tactics for Successful Change Management Change

Management

구조적인 변화 관리 체계 제공리더십의 역할 중요가치 및 원칙 등 Soft side 의 변화관리가 중요해짐

SU 411From Crisis To Control : The Strategic Change Process

• 액션러닝 개선 방안• 변화관리 구조화 노력 등 변화의 체계화 노력 제공 ( 리더의 역할이 중요해지며 , 가치 등의 Soft Side 의 변화가 중요해짐 )

• 액션러닝 개선 방안• 변화관리 구조화 노력 등 변화의 체계화 노력 제공 ( 리더의 역할이 중요해지며 , 가치 등의 Soft Side 의 변화가 중요해짐 )

Session : Inquiry and Feedback ( 조사와 피드백 ) Session : Inquiry and Feedback ( 조사와 피드백 )

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Diane Dunton

주요내용

1. Action Learning 의 효과성을 높이기 위해 Critical Reasoning 에 기초한 이슈

에 기초한 문제해결 과정으로서 새로운 Tool 이 제시됨 .

조사*조사는 개인과 그룹이 갖고 있는 아이디어를 관찰하는 질문 방법이다 .*조사는 사실 ,통계숫자 ,데이터를 관찰하며 분별적이지는 않다 .*조사는 참가자들이 철저함을 추구하게 하고 의심을 해소하게 하고 사고를 하게 한다 .

Session : 10 Tips, Tools and Tactics for Successful Change Management Session : 10 Tips, Tools and Tactics for Successful Change Management

2007.6. 3. 15:30-16:45 Speaker : Elaine Biech

주요내용

1. Change Management 의 구조화를 위한 Tool 들이 제시됨 .

1. 현 상태를 환기하기 *데이터 수집 및 분석 *조직의 준비상태 결정 *변화관리 역할 정립 *비즈니스 사례 구축 *위기감 수립

2. 리더십의 조화 및 정렬 *변화 리더의 역량 고려 *변화 수행 부서 선택 *의무적인 변화 비젼 창출 *정렬에 대한 탐색 *변화 소통 계획 수립

3. 실행계획 *실행계획수립 *중대집단수립 *변화에 대한 반응 예견 *저항관리계획

4. 양성 및 규격화 *변화가 시스템에 미치는 영향 이해하기 *적합한 방법론 선택 *리스크 평가 수행 *적절한 수행 및 계획 선택

5. 수행지도 *참여독려 *단기적 동기부여를 촉진하는 방법 파악 *동기부여 증진방법 결정

6. 변화를 평가하고 규격화하기 *변화 노력 평가 *변화요소 규격화하기 *조직문화 리뷰하기

Session : From Crisis To Control : The Strategic Change Process ( 위기에서 조정으로 : 전략적 변화 과정 ) Session : From Crisis To Control : The Strategic Change Process ( 위기에서 조정으로 : 전략적 변화 과정 )

2007.6. 3. 15:30-16:45 Speaker : Michael Stanleigh

주요내용

1. Change Management 의 구조화를 위한 Tool 들이 제시됨 .

• 실제적으로는 변화 내용이 모호해 질 수 있는 약점이 있으므로 효과적인 Tool 의 설정 중요

• Six Sigma or 조직 문화 등

• 실제적으로는 변화 내용이 모호해 질 수 있는 약점이 있으므로 효과적인 Tool 의 설정 중요

• Six Sigma or 조직 문화 등

Session : An Actor-Perspective on Change (변화에 대한 조망 ) Session : An Actor-Perspective on Change (변화에 대한 조망 )

2007.6. 4. 16:00-17:15 Speaker : Arne Gillert, Robert van Noort

주요내용

1) 조직과 직원이 함께하는 변화관리 과정 모델

Verbal Language< Experience

• 직원들의 새로운 지식에 대한 학습을 통해 조직의 변화 유도

• 조직에서 상명하달식 변화가 아닌 직원들이 중심이 된 network 중 심의 변화 유도

• 직원들에게 변화의 필 요성 에 대한 충분한 의미 부여

• 직원들의 관심과 조직 의 관심을 융합한 Common goal 도출

• 변화과정에 있어서 모든 관련자들이 함께 Motivation받을 수 있도 록 Design

• 너무 많은 부분들에 집중 말고 , 소수의 요 소들에 집중하라 e.g. 상황 , 속도 등

1. 조직 중심의 변화 (Change) 에서 나타나는 개인의 목표와 관심의 소외로 변화의 동력상실

2. 조직의 변화 목표 (Goal) 와 직원들의 변화 목표 (Goal) 의 일치를 위한 모델 제시

3. 조직중심의 변화 목표와 직원중심의 변화목표를 일치시켜 이상적인 변화관리 실시 요구

향후 진행될 일들에 대해 매일 매일 공유할 수 있도록 하여

변화경험 공유

작게 시작하되

네트워크를 통해 이를 확산하는 것

전체 변화과정에서 가장 중요한 변화 과제는 무엇인지 집중

개인의 이해 /조직의 목표 등을

명확히 하고 공통의

지향점을 설정

변화의 방향을 알리고 의미를 알 수 있도록 함

변화과정에 직접

변화에 필요한스킬과태도를학습하게 함미치게 함

영향을

2) Be Agilent (애절런트 :계측기 생산 메이커 명 ) campaign 의 핵심 목표는 ‘ 사업성과를 지원하는 기업문화 (organizational culture that support business performance)’ 의 구축이며 , 이를 HR 의 핵심과제로 인식하고 다음과 같은 변화 추진 프로그램을 중점적 으로 추진함 : “HR 이 바뀌지 않으면 , 문화가 바뀌지 않는다”

75 × 75Projects

• Agilent 의 HR Organization & Culture 의 변혁을 위한 프로젝트

• 75 명의 thought leader (change agent) 를 선정해서

• 75 일 동안 Agilent 의 기업문화 혁신을 위한 최우선 과제 및 프로젝트를 선정

• Agilent 의 조직문화 혁신을 위해서 HR 에서 변화가 요구되는 부분을 다양한 채널을 통해서 의견을 수집

Rewards & Performance Management( 보상과 성과관리 )

Communication( 커뮤니케이션 )

Leadership Development( 리더십 개발 )

Reward Philosophy( 보상 철학 ), RankingSystem( 등급매기는 시스템 ), Base Pay( 기본급 ), Variable Pay(변동급 ), AgilentPay For Results Program( 결과에 대한애절런트 지급 프로그램 ), Agilent Results Bonus(애절런트 성과보너

스 ), Equity( 형평성 ), Spark Awards(번쩍이는아이디어에 대한 상 ), Recognition( 인정 )

Inforspark (e-mail new latter), beAgilent Magazine, beAgilent.com, The Pulse Program( 최고 경영자에게 자신의 의견을 전달할 수 있도록 하는 창구 )

Agilent Vantage Workshop( 전세계 6,000 여명의 관리자 대상 ), Business Leadership Forum(200 명의 최고 경영진 ,3

일 )

시사점

1. 변화관리의 과정에 개인의 몰입도를 높일 수 있도록 개인의 목표와 조직의 목 표를 일치시키는 과정이 필요

2. 위로부터의 변화보다는 자발적인 수평적 변화가 이루어지도록 해야 함

3. 변화관리 시 필요한 스킬 뿐 아니라 태도에 대한 교육도 수반되어야 함

4. 전략적 집중과 지속적인 커뮤니케이션을 통해 변화 경험을 공유할 수 있도록 하는 것이 필요

Session : Blanchard on Leadership and Creating High- Performing Organizations Session : Blanchard on Leadership and Creating High- Performing Organizations

2007.6. 5. 16:00-17:15 Speaker : Ken Blanchard

주요내용

1. SCORE 에 입각한 리더십과 조직 특성 제시

2. Shared Information and Open Communication, Compelling Vision, Ongoing

Learning, Relentless Focus on Customer Results, Energizing Systems and

Structures, Shard Power and High Involvement

1) SCORES 의 프로그램 내용임

개 념 내 용 예

Shared Information and Open Communication

•중요 정보를 공유하여 회사의 상황 등을 같이 인식

•911 이후 본인 회사의 위기상황을 공유하여 , 급여를 줄이고 결국 다시 회복

Compelling Vision

•비전을 공유하는 것만으로 변화를 유도할 수 있음 . 변화의 시작이 작은 개인에서부터 시작함 . 가치가 행동의 원동력이 되고 , 너무 많은 가치보다는 집중해야 함 .

•테마공원 가치 : 안전 , 손님존중 , 즐거움 , 성공 ( 결과적으로 성공

하게 됨 )

Ongoing Learning

•매년 Learning 목표가 있는지 등이 매우 중요 . 인력의 얘기를 귀담아 들어야 함

Relentless Focus on Customer Results

•고객의 가치를 주는 것이 매우 중요 . 새로운 가치를 주는 것이 무엇인가 ?

•자가 서비스 주유소

Energizing Systems and Structures

•시스템과 구조를 활성화 해야 함 . 시스템과 구조가 고객의 가치 등에 장애가 되지 않도록 하는 것이 중요함 .

•Southwest 탑승시 신분증이 없었음 . 본인 얼굴이 있는 책을 보고 탑승해줌

Shard Power and High Involvement

•리더십의 경우 겸손할 때 더 추종함 . 권력을 공유하도록 해야 함 .

•운전면허 office. 3시간에서 5 분 . 리더의 변화가 초래

공유정보와 오픈 커뮤니케이션 , 모두가 따르는 비젼 ,지속적인 학습 ,고객지향중심 ,활력 있는시스템과 구조 ,힘의 공유와 높은 참여

2) 리더십은 이러한 SCORES 와 다음 측면에서 관련되어 있음 리더십이 매우 중요함 . ENTJ 의 성향이 70%임 ( 일반적으로 7%). 리더십 프로그램의 중요성을 인식해야만 이를 실행함

행동이 따라줘야만 함 . 리더십 , 고객 , 직원 , 조직성공 이 중요하고 , 리더십의 경우 전 략적 , 기능적 리더십이 모두 필요함

전략적 리더십은 조직문화 형성이 중요하며 , 기능적 리더십은 열정을 이끌어낼 수 있어야 함

직원을 이해해 주면 긍정적인 성공을 하게 되어 있음 . 진정한 의미를 잊지 않고 , 진정한 파워는 사랑하는 것에서 오는 것임

리더십은 사랑 , 목표 , 인재 , 고객 등에 대한 집중이며 다른 사람들이 위대한 힘을 발 휘할 수 있도록 하는 것임 .

내 자신의 인기만이 아닌 타인을 섬기기 위한 겸손한 , 겸허한 자세로 대할 때 리더십 을 가질 수 있음

시사점

1. 고성과 조직의 속성에 대한 회사 내 전이 프로그램의 설정 가능

2. 리더십의 경우 Servant Leadership 관점에서 , 직원의 열정 /Engagement 등을

강화할 수 있도록 해야 함

3. 변화관리의 주요 주제는 전체적인 내용인 합리적인 변화관리 프로세스 등에 대 한 부분으로 전개

4. 조직 Readiness평가에서 비전닝 , 저항정도 , 플랜설정 , 실행 등의 일반적인 변

화관리 프로세스 등이 전개되어 있음

5. 액션러닝 등을 조직변화활동에 어떻게 연계할 것인가에 대한 부분도 나타남

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 5 : 리더십과 관리자 개발 (Leadership and Management Development)

개요Session

제목 주제 주요 내용

SU 203Leadership without Borders

글로벌 리더십 글로벌 리더십 역량에 대한 정의

SU 214Practicing Assignment Success

과제를 통한 리더 육성

VDOT 의 과제를 통한 리더 육성에 대한 소개

SU 312Leveraging Organizational Culture and Leadership Development

조직문화와 리더육성 연계

조직문화와 리더개발을 위한 방법 제시 ( 코칭 )

SU 413Giving Managers EQ Tools to teach and Improve Teamwork

직원들의 감성개발을 통한 팀웍 개선

팀웍의 핵심을 팀 활동내의 본인과 팀에 대한 영향력에 대한 개념 소개

• 글로벌 리더십 , 리더십 육성 방법 개선• 조직문화와 리더육성 연계• 감성관리 측면의 리더십 개발 강화

• 글로벌 리더십 , 리더십 육성 방법 개선• 조직문화와 리더육성 연계• 감성관리 측면의 리더십 개발 강화

1. 리더십 부분에서는 리더십의 변화 방향에 대한 내용이 가장 많음

2. 두 번째로 리더 육성 기법에 대한 부분이 차지

3. 세 번째는 글로벌 리더의 요건 등에 대한 내용이 나타남

Session : Leadership without Borders ( 장벽이 없는 리더십 - 도서 제목임 ) Session : Leadership without Borders ( 장벽이 없는 리더십 - 도서 제목임 )

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Ed Cohen

주요내용

1. Global Leadership 에 대한 정의와 관리 필요성에 대한 Tool 이 제시됨 . 특히 Global Leadership Assessment 가 가능한 툴을 제공함

Global 화의 진전에 따른 Global Leadership 에 대한 논의 제공 - 개인적 리더십 영역 - 에너지 열정 - 사업측면 – 사업이해 - 글로벌 측면 ( 글로벌 관점의 특수성 이해 ) - 인적자원관리 - 사업관리 측면 등의 역량 필요

최근 한국기업에게 시사점 제공 . 글로벌 Manager 프로그램 설정

Global 화의 진전에 따른 Global Leadership 에 대한 논의 제공 - 개인적 리더십 영역 - 에너지 열정 - 사업측면 – 사업이해 - 글로벌 측면 ( 글로벌 관점의 특수성 이해 ) - 인적자원관리 - 사업관리 측면 등의 역량 필요

최근 한국기업에게 시사점 제공 . 글로벌 Manager 프로그램 설정

Session : Practicing Assignment Success Session : Practicing Assignment Success

2007.6. 3. 12:00-13:15 Speaker : Barbara Stankowski, Thelma Phillips

주요내용

1. VDOT(Virginia Department of Transportation) 에서는 과제 제공을 근간으로

한 리더십 개발 방법을 제공함 .

VDOT 등도 강약점 분석 , 미래 필요역량 분석 등을 정의하고 이러한 역량을 개발하기 위한 직무 ,

과제 등을 개발

관련된 기회들을 경영진 에게 제시

모두에게 명확한 Path 를 제공하고 일을 통한 육성 체계 제시

VDOT 등도 강약점 분석 , 미래 필요역량 분석 등을 정의하고 이러한 역량을 개발하기 위한 직무 ,

과제 등을 개발

관련된 기회들을 경영진 에게 제시

모두에게 명확한 Path 를 제공하고 일을 통한 육성 체계 제시

Session : Leveraging Organizational Culture and Leadership Development ( 조직문화와 리더십 개발 강화하기 ) Session : Leveraging Organizational Culture and Leadership Development ( 조직문화와 리더십 개발 강화하기 )

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : Dave Colaizzi, Laura Rowan

주요내용

1. 조직 문화와 리더십 개발을 연계하는 모델이 제시되고 있음 . 주로 Culture Survey 와 360 도 서베이 , 리더 후보군에 대한 코칭을 통해

문화 와 리더십 개발을 연계함

Session : Giving Managers EQ Tools to teach and Improve Teamwork ( 매니저들에게 감성지능의 툴을 학습시켜 팀웍 향상시키기 )

Session : Giving Managers EQ Tools to teach and Improve Teamwork ( 매니저들에게 감성지능의 툴을 학습시켜 팀웍 향상시키기 )

2007.6. 3. 15:30-16:45 Speaker : Adele Lynn

주요내용

1. 감성관리를 통해 개인이 팀 내의 본인 행동에 대한 인식 수준을 높이고 , 팀에 대한 영향력을 정확히 이해하고 팀에 참여할 수 있도록 Tool 을 제시함

2. Tool 은 본인 행동 인지 강화 , 본인 행동에 대한 팀 영향력 인식 강화 , 팀에 대한

공헌에 대한 개념 등을 학습하도록 함

Session : Gallup’ Seven Demands of Leadership ( 갤럽의 7 가지 리더십의 요구사항 ) Session : Gallup’ Seven Demands of Leadership ( 갤럽의 7 가지 리더십의 요구사항 )

2007.6. 4. 16:00-17:30 Speaker : Vandana Allman

주요내용

1. 우수 리더의 육성을 다재 다능한 방향으로 할 것이 아니라 , 개인이 본질적으로 지닌 특성을 충분히 고려하여 차별적 육성이 필요

2. 잠재리더들의 특성을 파악하는 것은 새로운 가치관의 변화 측면 에서 매우 중 요할 수 있음

3. 우수 리더들은 본인들의 역할 추진 상에서 7 가지의 주요 요구 사항을 충족하 고 있다고 제시함

Gallup’ Seven Demands of Leadership (갤럽의 7 가지 리더십의 요구사항 )단계 주요 내용 비고

Visioning(비전 갖기 ) 조직 내 사람들에게 영감을 줄 수 있는 당위성 있는 미래 비전을 설정

Maximizing Values( 가치의 극대화 )

본인의 가치를 업무 특히 사람에 대한 존중 , 성실 , 조직에 대한 몰입 측면에서 명확히 정의하여야 함

Knowledge of Self( 자신에 대한 지식 )

리더로서 본인을 이해하고 개인적인 리더십 브랜드를 창출

Building a Constituency( 지지층 형성 )

조직 내외부의 지원자를 개발 . 중요하나 의도적으로 하지는 말 것 . 지식 정도를 구분할 것

Making Sense of Experiences( 경험을 이해하기 )

주요 커뮤니케이션 메시지와 액션을 노출하고 행동과 오너십을 진작해야 할 대상들이 접근할 수 있도록 함

Challenging Experiences( 여러 경험에 도전하기 )

사업의 주요 목표를 도전적으로 높임

Mentoring(멘토링 ) 직속 보고 체계하의 직원들의 성장과 성과를 개선하는데 집중하면서 멘토링 제공

시사점

1. 개인 성향을 고려한 자발적인 리더 육성 체계 중요 (Assessment-평가 제공 및 육성 과제 제공 Session 운영 필요 )

2. 본인의 자발적 비전 셋팅 등의 지원 프로그램 설정 필요

3. 조직 내 관계 등을 성공적으로 설정할 수 있어야 함

4. 성과를 높이고 , 조직원의 성과를 이끌어 내도록 궁극적인 Goal 설정 필요

HR 활동의 궁극적 목표는 직원과 조직의 Engagement 를 이끌어 내는 것임

직무 도전적인 직무를 제공 할 수 있어야 함 본인 강점 역량의 강화 /단점의 보완

기업문화 중요한 가치를 우선순위화하

고 , 행동할 수 있도록 함 Connectivity 중요 . 가족과 같은

직원 . Collaboration 을 매우 중시함 긍정적인 문화 . 일생활 균형

시스템 변화 프로세스 확보 변화 시스템 확보 (Engagement Survey) 성과 시스템을 통한 성장과정 측정

리더십 전략 /비전 , 결과

제시 존중 , 성실 , 커미티먼

트 . 직원의 위대함을

이끌어내야 함 Level 5, 서번트 리더십 등의 겸허한 리더십 강조 Innovative, 글로

벌 , 긍정적 리더십 강조

Engage, Engage, Engage!

( 개인가치 개발 , 열정형성 )

재무적 성과로 연계

다음과 같은 Engagement 수단 확보가 강조됨

직무 CDP 프로그램 강화 필요 개인 Assessment 에 기반한 강약점 파악 필요 리더의 Feedback

체계 강화 필요

기업문화 GWP 등 기업가치 설정 (Fun, Pride, Trust) 기업가치 Survey 및 Action Planning Process 확보 필요 기업가치 공유 Training 강화

시스템 성과관리와의 연계를 통한 바람 직한 행동 유도 . 금전 중심의 동 기부여 수단에서 다양성 중심으 로 가야함 직원참여에 의한 변화관리 노력 필요 360 도 평가 및 Leadership

Assessment

리더십 기업 특성에 맞는 리 더상 및 역량 재정립 리더의 Learning 인 식 강화 ( 예산 등 지

원 ) 글로벌 리더 육성 프 로그램 도입 필요 Talent 에 대한 직무부 여 프로그램 설정 Action Learning, Mentor/Coaching Skill 교육 필요

개인가치 개인 Attitude 교육 강화

필요 직무 교육 등도 강화 필요 ( 조직가치 공유 및 고객가치 에 영향 미침 )

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 6 : 경영전략으로서의 학습 (Learning as a Business Strategy)

트랜드

1. Trend 1 : 기업 내 세대 차이 , 세대 교체에 주목 /대처한다 . ( 기업 내 세대간 격차 (Generational Divide) 가 커지고 있음 )

1) 향후 3-5 년 내 조직의 인적 구성이 영향을 미칠 것이다 (81%).

Skill Gap 의 광범위한 해석으로“사람의 집합”으로서의 세대간의 문제도 보아야 한다 .

More Generational Differences

베이비 붐 세대 X 세대 밀레니엄 세대

일류지향의 캐리어 구축 이동 가능한 캐리어 구축 병렬적인 캐리어 구축

돈 ,타이틀 ,인정 등 자유가 궁극적 보상이다 나에게 의미가 있는 일

일과 삶의 균형에 소극적 지금 당장 일과 삶의 균형 원함

일이 전부가 아니다 . 균형을 이루기 위해유연성을 필요로 함

피드백은 년간 1 회 문서를 통해

피드백을 구하기 위해 주저 없음

내가 원할 때 언제든지 피드백 구함

교육이 많으면 회사를 떠남

교육이 많을수록 회사에 애사심 가짐

지속적인 학습은 삶의 일부분이다

2) 조직 내 인적 구성의 변화에 따른 학습 요구사항의 변화가 어느 정도로 고려되고 있는가 ?

3) 조직 내 숙련 고령 근로자의 지식을 전수하기 위해 활용되는 방법은 ?

4) 세대별로 선호하는 학습방법은 ?

5) 학습활동 참여를 방해하는 요인은 ?

2. Trend 2 : 과학적 근거에 입각한 Workplace Learning 프로그램을 지향한다 .

Learner Design of Learning Career in Learning Chief Learning Officer Consultants and Vendors Managing the Learning Fuction E-Learning Learning Technology Tools. Learning to Lead Learning Organization

Lies about Learning by L. Israelite (ed.)

1) 학습자에 관한 거짓말

학습자는 자신이 무엇을 모르는 지 모른다 . 그래서 하향식의 가이드가 필요하다 . People are increasingly aware of their own career development and respond to market forces faster than an organization can. ( 사람들은 점점 자신의 경력개발에 대해서 알아가고 있고 , 조직이 하는 것 보다 더 빨리 시장의 힘에 대응한다 )

학습자는 자신 알아야 할 필요 (need) 가 있는 것이 무엇인지 이미 알고 있다 . 훈련 전문가가 나서서 방해해서는 안 된다 . The modern work environment is too complex and fast changing for an organization to trust solely in self-development. ( 현대 작업 ( 일 ) 환경이 너무 복잡하고 빠르게 변하고 있기 때문에 , 조직은 오로지 개인 개발만을 신뢰할 수 없다 )

사람들이 신경 쓰는 것은 학습의 결과이지 학습 그 자체는 아니다 . Presented with interesting and valuable possibilities, people enjoy the learning process itself. ( 가치 있고 흥미 있는 가능성이 제시된다면 . 흥미 있는 학습자들은 학습의 프로세 스 그 자체를 즐긴다 )

학습자는 학습이벤트 자체가 귀중한 경험이 될 것이라 믿고 있다 . In the age of broken social contracts dealing with employment, people need to be shown just why a learning event will be beneficial. ( 고용에 관한 사회적인 계약이 깨진 시대에서 , 사람들은 왜 교육이 이익이 되는 가가 보여질 필요성을 알고 있다 )

학습에 연령 차이를 고려할 필요는 없다 . Learners under the age of 30 have grown up in a rapidly different world compared to their elders. (30 대 이하의 학습자들은 그들의 전시대사람들과 비교했을 때 , 훨씬 빠르게 변 화하는 세상에서 자라났다 )

2) CLO 에 관한 거짓말

임원은 효과적인 훈련의 가치를 이해하지 못하고 있다 . Workforce performance is perceived as a critical strategic need by CEOs in most corporations. ( 작업장에서의 성과는 대부분 기업의 최고경영자들에 의해 중요한 전략적필요로 인식되고 있다 )

연수원장의 역할은 다른 사업부서장의 기능 만큼 중요하게 인식되고 있다 . The CLO position has generally not been a springboard for upward job mobility. (CLO 의 지위는 일반적으로 스피링보드가 되지 못하고 있다 )

3) Leadership 에 관한 거짓말

말은 쉽다 . 리더십은 행동으로 보여주어야 한다 . The conversation is the work. A core capability of leaders is the ability to communicate and converse. Whatever’s accomplished in the modern org. gets done through conversations with one another. ( 대화는 하나의 일이다 . 리더의 핵심역량은 대화와 상호교류를 열어가는 것이다 . 현대 조직에서 달성할 수 있는 것은 다른 사람들과의 대화이다 )

리더는 조직의 학습을 촉진하기 위해 성공사례에 초점을 맞추어야 한다 . Plenty can be learned from best practices, but the most lasting learning often comes from failure. Although businesses don’t like to admit their mistakes, failure can be the best teacher. ( 충분함은 최고의 연습을 통해서 얻어질 수 있다 . 그러나 , 가장 오래가는 학습은 종종 실패를 통해 얻어지곤 한다 . 비록 사업은 그들의 실수를 허용하지 않지만 , 실패는 최고의 스승이 될 수 있다 )

4) 학습관리 및 학습조직에 관한 거짓말

연수원의 규모도 중요하다 . Some organizations today still believe big is good, but what is needed is a different model that keeps fixed costs down and leverages variable resources and costs to provide the training services required of their customers. ( 오늘날까지도 어떠한 조직은 큰 규모가 좋은 것이라 믿는다 . 그러나 정말 필요 한 것은 그들의 고객이 요구하는 교육서비스 위해 고정비용을 줄이고 다양한 자 원을 제공할 수 있는 다른 모델이다 )

우리는 학습조직이 되고 싶다 . Most people have no idea what it means to really be an LO, including many supposed experts on the topic. ( 전문가를 포함한 대부분의 사람들은 LO 가 지니고 있는 진정한 의미를 잘 알지 못한다 )

3. Trend 3 : Training 의 기능은 성과 Gap 해결중심 , 교육담당자의 역할은 컨설턴

트로 변화되고 있다 .

어떤 컨설팅 역량이 요구되는가 ?

ASTD Competency Model

전문영역

이 모델은 2004 년에 만들어 진 것임 전문 영역 9 개 중 2 개 이상의 전문성을 가질 때 교육 전문가 라고 할 수 있다 .

Session : Bridging the Skills Gap( 스킬의 격차를 연결하기 Session : Bridging the Skills Gap( 스킬의 격차를 연결하기

2007.6. 4. 14:15-15:30 Speaker : Amy Sherman

주요내용

1. 기업 내 Generational Divide( 세대간 경계선 ) 가 커지고 있음

2. 향후 3-5 년내 구성원의 변동이 조직에 영향을 미칠 것이다 (81%)

3. 변화 Baby boomer( 전후 세대 ) 의 은퇴 신세대의 증가

4. 구성원의 변화에 대비하고 있는가 ? 무관심 (23%), 부분적 대응 (37%), 최우선순위 (16%)

5. Maturing Worker 의 지식 전수를 위해 활용하는 방법 멘토링 (60%), 자료 (46%), 강의 (30%), COP(29%), 교육내용반영 (29%)

Session : Building the High-Impact Learning Organization ( 학습조직의 영향력을 높이기 ) Session : Building the High-Impact Learning Organization ( 학습조직의 영향력을 높이기 )

2007.6. 4. 16:00-17:15 Speaker : Josh Bersin

주요내용

1. Business Challenge( 사업도전 ) 와 Talent Challenge( 재능도전 ) 를 적절히 대

비하고 있는가 ?

2. Growth in Talent-driven Learning( 재능주도의 학습의 성장 ) Performance Driven Learning ( 사업부의 문제해결 중심 , 개인중심 ) Talent Driven Learning (Talent & Leadership Gap, Critical Skills Shortage, Engagement, Culture, 조직수준 )

3. Learning & Development Model( 학습과 개발 모델 ) Centralized M( 중앙모델 )/Federated M( 연합모델 )/Anarch M( 전제 군주모델 )

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 7 : 측정 및 평가 , ROI (Measurement, Evaluation, ROI)

트랜드

1. 수치화된 평가 메트릭스를 활용하여 교육의 성과를 지속적 모니터링 , 성과와 연계시킨다 .

1) 훈련 프로그램의 몇 가지 Challenges

프로그램이 분명한 성과목표 없이 개발 요청되는 경우

이해관계자의 요구가 불분명한 경우

현업에서 훈련의 역할을 이해하지 못할 경우

참가자들이 자신들에게 투자대상이란 걸 모를 때

경영층이 훈련의 효과를 높이기 위한 자신의 역할 무엇인지 모를 때

2) Objective Mapping 이란 방법을 써서 문제 해결

3) ROI 사례 1: 전략적 성과목표와 4 수준 학습평가 메트릭스 ( 스코어카드 ) 월별작성

Corporate University 전체 효과성 스코어카드를 작성하여 학습을 다른 비즈니스 와 동일한 대상으로 관리 ( 일반 균형성과표 (Balanced Scorecard) 는 구체적이지 못하므로 활용하지 말고 고 유한 모형과 지표 개발 필요 )

4) ROI 사례 2: 도미노 피자 General Manager 훈련프로그램 ROI

교육기간 : 2 일간 5 Modules: 메니저의 역할에 따라 구성 (Operator, Customer, Sales Builder, Leader, Trainer) 특징① 1- 4 단계 평가를 통해 교육과정 , 활용 효과 극대화 - 교육시작 전 시험 실시 , 교육 후 시험 80 점 넘어야 pass 특징②현업 활용도를 구체적 지표로 측정하기 위해 과제 요구

2. 결과 4 수준의 지표가 모두 향상되었다 .

L1 : 만족도 평균 4.2-5

L2 : Pre-test 5%98% 통과 , Post-test 91% 통과

L3 : 28% 실적 향상 이수증 수여

L4 : 이직 27% 감소 , 수익 18% 증가

성공요인

고성과 산출 기준 명시

고성과 달성에 필요한 역할과 행동 확인

관련성이 높은 교육내용으로 학습 참여 동기 강화

현업 활용도 측정 기준 설정 및 적절한 보상 제공

모든 경영층의 지원

Level ⅠLevel Ⅰ

Kirkpatrick’s Four Level Model

Kirkpatrick’s Four Level Model

반응 (Reaction)반응 (Reaction)

학습 (Learning)학습 (Learning)

행동 (Behavior)행동 (Behavior)

결과 (Result)결과 (Result)

Level ⅡLevel Ⅱ

Level ⅢLevel Ⅲ

Level ⅣLevel Ⅳ

Level ⅤLevel Ⅴ

Phillips’s Five Level Model

Phillips’s Five Level Model

학습자 만족도학습자 만족도

학습 성취도학습 성취도

현업 활용도 ( 轉移 )현업 활용도 ( 轉移 )

경영성과 기여도경영성과 기여도

투자수익률 (ROI)투자수익률 (ROI)

Session : Training Impact Evaluation that Senior Managers Believe and Use : The Success Case Method ( 고위관리자가 신뢰하는 훈련효과의 평가 : 성공사례 분석방법 )

Session : Training Impact Evaluation that Senior Managers Believe and Use : The Success Case Method ( 고위관리자가 신뢰하는 훈련효과의 평가 : 성공사례 분석방법 )

2007.6. 3. 15:30-16:45 Speaker : Robert Brinkerhoff

주요내용

1. 훈련평가방법이 갖추어야 할 중요한 기준

1) 신뢰도 (Credible)2) 타당도 (Valid)3) 단순성 (Simple)4) 실용성 (Actionable)

2. 훈련평가의 실제 1) Reality 1: 훈련의 일반적인 결과 분포는 예측 가능하다 .

학습내용 전혀 활용 안함(15%)-ROI

학습내용 일부 활용 , but 성과영향 없거나 포기(70%)

학습내용 활용 , 구체적이고 바람직한 결과 획득(15%)+ROI

평균의 지배 (Tyranny of Mean) 평균점수는 훈련의 효과를 확인할 수 없게 만든다 : 상위 , 하위 극단의 점수

분포가 있어도 평균하면 상쇄되어 효과 알 수 없음

2) Reality 1: 훈련만으로 효과를 보기 어렵다 .

훈련 이외의 “다른 요인”이 훈련의 효과를 확인하기 어렵게 한다 . 훈련의 효과가 있는 경우든 , 없는 경우든 종종 훈련 이외의 다른 요인이 훈련

내용보 다 더 많은 부분을 설명한다 .

3. 두 가지 훈련평가의 실제에 기반한 새로운 방법

학습내용 전혀 활용 안 함(15%)

학습내용 일부 활용 , but 성과영향 없거나 포기(70%)

학습내용 활용 , 구체적이고 바람직한 결과 획득(15%)

COST

Unrealized Value( 실현되지 않은 가치 )

Return

1) 실천지침

평균의 지배를 벗어나라 실현되지 않는 가치를 계산하라 훈련 이외의 다른 요인을 확인하라

4. 훈련 실패의 원인 분석

실패원인

준비부족 - 고위층의 관심부족 - 참여 이유 불분명 - 준비부족 - 요구결여 , 이미 아는 내용

학습과정- 학습실패- 학습욕구 有 , 교수실패- 교수설계나 자료의 문제- FT 실패

활용환경- 상사 지원 결여- 활용기회 결여- 동료 지원 부족- 활용 유인 부족- 피드백 또는 코칭 부족

비율추정

>40% <20% >40%

5. 훈련평가 전략 ( 훈련 이벤트중심의 사고에서 학습 - 성과 과정으로 이해 )

Create Focus & Build Intentionality

Provide Quality Learning Intervention

Support Performance Improvement

Result

훈련을 통한 성과의 확보를 위해서는 I,III 단계의 개선이 중요

I II III

6. 성공사례 평가방법

IdentifyMost and Least Successful Trainees

In-dept nterview ( 심층인텁뷰 ) with Selected Samples

I단계

신뢰할 만한성공 스토리 수집

II 단계 성과에 영향을

미치는 요인 파악

SCM( 성공사례 방법 ) 의 장점 훈련의 효과를 독립적으로 이해하지 않는다 훈련의 효과 마케팅 훈련 성공 스토리 수집 ( 차후 교육내용에 반영 , 조직성과향상 사례 구축 메니저의 훈련지원자로서의 역할 교육시킴

시사점

1. Kirkpatrick 4 수준 평가 모형을 성과와 연계하여 현실적인 대안으로써 성공사 례 분석 방법 제시 (2-4 단계에 걸쳐 성공사례 조사 )

2. Phillips ROI 의 약점 ( 시간소요 , 금전가치 전환에 수반되는 가정의 취약성 )을 보

완하는 새로운 모델로 제시

Session : The Business Impact of Leadership Development ( 리더십 개발이 성과에 미치는 영향 ) Session : The Business Impact of Leadership Development ( 리더십 개발이 성과에 미치는 영향 )

2007.6. 3. 13:45-15:00 Speaker : L. Cavallaro (Cisco Systems)

주요내용

1. 리더십 프로그램 평가에 성공사례방법 적용 (Brinkerhoff)

Cisco 차세대 리더 육성프로그램 : 3 단계 구조

성찰 합숙교육 성과

준비 및 진단(6 주 )

워크숍(1 주 )

활용(6 주 )

2. 행동의 3 가지 측면Mindset

Skillset

Toolset

Behavior

3. 통합적 평가모형

Mindset 성찰

Impact

성찰 합숙교육 성과

준비 및 진단(6 주 )

워크숍(1 주 )

활용(6 주 )

Mindset 변화Skill 육성

Success Case Method

• Behavior Gain• Job Results

• Biz Results• Retention

참고 : ROI 자료

1. ROI 평가를 하는 이유

소극적 입장 적극적 입장

1. 개별 프로그램의 기여도를 보여줌

2. 교육예산의 정당화 , 방어

3. 개선 또는 폐기할 필요가 있는 비효율적인 프로그램의 확인

1. 학습과 조직 Need 의 연계

2. 임원 층의 신뢰 획득

3. 프로젝트에 대한 지지 확보

4. 설계 및 실행과정의 개선

5. 다른 곳에도 적용될 수 있는 성공 사례 확인

6. 전략적 파트너 자리 확보

2. Need Assessment 와 평가의 관계

Need Ass.( 요구평가 )

Program Objectives( 프로그램목표 )

Evaluation( 평가 )

5 Potential Payoffs ROI ROI

4 Biz Needs Impact Business Impact

3 Performance Needs Application Application

2 Skill/Knowledge Needs Learning Learning

1 Preferences Satisfaction Reaction

3. ROI 에서 수집하는 6 가지 유형 Data

1) Reaction and Planned Action ( 반응과 계획된 행동 )

2) Learning and Confidence( 학습과 확신 )

3) Application and Implementation ( 적용과 실행 )

4) Business Impact ( 사업성과 )

5) Return on Investment (투자결과 )

6) Intangible Benefits (무형의 이익 )

각 단계간의 연계성을 파악할 수 있음 : 상위 단계의 문제점을 하위 단계에서 파악할 수 있음

1) Level 3 의 현업 활용도가 저조하면 그 원인은 학습부실 , 강의내용부실 , 강사부실 , 활용 근무 환경 지원 부족 등 다양한데 , 2) Level 1 에서 강사만족도가 낮으면 저조한 Level 3 의 일부 원인이 교육프로그램의 설계 및 전달에 있었다고 추정할 수 있음 .

< 모든 단계의 Data 를 수집하는 이유 >

4. ROI 현황

1) 25 년간 정교화 과정 거침

2) 평가에 대한 예산이 교육훈련 및 개발 예산의 3~5% 로 증가

3) 70~80% 의 기업이 시행을 원함 실제 시행 경우는 15~20% 수준

4) 매년 수천 편의 연구 수행 중

5) 200 개 이상의 사례 보고

6) ROI 워크숍에 20,000 명 이상 참가

7) ROI Certificate 소지자 4,000 명 이상

8) 20 권 이상의 책 출간

9) 전세계 44 개국 제조 , 서비스 , 정부조직 등 광범위하게 채택

5. ROI 적용 프로그램

Level( 수준별 ) Target( 목표치 )

1. Reaction ( 반응 ) 100%

2. Learning ( 학습 ) 60%

3. Application ( 적용 ) 30%

4. Business Impact ( 사업성과 )

10-20%

5. ROI (투자 결과 ) 5-10%

6. ROI 평가 프로세스

평가계획수립

프로그램실행 전 /중자료 수집

프로그램실행 후

자료 수집

프로그램효과 분리

금전적가치로의자료 전환

ROI 계산전체효과분석

프로그램비용 산출

무형적인효과분석

Phase 1 : 자료 수집 Phase 1 : 자료 수집

Phase 2 : 자료 분석 Phase 2 : 자료 분석 Phase 3 : 결과 보고Phase 3 : 결과 보고현단계현단계

• Level Ⅱ• Level III

• Level Ⅲ

• Level Ⅳ

• Level Ⅰ • Level Ⅴ

1) Phase 1: 자료수집

Level

평가목표 평가시기 평가방법 평가대상 자료의 유형 자료의

출처

LevelⅠ

반응 교육 직후 설문조사 이수자강사

교육에 대한 만족도 평가 결과

평가 자료요청

Level Ⅱ

학습교육 전 Pre-test

이수자교육을 통한 KSA 향상평가 결과

평가 자료요청교육 직후 Post-test

Level Ⅲ

현업활용

교육 전교육 직후교육 후 3개월

설문조사360°다면평가Focus Group Interview

이수자동료상사부하

교육 종료 후 개인의 행동 태도의 변화 정도 성공사례

다면평가결과

Level Ⅳ

경영성과 기여도

교육 직후 설문조사 이수자 교육 결과가 조직목표달성에 미친 영향 평가

회사기록 : Hard data Soft data 요청

교육 후 6개월

Real Data수집

Level Ⅴ

투자결과

교육 후 6개월

Level Ⅳ자료 활용

ROI/BCR 무형적 이득

회사기록 : 프로그램 비용 자료요청

교육 전교육 전

2) Phase 1: 자료수집 -Level Ⅲ

• PB 교육 목표의 현업 활용도 진단• 업무환경이 PB 교육내용의 활용을 지원하는지 진단

평가 목표평가 목표

평가 방법평가 방법 • 설문조사 : PB 교육내용의 현업활용도를 추정 ()

• 360° 다면평가 : PB 과정의 행동목표를 질문의 아이템으로 개발하여 설문함 ()

• Focus Group Interview: 현업활용 성공 사례 및 적용 정도 , 방법 등을 알아봄 (○)

교육 교육 직후 교육 직후 교육 후 3 개월

교육 후 3 개월

교육 후 6 개월

교육 후 6 개월

평가 대상 및 시기평가 대상 및 시기

실험집단본인

상사 /동료 /부하

통제집단본인

상사 /동료 /부하

* Pretest-Posttest Control Group Design( 사전 -사후 통제집단 설계 ) : 비슷한 두 집단 ( 실험집단 /통제집단 ) 을 선정하여 프로그램 전에 사전 검사를 실시하고 , 그 다 음 실험집단에만 프로그램을 실시한다 . 프로그램 종료 후 실험집단과 통제집단에 같은 기준으로 사후검사를 실시 , 결과를 비교한다 .

3) Phase 1: 자료수집 -Level Ⅳ

• PB 교육결과가 조직 목표 달성에 미친 영향 평가 • PB 교육투자 비용이 경영성과에 회수되는 정도 평가

평가 목표평가 목표

평가 방법평가 방법 • 설문지 (Estimate): PB 과정 후 경영성과의 향상 정도를 추정 ()

• Real Data 수집 : 구체적인 회사 자료를 바탕으로 경영성과 확인 (○)

교육 전교육 전 교육 교육 직후 교육 직후 교육 후 3 개월

교육 후 3 개월

교육 후 6 개월

교육 후 6 개월

평가 대상 및 시기평가 대상 및 시기

실험집단 본인

통제집단 본인

Hard Data Soft Data

산출량 : 판매량 , 신규계좌 개설 건수 등 작업습관 : 결근율 , 지각율 등

품질 : 사고건수 , 고객불만 등 작업분위기 : 직원불만 , 직무만족 , 직원이직 등

비용 : 예산변동 , 운영비용 , 판매비용 등 고객서비스 : 고객불만 , 고객만족 , 고객유지 등

시간 : 초과근로시간 , 회의시간 등 직원능력개발 : 승진횟수 , 임금인상 횟수 등

태도변화 : 직원 로열티 등

주도성 : 프로젝트의 성공적 완성 , 실행된 제안 건수 등

※ Data 의 유형

4) Phase 1: 자료수집 -Level Ⅴ

• 교육에 들어간 비용과 이익을 비교평가 목표평가 목표

평가 방법평가 방법 • Level Ⅳ data 활용 : Level Ⅳ평가 결과를 BCR(Benefit-Cost Ratio)/ROI 로 전환 () • 위의 data 중 금전적 가치로 전환되지 않는 data 는 무형적인 이익으로 분류하여 효과 분석

교육 전교육 전 교육 직후 교육 직후 교육 후 3 개월

교육 후 3 개월

교육 후 6 개월

교육 후 6 개월

평가 대상 및 시기평가 대상 및 시기

교육

실험집단 본인

※ 비용의 유형

직접비용 /경성비용 간접비용 /연성비용

프로그램 교보재 비용 인건비용 시설비용

요구분석 비용 프로그램 개발 및 구입비용 프로그램 실행 비용 : 교통비 , 식비 , 숙박비 , 준비 및 프로그램 참석으로 인한 기회비용 행정 및 지원인력의 월급 및 수당 프로그램 평가 비용

5) Phase 2: 자료수집 -Level Ⅲ

분석방법 : 사전 -사후 통제집단 설계 (Pretest-Posttest Control Group Design) 를 통해서 실험 집단과 통제 집단의 차이를 분석하여 프로그램의 효과를 측정

Level Ⅲ 는 다음의 두 가지 유형으로 분석함

① 실험집단과 통제집단의 교육 프로그램 시작 전 평가와 교육 프로그램 실시 3 개월 이후 평가 의 차이를 비교하여 프로그램의 현업활용도를 측정 평가 결과의 신뢰도를 확보하기 위해 본인 이외에 상사 /동료 /부하 평가 결과 활용 (360° 다면 평가 )

② 실험집단은 교육 프로그램 직후에 PB프로그램의 현업활용도를 추정 → 추정결과와 3 개월 후 평가결과의 차이 분석 - 교육 프로그램의 현업활용도 추정치와 실제 현업활용도 사이의 차이 분석 - 이후 Level Ⅲ 평가 방식으로의 가능성 타진

현업 활용도 평가 결과 분석현업 활용도 평가 결과 분석

6) Phase 2: 자료수집 -Level Ⅳ

프로그램효과 분리

프로그램 효과 분리 단계에서는 교육 프로그램에 직접적으로 기인한 경영성과 향상 정도를 분석한다 . 이때 효과 분리를 위한 전략을 2~3 개 함께 사용해야 전략에 대한 신뢰도와 정확성을 높일 수 있다 . 본 프로젝트에서는 다음 제시하는 세 가지 전략을 함께 실행할 것이다 . 1. 참가자에 의한 추정 2. 통제집단의 활용 3. 추세선 분석 기법

1. 참가자에 의한 추정 1. 참가자에 의한 추정

참가자들에게 교육 프로그램의 효과를 직접 물음으로써 추정하는 방법 프로그램 효과 분리 전략 중 일반적으로 많이 활용됨 프로그램 실시 후 프로그램에서 배운 테크닉 , 지식이 성과에 얼마만큼 영향을 미쳤는지를 학 습자 스스로 추정 또는 결정할 수 있는 능력이 있다고 가정함 추정방법 참가자들에게 교육을 마친 직후에 교육의 예상 효과에 대하여 설문지를 통해 데이터 수집 수집된 데이터를 바탕으로 교육 프로그램의 성과 향상 기여비율 , 신뢰도 , 산출내역 , 연간 향상 금액 등을 추출 장점 : 참가자 및 평가자료를 검토하는 사람들이 쉽게 이해 가능 추정내용이 참가자들로부터 나온 것이기 때문에 신뢰도 확보 가능 단점 : 추정자료 이므로 HR 담당자가 원하는 정도의 정확도 달성 어려움 참가자의 능력 변인에 대한 영향력이 큼

2. 통제집단의 활용 2. 통제집단의 활용

교육 프로그램에 참가한 실험집단과 참가하지 않은 통제 집단을 비교하는 방법 교육 프로그램의 효과를 분리하기 위한 가장 정확한 접근방법 실험집단과 통제집단은 가능한 한 동질성을 가져야 하며 , 각 집단의 참여자들은 무작위로 선 정 해야 함 => 두 집단에게 동일한 환경적 조건을 제공할 수 있어야 , 두 집단간의 업무 수행상의 성과 차 이가 교육 프로그램으로부터 발생되었다고 할 수 있음 ( 변인 추가로 통계적 통제 ) 추정방법 프로그램 실시 후에 두 집단의 업무 수행 평가 두 집단의 업무 수행의 차이 비교 장점 : 프로그램 효과 분리를 가장 정확하게 할 수 있음 단점 : 실제적으로 실험집단과 통제집단 간의 동질성을 유지하기가 어려움 실험집단과 통제집단간의 정보의 전달로 인한 정보의 전염이 발생함 집단별 환경이 서로 다르면 통제집단을 적용하기 어려움

3. 추세선 분석 기법3. 추세선 분석 기법

프로그램 효과를 분리하는 프로세스의 정확도와 신뢰도를 보다 높일 수 있는 방안 추세는 이전의 업무성과를 기초로 하여 미래의 경향을 예측함으로써 도출함 교육 프로그램 실시 후 당초 예측한 추세 보다 보다 높은 업무 성과가 나타나면 교육 프로그 램의 효과로 간주함 추정방법 이전의 업무 성과를 바탕으로 앞으로의 추세를 예측 교육 프로그램 실시 후 추세와 실제 업무 성과를 비교 장점 간편하고 비용이 적게 듬 교육 프로그램의 효과를 빠르게 분석 단점 경우에 따라 부정확할 수 있음 - 프로그램에 영향을 주는 변수는 프로그램 시행 전후에 동일하게 남아 있음 - 훈련이 시작되고 자료가 수집되는 시기에는 새로운 변수가 진입하지 않는다고 가정함

7) Phase 2: 자료수집 -Level Ⅳ

금전적가치로의자료전환

경영성과 기여도의 금전적인 가치와 프로그램의 비용 을 상호 비교 금전적 가치로의 자료 전환 단계 1) 측정단위에 초점을 맞춘다 . 2) 각 단위의 가치를 결정한다 . 3) 성과 자료의 변화를 계산한다 . 4) 연간 단위의 변화량을 결정한다 . 5) 성과향상의 총 가치를 계산한다 .

금전적 가치로의 자료 전환 방법

방법 내용 신뢰도 필요한 자원

기준가치 이윤창출이나 비용절감 계산의 기준 높음 적음

기록 /보고서 분석 회사 내부의 금전가치 기준 활용 높음 많음

데이터베이스 활용

자료항목의 비용에 관한 연구내용이 포함된 외부 데이터베이스 활용 중간 중간

전문가 추정소프트데이터를 금전적 가치로 전환하는데 HR 관련 전문가의 의견 고려

낮음 적음

8) Phase 2: 자료수집 -Level Ⅴ

프로그램비용산출

ROI 계산을 진행하기 위해 프로그램 비용의 일람표 작성 프로그램 비용 유형 - 분석비용 -개발 /구입비용 - 시행비용 급여 /복리후생 – 퍼실리테이터 급여 /복리후생 – 진행자 프로그램 교보재 및 참가비 여비 /숙박비 /식비 회의 . 훈련 관련 시설비용 참가자 급여 /복리후생 참가로 인한 대근 인건비용 참가로 인한 생산 손실비 - 운영비용 급여 /복리후생 – 참가자 및 퍼실리테이터 ,진행

자 ,PM 소모품비 , 자재비 , 설비 및 시설비용 여비 /숙박비 /식비 외부용역비 - 평가비용 - 일반 경상비용

ROI 계산

프로그램에 대한 실제적 투입과 산출을 중심으로 분석 주요 방법 : 비용편익비율 (BCR) & 투자수익률 (ROI)

(%)

비용편익 비율 (Benefit-Cost Ratio)

HR 투자를 평가하기 위한 초기 방법프로그램의 이익을 비용과 비교공식 :

투자수익률 (Return-on-Investment)

프로그램 순이익을 비용으로 나눈 값공식 :

프로그램 비용

프로그램 이익

프로그램 순이익 * x 100

프로그램 비용

무형적인효과 분석

프로그램과 직접적인 관련은 있지만 금전적 가치로는 전환 되지 않은 이익 또는 손실 전체적인 평가의 한 부분으로서 파악하여 보고 유형 - 직원만족 : 태도조사 자료 , 조직몰입도 , 조직문화 , 직원 불만 , 고충처리 , 차별대우 , 스트레스 - 직원 이탈행동 : 이직 , 결근율 , 태만 , 전보 - 고객서비스 : 고객만족도 , 고객불만 , 고객요구 반응시간 - 팀 효과성 : 팀웍 , 협동 , 갈등 , 결단성 , 커뮤니케이션

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 8 : 성과 향상 (Performance Improvement)

시사점

1. 인간 ‘성과’ (HP) 란 “하나의 시스템 내에서 일하는 사람에 의해 생산되는 가치 있는 결과’를 의미한다 .

2. 인간성과공학 (HPT) 이란 “인간의 수행성과를 향상시키기 위한 일련의 통합된 체제적 접근”을 의미한다 .

3. 인간 성과공학 (HPT) 은 “개인과 조직이 어떻게 가치 있는 결과를 실현해나가는 과정에 영향을 주는 일련의 원리 및 적용방안”

수행성과 향상

조직 변화 촉진

측정 및 평가

조직지식 관리

학습설계

학습기능 설계

경력개발 및 인재관리

코칭

교육훈련 전달 /운영

20.1

19.9

12.5

10.3

8.0

7.6

7.6

7.0

5.1

기타

0 5 10 15 20 25

1.6

1) 다가올 미래에 가장 중요한 전문성 영역

학습 (Learn) 요구 에 초점 : 지식 및 지식의 습득이 목적

수행 (Do) 요구에 초점 :지식 및 스킬의 습득은 목적을 위한 수단

Event Oriented Process Oriented

수동적 접근방식 ( 교육요구에의 대응 )

능동적 /수동적 접근 ( 수행문제에 대한 주도적 탐색 )

단일 해결책 ( 훈련프로그램 ) 선호 편향

해결책에 대한 균형적 입장 :교육적 , 교육외적 해결책에 대한 탐색

Client 파트너십과 독립적으로 작업 고객과의 파트너십에 기반한 주도성

해결책 및 이벤트의 질을 통한 효과성 측정

성과 변화 및 조직 영향에의 기여도로 효과성 측정

훈련중심 (Traditional Focus) 성과중심 (Performance Focus)

ISPI(International Society for Performance Improvement) calls Human Performance

Technology (HPT or PT)

ASTD calls Performance Improvement: - ASTD 는 주로 퍼포먼스 컨설턴트들의 다양한 모델과 도구들의 경연장 - 최근 , 분석적 /도구적 관심에서 실천활동 및 정치적 협상관점

“퍼포먼스 컨설턴트는 수행상의 격차에 대한 체제적 관점을 채택하여 , 체계적으로 수행격차 를 분석하여 , 과학적 지식 및 현존자료에 기반하여 비용효과적이고 효율적인 해결방안을 설 계하는 사람을 말한다”

2) “ 성과중심” 접근방식의 특성들

3) “ 퍼포먼스 컨설팅”이란 ?

2007.6. 4. 16:00-17:30 Speaker : Molly Necessary. Thomas LaBonte CPT

주요내용

Session : Best Practices in Achieving Performance Results ( 수행성과를 성취한 성공사례들 ) Session : Best Practices in Achieving Performance Results ( 수행성과를 성취한 성공사례들 )

Session : Taking Performance Consulting to the Next Level From Tactical Request to Strategic Opportunity (GAPS! 접근법 사용하기 )

Session : Taking Performance Consulting to the Next Level From Tactical Request to Strategic Opportunity (GAPS! 접근법 사용하기 )

주요내용

G Go for the SHOULD = 성취되어야 할 바람직한 상태 규명 - Business Should (작동적 수치들 ) - Performance Should ( 현업 직무행위 )

A Analyze the IS = 현재의 상태 분석 - Business IS (작동적 수치들 ) - Performance IS ( 현업 직무행위 )

P Pin Down the CAUSES = SHOULD 와 IS 사이의 GAP 원인 분석 - 작업환경 근본 원인 - 개인능력 근본 원인

S Select the Right SOLUTIONS = 근본원인을 설명할 실행방안 수립 - 작업환경 해결방안 - 개인능력 해결방안

Business Shoulds

Performance Shoulds

Business Actuals

Performance Actuals

직무환경 및능력 원인들

직무환경 및능력 해결책

1. GAPS! 접근법 사용하기

2. Hierarchy of Needs ( 니즈의 계층구조 )

Tactical Work(Solutions)전술적 업무( 해결책 )

Strategic Work(Results)

전략적 업무( 결과 )

예 1 예 2 예 3

Business Needs한 단위 조직의 작동적 / 전략적 목적( 경영상의 요구는 작동적 용어로 표현되며 수치적으로 측정된다 )

93% 의고객만족도

Performance Needs특정 직무를 수행하는 사람의 현업에서의 행위적 필수사항 ( 수행요구는 최적의 직무수행 상태를 기술하며 행위적으로 측정된다 )

Work Environment Needs최적의 직무수행에 필요한 업무프로세스 , 정보 , 보상제도 등의 조직내의 인프라구조 ( 업무환경요구는 대부분 쉽게 보여지지 않는다 )

Capability Needs성공적 직무수행에 필요한 지식 , 기술 , 태도 특성 등

1. 최근 3 개월에 걸쳐 꾸준히 쇠퇴하여 고객 만족 수준이 83% 까지 떨어졌다 .

2. CS 담당자들이 고객들에게 했던 약속사항 에 대하여 후속조치들을 제대로 이행하지 않는다 .

3. 고객평가의 90% 이상을 '만족 ' 또는 '매우 만족 ' (5 분 척도에서 최상위 두 개 항목 ) 으로 유지하는 것이다 .

4. 210 명의 CS 담당자들이 3 교대로 연중 무 휴 24 시간 풀 가동되고 있다 .

5. 몇몇 CS 담당자들은 전화상 불친절 했다 .

6. 센터장인 OOO씨에게 까지 보고되는 고객 불만사항의 수가 증가하고 있는 중이다 .

7. CS 담당자들은 다음과 같은 기술이 필요함

-고객의 요구를 규명하기 -고객의 상황에 대한 관심을 표하기 -고객의 요구가 해결되었는지에 대한 책임감을 가지기 -고객에게 공감해 주기

Business Need : 고객만족도를높여라

Performer : CSR

G Business Should Performance Should

A Business IS Performance IS

P 조직 외부 요인조직 내부 요인

(Work Environment Needs)개인 내부 요인

(Capability Needs)

S

3

1 6 2 5

4 7

2. Questions to ask (물어볼 거리들 )

1) Go for the SHOULD = 바람직한 경영상 /수행상의 요구 규명을 위한 질문을 준비하라 .

최적의 경영상태 규명 최적의 수행상태 규명

생산 아웃풋은 무엇이어야 하는가 ?

올해 이 지역의 판매목표는 무엇인가 ?

수용할만한 폐기율 기준은 무엇인가 ?

그들이 고객불만에 반응할 때 어떻게 해야 하는가 ?

최고의 영업담당자를 생각해보라 , 그가 영업 을 성공적으로 마무리 짓기 위해 하는 것을 설명해 보시오 한 기술자가 생산라인 문제를 해결하기 위해 사용하는 절차는 무엇인가 ?

CS 담당자는 고객과의 약속사항에 대한 후속 조치를 위해 무엇을 해야 하는가 ?

고객은 전화통화중 CS 담당자가 어떻게 응대 할 때 ‘친절’을 느끼는가 ?

2) Analyze the IS = 현재의 경영상 /수행상태 규명을 위한 질문을 준비하라 .

현 경영상태 규명 현 수행 상태 규명

현 생산율은 무엇인가 ?

이 지역의 현 판매실적은 어떠한가 ?

현재은 폐기율 수준은 무엇인가 ?

현재 CS 담당자는 대개 어떻게 고객 불만사 항을 처리하는가 ?

현재 영업담당자는 영업을 마무리 지을 때 무엇을 하는가 ?

현 기술자들은 생산문제를 해결할 때 어떻게 하고 있는가 ?

3) Pin down the CAUSES =SHOUD 와 IS 간의 간극의 이유를 규명할 질문을 준비하라

현 경영상태 규명 현 수행 상태 규명

현 실적이 목표미달인 주된 이유는 무 엇인가 ?

어떤 요인들이 그 지역이 판매목표에 도달하기 어렵게 만드는가 ?

왜 폐기율이 증가하고 있는가 ?

CS 담당자의 현 업무수행상태와 바람직한 상 태간의 차이는 무엇 때문에 발생하는가 ?

현 영업담당자는 왜 영업을 성공적으로 마무 리 짓지 못하는가 ?

기술담당자의 현재의 고장처리방법과 바람 직한 절차간의 차이는 무엇인가 ?

4) Select the Right SOLUTIONS

현 경영상태 규명 현 수행 상태 규명

경영상 /작동상 결과에서의 근본 원인 을 해결할 해결책을 규명하라

직무수행상의 격차를 발생시키는 근본원인 을 해결할 해결책을 규명하라

Ⅳ. Concurrent Sessions Track 9 : 개인적 전문성 개발 (Personal & Professional Development)

트랜드

1. 개인의 전문적 성장에도 코칭이 강조되고 있다 .

1) 긍정적 탐구 (Appreciative Inquiry) 에 기반을 두고 있음

Case Western Reserve University 에서 20 년 전 개발

D. Cooperrider & S. Srivastva 가 창시

Action Research Change 모델의 문제해결식 접근 극복하려고 등장

조직 , 팀 , 개인의 최고 상황에서 어떤 일이 발생하는지에 초점 * 미래를 위한 도약의 발판이 됨 * 미래에 어떤 부분을 중점 육성해야 하는 지 유용한 정보 제공

인간의 본성과 학습에 관한 긍정적 원리들에 기반을 둠

내면의 자신을 체험하는 즐거운 체험이며 문제해결 중심이 아님

문제해결 긍정적 탐구

문제확인 Discovery : 발견질문

원인분석 Dream : 가능성 탐색

해결책 브레인스토밍 & 분석 Design : 실행계획

실행계획 작성 Destiny : 미래의 모습

긍정적 탐구 방식으로 모든 문제를 해결할 수는 없지만 문제해결 방식의 한계는 극복 가능하다 .

2. 변화를 추진하는 리더에게 의 즉흥적 능력도 철학적 기반이 필요하다 .

1) 즉흥적 대응능력은 모두 관계와 창의성에 관한 이야기이다 .

모든 일은 관계를 통해 수행된다 ( 리더의 M&A, 세일즈 , 메니저의 코치 역할 , 다양한 구성원의 팀워크 향상 )

모든 사람이 창의적일 수 있다 . (예술가 , 시인 등의 고유 능력 아님 )

2) 즉흥적 대응능력에 필요한 철학적 기반 .

우리 모두는 어떤 일의 연기자이다 (We are All Performer). - 즉흥적 연기는 성인 창조성의 핵심적 요소이다

고정관념에서 벗어나기 위해서는 무대에 올라라 . - 인생의 무대를 재창조해야 한번도 생각해보지 못한 것을 할 수 있다

현재 수준보다 한 수 위의 일에 도전하라 (Being a head taller than you are) - 즉흥적인 연기 ( 수행 ) 이 지속적인 성장을 촉진한다 . - 어린아이와 성인의 차이 * 어린 아이들은 어떤 일을 어떻게 해야 하는가를 알기 전에 행동한다 ( 언어 배우기 전에 인형과 대화 , 뮤직비디오를 보고 춤추고 노래함 ) * 인생의 어떤 순간부터 자신의 현 수준보다 한 수 위의 행동을 요구하는 즉흥적 연 기 ( 수행 ) 활동 (performance activity) 중단하고 , 아는 것만 수행하도록 기대 되거 나 모르는 것은 지시대로 하라 함

3) 연기 ( 직무수행 ) 를 위한 몇 가지 Tip

Performing 24/7/365

Say, “Yes and ….”

Slow down

Have a “WE” day

나는 24 시간 /1 주일 /1 년 내내 연기를 한다는 자세를 말함 . Yes 다음에 But 이라고 말하지 마라 !

가끔은 천천히 시도해 보라 !

어떤 날은 “내가”보다는 “우리가”라는 단어로 하루 를 보내보라 !

3. Work, Life 의 조화는 의지를 요구하는 선택이다 . Balance 보다는 Harmony!

1) Work-Life Harmony 3 대 영역

대인관계

건강 & 여가

커리어 , 일

2) WLH 를 위한 3 가지 전략적 관리대상

Attitude

Energy

Commitment

3) 건강과 에너지 4 대 필수조건

Food

Exercise

Water

Sleep

4) 5 대 추가 조건

맛사지

재미 있는 사람과 시간 보내기

스트레칭

조용한 시간을 가져라

초연해 져라 ( 자신의 사고의 틀을 깨라 )

5) 관점의 전환

THOUGHTS

Feeling

Behavior

I CANI WILLI WANT TOI CHOOSE TO

I HAVE TOI SHOULDYOU MADE ME

희생 관점 언어

챔피언 관점 언어

Time

Commitment

6) 어떤 일을 시작하기 전에 반드시 해야 할 3 가지 질문

Q1. 어떻게 해야 이 일로부터 무언인가를 얻을 수 있을까 ?

Q2. 나는 이 일을 원하는가 ?

Q3. 이 일을 하기 위해 내가 치러야 할 대가는 무엇인가 ?

자료 제작에 도움을 주신 분들께 진심으로 감사 드립니다 .

오헌석 교수 ( 서울대 교육학과 )

김도헌 교수 ( 진주교대 교육학과 )

최종연 박사 (Mercer HR 컨설팅 상무 )

디브리핑 교수

박주일 교수 (KMA 교수실장 )

김용후 교수 (KMA R&D 책임교수 )

소 광 교수 (KMA 해외프로그램 담당교수 )

KMA 교수진 ( 자료 편집 )

KMA-ASTD 2007 한국대표단디브리핑 종합보고서

2007 년 6 월 11 일 펴냄

발행인 : KMA 대표이사 최권석

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