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Attirer, fidéliser et développer les talents Etat des lieux

Gabriel Bardinet Observatoire du Capital Humain Deloitte

Intégrer la dimension

humaine dans les projets

de transformation et les

réorganisations

Transformer le

potentiel des équipes

en performance

durable

Aligner la fonction RH

avec les objectifs

stratégiques

Développer une stratégie

de rémunération attractive

et incitative

Une équipe dédiée de 120 personnes en France Des spécialistes des ressources

humaines Des experts en conduite du

changement Des spécialistes en rémunération

et avantages sociaux Des actuaires spécialisés sur les

engagements sociaux Un partenariat fort avec Taj,

spécialiste en droit social (plus de 50 avocats conseils sur le sujet)

Deloitte Expert en capital Rémunération et Avantages Sociaux Nous accompagnons nos clients dans la définition, la conception et la mise en œuvre de

politiques de rémunération performantes mais également dans la gestion des risques en

matière d’avantages sociaux

Deloitte Observatoire du Capital Humain L’Observatoire a vocation à observer les pratiques et les tendances récurrentes ou émergentes dans les domaines de la rémunération, de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Notre démarche s’inscrit dans la volonté de donner à toutes les organisations (PMI/PME, grands groupes, associations,...), un accès aux analyses de marché, et de refléter ainsi la diversité de notre tissu économique et social. Ainsi, l’Observatoire construit une nouvelle forme de relation avec les entreprises, en assurant un retour systématique à celles qui contribuent à ces travaux en nous communiquant leurs données. Toutes les études publiées par l’Observatoire nous permettent d’identifier et de comprendre les leviers de motivation mis en place par les entreprises.

11% 61% 28%

Engagés

Désengagés

Activement désengagés

Pensez-vous vraiment que 9 personnes sur 10 soient naturellement dans une posture passive voire résolument contraire aux objectifs de l’entreprise ?

Attirer les talents d’aujourd’hui et de demain mais différemment

Attirer, mais différemment Attirer, fidéliser et développer les talents

8


Les spécificités de cette génération s’apprécient par différence avec les autres générations. Pour autant, chaque individu n’est pas uniquement caractérisé par cette appartenance générationnelle. Par exemple, sa place dans l’organisation (employé, dirigeant) est tout aussi structurante.

Gen Y

Gen X

Baby Boomers

Non Cadres Cadres Dirigeants

Gén

érat

ion

Position dans l’organisation

De qui est-on le

plus proche ?



10

47%

37%

8%

7% 1%

Grande entreprise Entreprise Moyenne Entrepriseentrepreneurale

PME /PMI Entreprise familiale

Environnement de travail international

Environnement de travail français

La nouvelle génération aspire à un environnement de travail international.

Une grande entreprise est plébiscitée par les personnes interrogées. Plus des deux tiers des futurs diplômés souhaitent travailler au sein de

grandes métropoles (68%).

Quelle taille d’entreprise ?

Où et avec qui ?


18%

16%

15%

10%

10%

8%

8%

6%

5%

3%

17%

14%

13%

9%

10%

9%

10%

7%

6%

3%

2013 2014

L’esprit d’équipe et de communauté

progresse de nouveau, signe de l’émergence

d’une nouvelle génération.

Parité hommes/femmes

Transparence, partage d’information

Responsabilité sociale et environnementale

Intégrité, éthique

Diversité, respect de l’individu

Respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle

Engagement, confiance

Esprit d’équipe et de communauté

Créativité, innovation

Savoir-faire, qualité de service, satisfaction client


Un emploi est d’abord pour vous …

Ce que représente le fait de disposer d’un emploi fait consensus auprès des jeunes diplômés en poste comme auprès de ceux qui recherchent un emploi. Pour autant la population étudiante semble plus encline à considérer l’entreprise comme un lieu d’épanouissement personnel.

25% Fixe uniquement

Fixe + composantes monétaires

Fixe + composantes non monétaires 32%

40%

28%

27% 36%

30%

48% 34%

Pourcentage à partir duquel la rémunération variable est motivante

31% 28%

Pour 54% du panel, l’équité est le critère primordial dans la définition du niveau de rémunération. Lorsque nous prenons en compte le sexe, des différences apparaissent : le critère privilégié par les hommes est la compétitivité externe. En matière de structure de rémunération, 40% des étudiants interrogés souhaitent percevoir un niveau de rémunération fixe moindre, complété par des composantes monétaires telles qu’une part variable qui doit atteindre 30% en moyenne pour être motivante.


34.6k€

41.1k€

1.5k€

4.7k€

2.1k€

3.6k€

Jeune Diplômé (24ans & 2ansd'ancienneté)

Marché Général 35ans

Epargnes Salariales

Part Variable

Salaire de Base

Près d’un étudiant sur 2 souhaite débuter sa carrière avec un salaire supérieur à 35.000€ alors que 62% des femmes interrogées estiment leur salaire idéal entre 25.000€ et 35.000€ On note que même avant d’entrer sur le marché du travail, les femmes se positionnent 9,3% en-dessous des prétentions salariales des hommes, ce qui est supérieur à l’écart H/F observé par les études de rémunérations individuelles conduites par Deloitte.


Où se situe votre avenir professionnel ?

24% Des jeunes diplômés pensent à l’étranger

Quels seraient les motivations de votre

expatriation professionnelle ?

Palliatif aux difficultés rencontrées en France, l’expatriation est également le signe d’une volonté d’enrichir son parcours personnel. La volonté d’expatriation est envisagée sur le moyen et le long terme. Pour plus d’un quart des jeunes diplômées en recherche d’emploi, elle pourrait être définitive.


Fidéliser en offrant de la passion et du sens

Offrir de la passion et du sens

Attirer, fidéliser et développer les talents

Les cadres ne confondent pas mobilité et versatilité. Leur durée au poste précédent a augmenté d’un an depuis l’édition de 2007. Elle progresse pratiquement d’un trimestre entre 2012 et 2013. Signe d’une plus grande patience (prudence ?) avant de changer.

Une volonté de conjuguer mobilité et maturité. L’ancienneté moyenne avant une mobilité est en 2013 de 4,1 ans. La durée moyenne au poste précédent cache de fortes disparités selon l’âge. Ainsi, les plus de 50 ans restent en moyenne dans le même poste ou la même entreprise deux ans de plus que les moins de 40 ans.



Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert



En quoi votre carrière est-elle plus ou moins réussie ?

Les cadres satisfaits de leur carrière placent au même plan l’intérêt des missions qu’ils ont menées et leur niveau de responsabilité comme facteurs majeurs de réussite.

Le niveau de rémunération et l’équilibre de vie occupent les troisième et quatrième rangs.

Selon vous, quels facteurs ont contribué à ce constat ? Pour expliquer leur carrière réussie, les cadres évoquent en premier lieu leur capacité à développer une stratégie de carrière efficace et les opportunités d’évolution offertes par l’entreprise. Ce point est également cité majoritairement par les managers déçus de leur carrière : l’entreprise ne leur a pas offert suffisamment d’opportunités d’évolution.



Les collaborateurs qui sont reconnus, engagés et actifs surperforment de 50% par rapport aux objectifs (Recherche Hay

Group)

Les entreprises avec une culture de la reconnaissance et du merci ont 31% de turnover en moins que les entreprises se focalisant sur la performance pure. (Etude Bersin by

Deloitte, 2012)

Et la rémunération ?

Attirer, fidéliser et développer les talents Rémunération, augmentation prudente !

Les évolutions salariales en 2014 ont été en

moyenne de 2,6%, ce qui est nettement

supérieur aux 2% envisagés en début d’année

Non-cadres 1,3% 2,4% 4.2% 1.8% 3.8% 7.1%

Cadres 1,5% 2,6% 4.6% 2.4% 4.8% 8.7%

Cadres Supérieurs 1,6% 2,8% 4.8% 3.1% 5.6% 9.6%

Collége de population

1er Quartile Médiane 3ème Quartile

Salaire de base Rémunération totale

3ème Quartile 1er Quartile Médiane

Les évolutions salariales sont calculées à partir des rémunérations des titulaires présents dans notre base de données en 2013 et en 2014. Ces calculs incluent les augmentations générales et individuelles (mérite et promotion).


La distribution des augmentations est significativement différente entre la population cadre et la population non cadre.

• La pratique du gel salarial est moins prononcée pour la population non cadre (1% des titulaires) que pour la population cadre (4%).

• L’augmentation moyenne est légèrement moins forte pour la population non cadre (2,5% vs 2,8%). Nous constatons une plus forte dispersion des augmentations pour les cadres (1 à 6%).

• Nous observons depuis plusieurs années une diminution des fortes augmentations (>10%) et ce même en cas de mobilité interne (entre 5 et 10% selon l’étude MobiCadres Deloitte – Nomination).

1er Quartile

Médiane

3ème Quartile

1.85 %1.90 %

2.00 %

0.5 %

1.0 %

1.5 %

2.0 %

2.5 %

3.0 %

CadresNon-cadres Cadres supérieurs


Conséquence du contexte actuel, les prévisions

d’augmentation pour 2015 sont à nouveau extrêmement

prudentes.


On constate que les niveaux d’augmentation ne sont que rarement inférieurs à 2.5%. En effet la dérive structurelle de masse salariale (Effet de GVT principalement) est de 1.5 à 1.8% ce qui ne permet pas de descendre en dessous de 2.3/2.5% si les entreprises souhaitent maintenir une reconnaissance individuelle.

Même au plus fort de la crise économique en 2008, les entreprises

envisageaient des augmentations autour de 2,4% (contre 3,3% en

2008 avant la crise économique).

3.3%

2.4%

2.3%

2.6%2.5%

2.3%2.0%

2.8%

0.1%

1.5%

2.1% 2.0%

0.9%

0.5%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Budget augmentation Inflation

1.9%

Et les conditions de travail ?

Et le bonheur au travail ? Attirer, fidéliser et développer les talents

La qualité de vie est jugée en moyenne à

4,8/10 par l’ensemble des salariés

interrogés. Cette qualité de vie au travail s’est

dégradée au cours des dernières

années pour73% des salariés

78% pensent que la Direction ne met pas en œuvre les moyens suffisants contre cette

dégradation

Attirer, fidéliser et développer les talents Et le bonheur au travail ? La qualité de vie au travail est une combinaison subtile entre la reconnaissance et le contenu du travail

même, mais aussi la qualité des relations professionnelles et l’équilibre de vie

4%

6%

17%

26%

27%

46%

46%

47%

76%

Les services mis en place par l'entreprise à destination des salariés

La qualité du dialogue social

Le développement professionnel

Un milieu de travail convivial

La considération des collègues et de la hiérarchie

L'équilibre entre vie personnelle et professionnelle

Le mode de management au sein de l'entreprise

Le contenu du travail (variété des tâches, autonomie, responsabilité)

La reconnaissance du travail (respect, écoute, équité)

76% des salariés interrogés placent

la reconnaissance du travail comme l’un des leviers d’influence principaux de la qualité de vie au travail.

Attirer, fidéliser et développer les talents Des salariés stressés

Le niveau de stress moyen est de 7/10 pour l’ensemble des salariés. Les salariés appartenant à la génération Y semblent être moins stressés que leurs aînés.

6.6/10 7.2/10

Génération Y Génération X

78% 84% 87% 92% 94%

La productivitédes salariés

La qualité detravail

Le niveau demotivation des

salariés

L'ambiance detravail

La viepersonnelle des

salariés

Les salariés sont conscients de l’effet négatif du stress sur :

6,9/10

7,1/10

Des salariés tiraillés entre travail et équilibre de vie


58% des salariés interrogées se

déclarent insatisfaits de leur équilibre entre vie personnelle et professionnelle

76% des salariés sont conscients de l’impact

négatif des outils de mobilité mis à leur

disposition par les entreprises

55%

21%

21%

3%

Plutôt négatif

Très négatif

Plutôt positif

Très positif

Parmi ces salariés insatisfaits avec leur équilibre de

vie, 71% déclarent consulter leurs mails

professionnels et/ou travailler le soir et/ou pendant leur

période de congés.

Motiver, en utilisant l’ensemble des leviers d’engagement

L’équilibriste Attirer, fidéliser et développer les talents

C : Contenu Attirer, fidéliser et développer les talents

Quelle expérience de travail nous a fait grandir ? L'homme passionné par son travail fait ce pour quoi il est fait sans avoir le sentiment de travailler. Il a trouvé sa voie, c'est-à-dire le moyen de son épanouissement personnel. Il fait ce qu'il aime sans se forcer ni se raisonner à aimer ce qu'il fait. Celui qui travaille sans passion accomplit son labeur par obligation, volonté et devoir, alors que le passionné oublie qu'il doit travailler

A : Autonomie Attirer, fidéliser et développer les talents

La subsidiarité Et si on arrêtait de manager une entreprise pour les 3% de tirs-aux-flancs qu’elle emploie ? Et si le management, ça n’était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d’initiative. Et si l’entreprise se libérait ?…

Une responsabilité doit être prise par l'échelon le plus au contact de la problématique à résoudre. La subsidiarité conduit à ne pas faire à un échelon plus élevé ce qui peut être fait avec la même efficacité à un échelon plus bas. Le niveau supérieur n’intervient que si la réponse à donner excède les capacités du niveau inférieur.

Cela suppose une certaine autonomie décisionnelle des collaborateurs les plus proches du terrain et la complémentarité entre eux.

R : Relations Attirer, fidéliser et développer les talents

E : Employeur Attirer, fidéliser et développer les talents

Les valeurs d’une entreprise Le management par les valeurs ne s’oppose pas au management par la règle, il le complète et permet aux dirigeants de faire passer plus facilement leur vision et ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs. Plus facile, plus convivial et plus simple, il permet de développer plus d’agilité dans un cadre de travail bien trop souvent figé et restrictif.

Les objectifs des valeurs 1. Fédérer tous les acteurs, quels qu’ils soient, autour

d’un sens commun 2. Faciliter l’adhésion à un changement (nouvelle

stratégie, réorganisation…) 3. Animer une équipe au quotidien (attractivité,

motivation, appartenance, reconnaissance) 4. Introduire de la simplicité face à la complexité des

modes d’organisation (cloisonnement fonctionnel, organigramme matriciel, double rattachement hiérarchique…)

Les styles de valeurs 1. Capacité (compétence ou aptitude à mobiliser) : créativité,

adaptabilité, réactivité, anticipation, esthétisme. 2. Comportement (manière d’être, ligne de conduite) : écoute,

exemplarité, initiative, proximité, respect, partage. 3. Etat d’esprit (mentalité, mode de pensée) : confiance,

solidarité, bon sens, passion, ouverture, ambition. 4. Vertu (éthique et valeur morale) : courage, loyauté,

responsabilité, droiture, humilité.

S : Salaire Attirer, fidéliser et développer les talents

Comment rétribuer les efforts quand les augmentations stagnent ? • 2,6% pour les cadres et 2,4% pour les non-cadres en 2014 (Deloitte - ERI 2014)

• des prévision entre 1,8% et 2% pour 2015 (Deloitte - ERI 2015)

Comment attirer et retenir les talents dans ces conditions ? • Différentes générations avec différentes attentes qui cohabitent

• Mais certaines communes comme l’attente de flexibilité et l’équilibre vie privée – vie professionnelle (Deloitte HR Trends 2014)

Comment engager les collaborateurs à être performants ?

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