audit committee news - numéro 42 / t3 2013

AUDIT COMMITTEE

NEWS

Numéro 42 / T3 2013

KPMG´s Audit Committee Institute

La gouvernance future concernant la rémuné-ration du top management prend forme: avec la publication de l’avant-projet d’ordonnance contre les rémunérations abusives, le Conseil fédéral a imprimé un tempo élevé. Les conseils d’administration sont maintenant appelés à prendre des décisions importantes en vue de la prochaine assemblée générale.

Au niveau européen, les discussions poli-tiques quant au rôle et à l’indépendance de l’organe de révision entrent dans leur phase finale. Etant donné la complexité du processus de réflexion réglementaire de l’UE, il est difficile de conserver une vue d’ensemble. Nous faisons le point sur la situation actuelle et sur les avis divergents des principaux acteurs politiques. Une régle-mentation définitive, qui devrait également avoir des conséquences en Suisse, pourrait être adoptée avant la fin de l’année.

En raison de la réglementation, il est impor-tant pour les conseils d’administration de fixer correctement les priorités, de se

remettre périodiquement en cause en tant qu’organe et d’assurer leur fonctionnement optimal en tant qu’équipe. L’efficacité des conseils d’administration, dont il a été ques-tion lors d’une rencontre récente de «WomenCorporateDirectors», est abordée dans le présent numéro des Audit Committee News.

L’entreprise pour laquelle on travaille figure toujours au premier plan. Tout en respectant l’ensemble des conditions-cadres, celle-ci doit réussir sur le marché et prendre les bonnes décisions stratégiques afin d’assurer sa continuité. Le reporting à l’attention des parties prenantes («stakeholders») joue ici un rôle important: à cet égard, l’initiative de l’In-tegrated Reporting Council pourrait contri-buer à ce que les destinataires du rapport focalisent à nouveau leur attention sur l’es-sentiel.

Je vous souhaite une agréable et intéres-sante lecture et un bel été!

Chère lectrice, cher lecteur,

Avec mes meilleures salutations

Philipp HallauerResponsable du KPMG’s Audit Committee [email protected]

Editorial

Sommaire

Gouvernance d’entreprise Initiative Minder: avant-projet d’ordonnance contre les rémunérations abusives (ORAb) publié le 14 juin 2013 Réglementation de l’audit au niveau européen: (aucune) issue en vue? From board members to an effective board Global Boardroom Insights Le monde de la gouvernance d’entreprise: Pologne

Gestion des risques et conformité Modifications importantes du droit boursier: mesures à prendre par les entreprises cotées en bourse An effective supply chain risk management strategy as a competitive advantage 2013 Evolving insurance regulation: A New Dawn...

Reporting financier Der Integrated Report als «digitaler Hub der Unternehmenskommunikation» IFRS Update – L’IASB s’attaque au dernier bastion de la comptabilisation hors bilan

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Audit Committee News, numéro 42 / T3 2013 / 3

Audit Committee News, numéro 42 / T3 2013 1

Indemnités interditesConformément à l’art. 20 ORAb, les indemnités de départ, les indemnités anticipées et celles pour le transfert ou la reprise de la totalité ou d’une partie d’une entreprise sont interdites. A cet égard, beaucoup de questions restent ouvertes, mais le rapport explicatif relatif à l’avant-projet (ci-après le «rapport») permet au moins de supposer que les primes d’embauche, qui dédom-magent leurs bénéfi ciaires pour les désagréments occasionnés par leur changement de poste, devraient rester autorisées en vertu du nouveau droit. Le rapport précise en outre que les indemnités versées en cas de changement de contrôle de l’entreprise ou les contrats de travail déterminés courant sur plusieurs années peuvent constituer des indemnités de départ cachées, alors que les clauses de non-concurrence peuvent être justifi ées et ne doivent pas être interdites – sauf s’il s’agit d’une indemnité de départ cachée. Le rapport indique égale-ment que, lors de la détermination du montant d’un bonus, les efforts spécifi ques fournis par un manager dans le cadre d’une transaction doivent continuer à être pris en compte.

Approbation des indemnités par les actionnairesLes actionnaires doivent approuver les montants globaux des indemnités fi xes accordées au conseil d’administration, à la direction et, le cas échéant, au conseil consultatif pour la période allant jusqu’à l’assemblée générale ordinaire suivante.

S’agissant des indemnités variables, l’obligation d’approbation s’applique à l’exercice annuel écoulé (art. 18 ORAb). Les statuts peuvent prévoir un montant complémentaire destiné à assurer la rémunération de membres de la direction nommés après l’approbation de l’indemnité fi xe (art. 19 ORAb). Les statuts peuvent également prévoir d’autres dispositions (p. ex. approbation de budgets) si certaines conditions sont remplies (art. 18 al. 3 ORAb). Lorsque l’assemblée générale refuse l’approbation d’un montant global, le conseil d’administration peut soumettre une nouvelle proposition lors de la même assemblée générale. S’il ne soumet pas une nouvelle proposition ou si celle-ci est égale-ment refusée, il convoque une nouvelle assemblée générale dans un délai de trois mois (art. 18 al. 2 ORAb).

Le rapport de rémunération (art. 13 ss ORAb)Le conseil d’administration établit annuellement un rapport de rémunération écrit qui remplace les indications dans l’annexe au bilan visées par l’art. 663b bis CO (art. 13 al. 1 ORAb). Selon le rapport, cette séparation a pour but d’éviter que l’as-semblée générale n’approuve les rémunérations et lors de l’approbation des comptes annuels (art. 698 al. 2 ch. 4 CO) et lors de l’approbation des montants globaux des rémunérations (art. 18 ss ORAb). Différentes informations qui fi guraient jusqu’à présent dans l’annexe des comptes annuels concer-

AUDIT COMMITTEE NEWSNuméro 42 / T3 2013

Initiative Minder: avant-projet d’ordonnance contre les rémunérations abusives (ORAb) publié le 14 juin 2013

Le 14 juin 2013, le Conseil fédéral a publié l’avant-projet d’ordonnance contre les rémunérations abusives (ORAb). S’agissant de la mise en œuvre de l’initiative Minder, le Conseil fédéral s’en tient étroitement au libellé du texte constitutionnel, mais il laisse une certaine marge de manœuvre aux entreprises concernées et permet par conséquent une mise en œuvre pratique. La consultation des partis politiques, des associations faîtières de l’économie et d’autres organisations intéressées doit se terminer le 28 juillet 2013. Le Conseil fédéral pourra donc adopter l’ordonnance à la fi n du mois de novembre 2013 et la mettre en vigueur au 1er janvier 2014. L’ordonnance restera valable jusqu’à ce que le Parlement ait transposé les nouvelles dispositions constitutionnelles au niveau législatif. L’ordonnance s’applique à toutes les sociétés anonymes suisses dont les actions sont cotées en bourse en Suisse ou à l’étranger et, pour ces sociétés, prime sur les dispositions divergentes du Code des obligations.

Gouvernance d’entreprise



nant les indemnités octroyées aux membres du conseil d’ad-ministration, de la direction et du conseil consultatif ainsi qu’aux personnes proches de ces derniers doivent désormais être publiées dans le rapport de rémunération à l’attention de l’assemblée générale. L’organe de révision vérifi e si le rapport de rémunération est conforme aux dispositions légales, à l’ORAb et aux statuts. Il rapporte par écrit à l’assemblée géné-rale sur le résultat de cette vérifi cation. Le rapport de rémuné-ration et le rapport de l’organe de révision doivent être publiés (art. 958e CO) et mis à la disposition des actionnaires au siège de la société au plus tard 20 jours avant l’assemblée générale ordinaire ou délivrés aux actionnaires qui en font la demande (art. 696 CO, art. 13 al. 2 ORAb).

L’assemblée généraleA l’avenir, l’assemblée générale devra élire chaque année le président et, un par un, les membres du conseil d’administra-tion et les membres du comité de rémunération (qui doivent être également des membres du conseil d’administration) ainsi qu’un ou plusieurs représentants indépendants. Une réélection est possible.

La représentation des actionnaires par un membre d’un organe de la société ou par un dépositaire, au sens des art. 689c CO et 689d CO, est interdite. La représentation par un représentant indépendant élu chaque année lors de l’assem-blée générale (art. 8 ss ORAb) constitue la seule forme de représentation institutionnelle désormais autorisée. Le repré-sentant indépendant doit exercer les droits de vote qui lui ont

été confi és conformément aux instructions données par les actionnaires et s’abstenir lorsqu’il n’a reçu aucune instruction (art. 10 ORAb). Par ailleurs, les sociétés ne doivent pas obliga-toirement permettre une participation directe des actionnaires à l’assemblée générale par la voie électronique. Le conseil d’administration doit toutefois prendre les mesures nécessaires afi n que les actionnaires puissent également conférer les pouvoirs et donner les instructions au représentant indépendant par la voie électronique avant le début de l’assemblée générale.

Institutions de prévoyanceLes institutions de prévoyance ne doivent exercer que les droits de vote liés aux actions qu’elles détiennent directement (art. 22 al. 1 ORAb), autrement dit lorsqu’elles sont elles-mêmes propriétaires du titre. Les placements indirects tels que les fonds n’entrent donc pas dans ce cas de fi gure. Les institutions de prévoyance peuvent renoncer à participer au vote ou s’abs-tenir à condition que ce soit dans l’intérêt des assurés (art. 22 al. 3 ORAb). L’organe suprême de l’institution fi xe dans un règlement comment l’intérêt des assurés est déterminé en relation avec le vote (art. 22 al. 4 ORAb). Les institutions de prévoyance informent leurs assurés une fois par an au moins dans un rapport synthétique de la manière dont elles ont rempli leur obligation de voter (art. 23 ORAb).

Dispositions pénalesLes infractions doivent être commises intentionnellement (art. 24 ORAb), c’est-à-dire que les actes commis par négligence ne sont pas punissables. La peine privative de liberté de trois ans au plus, associée à une peine pécuniaire ne pouvant excéder six rémunérations annuelles, est relativement lourde compte tenu du fait que les éléments constitutifs de l’infraction sont formulés de manière très vague (voire de manière trop vague à des fi ns pénales). A cet égard, l’ordonnance a mis en œuvre de façon très stricte le texte de l’initiative Minder.

Dispositions transitoires (art. 26 ss ORAb)L’ordonnance imprime un tempo élevé, le projet laissant encore quelques questions ouvertes dont on peut espérer qu’elles

«Le Conseil fédéral prévoit une mise en œuvre littérale, mais mesurée et pratique, de l’initiative Minder.»

Jörg Kilchmann



Jörg KilchmannLegal

[email protected]

ConclusionLa transposition des dispositions constitutionnelles dans l’ordonnance entreprise par le Conseil fédéral apparaît à la fois pratique et raisonnable. Le conseil d’administra-tion est toutefois sollicité. Il devra en effet prendre un certain nombre de décisions au cours des mois à venir.

Les institutions de prévoyance peuvent respirer. Leur obligation de voter est judicieusement limitée.Les dispositions pénales et les dispositions transitoires devraient encore donner lieu à des discussions.

seront clarifi ées dans le texte défi nitif. En vertu du présent projet, les indemnités de sortie, les indemnités anticipées et celles pour le transfert ou la reprise d’une entreprise seront en tout cas interdites à partir du 1er janvier 2014. Les contrats de travail existants qui vont à l’encontre de l’ordonnance doivent être adaptés à cette dernière d’ici au 1er janvier 2015. Les dispo-sitions pénales ainsi que l’interdiction de la représentation des actionnaires par un membre d’un organe de la société ou par un dépositaire entreront également en vigueur au 1er janvier 2014.

Un représentant indépendant élu par le conseil d’administration doit pouvoir participer à la première assemblée générale suivant le 1er janvier 2014. Lors de cette première assemblée générale, le président et les membres du conseil d’administra-tion, les membres du comité de rémunération ainsi que le repré-sentant indépendant doivent être élus par les actionnaires. A ce jour, on ne sait pas encore quand un premier rapport de rémuné-ration audité devra être établi. Au vu du texte législatif, on pourrait supposer que celui-ci devra déjà être établi pour la première assemblée générale suivant le 1er janvier 2014. Certes, cela n’au-rait pas beaucoup de sens, car l’annexe des comptes annuels devant être approuvés lors de cette assemblée générale contiendra encore les informations visées à l’art. 663b bis CO et le rapport de rémunération devrait à certaines conditions fournir des informations encore autorisées selon l’ancien droit.

Lors de la deuxième assemblée générale suivant le 1er janvier 2014, les montants globaux des indemnités fi xes jusqu’à la prochaine assemblée générale ainsi que les montants globaux des indemnités variables pour l’exercice écoulé doivent être présentés aux actionnaires pour approbation. De plus, le rapport de rémunération (audité) doit être émis au plus tard à

cette date. Parallèlement, le conseil d’administration doit s’as-surer que l’octroi par la voie électronique des pouvoirs et d’instructions au représentant indépendant doit être possible lors de cette deuxième assemblée générale.

Les dispositions relatives aux institutions de prévoyance entre-ront en vigueur le 1er janvier 2015. D’ici là, les institutions de prévoyance doivent adapter leurs règlements et leur organisa-tion au nouveau droit.

Les statuts des sociétés anonymes suisses cotées en bourse doivent être adaptés aux nouvelles dispositions d’ici au 1er janvier 2016. Il est toutefois recommandé de procéder à cette adaptation déjà pour l’assemblée générale en 2014.

Que doivent faire les conseils d’administration?Comme mentionné précédemment, l’ordonnance imprime un tempo élevé. Les conseils d’administration des sociétés anonymes suisses cotées en bourse doivent dès à présent s’acquitter des tâches suivantes: Elire un représentant indépendant pour la prochaine assem-blée générale;

Agender l’élection du président et des membres du conseil d’administration, des membres du comité de rémunération et du représentant indépendant lors de la prochaine assemblée générale;

Vérifi er si les programmes de participation existants sont compatibles avec l’ordonnance;

Décider s’ils souhaitent intégrer dans les statuts des disposi-tions s’écartant de l’ordonnance pour l’approbation des indemnités;

Examiner les contrats de travail et les adapter d’ici au 1er janvier 2015;

Adapter les statuts d’ici au 1er janvier 2016 au plus tard confor-mément à l’art. 12 ORAb. Il est toutefois recommandé d’agender ces changements déjà pour la prochaine assem-blée générale;

En fonction de la formulation et de l’interprétation de l’ordonnance défi nitive, établir le rapport de rémunération pour la première ou la deuxième assemblée générale suivant le 1er janvier 2014 et le faire auditer par l’organe de révision.

L’information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s’appliquer à la situation d’une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettons tout en œuvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantir que cette information soit fi dèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu’elle continuera à l’être dans le futur. Cette information ne saurait être exploitée sans conseil professionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question.

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Le rapport de la JURI a été précédé par des avis d’autres commissions du Parlement européen. Outre celles de la JURI, ce sont surtout les recommandations de la commission des affaires économiques et monétaires (ECON) qui méritent l’at-tention. Dans le cadre de ses réfl exions, la JURI a examiné les avis des autres commissions et les a partiellement prises en considération. Le tableau ci-après présente l’évolution et l’état actuel des propositions.

Par ailleurs, la JURI a décidé de l’entrée du Parlement européen dans les négociations en trilogue avec la Commission euro-péenne et le Conseil européen. L’objectif du trilogue, qui se déroule à huis clos, est d’aboutir à une proposition commune de ces trois organes qui permettrait une approbation en plénum au Parlement européen et au Conseil. Son adoption pourrait avoir lieu avant la fi n de l’année.


Réglementation de l’audit au niveau européen: (aucune) issue en vue?

Les discussions relatives à la réglementation de l’audit dans l’Union européenne se poursuivent. Suite à la publication en 2010 du livre vert de la Commission européenne «Politique en matière d’audit: les leçons de la crise», des propositions visant à introduire un nouveau règlement ont été présentées en novembre 2011. Celles-ci doivent réorganiser en profondeur le secteur de l’audit dans l’UE. Lors de sa séance du 25 avril 2013, la commission compétente du Parlement européen, la commission des affaires juridiques (JURI), a pris position sur les propositions controversées de la Commission européenne.




Proposition de règlement du Parle-ment européen et du Conseil relatif aux exigences spécifi ques appli-cables au contrôle légal des comptes des entités d’intérêt public du 30 novembre 2011

Avis de la commission des affaires économiques et monétaires du Parle-ment européen (ECON) du 14 mars 2013 COM(2011) 779

Rapport de la commission des affaires juridiques (JURI) du 20 mai 2013 A7-0177/2013

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Les cabinets d’audit ne doivent pas fournir des services de conseil à leur clients d’audit d’intérêt public, que ce soit directement ou indirectement.

Les cabinets d’audit ne doivent pas proposer à leurs clients d’audit d’in-térêt public des services de conseil non audit interdits qui fi gurent dans une liste exhaustive.

Reprise de la proposition d’une liste des services supplémentaires inter-dits qui se base sur les directives inter-nationales existantes et généralement reconnues.

La commission des affaires juridiques propose à présent que le comité d’audit soit tenu de fi xer les processus d’approbation pour les services de conseil non audit qui doivent être approuvés par le conseil d’administra-tion et l’assemblée générale et communiqués à l’autorité compétente.

Les honoraires pour la fourniture, à l’entité contrôlée, de services d’audit connexes devraient être limités à 10% des honoraires d’audit versés par cette entité.

Pas de proposition Supprimé

A partir d’une certaine taille, les acti-vités d’audit et de conseil doivent être entièrement séparées.

Le montant des services non audit ne doit pas être limité, mais un processus d’appel d’offres transparent doit être garanti sous la responsabilité du comité d’audit et ces services supplé-mentaires doivent être approuvés par une autorité compétente.

Supprimé






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Le mandat d’audit ne peut être renou-velé qu’une fois. La durée du premier mandat d’audit doit être de deux ans au minimum. La durée totale des mandats ne doit pas dépasser six ans.

La durée du premier mandat d’audit de l’auditeur peut être de sept ans au maximum. Le mandat peut être renou-velé au bout de sept ans si le comité d’audit le recommande et si les action-naires approuvent le mandat. En outre, le comité d’audit doit présenter au moins une alternative et motiver sa préférence.

La durée du premier mandat d’audit ne doit pas être inférieure à un an. Le mandat d’audit peut être renouvelé, mais les Etats membres de l’UE doivent s’assurer que la durée de tous les mandats d’audit ne dépasse pas 14 ans.

En cas d’audit conjoint (volontaire), c’est-à-dire un audit réalisé conjointe-ment par deux cabinets d’audit, la durée peut être prolongée jusqu’à neuf ans.

Suppression recommandée

Cette règle ne doit pas être applicable si les Etats membres de l’UE concernés autorisent pour la désigna-tion de l’auditeur des modalités alter-natives visant à assurer l’indépendance de ce dernier.

Si certaines conditions sont réunies, le mandat d’audit peut être renouvelé deux fois: pour deux ans supplémen-taires au plus si l’audit est réalisé par un seul cabinet d’audit, et pour trois ans supplémentaires au plus en cas d’audit conjoint.

Suppression recommandée

Les Etats membres peuvent prévoir que l’entreprise à auditer puisse mandater l’auditeur pour 25 ans au plus si une ou plusieurs des conditions suivantes sont remplies:

une mise au concours formelle du mandat d’audit conformément à l’art. 32 de la proposition de règlement,

une évaluation approfondie de l’audit par le comité d’audit qui préconise de renouveler le mandat d’audit,

la désignation d’au moins deux audi-teurs (audit conjoint).

Le cabinet d’audit ne peut pas être à nouveau désigné avant une période de quatre ans.

Suppression recommandée Pas d’amendement

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Afi n d’ouvrir le marché, au moins un cabinet d’audit dont la part de marché relative à l’audit de sociétés ouvertes au public est inférieure à 15% doit être invité à soumettre une offre.

Les prestataires de petite et moyenne taille doivent être pris en considéra-tion de manière appropriée lorsde la mise au concours du mandat d’audit.

Le processus d’appel d’offres ne doit en aucune façon empêcher les cabi-nets d’audit dont la part de marché est inférieure à 15% de participer à la procédure de sélection.

Lorsqu’un auditeur est désigné pour la première fois, le comité d’audit doit proposer au moins deux cabinets d’audit et exprimer une préférence dûment justifi ée pour l’un d’entre eux.

La recommandation du comité d’audit pour la première désignation de l’audi-teur et celle pour le renouvellement du mandat d’audit doivent contenir au moins deux propositions et une préfé-rence dûment justifi ée doit être exprimée.

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La majorité des membres du comité d’audit doivent être indépendants; le comité d’audit compte au moins un membre compétent en matière d’audit et un autre membre compétent en matière de comptabilité et/ou d’audit.

Seul un membre du comité d’audit doit être compétent en matière d’audit. Les membres du comité d’audit doivent participer à des programmes de forma-tion afi n de posséder des connais-sances techniques suffi santes pour exécuter leurs tâches.

Supprimé

Le président du comité d’audit doit être désigné par les membres du comité et être indépendant.

Le président du comité d’audit est désigné chaque année par l’assemblée générale des actionnaires de l’entre-prise auditée et il est indépendant. Le président du comité d’audit rapporte directement aux propriétaires ou aux actionnaires.

Supprimé

La recommandation du comité d’audit pour le choix d’un nouvel organe de révision doit être discutée lors de l’as-semblée générale.

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Le rapport de l’organe de révision au comité d’audit doit être amélioré par un rapport complémentaire obligatoire.

Pas de propositions d’amendement

Modifi cation des informations qui doivent être contenues dans le rapport; adaptation des normes d’audit internationales.

Ivona KovacevicManager, KPMG’s Audit Committee Institute

[email protected]



Modifi cations concernant les délits boursiersDélit d’initiés et manipulation de coursLe délit d’initiés et la manipulation de cours, deux délits boursiers qui étaient jusqu’ici réglés dans le Code pénal, ont été transférés dans la Loi sur les bourses (art. 40 et 40a LBVM). Parallèlement, la notion de délit d’initiés a été renforcée et clarifi ée: Le cercle des auteurs du délit d’initiés a été étendu à toutes les personnes qui possèdent des informations d’initiés, notamment les actionnaires de l’émetteur et les personnes qui ont obtenu des informations d’initiés de manière fortuite (initiés fortuits).

Est puni d’une peine privative de liberté de cinq ans au plus quiconque en retire un avantage pécuniaire de plus de CHF 1 million. Cette variante est qualifi ée d’infraction préa-lable au blanchiment d’argent.

L’utilisation d’instruments fi nanciers négociés hors bourse (produits OTC) est également considérée comme une infrac-tion dans la mesure où ces instruments concernent des valeurs mobilières admises au négoce d’une bourse ou d’une organisation analogue à une bourse en Suisse.

La révision de la Loi sur les bourses (délits boursiers et abus de marché) et de l’Ordonnance sur les bourses est entrée en vigueur le 1er mai 2013. Cet article présente un aperçu des principales nouveautés ainsi que les mesures à prendre par les entreprises cotées en bourse.


Modifi cations importantes du droit boursier: mesures à prendre par les entreprises cotées en bourse Gestion des risques et conformité



Eléments constitutifs de l’infraction

Ancien droit (art. 161 CP) Nouveau droit (art. 40 LBVM) Commentaire

Cercle des auteurs 1. Organes2. Mandataires,

fonctionnaires, membres d’une autorité

3. Auxiliaires de 1 et 2

4. Bénéfi ciaires d’informations privilégiées

1. Organes2. Personnes ayant accès à des informations

d’initiés en raison de leur participation ou de leur activité

3. Bénéfi ciaires d’informations privilégiées4. Personnes ayant obtenu des informations

d’initiés par un crime ou un délit5. Personnes ayant obtenu des informations

d’initiés de manière fortuite

Objet de l’infraction Faits confi dentiels susceptibles d’infl uencer les cours («faits confi dentiels»)

Informations confi dentielles susceptibles d’infl uencer les cours (informations d’initiés)

Pas de changement matériel

Infractions Obtention d’un avantage pécuniaire en exploitant la connaissance du fait confi dentiel (initiés et bénéfi ciaires d’informations privilégiées) ou

en communiquant le fait confi -dentiel à des tiers (initiés)

Obtention d’un avantage pécuniaire en exploitant l’information d’initiés sur une transaction avec des valeurs mobilières cotées en Suisse (initiés primaires, initiés secondaires, initiés fortuits)

en exploitant l’information d’initiés sur une recommandation d’achat ou de vente concernant des valeurs mobilières cotées en Suisse (initiés primaires)

en communiquant l’information d’initiés à des tiers (initiés primaires)

Sanctions Peine privative de liberté de trois ans au plus ou peine pécuniaire (initiés)

Peine privative de liberté d’un an au plus ou peine pécuniaire (bénéfi ciaires d’informations privilégiées)

Peine privative de liberté de trois au plus ou peine pécuniaire (initiés primaires)

Peine privative de liberté de cinq ans au plus ou peine pécuniaire en cas d’obtention d’un avantage pécuniaire supérieur à CHF 1 million (initiés primaires)

Peine privative de liberté d’un an au plus ou peine pécuniaire (initiés secondaires)

Amende (initiés fortuits)

Initiés

Initiés primaires

Initiés secondaires

Initiés fortuits

Le tableau 1 compare l’ancienne et la nouvelle notion de délit d’initiés en se référant aux différents éléments constitutifs de l’infraction.

La notion de manipulation de cours n’a subi qu’un remaniement d’ordre rédactionnel.

Le Ministère public de la Confédération est désormais chargé de la poursuite pénale du délit d’initiés et de la manipulation de cours. Jusqu’à présent, cette responsabilité incombait aux auto-rités cantonales.

Autres délits boursiersLa récente révision de la Loi sur les bourses comprend deux autres modifi cations: En cas de violation de l’obligation de publication concernant les participations qualifi ées dans des sociétés cotées en bourse, l’amende maximale est limitée à CHF 10 millions. A l’origine, l’amende maximale correspondait au double du prix d’achat obtenu.

La violation de l’obligation juridiquement contraignante de présenter une offre publique d’achat est désormais sanc-tionnée pénalement par une amende de CHF 10 millions au plus.

Nouvelles prescriptions du droit de la surveillance concernant le comportement sur le marchéDes interdictions complètes …La Loi sur les bourses révisée stipule des interdictions pruden-tielles complètes applicables au délit d’initiés et à la manipula-tion du marché. Contrairement à la Circulaire de la FINMA 2008/38 «Règles de conduite sur le marché», ces dispositions ne s’adressent pas uniquement aux personnes surveillées, mais à l’ensemble des acteurs du marché. Désormais, la FINMA peut également utiliser contre les acteurs du marché non réglementés les instruments que sont l’obligation de renseigner, la décision en constatation, la publication des déci-sions prudentielles et la confi scation de gain.

… mais des «Safe Harbour Rules»Dans l’Ordonnance sur les bourses également révisée au 1er

mai 2013, le Conseil fédéral énumère de manière exhaustive les comportements admis qui doivent être considérés comme des exceptions aux interdictions prudentielles applicables au délit d’initiés et à la manipulation du marché.



Ces «Safe Harbour Rules» comprennent en premier lieu les programmes de rachat d’actions. Si certaines conditions sont satisfaites (durée, portée, communication et prix d’achat), ceux-ci sont déclarés admis même s’ils constituent également les infractions de manipulation du marché et, dans certains cas, de délit d’initiés visées par les interdictions prudentielles (art. 55b à 55d OBVM).

Une «Safe Harbour Rule» similaire s’applique aux opérations sur valeurs mobilières visant la stabilisation du prix après un placement public de valeurs mobilières et qui sont également concernées par les interdictions prudentielles du délit d’initiés et de la manipulation du marché (art. 55e OBVM).

Sont également exclues de l’interdiction prudentielle du délit d’initiés, au sens d’une «Safe Harbour Rule», les opérations sur valeurs mobilières concernant la mise en œuvre d’une décision propre d’effectuer une opération sur valeurs mobilières, pour autant que la décision n’ait pas été prise sur la base d’une infor-mation d’initiés (art. 55f let. a OBVM). L’Ordonnance sur les bourses codifi e ainsi le principe selon lequel personne ne peut être son propre initié.

L’Ordonnance sur les bourses précise également des «Safe Harbour Rules» pour la communication d’informations d’initiés. Ainsi, cette communication ne tombe pas sous le coup de l’interdiction prudentielle du délit d’initiés si:

le destinataire de l’information a besoin de connaître l’information d’initiés pour remplir ses obligations légales ou contractuelles, ou

la communication en vue de la conclusion d’un contrat est indispensable et le détenteur de l’information précise à son destinataire que l’information d’initiés ne doit pas être utilisée. La transmission et l’indication doivent être documen-tées (art. 55g OBVM).

Nouveautés dans le droit de la publicité des participations et des offres publiques d’achatLes prescriptions du droit de la publicité des participations et des offres publiques d’achat s’appliquent désormais également aux sociétés étrangères bénéfi ciant d’une cotation à titre primaire en Suisse. Au niveau du droit des offres publiques d’achat, il est possible de renoncer à une application si celle-ci devait engendrer un confl it avec un droit étranger parallèlement applicable et si ce dernier offre une protection similaire aux investisseurs.

Etant donné qu’on ne peut pas se baser sur une inscription au registre du commerce suisse (comme pour les sociétés suisses) afi n de déterminer si l’un des seuils au sens de l’art. 20 al. 1 OBVM est atteint, la bourse suisse (SIX) oblige les émetteurs étrangers à publier sur leur site Internet le nombre actuel des actions émises ainsi que les droits de vote corres-pondants (communiqué I/13 de l’Instance pour la publicité des participations).



Selon le droit révisé, les soumissionnaires d’offres publiques d’achat qui sont soumis aux règles relatives au prix minimum ne peuvent plus payer de prime de contrôle. Ainsi, le prix minimum doit être au moins aussi élevé que la plus élevée des deux valeurs suivantes: (1) prix de l’acquisition préalable et (2) cours boursier.

La valeur-seuil pour l’obtention de la qualité d’actionnaires de la société cible dans une procédure de reprise s’élève désormais à 2% au lieu de 3%.

Mesures à prendreDes mesures doivent être prises par les entreprises cotées en bourse, notamment en raison du renforcement de la notion de délit d’initiés et de l’applicabilité générale des interdictions prudentielles du délit d’initiés et de la manipulation du marché. Le conseil d’administration doit notamment adapter en conséquence les règlements et les directives internes à l’entre-prise concernant le délit d’initiés. A cet égard, il convient également de veiller à ce que les obligations d’indication et de documentation mentionnées s’appliquent désormais à la transmission licite d’informations d’initiés.

Les entreprises étrangères bénéfi ciant d’une cotation à titre principal en Suisse doivent donc se familiariser avec les disposi-tions du droit de la publicité des participations et des offres publiques d’achat qui leur sont désormais également applicables.



ConclusionLa révision du droit boursier a notamment introduit un renforcement de l’interdiction du délit d’initiés en éten-dant le cercle des auteurs aux personnes possédant des informations d’initiés. Parallèlement, les interdictions prudentielles du délit d’initiés et de la manipulation du marché ont été étendues à tous les acteurs du marché. Enfi n, des changements ont été apportés dans le droit de la publicité des participations et des offres publiques d’achat, comme la suppression de la prime de contrôle et l’applicabilité aux émetteurs étrangers bénéfi ciant d’une cotation à titre principal en Suisse.

Therese AmstutzLegal

[email protected]


Audit Committee News, Edition 42 / Q3 2013 1

Risk Management & Compliance

The continual drive for more effi cient and leaner supply chains has exposed organisations to unexpected risks. One of the most publicly damaging is disrupted supply; often caused by major events like volcanic eruptions and the Arab Spring. In recent years it has become diffi cult to think of an industry that has not had challenges resulting from a disrupted supply chain. Supply chain risk, and the management of it, should be a chief concern for the senior management and board of any organisa-tion. With £300 million wiped off the market value of a leading grocery retailer following the revelations of contaminated meat it is hard to argue otherwise.

The current economic climate has increased the pressure on supply chain directors to cut costs without reducing operational performance. This in turn has reduced their visibility through the supply chain. A lack of clarity or control within a supply chain increases exposure to unmanageable risks, such as product contamination. If such risks materialise they have a direct and compound effect on the profi tability, competitive advantage and shareholder value of a business.

Being proactive is the fi rst step to avoiding or reducing the chances of supply chain failure. A supply chain risk manage-ment strategy (SCRM) is no longer an “add-on” rather it should

be a design principle of any supply chain network. Businesses shouldn’t expect investors to pay top dollar for shares if the supply chain director cannot answer the following questions:

How would a global event impact supply? What is the cost of failure? Do you really understand the complexity and dependencies across your entire end to end Supply Chain e.g., true visibility of all tier 1, 2 and 3 suppliers?

An effective SCRM strategy is a competitive advantage, not just a risk management tool. If you can keep your supply chain moving when competitors can’t, the rewards can be signifi cant. For example eighteen months ago the hard disk drive supply industry was hit with a shock. When severe fl ooding hit Thai-land, the concentration of manufacturers in this area meant the fl ooding had knock on impacts through the supply chain. However, this disaster had divergent impacts on suppliers. Managing to keep active during this period meant one Tier 1 supplier reported a 30 percent increase in shipping and almost doubled their gross margin year on year. When this success is compared to the $200m cost faced by a signifi cant competitor, maintaining a thorough supply chain risk management strategy becomes even more enticing.

Supply chain risk management is now more critical than ever. It is not just the red meat industry that needs to worry – it is all sectors. The potential impact on an organisation’s core business and reputation cannot be underestimated.

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013*

An effective supply chain risk management strategy as a competitive advantage

* This article has been published in Quarterly 40, p 6/7, issued by the Audit Committee Institute, KPMG LLP (UK)



A fi rst step in any risk management strategy is to understand the status quo. For this you need to help the supply chain director answer the investor questions. An end to end supply chain and procurement review can analyse the physical (across geogra-phies) and transactional (fi nancial) fl ows of value through the commercial, political, environmental, ethical and regulatory inter-faces. It provides visibility of the critical control points within an organisation, and measures security, traceability, compliance, integrity, effi ciency, effectiveness and capability. This is no easy feat – a recent study of the international beef supply chain for example found over 450 critical control points.

We hope the recent integrity issues within the meat supply chain will be a clarion call for supply chain directors to take a more stra-tegic and holistic approach to risk. Board members too must be fully aware that supply chain risk can quickly become a costly reality. Supply chain risk must be on the corporate agenda and it is time to capitalise on this to ensure that the appropriate risk

mitigation strategy is taken. If supply chain directors do not, they could fi nd the real risk lies with them.

Five reasons to focus on a supply chain risk management strategy

1. Understanding the impact of failure (revenue, cost and reputation)

2. Ensuring continuity of supply

3. Regulatory requirements

4. Opportunity to drive supply chain effi ciencies

5. Competitive advantage

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation.


Andrew UnderwoodPartner, KPMG in the UK

[email protected]



Board effectiveness – its defi nition and possible elements have raised enormous attention over the past decade. In the after-math of the global fi nancial crisis and numerous corporate scan-dals, the board is more than ever in public focus. Therefore, it is essential for every board to identify and regularly evaluate its strengths and weaknesses in order to fulfi ll its legal responsibili-ties.

According to Prof. Hilb, there are four potential areas of weak-ness in Swiss board leadership and oversight: Unrefl ective assumption of Anglo-American corporate gover-nance guidelines,

Lack of holistic strategic direction at board level, Lack of professional selection, compensation and succession planning of board members and members of executive committees and

Insuffi cient holistic controlling and risk management at board level, e.g. with adequate depth at geographical and business division level.

In addition, the rapidly changing business and legal environ-ment, as we are currently facing, requires boards to adapt their agenda and their discipline and to cooperate more quickly and effectively.

In a panel with interactive audience participation, Dr. Rudolf W. Hug, Chairman of the Board of Directors of Panalpina, Franziska Tschudi, CEO and Delegate of the Board of Directors at Wicor Holding and member of the board of directors at SwissLife and BIOMED, Prof. Dr. Martin Hilb, Managing Director of the Insti-tute for Leadership and Human Resource Management (IFPM)

and of the IFPM Center for Corporate Governance at the University St. Gallen and Dr. Wolfgang Walter, Senior Partner at Heidrick & Struggles in Düsseldorf discussed with over 30 WCD members and guests about possible ways to address weaknesses and increase effectiveness of a corporate board. The panel was moderated by WCD member Bianka Wilson. The WCD sponsors were represented by host Regula Wallimann, Partner at KPMG Switzerland, and Claudia Schwers, Partner at Heidrick & Struggles.

The board needs a holistic strategic directionAll key aspects of corporate governance - including board gover-nance – can only be addressed by an integrated approach. This so called approach of holistic strategic direction, which was introduced by Prof Hilb, is based on four guiding principles: Keep it situational in internal as well as external contexts Keep it strategic with regard to the vision, structure, culture and composition of the board,

Keep it integrated in terms of board composition, feedback, compensation and development, and

Keep it controlled with regard to risk management, auditing, controlling and communication.

How to create effectiveness through board composition?In the context of board effectiveness, the “right” board compo-sition has been mentioned repeatedly as one of the most important aspects, which is inseparably linked to diversity.

Before looking at the meaning of diversity, Dr. Walter noted that diversity cannot contribute to board effectiveness, if there is nothing that keeps the board together: “a kind of glue”. This glue

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013

From board members to an effective board

“We all want board members who are competent, who are committed and of high integrity”, so Prof. Dr. Hilb from the University of St. Gallen, in his introductory speech at the dinner of WomenCorporateDirectors, which took place May 23, 2013 in Zurich. But what is preventing them from being also effective as a team, as a board? Or to say it in the words of Peter Senge: „How can a team of committed board members with individual IQs above 120 have a collective IQ of 60? “ And is there a recipe for higher effectiveness?

Corporate Governance



can be one that allows diversity, but it has to be one that allows or shares values. There is no way to guarantee that the members of a board will really work together effectively – that the glue will materialize. But it is a board’s and a chairman’s duty to set this aim as the highest priority and to fi nd people with social competences and who believe in the same kind of things. Those people will then fi nd a way to work together. By spending enough time with co-members, these boards will be able to embrace and draw value from their diversity within.

It is possible that after a period of time a member just doesn’t fi t anymore. In this case, he / she should be replaced by a new member. This is much easier if the mandate is limited to one year.

In this whole context, the lead responsibility comes to the chairperson. He / she has the privilege of being in charge of the succession planning and setting the board agenda. Unfortu-nately, this role is very often still underestimated in practice.

Raising the quota questionThe panel agreed that the chairperson is also responsible for seeking gender diversity in the board. An abundance of research is available that describes how women analyze and

challenge business topics differently than men. Women tend to overestimate success and underestimate risk less frequently than their male colleagues. Female participation on the board has been shown to positively impact fi nancial performance of companies; so from this point of view, having female board members is not only strategically important, but should also be in the interest of the investors.

While opinions regarding quota still vary widely even among women, those in favor are seeing quota largely as an acceler-ator of the shift in mentality. In their opinion, this is also a cultural shift and progress is inherently slow – some say too slow, requiring a boost from the regulator. Panel and audience were united in the view that female board nominations for the sole sake of meeting gender quota at the cost of competence, is a “no go”.

The “Board World” cannot and doesn’t stand still: adjust to it!Board leadership and board membership have changed signifi cantly in the last few years.

With regard to board leadership, according to Dr. Hug the nomination criteria are more specifi c today: the chairman is

According to Prof. Dr. Hilb, the board should take into account the following principles in order to yield effectiveness from diversity:

1. Diversity within a board should never be more complex than the reality of the company. For instance, if the company only does business in Switzerland, it does not need board members from abroad. The board needs to carefully design their diversity needs in terms of gender, nationality, age, competence, etc.

2. Every member of the board has to acknowledge his / her own strengths and weaknesses but also those of his / her colleagues.

3. The competence on the board has to correspond with the competences within top management (e.g. business, geographic, functional).

4. The board needs members with complementary skills and experiences: a diverse team, but with common values and shared motivation.

5. The board diversity should be reviewed periodically based on changing corporate strategies.

With these principles in mind, composing the right board means evaluating: The appropriate number of members, considering company size and the fact that a bigger board creates group dynamics.

The competences required: legal, fi nancial, industry, geographic, strategic, etc. The roles desired: e.g. coach, controller, advisor, developer, entrepreneur, constructive critic, etc.

Finally, a board has to clearly state its objective to embrace diversity and to actively draw from the value offered by the diversity potential.

Embracing diversity in the board room



searching for members with core industry, markets and func-tional competencies, but also with either experience or talent in strategy. The candidates also have to bring social skills and the motivation and time to actively engage and contribute. Today, it is also more important than ever before to challenge people, in order to see if they can actively speak out and to bring them out of their comfort zone. Finally, “private meetings” on a regular basis without executive members have become more impor-tant and more frequent. It has been proven that board members tend to speak differently and more freely outside the presence of executive members. This matter requires an objec-tive view and should not be considered as something suspect or frightening.

Board chairs have also adapted their leadership style and tactics to enhance effective board oversight and team dynamics, so Dr. Hug. Tactical board leadership changes range from adapting standing agenda items in board meetings to ensuring appro-priate and balanced time being allocated to all matters of impor-tance, engaging also the less talkative board members into discussions through formal or informal “heads-up” and through more structured ways to analyze proposals or issues to prepare them for vote.

Life as a “simple” board member has also undergone some changes. The board committee structure has proven to be a good way for each member to make a valuable contribution through specialization. It has also become common and impor-tant to spend more time talking about people matters and talking to various people, bringing their voices into the board room, so Franziska Tschudi. To accomplish this effectively, it is essential to know not only the members of the executive management, but also the second or even the third manage-ment tier. Not only the board but every individual board member should have the right to speak to management, to employees beyond the top layer, to customers and suppliers. Clearly, aligned messaging and therefore frequent and timely communication among the members of the board is indispens-able.

“I don’t want to hear: ‘She’s a woman, so we’ll take herʼ. In this case, I hope that women are brave enough to say no, thank you.”

Franziska Tschudi



Ivona KovacevicManager, KPMG’s Audit Committee Institute

[email protected]

About WomenCorporateDirectors (WCD)

WomenCorporateDirectors (WCD) is the only global membership organization and community of women corpo-rate directors, comprised of more than 2,000 members serving on over 3,000 boards in 52 chapters around the world. In this new era of responsibility, WCD is committed not just to good governance, but to governance with global vision. WCD Switzerland launched in May 2011 under the leadership of chapter co-chairs Monika Ribar, Franziska Tschudi and Dr. Adrienne Corboud-Fumagalli. WCD’s mission is to continue to expand the WCD community through leadership, diversity, education, best practices in corporate governance, and a focus on development and new board placement opportunities. WCD offers local, regional, national, and international forums, providing a platform for turning ideas into action

In 2012, WCD launched the Global Nominating Commission, a high-level task force of select corporate board nominating committee chairs and members from around the world, as well as CEOs, focused on proactively building diverse boards and candidate slates. Each year, WCD conducts a Global Board Survey in conjunction with Heidrick & Struggles and resear-chers from the Harvard Business School. Heidrick & Struggles and KPMG are Global Founding Partners of WCD. For more information, visit www.womencorporatedirectors.com.

Incoming board members: a two-way street to an effective startAccording to the panel, new members must have opportunity and courage to infl uence the board room. They must under-stand why they were appointed and not simply fi t in. To facili-tate an effective start, new board members must be able to meet the board already before the beginning of the mandate, to ask “stupid” questions. The panel also agreed that it is crucial for incoming board members to get to learn as much as possible about the company and its business before their fi rst board meeting. This requires a carefully prepared on-boarding package and process, as well as intensive upfront time invest-ment by the new board member. However, it will not only yield an effective contribution of the incoming board member from the fi rst meeting onward, but also provide the chairperson and existing board members fresh feedback and a challenge of their own contribution to the board.

In summary, following these experienced views brought into the WCD dialogue by the panel and the audience should yield not only appropriately diverse boards, but also the potential for effective dynamics in the board room and ulti-mately a team with a high collective IQ commensurate with that of its individual team members – a chairperson’s leader-ship delight.




Audit Committee Institute

Global Boardroom

InsightsTop Challenges for 2013:

The Audit Committee Perspective

kpmg.com/aci


About KPMG’s Audit Committee Institutes

Sponsored by more than 30 countries around the world, KPMG’s Audit Committee Institutes (ACIs) provide audit committee and board members with practical insights, resources, and peer exchange opportunities focused on strengthening oversight of financial reporting and audit quality, and the array of challenges facing boards and businesses today—from risk management and emerging technologies to strategy and global compliance. To learn more about ACI programs at resources, contact us at [email protected]

©2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved. NDPPS 155153


Foreword

The Audit Committee’s Unique Perspective on 2013. . . . . . . . . . . 2

Global Views

Nick Land – United Kingdom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Celso Clemente Giacometti – Brazil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Bernd Voss – Germany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Michael Mancuso – United States . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10



1 | Global Boardroom Insights – March 2013



The Audit Committee’s Unique Perspective on 2013

A seasoned audit committee chair recently remarked that every new director should spend time on the audit committee, as it “provides such a rich and comprehensive view of the business and the challenges and risks facing the company.” Indeed, audit committees have a unique vantage point.

In their vital oversight role—ensuring financial reporting integrity and audit quality, and often overseeing legal/regulatory compliance, IT and cyber security, and other key risks as well as the risk management process—audit committees offer a valuable perspective on the company’s performance and the critical challenges and risks ahead.

In this new global publication from KPMG’s Audit Committee Institute (ACI)—the first in a series—we bring together the views of audit committee chairs from significant global organisations on key challenges and priorities shaping audit committee and board agendas in 2013. These seasoned directors share their insights on a range of issues, including lessons learned from the past several years; keys to maintaining strong audit committee/auditor communications; how the speed of technology change and an increasingly complex risk environment are impacting the audit committee and board agenda; and more.

Clearly, no one size fits all. The directors’ views presented here are shaped by a number of factors—not least the unique economic, regulatory, and political environments in the countries in which their companies operate. Nevertheless, common themes emerge—including the sharp focus on corporate reporting, accounting and financial control; assessing risk oversight and the role played by the audit committee; and staying focused on regulatory challenges on a global level.

We commend these interviews to all audit committee members in the hope that they help frame your own audit committee (and board) discussions in the months ahead.

Going forward, we hope you find this new global interview series to be another valuable resource from KPMG’s ACI, which was founded more than a decade ago—and now spans more than 30 countries worldwide—to support audit committees and boards with practical insights, resources, and peer-exchange opportunities focused on strengthening financial reporting integrity, risk oversight, and governance.

Our sincere thanks to the directors who shared their time and insights with us—Nick Land, Bernd Voss, Celso Giacometti, and Michael Mancuso.

Timothy Copnell Audit Committee Institute KPMG in the UK

Sidney Ito Audit Committee Institute KPMG in Brazil

Matthias Vogler Audit Committee Institute KPMG in Germany

Dennis T. Whalen Audit Committee Institute KPMG in the U.S.

Global Boardroom Insights – March 2013 | 2




Nick Land, a chartered accountant, retired as chairman of Ernst & Young LLP in 2006 after a career spanning 36 years with the firm. He is now a non-executive director and chairman of the audit and risk committees of Vodafone Group plc, Alliance Boots GmbH, BBA Aviation plc and the Ashmore Group plc. He is also the senior independent director for BBA Aviation plc and Ashmore Group plc. Mr. Land also sits as a non-executive director on the UK’s Financial Reporting Council—the UK’s independent regulator responsible for promoting high quality corporate governance—and chairs the Audit and Assurance Council.

ACI: What are the two or three top issues that you see as being particularly challenging for audit committee’s next year?

Land: I’m not sure the priorities have changed dramatically, but we are certainly seeing a migration beyond the financial sector towards audit and risk committees in the UK and in any event many audit committee remits are continuing to widen whether or not the formal transition to take on the oversight of risk is made.

Audit committees are also under greater scrutiny than before, and that scrutiny is increasing. Audit committees might not yet receive the same shareholder, media, and political attention as remuneration committees—the shareholder spring really focused minds in that area—but the aftershock of the financial crisis and the general economic uncertainty means that the spotlight is being focused once again on the audit committee.

Risk continues to be high on the audit committee agenda—in particular, reputational risk. For many of the corporate crises we’ve witnessed over the past few years, the first impact has been on corporate reputation, with consequences around growth, profitability, brand, etc.

As the current recession continues – whether it is technically a recession or not doesn’t really matter – we might well see some companies running into “going concern” problems and refinancing issues. So far UK Plc has seen few corporate casualties during the downturn. Many companies had to refinance in 2008/2009 and managed to do so pretty successfully, but as the global economy continues to be fragile and the Euro crisis remains unresolved, refinancing might well move to the top of the list.

Effective company stewardship is also an issue, and in the UK audit committees and boards are starting to think about the recent changes to the UK Corporate Governance Code. The new disclosures relating to “fair, balanced and understandable” annual reports, the significant financial

reporting matters considered by audit committees and the appointment of auditors will not directly impact many companies in 2013, but I think we will see companies starting to get ahead of the game whether or not they go the whole way. This will undoubtedly raise some issues around clarity. Do we really understand what fair, balanced and understandable means? How are we going to define it? How much detail is required? So, while still early, I would be very surprised if this wasn’t clearly in the minds of audit committee chairs.

ACI: Compliance with the Financial Reporting Council’s (FRC’s) revised Code will require directors to state in the annual report that, taken as a whole, they consider the annual report to be fair, balanced, and understandable and that it provides the information necessary for shareholders to assess the company’s performance, business model and strategy. Is there a role for the audit committee here, versus the full board? And is this really a big change or is it just business as usual?

Land: I think they are both great questions. Clearly, the board has to be happy that the annual report is fair, balanced, and understandable, but I’d be very surprised if most boards don’t look for some comfort from the audit committee either in relation to a recommendation to the board that the report is fair, balanced, and understandable; or by at least demonstrating that they are comfortable with the process that was undertaken to give the board the necessary comfort. So I’d be very surprised if de facto it didn’t fall in whole or in part to the audit committee.

Is it a big change or not? Well of course it shouldn’t be a big change. There are some directors that are uncomfortable with the thought that they have to worry about the front end of the annual report, but I find this very strange because frankly the front end of the accounts is more likely to be read by more people than the back end of the accounts. So in one sense I don’t think it should be a big change, but having said that, it is in the Code for a reason and the words have been chosen carefully. Clearly, we are seeing more emphasis, quite rightly, put on narrative reporting whether it is around disclosure of the key risks and uncertainties or the new reporting regime proposed by the Government. So I think it is just the time for companies and others to reflect on what goes into the annual report even more closely than they have in the past.

ACI: I see these new recommendations as a subtle way of using disclosures to change behaviour—at least for those companies that have historically paid little attention to the front half of the annual report. What do you see as the audit committee’s role here? To me it appears to be two-fold. The first is process orientated; the second around applying

A View from the UK




some common sense in reviewing the annual report to ensure it includes the information necessary to understand the performance, business model and strategy; and that the presentation does not obscure that analysis.

Land: I haven’t really fully thought it through yet, but I don’t think this is particularly about processes other than those around the KPIs (key performance indicators) and some of the key assertions. The disclosure committee or maybe the audit committee would be interested in that. I think it is more about reading the annual report carefully with a watchful eye on how performance, strategy, and the business model are described.

It seems to me it is about being fair, balanced, and understandable. When it comes to being “fair”, adjectives like unbiased, reasonable, impartial, prepared properly spring to mind; but I think that it is as much about tone as it is about individual words.

I have a much bigger issue with “understandable”—understanding an annual report in its entirety can be a more difficult challenge. But in a perfect world this should not be much of a change, and I suspect for many companies it won’t be. Also, the new Government requirements mandating a strategic report will change the format of many annual reports and require companies to think through their reporting again. This will be another opportunity to think through this fair, balanced, and understandable recommendation a bit more.

ACI: I agree that any change that encourages starting afresh with a clean sheet of paper often leads to better reporting.

Land: You can argue whether it’s a good thing or not, but I think it will make people stop and think a lot more. Annual reports don’t very often go through radical change. I think that’s understandable and in many ways that’s a good thing. On the other hand, I think it can lead to a little complacency around what is said and how it’s said.

ACI: Turning to the new recommendation that the board disclose the significant issues considered by the audit committee in relation to the financial statements and how they were addressed; this could be interpreted as anything from “boilerplate” through to a very granular analysis of the issues and their resolution. Where do you think audit committees will draw the line on this?

Land: That’s a good question. I think the FRC are, understandably, reluctant to provide too much guidance around what these new disclosures should address. Guidance should be guidance, but in today’s world guidance all too often ends up being interpreted as rigid rules and this is incompatible with the UK’s “comply or explain” framework.

Some companies have already begun to explore this area, but there is more work to be done. We don’t want to turn it into a six page discourse on financial reporting and audit issues, but again it will make people stop and think. I am not suggesting that the regulator is thinking that audit committees don’t give sufficient thought to the key issues, but a bit more transparency might be useful for investors.

Perhaps the biggest challenge is describing in a succinct manner the inquiries the audit committee makes of both management and the auditor, the extent of the questions they ask, and the degree of scepticism that they apply. Auditor scepticism is, quite reasonably, under the spotlight, but audit committees also need to be challenging and sceptical. Some of the relevant information around key judgements and estimates should already be included in the financial statements. If it is, I would anticipate some form of cross-reference to avoid repetition. It’s not just about new disclosure, but also about whether the existing disclosures are properly signposted and easy to understand and assimilate.




ACI: We talked about risk earlier and the additional responsibilities falling within the remit of audit committees. Do audit committee members have the relevant skills and experience? Or is there an argument to separate the risk role from the audit committee role?

Land: Beyond the financial sector I don’t think there is a need to separate audit and risk. But I do see audit committees increasingly becoming “audit and risk” committees; and risk matters taking up to fifty percent of the committee’s time.

All board committees are double edge swords. You clearly have to have them for practical purposes; but on the other hand, there is always a danger that the board will just rely on a committee’s view and not really think through the issues fully for themselves.

Risk is quite properly the responsibility of the board; but the board committees can help the board understand, and have confidence in, the risk processes. And not just at the top, but in the subsidiaries and operations too. It’s one thing to be reasonably confident that management at the top are focusing on risk, understand what the risks and mitigations are, and can demonstrate that. But it’s just as important that the operating companies are going through the same exercise. It is still about process, but it is process in the wider sense of the word—and looking more deeply at how management and risk actually operate in practice. How joined-up and aligned is it? You would be pretty worried if some of the top group risks were not also risks in the operating companies, but equally you would be very surprised and worried if they were identical!

So increasingly we are looking at how risk is really managed throughout the group. Of course at the same time, you look at the risks and say “Hey, why is that one on there and why haven’t you got that one on there?” For many companies it makes much more sense to combine this risk role with the audit committee role than to set up another committee which creates further issues around complexity, communication and other matters. No doubt some companies, outside banks, will do that, but I like to think it’s all working quite well. I think it might in some instances, over a period of time, have an effect on audit committee membership. Obviously some financial knowledge and expertise is important, but maybe it will lead to a broader skills base on audit committees. I think that is probably quite a good thing.

ACI: Are there any “lessons learnt” from the last two or three years that would be worth sharing with other audit committee members?

Land: I think there were lessons learnt by those companies that had to go through refinancing and the height of the financial crisis. Even though most companies seem to have done it pretty successfully—albeit at a price—I imagine that it made management, boards, and audit committees reflect a little bit more or re-reflect around their financing strategies.

The other thing that we haven’t touched on yet is that the audit committees and auditors are once more under the spotlight and the calls for increased transparency from the audit committee around why they’re reappointing auditors is just one aspect of this. We’ve also got regular audit retendering in the UK by virtue of the




FRC’s Corporate Governance Code and a reasonable possibility of mandatory rotation coming down the line from Brussels.

I think one of the things that audit committees are starting to reflect on—and I’ve been worried about this for a couple of years now—is the difficulties audit committees have in measuring audit quality. Audit service is pretty easy to measure and of course that’s related to quality. A “no surprises” environment; good communication; sector knowledge; and of course the chemistry with the lead team that the audit committee see is absolutely crucial. But whether they’re actually doing a good audit or not is a bit more difficult. Are they really hitting revenue recognition as hard as they should be? Are they really are using the latest data analytic techniques—which most audit committee members and directors are only beginning to probe and understand. I think this is increasingly an issue and audit committees are beginning to ask questions and articulate their thinking.

ACI: We do have the Audit Inspection Unit (AIU)

Land: That’s true, but it’s only part of the solution. This will be a real challenge for audit committees and a challenge for the audit firms too. I know audit firms are beginning to work on it, but what are the KPI’s from an audit committee perspective? What will give audit committees some comfort that the auditor has carried out a robust “roll up their shirt sleeves” audit such that management feels they have really been audited?

ACI: Is there a role for someone to audit the auditor; or is that too absurd?

Land: I hope not. No, auditing the auditor has a horrible feel about it. I think it’s the KPI route really.

It’s quite difficult to measure audit quality and I think this is one of the advantages of regular retendering or even mandatory rotation. Auditors can sometimes get a bit stuck in the groove and in my experience of audit tenders, limited as that is, they force people to reassess the way they do the audit in a way that somehow doesn’t happen as much as it should within the usual audit cycle.

ACI: Audit highlight memorandums tend to be heavily focused on the financial statements. As an audit committee chairman, would you value more content around the audit methodology and process?

Land: I think so, though I say that with a bit of caution. We don’t want to go from the sublime to the ridiculous. But I do think more around scope would be a good thing.

The other thing that slightly worries me is that it’s very rare that the audit committee has anything to add when the auditor presents their audit plan. You can argue that’s a good thing—of course it is. It would be worrying if every time the auditor presents the plan the committee thought they haven’t got it right and that they want more here and there. But the question remains whether many audit committees spend enough time examining the audit plan.




Celso Clemente Giacometti is chairman of Banco Santander Brasil, where he is also a member of the audit, compensation and nomination committees. Mr. Giacometti also serves as president of the Fiscal Council and audit committee at Ambev. He is co-founder of the Brazilian Institute for Corporate Governance and a member of its board, and was president of Arthur Andersen in Brazil until 2001.

ACI: What are the two or three top issues that you see as being particularly challenging for audit committees and boards in 2013?

Giacometti: Clearly, 2013 will be a year of economic challenges, with a considerably lower interest rate than we have been used to. The pressure on companies’ cash flow, the higher speed of inventory prices and the need for possible higher accruals for pension and other employee obligations under updated actuarial calculations are some of the relevant impacts resulting from this new scenario. Add to that the uncertainty about the GDP growth that can result in under-delivery by companies. These factors may pose a higher risk related to financial management, since there is an inclination to an aggressive use of financial instruments and the use of more creative accounting practices. Audit committees should be particularly alert to these financial reporting risks, and should also play a more prospective role, looking closely to present and future cash flows.

We should also focus on internal controls. In difficult times, companies tend to reduce costs and investments—employee head counts, professional development, technology and others—which might weaken internal controls. It’s also important to consider re-adapting the role of internal audit for the new environment, as monitoring should be even stricter considering the higher temptation to use creative solutions.

Issues related to environmental risks, licenses, and authorizations should also be prominent on the audit committee’s agenda. Many companies need licenses for installation, operation, and other kinds of authorizations and this issue is often not reviewed by the committee as a matter

of routine. The same is true for environmental risks that might create significant problems for companies—lawsuits, fines, or damages to the company’s image and brand.

ACI: Do you see the increasing speed and complexity of the business and risk environment today – i.e., digitization, globalization, government regulation, and increased enforcement – impacting the audit committee’s agenda and role in risk oversight? Is there a need to rethink or clarify the audit committee’s agenda and risk oversight responsibilities?

Giacometti: Audit committees are gaining strength and visibility in Brazil before key stakeholders, especially regulators. CVM—which is Brazil’s SEC—sees the audit committee as the most important committee and a key to having a strong corporate governance structure. Despite not being a mandatory committee, the creation of audit committees is encouraged by CVM by granting a longer term for the mandatory external auditor rotation (10 years instead of 5) for companies that establish an audit committee (except financial institutions). As a result, audit committees also carry greater responsibilities—and in some cases, members of the audit committee were scrutinized in CVM investigations more closely than other board members. For this reason, there is also an increasing need to properly document and file the committee’s activities, communications, and recommendations. Organizations that don’t yet have an audit committee, but plan to, should take time to clearly define its charter, role, responsibilities, and reports.

Another issue is that audit committee members must be very careful to avoid the trap of influencing the operation, and ensuring that the committee’s independence is not compromised.

I would add that, for the future, with the upcoming scenarios, it is more likely that differences of opinion will emerge between the independent auditors and management about accounting practices which might lead to a more frequent arbitrage role by the audit committee. This might happen also as a consequence of the utilization of fair value accounting under new IFRS principles.

A View from Brazil




ACI: Are there one or two “lessons learned” from the past several years that other directors might use to strengthen their oversight?

Giacometti: The first would be to focus on the improvement of communication and reporting of activities of the audit committee to the board of directors. Today, there is a gap in this communication, partly due to the fact that boards often have such confidence and trust in the work of the committee that they don’t always undertake their supervisory role in a robust way. This also happens because, depending of the board’s composition, not all members understand financial reports and accounting practices deeply enough to evaluate them, and end up relying on the committee’s recommendations.

Another important consideration is management’s representation regarding financial information presented to the committee and the board. It must be clear that the responsibility for financial reporting and the preparation of financial statements is a management’s responsibility.

ACI: A number of regulatory initiatives around the world are focused on auditor/audit committee interaction and communication. What, in your view, are some of the keys to quality interaction and communications between the auditor and audit committee—ultimately, to “avoid surprises”?

Giacometti: The external auditor does not always understand the responsibilities of the audit committee and mistakenly remains reporting solely to the CFO, when the committee is the entity responsible for supervising the auditor’s work. In this sense, I also think it would be important that the audit committee conduct a formal assessment of external audit, communicate about areas for improvement, and follow that up with a clear action plan. The same applies to Internal Audit. The committee must be directly involved with this function, to make sure Internal Audit has the right resources, people, and technology to comply with their auditing programs.

There should also be more interaction between internal and external audit. External auditors hardly ever use internal audit’s

work. If they did, their work could be facilitated, more complete and there would even be opportunities for cost reduction.

Another interesting initiative consists in bringing professionals of the external audit firm specialized in different service areas such as tax or IT to make presentations to the committee and share their perspectives from different areas to help committee members in having a more integrated understanding of the business. In general, the external auditor’s contact with the committee seems to be limited to the partner in charge of the financial reports review.

ACI: In terms of audit committee effectiveness and best practices, what has been most valuable to you – as an audit committee chair – in helping to improve the audit committee’s efficiency and performance to keep pace with the business and risk environment?

Giacometti: First of all, knowledge of the company, its business, the market in which it operates and regulatory aspects involved. In this sense, continuing education is essential—forums, accounting and financial updates, etc. This helps increase members’ knowledge and is even more important for members who don’t have a financial or accounting background.

I also believe that the spread of good governance practices will result in more companies adopting the audit committee. The search for qualified professionals should improve the quality of audit committees in general, contributing to their efficiency.

Another important step is to structure an area—in addition to internal audit—that is specialized in and responsible for risk management, reporting to the CEO.

Finally, I would recommend considering the use of a governance portal, which helps circulate materials of the committee’s or board’s interest for meetings or between meetings in a secure and efficient manner.




Dr. Bernd Voss is chairman of the audit committee at Continental AG. Dr. Voss started his professional career in 1958 with Dresdner Bank AG, which later merged with Commerzbank AG. He served on board of managing directors of Dresdner Bank AG from 1988 to 2001, and has served on a number of supervisory boards.

ACI: What are the top two or three issues that you see audit committees and boards facing in the year ahead?

Voss: At the top of our list is digitization, cyber attacks and IT risks. Although no successful attack has been launched so far, the threat of cyber attacks has significantly increased over the last few years, particularly risks related to protection of IP and non-financial information as well as risks to the reputation of the company. We’re very focused on maintaining a high level of awareness of such risks at the employee level.

Auditor communications and reporting is also a key area of ongoing focus. We have already set very clear expectations as to audit quality and the auditor’s reporting in the audit committee meeting in terms of demanding transparency, quality reporting, two-way communication, and a focus on the relevance and materiality of the information. All of these elements are essential to support the audit committee in carrying out its oversight responsibilities. As such, this priority is unchanged.

Tax risk is another top issue. Oversight of tax risks resulting from globalization and the complexity of operating in different tax regimes is increasingly important—particularly as a reputational risk. Recent cases with significant coverage in the media have raised the awareness of the reputational risks because of aggressive tax planning strategies.

ACI: Do you see the increasing speed and complexity of the business and risk environment today – i.e., digitization, globalization, government regulation, and increased enforcement – impacting the audit committee’s agenda and role in risk oversight? Is there a need to rethink or clarify the audit committee’s agenda and risk oversight responsibilities?

Voss: Yes, the speed and complexity of business and risk has definitely impacted the audit committee agenda and its role. Over the past several years, we have focused on clearly defining the audit committee’s oversight role and responsibilities in the context of the roles of the supervisory board and the audit committee. In light of the changing environment, we continue to emphasize the importance of transparent and consistent reporting to the audit committee

by the board of directors (CEO and CFO) and by the external auditor as well as close and regular communication with the board of directors and other committees of the supervisory board, including ad hoc and informal communication.

ACI: Can you share any “lessons learned” from the past year or two that directors can use to strengthen their oversight?

Voss: I would stress the importance of the external auditor’s role in supporting the audit committee. A high level of reliability, based on performance against clearly-defined expectations, meaningful and close communication, as well as delivering high level of audit quality is essential. The audit committee requests frequent, early and quality communication from the external auditor, including very open discussion—whether it’s about significant estimates and judgment, or key risks facing the company.

ACI: Regulatory initiatives in the US (PCAOB), Europe (EC), and around the world have been focused on auditor/audit committee interaction and communication. In your view, what are the keys to quality interaction and communication between the auditor and audit committee—ultimately to “avoid surprises”?

Voss: As I’ve mentioned, the key is regular, frequent, quality communication—including open discussion. Meetings are scheduled at least on a quarterly basis with additional communication if required, or if considered necessary or useful.

ACI: In terms of the audit committee’s effectiveness, what has been most valuable practice for you – as an audit committee chair – in helping to improve the audit committee’s efficiency and performance to keep pace with the business and risk environment?

Voss: Close cooperation between the supervisory board, audit committee, board of directors, and the external auditor to openly present and discuss significant issues is very important. We also encourage the participation of key management below the board of directors in audit committee meetings for detailed discussion and direct, detailed feedback. Beyond the regular audit committee meetings, our discussions with these members of management help us better understand the business—its performance, risks, and opportunities.

We also find it valuable to receive regular and focused reporting on issues beyond the financial information, such as key risks, compliance, and internal audit’s work plan and results.

A View from Germany




Michael Mancuso serves on the boards of The Shaw Group and SPX Corporation, and chairs the audit committees of both boards. Mr. Mancuso retired in 2012 as corporate vice president and CFO of CSC. He previously served as senior vice president and CFO of General Dynamics Corporation; as vice president and CFO of the commercial jet engine business at Pratt & Whitney Group, United Technologies Corporation; and in various senior financial management positions with the General Electric Company.

ACI: What do you see as the top challenges facing audit committees and boards in 2013?

Mancuso: I think the main challenge for boards is to continue to be diligent in assessing business risk, whether it’s new product development, acquisitions, global expansion, or new markets. The primary thing pressing on boards is to protect shareholder returns, and that means being able to fully assess a business decision and the associated risks.

ACI: Continuing on your point about acquisitions – what’s the crux of the challenge there? What’s the biggest pitfall?

Mancuso: The problem is that quite often management already has fallen in love with the acquisition, and they’re pressing it because they understand the financial ramifications of being able to make the acquisition—increasing revenue, higher income. They become blinded by the endgame, and at the same time are not diligent enough to really examine the financials of the target to be certain. Once the momentum starts to build towards doing a deal, then almost all objectivity starts to lapse. And that’s where the board has to be overly diligent with regard to whether or not they have seen everything they need to see to be able to approve the acquisition.

Business by its very nature is risk. No risk, no return. But it’s about balanced risk, and it’s about understanding those risks. Not every business decision that is made in a proper fashion

will result in the financial returns that had been expected—but the decision needs to be made in a proper fashion.

ACI: Given all the crises and volatility and dramatic changes that companies have been through over the past few years, are there some lessons-learned that stand out to you, from a boardroom perspective?

Mancuso: Well, I think it’s incumbent upon directors to persevere, to be certain that they are asking the questions that need to be asked, even when it’s unpopular—to not readily go along with the crowd, so to speak, but to be totally satisfied at their own level that all of the questions that have been troubling them have been sufficiently addressed.

Too often in a board environment, where a consensus starts to move in a certain direction, board members are reticent to continue probing, and too willing to along with the crowd—not wanting to be viewed as outsiders, obstructionists, etc. Unfortunately, too often the lesson learned is that had they pursued that line of questioning and interrogatories, they may have prevented a financial disaster that otherwise, in hindsight, could have been avoided.

This gets to the quality of board members. They need to be experienced enough in general business practices to understand what needs to be asked and to be satisfied that their questions are being properly answered.

ACI: Does it also speak to the importance of board skills and composition and structure?

Mancuso: Yes—board composition, expertise, and size all have to be considered. From a composition standpoint, it doesn’t necessarily mean having industry-specific subject matter experts. But the board should be reasonably populated with individuals who are experienced in the company’s industry.

A View from the United States




In terms of board size, I think an unduly large board can be very difficult. It can get fragmented by too many committees, and typically there’s not a lot of cross-communication between committee members on significant topics. So it becomes much more difficult to be truly integrated and up to date on what’s happening in all the committees.

ACI: What other challenges do you see audit committees and boards wrestling with this year?

Mancuso: Well, besides the business risk issues that I’ve mentioned, another big challenge for all boards is the evolving regulatory environment. The potential downside of not complying satisfactorily with current regulations or new ones as they’re promulgated going forward can be significant—whether it’s Dodd-Frank or updates to Sarbanes-Oxley or new revenue recognition accounting standards from the FASB.

Accounting standards continue to change and evolve, and directors need to stay reasonably abreast of what those standards mean and how they are applied, which isn’t easy. Accounting standards are already difficult to understand. The terminology and the application can get very esoteric. Perhaps with the exception of the financial expert who sits on the audit committee, the average director’s eyes glaze over when the discussion is about the application of an accounting standard

or whether or not a disclosure is fulsome enough to satisfy the regulators, and how much disclosure is really needed.

Compliance and staying abreast of the evolving regulatory environment will be an ongoing challenge.

ACI: Other “words of wisdom” for directors?

Mancuso: Boards are more involved than ever, as they should be—a lot is being expected of directors today. But it’s important to remember that the board is there to oversee management, not to manage the company. I think those lines are starting to blur, and it’s incumbent upon boards to completely understand where that line of demarcation should be drawn and what their roles and responsibilities are.




Australia Colombia Malaysia Russia

Austria Denmark Mexico Singapore

Bahrain France Netherlands South Africa

Belgium Germany New Zealand Spain

Brazil IndiaNorthern Ireland

Switzerland

Canada Ireland Norway Thailand

Chile Israel PortugalUnited Kingdom

China Luxembourg Qatar United States

KPMG’s Audit Committee Institutes Around the World




Risk Management & Compliance

2013 represents a new dawn for insurance regulations, particu-larly initiatives such as systemic risk, group-wide supervision and the International Association of Insurance Supervisors’ (IAIS) ComFrame proposal remain a key focus for many insurers and regulators. Increasingly, as more jurisdictions begin to implement the International Core Principles (ICPs), assessing how best to accommodate multi-jurisdictional compliance and reporting requirements is becoming a strategic challenge.

Latest international developmentsFor insurers attempting to map the most likely changes to the shape and requirements of their respective regulators, initiatives such as the IAIS ICP’s and the EU’s Solvency II Directive remain a key focus. The discussions are vitally important if the insurance sector is to move to a more harmonized and converged set of regulatory requirements.

Essentially an annual dialogue between EU and US insurance regulators, the last IAIS conference – held in October 2012 – included a special session to compare EU and US regulatory regimes. Signifi cantly, this marked the fi rst time both sets of supervisors have formally come together to discuss supervisory issues, whether further convergence could be achieved and the extent of the current differences. This dialogue formally resulted in a paper comparing the two insurance regulatory regimes – including aspects that are expected to be part of Solvency II in the EU with the US regime.

A group steering committee agreed upon seven topics consid-ered of fundamental importance to a sound regulatory regime and to the protection of policyholders and fi nancial stability:

1. Professional secrecy/confi dentiality;2. Group supervision;3. Solvency and capital requirements;4. Reinsurance and collateral requirements;5. Supervisory reporting, data collection and analysis;6. Supervisory peer reviews; and7. Independent, third party review and supervisory on-site

inspection.

Increasing attention is being paid by supervisors to insurers’ assessment and management of group risk, both from the perspective of a top-down, group-level assessment of risk to the risk attached to the wider group on a particular local entity. How will supervision of internationally active insurance groups (IAIGs) change?

Throughout 2012, the IAIS made signifi cant headway in devel-oping a common framework – ComFrame – for the supervision of IAIGs. In essence, ComFrame proposes an international princi-ples-based code of practice to govern the way IAIGs work. If adopted, ComFrame will herald the most signifi cant step supervi-sors have made toward achieving global and group-wide supervi-sion of IAIGs. While proposing a comprehensive range of qualita-tive and quantitative requirements for IAIGs, ComFrame also

For insurers right across the sector, 2013 is set to be another year of signifi cant regulatory and commercial change.

Since the global fi nancial crisis a step change in regulatory activity has taken place; in particular new standards have been applied around capital adequacy, enterprise risk management, investments and valuation. The ongoing regulatory change agenda, the renewed need for increased growth, profi tability, capital returns and the careful management of the cost base remain central themes for the industry. Insurers who manage these challenges with an eye on enhancing performance will be best positioned for success.

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013

2013 Evolving insurance regulation:A New Dawn …



specifi es the supervisory process and prerequisites for supervi-sors to implement the framework.

Driven by the need to customize supervision to the complexities of IAIGs, foster convergence, reduce complexity and improve coordination and cooperation, ComFrame aims to: develop methods for supervising IAIGs at a group-wide level; establish a comprehensive framework for supervisors to address group-wide activities and risks;

set better grounds for supervisory cooperation; and foster global convergence.

ComFrame’s current draft comprises: Standards – specifi c actions or requirements that IAIGs and supervisors must meet;

Parameters – criteria that can be used when ensuring compli-ance; and

Specifi cations – details and defi nitions in terms of specifi c numbers and/or items.

Systemic riskThe debate over systemic risk has shifted to insurers. What does this mean for fi rms?

In October 2012, the International Association of Insurance Supervisors (IAIS) invited feedback on a consultation paper that, among other proposals, put forward measures for identifying globally systemic insurance institutions (G-SIIs) – businesses whose distress or disorderly failure would cause signifi cant disruption to the global fi nancial system or global economy.

Around the same time, the European Commission also released for consultation its proposals on a possible recovery and resolu-

tion framework for non-bank fi nancial institutions. Designed to reduce systemic risk within and across the global insurance sector, both proposals are of great importance to insurers and to the market in general.

The IAIS’s proposals consist of three main types of measures: higher loss absorption, effective resolution and enhanced super-vision.

The conduct agendaRegulators are shifting towards outcomes-based regulatory reforms and are moving away from more traditional point of sale approaches, with an emerging regulatory framework that considers both prudential and conduct oversight. What is the emerging prudential and conduct oversight framework most likely to look like? And what should insurance fi rms do to prepare for it?

The global regulatory agenda is becoming increasingly focused on conduct of business issues, with many supervisors now beginning to target their approach to include: more intrusive supervision; early intervention and preventative actions before customer detriment can occur;

a tighter focus on product and on the root causes of poor customer outcomes;

signifi cantly lower tolerance for customer detriment; and more credible deterrence.

The approach of many supervisors continues to build upon the G20 concepts of Treating Customers Fairly and Customer Outcomes – and also includes some key learning from recent insurance conduct issues.



Meanwhile, the new approach is moving away from the tradi-tional focus on point-of-sale to focus instead on product design and customer value – in particular the product development process and governance, product features and customer needs and product suitability and its intended consumers.

Financial reporting, valuation and disclosureLatest developmentsThe lack of a common approach to accounting and fi nancial reporting within the insurance sector renders many insurers’ fi nancial statements unrepresentative and confusing – an issue of increasing signifi cance as the industry globalizes.

In the second half of 2010, the International Accounting Stan-dards Board (IASB) and the Financial Accounting Standards Board (FASB) both published proposals designed to create a common approach to fi nancial accounting and reporting.

Since then, both boards have been busy working through industry feedback on their proposals. Limited IASB and FASB re-exposure documents are expected in the second quarter of 2013. The effective date of the fi nal IFRS is expected to be approximately 2018.

Challenges for insurersThe boards’ are proposing that measurement of insurers’ assets and liabilities fl uctuate with market movements and changes in estimate – volatility insurers’ fear may deter investors and increase the cost of capital.

In response to industry feedback, the boards revised their proposals, allowing an ‘other comprehensive income’ (OCI) cate-gory on both sides of the balance sheet – both for presenting changes in fair values of fi nancial assets and for presenting the changes in insurance liabilities arising from changes in discount rates.

This two-sided OCI approach goes some way in removing vola-tility from profi t or loss. However, it also results in accounting mismatches in equity and/or profi t or loss – depending on how the insurer classifi es its assets and how effectively an insurer matches its assets and liabilities durations and hedges its expo-sures.

Reporting of fi nancial instruments – recent developments Meanwhile, both the IASB and the FASB have been working to improve their standards for reporting, classifying and measuring fi nancial instruments.

The IASB’s proposal – IFRS 9 Financial Instruments – is sched-uled to take effect 1 January 2015. In November 2012, the IASB issued an exposure draft on limited amendments to IFRS 9. Developments continue on hedge accounting and an impairment model for fi nancial assets. The IASB plans to publish a new draft for an impairment model that results in earlier loss recognition. The amendments for hedge accounting are to be published during 2013.

Solvency IIWe expect further delays to Solvency II with revised timelines. Furthermore, the following issues remain: Outline the main technical issues outstanding; Long term guarantees and impact study; Outline the latest EIOPA developments and the status of Omnibus II; and

Ongoing focus on Pillar 1, 2 in particular.



Peter KalbererRegulatory Compliance

[email protected]

ConclusionOver the next few years insurers have to report their own risk and solvency assessments, which require a combination of reporting on risk elements, capital requi-rements, and how governance arrangements are actually organized within the company. This could be a real step change to how a cohesive statement to the regulators is put together.

Without a doubt in the next few years supervisors are really going to be focusing on how fi rms are integrating their risk and fi nance structures, and these new insu-rance regulations are not surprising to the Swiss insu-rance market. However, the devil is in the details and the practical implementation, particularly around internal models and insurer’s own risk and solvency assessment requirements that are to be submitted to supervisors, will still be a challenge.


Audit Committee News, Ausgabe 42 / Q3 2013 1

Warum Integrated Reporting?«Zu lang», «zu kompliziert» und «inhaltlich zu wenig an den Lesern und Nutzern orientiert», so oder ähnlich klingt in der Regel die Kritik an der heutigen Unternehmensberichterstattung. Geschäftsberichte von über 300 Seiten und Konzernlageberichte von über 100 Seiten sind im deutschen DAX 30 mittlerweile keine Seltenheit. Doch auch diese sind nicht immer vollumfäng-lich, sondern werden häufi g noch durch zusätzliche Berichte wie etwa zur Nachhaltigkeit ergänzt. Es stellt sich unweigerlich die Frage: «Wer soll das alles eigentlich noch lesen?»

Hinzu kommt die Regulierungstiefe mit der sich der Gesetzgeber sowie die ihn unterstützenden privatrechtlichen Standardsetter befassen. Immer mehr Detailanforderungen zur Lösung von Son-derthemen führen zur Ausweitung des Berichtsumfangs; häufi g ohne Rücksicht auf die – eigentlich relevante – unternehmensin-dividuelle Situation.

Dabei erfüllt die «klassische» Finanzberichterstattung nicht einmal mehr die Informationsbedürfnisse ihrer Hauptadressaten, der (institutionellen) Finanzinvestoren. Diese fordern vermehrt zusätzliche Informationen zur Unternehmensstrategie, dem Geschäftsmodell sowie nichtfi nanziellen Leistungsindikatoren. Vor diesem Hintergrund arbeitet seit August 2010 das Internatio-nal Integrated Reporting Council (IIRC) daran, ein international anerkanntes Rahmenkonzept für gute (integrierte) Unterneh-mensberichterstattung zu etablieren. Das IIRC wird von verschie-denen Organisationen, u.a. der internationalen Vereinigung der

Wirtschaftsprüfer (IFAC) unterstützt. Das Ergebnis ist das am 16.4.2013 veröffentlichte Consultation Draft des «International <IR> Framework».

Was ist Integrated Reporting nach dem <IR> Framework?Integrated Reporting ist ein Prozess, der in einer kurzen, präg-nanten Kommunikation über die von einem Unternehmen im Zeitablauf geschaffenen Werte mündet. Adressat ist, wie in der klassischen Finanzberichterstattung, der Kapitalmarkt (Finanzin-vestor). Die in der Berichtsperiode geschaffenen Werte ergeben sich aus den Veränderungen, sog. Kapitalien. Vereinfachend handelt es sich hierbei um die Ressourcen, die das Unternehmen nutzt und beeinfl usst. Dabei ist es grundsätzlich irrelevant, ob die genutzten Kapitalien im Eigentum des Unternehmens stehen oder nicht. Während sich die klassische Berichterstattung insbe-sondere auf die Ressource «Finanzkapital» konzentriert, sind nach Auffassung des IIRC sämtliche für die Wertschöpfung des Unternehmens wesentliche Kapitalarten zu berücksichtigen. Dazu gehören: produziertes Kapital, intellektuelles Kapital, Humankapital, natürliches Kapital sowie Sozial- und Beziehungskapital.

Die kurz-, mittel- und langfristige Wertschöpfungsgeschichte des Unternehmens, die letztlich im Integrated Report darzustellen ist, ergibt sich aus der Beantwortung einer Reihe von Fragen zu den

AUDIT COMMITTEE NEWSAusgabe 42 / Q3 2013

Der Integrated Report als «digitaler Hub der Unternehmenskommunikation»

Unternehmensberichterstattung

Qualitativ hochwertige Unternehmensberichterstattung ist für viele Unternehmen von zentraler Bedeutung. Jedoch erfüllen Detailtiefe und Umfang von Unternehmensberichten die Anforderungen der Adressaten oft nicht. Hier kann Integrated Reporting einen wertvollen Beitrag leisten. Das International Integrated Reporting Council (IIRC) hat nun erstmalig Mindestanforderungen an ein Integrated Reporting hierfür formuliert.



Bereichen «Unternehmen und Umwelt», «Governance», «Chancen und Risiken», «Strategie und Ressourcenallokation», «Geschäftsmodell» und «Unternehmensperformance» sowie «Zukunftsaussichten» des Unternehmens. Das prinzipienorien-tierte Rahmenkonzept gibt bewusst keine spezifi schen Indikato-ren oder Bewertungsmethoden vor. Damit bleibt Freiraum für eine unternehmensindividuelle Berichterstattung. Materialien, die von anderen Standardsettern oder Branchenverbänden entwi-ckelt wurden, können weiter genutzt werden.

Während in der klassischen Berichterstattung die einzelnen Berichtselemente oftmals isoliert nebeneinander stehen, wird beim Integrated Reporting die Verknüpfung der Informationen und Berichtsbestandteile betont. So soll ein integrierter Bericht die Abhängigkeiten und Zusammenhänge zwischen den Berichtsinformationen (wie z. B. der Strategie und den Chancen und Risiken), aufzeigen, die wesentlich für die Fähigkeit des Unternehmens sind, Werte zu schaffen. Die Ausführungen machen bereits deutlich: Ohne eine adäquat ausgestaltete interne Unternehmenssteuerung (integriertes Denken und Handeln) ist Integrated Reporting nicht vollständig umsetzbar.

Trotz der dargestellten umfassenden inhaltlichen Anforderungen soll es sich bei einem Integrated Report um einen kurzen und prägnanten Bericht mit rund 50 Seiten handeln. Es ist offen-sichtlich, dass ein Integrated Report in diesem Sinne z.B. keinen vollständigen IFRS-Abschluss mit allen Anhangangaben enthal-ten kann. Da derzeit nicht davon auszugehen ist, dass sich die gesetzlichen Rechnungslegungspfl ichten demnächst grundle-gend ändern, werden Unternehmen neben dem Integrated Report noch weitere Informationen offenlegen müssen, um gesetzliche Anforderungen (z.B. IFRS-Konzernabschluss) zu erfül-len. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, für bestimme Stakeholder auf freiwilliger Basis zusätzliche Informationen (z.B. zur Nachhal-tigkeit) zu veröffentlichen. Es stellt sich daher die Frage, in welchem Verhältnis der Integrated Report zu diesen anderen offenzulegenden Informationen stehen wird.

Integrated Report als Startpunkt für alle Berichtsadressaten Dem Integrated Report könnte hierbei eine Schlüsselfunktion in der Unternehmensberichterstattung zukommen, denn aufgrund seiner umfassenden inhaltlichen Ausgestaltung eignet er sich in idealer Weise als Startpunkt für alle Berichtsadressaten. Hier erhält jeder Nutzer, ausgehend vom Geschäftsmodell und der Unternehmensstrategie, einen Überblick über die Wertschöp-fungsgeschichte und die Aktivitäten des Unternehmens in der Berichtsperiode. Bei konsequenter Umsetzung des Leitgedan-kens der Integration von Informationen sollte ein Integrated Report auch über den eigentlichen Bericht hinausgehende infor-mationstechnische Verknüpfungen mit weiterführenden Unter-nehmensdaten enthalten. Nutzer hätten so z.B. die Möglichkeit mit einem «Klick» weitere Detailinformationen, z.B. aus bestimmten IFRS-Anhangangaben, abzurufen; auch wenn sich diese «physisch» außerhalb des Berichts auf der Unternehmens-website befi nden. Der Integrated Report wäre somit der «digitale Hub der Unternehmenskommunikation».

Was bringt Integrated Reporting für die Corporate Governance?Eine qualitativ hochwertige Unternehmensberichterstattung ist für kapitalmarktorientierte Unternehmen von zentraler Bedeu-tung. Sie bildet zum einen die Grundlage für eine effi ziente Res-sourcenallokation der Kapitalmärkte, die letztlich zu einer ange-messenen Bewertung der vom zu überwachenden Unternehmen emittierten Wertpapiere (z.B. Aktien oder Anleihen) führen soll. Zum anderen setzt die sachgerechte Ausübung wesentlicher Überwachungsaufgaben des Aufsichtsrats (bzw. des Verwal-tungsrats in der Schweiz) – wie z.B. die Bewertung der Unterneh-mensstrategie und des Geschäftsmodells, die Beurteilung der Geschäftsrisiken sowie des Risikomanagements des Unterneh-mens – eine im Wesentlichen korrekte Berichterstattung über fi nanzielle und nichtfi nanzielle Leistungs indikatoren voraus. Nicht zuletzt legt der Aufsichtsrat die Vorstandsvergütung fest, deren variable Bestandteile regelmäßig von dem Erreichen bestimmter vorab defi nierter fi nanzieller bzw. nichtfi nanzieller Leistungsindi-katoren oder der zugehörigen Marktreaktionen (z.B. Aktienkur-sen) abhängen.



Aufgrund seiner ganzheitlichen Perspektive und prinzipienorien-tierten Ausgestaltung könnte Integrated Reporting dazu beitra-gen, dass die Adressaten der Unternehmensberichterstattung vermehrt entscheidungsrelevante sowie insbesondere nichtfi nan-zielle Informationen erhalten, welche ihnen die Anlageentschei-dungen erleichtern. Auch der Aufsichtsrat als das Überwachungs-organ könnte von einer Berichterstattung profi tieren, die sich verstärkt an der für Vorstand und Aufsichtsrat zentralen Zielset-zung der nachhaltigen Wertschöpfung orientiert. Gerade auch das dem Integrated Reporting zu Grunde liegende integrierte Denken und Handeln fördert u.a. eine ganzheitliche sowie langfristige Perspektive bei Unternehmensentscheidungen. Hierzu gehört beispielsweise auch die verstärkte Berücksichtigung nichtfi nanzi-eller Leistungsindikatoren in den Vergütungssystemen der Füh-rungskräfte, sodass Massnahmen im Sinne einer nachhaltigen Corporate Governance hierdurch gestärkt werden könnten.

Wenn es dann noch gelingt, das Integrated Reporting in Form einer kurzen, prägnanten auf die wesentlichen Aspekte der Wert-schöpfung fokussierten Berichterstattung zu etablieren, stellt dies sicher auch für viele Aufsichtsräte eine attraktive Alternative zur aktuell äußerst umfangreichen Finanzberichterstattung als Informationsquelle dar.

Wie geht es weiter?Das IIRC hat sich inzwischen erfolgreich positioniert und geniesst breite, auch politische Unterstützung. Dies zeigt sich vor allem in den Kooperationen, die das IIRC mit international anerkannten Institutionen wie dem International Accounting Standards Board (IASB, dem Standardsetzer für die Rechnungslegung nach IFRS), sowie der Global Reporting Initiative (GRI), dem derzeit führen-den Standardsetzer im Bereich Nachhaltigkeit, ge schlossen hat. Auch die EU-Kommission verfolgt mit grossem Interesse die Ent-

wicklung des Konzepts der integrierten Berichterstattung und ins-besondere die Arbeit des IIRC. Darüber hinaus engagieren sich international inzwischen mehr als 90 Unternehmen und über 30 zumeist globale Investoren in dem vom IIRC ins Leben gerufenen Pilotprojekt, das die Praktikabilität und Anwendbarkeit integrierter Berichterstattung in der Praxis testet

Pilot-Teilnehmer und die gesamte interessierte Öffentlichkeit können bis zum 15. Juli 2013 Stellungnahmen beim IIRC einrei-chen und damit die Zukunft der Unternehmensberichterstattung aktiv mitgestalten. Das endgültige Rahmenkonzept wird für Ende des Jahres erwartet.

Dr. Oliver BeyhsPartner, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland

Dr. Robert LinkManager, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland

Dr. Jan-Hendrik HammermeisterSenior Associate, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland

Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und eine professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen.




Le 16 mai 2013, l’IASB et le FASB ont publié des projets quasi-ment identiques relatifs aux opérations de leasing. Selon ces deux organismes, l’expérience montre que la distinction entre les leasings opérationnels «operating leases» (hors bilan) et les leasings fi nanciers «fi nance leases» (inscrits au bilan) a porté préjudice à la comparabilité des comptes annuels. Aux Etats-Unis, cette distinction a engendré toute une activité de conseil dont les entreprises ont tiré profi t afi n de ne pas compta-biliser au bilan les actifs résultant de droits d’utilisation ainsi que les passifs fi nanciers correspondants et d’améliorer ainsi leurs indicateurs fi nanciers. En 2005, la SEC a estimé à environ USD 1.25 billion les obligations de leasing non actualisées et non inscrites au bilan des sociétés américaines ouvertes au public1. Le temps est venu d’y mettre un terme: à l’avenir, les droits et les obligations résultant de contrats de location à long terme d’une durée supérieure à douze mois devront être comptabilisés au bilan par le preneur de leasing. La procédure de consultation doit se terminer le 13 septembre 2013.

Comptabilisation par le preneur de leasingSelon l’exposé-sondage, le preneur de leasing comptabilise un droit d’utilisation et l’obligation correspondante à la valeur actuelle des redevances de leasing fi xes qui ont été convenues. S’agissant de l’évaluation et de la présentation de la charge locative, l’exposé-sondage propose un modèle dualiste: Pour les objets dont la consommation pendant la durée de location n’est pas insignifi ante (généralement les installations, véhicules, bateaux, avions, etc.), les amortissements et la charge d’intérêt sont calculés séparément et affectés aux lignes correspondantes du compte de résultat. Dans le tableau des fl ux de trésorerie, l’amortissement de l’obligation est présenté comme une opération de fi nancement et, selon la politique de l’entreprise, le paiement des intérêts est

1 IASB, Snapshot Leases, p. 2, mai 2013

présenté soit dans le fl ux de trésorerie (cash-fl ow) opérationnel soit dans le fl ux de trésorerie (cash-fl ow) de fi nancement.

Pour les objets dont la consommation pendant la durée de location est insignifi ante (généralement les immeubles), la charge locative totale est répartie de manière linéaire sur la durée de location au sens d’une taxe d’utilisation périodique similaire et affectée à la même ligne dans les charges d’exploitation (aucune charge d’amortissement et d’intérêt séparée n’est donc présentée). En conséquence, le paiement au titre de la location est présenté uniquement dans le fl ux de trésorerie (cash-fl ow) opérationnel.

Les deux méthodes se distinguent tant au niveau de la présen-tation de la charge et du cash-fl ow qu’au niveau du montant de la charge de l’exercice à comptabiliser dans le compte de résultat. Dans le premier cas, la charge d’intérêt diminue au cours de la durée de location en même temps que diminue l’obligation de location, tandis que la charge d’amortissement reste constante. Dans le deuxième cas, la charge locative totale est répartie de manière linéaire sur la durée de location.

Comptabilisation par le bailleurPour les objets dont la consommation pendant la durée de location est insignifi ante (généralement les immeubles), il y a peu de changements: l’objet est toujours inscrit au bilan du bailleur et les loyers perçus sont enregistrés dans le compte de résultat.

Pour les objets dont la consommation n’est pas insignifi ante (généralement les installations, véhicules, bateaux, avions, etc.), le bailleur inscrit au bilan une créance de location ainsi que la valeur résiduelle de l’objet au terme du contrat de leasing. L’objet loué lui-même est par conséquent décomptabi-lisé, qu’il s’agisse d’un «operating lease» ou d’un «fi nance lease» selon la défi nition actuelle. Dans le compte de résultat,


IFRS Update – L’IASB s’attaque au dernier bastion de la comptabilisation hors bilan

Reporting fi nancier

Après avoir renforcé les normes de consolidation et, en ce qui concerne les instruments fi nanciers, clarifi é les questions complexes que constituent la compensation entre actifs et passifs et la décomptabilisation de ces derniers, l’IASB a décidé d’en fi nir avec l’un des derniers domaines ouverts à la comptabilisation hors bilan: les contrats de location («lease accounting»).



le produit des intérêts est comptabilisé sur la durée de location. Cette manière de procéder est due à la nature de ces opéra-tions, qui sont souvent proposées par des instituts fi nanciers ou des fi liales du fabricant d’objets correspondants qui opèrent comme un institut fi nancier. A cet égard, il s’agit de fournir un fi nancement sûr et de générer des revenus fi nanciers corres-pondants. Cette approche s’oppose à la location d’immeubles, un modèle d’affaires dans lequel la valeur des objets loués (coûts d’acquisition moins amortissements et dépréciations ou justes valeurs selon l’IAS 40) et les loyers y relatifs constituent des informations plus pertinentes que les créances fi nancières et les revenus fi nanciers.

Ces propositions sont-elles judicieuses?Les propositions de l’IASB et du FASB permettent assurément aux lecteurs du bilan de se faire une meilleure idée des actifs utilisés par une entreprise et de leur fi nancement. Il est évident qu’un investisseur dans une compagnie aérienne souhaite que les avions utilisés apparaissent dans le bilan, que ceux-ci aient été achetés et revendus après quelques années ou utilisés pendant le même nombre d’années grâce à un contrat de loca-tion à long terme. Du côté du bailleur, le modèle d’affaires (loca-tion vs. fi nancement) est plus uniforme et donc plus comparable.

Les conséquences du projet actuel devraient toutefois placer divers secteurs (aéronautique, navigation, logistique, commerce de détail) face à des défi s importants: en ce qui concerne la charge de travail que représentent la préparation des informa-tions pertinentes et la comptabilisation de toutes les opérations de leasing (> un an), d’une part, et en ce qui concerne l’augmen-tation parfois massive des engagements fi nanciers à laquelle il faut s’attendre et la détérioration des indicateurs fi nanciers correspondants, d’autre part. De plus, l’approche dualiste proposée par l’IASB devrait rencontrer de la résistance, pour des raisons tant conceptuelles que techniques. Il est dès lors diffi cile de comprendre pourquoi un droit d’utilisation clairement limité sur un immeuble ne devrait pas être amorti exactement comme un droit d’utilisation sur un objet dont la consommation physique est (plus) importante. Nous attendons donc avec intérêt les commentaires émis dans le cadre de la consultation.

Philipp HallauerHead of KPMG’s Audit Committee Institute

[email protected]




* Le présent article est paru dans l’Audit Committee Quarterly I/2013, p. 55 ss, publié par l’Audit Committee Institute en Allemagne.


AUDIT COMMITTEE NEWSNuméro 42 / T3 2013*

Le monde de la gouvernance d’entreprise: Pologne


Gouvernance d’entreprise(bonnes pratiques)En Pologne, il n’existe pas de code de gouvernance d’entreprise contraignant pour toutes les entreprises. Cependant, en 2002, le Conseil de la bourse polonaise des valeurs boursières (Gielda Papierow Wartosciowych, GWP ) a décidé d’instau-rer des bonnes pratiques pour les socié-tés cotées en bourse, lesquelles ont été révisées en novembre 2012. Ce référen-tiel vise à accroître la transparence, à amé-liorer la communication avec les investis-seurs et à renforcer les droits des actionnaires. La révision constante de ces bonnes pratiques permet d’y intégrer les dernières normes en date – y compris les prescriptions européennes. Le code se compose de trois parties, qui concernent respectivement l’entreprise en tant que telle, les comités et les membres du conseil de surveillance. Les règles ne sont pas contraignantes. Elles reposent plutôt sur le système «comply or explain» déjà connu dans le cadre d’autres référentiels.

Conformité (compliance)En Pologne également, les entreprises accordent une importance croissante au thème de la conformité. Dans un premier temps, les systèmes de conformité ont surtout été introduits dans les filiales de grands groupes étrangers. Depuis, les entreprises polonaises sont de plus en plus nombreuses à découvrir les avantages apportés par un investissement dans de tels systèmes. Par ailleurs, la conformité est souvent associée à la lutte contre la corruption et à un élément de bonne gou-vernance. Les systèmes de conformité existants se basent pour l’essentiel sur les normes internationales. Mais l’introduction de systèmes d’alerte, et en particulier leur utilisation, reste problématique, car ceux-ci sont assimilés à la délation qui ré-gnait sous le régime communiste. Un nombre croissant d’entreprises enregistrent néanmoins des succès en termes d’efficacité des systèmes de conformité, dont les systèmes d’alerte constituent des composantes à part entière.

CorruptionLe processus de transformation, lors duquel la privatisation de l’économie a engendré de la corruption, est aujourd’hui achevé en Pologne. Le pays est désor-mais largement exempt de toute corruption. Particulièrement stricte, la législation anti-corruption, qui prévoit des peines d’emprisonnement élevées, ne s’applique pas uniquement aux faits concernant des établissements publics, mais aussi à ceux touchant le secteur privé et ayant un lien avec l’étranger. Afin de lutter contre la corruption, une autorité nationale (le bureau anti-corruption central) a été mise sur pied. L’indice de perception de la corruption établi par Transparency Internatio-nal fait état des progrès réalisés par cette dernière: alors que la Pologne occupait encore la 67e place en 2004, elle figurait en 41e position en 2012.


Corporate Governance in Poland

The Polish capital market is a fresh phenomenon as transformation of Polish economy started only at the beginning of last decade of the 20th century. This pro-cess has been successful, and noticeable progress has been accomplished. The Polish system of corporate governance may be called »transitional«. It is a product of an economic transformation from centrally planned to free market economy, genuinely local, as Poland did not import a set of ready-made corporate governance principles from more developed markets. The first Pol-ish corporate governance code, Best Practices of Public Companies from 2002, had been adjusted to urgent local needs. Following internationalization of the economy, and of the Warsaw Stock Exchange in particular, sub-sequent codes were less and less local in character.

As corporate governance is located somewhere be-tween the market and the law, Poland faces a conflict between corporate governance and the legal system. Company law is rooted in the mid-19th century German tradition, whereas the corporate governance follows the modern Anglo-Saxon model. Company law permits only the two-tier system of company organs: instead of the unitary board of directors in the one-tier system, here the supervisory board (often purely ornamental) and the management board (operational) are strictly separated. Independent directors, board committees (audit and remuneration) or the personal responsibility of the supervisory board members for the company’s financial statements are still novelties.

The most controversial issue is the regulation of the audit committee. It is obligatory in »public interest entities«, but there is a legal loophole enabling supervisory boards to avoid the establishment of an audit commit-tee. The independency required from at least one member of a committee is defined as this person hav-ing no company shares in his / her possession(!). At least one member of a committee should have formal qualifications in the field of auditing. It is hard to recruit such experts to the boards.

Andrzej S. Nartowski. President of the Polish Institute of

Directors (PID), an independent non-governmental

organization focused on corporate governance

Organes et structure des sociétés de capitauxLes principales sociétés de capitaux polonaises sont la société à responsabilité limitée (spółka z ograniczonq odpowiedzialno�ciq, ap. zo. o ) et la société par actions (spółka akcyjna, SA). Ces deux types de sociétés disposent d’une personnalité juridique propre et agissent par le biais de leurs organes. Parmi les organes de la Sàrl figurent le comité de direction habilité à représenter et le comité exé-cutif, l’assemblée générale et un organe de surveillance. Celui-ci ne doit toutefois être constitué que si le capital so-cial dépasse PLN 500.000 et que la Sàrl possède plus de 25 associés. Le gouvernement d’entreprise de la société par actions est de nature dualiste: alors que le comité de direc-tion constitué pour cinq années au maximum est habilité à gérer et à représenter la société, la surveillance est confiée au conseil de surveillance qui doit impérativement être constitué. Les principales décisions sont prises par l’assem-blée plénière.

Aperçu de la composition d’une société anonyme:

La procédure «S24» introduite en Pologne l’année dernière est extrêmement novatrice au niveau européen. Elle permet en effet de créer une Sàrl dans les 24 heures par voie électro-nique, ce qui réduit considérablement la durée de la procé-dure et les coûts correspondants. Le législateur étudie actuel-lement d’autres mesures destinées à simplifier l’activité économique en Pologne.

Comité de direction

ReprésentationGestion

Conseil de surveillanceA constituer

impérativement

Assemblée plénière

Principales décisions

Prof. Bartosz Makowicz, Magdalena Gertig

Chaire de droit public polonais, y compris droit européen et écono-

mique, Université européenne Viadrina, Francfort-sur-l’Oder,

www.publaw.eu

Audit Committee News, numéro 42 / T3 2013 2 Audit Committee News, numéro 42 / T3 2013 / 45

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audit committee news - numéro 42 / t3 2013

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