audyt kompetencji - testy

Grzegorz Filipowicz

Audyt kompetencyjny - testy

Audyt kompetencji - testy

Wprowadzenie Chcąc wdrożyć systemy zarządzania zasobami ludzkimi, oparte na myśleniu kompetencyjnym, należy

uwzględnić zagadnienie pomiaru kompetencji. Inaczej mówiąc — wszędzie tam, gdzie chcemy

podejmować działania gwarantujące odpowiedni poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników,

musimy zadać sobie trud ich pomiaru. Każda próba pominięcia tego zagadnienia powoduje, że system

kompetencyjny sprowadza się do mniej lub bardziej interesującego opracowania, funkcjonującego w

wąskim gronie specjalistów ds. ZZL. Oto kilka typowych przykładów sytuacji, które spotykają działy HR

wielu organizacji.

Sytuacja 1. Dyrektor zarządzający w polskim przedstawicielstwie międzynarodowej firmy

produkcyjnej otrzymał informację, że w perspektywie kilku miesięcy obejmie stanowisko prezesa

nowo powstających zakładów. W korporacji zdecydowanie preferowano wewnętrzną selekcję w

odniesieniu do stanowisk menedżerskich. Jak sprawdzić, kto spośród kadry menedżerskiej jest

najlepszym kandydatem do zastąpienia obecnego dyrektora na dotychczasowym stanowisku?

Sytuacja 2. Zespół ds. obsługi strategicznych klientów — key account managers — w trakcie realizacji

programu restrukturyzacyjnego ma zostać podzielony na dwa podzespoły: na kilkuosobową, elitarną

grupę pracującą z bardzo dużymi klientami korporacyjnymi oraz na grupę osób obsługujących resztę

klientów. Komu zaproponować uczestnictwo w grupie elitarnej?

Sytuacja 3. Doświadczony zespół przedstawicieli handlowych — około 100 osób — domaga się

szkoleń adekwatnych do obecnej sytuacji rynkowej. Dotychczasowe programy, najprościej mówiąc,

okazują się przestarzałe. Co należy zrobić, aby przyszłe szkolenia rozwijały te kompetencje, które są

niezbędne w nowych uwarunkowaniach rynkowych?

Sytuacja 4. Polskie przedstawicielstwo zachodniego banku rozbudowuje sieć własnych

przedstawicielstw przez przejęcie kilku mniejszych banków. Nieuniknione są redukcje, zwłaszcza w

pionach administracyjnych. Co zrobić, aby w trakcie redukcji nie rozstać się z osobami o największym

potencjale?

We wszystkich tych sytuacjach niezbędne jest odpowiedzenie sobie na co najmniej dwa pytania.

1. Jakie kompetencje są wymagane w tej sytuacji?

2. Jaki jest poziom ich przyswojenia wśród członków grup docelowych?

Pierwsze z tych pytań odnosi się do metod opisywania potrzeb kadrowych w ujęciu kompetencji,

natomiast drugie wiąże się wprost z problematyką oceny kompetencji.

Co tak naprawdę mierzymy?

Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania

kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się

kształtuje (w odniesieniu zarówno do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) oraz jaki jest jej

pożądany stan. To, czego zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często

dobrze brzmiącym) sloganem. Dokonywanie jakichkolwiek pomiarów wymaga stosowania skali.

Grzegorz Filipowicz


Wzrost mierzymy min. w centymetrach, temperaturę w stopniach Celsjusza lub Kelwina, inteligencję

w jednostkach IQ, dlatego także kompetencje muszą mieć swoją miarę. Kierując się zatem wyłącznie

pragmatycznymi przesłankami, proponuje się, aby dla każdej z kompetencji wyróżniać pięć poziomów

mających taką samą, podstawową charakterystykę. Niezależnie więc od tego, czy mówimy o

umiejętnościach technicznych, czy o inteligencji emocjonalnej lub prowadzeniu negocjacji, poziom

drugi we wszystkich przypadkach oznacza to samo. Opis poziomów przedstawiałem już wcześniej.

Wprowadzenie jednolitej skali opisu kompetencji ma jeszcze jedną zaletę — pozwala w prostej

graficznej formie przedstawić stan zarówno faktyczny, jak i oczekiwany. Na rysunku poniżej ukazano

autentyczne dane z audytu kompetencji. Linia ciągła oznacza wymagania, jakie określono dla

stanowiska przedstawiciela handlowego w jednej z polskich firm. Linia przerywana to ocena poziomu

tych kompetencji u jednego z pracowników kandydującego na to stanowisko. Doskonale widać

wszelkie dysproporcje. Możliwość tworzenia takich wykresów z wielu praktycznych względów

okazuje się bardzo cenna. Mając taką skalę, możemy już zacząć myśleć o organizacji działań

skierowanych na pomiar dowolnej kompetencji.

Ryc. profil stanowiska przedstawiciela handlowego

Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej

Metody pomiaru

Myśląc o metodach oceny kompetencji warto od razu zaznaczyć, że niezależnie od szczegółowych,

technicznych rozwiązań zawsze mamy do czynienia z jednym z trzech podejść:

1. Samoocena – każdy z nas może samodzielnie ocenić własne kompetencje. Ludzie myśląc o

własnych cechach – takich jak kompetencje – nie dokonują oceny na podstawie konkretnych

zachowań lecz ogólnego obrazu własnej osoby. Obraz ten jest kształtowany przez wiele

czynników takich jak przekonania, nastawienie do życia (np. pesymizm vs optymizm) czy też

generalizowane doświadczenia.

1

2

3

4

5

Orientacja naklienta

Dążenie dorezultatów

/przedsiębior…

Identyfikacja zfirmą

Komunikatywność

Negocjowanie

Budowanierelacji

Orientacja wbiznesie

Samodzielność

Handlowiec

oczekiwania

ocena

Grzegorz Filipowicz


2. Obserwacja zachowań i poziomu wykonania. Na podstawie poszczególnych obserwacji

wyciągamy ogólne wnioski na temat cech obserwowanej osoby. Psycholodzy nazywają ten

proces przypisywaniem cech czyli atrybucją. Szczególnie istotne w tym procesie są takie

aspekty jak powtarzalność i niezmienność zachowań obserwowanej osoby. Inaczej mówiąc

jeśli dana osoba zachowuje się podobnie w szeregu różnych sytuacji to zakładamy, że wynika

to z jakiejś jej cechy. Różne sposoby obserwacji prowadzą do rozwoju różnych metodologii

oceny.

3. Testy. Wymagają odniesienia do jakiegoś modelu, koncepcji zakładającej, że określone

rozwiązanie testu jest wskaźnikiem przyswojenia danej kompetencji. Modelem tym zwykle są

opisy zachowań zamieszczone w skalach obserwacyjnych co oznacza, że test powinien w jakiś

sposób nawiązywać do tych zachowań. Oczywiście testy powinny być konstruowane zgodnie

z zasadami psychometrii.

Jeśli przypomnimy sobie pokrótce przedstawione na początku rozdziału sytuacje, szybko zapewne

zgodzimy się z tezą, że niezależnie od tego, jakie kompetencje będziemy mierzyć, warto tego dokonać

za pomocą różnych metod. Zanim zdecydujemy, którą z nich w danym przypadku wykorzystamy,

trzeba chwilę się zastanowić. Zwykle należy rozważyć co najmniej dwie kwestie: dokładność

uzyskanych danych oraz niezbędny nakład pracy. Im bardziej zależy nam na szczegółowej i pewnej

ocenie kompetencji badanych osób, z tym większym nakładem pracy i finansów musimy się liczyć.

Dwie pierwsze z przedstawionych sytuacji wiążą się z niezwykłą precyzją dokonywanych ocen u

poszczególnych osób, zwłaszcza w pierwszej z nich pomyłka może być niezwykle kosztowna i groźna.

Sytuacja 3 również wymaga precyzji, lecz niekoniecznie w odniesieniu do osób, ale do całej grupy —

najważniejsze będą średnie i rozkłady wyników. W sytuacji 4 potrzebujemy narzędzia pełniącego

funkcję „sita do wyławiania pereł”, a jednocześnie stosunkowo niewiele kosztującego w aspekcie

zarówno nakładu pracy, jak i pieniędzy. Na szczęście możemy spełnić tak różnorodne wymagania w

tych sytuacjach dzięki wykorzystaniu w różnych kombinacjach kilku podstawowych metod pomiaru

kompetencji. Przedstawmy je w dużym skrócie.

Grzegorz Filipowicz


Testy kompetencyjne To zdecydowanie najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego -

często w tym przypadku określanego mianem diagnozy. Popularność tej metody ma odzwierciedlenie

zarówno w ilości powstających i wykorzystywanych testów jak i w zakresie dostępnej literatury. W

większości przypadków mamy jednak do czynienia z tzw. testami introspekcyjnymi. Warto

przypomnieć, że ten rodzaj testów nie nadaje się do przeprowadzenia rzetelnego audytu

kompetencyjnego. Testy takie mogą służyć wyłącznie jako metoda wstępnej autodiagnozy oraz

sposób na lepsze zrozumienie samej kompetencji. Na uwagę zasługują natomiast testy zupełnie innej

konstrukcji - tzw. testy wykonania. Osoba badana musi zwykle określać, jakiego rodzaju zachowania

są optymalne w przedstawionych krótkich sytuacjach. Odpowiednio przygotowany test tego rodzaju

pozwala osiągać stosunkowo rzetelne dane.

Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a

dokładniej, wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej.

Prezentowane narzędzie w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowościowych nie opiera się na

samoocenie osób badanych, a na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawie wymaganych do

prawidłowego rozwiązania zadań (pytań) zawartych w teście.

Wady i zalety

Każde narzędzie audytu kompetencyjnego – także testy – ma swoje wady i zalety. Do zalet

testów możemy zaliczyć kilka czynników:

1. Są proste w użyciu. Zwykle sprowadzają się do wypełnienia kilku stron pytań bądź zadań.

Niezależnie od tego czy są wykonywane w wersji papierowej czy w komputerze - zajmuje to

od 30 do 90 minut.

2. Analizę najczęściej wykonują specjaliści (lub coraz częściej komputery). Strona

zainteresowana otrzymuje już gotowe opracowania wyników łącznie z ich interpretacją.

3. Jeśli są dobrze przygotowane i przystosowane do systemu kompetencji funkcjonującego w

firmie, to uzyskane wyniki można uznać za dość wiarygodne.

Testy mają też kilka wad, o których należy pamiętać:

1. Zwykle mają ściśle określony zakres badania - od kilku do kilkudziesięciu sztywno określonych

obszarów kompetencyjnych. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany to często trzeba

wykorzystać dwa, trzy a czasem cztery testy. W takiej sytuacji samo badanie nie jest już ani

takie krótkie ani przyjemne.

2. Budowane są w oparciu o konkretne modele teoretyczne każdej z ocenianych kompetencji.

Niestety nie ma uniwersalnych modeli kompetencyjnych, przez co różne ich odmiany

funkcjonujące w wielu firmach. Testy w swojej konstrukcji bazują na najbardziej

zewnętrznych – widocznych wskaźnikach kompetencji, toteż może zdarzać się, że test dobrze

diagnozujący kompetencje funkcjonujące w jednej firmie w innej jest kompletnie

bezużyteczny mimo podobnych definicji mierzonych kompetencji.

3. Mimo znaczących postępów w dziedzinie konstrukcji testów uzyskane na ich podstawie dane

nadal mają ograniczony poziom wiarygodności. Zwykle wyniki oceny kompetencji są nieco

lepsze od tych, które zdobywamy przez wykorzystanie innych metod. Oznacza to po

pierwsze, że testy można w pewnym stopniu oszukać. Po drugie łatwiej jest wykazać się

wiedzą z obszaru kompetencji niż praktycznym ich przyswojeniem.

Grzegorz Filipowicz


Testy wykonania

W praktyce znacznie lepiej jest wykorzystywać tzw. testy wykonania, pozwalające określić, jak

pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Z reguły testy te mają formę krótkiego

opisu z kilkoma możliwymi wyborami, w tym najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania.

Znacznie poszerza to zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników. Oto przykłady dwóch tak

skonstruowanych pytań z zaznaczonymi, prawidłowymi wyborami (najlepszy wybór to kolumna

„Dobrze”, a najgorszy — kolumna „Źle”).

PRZYKŁAD PYTAŃ Z TESTU WYKONANIA

1. W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym, podczas dyskusji nad tym trudnym

problemem.

„Źle” „Dobrze”

Starasz się otwarcie mówić o wszelkich wątpliwościach i potrzebach

Przede wszystkim starasz się uniknąć zatargów i zachować dobrą atmosferę

między dwoma stronami

Przemilczasz najbardziej kłopotliwe i kontro-wersyjne kwestie — ich poruszenie

przyniosłoby pewnie więcej strat niż korzyści

2. Twój współpracownik przychodzi do Ciebie z problemem dotyczącym projektu, nad którym

pracuje, ale jesteś bardzo zajęty.

„Źle” „Dobrze”

Mówisz mu stanowczo, żeby zwrócił się z tym do kogoś innego — jako

usprawiedliwienie pokazujesz mu stos dokumentów leżących na biurku

Rozmawiasz z nim o jego wątpliwościach w sposób maksymalnie rzeczowy

Prosisz go, aby przyszedł za pół godziny

Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej

Jak widać, testy takie nie tylko są bardziej wiarygodne, lecz także dostarczają bogatszego materiału

do analizy. Nawet w prostej analizie ilościowej mamy do czynienia z większym zróżnicowaniem

punktów uzyskiwanych za każde z pytań (0, jeśli badany nie trafił z żadną odpowiedzią, 1 przy jednym

trafieniu i 2 przy całkowitym dopasowaniu do wzorca), co powoduje, że test staje się bardziej

precyzyjny.

Oczywiste jest, że diagnoza poziomu danej kompetencji nie może się opierać na jednym czy dwóch

pytaniach. Analiza wykorzystywanych przez Competency Institute testów wykazuje, że optymalna

liczba to 5-8 pytań na każdą z kompetencji. Czytelnicy zauważą zapewne, że daje to możliwość

odniesienia pytań do poszczególnych obszarów zachowań związanych z daną kompetencją. Jest to

zdecydowanie najlepsze rozwiązanie. Otrzymujemy wówczas gwarancję, że test jest spójny z innymi

narzędziami oceny oraz że odpowiada znaczeniu danej kompetencji. Oznacza to również, że w

przypadku badania 10 kompetencji cały test składa się z zestawu 50-80 pytań.

Test kompetencyjny jest narzędziem badającym kompetencje w zakresie:

wiedzy - w tym wiedzy o tym, jak należy się zachowywać (jest to jeden z podstawowych

warunków nabycia umiejętności)

Grzegorz Filipowicz


postaw – mówiących o stosunku pracownika wobec wymaganych zachowań

Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a dokładniej,

wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej oraz postawy określającej

gotować do praktycznego wykorzystania tej wiedzy.

Zakres wykorzystania

Testy kompetencyjne mają swoje zastosowanie przede wszystkim w sytuacjach, w których

potrzebujemy informacji na temat kompetencji wielu osób w ograniczonym czasie, np. w przypadku

selekcji kandydatów podczas rekrutacji. Wypełnienie testu, szczególnie w warunkach grupowych, nie

wymaga dużego zaangażowania osób przeprowadzających badanie kompetencji. Na podstawie

wyników testów szybko dysponujemy wiedzą o prezentowanym przez kandydatów poziomie

kompetencji. Pozwala to nam zaprosić do dalszego etapu te osoby, które najlepiej wypełniły test oraz

spełniły minimalne wymagania pod tym względem. Kolejnym obszarem zastosowania testów jest

diagnoza potrzeb rozwojowych. Przebadanie testem wszystkich pracowników z danej jednostki

organizacyjnej jest źródłem informacji (poprzez obliczenie odpowiednich statystyk: średnia,

odchylenie standardowe itd.) na temat słabych i mocnych stron w zakresie kompetencji całego

zespołu. Na tej podstawie możemy wnioskować, czy danym działaniem rozwojowym warto objąć

wszystkich pracowników, czy jedynie poszczególne osoby.

Testy kompetencyjne można również wykorzystywać jako narzędzie wspierające w

indywidualnej ocenie pracowników. Wynik z testu jest wtedy dodatkowym źródłem informacji na

temat kompetencji pracownika, – co zawsze podwyższa rzetelność oceny, a także umożliwia bardziej

trafną interpretację wyników ocen z pozostałych źródeł. Wynik testu dotyczącego danej kompetencji

dostarcza nam informacji, czy badana osoba wie, jak powinna się zachowywać w sytuacjach

zadaniowych, wymagających konkretnej kompetencji. Natomiast oceny pracownika dokonywane

przez inne osoby, które wynikają z ich obserwacji (oceny przełożonego, współpracowników, czy też

podwładnych), dostarczają nam informacji, jak oceniany pracownik zachowuje się w trakcie realizacji

zadań. Zestawienie wyników z obu metod umożliwia nam uzyskanie odpowiedzi m.in. na pytanie, czy

oceniany pracownik nie przejawia pożądanego poziomu kompetencji, ponieważ nie wie, jakie

zachowania są bardziej efektywne, czy też istnieją inne przyczyny takiej sytuacji.

Ryc. Wnioskowanie na podstawie wyników testów kompetencyjnych

Zachowanie wskazuje

na niski poziom

kompetencji. Badany

nie wie, jak należy się

zachować

Prawdopodobne

zakłócenia w

przebiegu oceny lub

testu

Badany wie, jak należy

się zachować i wiedzę

tę wykorzystuje w

praktyce

Badany wie, jak należy

się zachowywać, lecz

wiedzy tej nie

wykorzystuje w

praktyce

wynik z

oceny

opartej na

obserwacji

wyniki w teście kompetencyjnym

Grzegorz Filipowicz


Źródło: Opracowanie własne

Warto w tym miejscu jednak pamiętać, że testy (także kompetencyjne) pełnią funkcję

wspierającą diagnozę potencjału pracowników i informacje uzyskane na ich podstawie powinny być

potwierdzane w dalszym etapie procesu oceny.

Jak przeprowadzamy badanie?

Test składa się z pozycji (zadań) opisujących sytuacje interpersonalne lub zadaniowe oraz trzy

możliwe sposoby postępowania.

Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest

najbardziej efektywne, a które najmniej efektywne. Wyboru dokonuje poprzez zaznaczenie

odpowiedzi min (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi max (opcja najlepsza).

Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu badanych

kompetencji, pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie

konsekwencji proponowanych rozwiązań.

Ryc. Przykładowe pytanie testowe:

Twoja ocena

możliwych

odpowiedzi

Pytanie

Pewne okoliczności zmuszają cię do pozostania w firmie, podczas gdy masz

zaplanowane spotkanie z stałym klientem. Wysyłasz, więc swojego pracownika,

który również zajmuje się tym klientem. W takiej sytuacji:

Min Max Odpowiedzi

1

Przekazujesz mu dodatkowe uprawnienia i umawiasz się na okresowe

sprawozdanie.

Przekazujesz dodatkowe uprawnienia, ale instruujesz go, aby za każdym razem w

przypadku podejmowania ważnych decyzji, konsultował się z Tobą.

Instruujesz go, aby wszelkie decyzje wymagające uprawnień przekraczających jego

zakres obowiązków odroczył do kolejnego spotkania, na które zjawisz się osobiście.


Osoba badana odpowiadając tak na wyżej zamieszczone pytanie (dotyczące kompetencji

delegowania) sądzi, że najlepszym rozwiązaniem w sytuacji doświadczonego pracownika

sprawdzającego się w realizacji dotychczasowych zadań jest zwiększenie zakresu jego samodzielności

i wpływu na podejmowanie kluczowych decyzji. Za najgorsze rozwiązanie uważa natomiast brak

zmian w zakresie delegowania uprawnień, taka odpowiedź świadczy o tym, że osoba wypełniającą

test posiada kompetencję delegowania w określonym obszarze, na co najmniej dobrym poziomie.

W zależności od profilu kompetencyjnego pytania dobierane są tak, aby test badał odpowiednie

kompetencje.

Prezentowane narzędzie w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowościowych nie opiera się na

samoocenie osób badanych, a na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawie wymaganych do

prawidłowego rozwiązania zadań (pytań) zawartych w teście.

Grzegorz Filipowicz


Każda tworzona wersja testu zawiera zestaw pytań diagnozujących wybrane kompetencje. Tak

stworzony test zostaje poddany procedurze standaryzacyjnej.

Warunki wypełniania testów

Test kompetencyjny można stosować zarówno grupowo jak i indywidualnie. W tym celu należy

zapewnić badanym odpowiednie miejsce (pomieszczenie biurowe, sala konferencyjna itp.), w

którym bez zakłóceń będą mogli wypełnić test. Testów nie można wypełniać poza miejscem

rekrutacji lub oceny. Przed przystąpieniem do rozwiązywania testu powinno się zapoznać badanych

z instrukcją oraz celem badania. Należy również poinformować, że osoby badane mają w zależności

od wersji testu od ok. 30 do 45 minut na wypełnienie testu. Jednakże (co ważne!) po upływie tego

czasu, należy pozwolić dokończyć rozwiązywanie tak, aby kandydat odpowiedział na wszystkie

pytania testowe.

Osobą przeprowadzającą badanie za pomocą testów kompetencyjnych może być pracownik działu

personalnego, który wcześniej zapoznał się z metodologią opisywanego narzędzia

Jaki jest wynik badania?

Każda z kompetencji badana jest co najmniej 5 pytaniami. Za każdą odpowiedź udzieloną na pytania

osoba badana może otrzymać od 0 do 3 punktów (w zależności od tego, na ile odpowiedź jest zgodna

z kluczem).

Za odpowiedź całkowicie zgodną z kluczem wypełniający test otrzymuje maksymalna ilość 3 punktów.

Natomiast w przypadku innych kombinacji otrzymuje, w zależności od popełnionego błędu, coraz

mniejszą liczbę punktów. I tak w podanym, przykładzie, jeżeli najbardziej trafną odpowiedzią jest

pierwsza opcja najlepsza (max), zaś trzecia najgorsza (min), to kolejnym kombinacjom przydzielone są

następujące punkty:

Ryc. Przykładowa macierz odpowiedzi i przyznawanych punktów.

Min max

3 punkty - za odpowiedź

dokładnie zgodną z

kluczem,

min Max

2 punkty – za jedną trafioną

opcje zgodnie z kluczem (w

tym przypadku poprawnie

została zaznaczona

odpowiedź max) oraz jedną

nie zgodnie, ale również nie

odwrotnie z kluczem,

Min max

0 punktów – za odpowiedź

dokładnie odwrotną niż

podana w kluczu,

min max

1 punkt – za brak zgodności

odpowiedzi z kluczem,

jednakże nie dokładnie

odwrotne niż w kluczu (jak o

odpowiedź najgorsza

została uznana odpowiedź

średnia wg klucza),

2 punkty – za jedną

trafioną opcje zgodnie z

1 punkt – za brak zgodności

odpowiedzi z kluczem,

Grzegorz Filipowicz


Min max

kluczem (w tym przypadku

poprawnie została

zaznaczona odpowiedź

max) oraz jedną nie

zgodnie, ale również nie

odwrotnie z kluczem,

min max

jednakże nie dokładnie

odwrotne niż w kluczu (jak o

odpowiedź najlepsza została

uznana odpowiedź średnia

wg klucza).

Podany przykład odnosi się jedynie do jednej z 6 kombinacji odpowiedzi – ma on jedynie

przedstawić zasadę przyznawania punktów za odpowiedzi udzielone w teście. Osoba sprawdzająca

testy oczywiście nie przyznaje punktów z pamięci - tę operację przeprowadza bądź program

informatyczny zawierający gotowe klucze bądź przygotowany w formie elektronicznej arkusz do

wpisywania odpowiedzi. Odpowiednio przygotowany program informatyczny (lub klucz w postaci

arkusza np. w programie Excel) automatycznie oblicza wyniki surowe oraz wyniki przeliczone - o tym

w dalszej części rozdziału.

W wyniku przeprowadzonego poprawnie badania uzyskujemy:

Wynik surowy - jest to suma uzyskanych punktów w zakresie badanej kompetencji; wynik

mieści się w przedziale od, 0 do 15 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą 5 pytań)

lub od, 0 do 21 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą 7 pytań). Wynik surowy jest

przydatny w przypadku szczegółowego porównywania osoby badanej z innymi kandydatami

(pracownikami) oraz w przypadku analiz, w których interesuje nas zależność uzyskanego w

teście kompetencji wyniku z innymi zmiennymi (np. stażem pracy, efektywnością sprzedaży

itp.). Wynik surowy natomiast nie informuje nas bezpośrednio o poziomie, jaki prezentuje

osoba badana w zakresie konkretnej kompetencji na pięciostopniowej skali.

Wynik przeliczony - jest to wynik na skali od 1 do 5 (odpowiadającej 5-cio stopniowej skali

rozwoju kompetencji) przeliczony w oparciu o normy opracowane na uśrednionych wynikach

przetestowanej w badaniach pilotażowych reprezentatywnej grupy pracowników.

Jak interpretować uzyskany wynik?

Wynik (wynik przeliczony) uzyskany w teście wskazuje (z określonym prawdopodobieństwem), że w

sytuacji zadaniowej osoba badana zachowa się w sposób opisany dla danego poziomu rozwoju

kompetencji.

Jeżeli osoba badana uzyskała wysoki wynik (np. 4), to prawdopodobnie, gdy będzie w sytuacji

wymagającej wykorzystania badanej kompetencji, to bardzo dobrze z sytuacją taką sobie poradzi.

Prawdopodobieństwo to uzależnione jest od trafności i rzetelności wykorzystywanego narzędzia.

Interpretacji wyniku testu dokonujemy w oparciu o skale rozwoju kompetencji zawierającą opisy

konkretnych zachowań. Wynik w teście pozwala nam przewidzieć, że osoba badana będzie

przejawiać zachowania (opisywane w skali kompetencyjnej) charakterystyczne dla danego poziomu.

Interpretując wyniki testów, należy przede wszystkim pamiętać, że test mierzy wiedzę na temat tego

jak zachować się w sytuacjach zawodowych wymagających konkretnych kompetencji. Nic mówi nam

jednak, czy badana osoba faktycznie tak się zachowuje. Na wykorzystywanie badanej testem

kompetencyjnym wiedzy może wpływać wiele czynników, takich jak motywacja, warunki pracy,

wymagania proceduralne w całej firmie lub na zajmowanym stanowisku. Tak, więc nic dysponując

Grzegorz Filipowicz


dodatkowymi informacjami na temat skuteczności podejmowanych przez osobę wypełniającą test

działań podczas realizacji zadań, możemy jedynie wnioskować o jej wiedzy w tym zakresie.

Wspominaliśmy już, że wyniki przeliczone uzyskuje się na podstawie norm. Odniesienie wyniku

uzyskanego w teście do norm to nic innego jak porównanie uzyskanego przez osobę badaną wyniku z

notami uzyskanymi przez inne osoby reprezentujące określoną grupę. Normy opracowujemy na

podstawie badań odpowiedniej liczby osób należących do grupy, w jakiej docelowo chcemy stosować

test (np. grupie pracowników). Każda wersja testu (różniąca się ilością i kolejnością pytań, zakresem

badanych kompetencji itd.) powinna mieć opracowane własne normy. Natomiast interpretacja

wyników testów dla poszczególnych kompetencji z wykorzystaniem gotowych norm wymaga

uwzględnienia faktu, iż zostały one opracowywane na pracownikach z różnych organizacji i

reprezentujących różne stanowiska.

Ryc. Obliczanie wyników testu

Przykład

Osoba A i B zajmujące kierownicze stanowiska wypełniały test badający 3 kompetencje menedżerskie

(delegowanie, motywowanie innych oraz odwaga kierownicza). Badane osoby uzyskały następujące

wyniki (w przypadku każdej badanej kompetencji maksymalny wynik wynosi 15 pkt.):

Testowana kompetencja Wynik surowy

osoby A

Wynik surowy

osoby B

Delegowanie 10 11

Motywowa ie innych 12 9

Odwaga kierownicza 9 12

Dla tego testu zostały obliczone następujące normy:

Skala testu

(kompetencja)

Wyniki surowe odpowiadające miejscu na 5 - stopniowej skali

A1 B2 C3 D4 E5

Delegowanie 0 – 7 8 - 10 11 - 12 13 - 14 15

Motywowa ie innych 0 – 8 9 - 10 11 - 12 13 - 14 15

Odwaga kierownicza 0 – 6 7 - 9 10 - 11 12 - 14 15

W oparciu o opracowane normy dla wykorzystanego testy przeliczamy wyniki surowe uzyskane przez

osoby badane:

Testowana kompetencja Wynik przeliczony

osoby A

Wynik przeliczony

osoby B

Delegowanie B2 C3

Motywowanie innych C3 B2

Odwaga kierownicza B2 D4


Grzegorz Filipowicz


Oprogramowanie

Niezależnie od tego, czy sami zbudowaliśmy test kompetencyjny, czy korzystamy z gotowego

narzędzia, warto pomyśleć o wykorzystaniu jego komputerowej wersji. Wiąże się to z

kilkoma poważnymi zaletami:

1. Łatwość generowania testów dla dowolnych zestawów kompetencji.

2. Testy w wersji elektronicznej są łatwiejsze w dystrybucji arkuszy i zbieraniu wyników.

3. Prostsze jest obliczenie wyników - podstawowe dane obliczeniowe są uzyskiwane

automatycznie. Dodatkowo w wielu przypadkach uzyskane dane można przenosić do

zaawansowanych programów statystycznych, które umożliwiają tworzenie

wszelkiego rodzaju zestawień oraz bardziej złożoną analizę.

Nawet w przypadku, gdy przeprowadzamy badanie tradycyjną wersją testów („papier - ołówek”)

zdecydowanie łatwiejsze jest wprowadzenie odpowiedzi do programu i uzyskanie przeliczonych już

wyników. Program informatyczny obsługujący testy pozwala również na przechowywanie wyników

pojedynczych badań. Poza oczywistą korzyścią płynącą z tego faktu, w dalszej perspektywie mamy

możliwość zbudowania bazy wyników, które posłużą jako uaktualnione normy.

Interpretacja wyników

Interpretując wyniki testów, należy przede wszystkim pamiętać, że test mierzy wiedzę na

temat tego, jak zachować się w sytuacjach zawodowych wymagających konkretnych kompetencji. Nie

mówi nam jednak, czy badana osoba faktycznie tak się zachowuje. Na wykorzystywanie badanej

testem kompetencyjnym wiedzy może wpływać wiele czynników, takich jak motywacja, warunki

pracy, wymagania proceduralne w całej firmie lub na zajmowanym stanowisku. Tak, więc nie

dysponując dodatkowymi informacjami na temat skuteczności podejmowanych przez osobę

wypełniającą test działań podczas realizacji zadań, możemy jedynie wnioskować o jej wiedzy w tym

zakresie.

Wynik testu każdej kompetencji interpretujemy w oparciu o skalę kompetencyjną. Narzędzia

te zawierają opisy zachowań na każdym z pięciu poziomów przyswojenia kompetencji. Przeliczony

wynik na skalę od 1 do 5 pozwala nam wnioskować, że badany prezentuje odpowiadający wynikowi

poziom danej kompetencji. I tak osoba uzyskująca w teście na kompetencję delegowanie wynik

przeliczony 2 lub 2,5 charakteryzuje się następującym opisem:

„Deleguje pracownikom zadania, jednak trudniejsze woli wykonywać osobiście. Na ogół jasno

formułuje cel zdania, nie zawsze jednak precyzyjnie określa rezultaty. Zna kompetencje swoich

pracowników, jednak nie zawsze wie, komu przydzielić określone zadanie. Nie zawsze też przekazuje

pracownikom niezbędne informacje na temat krytycznych wskaźników sukcesu. Czasami nie

przekazuje uprawnień pozwalających na skuteczną realizację zadań.”

Osoba wypełniająca test zdaje sobie sprawę z pozytywnych aspektów delegowania zadań,

jednak ważniejsze i bardziej złożone woli wykonywać osobiście. Raczej zna kompetencje swoich

pracowników, jednak nie zawsze wie, komu delegować konkretne zadania. Badany może mieć

tendencję do nadmiernej ostrożności w przekazywaniu podwładnym większego zakresu

samodzielności i odpowiedzialności. Stara się przekazywać swoim pracownikom informacje na temat

delegowanych zadań, jednak może zdarzyć się, że pracownicy będą niedoinformowani. Badany

również może czasami nie przekazywać wystarczającego zakresu uprawnień pozwalającego na

realizacje wyznaczonych pracownikom zadań.

Grzegorz Filipowicz


Uwagi praktyczne!

Na rynku polskim coraz więcej jest atrakcyjnie wyglądających kwestionariuszowych narzędzi

przedstawianych jako technika pomiaru kompetencji. Tak czy inaczej zachęcamy do dużej uważności

przy ich wykorzystaniu.

Po pierwsze - sprawdźmy, dla jakich kompetencji zostały one skonstruowane. Jeśli ktoś

twierdzi, że dane narzędzie "mierzy" wszystkie kompetencje menedżerskie lub handlowe to z

pewnością mówi bzdury. Pamiętajmy, że interesują nas precyzyjne narzędzia badające właśnie te

kompetencje, które są dla nas ważne ze względu na stworzone wcześniej opisy stanowisk. Często

zdarza się też, że mamy do czynienia z typowymi testami osobowościowymi lub motywacyjnymi.

Używanie takich narzędzi to nie tylko błąd w sztuce, lecz także zwykłe nadużycie. Łatwo jest

stwierdzić, że potrzeba osiągnięć to też kompetencja, gorzej, jeśli próbujemy z tego wywnioskować

na ile dana osoba potrafi np. motywować innych. Mimo, że racjonalnie da się połączyć te dwa

obszary, ich związek jest - delikatnie mówiąc - bardzo wątpliwy.

Po drugie - dowiedzmy się jak autorzy definiują poszczególne kompetencje. Jak wiemy za

podobną nazwą mogą się kryć zupełnie różne znaczenia. Zdarza się również, że za pewnymi

określeniami nie kryje się nic. Spotkaliśmy się z przypadkiem, gdy głównym wnioskiem z

przeprowadzonego audytu kadry menedżerskiej było wskazanie pięciu kompetencji, które trzeba

rozwijać (m.in. komunikatywność, nastawienie na zmiany oraz przywództwo). Firma chcąc

przygotować działania rozwojowe - za naszą namową - poprosiła o rozwinięcie opisu tych

kompetencji. Odpowiedź brzmiała: "Kompetencje te należy przyjąć w ich szerokim znaczeniu

przyjętym w literaturze fachowej".

Po trzecie - zbadajmy, czy narzędzia te zostały zaadoptowane do warunków firmy. Większość

z nich została zbudowana gdzieś tam i nie uwzględnia naszych uwarunkowań ani biznesowych ani

kulturowych.

Stosując testy należy pamiętać także o trzech podstawowych ograniczeniach:

1. Każda wersja testu ma ściśle określony zakres badania - od kilku do kilkudziesięciu sztywno

określonych obszarów kompetencyjnych. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany, to

często trzeba wykorzystać więcej niż jeden test. W takiej sytuacji samo badanie przedłuża się

w czasie oraz narażone jest na zniekształcenie poprzez zmęczenie osoby biorącej w nim

udział (ta ostatnia uwaga odnosi się również do wersji testów badających więcej niż 10

kompetencji).

2. Uzyskane na podstawie wyników testów dane obarczone są pewnym błędem pomiaru. Na

błąd ten mogą wpływać różnice indywidualne w zakresie poziomu inteligencji czy też

umiejętności rozwiązywania testów. Oznacza to, że wysoki wynik w teście nie do końca musi

stanowić o wysokim poziomie danej kompetencji, może być również spowodowany

zdolnością abstrakcyjnego myślenia. Ponadto łatwiej jest wykazać się wiedzą z obszaru

kompetencji niż praktycznym ich przyswojeniem.

3. Coraz większe rozpowszechnienie metod testowych w różnych obszarach funkcjonowania

człowieka (np. edukacja, rekrutacja, praca) sprawia, że osoby mające większe doświadczenie

w tym zakresie łatwiej rozwiązują kolejne testy. Istnieje również możliwość, że osoby, które

testujemy, wcześniej były badane danym narzędziem. W tej sytuacji na wyniki testów może

mieć wpływ proces uczenia się.

audyt kompetencji - testy

Documents