aula 02 de 14 - gestão empresarial e negócios (30-06-10)
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Gestão Empresarial eNegócios
Adm. Dheymia Araújo de Lima
Aula 02: 30/06/2010
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Modelos de Gestão
Páginas 06 a 09
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A gestão estratégica como ferramentade alavancar novos mercados – Pág. 06
• Em síntese, o modelo de gestãoestratégica atua no sentido de levar aempresa a se adequar à realidade de
mercado, descobrir oportunidades eprojetar um futuro. Dessa forma, osprocessos e os investimentos serão
realizados de maneira mais organizada,racional e profissional, contribuindo pararedução do grau de incerteza e para oalcance de melhores resultados.
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Gestão estratégica
• “Gestão Estratégica é um processocontínuo e interativo que visa manter
uma organização como um conjuntoapropriadamente integrado a seuambiente.”
• Certo & Peter
O
E
Gestão Estratégica
T
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Um novo caminho: gestãoparticipativa - Pág. 06 a 07
• A Gestão Participativa é o modelo de gestãoque mais se adapta ao novo homem dasociedade do conhecimento, indivíduo esteque tem como característica marcante oinconformismo diante de respostas vagas eatitudes sem sentido.
• Nesta sociedade, os indivíduos exercem suacidadania, assumem responsabilidades,
opinam sobre decisões que afetam sua vida,pressionam também as organizações paraalterarem suas estruturas rígidas quetradicionalmente silenciam os trabalhadores.
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Gestão holística: um passo além dossistemas – pág. 07 a 08
• Na concepção holística, não só as partes decada sistema se encontram no todo, mas osprincípios e leis que regem o todo seencontram em cada uma das partes e todos os
fenômenos ou eventos se interligam e seinterpenetram, de forma global: tudo éinterdependente.
• O todo é concebido como uma realidade não-
somativa, ou seja, suas propriedades nãoderivam das que caracterizam seuscomponentes. Ao contrário: são elas quedeterminam as propriedades das partes que ointegram.
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Gestão empreendedora: proposta deuma parceria saudável – Pág. 08 a 09
• Disciplina, busca do aperfeiçoamentocontínuo, muita leitura e atualização sobre omercado e tendências, vontade de trabalhar
além do habitual, dedicação, paixão,comunicação com as pessoas e empresas,visão holística, criatividade, vontade de vencer,persistência para aprender cada vez mais enão hesitar nos erros serão fatores quetornarão seu empreendimento mais sólido efacilitarão a prosperidade de seu trabalho.
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Atividade
Perdidos na Lua
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Abordagens para a avaliaçãodo desempenho da empresa
modernaPáginas 09 a 12
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Indicadores Chaves de Desempenho
• A metodologia dos Indicadores-Chave deDesempenho (Key Performance Indicators -KPI), teve origem nos prêmios de qualidadenos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award)
e do Japão (Deming Award).• Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados
e a orientação dos processos internos daorganização para a satisfação dos clientes
finais, a Gestão pela Qualidade Total (TotalQuality Management - TQM) deu grandeimpulso à utilização de indicadores dedesempenho não financeiros.
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Indicadores Chaves de Qualidade eDesempenho
• O que é SLA? Service Level Agreement
(Acordo de nível de serviço)
• O que é KQI? Key Quality Indicators
(Indicador-chave de qualidade)
• O que é KPI? Key Performance Indicators
(Indicador-chave de desempenho)
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Indicadores Chaves de Desempenho
• Definição prática: São índices, métricas (dedesempenho ou qualidade) que medimos emdeterminados serviços e ou parte deles(KPI’s), agrupados de modo criterioso para
compará-los com as metas previamenteestabelecidas (SLA) e corrigir ou gratificar oprestador de serviço.
• Os KPI’s podem ser criados para qualquer
finalidade, desde que sejam: Relevantes para o seu negócio; facilmente obtidos;
claro, objetivo, simples; mensurável; sistemático econfiável, afim de permitir analisar a tendência(positiva ou negativa).
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Exemplos de Indicaodores
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Indicadores Chaves de Desempenho
• No início da década de 1990, com aconsolidação do Prêmio Nacional daQualidade, baseado nos prêmios japonês e
americano, a metodologia dos KPI passou aser fortemente difundida no Brasil.
• Como a lucratividade e a rentabilidade
dependem de receitas, despesas e dautilização dos ativos fixos, passou-se amonitorar o desempenho dos processos queproduziam maior impacto nesses últimos.
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Indicadores Chaves de Desempenho
• Os indicadores de desempenho nãofinanceiros propostos pela metodologia dosKPI dizem respeito às áreas-chave do negócio:clientes, mercados, produtos, processos,
fornecedores, recursos humanos ecomunidade e sociedade.
• A metodologia sugere a adoção de metas paracada um dos indicadores de desempenho-
chave, baseando-se em benchmarkings ou emprocedimentos como o mapeamento dacontribuição dos KPI com relação aodesempenho financeiro da empresa.
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Proposta de Sistematização deindicadores de Desempenho
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Desvantagens na adoção dos KPI’s
• O TQM trouxe os indicadores não financeirospara a linguagem habitual da alta direção.
•Na prática, a adoção dos KPI representou oreconhecimento pelas empresas de que estasmedidas, quando otimizadas, deverão produzir os melhores resultados contábeis e financeiros
no futuro.• Entretanto, muitos começaram a perceber
alguns problemas na adoção da metodologia
dos KPI.
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Desvantagens na adoção dos KPI’s
• Embora relacione o desempenho nãofinanceiro nas áreas-chave com odesempenho financeiro da empresa como umtodo, a metodologia dos KPI não estabelece
relações de causa e efeito claras entre asdiferentes medidas de desempenho.
• Além disso, a metodologia não contempla odesdobramento dos indicadores de
desempenho para os níveis tático eoperacional da organização, ou seja, autilização de medidas no nível dosmacroprocessos e dos microprocessos.
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P
DC
A
A partir da formulaçãoEstratégica
da Organização sãoestabelecidas as METAS
e as ESTRATÉGIASnecessárias e suficientespara o seu atingimento.
As Estratégiasestabelecidas sãodesdobradas em
Programas e detalhadase executadas sob aforma de AÇÕES
ESTRATÉGICAS e seus
respectivos PLANOS DEAÇÃO
Periodicamente, osRESULTADOS obtidos
são checados e aexecução dos PLANOSDE AÇÃO das AÇÕES
(PROJETOS eATIVIDADES) é
avaliada.
Para os desvios encontradosdeverão ser propostasAÇÕES CORRETIVAS.
As medidas que semostraram efetivas serão
PADRONIZADAS.
O PDCA
operacionaliza
estas Diretrizes,
mantendo o
foco nos
RESULTADOS a
serem
atingidos.
Qualquer Organização
tem suas
Diretrizes, do
contrário teria
suasobrevivência
ameaçada..
O método PDCA no gerenciamento pelasDiretrizes
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Gerenciamento pelas Diretrizes
• As medidas que compõe uma diretriz podemser de dois tipos: medidas desdobráveis emedidas não-desdobráveis.
As medidas não desdobráveis serão executadaspela própria diretoria ou gerência, em determinadonível hierárquico.
As medidas desdobráveis são aquelas que serãoexecutadas pelos níveis hierárquicos inferiores, ouseja, se transformaram em metas de outrosindicadores de desempenho nesses níveishierárquicos.
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Gerenciamento pelas Diretrizes
• As diretrizes devem ser estabelecidas deforma que se todas as metas em umdeterminado nível hierárquico forem atingidas,
a meta do nível superior ligada a essas estaráautomaticamente atingida.
• Dessa forma, partindo de dois ou trêsindicadores de desempenho no nível da
presidência, é possível gerar centenas deindicadores no nível operacional, sendonesses necessários e suficientes para que opresidente atinja suas metas.
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Gerenciamento pelas Diretrizes
GPD - Gerenciamentopelas Diretrizes
GerenciamentoFuncional (controle
da Rotina do Trabalhodo Dia-a-Dia)
GerenciamentoInterfuncional(controle docomprometimento daalta direção)
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GPD – Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes
Ên
faseG
erencia
In
terFun
cional
Liderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à buscada sobrevivência
ÊnfaseGerencia
da
Rotina
do
T
rabalh
o
Unidade Gerencial Básica• “microempresa” comautonomia, controle daqualidade• chefe de seção treinado paragerenciar, funciona como o “presidente” da unidadegerencial
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
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Desvantagens na adoção de Diretrizes
• Um dos problemas apresentados peloGerenciamento das Diretrizes é o fato de asdiretrizes do presidente não envolverem,necessariamente, todas as dimensões
relevantes do negócio.• Embora o método garanta o alcance das
metas dos indicadores de nível macro dopresidente por meio do alcance das metas dos
indicadores em nível macro e micro dediretores, gerentes e supervisores, essaspodem não ser suficientes para conduzir aorganização ao melhor desempenho financeirono futuro.
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Balanced Scorecard
• Essa abordagem foi desenvolvida na décadade 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan játinha se tornado um dos gurus da área decontabilidade e finanças ao propor o custeio
ABC (Activity Based Costing - CusteioBaseado na Atividade).
• O BSC inclui, basicamente, dois tipos demedida: medidas de desempenho
propriamente ditas, referentes ao passado eaos direcionadores de performance, que irãodeterminar os resultados das medidas dedesempenho propriamente ditas no futuro.
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O que é BSC?
• BSC ou Balanced Scorecard, quesignifica Indicadores Balanceados deDesempenho. Mas na verdade, o BSC ébem mais que isso: ele é um modelo degestão estratégico, que permite àsempresas priorizarem as suas ações do
dia a dia, para alcançarem objetivostraçados em seus Planos Estratégicos.
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O que é BSC?
• O BSC é um poderoso conceito paraajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo avisão e estratégia em um conjuntooperacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance.
(Balanced Scorecard Collaborative)
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O que é BSC?
• É uma metodologia de gestão, com foco naimplementação da estratégia da empresa edas táticas correlacionadas. Quase sempre, a
metodologia é também apoiada por umsistema, cujo aspecto mais chamativo é opainel equilibrado de indicadores dedesempenho. Equilibrado porque controla o
desempenho de todos os aspectos essenciaisda empresa (finanças, clientes, processosinternos, funcionários).
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O que é BSC?
• Os indicadores de desempenho sãoinstrumentos utilizados para a medição dosresultados, dos esforços em relação ao
atingimento dos objetivos perseguidos. Otermo “balanceados” faz referência ao fato dea estratégia estar balanceada: são importantesos objetivos financeiros, e os objetivos dos
clientes, da sociedade, das várias áreas daempresa e dos colaboradores em geral. É asinergia necessária para que a Organizaçãopossa executar sua Missão com sucesso.
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Balanced Scorecard
• Para KAPLAN & NORTON (1997), o“Scorecard deve contar a história daestratégia, começando pelos objetivos
financeiros a longo prazo e relacionando-sedepois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processosfinanceiros, dos clientes, dos processos
internos e, por fim, dos funcionários esistemas, a fim de que, em longo prazo, sejaproduzido o desempenho econômicodesejado”.
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ObjetivosFinanceiros
de LongoPrazo
DesempenhoEconômicoDesejado
Processos Financeiros
Processos dos Clientes
Processos Internos
Processos de Funcionáriose Sistemas
ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO
Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
• “As informações para implementar oBSC vêm de vários ‘donos de medições’:o setor financeiro se encarrega dosgastos e benefícios, o RH medehabilidades, a produção avalia qualidadee rendimento”
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Objetivos Indicadores…
Imagem da EmpresaServiço
Preço/custo
Visãoe
Estratégia
Financeiro:Para satisfazer nossos
acionistas que objetivos financeirosdevem ser atingidos?”
Aprendizado e Crescimento:Paraatingir nossas metas como nossa
organização deve aprender e inovar
As 4 perspectivas do BSCObjetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ acionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado contín.
Ativos intelectuais
Inovação Merc.
Objetivos Indicadores..
Tempo pedido
Qualidade
Produtividade.
Processos Internos
Para satisfazer nossos clientese acionistas quais processos
devemos ser excelentes
Para satisfazer nossos objetivosfinanceiros que necessidades
dos clientes devemos atender
Processos do Cliente
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Balanced Scorecard
• Os pontos de partida para a elaboração doBSC são a missão, a visão e os objetivosestratégicos da organização em questão.
• Seus autores afirmam que não se trata apenasde uma metodologia para avaliar odesempenho organizacional e sim de umanova abordagem para a gestão empresarial,
buscando a implementação da estratégiaempresarial, ou seja, a consecução dosobjetivos estratégicos da empresa no longoprazo.
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Balanced Scorecard
• O BSC apresenta as relações de causa e efeitoentre as diversas áreas chave do negócio eentre estas e o desempenho financeiro comoseu grande diferencial em relação às demais
metodologias apresentadas. Além disso, aquantidade de indicadores apresentada não éexcessiva.
• Entretanto, esses indicadores não são
desdobrados nos níveis hierárquicos inferiores,o que pode tornar algumas medidas dedesempenho pouco significativas para aquelesque atuam nos níveis operacionais.
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Balanced Scorecard
• O próximo tópico tratará da difícil tarefada empresa definir seus objetivos e oscaminhos para tingi-los. Tal definição éprimordial para que a empresa alcance osucesso, estabelecendo estratégiasadequadas ao objetivo da mesma