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Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
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AULA 04: Gestão de conflitos. Aprendizagem organizacional. Educação Corporativa. Educação
à distância. Mudança organizacional.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais. 2 2. Gestão de conflitos. 3 3. Aprendizagem organizacional. 19 4. Educação corporativa e educação à distância. 26 5. Mudança Organizacional. 32 5.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional. 33 5.2. Resistência à mudança organizacional. 38 5.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin. 43 5.4. O plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter.
46
5.5. A Pesquisa-Ação. 48 5.6. O Modelo de Fischer. 50 5.7. Melhoria Contínua. 53 5.8. Qualidade Total. 55 5.9. A Reengenharia. 57 6. Questões comentadas. 61 7. Lista de questões. 110 8. Gabarito. 132 9. Bibliografia principal. 133
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1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos! Esta é a nossa penúltima aula de preparação para
o concurso do TRF-5.
Atendendo aos pedidos, esta aula está bastante adiantada em relação
ao previsto! Trabalharei dia e noite para que a última aula também seja
disponibilizada com antecedência!
Hoje estudaremos, em primeiro lugar, a gestão de conflitos, tópico
que a FCC costuma cobrar em prova sempre que coloca no Edital. É um tópico
conciso, com algumas teorias diferentes, mas que dá para ficar craque e
acertar até mesmo as questões da FCC, que são super detalhistas! =)
Veremos também os assuntos mais importantes ligados à
aprendizagem e educação, conforme consta no seu Edital. A probabilidade
de cobrança desses assuntos é mais baixa, pois não são tradição em provas da
FCC. Praticamente não encontrei questões FCC sobre estes assuntos.
O último assunto da aula de hoje será mudança organizacional. É
um tema com algum histórico de cobrança pela FCC.
Como já é tradição, ao final da aula estude por meio das questões
comentadas.
Vamos ao trabalho!
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2. Gestão de conflitos.
Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você
entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem
parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.
Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.
Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os
seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma
compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica
de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu
aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da
área de administração geral para concursos!
Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou
incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um
conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito
é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.
De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo
“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou
pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.
Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas
entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que
os conflitos podem ser internos ou externos:
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• Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre
quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem
entre si, apontando para decisões e
comportamentos distintos. Neste caso, os
mecanismos de decisão passam a não operar
perfeitamente e as pessoas sentem sensações
ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar
decisões sobre os assuntos em questão. É este o
conflito que acontece em alguns quando estão
diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom
cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se
afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam
vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.
• Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de
forma individual ou grupal. Eles
surgem quando os indivíduos
possuem interesses ou objetivos que
vão de encontro entre si. Estes são
os conflitos nos quais o nosso estudo
deve se concentrar.
Chiavenato (2010) apresenta uma relação com quatro condições que
atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o
surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos
concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades. Como
sua banca é a FCC, sugiro que você decore esses quatro!
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Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro
antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para
facilitar o seu estudo!):
1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas
pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentam a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
2. Objetivos concorrentes: como decorrência do
crescimento da organização os grupos se especializam
cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da
especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,
focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua
própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e
objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e
interesses diferentes dos demais grupos da
organização. Daí a percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
3. Recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como o capital
de giro, valores orçamentários, salários, créditos,
espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um
grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis
e incongruentes.
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4. Interdependência de atividades: as pessoas e
grupos de uma organização dependem uns dos outros
para desempenhar suas atividades e alcançar seus
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo
não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo
a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o
seu. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira. Quando os
grupos são altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique
o trabalho dos demais.
Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes
percebem por conta dos objetivos conflitantes e das
possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a
situação da outra.
• Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente
claramente, mas que não se manifesta diretamente. É
dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.
• Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é
manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado
através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,
adotados por ao menos uma das partes envolvidas.
Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis
de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a
presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito
poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos
claramente identificados por Robbins (2010):
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• Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,
como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)
• Agressão física.
• Ameaças e ultimatos.
• Ataques verbais assertivos.
• Questionamento explícito ou desafio.
• Desacordos ou mal-entendidos leves.
• Nenhum conflito (nenhuma intensidade)
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções
quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões
tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na
visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas
visões sobre o assunto:
• Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem
ser evitados a todo custo pela organização.
Nesta perspectiva, os conflitos estão
diretamente relacionados à violência, a
agressividade e falta de racionalidade. É
uma visão condizente com a realidade das
décadas de 1930 e 1940, quando os
conflitos organizacionais surgiam, sobretudo
como consequência de problemas de
comunicação e abertura das pessoas e
organizações, da desconfiança entre as
pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários.
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• Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,
pois o ambiente totalmente harmonioso e
pacífico torna-se também apático e incapaz
de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo
Robbins (2010) “a principal contribuição
dessa abordagem é encorajar os líderes de
grupos a manter constantemente um nível
mínimo de conflito - o suficiente para fazer
que o grupo continue viável, autocrítico e
criativo”.
A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta
visão admite a existência dos conflitos funcionais, que gerariam melhora no
desempenho do grupo - apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos
disfuncionais, que são aqueles que atrapalham as pessoas no seu
desempenho, sendo negativos para a organização. O papel do gestor
estaria em possibilitar a existência dos conflitos funcionais ao mesmo
tempo em que busca extinguir a possibilidade de conflitos disfuncionais.
Esta visão considera ainda que os conflitos podem ser de três tipos:
conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:
� Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho
relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode
ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a
criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não
exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de
conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.
� Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é
realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os
conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo
de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.
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� Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações
interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem
relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.
• Visão de resolução de conflitos:
esta é a visão que acredita que os
conflitos devem ser administrados,
pois eles seriam praticamente
inevitáveis no ambiente de trabalho.
Ela considera que os conflitos não
podem ser claramente separados em
“caixinhas” pelas pessoas. Um conflito
de tarefa poderia então, facilmente, se
transformar em um conflito pessoal. Segundo esta visão, por produzirem
estresse e comportamentos menos flexíveis, o foco não deve estar na
promoção de conflitos, mas sim na sua resolução de maneira produtiva,
minimizando seus aspectos disfuncionais.
• Visão das relações humanas: Para esta abordagem, o conflito é uma
consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo difícil eliminá-
los. Na verdade, eles não são necessariamente ruins, podendo ter um
potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho a ser
atingido pelo grupo.
- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?
- Resposta: TODAS!
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Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são
sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a
qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela
disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará
certa!
-E qual o processo para o surgimento do conflito?
- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que
você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou
potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação
para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de
melhora ou de piora no desempenho das partes.
Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens
e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as
abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os
conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem
ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:
1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os
conflitos na organização com base na atuação sobre as
condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e
interdependência de trabalho. Dentro desta abordagem, as
possibilidades de atuação são:
a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,
grupos especializados e diferenciados tendem a possuir
interesses conflitantes. Assim, a redução desta
diferenciação pode produzir efeitos de coesão que
minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de
diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar
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interesses em comum, mesmo que seja a existência de
um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a
diferenciação.
b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a
concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma
solução possível é aumentar a quantidade de recursos
disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções
ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam
disputar os recursos.
c. Reduzir a interdependência: uma grande
interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é
uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os
grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto
estruturalmente para que sua interdependência seja
reduzida.
2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes
em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador
do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:
a. Desativação do conflito: é o comportamento de
cooperação tomado por uma das partes em conflito, de
modo a evitar uma escalada na sua intensidade,
favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico
pela outra parte.
b. Confrontação entre as partes: quando já não se pode
mais desativar um conflito por meio de uma “bandeira
branca” de uma das partes, reuniões para que as partes
conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam
abertamente o conflito podem fazer com que soluções
ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.
c. Colaboração: ultrapassadas as possibilidades anteriores
para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em
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conjunto para solucionar os problemas e diferenças que
levam ao conflito, buscando soluções do tipo ganha-
ganha.
3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que
considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto
sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido
satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser
utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):
a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:
utiliza meios estruturais para influenciar o processo de
conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
para a solução do problema.
b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro
da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar
dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se
comunicar com a outra através dessas equipes
responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes
conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos
através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho
intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos
globais da organização. Ao contrário do consultor de
processo ou da terceira parte, que são passageiros, os
papéis integradores são permanentes na organização. O
gerente pode assumir um papel integrador sempre que
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surja a necessidade de intervir nas condições estruturais
e na dinâmica do conflito.
Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas
de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve
manter a mente aberta!
Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por
Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a
resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado
nos quadros a seguir:
Técnicas de resolução de conflitos.
Resolução de
problemas.
Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de
identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma
discussão aberta.
Metas
superordenadas.
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de
recursos.
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso
- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou
espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso
pode criar uma solução ganha-ganha.
Não
enfrentamento.
Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao
enfatizar seus interesses comuns.
Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando
autoritário.
A administração usa sua autoridade formal para resolver
o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes
envolvidas.
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Alteração de
variáveis
humanas.
Utilização de técnicas de modelagem comportamental
para alterar atitudes e comportamentos que causam
conflitos.
Alteração de
variáveis
estruturais.
Mudanças na estrutura formal da organização e nos
padrões de interação entre as partes conflitantes por
meio de redesenho de atribuições, transferências, criação
de posições coordenadas, etc.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)
Técnicas de estímulo de conflitos.
Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar
os níveis de conflito.
Inclusão de
estranhos.
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles
de seus membros.
Reestruturação
da
organização.
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras
e regulamentos, aumento da interdependência e outras
mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um
advogado do
diabo.
Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,
propositadamente, as posições defendidas pela maioria do
grupo.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)
Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira
perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo
possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:
assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e
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cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra
parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e
muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de
resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e
compromisso:
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1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa
reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não
agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra
parte. É possível que se negue a existência do conflito e se
oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Exemplos são
comumente encontrados nas organizações, como quando
pessoas evitam o contato com outras com quem possuem
conflitos.
2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede
alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-
la como forma de acomodar a situação e fortalecer o
relacionamento entre as partes. É uma situação na qual o
conflito é “empurrado com a barriga”, para que seja suavizado
e não gere problemas.
3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma
estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,
que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.
É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra
parte, especialmente quando a parte que decide pela
competição possui autoridade sobre a outra.
4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que
envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se
importam tanto com a satisfação dos próprios interesses
quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a
negociação e a troca de informações para se buscar uma
solução ganha-ganha para todos os envolvidos.
5. Compromisso: é uma solução em que as partes abrem mão
de algumas coisas em troca de outras, de modo que todos se
vejam em uma situação aceitável de ganhos e perdas. Não é
exatamente uma solução perfeita para o conflito, mas pode ser
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utilizada para reduzir diferenças ou para se atingir soluções
temporárias.
Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de
conflitos de Blake e Mouton:
• Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,
que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar
tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o
problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de
atrasar já significa uma vitória...
• Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar
pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de
desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de
conflito para encontrar uma solução provisória, evitando
situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a
harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve
temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;
para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.
• Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para
resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,
mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os
acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo
quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os
acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta
técnica é apropriada quando as duas partes querem muito
vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;
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etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável
entre as partes, evitando brigas excessivas.
• Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos
problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o
mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta
entre as partes, que devem possuir competência técnica e
administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as
situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o
problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir
custos; em ambientes de confiança; para manter
relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.
• Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em
análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a
resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de
“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente
a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa
sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de
resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá
voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do
passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.
Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o
risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e
demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo
que não se repetirão; etc.
Com isso em mente, terminamos o assunto de gestão de conflitos.
Vamos agora estudar aprendizagem organizacional, educação corporativa e
educação à distância!
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3. Aprendizagem organizacional.
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que
compõem a organização.
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas
organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros
da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à
sua visão de futuro.
Para entender a aprendizagem e a gestão do conhecimento
organizacional, é preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os
conceitos de dados, informação e conhecimento.
Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está
errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:
Conhecimento
Informação
Dados
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Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação,
e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos
construtos:
• Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre
fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados
para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras
palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar
em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado,
mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer
análise.
• Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo
significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as
mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais
frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação
possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe
(2009), quando define informação como “dados que foram
organizados e ordenados de forma coerente e significativa para
fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”.
Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição
de dados de modo que façam sentido, criando significados para
as pessoas”.
• Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda
mais amplo do que a informação. Integra diferentes
informações para formar um conjunto complexo, fluido e
integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que
ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o
define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações e discernimento técnico que proporciona suporte
para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e
informações. Nas organizações, encontra-se não só em
documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas
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trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas
normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o
conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento
humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de
informações”.
Tendo em conta esta distinção, precisamos saber que a
aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos
indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao
ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à
aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo
aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e
garante seu desempenho e sucesso”.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na
organização pode acontecer em três níveis:
1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As
organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.
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Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem
organizacional ocorre em duas condições básicas:
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que
pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado
real.
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo
pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em
correspondência.
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo
passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e
posterior ações corretivas.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito
simples ou por meio de um circuito duplo:
• Circuito simples: é aquele que, através do registro e
comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações
executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as
ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a
instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.
• Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por
meio de um circuito simples (por meio de registro e
comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas
quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou
valores fundamentais que governa as ações são alterados,
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.
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A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que
ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,
2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de
aprendizagem:
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração.
Envolve a formulação de um conjunto coerente de
resultados que as pessoas desejam alcançar como
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento
realístico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre
a visão pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar
melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e
habilidades de questionamento. Focalizam o
desenvolvimento de atitudes e percepções que
influenciam o pensamento e a interação entre as
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a
respeito e reconsiderando aspectos internos do
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de
governar suas ações e decisões.
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva.
Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As
pessoas aprendem a nutrir um senso de
compromisso em um grupo ou organização
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem
criar e os princípios e as práticas orientadoras os
quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de
interação grupal. A aprendizagem é feita por meio
de equipes e utiliza técnicas como diálogo e
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discussão para desenvolver o pensamento coletivo,
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar
objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e
capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem
melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar eficazmente com as forças que
produzem efeitos em suas ações. Pensamento
sistêmico é baseado na retroação e na
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua
totalidade e não mudar apenas os detalhes.
- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas. Apesar de
praticamente não haver questões da FCC disponíveis, é o tipo de coisa
que consigo ver a FCC cobrando em suas provas!
No processo de aprendizagem, é possível distinguir entre o
conhecimento explicito e o conhecimento tácito:
• Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma
linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa
nossa.
• Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este
conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de
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aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo
da experiência prática.
As interações sociais na organização geram conhecimento novo a
partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para
Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser
gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja
crescente na organização e ela se torne uma organização que gera
conhecimento.
Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do
conhecimento”, que utiliza as seguintes relações de conversão do
conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na
organização:
Para
Conhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
De
Conhecimento
tácito.
Socialização Externalização
Conhecimento
explícito.
Internalização Combinação.
- Memorize a tabela acima! Há uma chance de ela ser cobrada na sua
prova!
Vamos passar agora ao estudo da educação corporativa e da
educação à distância.
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4. Educação corporativa e educação à distância.
A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à
realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente
ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”
estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e
desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho.
Assim, pessoas em cargos que requerem competências ligadas a
saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem
encontrar na universidade corporativa da organização onde trabalham cursos
específicos para as necessidades de seus cargos.
Tenha em mente ainda que as universidades corporativas são 100%
utilizáveis pelo setor público. Um ótimo exemplo é a Universidade Corporativa
do Banco Central, que oferece cursos com currículos focados nas necessidades
da própria instituição.
Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma
perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a
organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de
treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas características.
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Departamento de
treinamento
Universidade
Corporativa.
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e
descentralizada
Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/
Responsabilidade
Pouco ou nenhum Administração e
funcionários
Apresentação Instrutor Experiência com várias
tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de
negócio
Audiência Público alvo amplo e
profundidade limitada
Currículo personalizado por
famílias de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento
certo
Resultado Aumento das qualificações
profissionais
Aumento no desempenho
no trabalho.
Fonte: adaptado de Meister (1999)
Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa
por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):
• Redentora: concebe a sociedade como um conjunto
de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgânico e harmonioso com desvios de grupos e
indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma
visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é
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integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas gerações) quanto os que se encontram à
margem. A educação assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integração e a adaptação
dos indivíduos pela correção de seus desvios de
comportamento.
• Reprodutora: afirma que a educação faz parte da
sociedade e a reproduz. A interpretação da educação
como reprodutora da sociedade significa entendê-la
como um elemento da própria sociedade determinado
por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.
Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela
aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na
ideologia dominante, é que são reproduzidas as
relações de trabalho, as relações de poder e as
relações sociais vigentes.
• Transformadora: tem por perspectiva compreender a
educação como mediação de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se
a compreender a educação dentro de condicionantes e
agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-
se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições
da sociedade para trabalhar realística e criticamente
por sua transformação.
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação
corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e
suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.
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Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à
cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora, já que já foi objeto de cobrança específica da FCC:
• Estratégia de integração: deve ser aplicada
principalmente em ações e programas educacionais
voltados para novos colaboradores da empresa,
novos parceiros, novos fornecedores e público
externo em geral. É adequada e necessária para
todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
• Estratégia de reprodução: fundamental em ações
e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve enfatizar os traços culturais vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
• Estratégia de transformação: inicialmente deve
ser utilizada em ações e programas educacionais
para alta direção e lideranças empresariais,
estimulando-as a identificar as discrepâncias de
percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traços a
ser incorporados, atuais traços que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prática
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possível formular um projeto de mudança e
transformação ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentará o futuro processo de
reeducação.
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Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e
práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):
1. Ações e programas educacionais concebidos com base
na identificação das competências críticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:
“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em
educação são considerados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de ensino
superior.
Você percebeu, no tópico 3 mencionado acima, que a tecnologia deve
ajudar o projeto de educação corporativa? Veja que a perspectiva da
aprendizagem a ser utilizada deve ser a de “aprendizagem a qualquer hora e
em qualquer lugar”? É a educação à distância entrando em cena!
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias
disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o
estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua
evolução (Moore e Kearsley, 2008):
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• Primeira geração: estudo por correspondência;
• Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e
televisão;
• Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à
distância por meio de tecnologias experimentais;
• Quarta geração: as teleconferências
• Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores
e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao
setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que
aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à
distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas
destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e
disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.
Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as
nossas aulas à distância!
Vamos agora ao estudo da mudança organizacional!
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5. Mudança organizacional.
A mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo
inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez.
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, mas às vezes
somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já
existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de
todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos
no decorrer da vida.
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos
objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura
também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às
necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.
Com o tempo, as organizações mudam. Vão se adequando a novas
necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atua, etc. Em
alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os
negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde
está instalado vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo.
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças
constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que
devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das
constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses
negócios.
A transição de um estado para outro, que é a característica central
das mudanças, ocorre nas organizações por conta de diferentes fatores que
atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como
essas forças se estruturam.
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5.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional
É possível resumir os fatores que impulsionam a mudança
organizacional em seis forças específicas:
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da
força de trabalho constituem um importante catalisador das
mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores
culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a
organização também se adapta a essas características, uma vez
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas
organizações através da força de trabalho. Além disso, a
crescente terceirização de atividades faz com que as
organizações tenham que se adaptar às características da força
de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que
seria utilizada caso as contratações fossem diretas.
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram
impacto sobre a organização, incentivando a mudança
organizacional. A título de exemplo podemos pensar que
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet
mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no
mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-
line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar
filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do
setor que não se adaptarem a essas mudanças tecnológicas
terão dificuldade de sobreviver em um futuro próximo. Outros
exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais
decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias
de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no
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canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação;
entre outros.
3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia
também geram a necessidade da organização se adaptar
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos
empresários revendedores de material de construção lucravam
grandes quantias com um modelo de gestão adequado à
situação econômica vigente na época: através da manutenção
de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava
com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os
preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação,
assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a
implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os
revendedores passaram a ter um grande custo de capital
empatado em grandes estoques, tendo que se adaptar para
modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de
capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo
é a possibilidade de recessão global que ronda a economia
internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações
em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso
forçaria mudanças no sentido de equilibrar as finanças através
de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis
hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes
impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de
competir está mudando. As organizações competem com outras
que estão localizadas na esquina, mas também competem com
organizações localizadas do outro lado do mundo, que
conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar
consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo
das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os
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potenciais competidores da organização: 1) poder de barganha
clientes; 2) poder de barganha dos fornecedores; 3) ameaça de
novos entrantes; 4) ameaça de produtos substitutos; 5)
rivalidade entre os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças,
Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o
ambiente competitivo como um todo através de regras e
regulações.
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais
também geram impactos sobre as organizações. A percepção
de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem
em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de
impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência
de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das
empresas. Vejamos o caso da disponibilização de sacolinhas
plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda
atual! Vários Estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por
quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas
medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente
corretos sob a ótica do consumidor, mas também conseguem
reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de
lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e
passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e
sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer
se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas
como um todo estão se adaptando! E lucrando mais!
6. Política internacional: as mudanças na política internacional
também geram grandes mudanças na organização (e nas
provas de atualidades de concurso também!). A ascensão da
China como potência econômica mundial baseada na produção
de eletrônicos padronizados de baixo custo gerou a necessidade
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de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a
enfocar a diferenciação de produtos. Algumas delas inclusive
passaram a terceirizar a produção para a China!
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir
a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores
que geram a mudança. Diferentes autores de administração dirão coisas
diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto
geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova
que fuja ao modelo que acabei de apresentar.
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem
como reação a aspectos restritivos do ambiente, que se apresentam como algo
difícil de ser superado pela organização em alguns casos. Apesar disso, a
mudança organizacional também pode servir para impulsionar o crescimento e
desenvolvimento da organização, sendo algo positivo.
Em resumo, a mudança nem sempre é para melhor, mas a mudança
planejada busca uma situação melhor para a organização no futuro.
As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Elas podem ser
consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos
relativos à mudança e planeja como será a mudança, e para que estado das
coisas se estará indo, que poderá ser, de forma geral, relativa às pessoas,
estrutura, produtos, processos e cultura. As mudanças emergentes são
aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superarar
fraquezas e ameaças, não são planejadas e são mais complexas.
Além disso, elas podem ser incrementais ou radicais. Mudanças
incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na
organização, que vai, pouco a pouco, mudando seus aspectos estruturais. As
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mudanças radicais, por outro lado, acontecem em aspectos profundos da
organização, sua estrutura e processos, sendo geralmente planejadas de forma
a responder a demandas ambientais no longo prazo.
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar
adequar as necessidades de mudança ao que a organização precisa. No
ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e desenvolvimento
tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como
visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação,
etc.
A mudança pode gerar diferentes reações nos membros da
organização, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento
de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente.
Por representarem aspectos dificultadores da mudança que devem
ser enfrentados, abordaremos a resistência às mudanças e como superá-las
em tópicos específicos, a seguir.
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5.2. Resistência à mudança organizacional
Um importante fator que pode dificultar a mudança organizacional é a
cultura organizacional. Culturas fortes e profundamente arraigadas na
organização podem ser entraves para o processo de mudança radical,
especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não
estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho
organizacional.
Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em
ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave,
sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a
um processo de resistência às mudanças.
Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve
buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas
atividades de mudança na organização), gerar debates abertos sobre as
mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de
se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos
membros da organização.
É mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças
quando elas são abertas e imediatas do que quando elas são implícitas e
proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros.
Várias são as fontes de resistência à mudança na organização,
podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência
são as seguintes:
• Fontes individuais de resistência às mudanças:
1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a
agir de determinada forma com as coisas. Quando
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passam por um processo de mudança, sentem-se
desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus
hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de
resistência às mudanças.
2. Segurança: os processos de mudança geram
insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de
conforto e segurança, onde se encontravam previamente.
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de
perdas financeiras pessoais como consequência das
mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as
pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o
desempenho esperado após as mudanças e, por conta
disso, poderão não receber sua remuneração variável.
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro
podem ser uma fonte de resistência, especialmente
quando os funcionários veem com grande incerteza o que
acontecerá durante e depois das mudanças na
organização.
5. Processamento informacional seletivo: isso significa
que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir.
Assim, a informação completa não é repassada, criando
uma fonte de resistência importante.
• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:
1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos
da organização a direcionam em um sentido. Quando ela
passa por processos de mudança, esses mecanismos
ainda continuam atuando como contrapeso ao processo
de mudanças, gerando resistências.
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2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais
que não contemplam todos os fluxos interligados da
organização podem criar uma resistência advinda dos
fluxos e processos antigos que interagem com os
processos em mudança.
3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de
resistência, o grupo e suas normas sociais também
podem apresentar entraves para o processo de mudança
na organização.
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos
especializados na organização pode ser um entrave à
mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à
sua especialização.
5. Ameaça às relações de poder: os processos de
mudança que impliquem uma nova redistribuição de
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de
poder já existentes, gerando resistência.
- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização,
mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas?
- R.: Não. As mudanças devem ocorrer de forma planejada para
melhorar o desempenho organizacional frente a seus ambientes. Quando a
organização estiver passando por um processo de mudança, ela deve se
preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser
concretizada.
A superação das resistências à mudança acontecerão com base em
diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas
delas são:
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1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o
agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando
os membros da organização sobre a necessidade das mudanças
empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças
passa por “vender” todo o processo para os membros da
organização.
2. Participação: é importante que os membros da organização
participem tanto quanto possível das decisões quanto ao
processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos
membros da organização com a mudança e fazer com que a
resistência seja mínima. Apesar disso, há um lado ruim: as
soluções adotadas para mudança podem não refletir a real
necessidade da organização.
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio
aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de
mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento,
terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a
facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve
buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários
com a mudança.
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os
membros de uma organização apoiar os processos de mudança
quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e
com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que
a organização que vai passar por processos de mudança busque
desenvolver relações positivas com seus colaboradores por
meio dos gestores.
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de
equidade. A organização deve buscar que os seus membros
percebam todo o processo de mudança como algo justo, de
modo a evitar resistências e desmotivação.
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6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante
de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que
está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto.
Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os
membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que
eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua
vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas
que poderiam representar grandes focos de resistência através
do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e
participar do processo decisório de mudanças. É algo como um
tipo de “suborno” em que a organização dá algo, em troca de
apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à
mudança, mas se as pessoas perceberem e sentirem que estão
sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará
minada.
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do
esforço que as organizações devem empreender para contratar
pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a
mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de
resistência.
8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da
força sobre os focos de resistência. As vantagens e
desvantagens da coerção são similares às da manipulação e
cooptação.
Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as
forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los,
vamos estudar alguns modelos de mudança organizacional.
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5.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos
processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que
pedem o tema mudança organizacional.
Este modelo implica no conhecimento de que existem forças
restritivas e forças propulsoras da mudança organizacional, representando
o conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela
organização para que a mudança seja empreendida. Para se realizar as
mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:
1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e
incentivam a organização rumo às mudanças;
2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às
mudanças;
3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução
de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser
administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim,
ele pode ser representado da seguinte maneira:
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O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a
mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança
organizacional de Kurt Lewin:
Descongelamento.
Movimento ou mudança.
Recongelamento.
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O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt
Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em
cheque. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova
realidade e abrir caminho para as mudanças.
A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a
situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas,
etc.. É aqui que se caminha para o objetivo de mudança desejado.
O recongelamento, terceira e última etapa do modelo de Kurt
Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa
ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como
consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram
completamente ao individuo, se tornando o seu padrão.
Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional
passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada.
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5.4. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança,
de Kotter
- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro
de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é
outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar (Philip Kotler - do
marketing).
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu,
com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada,
contendo oito passos para implementação da mudança.
O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de
Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir:
Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin
1. Estabelecimento de um sentido de
urgência através de uma razão
convincente para a necessidade da
mudança.
Descongelamento
2. Formar uma coalizão de forças que
seja suficiente para liderar a mudança
desejada.
Descongelamento
3. Criar a visão que servirá de norte
para a mudança e as estratégias para
atingi-la.
Descongelamento
4. Comunicar a visão para os
membros da organização. Descongelamento
5. Dar autonomia aos membros da
organização para buscar a visão, Mudança (movimento)
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removendo as forças restritivas e
incentivando as forças propulsoras da
mudança.
6. Planejar, criar e recompensar as
vitórias que sejam obtidas no caminho
para o atingimento da visão.
Mudança (movimento)
7. Fazer os ajustes necessários,
reavaliar as mudanças e consolidar as
melhorias rumo à visão.
Mudança (movimento)
8. Reforçar as mudanças para sua
consolidação, mediante o
estabelecimento de relacionamentos
de causa e efeito entre os novos
comportamentos consequência da
mudança e o sucesso organizacional.
Recongelamento
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5.5. A Pesquisa-Ação
A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no
levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização
de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados
(ação).
É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no
problema a ser resolvido com a mudança e a intensa participação dos
funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja
menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado
concreto para a organização.
O processo de mudança, geralmente conduzido por um consultor
externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a
metodologia da pesquisa-ação:
1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se
possa realizar um diagnostico da situação organizacional.
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as
principais questões básicas, áreas de problema e ações
possíveis para resolver problemas e melhorar situações
compartilhadas por todos os membros da organização.
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá
retorno para os membros da organização sobre as descobertas
realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para
desenvolver planos de ação para realizar as mudanças
necessárias.
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas
pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças.
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5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação
implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico.
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5.6. O Modelo de Fischer
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer
(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação
organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação;
2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.
O modelo completo é representado por Fischer (2002):
Fonte: Fischer (2002)
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A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e
análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos
processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as
áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores
que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos
organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais
(administrativas, técnicas, e gerenciais).
A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as
atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este
processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e
necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é
executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a
mudança.
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos
funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e
estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo
dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e
adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d)
gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e)
estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e
critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados.
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a
etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação
das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem
ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como
um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um
aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional
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para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de
objetivos comuns através do uso da gestão participativa.
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5.7. Melhoria Contínua
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na
organização.
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A
ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma
perspectiva de longo prazo.
A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que significa
“mudanças positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma
filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez
melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias
levantadas e implementadas pelos próprios funcionários.
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a
elevação da qualidade em suas várias dimensões.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
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5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Uma outra técnica incremental de mudança organizacional é a
qualidade total, que se baseia na melhoria contínua, que acabamos de estudar.
Estudaremos a qualidade total no próximo tópico.
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5.8. Qualidade Total
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos
está na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de
comparação e excelência que a organização pode utilizar como
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno
(quando se utiliza um processo da mesma organização como
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora
da organização). Existem ainda outras classificações para o
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que
estamos estudando agora;
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou
superar o benchmark estabelecido;
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x
benefício para verificar se ela deve ser implementada;
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6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da
organização e aumentando a motivação das pessoas que
trabalham no processo de melhoria.
- Acabou!!??!?!
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao
atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das
atividades e reiniciando o ciclo.
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais
como melhorar as diversas questões organizacionais.
- Agora falta apenas entender os processos de mudanças
radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo
tópico!
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5.9. A Reengenharia
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de
1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas
mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.
A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização,
criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam
ser implementados com sucesso.
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:
Reengenharia Melhoria contínua
Radical Passo-a-passo
Revolucionária Incremental
De cima para baixo De baixo para cima
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus
três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos
seguintes objetivos:
1. Redução de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.
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Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a
implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a
seguir:
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para
isso;
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são
implementadas. Aqui os processos selecionados serão
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu
impacto avaliado;
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo.
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona
o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências
para a organização:
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa
a ser substituída por redes de equipes de processos.
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa,
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A
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reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser
flexível, descentralizada e maleável.
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade
solidária e coletiva.
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas
por regras e regulamentos rígidos.
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos
com base em uma educação integral que busca a formação do
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as
atividades realizadas e passa a considerar os resultados
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o
calor criado para a organização e para o cliente.
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado.
8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as
pessoas.
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Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos
agora para algumas questões comentadas sobre os assuntos
abordados nessa aula.
Um abraço e até a próxima aula!
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6. Questões comentadas
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito
disfuncional é aquele que
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e
objetivos da organização.
b) causa prejuízos à imagem pública da organização.
c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a
definição de uma visão comum.
d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à
mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas.
e) promove resultados benéficos tanto para a organização como
para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de
trabalho.
Comentário:
Como vimos, os conflitos disfuncionais são aqueles que atrapalham as
pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais à organização e seus
resultados. Em resumo, são os conflitos ruins.
A única afirmativa que está de acordo é a alternativa A.
GABARITO: A.
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2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de
conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de
relacionamento, conflito de tarefas e conflito de
processo. O conflito de processo é aquele que surge
a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das
outras pessoas.
b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.
c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.
d) como consequência da interdependência de papéis e funções
profissionais.
e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho
deve ser realizado.
Comentário:
Como vimos durante a aula:
� Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é
realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os
conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo
de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.
A única alternativa que está de acordo é a alternativa E.
GABARITO: E.
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3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão
interacionista considera que o conflito é
a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.
b) contraproducente e deve ser evitado.
c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e
devem ser aceitos.
d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.
Comentário:
Para a visão interacionista os conflitos são importantes para o
desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. É exatamente o
que está na alternativa D, que está correta.
GABARITO: D.
4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro
modos distintos de administrar conflitos: acomodação,
dominação, compromisso e solução integrativa de
problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se
a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as
partes envolvidas.
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando
que ele se resolva por si só.
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c) impor uma solução considerada a mais adequada para
resolver de forma rápida e precisa o conflito.
d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos
envolvidos.
e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos
mensuráveis.
Comentário:
A questão fala em quatro modos distintos de administrar conflitos. Na
verdade ela busca confundir o candidato, pois são cinco os modos, só que um
deles ela desconsiderou, que é a evitamento ou fuga. De qualquer forma a
questão buscava apenas que se soubesse sobre a “solução integrativa”. É
outro nome para colaboração ou solução de problemas.
Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperação.
Nele, busca-se encontrar uma solução que satisfaça a todos os envolvidos. É
exatamente o que está na alternativa A.
GABARITO:A.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa
frequente de conflitos nas organizações é
a) a ambiguidade de papéis.
b) a existência de objetivos compartilhados.
c) a limitação de recursos.
d) a hierarquia de responsabilidades.
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e) o excesso de liberdade.
Comentário:
Nesta questão a FCC foi muito chata.
Vocês se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos
conflitos? Relembro:
• Interdependência de atividades
• Ambiguidade de papel • Objetivos concorrentes
• Recursos compartilhados
Assim, por uma simples aplicação dessa lista, você vai direto na
alternativa A, que é o gabarito da questão.
Acontece que muita gente ficou em dúvida com a alternativa C,
acreditando que a limitação de recursos gera o antecedente “recursos
compartilhados”, conforme está dito em Chiavenato (2010). De fato, os
recursos limitados, quando são compartilhados, podem gerar conflitos entre as
pessoas interessadas em dominá-lo. Mas é o seu compartilhamento, e não o
simples fato de serem limitados, que gera o conflito.
Imagine uma situação em que você ganha o seu salário, e por mais
alto que seja, ele é limitado. Isso, por si só, gera algum conflito? Claro que
não! Já se você começa a compartilhar com outras pessoas...
GABARITO: A.
6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações
interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma
solução que se denomina
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a) imposição.
b) acomodação.
c) abstenção.
d) acordo.
e) colaboração.
Comentário:
A abstenção é uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do
conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas
prefere evitá-lo, negando sua existência ou ocultando os verdadeiros
sentimentos. Assim, não se age para satisfazer os interesses da outra pessoa
nem os próprios.
A resposta, então, está na alternativa C: Abstenção!
GABARITO: C.
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de
conflitos numa organização, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é
quase certo que haverá conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organização.
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava
errado pode debilitá-lo como chefe.
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IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é
prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e
não às personalidades e aos comportamentos das pessoas
envolvidas.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
Comentário:
Mais uma das questões longas da FCC. Vamos analisar cada item:
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é
quase certo que haverá conflito entre eles.
Certo. É uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependência
de atividade. Tudo bem que a banca forçou a barra ao dizer que “é quase
certo” que haverá conflitos, mas ainda assim foi considerada correta!
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organização.
Errado. Lembram que a ideia atual é a de que existem conflitos
funcionais e conflitos disfuncionais? Pois é, se existem conflitos bons, então o
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gerente não deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos
ruins (disfuncionais).
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava
errado pode debilitá-lo como chefe.
Errado. Não faz o menor sentido. Em um processo de resolução de
conflitos, isto não existe! Ao contrário: a comunicação aberta e a franqueza
facilitam a resolução dos conflitos.
IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é
prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.
Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicação aberta facilitam a
resolução de conflitos. Neste caso, até mesmo evitam o seu surgimento. Trata-
se de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudança organizacional.
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e
não às personalidades e aos comportamentos das pessoas
envolvidas.
Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resolução do conflito, e não
“levar para o lado pessoal”, pois estes podem se tornar conflitos de
relacionamento, que são, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser
destacado: a resolução de conflitos também pode passar pelos
comportamentos das pessoas envolvidas. A questão quis passar esta ideia de
“lado pessoal”, mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada
correta. Tenha atenção a detalhes desse tipo na hora da prova!
Assim, os itens I e V estão corretos, conforme previsto na alternativa
C.
GABARITO: C.
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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de
Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de
gestão de conflitos.
I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros
os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para
o desentendimento.
II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as
pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-
reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.
III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados
saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O
ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar
conflitos.
IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na
personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se
desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas
que recoloquem o diálogo nos trilhos.
V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo
"Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe
clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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Comentário:
Mais uma das questões longas da FCC... vamos analisar cada um dos
itens:
I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros
os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para
o desentendimento.
Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas é
preciso encontrá-la e resolvê-la em vez de se preocupar em encontrar
culpados. Resolver conflitos não é uma operação caça as bruxas!
II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as
pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-
reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.
Certo. Tome cuidado com esse item. É que algumas pessoas (eu
também me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em
casuais (fortuitos, sem razão). De fato, os conflitos não são fortuitos. Eles
ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item estão todos
corretos, apesar de não haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha
atenção!
III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados
saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O
ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar
conflitos.
Certo. O foco da resolução deve ser encontrar soluções em que todas
as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a
alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, soluções ganha-perde e
perde-perde serão sempre piores do que soluções ganha-ganha.
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IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na
personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se
desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas
que recoloquem o diálogo nos trilhos.
Certo. O item afirma que o foco para a resolução de conflitos deve
estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das
pessoas. Está certo.
V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo
"Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe
clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.
Errado. A FCC sempre inovando. O conteúdo da assertiva está certo:
deve-se evitar a ambiguidade, pois ela é uma causa de conflitos. Apesar disso
a frase de exemplo “você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém”, é
muito agressiva e cheia de conteúdo negativo. Ela não visa resolver nada, mas
apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo não pôde ser considerada
certa!
Com isso, temos que os itens II, III, e IV estão corretos. Portanto a
resposta está na alternativa D.
GABARITO: D.
9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em
relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas
organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul
(Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):
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I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e,
portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de
comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma
força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum
conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por
falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de
um fracasso dos administradores em atender às necessidades e
às aspirações de seus funcionários.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo
constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável,
autocrítico e criativo.
V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo,
não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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Comentário:
Outra questão longa da FCC... cuidado para não perder muito tempo
com questões assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas
primeiro!
Vamos analisar cada um dos itens:
I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e,
portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de
comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.
Certo. É exatamente isso. A visão tradicional é aquela para a qual
todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados
negativos para os envolvidos e para a organização.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma
força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum
conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo.
Certo. A visão interacionista defende que os conflitos são necessários
à organização, pois sem eles ela se torna apática e sem capacidade de inovar e
se adaptar.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por
falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de
um fracasso dos administradores em atender às necessidades e
às aspirações de seus funcionários.
Errado. A perspectiva humanista o conflito é algo natural, não resulta
de fracasso dos administradores.
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IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo
constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável,
autocrítico e criativo.
Errado. A visão tradicional busca evitar todos os conflitos!
V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo,
não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
Certo. É exatamente isso, nem uma palavra além.
Assim, os itens I, II e V estão corretos. A resposta está na alternativa
B.
GABARITO: B.
10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às
técnicas de solução de conflitos, considere:
I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de
conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo,
fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma
solução duradoura.
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III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável.
Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada
uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções
definitivas para situações de conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto
entre os participantes, que devem ser competentes técnica e
administrativamente. O confronto proporciona soluções
definitivas para situações de conflito e, em última análise,
resolve o problema em questão.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força,
normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a
negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver
definitivamente o conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Comentário:
Nesse tema a FCC adora fazer questões longas. Vamos resolver mais
esta, analisando cada um dos itens:
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I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir.
Certo. A retirada estratégica trata o conflito de forma passiva, fugindo
de sua existência.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de
conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo,
fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma
solução duradoura.
Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo
e foge dos pontos de desacordo, mas as suas soluções são tipicamente
temporárias, ao contrário do proposto pelo item.
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável.
Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada
uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções
definitivas para situações de conflito.
Certo. A negociação busca um acordo razoável para as partes,
proporcionando soluções definitivas para o conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto
entre os participantes, que devem ser competentes técnica e
administrativamente. O confronto proporciona soluções
definitivas para situações de conflito e, em última análise,
resolve o problema em questão.
Certo. É exatamente isso!
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V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força,
normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a
negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver
definitivamente o conflito.
Errado. Realmente é possível se utilizar a força para tentar resolver o
conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma “sombra”
no futuro.
Assim, os itens I, III e IV estão corretos.
GABARITO: B.
11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com
relação às condições para emergência de conflitos dentro
de uma organização, considere:
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos,
a probabilidade de que as pessoas sintam que estão
trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional
leva a diferenciações internas às organizações que geram
tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma
organização são interdependentes, surgindo oportunidades para
que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos
demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são
sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar
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seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da
especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e
objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Comentário:
Mais uma longa questão da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar
cada um dos itens:
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos,
a probabilidade de que as pessoas sintam que estão
trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
Certo. A ambiguidade de papéis é uma fonte relevante de conflitos na
organização, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos
incongruentes!
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional
leva a diferenciações internas às organizações que geram
tensões e resultam quase sempre em conflitos.
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Errado. A hierarquia e departamentalização que aumentem a
interdependência de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de
conflitos se comparado a uma situação com menor interdependência das
atividades.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma
organização são interdependentes, surgindo oportunidades para
que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos
demais.
Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre são
interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são
sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar
seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parte dos seus.
Considerado certo. O item expõe um texto que se relaciona com os
recursos compartilhados. A referência utilizada parece ter sido Chiavenato
(2010). O problema do item é que não se pode dizer que os recursos sempre
são limitados e escassos. Em alguns casos, há até a estratégia de expandir
recursos para resolver conflitos!
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da
especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e
objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos
diferentes de cada área serão inevitavelmente incompatíveis. Na verdade, eles
talvez sejam incompatíveis e incongruentes.
Assim, os itens I, III e IV estão corretos.
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GABARITO: B.
12. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Existem basicamente
três grupos de entendimento do sentido da educação na
sociedade (Luckesi), que se revelam em três tendências
filosófico-políticas para compreender a prática
educacional. São elas: redentora, reprodutora e
transformadora. A transposição dessas ideias para um
sistema de educação corporativa parece útil para os
responsáveis pela concepção de programas educacionais,
pois permite identificar com clareza como deverão ser
trabalhados os aspectos relativos à cultura empresarial.
Uma estratégia de reprodução é fundamental em ações e
programas educacionais dirigidos para
a) lideranças empresariais, estimulando-as a identificar
discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa.
b) os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião
em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve
enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso
empresarial.
c) novos colaboradores da empresa, para que possam se
atualizar à realidade presente. É adequada e necessária para
todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento
cultural.
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d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar
à realidade presente. É adequada e necessária para todos
aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.
e) todos os níveis gerenciais com a intenção de verificarem
barreiras que impedem a prática qualificada da cultura
empresarial desejada, para que seja possível formular um
projeto de mudança rumo à nova cultura empresarial, que por
sua vez fundamentará o futuro processo de reeducação.
Comentário:
É uma questão longa e chata. É um simples cópia+cola do texto de
Eboli (2002) que apresentei durante a aula, onde ela apresenta as estratégias
de educação corporativa, considerando a cultura organizacional.
A seguir, apresento o texto dessa autora sobre estratégia de
reprodução:
• Estratégia de reprodução: fundamental em ações
e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve enfatizar os traços culturais vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa B.
GABARITO: B.
13. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança
organizacional, considere:
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I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentário:
Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item III, pois
apenas uma resposta não possui este item! De qualquer forma, vamos analisar
cada um dos itens dessa questão:
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I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de
mudança: as forças propulsoras e as forças restritivas.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum
detalhe de algum livro. Não é um item que mede conhecimento. Ele serve
apenas para complicar a vida do candidato que não percebeu que bastava
encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte
sequencia: descongelamento-mudança-recongelamento. As etapas
apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está errada!
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a ser resistentes ao
processo de mudança, o que está certo. Apesar disso, elas podem adotar
posturas pró-mudança. Cabe a organização (que deseja a mudança) diminuir
os fatores de resistência!
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GABARITO: D.
14. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança
organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o
processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como comportamento
padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas
suas relações emotivas relevantes, é denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
Comentário:
Como vimos, o modelo de mudança de Kurt Lewin fala em 3 etapas:
descongelamento-mudança-recongelamento.
É no recongelamento que as novas práticas são definitivamente
incorporadas ao indivíduo, tornando-se um comportamento padronizado.
Assim, o que se pede na questão é encontrado na alternativa B.
GABARITO: B.
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15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que
diagnostica a necessidade de uma profunda mudança
organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em
vitórias visíveis a todos os membros da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais
a serem enfrentados em primeiro lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização
para sustentar o processo de mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da
mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de
mudança, reduzindo as resistências entre os membros da
empresa.
Comentário:
Este tipo de questão é frequente com a FCC: Mal feita, sem citar a
referência e que não mede conhecimento algum.
Neste caso específico, a referência utilizada foi o Modelo de Kotter da
mudança, que abordamos em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas
as etapas do modelo de Kotter, para poder se sair bem nessa questão.
A primeira etapa, segundo vimos, é o estabelecimento de um sentido
de urgência através de uma razão convincente para a necessidade da
mudança. Assim, a resposta está na alternativa E.
Se você não sabia a resposta, sugiro que você volte ao modelo de
Kotter e decore!
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GABARITO: E.
16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança
organizacional
a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são
incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura
organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança
e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões
organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita
a eficácia da nova atitude.
Comentário:
A questão exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de
Kurt Lewin é aplicável a todos os processos de mudança, seja redical,
incremental ou qualquer outro que se possa falar.
O modelo de Kurt Lewin está corretamente mencionado na alternativa
C.
GABARITO: C.
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(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as
intervenções para que a organização evolua no alcance
de sua visão envolvem constantes mudanças de
processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma
organização desenvolver em plano de gestão da mudança
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas
que o citado plano deve possuir para obter sucesso
incluem a
17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos
de comunicação, tomada de decisão e resolução de
problemas.
Comentário:
A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases
para a mudança organizacional.
Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e
a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que
devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional.
Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de
processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse
contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser
melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação.
GABARITO: CERTO.
18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da
estrutura organizacional vigente como estratégia de
preservação de valores.
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Comentário:
Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança
organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem
constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com
vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em
conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação
e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras.
GABARITO: ERRADO.
19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do
ambiente físico, visando estabelecer uma base estável
para o desenvolvimento das mudanças.
Comentário:
Se a organização está passando por constantes mudanças de
processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a
uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às
necessidades impostas pelas mudanças.
Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não
sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças.
GABARITO: ERRADO.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem
alterados.
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Comentário:
Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da
liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças.
Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a
serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com
os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança.
Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento
individual que é necessário em situações desse tipo.
GABARITO: CERTO.
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos
em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e
influência na organização.
Comentário:
Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo
ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com
vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se
de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças.
GABARITO: CERTO.
22. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como
responsável por um processo de mudança organizacional,
você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra
no seguinte erro conceitual:
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a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
Comentário:
Preste bastante atenção nessa questão. Ela busca a alternativa
errada. Vamos analisar cada um dos itens então!
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
Está certa! Perceba que, no âmbito da Administração Pública, a forma
de gerir as mudanças fica fortemente restringida pelas regras e leis que regem
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o seu funcionamento. Na administração privada as mudanças são mais simples
de se operacionalizar pois, quase sempre, dependem unicamente da visão que
o agente de mudanças tem sobre o que deveria ser modificado na organização.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
Está certa! As mudanças causam diversas reações dos membros da
organização, sendo a resistência às mudanças a reação mais frequente e que
deve ser enfrentada.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.
Está certa! As resistências individuais são aquelas apresentadas por
indivíduos da organização, enquanto as resistências organizacionais estão mais
ligadas a aspectos como estrutura organizacional, grupos, estruturas de poder,
etc.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
Certo. Sabe-se que a alta gerência é fundamental para o sucesso da
mudança organizacional. A alta gerência deve entender a necessidade da
mudança, determinar a visão e disseminá-la para que os membros da
organização “comprem” a necessidade de mudança. Ainda assim, a mudança
não depende apenas da alta gerência, podendo enfrentar diversas resistências
pela organização. Assim, a alta gerência possui papel fundamental, mas não
determina, sozinha, se o processo de mudança terá sucesso ou não.
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e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
Alternativa errada! É a resposta da questão! Lembre que existem
diversas forças que impulsionam a mudança organizacional, com reflexos por
toda organização, como a tecnologia, natureza da força de trabalho, política
internacional, competição e tendências sociais. Não se pode dizer que as
mudanças ocorrem quase sempre como introdução de novas tecnologias. Às
vezes sim, mas não quase sempre!
GABARITO: E.
23. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) Com relação ao
processo de mudança organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas
organizacionais.
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas
organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas
organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
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c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
Trata-se de uma questão para ser analisada com base no modelo de
mudança organizacional de Kurt Lewin. Esse modelo considera a existência de
três etapas na mudança: descongelamento � mudança � recongelamento. Na
primeira etapa os paradigmas e práticas antigos são questionados e
abandonados. Na segunda, a mudança é implementada e as novas práticas são
aprendidas. Na terceira, as novas praticas, valores, etc., são consolidados e
internalizados no comportamento organizacional e individual.
Assim, os itens I e II estão perfeitamente de acordo com a teoria. Já
o item III está errado à medida que afirma que as novas práticas
organizacionais não são internalizadas no comportamento como consequência
do recongelamento. Como vimos, é exatamente o oposto!
GABARITO: D.
24. (CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de
organização surgirão e deverão se adaptar às demandas
consequentes das mudanças rápidas no mundo dos
negócios, da explosão populacional e do avanço do
conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração
terá de lidar com a
a) precisão.
b) estabilidade.
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c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
Comentário:
Trata-se de uma questão interessante por buscar um conhecimento
mais amplo sobre a necessidade de mudanças organizacionais. Note que o
comando da questão fala em “mudanças rápidas no mundo dos negócios”,
entre outras coisas.
Assim, o candidato deve buscar, simplesmente, a alternativa que não
se relaciona com esse contexto de rápidas mudanças.
A única alternativa que não se relaciona, nesse caso, é a alternativa
D, que fala em descontinuidade. Essa palavra representa rupturas com as
coisas que vinham sendo feitas e a consequente mudança organizacional.
Todas as outras alternativas falam em aspectos ligados à
estabilidade: precisão, estabilidade, previsibilidade e homogeneidade.
GABARITO: D.
25. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) As alternativas a
seguir apresentam fatores críticos para as mudanças
organizacionais contemporâneas, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) Velocidade.
b) Integração.
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c) Flexibilidade.
d) Inovação.
e) Tamanho organizacional.
Comentário:
Trata-se de uma questão fácil, com cara de difícil.
É possível que a questão esteja fazendo menção a algum modelo de
algum autor específico. Fiz uma busca em vários autores sobre isso e não
encontrei nada tão específico assim sobre fatores críticos de sucesso de
mudança que englobem os fatores descritos nessa questão.
Na verdade, ao que parece, quando o candidato vê a expressão
“fatores críticos” ele deve pensar em fatores importantes. E o que é importante
para a mudança organizacional contemporânea? São todos os aspectos que
façam com que a mudança opere e funcione bem em um contexto de rápidas
mudanças e desenvolvimento tecnológico acelerado.
Os fatores velocidade, integração, flexibilidade e inovação são
exemplo de fatores críticos para a mudança organizacional hoje em dia, dado o
conhecimento mais amplo sobre o tema.
O fator “tamanho da organização” poderá influenciar o desenrolar do
processo de mudança, mas não é um fator crítico (ou importante). Reconhecê-
lo como crítico seria o mesmo que considerar que a maneira mais bem
sucedida de empreender mudanças seria em organizações de determinado
tamanho. Isso faz sentido? NÃO! Organizações de qualquer tamanho podem
passar por mudanças e ter sucesso em sua implementação.
GABARITO: E.
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26. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010) A mudança
organizacional é considerada orgânica porque
a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por
partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos
processos, áreas e públicos das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o
ambiente.
c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o
desempenho da organização, movidas por problemas
incrementais, que imitam outras mudanças.
d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a
partir da identificação e da criação de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente
no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.
Comentário:
Trata-se de uma questão que exige que o candidato conheça mais do
que o processo de mudança organizacional, ele deve conhecer também a
diferença entre estruturas orgânicas e mecanicista, para entender o porquê do
processo de mudança organizacional ser considerado orgânico.
Vamos analisar cada uma das alternativas:
a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por
partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos
processos, áreas e públicos das empresas.
Está certa pessoal! É a resposta à questão! Os processos
organizacionais são bastante interligados entre si, então a mudança deve
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englobar a organização de uma forma integrada e sistêmica - características
da visão orgânica da organização!
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o
ambiente.
Errada. Perceba que essa alternativa busca misturar os conceitos de
orgânico e mecanicista um com o outro, o que não é possível.
c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o
desempenho da organização, movidas por problemas
incrementais, que imitam outras mudanças.
Errada. Na verdade, é um item com redação confusa e que não leva a
lugar nenhum.
d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a
partir da identificação e da criação de oportunidades.
Errada. A mudança organizacional pode ser iniciada pela direção antes
de ocorrerem problemas, mas isso não mostra relação com o fato de a
mudança organizacional ser orgânica, como pede o comando da questão.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente
no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.
Errada. A mudança organizacional deve estimular a inovação e a
tomada de riscos para que a nova missão seja empreendida. Assim, a
alternativa em análise está completamente errada por falar em previsibilidade
e punição dos erros.
GABARITO: A.
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27. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008) "(...)
contemplam financiamentos de longo prazo e custos
competitivos, para o desenvolvimento de projetos de
investimentos e para a comercialização de máquinas e
equipamentos novos, fabricados no país, bem como para
o incremento das exportações brasileiras. Contribui,
também, para o fortalecimento da estrutura de capital
das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de
capitais." Disponível em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no
texto acima, reflete o processo de mudança
organizacional pelo qual, em virtude da globalização,
muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para
o sucesso desta premissa de gestão o "agente de
mudança", que é compreendido por conjunto de
a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as
atitudes dos colaboradores.
b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas,
levando-as à adaptação a novas situações.
c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela
criação de novas situações organizacionais.
d) variáveis exógenas que norteiam as ações da organização e
nas quais se baseiam seus princípios.
e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de
sustentação dos valores organizacionais.
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Comentário:
É um tipo de questão que vocês têm que ter muita atenção. Ela é
relativamente fácil para quem estudou, mas tem um longo texto no comando
da questão com o único objetivo de confundir o candidato.
Em questões assim, você deve buscar, em primeiro lugar, identificar
claramente o que a banca quer ver respondido. No caso específico dessa
questão, ela quer saber o que são os agentes de mudança.
Os agentes de mudança são as pessoas que guiam o processo de
mudança, direcionando as suas etapas e guiando a organização durante esse
processo.
A única alternativa que está de acordo é a alternativa C, sendo a
resposta à questão.
GABARITO: C.
28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedência, assim como ocorre com o
processo de melhoria contínua.
Comentário:
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim,
item errado.
GABARITO: ERRADO.
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29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistêmico.
Comentário:
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em
todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso.
GABARITO: CERTO.
30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos é uma ferramenta administrativa capaz de
revelar os obstáculos produtivos referentes a
determinado processo.
Comentário:
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente
substituídos por outros mais apropriados.
GABARITO: CERTO.
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31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
São elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos
financeiros, que garantem a execução do trabalho.
Comentário:
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos.
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado.
GABARITO: ERRADO.
32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organização
devem ser consultados, se a implementação das
mudanças ocorrer de baixo para cima.
Comentário:
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado.
GABARITO: ERRADO.
33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais
características da reengenharia consiste na adoção de
mudanças radicais em processos e produtos da
organização.
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Comentário:
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos
organizacionais, também terá foco no cliente.
Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que
diz respeito aos processos, como diz o item.
Até aqui, tudo ia muito bem...
Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais
empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos,
melhor qualidade de produto/serviço, etc.
O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da
organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os
processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer
mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica
do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria
ter sido considerada errada pela Banca.
O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a
lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a
reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda
assim ficamos no risco de eles “aprenderem” que isso está errado... paciência!
GABARITO: CERTO.
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34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o
desempenho dos processos e minimizar a centralização
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.
Comentário:
A mudança estrutural de uma organização que era bastante
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser
considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo
consequência da reengenharia organizacional.
GABARITO: CERTO.
35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O
processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
Comentário:
O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou
Top-Down, ao contrário do que afirma o item.
GABARITO: ERRADO.
36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )
Reengenharia refere-se à reformulação que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente.
Comentário:
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A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e
estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou
seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente.
GABARITO: ERRADO.
37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )
Entre os objetivos da reengenharia organizacional,
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e
velocidade dos processos organizacionais.
Comentário:
A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura
organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de
qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos
processos organizacionais.
GABARITO: CERTO.
38. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de
mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que
os administradores perguntem: como faríamos coisas por
aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa
pergunta expressa a essência do que trata a:
a) reengenharia.
b) avaliação de desempenho.
c) gestão de processos.
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d) cultura organizacional.
e) propaganda.
Comentário:
Ao perguntar “como faríamos as coisas por aqui, se estivéssemos
começando do zero”, os administradores estão iniciando um processo de
repensar radical e fundamental da organização, seus processos e suas
estruturas, também conhecido como reengenharia.
GABARITO: A.
39. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de
mudança organizacional, a reengenharia de processos se
caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas
e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser
compreendida em termos de certas características,
dentre as quais não se destaca:
a) magnitude geral da mudança necessária.
b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.
c) amplitude da mudança nas e entre organizações.
d) nível de penetração necessária das atitudes e
comportamentos individuais.
e) irrelevância do processo de mudança.
Comentário:
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A banca foi cuidadosa em fazer a questão parecer difícil com base no
comando inicial, citando inclusive um determinado autor.
Na verdade, ela se resumiu a colocar características do processo de
mudança baseada na reengenharia e colocar um item absurdo.
Se você não notou, a alternativa E fala em “irrelevância do processo
de mudança”. Se estivermos falando de um processo de mudança radical como
o que é feito pela reengenharia, temos que entender que esse processo é
muito relevante sim!
GABARITO: E.
40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste
na redefinição das macro-organizações em uma operação
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de
negócio que satisfazem às necessidades dos
consumidores.
Comentário:
A finalidade da reengenharia é criar novos processos a partir do zero,
permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e
velocidade, e não refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do
consumidor.
GABARITO: ERRADO.
41. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma
organização decide realizar o método de Reengenharia
ela precisa em primeiro lugar:
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a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.
Comentário:
Pessoal, realmente não gosto das questões da FCC em provas de
administração. Muitas delas são absurdas, e muitas outras só podem ser
respondidas por meio de eliminação, pois nem a alternativa “correta” está de
acordo com a teoria.
Dentre as menos absurdas, resolvi trazer essa apenas para ilustrar
como as Bancas podem exigir do candidato duas coisas inesperadas: paciência
e sangue frio.
Paciência com os erros da questão e sangue frio para encontrar a
resposta “certa” que não está, necessariamente, certa. Quando o comando da
questão diz que no método da reengenharia, a organização precisa “em
primeiro luagar” fazer alguma coisa, isso nos remete imediatamente à
metodologia da reengenharia:
1. Preparação
2. Planejamento
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3. Implementação
4. Avaliação
Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos
macroprocessos organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser
reinventados. Não há nenhuma alternativa na questão que se refira a isso! E
agora, o que fazer?
Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais
genérica, procurando as que estão erradas, independentemente do que diz o
comando da questão:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?!
Nada a ver, não é pessoal!
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
Pode ser... mas na dúvida vamos olhar as outras!
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de
compra!
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco
da reengenharia, mas sim da engenharia!
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e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.
Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.
Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente
responda à questão, você deveria marcar aquela que “pode ser” correta!
E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão
segundo a FCC! Parabéns FCC, você fez o candidato pensar muito!
GABARITO: B.
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7. Lista de questões
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito
disfuncional é aquele que
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e
objetivos da organização.
b) causa prejuízos à imagem pública da organização.
c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a
definição de uma visão comum.
d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à
mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas.
e) promove resultados benéficos tanto para a organização como
para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de
trabalho.
2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de
conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de
relacionamento, conflito de tarefas e conflito de
processo. O conflito de processo é aquele que surge
a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das
outras pessoas.
b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.
c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.
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d) como consequência da interdependência de papéis e funções
profissionais.
e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho
deve ser realizado.
3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão
interacionista considera que o conflito é
a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.
b) contraproducente e deve ser evitado.
c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e
devem ser aceitos.
d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.
4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro
modos distintos de administrar conflitos: acomodação,
dominação, compromisso e solução integrativa de
problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se
a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as
partes envolvidas.
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando
que ele se resolva por si só.
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c) impor uma solução considerada a mais adequada para
resolver de forma rápida e precisa o conflito.
d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos
envolvidos.
e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos
mensuráveis.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa
frequente de conflitos nas organizações é
a) a ambiguidade de papéis.
b) a existência de objetivos compartilhados.
c) a limitação de recursos.
d) a hierarquia de responsabilidades.
e) o excesso de liberdade.
6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações
interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma
solução que se denomina
a) imposição.
b) acomodação.
c) abstenção.
d) acordo.
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e) colaboração.
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de
conflitos numa organização, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é
quase certo que haverá conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organização.
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava
errado pode debilitá-lo como chefe.
IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é
prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e
não às personalidades e aos comportamentos das pessoas
envolvidas.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de
Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de
gestão de conflitos.
I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros
os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para
o desentendimento.
II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as
pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-
reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.
III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados
saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O
ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar
conflitos.
IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na
personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se
desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas
que recoloquem o diálogo nos trilhos.
V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo
"Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe
clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em
relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas
organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul
(Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):
I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e,
portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de
comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma
força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum
conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por
falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de
um fracasso dos administradores em atender às necessidades e
às aspirações de seus funcionários.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é
encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo
constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável,
autocrítico e criativo.
V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo,
não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
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c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às
técnicas de solução de conflitos, considere:
I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de
conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo,
fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma
solução duradoura.
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável.
Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada
uma das partes, presume-se que representa o melhor
entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções
definitivas para situações de conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto
entre os participantes, que devem ser competentes técnica e
administrativamente. O confronto proporciona soluções
definitivas para situações de conflito e, em última análise,
resolve o problema em questão.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força,
normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a
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negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver
definitivamente o conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com
relação às condições para emergência de conflitos dentro
de uma organização, considere:
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos,
a probabilidade de que as pessoas sintam que estão
trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional
leva a diferenciações internas às organizações que geram
tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma
organização são interdependentes, surgindo oportunidades para
que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos
demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são
sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar
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seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da
especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e
objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
12. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Existem basicamente
três grupos de entendimento do sentido da educação na
sociedade (Luckesi), que se revelam em três tendências
filosófico-políticas para compreender a prática
educacional. São elas: redentora, reprodutora e
transformadora. A transposição dessas ideias para um
sistema de educação corporativa parece útil para os
responsáveis pela concepção de programas educacionais,
pois permite identificar com clareza como deverão ser
trabalhados os aspectos relativos à cultura empresarial.
Uma estratégia de reprodução é fundamental em ações e
programas educacionais dirigidos para
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a) lideranças empresariais, estimulando-as a identificar
discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa.
b) os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião
em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve
enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso
empresarial.
c) novos colaboradores da empresa, para que possam se
atualizar à realidade presente. É adequada e necessária para
todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento
cultural.
d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar
à realidade presente. É adequada e necessária para todos
aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.
e) todos os níveis gerenciais com a intenção de verificarem
barreiras que impedem a prática qualificada da cultura
empresarial desejada, para que seja possível formular um
projeto de mudança rumo à nova cultura empresarial, que por
sua vez fundamentará o futuro processo de reeducação.
13. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança
organizacional, considere:
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
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II. A história da mudança mostra que, quando as condições
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
14. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança
organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o
processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como comportamento
padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas
suas relações emotivas relevantes, é denominado
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a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que
diagnostica a necessidade de uma profunda mudança
organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em
vitórias visíveis a todos os membros da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais
a serem enfrentados em primeiro lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização
para sustentar o processo de mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da
mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de
mudança, reduzindo as resistências entre os membros da
empresa.
16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança
organizacional
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a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são
incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura
organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança
e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões
organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita
a eficácia da nova atitude.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as
intervenções para que a organização evolua no alcance
de sua visão envolvem constantes mudanças de
processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma
organização desenvolver em plano de gestão da mudança
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas
que o citado plano deve possuir para obter sucesso
incluem a
17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos
de comunicação, tomada de decisão e resolução de
problemas.
Comentário:
A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases
para a mudança organizacional.
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18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da
estrutura organizacional vigente como estratégia de
preservação de valores.
19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do
ambiente físico, visando estabelecer uma base estável
para o desenvolvimento das mudanças.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem
alterados.
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos
em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e
influência na organização.
22. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como
responsável por um processo de mudança organizacional,
você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra
no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
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b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
23. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) Com relação ao
processo de mudança organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas
organizacionais.
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas
organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas
organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
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b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
24. (CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de
organização surgirão e deverão se adaptar às demandas
consequentes das mudanças rápidas no mundo dos
negócios, da explosão populacional e do avanço do
conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração
terá de lidar com a
a) precisão.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
25. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) As alternativas a
seguir apresentam fatores críticos para as mudanças
organizacionais contemporâneas, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) Velocidade.
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b) Integração.
c) Flexibilidade.
d) Inovação.
e) Tamanho organizacional.
26. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010) A mudança
organizacional é considerada orgânica porque
a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por
partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos
processos, áreas e públicos das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o
ambiente.
c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o
desempenho da organização, movidas por problemas
incrementais, que imitam outras mudanças.
d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a
partir da identificação e da criação de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente
no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.
27. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008) "(...)
contemplam financiamentos de longo prazo e custos
competitivos, para o desenvolvimento de projetos de
investimentos e para a comercialização de máquinas e
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equipamentos novos, fabricados no país, bem como para
o incremento das exportações brasileiras. Contribui,
também, para o fortalecimento da estrutura de capital
das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de
capitais." Disponível em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no
texto acima, reflete o processo de mudança
organizacional pelo qual, em virtude da globalização,
muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para
o sucesso desta premissa de gestão o "agente de
mudança", que é compreendido por conjunto de
a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as
atitudes dos colaboradores.
b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas,
levando-as à adaptação a novas situações.
c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela
criação de novas situações organizacionais.
d) variáveis exógenas que norteiam as ações da organização e
nas quais se baseiam seus princípios.
e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de
sustentação dos valores organizacionais.
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28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedência, assim como ocorre com o
processo de melhoria contínua.
29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistêmico.
30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos é uma ferramenta administrativa capaz de
revelar os obstáculos produtivos referentes a
determinado processo.
31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
São elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos
financeiros, que garantem a execução do trabalho.
32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organização
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devem ser consultados, se a implementação das
mudanças ocorrer de baixo para cima.
33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais
características da reengenharia consiste na adoção de
mudanças radicais em processos e produtos da
organização.
34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o
desempenho dos processos e minimizar a centralização
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.
35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O
processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )
Reengenharia refere-se à reformulação que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente.
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37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )
Entre os objetivos da reengenharia organizacional,
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e
velocidade dos processos organizacionais.
38. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de
mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que
os administradores perguntem: como faríamos coisas por
aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa
pergunta expressa a essência do que trata a:
a) reengenharia.
b) avaliação de desempenho.
c) gestão de processos.
d) cultura organizacional.
e) propaganda.
39. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de
mudança organizacional, a reengenharia de processos se
caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas
e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser
compreendida em termos de certas características,
dentre as quais não se destaca:
a) magnitude geral da mudança necessária.
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b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.
c) amplitude da mudança nas e entre organizações.
d) nível de penetração necessária das atitudes e
comportamentos individuais.
e) irrelevância do processo de mudança.
40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste
na redefinição das macro-organizações em uma operação
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de
negócio que satisfazem às necessidades dos
consumidores.
41. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma
organização decide realizar o método de Reengenharia
ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.
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8. GABARITO
1-A 12-B 23-D 34-C
2-E 13-D 24-D 35-E
3-D 14-B 25-E 36-E
4-A 15-E 26-A 37-C
5-A 16-C 27-C 38-A
6-C 17-C 28-E 39-E
7-C 18-E 29-C 40-E
8-D 19-E 30-C 41-B
9-B 20-C 31-E
10-B 21-C 32-E
11-B 22-E 33-C
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9. Bibliografia Principal
• ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e
integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações.
São Paulo: Atlas, 2009.
• BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Oziléa C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
• CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
• COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da
Mudança: explorando o comportamento organizacional.
• EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação
corporativa. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
• FERREIRA, Márcio R. de L. GOMES, Fabrício P. ARAÚJO, Richard M. de. Gestão
de Pessoas no Setor Público: um estudo dos níveis de conflito a partir
da visão interacionista. Encontro Nacional de Administração Pública e
Governo. Salvador / BA, 2008.
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Teoria e Exercícios
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