aula 07 planejamento estratégico. prof. rodrigo sávio
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MBA em Marketing
Administração de Marketing no Mundo
Contemporâneo
Rodrigo Sávio MBA em Marketing pela FGV Especialista em Gestão Empresarial pela UFC Formado em Contabilidade pela UNIFOR Mais de 10 anos de experiência nas áreas Comerciais e de Marketing em empresas multinacionais (Nestlé) e de grande porte (Farmácias Pague menos). Consultor Internacional do Gerson Lehrman Group Sócio da Agência Onis Marketing / www.onis.com.br
AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Planejamento
Estratégico de
Marketing
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Planejamento Estratégico
de Marketing
1
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Ao se iniciar uma gestão estratégica deve-se primeiramente delimitar o espaço que a organização pretende ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente organizacional irá apresentar.
Este negócio precisa ser definido levando-se em consideração duas dimensões: os desejos ou necessidades dos consumidores que a organização pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los.
Definindo o Negócio
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Benefício que empresa agrega a seus clientes. A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.
Negócio
Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
O fundador da NIKE afirma que não vende tênis, que seu negócio é ...
O negócio dos chocolates KOPENHAGEM é ...
O negócios da AVON é...
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NIKE
EMPRESA
TÊNIS ATITUDE
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS
AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE
AVON COSMÉTICOS BELEZA
C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO
RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
Definição Estratégica de Negócio
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twitter.com/ninocarvalho planejamento estratégico de mktg digital facha, rj, 09
Como usar na prática?
Que negócio é esse
de Missão, Visão e Valores?
Para que servem?
MISSÃO, VISÃO E VALORES
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A razão de ser e de existir da empresa. A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.
Missão
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Perguntas que orientam a definição de missão:
Idéia Restrita Idéia Ampla
Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agrícola
Fabricar cosméticos Oferecer esperanças
Vender enciclopédias Distribuir informações
Abrir um parque de diversões Proporcionar felicidade
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• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável. definição de missão da MC DONALDS
• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA
• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida. definição de missão da Harvard University
• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. definição de missão da 3M
• Refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e alegria, criar valore e fazer a diferença. Coca-cola
• Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Tam
• Organizar toda a informação do Mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. Google
Definindo a Missão
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• Aderência aos fatos reais;
• Equilíbrio para todos os stakeholders;
• Descrição concisa, porém poderosa.
Considerações para a definição da visão :
Onde queremos estar no futuro. A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.
Visão
“Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.
Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu
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• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. definição de visão da DISNEY
• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário. definição de visão da Todeschini Móveis
• Sempre à frente. definição de visão do BRADESCO
• Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
definição de visão do BOTICÁRIO
• Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. definição de visão do ITAU
• Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de negócios. Vale do Rio Doce
Definindo a Visão
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Orientadores da cultura da empresa. Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.
Princípios
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.
Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:
Definindo os Princípios/ Valores
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Princípios Dando norte às ações
Definindo os Princípios/ Valores
Respeito e comprometimento mútuos
Participação e trabalho em equipe
Objetivos e metas claros e definidos
Reconhecimento pela contribuição
para os resultados
Desenvolvimento pessoal e
profissional
Valorização da vida e do meio
ambiente
Inovação e Qualidade
Empreendedorismo e ousadia
•Concentre-se no usuário e tudo mais
virá.
• É melhor fazer algo realmente bem.
• Rápido é melhor que devagar.
• A democracia funciona na web.
• Você não precisa estar em sua
escrivaninha para precisar de uma
resposta.
• É possível fazer dinheiro sem fazer o
mal.
• Sempre haverá mais informações.
• A busca por informações cruza todas
as fronteiras.
• É possível ser sério sem usar terno.
• Excelente ainda não é o suficiente.
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Integridade
Valorização das pessoas
Parceria
Agilidade e flexibilidade
Entusiasmo
Qualidade
Serviço Limpeza
Valor
Princípios Dando norte às ações
Definindo os Princípios/ Valores
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Por fim, a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, de cada colaborador, mostrar e demonstrar ser esse o
conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.
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Competência Essencial
#3
#2
#1
#2 – Outras empresas
têm dificuldade para
copiar tal competência.
#1 Um conjunto único de habilidades que
inclui um componente tecnológico e um
componente de aprendizagem e esse
conjunto está presente em todos os setores.
Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.
#3 – Essa competência pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio.
C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”
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EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DUPONT SEGURANÇA
VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA
CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM
TAM ATENDIMENTO
BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS
VOLVO SEGURANÇA
Exemplo de Competências Essenciais
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Exemplos
2
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MISSÃO O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. VISÃO Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. VALORES CORPORATIVOS - Cliente satisfeito - Segurança total no ambiente de trabalho - Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsável - Integridade - Crescimento e rentabilidade
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Missão
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando
valor para clientes e acionistas.
Visão
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes,
acionistas e colaboradores.
Valores
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e
baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
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A Missão da Coca-Cola Brasil é Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito.
Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações.
Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.
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Nossa Visão A The Coca-Cola Company acredita que seu crescimento depende diretamente do desenvolvimento da sociedade em toda sua totalidade e do uso sustentável dos recursos naturais. Para isso, estruturamos nosso Manifesto para o Crescimento sobre cinco pilares fundamentais. Planeta - ser uma empresa socialmente responsável, que faça a diferença. Pessoas - inspirar o melhor em nossos funcionários para que eles gerem os melhores resultados. Parceiros - formar uma rede de parceiros vencedores e construir relacionamentos leais para tornar-se a parceira global preferida, a mais respeitada e a de maior credibilidade. Portfólio - dispor de um portfólio de marcas de bebidas que antecipe e satisfaça as necessidades das pessoas. Lucro - maximizar o retorno dos acionistas sem perder de vista suas responsabilidades locais e globais
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Valores
Liderança - entendemos que, como líderes, devemos ter a coragem de construir um futuro melhor. Para conquistar esta meta, buscamos fazer a diferença como empresa global, tomar as decisões certas e inspirar e influenciar aqueles com quem nos relacionamos.
Paixão - estamos comprometidos de corpo e alma. Devemos criar oportunidades, ter sede de fazer sempre mais e realizar.
Integridade - para nós, ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que dizemos e agir corretamente.
Responsabilidade - cada um de nós faz o que precisa ser feito. Devemos ter vocação para agir e honrar nossos compromissos.
Colaboração - acreditamos na força da participação, por isso promovemos o talento coletivo. Valorizamos a diversidade, estamos conectados globalmente e dividimos os méritos pelos sucessos.
Inovação - buscar, imaginar, criar, divertir: este é o caminho para inovação. Desejamos buscar o inesperado, estimular um ambiente onde valha a pena correr o risco de inovar e compartilhar ideias.
Qualidade - a excelência não pode ter limites. Fazer, para nós, significa fazer bem feito. Devemos deixar tudo sempre melhor do que antes, estabelecer os mais altos padrões para nossos produtos, nosso pessoal e nosso desempenho
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» Visão 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. » Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. » Valores Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.
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Líder em cumprimento de prazos, qualidade e satisfação do cliente. Nossa Visão Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável. Nossa Missão A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade
![Page 27: Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062513/5564568ed8b42a951e8b46b1/html5/thumbnails/27.jpg)
Missão Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade. Visão de Futuro Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional. Valores Respeito ao cidadão; Integridade; Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.
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Missão Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio. Visão Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade. Valores Respeito e comprometimento mútuos Participação e trabalho em equipe Objetivos e metas claros e definidos Reconhecimento pela contribuição para os resultados Desenvolvimento pessoal e profissional Valorização da vida e do meio ambiente Inovação e Qualidade Empreendedorismo e ousadia
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Fatores Críticos de Sucesso
São fatores que contribuem mais que outros para o sucesso de
uma organização. Por meio de mensuração desses fatores,
podem ser avaliados, desempenhos, acumulando
informações que serão úteis na seleção das estratégias a
serem adotadas agora e no futuro.
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Exemplos de FCS
Mensuração FCS's relacionados a tecnologia
Perícia na pesquisa científica
Inovação do processo de produção
Inovação em produto
Perícia em tecnologia específica
FCS's relacionados a fabricação
Eficiência de produção com baixos custos
Qualidade da fabricação
Alta utilização de ativos fixos
Localização de baixo custo das fábricas
Acesso à mão-de-obra qualificada
Alta produtividade da mão-de-obra
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto
Atenção à pedidos específicos dos clientes
Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
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Exemplos de FCS
Mensuração FCS's relacionados a Distribuição
Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas
Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas
Postos de varejo de propriedade da empresa
Baixos custos de distribuição
Rapidez nas entregas
FCS's relacionados a Comercialização
Força de vendas bem treinada e eficiente
Serviço de assistência técnica disponível e confiável
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes
Linha de produtos variada e seleção de produtos
Habilidades de negociação
Estilo / embalagem atraentes
Garantias para o cliente
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Exemplos de FCS
Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento
Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial
FCS's relacionados a Capacidade Organizacional
Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial
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Exemplos de FCS
Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento
Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial
FCS's relacionados a Capacidade Organizacional
Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial
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Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Ericsson (telefones celulares)
Reconhecimento da marca
Força de vendas
Mix de produto variado
Southwest Airlines (inspiração para a GOL)
Preço baixo das passagens
Rotas com pouca competição
Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos
Padronização de procedimentos / equipamentos
Cultura organizacional que propicia alta produtividade /
motivação e ótimo relacionamento com os clientes
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Estratégias e Matrizes
![Page 36: Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062513/5564568ed8b42a951e8b46b1/html5/thumbnails/36.jpg)
• Preço menor vende mais?
• Tem empresa que ganha mercado vendendo barato?
– Como ela ganha dinheiro?
• Tem empresa que ganha mercado vendendo caro?
• Como é vender barato ou vender caro?
Michael Porter – estratégias genéricas de competição
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO A
LVO
EST
RAT
ÉGIC
O
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito de Toda a Indústria
Apenas em um Segmento Particular
Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
(Michael E. Porter)
DIFERENCIAÇÃO
FOCO
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Venda de preço. Lucro na fábrica.
Preço mais baixo.
Venda da “percepção de
valor”. Lucro no mercado e não na
produção. Premium Price.
![Page 38: Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062513/5564568ed8b42a951e8b46b1/html5/thumbnails/38.jpg)
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.
FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
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• Competição por preço - liderança de custos
– Custo baixo de produção
– Controle total dos processos
– Vendas em escala
– Redução de custos marginais no cliente
– Qualidade apenas suficiente
– VENDE PREÇO
– LUCRA NO CUSTO BAIXO, NA PRODUÇÃO
• Não podem oferecer “regalias” (aumentaria os custos).
• Consumidores não estão atrás de “regalias”
– Querem o menor preço
– Entendem que para isso, vão receber menos serviços e qualidade
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTOS
A maioria das empresas, aqui, é de
produtos de consumo popular;
Excelente engenharia de produtos,
de compras e de operações, sempre
buscando o menor custo
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• É possível ter sucesso competindo por preço baixo.
– Supermercado
• Tanto faz onde se compra arroz, feijão ou sabonete.
– Interessa o menor preço.
• Como lucra o supermercado e outras empresas que se diferenciam apenas pelo preço?
– Com menor custo de produção e de distribuição
– Com escala
– Forte negociação com fornecedores
– Margem de lucro muito apertada
– Não podem ter seus custos alterados
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTOS
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• O objetivo é conseguir o melhor preço possível. • Qual a regra?
– Conquistar percepção de valor elevada – “vale a penas comprar esse produto por esse preço
maior”. – “Premium price” (preço prêmio)
• O “preço prêmio” não está diretamente ligado ao
custo do produto. – É sempre muito maior que o custo – Quanto maior? Quanto a empresa conseguir convencer
o cliente a pagar
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO
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• Mercado de grifes. • Calça jeans comum e de grife são
fabricadas pelo mesmo fabricante – A marca de grife pode superar em 10 vezes ou
mais a da calca “sem marca”.
• Por que isso? Como se consegue isso? • Valor é algo que está na percepção do
consumidor.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO
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• É preciso ampliar essa percepção de valor
– Com “regalias”
– Comodidades
– Qualidade
– Serviços
• Todos temos exemplos de consumo deste tipo.
– “vale a pena, afinal é o produto “x”, o restaurante “y”.
• O jogo, aqui, é oferecer mais valor
– Para conquistar o premium price
• Qualidade tem que ser a melhor;
• Serviços excelentes
• Atendimento e relacionamento são essenciais
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
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• Foco: empresas que buscam competir por custos ou competir por diferenciação, em nichos de mercado.
• Não misture estratégias
• Não é possível competir em custos e diferenciação ao mesmo tempo.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
FOCO
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Custo ou diferenciação?
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Máquinas automáticas
com bebidas quentes ou frias e salgadinhos no lobby
Nos apartamentos:
Ar-Condicionado
Tv a cabo
Bancada de Trabalho
No hotel
Guarda-Volumes individual na recepção
Telefones públicos nos andares e no lobby
Pré-Pagamento no Check-in
Restaurantes, bares e coffee shop
Café da manhã
Cobrado à parte. Café típico Formule 1, com 4 tipos de pães, torradas, geléias
sortidas, mel, café, chá leite e suco.
Diária de R$ 89,00 CUSTO
Custo ou diferenciação?
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Custo ou diferenciação?
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Motoristas com Rolls Royce
Check-in com recepção exclusiva em cada andar
Restaurante com qualquer comida do mundo (eles mandam buscar)
Mordomos 24 horas
Elevador privativo
Cinema privativo (Royal Suite)
Escada de mármore e ouro...
Diárias entre 1 mil e 14 mil dólares...
DIFERENCIAÇÃO
Custo ou diferenciação?
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CUSTO
Custo ou diferenciação?
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DIFERENCIAÇÃO
Custo ou diferenciação?
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PRODUTOS
Penetração
de
Mercado
Desenvolvimento
de
produto
Desenvolvimento
de
mercado
Diversificação
ATUAIS
A
T
U
A
I
S
N
O
V
O
S
NOVOS
M
E
R
C
A
D
O
Matriz de Ansoff
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• Penetração de Mercado:
– Fidelização
• Desenvolvimento de Mercado:
– Conquista de clientes da concorrência;
– Internacionalizar produtos existentes;
– Introdução de novas marcas no mercado.
Matriz de Ansoff
![Page 54: Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062513/5564568ed8b42a951e8b46b1/html5/thumbnails/54.jpg)
• Desenvolvimento
de Produtos:
– Produtos novos para clientes actuais.
• Diversificação:
– Novos produtos para novos mercados.
Matriz de Ansoff
![Page 55: Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062513/5564568ed8b42a951e8b46b1/html5/thumbnails/55.jpg)
Mercado
Existente
Novo
Existente
Melhoria ou
reformulação de
produtos
existentes
Novas linhas de
produtos
Reposicionamento
Novo
Aditamentos ás
linhas de produtos
existentes
Produto
completamente
novo
Grau de Novidade
Podemos observar o grau de inovação de um produto, analisando-o
da seguinte forma:
Matriz de Ansoff
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Matriz BCG Estrela Ponto de interrogação
Abacaxis
Bicho de
estimação
Participação relativa de mercado(Market share
relativo)
1x 0,1 x
( - ) ( + ) Baixo
0%
5%
Alto
Cre
scim
ento
de
mer
cad
o ?
Alto
Baixo
Vacas leiteiras
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Matriz BCG
• Crescer- aumentar participação no mercado, inclusive perdendo dinheiro. Oportunidades para se tornarem estrelas.
• Manter- preservar a participação de mercado-vacas leiteiras.
• Colher- Vacas leiteiras, pode se usar também para abacaxis e até oportunidades. Aumentar o resultado no curto prazo.
• Abandonar- Vender ou liquidar o negócio. Abacaxis e oportunidades.
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Produtos vaca
• Sua participação de mercado é elevada e também a geração de renda.
• O emprego de recursos é pequeno devido ao seu baixo crescimento, assim, esses produtos servem para financiar o crescimento de outras unidades e desenvolvimento de novos produtos.
• Como o resultado é positivo, esse tipo de produto paga dividendo e cobre os juros de possíveis dívidas financeiras e contribuem com os gastos gerais. São produtos altamente rentáveis.
• Devem ser administrados de forma a conservar sua posição durante o maior tempo possível. Se perder mercado, pode-se tornar um “cachorro de estimação”.
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Produtos Cachorros de Estimação
• São aqueles com participação e crescimento baixos .
• Consomem recursos para se manter.
• São produtos que a direção deve retirar do mercado se não encontra nenhuma solução
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Produtos ponto de interrogação
• Requerem grande quantidade de dinheiro devido ao seu alto crescimento, porém gera poucos recursos pois sua penetração no mercado ainda é baixa.
• A direção deve planejar o que fazer com esses produtos já que o risco é alto, especialmente se não conseguir convertê-los antes que abaixe o crescimento – pode se tornar grandes perdas.
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Produtos Estrela
• Produtos de rápido crescimento e alta participação do mercado, representando
assim as melhores oportunidades de crescimento e rentabilidade a longo prazo
das empresas.
• Utilizam grandes quantidades de dinheiro para manter sua competitividade
dentro dos mercados em crescimento.
• A estratégia de marketing a seguir normalmente é muito agressiva para conservar
o incluso obter una participação no mercado, como alto gasto com promoção,
publicidade, o agregar algum valor (“regalias” no produto).
• Freqüentemente tem dificuldades para balancear seu fluxo de lucro líquido; deve
fazer um esforço para manter sua participação de mercado, porque sua
recompensa será vacas leiterias.