aulas 15, 16, 17 e 18 - motiva- ¦ção e lideran- ¦ça
TRANSCRIPT
![Page 1: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/1.jpg)
Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas
Universidade Federal de Minas GeralInstituto de Ciências Exatas
Curso: Sistemas de InformaçãoDisciplina: Teoria Geral da Administração
Prof. Rogério Zanon da Silveira1º semestre de 2012
![Page 2: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/2.jpg)
1. Introdução Pesquisas de Hawthorne:
Mostraram que relação entre necessidades psicossociais dos empregados e aumento da produtividade não era tão direta como pretendiam os teóricos da Escola de Relações Humanas.
Mérito da Escola de Relações Humanas em relação à Escola Clássica: considerar fatores afetivos e sociais, e não apenas os
econômicos. Manteve, porém, o mesmo tipo de análise; a mesma forma de
organização. Ponto em comum:
considerar o ser humano passivo, com reação padronizada a estímulos aos quais é submetido.
Novos estudos: autorrealização; o ser humano dinâmico que busca de forma
ativa a atonomia e o autodesenvolvimento.
![Page 3: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/3.jpg)
2. Teorias de motivação e liderança e o conceito de homo complexus Homo complexus:
Conceito vai além do homo socialis “um indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu
desenvolvimento pessoal, a sua aprendizagem e à sua realização”. O conceito privilegia a necessidade humana de autorrealização a partir do
exercício da atividade profissional. Trabalha-se com o conceito de identidade, na perspectiva
cognitivista: “dependendo dos valores e das características identitárias de cada indivíduo
ou grupo de indívíduos, seus objetivos e interesses serão diferentes uns dos outros”.
Além de ter interesses e objetivos diferentes, eles se modificam com o tempo. Homo complexus (homem complexo):
Necessidades múltiplas e complexas; Desejo de autodesenvolvimento e realização; Trabalho fornece sentido à existência; Autonomia de pensamento.
![Page 4: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/4.jpg)
2.1. Os trabalhos de Abrahm Maslow Teoria sobre a hierarquia das necessidades Maslow, 1943):
Estudos voltados para a teoria da personalidade e do desenvolvimento humano. ... Independentemente de preocupações com a eficiência organizacional
“O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas” (Maslow): Necessidades simples e fundamentais;
Fisiologia e segurança Necessidades mais complexas
Necessidades sociais Filiação a grupos informais, aceitação e associação
Ego Autoestima, status e reconhecimento social
Autorrealização Desenvolvimento do potencial individual.
As necessidades variam de pessoa para pessoa, e de acordo com as mudanças que ela enfrenta ao longo da vida.
![Page 5: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/5.jpg)
2.1. Pirâmide de Maslow
Os trabalhos de Maslow passaram a ser referência para outras teorias sobre motivação e liderança.
![Page 6: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/6.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria geral convencional: Teoria x
Baseada na Escola de Administração Científica Baseada no conceito de homo economicus e na visão utilitarista do ser
humano, predominante no século XIX.
Ideologia Teoria x: “o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e, por
conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária” (Hahrlich, 1964).
Pressupostos: Administradores são os responsáveis pela organização e pelos fatores de
produção Devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e monitorá-los,
com burocracia e regras formais. Gestão centralizada e autoritária.
Intervenção e controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a eficiência.
![Page 7: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/7.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria X Professia que se autorrealiza:
Controle burocrático exacerbado Centralização administrativa Insatisfação no trabalho – ineficiência no trabalho Mais controle e mais burocracia Mais centralização administrativa ...
As causas da ineficiência no trabalho não deveriam ser buscadas na natureza humana (indolência, preguiça, ...), mas no autoritarismo gerencial (MacGregor)
![Page 8: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/8.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A Teoria Y em contraponto à Teoria X
Administração é responsável pela organização dos elementos produtivos Dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas
Pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza Possuem motivação, dedicação ao trabalho, potencial
de desenvolvimento e capacidade de assumir compromissos e de dirigir seu comportamento ativamente, fatores são estimulados pela administração.
Tarefa da administração Criar condições para que as pessoas possam atingir
melhor seus objetivos pessoais.
![Page 9: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/9.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A teoria Y de MacGregor e a “administração por
resultados”, de Peter Drucker À gerência cabe dar condições aos indivíduos para
atingirem seus objetivos pessoais (realização e autodesenvolvimento)
O gerente na teoria Y Coordenador do processo de trabalho Participação nas decisões e estilo democrático Deve saber ouvir os subordinados Comunicar-se bem Qualidade nas relações interpessoais
![Page 10: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/10.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A teoria Y de MacGregor e a “administração por
resultados”, de Peter Drucker À gerência cabe dar condições aos indivíduos para
atingirem seus objetivos pessoais (realização e autodesenvolvimento)
O gerente na teoria Y Coordenador do processo de trabalho Participação nas decisões e estilo democrático Deve saber ouvir os subordinados Comunicar-se bem Qualidade nas relações interpessoais
A teoria y abre campo para o surgimento de novas propostas de redesenho de tarefas e processos de trabalho, permitindo maior descentralização da autoridade e concessão de autonomia aos indivíduos.
![Page 11: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/11.jpg)
2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
Tendem a evitar o trabalho.
Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras.
São ingênuas e sem iniciativa.
Teoria Y Pessoas gostam de
trabalhar e são esforçadas e dedicadas.
Consideram o trabalho algo natural a ser realizado.
Podem se controlar e assumir responsabilidades.
São criativas e competentes.
![Page 12: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/12.jpg)
3. A consolidação do conceito de homo complexus e as teorias derivadas Novas teorias sobre liderança e motivação As mudanças nas décadas de 1960 e 1970
Geração idealista: “não à recompensa monetária para compensar a alienação no trabalho ou a falta de sentido no trabalho”!
As ideias de mudança Os sonhos e anseios dos jovens no trabalho
Não somente salários Realização potencial humano Espírito crítico sobre o trabalho e as organizações
Juventude “pós-materialista” (Aronowitz, 1973) A nova força de trabalho (Inglehart, 1977)
![Page 13: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/13.jpg)
3.1. Likert questiona a amplitude de controle Resultado das pesquisas de Rensis Likert (1967)
“Demonstrou que supervisores bem-sucedidos não obrigavam seus subordinados a se prenderem a ciclos de trabalhos estritos, dedicando-se com empenho à formação de grupos de trabalho”
Pregava a concessão de maior autonomia aos empregados, pois assim se envolveriam mais na organização. Uma hierarquia estreita e alongada (princípio da amplitude de
controle) leva a muitos níveis de autoridade: supervisores tenderão a controlar mais de perto seus subordinados, que por sua vez vão querer agradá-lo, e terão pouca oportunidade de tomar iniciativa e assumir responsabilidades.
Gerentes e empresários mostraram-se abertos a essas ideias.
![Page 14: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/14.jpg)
3.2. Herzberg classifica as motivações humanas Psicólogo industrial americano, desenvolveu várias
pesquisas nos anos 1960 Todo indivíduo tem em relação ao seu trabalho duas atitudes
diferentes: metáfora de Adão e de Moisés
A metáfora de Adão Adão é o homem natural que busca satisfazer suas
necessidades elementares, sem as quais não poderia viver: Segurança, afeição, prestígio e reconhecimento pessoal Nível de higiene mínimo
A metáfora de Adão no campo do trabalho Implica aumento de produtividade Condição necessária para a boa produtividade, mas não
suficiente.
![Page 15: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/15.jpg)
3.2. Herzberg classifica as motivações humanas A metáfora de Moisés
A busca de aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do potencial humano.
Princípios da teoria do comportamento humano (Herzberg): Princípio da manifestação Princípio de dominância Princípio de frustração Princípio de insaciabilidade Princípio de identificação
Interpretação de autores: indivíduos motivam-se de forma diferente Fatores de motivação são diferenciados em cada pessoa “Ninguém motiva ninguém”
![Page 16: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/16.jpg)
3.2. Herzberg classifica as motivações humanas
Fatores Higiênicos ou Extrínsicos Condição Necessária
mas não suficiente para manter a produtividade
Atendem as necessidades básicas do indivíduo Salário do mercado;
máquinas e equipamentos; ambiente aceitável;
Fatores motivacionais ou intrínsecos
Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional
Necessidades ligadas à autorrealização e à autoestima;
Fatores motivacionais, enquanto mantidos, retêm pessoas na organização.
![Page 17: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/17.jpg)
3.3. McClelland e a teoria contingencial sobre motivação McClelland propõe três fatores úteis para entender
o comportamento humano no trabalho. Teoria da contingência da motivação:
Necessidade de realização Necessidade de afiliação Necessidade de poder
A partir da década de 1960, concentra seus estudos na necessidade de poder.
Conclusões após anos de experiências: os indivíduos podem mudar seu perfil se desejarem, após
terem consciência dele, buscando outros grupos de referências e outras inserções sociais e objetivos.
![Page 18: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/18.jpg)
4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Argyris (1957)
Propõe adaptar as estruturas organizacionais às necessidades psicológicas dos indivíduos A organização teria um ganho de produtividade, com o
maior envolvimento do indivíduo. Possibilidade ao indivíduo de almejar realização pessoal
e desenvolver seu potencial a partir de sua inserção no sistema organizacional.
Essas ideias, mais tarde, seriam seriam integradas ao que ficou conhecido como modelo Toyota de organização.
![Page 19: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/19.jpg)
4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Modelo A
Centralização vertical de poder
Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido
Baixa integração horizontal Indivíduo voltado para o
alcance de metas de sua unidade
Foco no curto prazo
Modelo B Participação das pessoas
nos processos decisórios Visão integral da
organização Conhecimento acerca dos
objetivos gerais da organização
Foco no médio e no longo prazo
O modelo b, ao favorecer a comunicação e a integração dos diversos níveis hierárquicos e permitir o acesso à informação aos indivíduos, oferece melhores condições de “sucesso psicológico”, aprendizado e integração na organização.
![Page 20: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/20.jpg)
4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Herzberg
Ampliação e enriquecimento das tarefas Objetivo: aumentar o conteúdo da tarefa, ampliando seu
escopo e evitando os efeitos perversos da fragmentação do trabalho, típica do taylorismo. Horizontalização das funções deregulagem, controle,
comercialização, embalagem e contato com o cliente. Um auxiliar administrativo executaria uma tarefa com começo,
meio e fim, dotada de sentido e envolvendo a interação humana. Crítica:
ideal de realização pessoal por meio do trabalho Avanço:
considerar a complexidade e a autonomia do ser humano
![Page 21: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/21.jpg)
4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Democracia industrial e grupos semi-autônomos de produção (anos
1960) Baseada nos estudos de Herzberg Defesa da participação dos indivíduos nas decisões Gerência baseada em conceitos como democracia, debate, consenso
Debate político e autogestão Todos os membros da organização faziam parte de uma mesma comunidade
e todos os trabalhos e tarefas eram igualmente válidos e importantes. Logo, todos deveriam participar e ter o direito de opinar para melhorar o sistema no qual estavam envolvidos.
Apogeu: França, meados dos anos 1970 Exemplo: Volvo (suécia): melhor produtividade com uma organização flexível
e participativa baseada em grupos semi-autônomos de produção
As abordagens democráticas de liderança, então, foram substituindo a autoridade racional-legal. As relações pessoais e a capacidade de coordenar as relações inter-pessoais e comunicar-se passaram a ser mais valorizadas.
![Page 22: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/22.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança Anos 1970 e 1980
EUA: Modelo taylorista da Ford (fordismo)
Japão: modelo participativo da Toyota (toyotismo) Melhor qualidade e menor preço Diferencial da Toyota:
Cultura japonesa: identificação com a empresa
Gerência e técnicas de gestão participativas
![Page 23: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/23.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança
Conhecimento sobre a empresa, sobre o mercado e sobre o processo de trabalho Reuniões semanais com os gerentes
Vigília da produção, junto com a gerência Just-in-time (estoque zero) Melhoria constante dos processos
Estabilidade e Cidadania corporativa Comprometimento
Cultura organizacional forte Bônus de produtividade, concursos e premiações Integração horizontal
Menos níveis gerenciais e mais descentralização
![Page 24: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/24.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança Problemas com a gerência participativa
Perdas com horas de trabalho não taylorista Dificuldade do indivíduo retornar ao cotidiano
Retorno às funções repetitivas e alienantes Decisão de não participar e seguir a rotina Dificuldade das pessoas acostumadas ao trabalho
taylorista de participar Legado dos círculos de qualidade:
Técnicas de melhorias de processos Integração horizontal Maior participação dos empregados
![Page 25: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/25.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança O ciclo de qualidade Grupos de seis a oito pessoas Reuniões semanais ou mensais
Líder explica o problema. Se necessário: grupos de trabalho
Os membros combinam idéias. As sugestões são gravadas. Os princípios básicos são:
Quantidade antes de qualidade Não há limites para a fantasia Não se critica as sugestões dos outros Não se avalia as sugestões As idéias são produzidas sem qualquer interrupção Apenas o desempenho do grupo tem validade
As sugestões são estruturadas e resumidas e os participantes são livres para fazer alterações e aditamentos.
As sugestões são avaliadas de acordo com a sua viabilidade e exequibilidade. As decisões são formuladas e registradas em conjunto Os diretores executivos da organização são informados sobre os resultados do trabalho
desenvolvido no círculo de qualidade. Sugerem-se e argumentam-se diferentes soluções.
Círculos de Qualidade
![Page 26: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/26.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança Peter Drucker
Valorização de suas ideias dos anos 1950 A empresa tem um papel social a desempenhar. O gerente deve
estar ciente dele para evitar o estilo autoritário e prover melhores condições de trabalho.
Ênfase agora (1980/1990) na gestão por resultados Substitui o controle burocrático rígido Funciona para objetivos especificados Metas e objetivos são compromissadas Maior autonomia aos indivíduos Maior descentralização de procedimentos
Responsabilidade do empregado aumenta
Círculos de Qualidade
![Page 27: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/27.jpg)
5. Toyoitismo: participação e liderança Crítica à gestão por resultados:
Nova forma de pressão sobre o empregado Stress
Medo de perder o emprego Ambição por promoção Pressão do grupo informal
Consequência Maior carga de trabalho
Valorização Habilidade de negociação política Boas relações interpessoais
Círculos de Qualidade
![Page 28: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/28.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderança Max Weber
Autoridade Carismática Tradicional Racional-legal
Autoridade Carismática liderança
Difícil de ser “fabricada” O líder é reconhecido
pelo grupo
![Page 29: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/29.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderança Evolução do papel gerencial:
Teoria de Ouchi (1980): Pessoas não buscam necessariamente satisfação pessoal no
trabalho, como pensaram McGregor e Herzberg Pessoas podem decidir mais pelo trabalho do que por outros
espaços sociais, caso sejam induzidas: Diminuição de controle Diminuição de burocracia Plano de carrreira Valores organizacionais Nível de pressão no trabalho
![Page 30: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/30.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderança Da administração de recursos humanos à gestão de
pessoas Do homo economicus, ao homo socialis e ao homo
complexus (cada vez mais complexus) Ser humano não é recurso!
Modelo instrumental de gestão de pessoas Perfil gerencial menos conservador e burocrático: mais
político Papel do gerente:
promover debate e participação Árbitro
Valores do gerente: capacidade de coordenar, ouvir, gerir conflitos e relações
interpessoais.
![Page 31: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/31.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderança O modelo instrumental de gestão de pessoas
Corpo teórico: O mercado se impõe à empresa A empresa é instrumento do mercado Diretores definem estratégias em função das pressões do mercado À gestão de pessoas cabe implantar essa estratégia
Busca por lucro máximo e melhor desempenho dos empregados A comunidade ganha com o aumento da produtividade
Visão dos Empregados: Seres utilitaristas
Pagamento por produtividade Utilização de técnicas estímulo-resposta Autonomia limitada dos indivíduos Pessoas são agentes e não atores sociais
![Page 32: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/32.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderançaO modelo político de gestão de pessoas
Baseado nos estudos de Herzberg e nos que embasaram a democracia industrial (anos 1960) Enriquecimento e ampliação das tarefas; humanização
no trabalho; grupos semi-autônomos; participação... “Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e
critérios de ação válidos, levando-se em conta o modelo da racionalidade limitada de Simom”. Nesse modelo, o bom gerente é um árbitro que busca
soluções negociadas ou “pactos políticos”. Políticas de gestão vistas com contingentes e mutantes,
mas busca-se um “modelo ideal” no longo prazo: Desenvolvimento qualitativo da mão-de-obra Autonomia Democratização das relações
![Page 33: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/33.jpg)
6. Introdução ao fenômeno da liderança O modelo político
Eficiência econômica negociada Aceitação do conflito e sua
superação via negociação Avaliação dos resultados pelo grupo
organizacional Indivíduos são atores políticos que
buscam a concretização de seus interesses na organização
Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas
Organização vista como arena política
![Page 34: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/34.jpg)
6. Críticas ao modelo de homo complexus Por postular um modelo ideal e único em termos de saúde
“psicológica e moral”” “O conceito de homo complexus pressupunha que o homem
buscasse sua realização e construísse sua identidade necessariamente nas relações de trabalho.”
Mérito dos criadores do conceito (Vroom, Scheim e Bennis): Primeiros a introduzir a noção de homo complexus, ser que não
é passivo em suas reações e possui motivações múltiplas no cotidiano no trabalho.
Aperfeiçoamento do conceito: Estudos sociotécnicos
Ser humano constrói ativamente sua identidade Não é possível motivar ninguém. A motivação depende de fatores intrínsecos e identitários. Aperfeiçoamento pelo estudo de fenômenos inconscientes que
influenciam a ação humana
![Page 35: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/35.jpg)
6. Críticas ao modelo de homo complexus Estudos psicanalíticos de de Pagès e Enriquez
Denunciam efeitos repressores das estruturas organizacionais sobre a psique e sobre as representações humanas Enriquez propõe o “o estilo disfuncional de intervenção”,
cujo objetivo é conscientizar os indivíduos do caráter repressivo do trabalho nas empresas e da possibilidade de se criarem estruturas organizacionais que liberem o potencial humano”
A expressão gestão de pessoas: Criticada, de um lado, pelo função ideológica de ocultar
as relações de dominação nas organizações; Considerada, de outro lado, mais adequada ao conceito
de homo complexus e das concepções mais atuais sobre esse tema.
![Page 36: Aulas 15, 16, 17 e 18 - Motiva- ¦ção e Lideran- ¦ça](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062405/55721106497959fc0b8e2777/html5/thumbnails/36.jpg)
Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas
Universidade Federal de Minas GeralInstituto de Ciências Exatas
Curso: Sistemas de InformaçãoDisciplina: Teoria Geral da Administração
Prof. Rogério Zanon da Silveira1º semestre de 2012