Nr. 6 | Juli 2014kostenlose Ausgabe

DIE

DESZUKUNFT TESTENSWelche Skills werden gebraucht?

Fähigkeiten eines Testers – Abstraktion mit Leidenschaft Johannes Widmann Seite 20

Was haben Koala und Ninja mit dem Softwaretest zu tun? Kay Grebenstein Seite 29

Die Zukunft des Testens – Qualifizierte (Crowd-) Tester braucht das Land Veronika Wasza Seite 32

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Aus dem Vaterschaftsurlaub gewonnene Erkenntnisse

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was die Erziehung Ihrer Kinder mit der effek-tiven Führung von Arbeitsteams bzw. Profis in einer innovativen IT-Gesellschaft gemeinsam haben könnte? Im Rahmen meiner Disser-tationsarbeit beschäftigte ich mich mit dem Thema Personalmanagement. Eine der wich-tigsten Aufgaben des Personalmanagements ist die Motivation von Angestellten. Es gibt viele anerkannte Motivationstheorien; zu den bekanntesten gehören die Maslow‘sche Bedürfnispyramide, die Herzberger Zwei-Fak-toren-Theorie der menschlichen Bedürfnisse

sowie die Theorie X und Y von McGregor. Die-sen Theorien stellte ich meine eigenen For-schungsergebnisse gegenüber.

Hauptziele waren einerseits die Identifikation von kritischen Faktoren, die zur Arbeitszufrie-denheit beitragen, andererseits die Analyse von Hauptmotivationsfaktoren, die die Effek-tivität und Arbeitsleistung der Angestellten fördern. Es ist wahrscheinlich nicht weiter verwunderlich, dass Geld oder sonstige Ver-günstigungen nicht als Motivationsmittel ausreichen. Oder denken Sie, wenn Sie Ihre Kinder finanziell fürs Aufräumen belohnen, werden sie das nächste Mal ohne Erwartung in ihren Kinderzimmern für Ordnung sorgen? Bei qualifizierten IT-Angestellten gehört zu den wichtigen Motivationsfaktoren Perso-nal-/Karriereentwicklung, Anerkennung so-wie Selbstverwirklichung.

Als Manager bemühe ich mich immer die Leute als menschliches Kapital zu behan-deln – nicht nur als Quelle. Sie sind vor allem Menschen und ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, die heutzutage zum Erfolg einer Organisation beitragen und damit eine wichtige Basis für einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bilden. Ich berücksichtigte diesen Aspekt stets bei Bewerbungsgesprä-chen und bei der Gestaltung der persönlichen Entwicklungspläne. Mit der Zeit begriff ich, dass es meine Aufgabe als Manager ist, den Angestellten Raum für Entwicklung und Wachstum zu schaffen und für eine gute Ar-beitsatmosphäre zu sorgen.

Diese Sehweise übertrage ich auch in mein Privatleben. Vor einem Jahr machte ich eine Karrierepause und entschied ich mich nach der Geburt meines zweiten Sohnes, einen ca. viermonatigen Vaterschaftsurlaub anzutre-ten. Für mich persönlich war es ein intensi-ves Erlebnis, meinen beiden Söhnen (zwei Jahre bzw. drei Monate alt) dabei zu helfen, ihre Grundfähigkeiten zu entwickeln. Ich versuchte eine gemeinsame Beziehung auf-zubauen und ihren Respekt zu erlangen. In diesen vier Monaten identifizierte ich viele Merkmale, die Kindererziehung und Team-führung gemeinsam haben. Beide Söhne sind vom Charakter her unterschiedlich, verlan-gen einen anderen Zugang und eine andere Kommunikationsweise. Ihre Fähigkeit, sich zu entwickeln und neue Sachen zu lernen, ist auch unterschiedlich. Der ältere braucht eine starke Unterstützung und Führung, der jüngere lernt meistens durch Beobachtung. Ähnlich funktioniert auch der Arbeitsprozess. Die Leute unterscheiden sich in der Reife, der Fähigkeit zu lernen, der Dauer ihrer Firmen-zugehörigkeit – aber eine wichtige Rolle spielt die Persönlichkeit des einzelnen Menschen.

In diesem Artikel beschreibe ich weder die Entwicklung von konkreten Kompetenzen und Fähigkeiten, die ein tüchtiger Tester ha-ben muss, noch Domänenwissen, das sich ein Testteam beim Auftauchen von neuen Metho-den aneignen sollte.

Ich widme mich hier vor allem der Rolle ei-nes Managers beim Aufbau von Testteams, seiner Aufgabe, den Entwicklungsraum für

Der AutorPetr Neugebauer

Petr Neugebauer studierte Informatik an der Masaryk-Universität in Brno, Tschechien. Danach war er bei Siemens PSE tätig, vom Softwareentwickler über

Tester bis hin zum Projektleiter und Qualitätsmanager. Innerhalb von sieben Jahren hat er umfangreiche Erfahrungen sowohl im Telekommunikationsbereich als auch auf dem Gebiet der intelligenten Straßenverkehrssysteme gesammelt.

Seit 2008 ist er bei Y Soft Corporation tätig, die Drucklösungen (Software und Hardware) für die wichtigsten Hersteller von Druckern und Multifunktionsgeräten entwickelt. Er arbeitet als Qualitätsmanager und führt QA-Gruppen an verschiedenen Orten in Tschechien (Brno/Prag). Neben der Führung der SW- und HW-Qualität interessiert er sich auch für Projekt- und Personalmanagement. In der Firma arbeitete er auch in der Rolle des Projektmanagement-Leiters, wo er die grundlegende Methodik und Karrierewege für Projektmanager vorbereitete.

Nach seiner beruflichen Managementpraxis studierte er Management (MBA) an der Brno Business School/Nottingham Trent Univer-sity. In seiner Dissertation widmete er sich dem Thema der Mitarbeitermotivierung und Arbeitszufriedenheit im IT-Bereich.

Er ist Mitglied des lokalen ISTQB-Vorstands in der Tschechischen und Slowakischen Republik.

Abb. 1: Comparison of Maslow’s Hierarchy of Needs and Herzberg’s Two-Factor Theory

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IT-Profis zu gestalten. Dabei möchte ich mei-ne Erfahrungen in Bezug auf Führung und besonders auf die Entwicklung der Leute mit Ihnen teilen.

chen und bei der Gestaltung der persönli-chen Entwicklungspläne. Mit der Zeit begriff ich, dass es meine Aufgabe als Manager ist, den Angestellten Raum für Entwicklung und Wachstum zu schaffen und für eine gute Ar-beitsatmosphäre zu sorgen.

Diese Sehweise übertrage ich auch in mein Privatleben. Vor einem Jahr machte ich eine Karrierepause und entschied ich mich nach der Geburt meines zweiten Sohnes, einen ca. viermonatigen Vaterschaftsurlaub anzutre-ten. Für mich persönlich war es ein intensi-ves Erlebnis, meinen beiden Söhnen (zwei Jahre bzw. drei Monate alt) dabei zu helfen, ihre Grundfähigkeiten zu entwickeln. Ich versuchte eine gemeinsame Beziehung auf-zubauen und ihren Respekt zu erlangen. In diesen vier Monaten identifizierte ich viele Merkmale, die Kindererziehung und Team-führung gemeinsam haben. Beide Söhne sind vom Charakter her unterschiedlich, verlan-gen einen anderen Zugang und eine andere Kommunikationsweise. Ihre Fähigkeit, sich zu entwickeln und neue Sachen zu lernen, ist auch unterschiedlich. Der ältere braucht eine starke Unterstützung und Führung, der jüngere lernt meistens durch Beobachtung. Ähnlich funktioniert auch der Arbeitsprozess. Die Leute unterscheiden sich in der Reife, der Fähigkeit zu lernen, der Dauer ihrer Firmen-zugehörigkeit – aber eine wichtige Rolle spielt die Persönlichkeit des einzelnen Menschen.

In diesem Artikel beschreibe ich weder die Entwicklung von konkreten Kompetenzen und Fähigkeiten, die ein guter Tester haben muss, noch Domänenwissen, das sich ein Test-team beim Auftauchen von neuen Methoden aneignen sollte.

Ich widme mich hier vor allem der Rolle ei-nes Managers beim Aufbau von Testteams, seiner Aufgabe, den Entwicklungsraum für IT-Profis zu gestalten. Dabei möchte ich mei-ne Erfahrungen in Bezug auf Führung und besonders auf die Entwicklung der Leute mit Ihnen teilen.

Persönlichkeit

Es gibt kein Universalverfahren für die Füh-rung und Motivation von Leuten – weder im privaten noch im beruflichen Bereich. Jeder

Mensch unterscheidet sich von anderen ab-hängig von seinen individuellen Persönlich-keitszügen. Hierbei handelt sich um angebo-rene sowie erworbene Qualitäten.

Es gibt drei Gruppen von Zügen, die charak-teristisch für die einzelnen Leute sind, die die Persönlichkeit ausmachen und dabei die Basis für bestimmte Rollen bzw. Positionen sind:

ó Eigenschaften – sind individuell und bestimmen die Reaktionen der Men-schen in verschiedenen Situationen. Sie sind genetisch gegeben und lassen sich nur schwer ändern. Zu den Eigenschaften gehören z.B. Empathie, Sorgfältigkeit, Kommunikation, Verantwortungsgefühl oder Dominanz.

ó Fähigkeiten – Hierbei handelt es sich um erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten, die man weiterentwickeln kann. Die Kenntnisse kann man durch Praxis oder Übung erwerben. In der Arbeitsumge-bung geht es um Fähigkeit zur Delegati-on, Zeitmanagement oder Kommunika-tionsfähigkeit, im Privatleben dann um Verhandlungsfähigkeit, Geschicklichkeit, räumliche Orientierung oder Koordi-nation. Fähigkeiten sind theoretische Kenntnisse und Informationen, die zu-sammenhängen und die man sich durch Ausbildung aneignet.

ó Einstellungen – erwerben wir im Leben allmählich durch Ausbildung und ver-schiedene soziale Einflüsse. Sie entwi-ckeln sich aus unseren Bedürfnissen und Motiven, und wir äußern so unsere Mei-nung oder stellen unsere Beziehung zu anderen Leuten oder Gegenständen dar. Gerade die Einstellungen entscheiden, ob wir unser Potenzial bei konkreten Tätig-keiten und Aufgaben nutzen werden.

Ich möchte einige Empfehlungen ausspre-chen, die ich sowohl privat als auch beruflich anwende:

ó Konzentrieren Sie sich bei Bewerbungs-gesprächen auf die Eigenschaften des Kandidaten und beurteilen Sie, ob er die Ansprüche der Firmenkultur erfüllt.

ó Versuchen Sie zuerst die Einstellun-gen desjenigen zu ändern – erst dann können Sie an der Entwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten arbeiten.

ó Passen Sie die Aufgaben den Leuten an, nicht umgekehrt. Es ist nicht effektiv, eine wichtige analytische Aufgabe jemandem zuzuweisen, der initiativ und kreativ ist, dabei aber nicht sorgfältig. Derjenige eignet sich für akute Probleme, weil er schnell in der Lösungsfindung ist.

ó Haben Sie Verständnis dafür, dass Leute misstrauisch sind und oft ihre eigenen Erfahrungen machen müssen. Das Kind versucht trotz aller Verbote und Drohun-gen, den heißen Herd anzufassen, bis es lernt, sich nicht mehr zu verbrennen.

ó Kinder wollen etwas riskieren – sie haben keine Angst davor, mit dem Rad den Berg hinabzufahren, auch wenn unten ein Teich ist. Die Fähigkeit, das Risiko zu steuern, entwickelt sich mit den Erfahrungen und der Reife des Menschen. Das Gleiche gilt auch für Junioren – sie machen Sachen, die sich Senioren nicht mehr getrauen würden.

Respekt

Respekt ist Hauptvoraussetzung für eine ef-fektive Führung bei der Arbeit, für die Motiva-tion und Entwicklung jedes Einzelnen.

Respekt aufzubauen ist ein langer Prozess, und man gewinnt ihn nur, indem man auch dem anderen Respekt entgegenbringt – so-wohl was die persönliche als auch was die fachliche Seite betrifft. Respekt ist nicht gleichbedeutend mit Autorität. Autorität er-hält man durch die Rolle, die man innehat, oder durch längere Firmenzugehörigkeit; sie geht nicht automatisch mit Respekt einher.

Versuchen Sie die Arbeit der Leute zu ver-stehen

Wenn Sie die Arbeit Ihrer Angestellten nicht verstehen, wenn Sie keinen Überblick und keine Erfahrungen in dem Bereich haben, können Sie ihnen auch nicht helfen. Scheuen Sie sich nicht, bei den alltäglichen Tätigkeiten mitzuwirken, teilen Sie Ihre Erfahrungen und geben Sie sie weiter.

Seien Sie in der Nähe, wenn die Mitarbeiter Ihre Hilfe brauchen. Für die Entwicklung der Leute ist es viel besser, nur die Richtung vorzuzeigen, aber seien Sie konkret. Eine Ant-wort wie: „Und was schlägst du vor?“, ist für jemanden, der ein Problem hat, nicht zufrie-denstellend.

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Halten Sie Ihr Versprechen ein

Seien Sie glaubwürdig und konsistent in Ih-ren Meinungen. Denken Sie sich keine Aus-reden aus und seien Sie ein Vorbild für die anderen. Man kann unmöglich von anderen viel erwarten und dabei selbst die Vereinba-rungen verletzen.

ó Kommen Sie zu Besprechungen pünkt-lich und vorbereitet, wenn Sie das auch von den anderen erwarten.

ó Nehmen Sie Ihre Kinder mit aufs Ka-russell, wenn Sie es ihnen versprochen haben.

Minimalisieren Sie die Ausnahmen

Falls Sie einmal eine Ausnahme zulassen, brauchen Sie gute Argumente, um diese zu rechtfertigen. Durch Ausnahmen kann näm-lich eine ganze Arbeitskultur scheitern.

ó Wichtig beim Karriereaufstieg: Versu-chen Sie die vorbestimmten Karrierestu-fen einzuhalten. Seien Sie objektiv und gerecht. Dies ist ein sehr heikles Thema – Sie dürfen zum Beispiel nicht jemanden aufgrund guter privater Beziehungen bevorzugen.

ó Erlauben Sie heute Ihren Kindern nicht, ins Bett zu gehen, bevor sie ihre Spielzeuge aufgeräumt haben. Morgen würden sie darüber wieder anfangen zu debattieren.

Loben Sie!

Lob ist nicht nur ein wichtiger Motivations-faktor. Es bedeutet, dass Sie die Leistungen von anderen schätzen und sich für ihre Arbeit interessieren.

Fürchten Sie sich nicht davor, zu sagen: Ich weiß es nicht!

Mein älterer Sohn ist momentan in der Phase der ewigen Fragen: „Was ist das?“ Er kann fünf oder auch zehn solcher Fragen stellen, bis ich total erschöpft bin. Bisher bemühte ich mich immer, Antwort zu geben oder zu verstehen, wonach er eigentlich fragt. Dann stellte ich etwas fest – wenn ich einfach sage: „Ich weiß es nicht“, fängt er stolz an, mir die Sache selbst zu erklären. Er glaubt, er bringt mir etwas bei.

Es tut Ihrer Vertrauenswürdigkeit keinen Ab-bruch, wenn Sie manchmal zugeben: Ich weiß

es nicht. Im Gegenteil. Beim Manager gilt es als eine Kunst, die er beherrschen sollte. Wenn Sie sich stets um jeden Preis bemühen, irgend-eine Antwort zu finden, werden die Leute all-mählich aufhören, Ihnen zu glauben. Genauso wichtig ist es, eigene Fehler zuzugeben und sagen zu können: Es war mein Fehler. Bei mir dauerte es ein paar Jahre, bis ich das schaffte. Es ist nicht unmöglich!

Unfähigkeit, Änderungen anzunehmenDie Leute versuchen eher, Änderungen zu vermeiden, statt sie zu fördern. Dafür gibt es verschiedene Gründe, wie ich schon im Vor-angegangenen erklärt habe: mangelnder Res-pekt gegenüber der Person, die die Änderung vorschlägt, Zweifel an den Vorteilen, Hängen an alten Gewohnheiten, Überzeugung oder nur Bequemlichkeit.

Einige Beispiele aus der Praxis:

ó Bildung eines neuen Teams in neuen Räumlichkeiten (in neuer Lokalität), wo die QA-Ingenieure viele Einwände hatten, warum es nicht funktionieren wird, ohne dabei nach einer Lösung des Kapazitäts-problems vor Ort zu suchen

ó Einführung von neuen Rollen für die QA-Abteilung und Verstärkung der agilen Teams mit Testern – einige QA-Ingenieu-re gehören zu Hauptteams und sind ver-antwortlich für die Automatisierung von Integrationstests, für Akzeptanztests auf Modulniveau und für die Ausarbeitung von neuen Forderungen für bestimmte Domänen (Subsysteme)

Aus meinem Privatleben möchte ich ein Bei-spiel hervorheben:

ó Umzug des älteren Sohnes in sein Kinder-zimmer, wo er allein schlafen wird.

Es ist nötig, die geplante Änderung offen mit allen Beteiligten zu besprechen sowie die Be-dürfnisse, die voraussichtlich notwendigen Beiträge und die Motivation für die Verände-rung (WARUM?) zu beschreiben statt die Art und Weise (WIE?) und die konkreten Schritte (WAS?). Definieren Sie schon von Anfang an, wie Sie den Beitrag messen und auswerten werden, informieren Sie kontinuierlich über den Stand und aktuelle Probleme. Es ist immer gut, eine alternative Variante in petto zu ha-ben, falls das geplante Szenario nicht klappt.

Karriere und Entwicklung

Aktueller Trend bei der Entwicklung von An-gestellten ist die Ausbildung von sogenann-ten T-Shape-Fachmännern – eine breite Basis für einige Disziplinen/Bereiche und Exper-tenkenntnisse in konkreter Domäne (bei QA-Ingenieuren ist es natürlich Testen und QA).

Entwicklung ist eine der wichtigsten Aufga-ben des Managers. Es handelt sich nicht nur um die Entwicklung von technischen Kennt-nissen und Fähigkeiten, sondern um drei Kompetenzbereiche:

ó fachlich – IT, Programmieren/Skripten, Testdesign, Testmanagement, Standards, Automatisierung, Continuous Integration, Build Management, Virtualisierung, …

ó Verhaltensweise – Adaptabilität, Flexibi-lität, Zeitmanagement, …

ó Management – Delegieren, Motivation, Leistungsbewertung, ...

Ich möchte noch einige Prinzipien für den Karriereaufstieg und die Entwicklung von Leuten anführen:

ó Behalten Sie die Karrierewege und Entwicklungspläne für Ihre Leute unter Kontrolle. Seien Sie im Aufstiegprozess gerecht und halten Sie an den Qualifi-kationskriterien für alle Positionen und Rollen fest.

ó Arbeiten Sie an der Entwicklung Ihrer zukünftigen Testleads, den Senior-QA-Ingenieuren. Erst wenn sie die notwen-digen Qualifikations- und Fachkriterien erfüllen, können Sie ihnen eine wichtige Rolle geben. Ein schneller Karriereauf-stieg kann den Respekt der Person nicht nur im Team, sondern auch in der Gesell-schaft gefährden.

ó Auch das Kind ist nicht auf den Kinder-garten vorbereitet, bevor es seine Schuhe schnüren kann.

ó Haben Sie keine Angst vor Leuten, die in gewissen Domänen besser als Sie sind. Bilden Sie um sich ein Expertenteam, erweitern Sie den Wissensraum.

ó Im Team brauchen Sie Fachleute aus den Bereichen Performance Test, Virtualisati-on, Continuous Delivery, Release Manage-ment, Requirement Engineering. Diese

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Leute müssen besser als Sie sein, sonst könnten Sie alles selbst machen.

ó Suchen Sie die richtigen Mitarbeiter aus und machen Sie ihnen den Weg frei, da-mit sie ungestört arbeiten können.

ó Wenn Sie solche Leute im Team haben, dann übergeben Sie ihnen Verantwor-tung und Kompetenzen für gewisse Bereiche. Die Testleads können die geplanten Ziele nur erfüllen, wenn sie an der Quelle sitzen.

ó Seien Sie sehr sorgfältig bei der Auswahl von neuen Angestellten und lassen Sie sich dabei Zeit, entlassen Sie aber schnell

ó Haben Sie keine übertriebenen Erwar-tungen an die Entwicklung der Leute. Die Fähigkeit, neue Dinge zu lernen und Geschicklichkeit zu entwickeln, hängt von vielen Faktoren ab und ist sehr individuell.

ó Laut Handbuch sollte Ihr Kind mit 6 Monaten krabbeln, mit 10 Monaten einzelne Wörter sprechen und mit einem Jahr gehen können. Sonst gilt das Kind als zurückgeblieben. Mein erster Sohn begann mit 8 Monaten zu krabbeln, mit 9 zu sprechen und mit 14 Monaten zu gehen. Der zweite krabbelt seit dem 5. Monat, seit dem 10. Monat spricht er ein paar Silben, und mit dem Gehen begann

er im 11. Monat. Trotzdem glaube ich, dass die Entwicklung von beiden ganz normal ist.

Fazit

Der Finanzdirektor (CFO) fragt den Chef (CEO): „Was sollen wir machen, wenn wir in die Aus-

bildung von Angestellten investieren und die-se wechseln dann zur Konkurrenz?“ Der Chef überlegt kurz und sagt: „Und was machen wir, wenn wir sie nicht weiter ausbilden – und sie bleiben bei uns?“

ó Die Leute sind das Kapital, aber auch das Komplizierteste, dem Sie begegnen können.

ó Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Leute, in Menschenkapital, mit dem Sie disponieren. Nur dadurch erreichen Sie Ihre Ziele.

ó Halten Sie Vereinbarungen ein und seien Sie ein Vorbild. Sie können AUSREDEN oder ERGEBNISSE haben.

ó Kommunizieren Sie mit den Leuten – fragen Sie sie nach ihren Meinungen, Bedürfnissen und ihrer Motivation. Reine Vermutungen sind Voraussetzung für Probleme.

ó Widmen Sie sich möglichst viel Ihren Kindern. Sie verdienen Ihre Aufmerksam-

keit genauso wie Ihre Angestellten. Bevor Sie es bemerken, gehen sie schon zur Schule. Die Zeit läuft schnell und leider nur vorwärts. ◼

Quellen

[1] Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. London and Philadelphia: Ko-gan Page. ISBN 0-7494-4631-6.

[2] Neugebauer, P. (2012) Managing Human Resources in XY Company. Dissertation, VUT Brno.

[3] Plamínek, J. (2006) Theorie der Vitalität: Der Weg vom Mav nagement zur Füh-rung (Teorie vitality: cesta od manage-mentu k leadershipu: auf Tschechisch). Praha: Alfa Publishing. ISBN 80-86851-36-2.