Contrino Roberta M. 1003411 Folini Michela 1009239 Giannotti Paola 1001909 Luciano Marina 1003367 Mignacca Manuela 1002130

PIANO INDUSTRIALE

Strategia e performance aziendali IULM – anno accademico 2011 - 2012

Il primo Autogrill viene inaugurato nel 1947 ma la società nasce come azienda pubblica dall’unione di Pavesi, Motta e Alemagna solo nel 1977. Nel 1997, il gruppo si quota in borsa, iniziando a operare su scala mondiale e diffondendo i valori della italianità. A oggi Autogrill S.p.A., posseduta al 59% dalla Schema34, conta sotto di sé più di 100 società fra controllate e collegate.

AZIENDA Leader mondiale nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia.

Numeri Nel mondo Presenza in 35 paesi. Oltre 62.500 dipendenti. Gestione di 5.300 punti vendita. Presenza in 1.200 location. In Italia Oltre 11.000 collaboratori. Circa 300 Milioni di clienti. Oltre 1 Miliardo € il giro di affari 2011.

Dimensione Il gruppo è attivo a livello globale (Europa, Nord America, Sud America, Medio-Oriente, Australia); mentre l’attività della capogruppo, Autogrill SpA (presa in esame), è limitata al territorio italiano.

Offerta In Italia, Autogrill S.p.A., attraverso una presenza capillare sul territorio, è in grado di sfruttare e valorizzare i momenti di viaggio dei consumatori offrendo loro un’elevata qualità e un’ampia diversificazione dell’offerta di prodotti e servizi.

Fonti di ricavo 3 sono le fonti di ricavo di Autogrill, che coincidono con le aree strategiche d’affari:

• ristorazione e vendita prodotti al dettaglio (95% dei ricavi tot. del triennio 2009 -2011); • vendita di carburanti (3% dei ricavi tot. del triennio 2009-2011); • vendita ad affiliati, terzi e altre società controllate (2% dei ricavi tot. del triennio 2009-2011).

MERCATO

RICAVI (mln €) 2009 % 2010 % 2011 %

Ricavi per ristorazione e vendita prodotti al dettaglio 1.249 94,35 1.284 94,94 1.256 96,12

Ricavi per vendita di carburanti 44 3,30 29 2,13 15 1,15

Ricavi per vendita ad affiliati, terzi e altre società controllate 31 2,34 39 2,93 36 2,73

TOTALE RICAVI 1.324 100 1.352 100 1.307 100

Canali: aeroporti, autostrade, stazioni, centri commerciali, città e fiere. Servizio: ristorazione. Location: principali infrastrutture della mobilità ad alta affluenza.

Canali: aeroporti, autostrade, stazioni, palazzi e musei. Servizio: vendita al dettaglio. Location: maggiori punti di scambio. Prodotti: alimentari e bevande (pre-confezionati non prodotti in house), giocattoli, riviste, giornali, libri, guide turistiche.

RISTORAZIONE E VENDITA DI PRODOTTI AL DETTAGLIO Sub-ASA

Food & Beverage

56%

Travel Retail & Duty-Free

44%

RICAVI (mln €) 2009 % 2010 % 2011 %

Ricavi per somministrazione di cibi e bevande 694 712 708

Totale Food&Beverage 694 55,51 712 55,49 708 56,36

Ricavi per vendita di prodotti al dettaglio 202 206 198

Ricavi per la vendita al pubblico di giornali tabacchi e lotterie 353 366 350

Totale Travel Retail & Duty-Free 555 44,49 572 44,51 548 43,64

RICAVI PER RISTOZIONE E VENDITA DI PRODOTTI AL DETTAGLIO 1.249 100 1.284 100 1.256 100

FOOD&BEVERAGE

Snack-Bar Acafé “La sosta con la A maiuscola”.

Cìao Genuinità express.

Spizzico Pasto alternativo non fugace.

Puro gusto Sfizio durante la pausa.

Aldente Pasta preparata al momento.

Gusto frutta Spuntino sano e veloce.

The hot dog Snack o pasto alternativo.

Marchi più diffusi

Marchi secondari Marchi in licenza

Burger King Panino sfizioso.

Old Wild West Pasto tex-mex.

Market 24 Snack e gadget per il viaggio 24h24.

Titoli Passatempo per il viaggio.

La Bottegaccia Idea regalo.

Tentazioni Acquisto d’impulso e nag factor.

TRAVEL RETAIL & DUTY-FREE MARCHI

Solo nel canale autostradale In tutti i canali

SERVIZI

Party Service Catering per eventi e fiere.

Berry Gang Area kids sorvegliata.

Berry Baby Nursery in collaborazione con Pampers.

Fido Park Aree pet attrezzate.

Bikers Club Partner della Federazione Motociclisti Italiani.

Trucker Club Servizi gratuiti per camionisti e autisti.

Altri servizi: prenotazione anticipata dei punti di ristorazione per i gruppi, raccolta punti, ecc.

Offrire prodotti di qualità. Diffusione ramificata sul territorio nazionale.

Differenziazione del servizio.

Mission “Offrire alle persone in viaggio un servizio di qualità nei settori della ristorazione e retail, con l’intento di generare valore per tutti gli stakeholder, operando nel pieno rispetto delle diversità culturali e dell’ambiente naturale”.

Vision Orientamento all’innovazione a 360° nell’esperienza della sosta in viaggio, mirando a offrire alla clientela soluzioni sempre più innovative in linea con le sue necessità e con i suoi desideri.

CSR “I piccoli gesti di tutti fanno i grandi risultati”.

VALUE PROPOSITION “La Sosta con la A maiuscola”.

STRATEGIA ATTUALE

Autogrill è una società caratterizzata da una crescita continua, ottenuta con l’aggiudicazione di importanti contratti e acquisizioni, consolidata attraverso attenti processi di integrazione e riorganizzazione avviati a supporto di queste ultime.

Il rinnovo e il potenziamento del portafoglio contratti, con conseguente innovazione e diversificazione dell’offerta, consentono di rafforzare la sua posizione come fornitore globale di servizi per i viaggiatori.

La crescita per linee interne viene assicurata prevalentemente mediante il rinnovo e l’estensione dei più importanti contratti in essere, la stipulazione di accordi commerciali, la costituzione di joint-venture e il monitoraggio di nuovi mercati, per cogliere eventuali opportunità di sviluppo.

Food & Beverage Crescita in canali della mobilità in cui ancora si ha una presenza limitata e valutazione di eventuali opportunità di sviluppo in aree geografiche specifiche.

Travel retail & Duty-Free Convergenza del business in un’unica realtà operativa e incremento della competitività nei mercati di riferimento.

STRATEGIA CRESCITA E DIFFUSIONE

1 In crescita costante nel triennio 2009-2011. Crescita legata ad ammodernamento dei cespiti, ristrutturazione dei pdv gestiti, rinnovo impianti e sostituzione arredi obsoleti. Strategia mirata all’innovazione dei pdv. 2 Variazioni di licenze per apertura nuovi locali, rinnovo licenze scadute e acquisizione/aggiornamenti di licenze software. Leggera flessione nel FY 2011 legata al livello degli ammortamenti cumulati superiore al livello degli incrementi di esercizio sugli intangible. 3 Ammontare delle partecipazioni in forte incremento nel biennio 2009-2010 ad evidenziare l’espansione della capogruppo Autogrill SpA in altri mercati attraverso una solida strategia di acquisizione e consolidamento. La diminuzione nel 2011 è legata a svalutazioni e perdite di valore delle partecipazioni. 4 Forte crescita nel biennio 2009-2010 legata ad incremento degli affitti e concessioni a terzi e ai proventi (royalties) derivanti dall’utilizzo di marchi di proprietà. Leggera flessione nel 2011 dovuta a condizioni più onerose sui nuovi contratti di ristorazione che riflette il calo dei ricavi per ristorazione e vendita dei prodotti al dettaglio.

INDICATORI DI CRESCITA (mln €) 2009 Var.annua 2010 Var.annua 2011 Var.annua

Immobilizzazioni materiali 1 210 - 212 1,10% 217 2,25%

Immobilizzazioni immateriali 2 118 - 123 3,45% 121 -1,46%

Partecipazioni (valore netto) 3 623 - 1.203 92,96% 1153 -4,18%

Costi per affitti, concessioni e royalty 4 176 - 184 4,89% 183 -0,60%

STRATEGIA LA CRISI 2011

1 Marcato rallentamento della congiuntura in Italia: - Aumento dei tassi di disoccupazione - Deterioramento delle condizioni finanziarie - Calo della propensione al consumo - Riforme politiche ad impatto sul business 2 Il traffico autostradale nel 2011 ha registrato in Italia una flessione dell’1,1% con andamento in progressivo peggioramento. 3 Business condizionato dal contesto macroeconomico e in particolare dal prezzo della benzina alla pompa che ha raggiunto nel corso del 2011 livelli record (+ 13,9%) rispetto a LY. Quanto detto incrementa ulteriormente il rischio di stagionalità per Autogrill SpA.

4 Nota positiva: Incremento del traffico aereo (6,4%) e passeggeri in particolare grazie all’andamento del traffico internazionale.

1.360

1.380

1.400

1.420

1.440

2009 2010 2011

Fatturato Mln/€

Totale ricavi e proventi

INDICI DI CRESCITA 2009 2010 2011

Totale ricavi e proventi 1.400 1.419 1.381

Crescita Fatturato - 1,31% -2,62%

CAGR - 1,31% -0,68%

RICAVI (mln €) RISTORAZIONE E VENDITA AL DETTAGLIO

2010 2011 Var.annua

Autostrade 993 964 -3%

Aereoporti 87 91 5%

Altri 205 201 -2%

Vendita al consumatore finale 1.284 1.257 -2%

STRATEGIA IMPATTO E CONSEGUENZE DELLA CRISI 2011

1 Focus sul rischio commerciale diretto: aumento delle collaborazioni con soggetti terzi e dei canoni di affiliazione commerciale (franchising). Maggiore attenzione ai proventi trasversali del core business: maggiori contributi ricevuti da fornitori a fronte delle iniziative promozionali sostenute presso i punti di vendita. Razionalizzazione dei cespiti: dismissione dei cespiti obsoleti e/o non più utili alla business strategy della società con realizzo di plusvalenze sulla cessione . 2 Razionalizzazione degli acquisti: minori costi di acquisto e ricerca dell’efficienza di business. 3 Ristrutturazione aziendale: maggiori costi nel breve periodo per piani di ristrutturazione e incentivi all’esodo. L’organico risulta diminuito complessivamente di 271 unità (-2,3% rispetto al 2010). 4 Riduzione dei proventi Intercompany: oltre il 50% del decremento è legato a minor dividendi dalle società del gruppo le quali hanno subito una riduzione dei ricavi rispetto al 2010. 5 Ottimizzazione gestione delle scorte: attenzione crescente all’efficienza di magazzino per diminuire i costi di stoccaggio e svalutazione.

CONSEGUENZE CRISI 2010 mln € 2011 mln € Var.annua

Altri Proventi Operativi 1 65 74 14%

Costo delle materie prime, sussidiarie e merci 2 658 625 -5%

Costo del personale 3 319 322 1%

Proventi finanziari 4 277 185 -33%

Magazzino 5 58 50 -14%

STRUTTURA

1 Struttura ramificata sul territorio con pdv di proprietà e in affiliazione commerciale. Forte presenza e presidio geografico. 2 Strategia della capogruppo di espansione geografica con numero crescente di controllate, collegate e affiliati. Focus sulla creazione di un gruppo altamente strutturato ma al contempo consolidato e globale. 3 Orientamento alla crescita continua non solo con l’ausilio dei mezzi propri ma anche con il ricorso a strumenti finanziari di istituti terzi. Utilizzo costante e calibrato alla leva finanziaria.

PUNTI VENDITA MAGGIOR DIFFUSIONE

Aeroporti

Autostrade

Città, Centri commerciali e Fiere

Stazioni

KEY PERFORMANCE INDICATORS (1)

GENERAL OUTLOOK Mln € 2009 2010 2011

R.O.G.C. 76 57 34

RISULTATO OPERATIVO 63 164 32

C.C.N. -241 -262 -194

ROTAZIONE DEL CREDITO 7,48 6,09 7,65

ROTAZIONE DEL DEBITO 195,5 184,2 171,9

R.O.G.C. L’andamento negativo del ROGC è legato a: diminuzione dei ricavi nel triennio, incremento dei costi di produzione e del personale e lieve aumento degli ammortamenti e svalutazioni a seguito delle variazioni positive dei tangible assets;

RISULTATO OPERATIVO Dopo il 2010 caratterizzato da una forte crescita dell’utile d’esercizio (+161% rispetto al 2009) la società ha subito una brusca diminuzione del risultato (2011 utile pari a € 31 Mln; - 80% rispetto al 2010). Il risultato negativo del 2011 è legato sia alla diminuzione dei ricavi e dei proventi finanziari che all’incremento significativo di poste straordinarie negative per € 65 Mln (svalutazione 2011 delle partecipazioni in Autogrill Austria e Schweiz);

C.C.N. L’andamento è coerente con la struttura tipica della GDO, il regolamento del credito è contestuale all’atto di acquisto da parte del consumatore (rotazione del credito pari a 7,6 gg) mentre sul fronte passivo l’azienda può contare su elevate dilazioni di pagamento da parte dei fornitori (rotazione del debito pari a 171,9 gg). Quanto detto porta ad uno sbilanciamento fra crediti correnti e debiti correnti. La società può tuttavia contare su una solida struttura dei mezzi propri e su finanziamenti attivi a medio lungo termine verso le società controllate.

INDICI DI REDDITIVITÀ 2009 2010 2011

R.O.S. 5,41% 4,04% 2,47%

R.O.A. 11,83% 4,75% 2,78%

R.O.E. 10,28% 21,23% 4,15%

KEY PERFORMANCE INDICATORS (2) REDDITIVITÀ

R.O.S. Nel triennio in analisi si registra una diminuzione progressiva della marginalità sui ricavi. L’indice nell’esercizio 2011 è condizionato dall’incremento dei costi fissi (di produzione, commerciale) e dei costi del personale a fronte di minori ricavi rispetto all’esercizio 2010;

R.O.A. Nel triennio in analisi si registra una forte diminuzione della redditività del capitale investito. Tale decremento è legato ad una diminuzione progressiva dei ricavi nel triennio nonostante l’aumento significativo delle partecipazioni (imm. Finanziarie) e delle immobilizzazioni materiali che impattano positivamente sul valore del C.I.N.;

R.O.E. Il risultato dell’indice è legato agli andamenti opposti del risultato netto e dei mezzi propri. L’incremento dei mezzi propri è legato principalmente agli utili portati a nuovo degli esercizi passati. Nel 2011 vi è stata una flessione di 4,2 Mln di € del P.N. legata alla movimentazione delle riserve e alla distribuzione di dividendi sul risultato positivo dell’esercizio 2010.

KEY PERFORMANCE INDICATORS (3)

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

2009 2010 2011

29,93

432,23 458,00 610,16

774,06 769,80

PFN CN

INDICE DI SOLIDITA’ 2009 2010 2011

Leverage (Rapp. Indeb.) 0,05 0,56 0,59

Leverage (Rapporto di indebitamento) Andamento crescente dell’indice di indebitamento nel triennio in analisi. La leva finanziaria della società è comunque da ritenere adeguata in quanto i Mezzi Propri offrono copertura dei debiti finanziari verso terzi; La crescita del PFN nel 2010 e 2011 è legata all’apporto di capitali a favore di società controllate e all’acquisto di partecipazioni in società già possedute indirettamente; Il forte incremento del C.N. nel 2010 è riconducibile al risultato netto 2010 dell’esercizio pari a € 164 Mln.

SWOT ANALYSIS

STRENGHTS •Forte caratterizzazione

nazionale (marchi di proprietà) oltre a connotazione globale (marchi in licenza).

•Presenza in tutti i maggiori canali della mobilità.

•CSR.

WEAKNESSES •Mancata copertura territoriale

della costa adriatica. •Perdita di reputazione rispetto

ai concorrenti (Finifast e Gruppo Sarni).

OPPORTUNITIES •Incremento traffico

aeroportuale. •Progetto grandi stazioni. •Aumento affluenza clienti nei

centri commerciali (maggior numero, liberalizzazioni degli orari).

THREATS •Limitazioni Antitrust. •Calo propensione al consumo. •Aumento prezzo benzina. •Inflazione (costi). •Riduzione flusso di traffico

autostradale. •Contesto politico-legislativo

(riforme).

CONCORRENTI DI SETTORE Food & Beverage Concentrazione: Autogrill è leader nel canale autostradale che è presidiato solo da pochi altri grandi operatori (gruppo Sarni, Chef Express, Finifast, MyChef e Ristop). Diversamente in aeroporti, stazioni, città, fiere, musei e centri commerciali, il settore è altamente frammentato, ma permangono operatori forti (es. Mc Donald’s). Diversità strutturale: i competitor sul canale autostradale presentano obiettivi, strategie, strutture di costo e origini simili ad Autogrill. Sui restanti canali, fatta eccezione di singoli attori rilevanti (es. Mc Donald’s e Panino Giusto), i molti piccoli operatori risultano essere più snelli e poco strutturati. Differenziazione dell’offerta: limitata nelle autostrade (prodotti simili tutti di tradizione italiana), ma elevata negli altri canali (es. cibi etnici). Identità di marchio: concentrata sui famosi panini. Autogrill ha una brand awareness molto forte in autostrada (“Mi fermo all’Autogrill”); mentre nei restanti canali, sono i singoli marchi a farsi riconoscere, concorrendo però con brand altrettanto forti.

Travel Retail & Duty-Free Concentrazione: il settore non-food è concentrato soprattutto nelle mani di Feltrinelli Express, Giunti al Punto, Hudson News e Dufry. La distribuzione di alimentari preconfezionati si differenzia da Autogrill perché, oltre ai marchi industriali, negli store concorrenti sono presenti anche prodotti a marchio proprio. Diversità strutturale: grandi operatori con obiettivi e strategie ben studiate, ma anche piccoli operatori poco pericolosi per Autogrill (es. piccolo edicolante). Differenziazione dell’offerta: limitata nel non-food e legata alle origini nel food (stesso prodotto ma con marchi diversi). Identità di marchio: molto debole per Autogrill e decisamente forte per i concorrenti.

CLIENTI

Dimensioni degli acquisti: piccoli acquisti (scarso potere contrattuale). Concentrazione della clientela: molti piccoli acquirenti con scarso potere contrattuale nel canale autostrade, ma elevato negli altri. La rotazione della clientela è elevata e gli scontrini unitari hanno importo non significativo.

Famiglie

Motociclisti

Businessman

Camionisti

Gruppi

Clientela generica (tutti i canali)

Clientela specifica per il canale autostradale

FORNITORI “Per quanto riguarda l’esposizione connessa ai debiti commerciali, non sussiste una significativa concentrazione dei fornitori, i primi 10 dei quali rappresentano il 36% del totale, il primo (Autostrade per l’Italia S.p.A.) il 13% e il secondo (Consorzio Lotterie Nazionali) il 7%.”

Food & Beverage % acquisti presso un unico fornitore: bassa concentrazione, fatta eccezione dei prodotti a marchio industriale che hanno potere contrattuale più forte rispetto ai piccoli fornitori regionali. Esistenza di prodotti sostitutivi: essendo un contesto molto frammentato, i fornitori sono molti e di piccola entità (Autogrill ha un potere maggiore). I fornitori, e di conseguenza anche i prodotti, cambiano in base alle tipicità del territorio. Possibilità di integrazione verticale: inesistente.

Travel Retail & Duty-Free % acquisti presso un unico fornitore: elevata (quasi 90%), potere di Autogrill basso perché compra da grandi fornitori. Esistenza di prodotti sostitutivi: elevato numero di prodotti sostituti, ma prediletti grandi marchi (forte potere contrattuale). Possibilità di integrazione verticale: elevata e pericolosa da parte dei grandi marchi. Screening preventivi per verificare l’idoneità (garantire salubrità, sicurezza e igiene). Collaborazioni stabili e di lungo periodo (valore comune). Ottica: trasparenza, integrità, imparzialità ed equità contrattuale.

S.P. 2009 2010 2011

(Debiti v/fornitori) 292,73 281,45 250,19

POTENZIALI ENTRANTI

Barriere all’entrata: know how ed eccellenza nel settore, costi elevati (business legato ai volumi), normative, partnership strategiche e asset intangibili (es. brand name).

Food & Beverage Potenziali concorrenti: nel canale autostradale, l’unica possibile minaccia è la nuova strategia di integrazione Eni Station. Negli altri canali, possono nascere nuovi concorrenti di piccole e grandi dimensioni come chi è già operante nel settore della ristorazione, magari specializzati nel fast food (forte know how), ma operante in altri settori di mercato, per esempio: • ristoratori per parchi divertimento (di Gardaland: Locanda del corsaro nero, Pizzeria Saloon, Covo dei Bucanieri...), cinema (Cigierre che gestisce anche Cantine Mariachi, Arabian Kebab, Wiener House e Kukkuma Kafè, tutti operanti nei cinema multisale), palestre (Vcaffè by Virgin), aziende, sanità e scuole (Sodexò); • operatori globali e internazionali intenzionati ad avvicinarsi al mercato italiano (Costa Coffee, Caffe Nero).

Travel Retail & Duty-Free Potenziali concorrenti: operatori sia grandi e globali, già attivi in aeroporti di livello mondiale (es. WHSmith, retailer di libri e riviste), che piccoli e locali.

SERVIZI SOSTITUTIVI

Food & Beverage Attualmente non esistono reali minacce per il Gruppo Autogrill (offerta già piuttosto ampia e completa). L’offerta di ristorazione Autogrill, tipicamente di stampo italiano, potrebbe essere sostituita da cibi etnici (sushi, kebap, ecc.). Per quanto riguarda il servizio autostradale, un prodotto sostituto si potrebbe identificare nel “drive through” (es. McDrive), una tipologia di servizio che permette al consumatore di ordinare il cibo stando comodamente seduto in macchina.

Travel Retail & Duty-Free L’offerta retail di Autogrill, specializzata in articoli di edicola e tabacchi che presidia i principali aeroporti Italiani, è attualmente minacciata dalla crescente diffusione della tecnologia, che permette di sostituire libri e riviste con e-book, video giochi e altri intrattenimenti supportati da piattaforme digitali.

STRATEGIA FUTURA INTENZIONI STRATEGICHE

Obiettivi 1 Aumentare il fatturato del 20% in tre anni (2012-2014); 2 Potenziare la rete distributiva, aprendo nuovi punti vendita presso ferrovie (progetto Grandi Stazioni), aeroporti, fiere, centri commerciali e città; 3 Diminuire i costi fissi, attraverso una gestione più efficiente del personale dipendente e una revisione dei contratti di rapporto collaborativo; 4 Ridurre il numero delle stazioni di distribuzione carburanti per l’anno 2012. Stipula di nuovi contratti di concessione relativi a questa ASA nell’esercizio 2014: si prevede una ripresa dell’economia e del settore di riferimento.

STRATEGIA FUTURA AUMENTO DEL FATTURATO

Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ricavi 1.400 1.419 1.381 1.440 1.531 1.676

Crescita Fatturato 1,31% -2,62% 4,25% 6,32% 9,45%

C.A.G.R. 1,31% -0,68% 0,94% 2,26% 3,66%

• La crescita del fatturato è determinata dalla strategia di espansione sul territorio nazionale ed in particolare sul canale ferroviario ed areoportuale ad oggi non adeguatamente presidiati dalla società;

• L’apertura di nuovi pdv garantirebbe non solo l’incremento dei ricavi commerciali ma anche quello degli altri proventi operativi in quanto aumenterebbero le collaborazioni promozionali fra Autogrill e i propri fornitori;

• L’obiettivi è quello di arrivare entro il 2014 ad un giro di affari in numero clienti superiore ai 400 Milioni (+100 Mln rispetto al 2011) con una crescita del fatturato complessiva pari al 20% nel triennio.

STRATEGIA FUTURA POTENZIAMENTO RETE DISTRIBUTIVA

Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Numero PV ASA 1 (per ristorazione e vendita al dettaglio) 511 509 597 609 627 647

Variazione PV ASA 1 0 -2 88 12 18 20

• Ottenere maggiore copertura in termini di spazi commerciali presso stazioni (progetto Grandi Stazioni), aeroporti, fiere, centri commerciali e città;

• il contesto macroeconomico porta a un rallentamento della crescita. Si prevede che la società continui la propria espansione a tassi più contenuti con l’apertura di 50 nuovi pdv nell’intero triennio 2012-2014 (si noti che nel 2011 + 88 pdv rispetto al 2010). Non si ipotizzano dismissioni;

• Concentrare il potenziamento della rete distributiva sul canale aeroportuale (incremento significativo registrato dal traffico aereo, + 6,4%), centri commerciali e città;

• Incrementare la propria presenza sulla costiera Adriatica e nel sud Italia in quanto scarsamente presidiate. Tale incremento deve tener conto della stagionalità delle due aree geografiche.

+ 7 PdV

+ 8 PdV

+ 5 PdV

+ 30 PdV

STRATEGIA FUTURA DIMINUZIONE COSTI FISSI

Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Numero addetti 11.270 11.521 11.250 11.220 11.390 11.906

Variazione - 251 -271 -30 170 516

• Non è possibile intervenire su costi variabili in quanto quasi totalmente riferiti all’acquisto di materie prime. Una diminuzione dei costi variabili significherebbe optare per un’offerta più scadente e meno efficace in termini di attrattività nei confronti del consumatore; • Operare sul contenimento dei costi fissi ed in particolare su:

COSTO DEL PERSONALE 1. Ridurre il numero medio di addetti per punto vendita intervenendo sull’efficienza del servizio.

Optare su formule contrattualistiche non onerose che puntino ad incrementare la forza lavoro solo nei picchi stagionali (estate, festività e ponti);

2. Ricalibrare i piani di stock option e vincolare i bonus al personale ad obiettivi di performance significativi di breve e medio lungo termine.

COSTI GENERALI E AMMINISTRATIVI 1. Contenimento dei costi coerente al pay-off dell’azienda e ai progetti di CSR.

STRATEGIA FUTURA BUSINESS DEI CARBURANTI

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Numero PV ASA 2 (per vendita di carburanti) 80 79 67 51 51 79

Variazione PV ASA 2 0 -1 -12 -16 0 28

Fatturato medio PV ASA 2 Mln € 0,55 0,36 0,22 0,26 0,29 0,38

Ricavi ASA 2 Mln € 44 29 15 13 15 30

• Situazione internazionale del settore non favorevole: l’aumento del prezzo della benzina provoca una diminuzione dei volumi di vendita; • Consolidamento di alcuni player di settore che stanno ponendo in essere strategie di integrazione dei servizi ristorazione e rifornimento carburante (Es. Eni Station). • Non rinnovare i contratti in scadenza nell’anno 2012 al fine di diminuire il rischio aziendale e il l’impatto dei costi gestionali del business sui ricavi della società; • Il disinvestimento parziale dal business dei carburanti deve essere sostenuto da un maggior focus sul core business. Porre in essere ammodernamenti delle strutture esistenti del Food & Beverage e del Travel Retail & Duty Free e strategie di espansione; • Lenta ripresa dell’economia e del settore a partire dal 2013. Pianificare la stipula di nuovi contratti di concessione nell’anno 2014.

Contesto Economico:

Strategia Autogrill S.p.A.:

STRATEGIA FUTURA BILANCIO PREVISIONALE

CONTO ECONOMICO A MARGINE DI CONTRIBUZIONE (Mln €)

2011 2012 2013 2014 € % € % € % € %

Totale ricavi e proventi 1.381 100% 1.440 100% 1.531 100% 1.676 100%

Totale costi variabili - 625 -45% - 677 -47% - 720 -47% - 788 -47%

Totale costi fissi - 664 -48% - 673 -47% - 693 -45% - 728 -43%

Ammortamenti e svalutazioni - 58 -4% - 59 -4% - 61 -4% - 64 -4%

Reddito Netto 32 2% 43 3% 63 4% 93 6%

STATO PATRIMONIALE A MARGINE DI CONTRIBUZIONE (Mln €)

2011 2012 2013 2014

€ % € % € % € %

Attivo corrente GC 171 13% 154 11% 162 11% 174 10%

Passivo corrente GC - 364 -28% - 397 -28% - 416 -27% - 447 -27%

Immobilizzazioni materiali 217 17% 230 16% 246 16% 263 16%

Immobilizzazioni immateriali 121 9% 132 9% 145 9% 158 9%

Immobilizzazioni finanziarie 1.162 89% 1.143 79% 1.123 73% 1.102 66%

Posizione finanziaria netta 458 35% 375 26% 312 20% 215 13%

Capitale Netto 770 59% 813 56% 876 57% 969 58%

STRATEGIA FUTURA INDICI PREVISIONALI

Evoluzione indici 2011 2012 2013 2014

ROS 2,47% 2,16% 3,75% 5,74%

ROA 2,78% 2,62% 4,84% 8,12%

ROE 4,15% 5,30% 7,22% 9,60%

Rapporto d'indebitamento 0,59 0,46 0,36 0,22

4 4 4 4

ROS Incremento dell’indice (2014 +132% rispetto al valore actual 2011). Andamento previsionale influenzato dalla crescita del fatturato e da una diminuzione in proporzione dei costi operativi (in particolare costi fissi del personale e amministrativi) ROA Aumento dell’indice nel triennio previsionale ottenuto con una redditività delle vendite (ROS) crescente, e con un aumento della rotazione dell’attivo che passa da 1,21 a 1,42 nel biennio 2012-2014. L’azienda migliora l’efficienza con la quale gestisce il suo attivo. ROE Andamento dell’indice influenzato positivamente da livelli del reddito netto crescenti. Si ipotizza l’assenza di poste straordinarie con effetti negativi sul reddito netto e la distribuzione di dividendi a diminuzione del P.N. RAPPORTO D’INDEBITAMENTO Valori previsionali (2012-2014) in sostanziale diminuzione: - PFN Andamento decrescente per riduzione banche passive e aumento del saldo cassa disponibile - CN Andamento crescente per imputazione a riserva degli utili di esercizio

Grazie per l’attenzione!