autor: jipm (japan institute of plant maintenance) 日本プラ...

Autor: JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)日本プラントメンテナンス協会編

Die TPM-Fibel- Das ganzheitliche Produktionssystem für die Prozessindustrie

Herausgeber und Übersetzer: Wolfram Mittelhäußer

Adept-Media GmbH

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Es gibt inzwischen viele Produktionssysteme. Schon längst habe ich aufgehört sie zu zählen. Besonders interessieren mich deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Und da sieht man, dass die Neueren, gerade wenn es konkret und praktisch wird, sehr viel vom Toyota-Produktionssystem und TPM übernehmen. So kann man diese beiden Pro-duktionssysteme, Toyota-Produktionssystem (häufig auch Lean, TPS, JIT oder mit Ab-strichen auch einfach nur Kaizen genannt) und TPM als Eltern fast aller danach entwi-ckelten Produktionssysteme betrachten. Über das Toyota-Produktionssystem finden Sie inzwischen deutsch- und englischsprachige Literatur verschiedenster Qualität zuhauf.

Über TPM finden Sie außer in der japanischsprachigen Literatur nur ganz wenig. Das ist der Grund, warum ich mich entschlossen habe, Ihnen dieses Buch zu übersetzen. Es ist von den Erfindern TPM‘s, JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) geschrieben und richtet sich an jeden Leser, der mit TPM seinem Unternehmen helfen möchte, im harten Überlebenskampf zu bestehen. Mit diesem Buch „Die TPM-Fibel“ erhalten Sie einen umfassenden Abriss über TPM von JIPM - dem Original.

Das Buch zeichnet sich durch große Praxisnähe aus und ist für jedes Mitglied der TPM-Gemeinde Pflichtlektüre. Es ist nicht länderspezifisch, was auch logisch ist, denn bei TPM dreht sich in der Praxis das Meiste um Technik und Naturgesetze, und diese beiden scheren sich um kulturelle Besonderheiten oder Landesspezifika nur sehr wenig.

Fachlich ist das Buch immer auf allerhöchstem Niveau und es geizt auch nicht mit prak-tisch anwendbarem Knowhow. Wenn Sie TPM bei sich einführen wollen, wird die TPM-Fibel Ihnen gute Dienste leisten und viele praktische Hinweise geben. Gleichzeitig hilft das Buch auch beim Lenken der TPM-Aktivitäten und macht immer wieder und unmissverständlich die großen Inhalte klar, die beharrlich zu verfolgen sind, weil in der Routine des Alltags immer auch die Gefahr mitschwingt, sich in Details zu verlieren und so vom Weg abzukommen.

In diesem Sinne hoffe ich Ihre Neugier auf TPM geweckt zu haben und wünsche Ihnen eine kenntnisreiche Lektüre!

Wolfram Mittelhäußer Bedburg, den 5.Mai 2013

Vorwort des Herausgebers

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Inhalt

Vorwort des Herausgebers ........................................................................7

Terminologische Abstimmung ..................................................................12

Vorkapitel .....................................................................................................15

Zum Geleit: TPM - warum ausgerechnet jetzt? .................................................. 15

Kapitel 1: TPM, Effizienzdoping für das gesamte Unternehmen ....20

Der Weg von der vorbeugenden Instandhaltung „aus Amerika“ PM (= preventive maintenance) zu TPM ................................................................20

Vorbeugende Instandhaltung ist medizinische Vorsorge für Maschine und Anlage ...............................................................................23

Produktionsinstandhaltung ist „profitables PM“ - Lifecycle-Management .............25

Vom „TPM für die Produktion“ zum „TPM für alle Bereiche des Unternehmens“ ......................................................26

TPM im gesamten Unternehmen: Definition und Ideal .......................................30

JIT (Just in Time) und TPM (Total Productive Maintenance) sind eng verwoben und aufeinander angewiesen .............................................34

Wo liegt der Unterschied zwischen TQC (bzw. TQM) und TPM? .......................36

Kapitel 2: Wie führt man das Produktionssystem bis an das Limit? ......................................................................38

Was ist Effizienzsteigerung des Produktionssystems? .........................................38

Die durch TPM verfolgten Ziele variieren je nach Art der Industrie oder des Produktionssystems ..........................................................................44

Die Maschine wird nur zur Hälfte genutzt ........................................................46

Chronische Verluste auf Null bringen ..............................................................53

Die 5 Maßnahmen auf dem Weg zu Null Störungen ........................................58

Der Sprung von 5 zu 8 Säulen im TPM-Programm ............................................62

Die „offizielle“ Bezeichnung der 8 Säulen und deren Einführungsreihenfolge ....64

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Inhalt

Kapitel 3: Die TPM-Einführungsvorbereitung ist eine Aufgabe des Topmanagements ..............................66

Die 12 Stufen des Unternehmensentwicklungsprogramms TPM ..........................66

Topmanager, bekundet Euren Willen, TPM einzuführen! ..................................68

Einführungsschulungen und TPM-Kampagne ....................................................71

TPM-Lenkungsorganisation und Pilotmodelle ....................................................73

Manager, schafft einen Leuchtturm! ................................................................ 76

TPM-Strategie und das Festlegen der Ziele ......................................................80

Der TPM-Masterplan ......................................................................................83

Kapitel 4: Erfolgreich durch TPM heißt alle einbinden, vom Topmanager bis zum Werker .....................................86

Das TPM-Kick-Off muss ein unumstößliches Commitment sein.............................86

Nachhaltige Effizienzsteigerung im direkten Bereich realisieren ........................88

SÄULE 1: Projekt-Kaizen zur Effizienzsteigerung des Produktionssystems ...........89

Ein 7-stufiges System zur autonomen Instandhaltung .........................................98

Schaffe ein System der geplanten Instandhaltung (GI) ....................................111

Säule 4: Steuerung der Produkt- und Anlagenentwicklung oder TPM in der Design phase ........................................................................116

Säule 5: Schaffe ein System zur Qualitätssicherung ........................................119

- Wartung zur Null-Fehlerproduktion! .............................................................119

Säule 6: Schaffe ein Schulungs- und Trainingssystem ...................................... 124

Säule 7: Effizienzsteigerungen in indirekten - und Managementbereichen oder TPM im Büro ..................................................... 128

Säule 8: Unfallsicherheits-, Umwelt und Hygienebewusstsein entwickeln .......... 132

Die Fabrik für das 21. Jahrhundert mit TPM gestalten .................................... 135

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Inhalt

Kapitel 5: Was sind die Werte TPM‘s? ................................................136

Was ist ein (Unternehmens)Wert? .................................................................136

TPM‘s zentrale Werte................................................................................... 137

Kapitel 6: Abriss der „TPM Parts“ I bis III .......................................... 144

Das Konzept der TPM-Parts I, II und III .......................................................... 144

In TPM Part I wird das Ziel „Herstellkosten senken“ verfolgt ........................... 146

TPM Part II hat ein Ziel: „Senke die Selbstkosten“ .......................................... 148

TPM Part III: Nachhaltige „Steigerung des Cashflows“ ................................... 150

Zusammenfassung: TPM aus Sicht des Cashflows ........................................... 152

Das Wesen TPM‘s verstehen ist wichtig .......................................................... 154

Kapitel 7: Neue Strömungen in TPM ...................................................156

Von der Zeit, in der man mit Kaizen Profitabilität sichern kann, in die Zeit, in der man mit Vorbeugung Profitabilität sichert ....................................................... 156

Zur Stärkung der (Unternehmens)Werte diese immer wieder in Frage stellen .... 157

Die Grundwerte TPM‘s im 21. Jahrhundert .................................................... 160

TPM und die Synchronisierung der Geschäftsprozesse .................................... 164

TPM und SCM .............................................................................................. 165

Die Nachhaltigkeit von TPM .......................................................................... 168

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Einige von mir verwendete Begriffe könnten Ihnen ungewohnt vorkommen, weil Sie woanders vielleicht schon andere Begriffe dafür hörten oder lasen. Vorsichtshalber möchte ich Ihnen die Gründe erklären, warum ich die folgenden Begriffe, die im Haupttext sehr häufig vorkommen, gewählt habe:

• Anomalie => im Japanischen „Fuguai“ (不具合): Das Wort „Anomalie“ beschreibt einen Zustand, der irgendwie vom Normal-Zu-stand abweicht. In der Alltagssprache ist der Normal-Zustand das Normale (nach normalem Selbstverständnis), was aber subjektiv ist. In TPM ist man geneigt, jeden Zustand exakt zu beschreiben, am besten in physikalisch messbaren Einheiten, wo-durch die Entscheidung ob ein Zustand normal oder anomal ist, völlig objektiv wird. Oft werden Anomalien in der Kaizen-Literatur als „Fehler“ oder „Mangel“ be-zeichnet. Daher hat sich beispielsweise auch der Begriff „Fehlerkarte“ oder „Män-gelkarte“ in der autonomen Instandhaltung vieler Unternehmen eingebürgert. Meiner Meinung nach sind beide Begriffe „Fehler“ und „Mangel“ als auch deren Pendant „Fehler-“ bzw. „Mängelkarte“ wenig geeignet. Ein Fehler ist ein Zustand, der seine Aufgabe nicht erfüllt. Das ist im Detail an einer Maschine oft gar nicht oder nur schwer zu entscheiden und daher unpragmatisch. Der Begriff Mangel ist in der Juristensprache und im Qualitätswesen äußerst praktisch, aber für die TPM-Praxis auch aus gleichem Grund weniger geeignet als Anomalie.

• Wiederherstellung => im Japanischen „Fukugen“ (復元): Entdeckte Anomalien verlangen die Wiederherstellung des Soll-Zustandes und somit das Beseitigen der Anomalien. Das ist trivial und logisch, im Deutschen aber leider nur schwer auszudrücken, wenn man am Begriff „wiederherstel-len“ festhalten möchte. Aussagen wie „Anomalien wiederherstellen“ bedeuten auf Deutsch: Den anomalen Zustand herbeiführen, was nicht gemeint sein kann. Der Begriff Wiederherstellung erfordert beim Texten wie obiges Beispiel zeigt, viele Klimmzüge. Bewusst habe ich des Textflusses wegen in einigen Fällen, wo der gemeinte Inhalt trotzdem klar ist, auf solch komplizierte Aus-drucksweisen verzichtet und am Begriff wiederherstellen festgehalten.

• Effizienz vs. Effektivität => im Japanischen „Kooritsu“ (効率) bzw. „Nooritsu“ (能率): Was ist richtig? Meint OEE (auf Japanisch „Setsubisoogookooritsu“(設備総合効率)) Gesamtanlageneffektivität oder Gesamtanlageneffizienz? Da JIPM zum Berechnen der OEE im Originaltext diese Buches und somit natürlich auch in der TPM-Fibel die Maschinenverfügbarkeit und nicht den Nutzungsgrad faktoriert, kann nur Effizienz gemeint sein. Dies ist aber nur der stichhaltigste Grund warum ich mich durchweg für den Begriff Effizienz und nicht für Effektivität entschieden habe.

Terminologische Abstimmung

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• Gemba => im Japanischen „Gemba“ (現場): Bedeutet der „Ort, wo etwas sichtbar wird“. Was ist das für ein Ort. Der Ort wo gearbeitet wird, der Ort an dem die Ursache einer Maschinenstörung ist, der Ort wo im Büro gearbeitet wird. Sie sehen die Bedeutung des Wortes Gemba kann vielfältig sein. Wir verwenden den Begriff Gemba, um auf Arbeitsplätze oder Orte hinzuweisen, wo die Betriebsprozesse des betrachteten Unternehmens stattfinden.

Terminologische Abstimmung

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Vorkapitel

Zum Geleit: TPM - warum ausgerechnet jetzt?

Als man in Japan das Wirtschaftswunder erlebte, konnte man fast jedes Produkt, das „made in Japan“ war, verkaufen. Damals entfaltete TPM seine Wirkung dadurch, dass man die Anlageneffizi-enz bis zum Limit des technisch Mögli-chen steigerte. TPM war somit zum Ma-ximieren des Gewinns eine machtvolle Methodik. Durch seinen Einstieg über die Verluste und die damit verbunde-nen kontinuierlichen Aktivitäten an al-len Orten erreichte TPM Aufsehen er-regende Ergebnisse in allen Branchen, unabhängig von der damals gegen-wärtigen Unternehmenssituation. Der Name TPM wurde im Jahr 1971 ge-boren und von uns bewusst für dieses Programm gewählt. Zu diesem Zeitpunkt befand sich Japan, wie bereits erwähnt, in der Phase eines Wirtschaftswunders, was für die Unternehmen bedeutete: Entwickle innerhalb kürzester Zeit neue Produkte und stelle sie sofort in großen Mengen her, um sie am Markt abzuset-zen. Die Grenze der Gewinnsteigerung war direkt mit der Lieferfähigkeit ver-knüpft. Die Ausbringungsfähigkeit bis zum technisch Möglichen zu maximie-ren und das Einbinden aller Mitarbeiter, war zu dieser Zeit Ziel praktisch aller Unternehmen. Insofern war diese Peri-ode auch eine Zeit, in der sich der Nut-zen von TPM am deutlichsten offenbarte.

Die Unternehmen, die sich damals für die Implementierung von TPM entschieden, taten das aus folgenden Gründen:

1. Um den Kundenanforderungen ge-recht zu werden, müssen die Produk-te permanent weiter individualisiert werden, was immer kleinere Losgrö-ßen erfordert, infolgedessen Qualität (Q) gesteigert, Kosten (C) und Durch-laufzeit (D) gesenkt werden müssen. Um in diesem Überlebenskampf zu bestehen und das Personal auf den zunehmenden Automatisierungs- (FA Fabric-Automation) und Integrations-druck in Systeme (CIM Computer In-tegrated Manufactoring) strategisch zu positionieren, braucht man ein alle Personen im Unternehmen integrie-rendes System, sprich TPM.

2. Durch TPM wird die Produktivität ver-vielfacht, Arbeitsunfälle werden elimi-niert und eine Null-Fehlerproduktion bei Null-Störungen realisiert. Dabei kommt es zu positiven weitreichen-den Effekten, die bei vielen Unterneh-men, die TPM eingeführt haben, veri-fiziert werden können. Es führt nicht nur zur nachhaltigen Verbesserung des Unternehmenserfolgs. Gefährli-che, schmutzanfällige und anstren-gende Arbeitsplätze werden auch noch bereinigt, wodurch die Arbeit mehr Freude bereitet und die Arbeits-platzsicherheit von jedem Mitarbei-ter stärker zum Positiven beeinflusst werden kann. Dadurch wird auch das Ansehen des Unternehmens in der Gesellschaft gesteigert.

3. TPM‘s revolutionäre Erfolge haben sich japanweit in allen großen Unter-nehmen herumgesprochen und durch-gesetzt, da sich große Erfolge in den jeweiligen „TPM-Modell-Fabriken“ tatsächlich einstellten. Danach wurde

16

Vorkapitel

TPM jeweils auf das ganze Unterneh-men oder die ganze Unternehmens-gruppe ausgeweitet, sodass TPM während der Phase schnellen Wachs-tums in Japan in vielen Unternehmen in einem Evolutionsprozess Eingang gefunden hat.

In Abbildung 0.1 sehen Sie exemplarisch die Effekte, die TPM bei den Unterneh-men, die einen TPM-Award1 gewannen, erzielte.

1TPM-Award: Es gibt verschiedene TPM-Awards, die JIPM im Ausland zertifiziert. Die Anforderun-gen des Awards: TPM Award of Excellence wurden in der Tabelle ergänzt. Details finden Sie unter: „http://www.jipm.or.jp/en/index.html“

Es wird gezeigt, inwieweit durch TPM der Output gesteigert werden konnte, und zwar gemessen in Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (C), Lieferzeit (D), Sicherheit (S) (mit S ist hier Sicherheit vor Unfällen und Umweltgrenzwertüber-schreitungen und Sauberkeit/Hygiene gemeint) und Motivation (M). Im Rahmen dieser Kennzahlen stehen P, Q, C und D im direkten Leistungserstellungszusam-menhang. S und M sind Ziele für die Men-schen, die im Unternehmen arbeiten. Die-se Ziele zu verfolgen ist ebenso wichtig und stellt ein Charakteristikum von TPM dar. Arbeitsunfälle und Umweltgrenzwert-überschreitungen sind Vorfälle, denen im Rahmen von TPM durch Projektarbeiten, Verbesserungen an den Maschinen und der Kombinationen von Mensch und Ma-schine komplett vorzubeugen ist.

Abb. 0.1: TPM-Erfolgsbeispiele

TPM-Erfolgsbeispiele Excellence-Award-

Anforderungen

(P) Produktivität � Anzahl Störungen � Anlagenverfügbarkeit

Faktor: 1/10 bis 1/250 Faktor: 1,5 bis 2

≤ 1/5 des Ausgangsniveaus

(Q) Qualität � Ausschussrate � Anzahl Mängelrügen

Faktor: 1/10 Faktor: 1/4

≤ 1/3 des Ausgangsniveaus ≤ 1/3 des Ausgangsniveaus

(C) Kosten � Herstellkosten

30% günstiger

20% günstiger

(D) Durchlaufzeiten � Bestände an Halbfabrikaten

und fertiger Ware

Halbierung

(S) Sicherheit � Anzahl Arbeitsunfälle mit

Ausfall � Grenzwertüberschreitungen

(Umwelt)

Null Null

Null Null

(M) Motivation � Anzahl

Verbesserungsvorschläge

Faktor 5 bis 10

1 Verbesserungsvorschlag je Mitarbeiter und Monat

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Vorkapitel

Aber quantifizierbare Ergebnisse sind nicht alles! Es gibt aus dem Bereich der nicht quantifizierbaren oder kaum quantifizier-baren Ziele auch viel Wichtiges. Folgen-de Aufzählung ist nur exemplarisch:

1. Die Verinnerlichung von „autono-mem Management“, d.h. auch wenn „von oben“ keine Arbeitsanweisung ergeht, sollen sich die Menschen an den Anlagen eigenverantwortlich ver-halten; hierbei hilft das konsequente Verinnerlichen des „wir behaupten unsere Anlagen selbst“ in TPM.

2. Durch das Verwirklichen von Null-Störungen und Null-Fehler-Produktion gewinnen die Mitarbeiter Selbstver-trauen und Glauben an in ihre eige-nen Fähigkeiten.

3. Schmutzanfällige Arbeitsbereiche werden zunehmend span-, schmutz- und leckagenfrei, d.h. zunehmend sauberer, was auch auf die Arbeitsein-stellung positiv ausstrahlt. Außerdem erhält man saubere Fabriken.

4. Ein Besucher bekommt von der Fa-brikation des Unternehmens ei-nen guten Eindruck vermittelt, was auch mit dem Verkaufserfolg des Unternehmens korreliert.

Besonders die Einstellung, die unter Punkt 1) beschrieben wird, nämlich das „wir behaupten unsere Anlagen selbst“ ist ein ganz wichtiger Faktor, wenn man seine Mitarbeiter zur Eigenverantwortung er-ziehen möchte. Die Perfektion der Eigen-verantwortung ist die Verinnerlichung des

Was sagt TPM?

1. Eine Unternehmenskonstitution schaffen, in der das Steigern der Effizienzen des Produktionssystems bis zum Limit (kumulierte Gesamteffizienz)

2. unter Berücksichtigung des Lebenszyklus des Produktionssystems durch das kon-sequente Eliminieren aller Verluste wie Unfälle, Nicht-Qualität, Störungen usw. durch inhärente Vorbeugung unter Berücksichtigung und genauen Verständnis-ses der konkreten Gegebenheiten vor Ort

3. beginnend in der Produktion und über alle Bereiche, wie Entwicklung, Vertrieb, allgemeine Verwaltung usw. hinweg

4. vom Topmanager bis zum einfachen Werker (Einbindung aller Mitarbeiter)

5. durch Kleingruppenaktivitäten erreicht und zu erfolgreicher Verlustfreiheit ge-trieben wird.

Abb. 0.2: Definition von TPM

18

Vorkapitel

Produktion (Gemba))

Produktionsprozess

Geschäftsprozess

TPM Part I

TPM Part II

TPM Part III

Bestellung Lieferung (Umsatz)

F&E

Vertrieb, Konstruktion

AV

Produktions-planung

Produktion

Logistik

Einkauf, Personal

Controlling

QS

Instandhaltung

Produktfluss

„Selbstmangements“. Dies funktioniert aber nur, wenn man jeden Mitarbeiter dazu bringt, ein „autonom richtig han-delnder Mensch“ zu werden.

Wie ging es in Japan weiter? Es kam die erste Öl-Krise, die die japa-nische Wirtschaft stark in Mitleidenschaft zog. Es kam dadurch eine Phase gerin-gen Wachstums und in solchen Phasen springt der Markt (fast immer) von einem Hersteller- in einen Käufermarkt um.Als danach die Immobilienblase platzte, mussten die Hersteller sich selbst neu er-finden. In einem hochgradig gesättigten Markt ist die Nachfrage für ein Unterneh-

men nicht mehr planbar und gering. In solch einer Umwelt ist es für ein herstel-lendes Unternehmen, das mehrere Werke besitzt, nahezu unmöglich profitabel zu bleiben.

Während dieser Krise hat sich TPM auch erneuert. Im Jahr 1989 wandelten wir un-sere eigene Definition von „Maximierung der Anlageneffizienz“ zu „Effizienzstei-gerung des Produktionssystems bis zum Limit (kumulierte Gesamteffizienz)“ ab, vgl. Abbildung 0.2. Diese Veränderung ist notwendig, um vom partiellen Optimie-ren (einer Zelle der Organisation) zum ganzheitlichen Optimieren des Leistungs-

Vorkapitel

Abb. 0.3: TPM Part I bis III

19

Vorkapitel

erstellungsprozesses zu gelangen. Das ist der einzige Weg, eine „gewinnimmanen-te“ Unternehmensverfassung zu erschaf-fen, was für TPM eine wichtige Erneue-rung darstellt.

Im Jahr 2002 hat die japanische Gesell-schaft für Fabrikinstandhaltung (Japan Institute of Plant Maintenance, im Folgen-den immer durch JIPM abgekürzt) ein neues Konzept für „das beginnende 21. Jahrhundert“ veröffentlicht.Dieses besteht aus 3 so genannten „Parts“, also Part I bis III. TPM hat das Ziel profi-tables Mittel zu sein, um allen Ursachen von Profitabilitätsstörungen (Einschrän-kungen oder Verluste) vorzubeugen bzw. diese auszumerzen und somit eine hoch profitable ganzheitliche Unternehmens-verfassung aufzubauen.

Welche „Profitabilitätsstörungen“ sind hier gemeint?

• Part IAlle Ursachen von Kostenmehrungen der Herstellkosten (Produktionsstück- und -gemeinkosten).

• Part IIAlle Ursachen von Kostenmehrungen der Selbstkosten.

• Part IIIAlle Ursachen von Kostenmehrungen, die den Cashflow schmälern.

Diese Parts I bis III korrelieren mit den „Parts“ des TPM-Programms.Diese benannten Ursachen werden zum Gegenstand der Aktivitäten im entspre-chenden „Part“ des TPM-Programms mit dem Ziel, diese ursächlich und für immer

auszumerzen, vgl. Abbildung 0.3. Sie sehen, TPM besteht aus Teilen, die an den Wandel der Zeit angepasst werden müssen/können und aus einem unumstöß-lichen Kern, der unabhängig von Zeitströ-mungen zu verfolgen ist.

Vorliegendes Buch widmet sich in Teil I dem unumstößlichen Kern TPM‘s. In Teil II werden dann die anpassbaren Elemente TPM‘s erklärt.

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Teil I: Das Charakteristische am TPM-Denken

- wie die Gesamteffizienz gemessen wird -- die Ansätze zum Eliminieren der Verluste -Kapitel 2: Wie führt man das Produktionssystem bis an das Limit?

Was ist Effizienzsteigerung des Produkti-onssystems?

In der Definition TPM‘s für die gesamte Unternehmung heißt es unter 1: „in der das Steigern der Effizienzen des Produk-tionssystems bis zum Limit (kumulierte Ge-samteffizienz) ... verfolgt wird.“ sei der Zweck von TPM. Hier müssen wir aber zunächst überlegen: „Was ist ein Produk-tionssystem?“Abbildung 2.1 zeigt das Modell eines „Produktionssystems“ für den einfachsten Fall. Wir nehmen an unser Prozess sei nur einstufig und bestünde aus einem ein-zigen „Einheitsprozesses1“. Einen Bear-beitungs- oder Umformungsprozess kann man sich unter diesem „Prozess“ vorstel-len; d.h. der Input sei das eingelegte Ma-terial während der Output das Produkt oder weiterbearbeitete Material darstellt.

Neben dem damit entstehenden Material-fluss kommen noch weitere Inputelemente (Produktionsfaktoren) vor, die unter dem Prozess dargestellt sind. Dies sind Maschi-nen und Anlagen, darunter fallen auch dazugehörige Werkzeuge (Maschinen-werkzeuge, Formen, Zerspanungswerk-zeuge, Messzeuge etc.), Betriebsstoffe (Schmiermittel, Schneid-, Betriebsöl und weitere Verbrauchsstoffe wie elektrische Energie, Gase, Dampf, Druckluft, Wasser etc.) und Umgebungsparameter, das sind z.B. Sauberkeit der Luft (Reinraumklas-se), Helligkeit, Vibrationsfreiheit, Lärm-(schutz), Temperatur und Luftfeuchtigkeit. Dies alles zählt zum Thema Prozessbedin-gungen, also Prozessvor aussetzungen, die erfüllt sein müssen.

1 Einheitsprozess: Meint im engeren Sin-ne einen nicht mehr teilbaren minimalen Prozess; z.B. das Umlenken der Richtung von Bandmaterial durch eine Umlenkrolle.

Abb. 2.1: Strukturmodell eines Produktionssystems aus nur einem Prozess mit der gesamten Organisation eines Unternehmens

Produkt - entwicklung

PROZESS(E) OUTPUT INPUT

Arbeitsvorgaben (Regeln)

Betriebsstoffe Medien + Antrieb Maschinen Umwel

Fähigkeiten von Mitarbeitern

Arbeitsanweisung

Wissen Fertigkeiten

Was? Wieviel? Bis wann?

Schmieröl Schneidöl Betriebsöl usw.

Werkzeuge Vorrichtungen Messzeuge

Elektrizität Gase Dampf Pressluft Wasser

Reinheitsgrad Helligkeit Vibration Lärm Temperatur LuftfeuchtigkeitMethode

Material Informationen

Produkte Service

Informationen

(Pro

duk

tion

)

Produkt-management

Ausbildung Produktions-technik

Lieferant Einkauf Kunde Vertrieb

zentrale Versorgung

Arbeitssicherheit Umwelt

Produktions-technik

Anlagen- verwaltung

Buchhaltung

Schrittfolgen Methode

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Kapitel 2: Wie führt man das Produktionssystem bis an das Limit?- wie die Gesamteffizienz gemessen wird -

- die Ansätze zum Eliminieren der Verluste -

Dazu kommen aber noch weitere Input-faktoren, die sich auf der Abbildung über dem dargestellten Prozess befinden, näm-lich menschenbezogene Faktoren, wie z.B. Ausbildungs- und Fähigkeitsniveau, dazu gehören vor allem Wissen, Fertig-keiten und Methoden kenntnisse, darunter fallen Arbeitsvorgaben (Reihenfolge und Arbeitsmethode) und ein Arbeits- oder Fertigungsauftrag (Artikel, Menge und Fertigstellungsdatum). Erst wenn diese Faktoren alle zusammenkommen wird Output generiert werden.

Was heißt jetzt angesichts eines solchen Produktionssystems Effizienzsteigerung bis zum Limit? Nichts anderes als die Ge-samtsumme der Inputfaktoren so gering wie möglich zu halten, um das damit mög-liche Maximum an Output zu generieren.Die Relation zwischen Input und Output ist auf Abbildung 2.2 dargestellt. Als Out-put auf der rechten Seite der Abbildung ist die Leistung gemeint, deren Güte in P (Produktivität), Q (Qualität) und C (Kos-ten) gemessen wird.

Abb. 2.2: Der Zusammenhang zwischen Input und Output im Rahmender Produktionsaktivitäten

Input Output

Liquide Mittel

Mensch Anlage Rohstoffe Management-Methode

Prozess-Management

Qualitätssicherheit

Controlling

Produktionsplanung

Sicherheit Hygiene/Sauberkeit

Umwelt

Arbeitssicherheit/

Umwelt

Motivation

Personalwesen

Management- Methode

Bemannungs-planung

Engineering und

Instandhaltung

Material-wirtschaft

Zweck der Aktivitäten im Werk

Input = Produktivität Output

Ausbringung

Qualität

Kosten

Lieferzeit/-treue Durchlaufzeit

Hinzu kommen aber noch Anforderun-gen, die wir selbst an uns stellen (sollten), nämlich S (Unfall- und Umweltsicher heit) und M (Motivation). Es gilt also die so ge-nannten „PQCSM“-Ziele zu verfolgen.

TPM wählt als Ansatz zum Erfüllen dieser PQCSM-Ziele das konsequente Eliminie-ren aller Verluste jedweder Art. Die fol-gende Abbildung 2.3 auf der nächsten Seite hat die Verluste, die ein Produktions-system davon abhalten, die theoretisch mögliche Ausbringung und damit maxi-male Effizienz zu erreichen, dargestellt. Links oben finden Sie die Verluste, die der Effizienzminderung des Menschen zuzu-ordnen sind. Auf der rechten Seite sind die, die ma schi nen- und anlagenseitig entstehen. Auf der unteren Hälfte finden Sie die Verluste, die mit Einsatzstoffen wie Ener gie und Rohstoffen, gemessenen in Verbrauchseinheiten, in Zusammenhang stehen. All diese oben genannten Ver-luste auf Null zu bringen und somit die Gesamteffizienz des Produktionssystems bis an das Limit zu steigern, ist Inhalt von TPM.Die Verkettung mehrerer Einheitsprozesse zu einer Fertigungslinie stellt auch ein Pro-duktionssystem dar und deren Zusammen-stellung in einer Fabrik ist wie die oben beschriebene Fertigungslinie auch wie-der ein „Pro duktionssystem“. Und jetzt ist die Definition aus Abbildung 1.5, die in Klammern gesetzte „Gesamt ef fi zienz -steigerung“ nicht die Maximierung eines Einheitsprozesses oder einer Produktions-linie, sondern die einer Fabrik oder eines ganzen Unternehmens als Einheit.

Der Trend wirtschaftlichen Optimierens führt zu Automatisierung, d.h. mannloser Betrieb von Maschinen und Anlagen.

In Abbildung 2.1 sei dies „nur“ eine re-präsentative Maschine, die auch gleich den einzigen Prozess darstellt. Dort be-gänne die Automatisierung zunächst bei manueller Arbeit hin zu der Kombination aus Mensch und Maschine, dann weiter zum Roboter oder anderen „mannlosen“ Techniken. Es muss gar nicht erst erwähnt werden, dass dieses Thema mit zuneh-mendem Automatisierungsgrad immer technischer wird.

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Abb. 2.3: Verluststruktur mit den 16 großen Verlusten

Verlust durch Warten auf Anweisung

Verlust durch Warten auf Material

Maschinen-stillstandsverlust

Verluste durch Anlagen-Unter-

Leistung

Verluste durch Unsicherheiten in der Arbeit/Reihenfolge

Verluste durch zu

geringe Fähigkeiten/ Arbeitseinstellung

reinigen, prüfen

warten auf Arbeitsanweisung

warten auf Material

auf Bemannung warten

warten auf Qualitätsprüfung (Messen, Justage)

Verluste durch Nicht-Qualität

Verluste durch

Finishing

Verluste durch Verschnitt

Verluste durch Schwindung

Verluste durch Zuviel-Lieferung

Verluste durch hoch- oder herunterfahren der Anlage

Verluste durch Überlastung

Verluste durch Wärmeabstrahlung

Zeitverlust durch Entsendung (Aushelfen in

anderen Abteilungen)

Zeitverlust in den Personenstunden

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rlust

e b

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chl

iche

n A

rbe

it

Geplant abgeschaltet

(16) Werkzeugverluste

Verluste durch mangelnde Effizienz beim Rohstoffeinsatz

3 große Verluste, die effizienteren Werkstoffeinsatz behindern ( ) ��

(13) Verluste durch Messen und Justage

Verluste durch Ausschuss/Nacharbeit

(11) Verluste durch Unzulänglichkeiten in der Organisation

(12) Verluste durch mangelnde Nutzung von Automatisation

(9) Verluste durch Unzulänglichkeiten im Management

(10) Verluste in Bewegungen/

Handeln

Zeitverlust durch Unzulänglichkeiten in der Organisation

Verluste durch Stillstand

Verluste durch Nicht-Qualität

(14) Ausbeuteverluste

Arbeitszeit

Auftragsvorgabezeit

Tatsächlich gearbeitete Personenstunden

Effektiv gearbeitete Personenstunden

Wertschöpfende Personenstunden

(Akkord-Zeit)

Betriebszeit

Maschinenauslastungszeit

Maschinenlaufzeit

Effektive Maschinenlaufzeit

Wertschöpfende Maschinenlaufzeit

(8) Verluste durch geplante Stillstände

(1) Verluste durch Störungen

(2) Verluste durch Rüsten und Justagen

(3) Verluste durch Werkzeugwechsel

(4) Verluste durch Hoch- bzw.

Herunterfahren

Verluste durch sonstige Stillstände

(5) Verluste durch Leerlauf u. gering-fügige Stillstände

(6) Verluste durch Untergeschwindigkeit

(7) Verluste durch Nicht-Qualität

Geplant abgeschaltet

Eingebrachte Energie

Effektive Energie

Gute Produkte (Tonnen / KG)

Eingesetzte Rohstoffe (Anzahl oder Masse)

Gute Produkte (Anzahl Teile)

(15) Energieverluste

Verluste durch Unter-Leistung

7 gro

ße

Ve

rluste, d

ie d

ie G

esa

mta

nlag

ene

ffizienz (O

EE) verm

inde

rn

8 gro

ße

Ve

rluste

Verlust, der effiziente Maschinenauslastung behindert

Ausbringung an Gutteilen je eingesetzter Personenstunde < Energie >

< Material >

< Mensch >

< Anlage >

< Effizienzsteigerung bei der menschlichen Arbeit >

< Anlageneffizienzsteigerung >

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Die durch TPM verfolgten Ziele variieren je nach Art der Industrie oder des Produk-tionssystems

Je nach Art der Industrie oder des Ver-fahrens sind die TPM-Ziele, oder besser gesagt die Schwerpunkte zur weiteren Ef-fizienzsteigerung anders gelagert, siehe Abbildung 2.4 auf der nächsten Seite.Das produzierende Gewerbe wird unab-hängig von den Branchen unterschieden in Prozess-, Bearbeitungs- und Montage-fertigung.In der Prozessfertigung wiederum diffe-renzieren wir zwischen kontinuierlicher Fertigung und diskontinuierlicher Lospro-duktion, in der Bearbeitungs- und Monta-gefertigung zwischen Serien- und Einzel-fertigung oder Manufaktur.

In der kontinuierlichen Fertigung lautet das TPM-Ziel: Verlängere bzw. vermehre die zur Verfügung stehenden Produktions-tage; d.h. die Produktionsstilllegungen müssen effizienter gestaltet werden. Ver-mindere die (Energie)Verbräuche durch weitere Optimierungen im Prozess.

In der diskontinuierlichen Los- oder Seri-enproduktion, in der Bearbeitung bzw. Montage lautet das Ziel, wie später ge-nauer definiert wird: Vermehrung der Gesamtanlageneffizienz und nachhaltige Qualitätssicherung.

In der Manufaktur, wird zunächst die Ef-fizienz der manuellen Arbeit gesteigert, d.h. Optimierung der verwendeten Werk-zeuge; danach Automatisierung und Voll-automatisierung. Im Arbeitsumfeld wird

5S2 getrieben und der Themenkomplex „verbessere Einsatz- bzw. Rohstoffeffizi-enz und -andienung“ verfolg t.Das bedeutet: Präzisions- und Kalibrie-rungsmanagement der Anlagen und Werkzeuge. Dann effizienter arbeiten und 5S-Aktivitäten im Arbeitsumfeld, schließlich Logistikoptimierung. Die Pro-dukte seien aus Kundensicht Maschinen oder Anlagen, daher würden dann Life-Cycle-Costing-Berechnung der Produkte, eingebunden werden und das Gestalten der MP-In formationen und Vermehren des Services dem Kunden gegenüber. Dies sind die TPM-Entwicklungsstufen als einzelfertigender Maschinenhersteller.

2 5S: Kommt von 5 japanischen Begrif-fen, die alle zufällig mit „S“ beginnen und wur-de daher „5S-Methode“ genannt. In Deutsch-land findet man neben „5S-“ auch häufig „5A-Methode“. Die 5 japanischen Begriffe, die mit „S“ beginnen und deren deutsche Übersetzung mit „S“ bzw. „A“ am Anfang lauten: Japanisch Deutsch 1. Seiri selektieren oder aussortieren ( )2. Seiton stelle optimal oder anordnen ( )3. Seisoo säubern oder Arbeitsplatzsauberkeit ( )4. Seiketsu Sauberkeit halten o. Anordnung regeln ( )5. Shitsuke Selbstdisziplin o. Arbeitsdisziplin ( )

Abb. 2.4: Die unterschiedlichen TPM-Ziele gegliedert nach Art der Industrie und des Produktionssystems

Industrieart Produktionsart Zweck von TPM

Prozessindustrie � Nahrungsmittel � Fasern � Zellulose � Chemie � Petrochemie � Gummi � Glas � Stahl � Legierungen � u.a.

Kontinuierliche Produktion � Destillationsprozess � Kondensationsreaktion(Zellulose) � Strangguss � u.a.

� Verlängerung der Produktionszeit � Mehr Effizienz bei geplanten

Stillständen � Umsatzrentabilität steigern und

Energie einsparen

Dauerhafte Losfertigung � Pharmazie � Warmwalzen � Verpacken � u.a.

� Gesamtanlageneffizienz (OEE) steigern (Herausforderung bei den 8 großen Verlusten)

� Qualitätssicherung

Verarbeitungs- und Montageindustrie � Maschinenbau � Metallverarbeitung � Elektronik � Automobil � Präzisionsmaschinen � u.a.

Wiederholende Losproduktion � Pressen-Straße � Transfer-Straße � Automatische Montagestraße � u.a.

� Effizienzsteigerung in der Arbeit � 5S am Arbeitsplatz � Material-handling optimieren

Manuelle Produktion � Manuelle Bearbeitung � Manuelle Prüfung � Manuelle Montage � u.a. � MP-Konstruktion bei neuen

Anlagen, Anlaufüberwachung � Ausstattung von Lastenheft,

Zeichnung, Bedienungshandbuch etc.

� Lehren von Techniken, Instandhaltungsservice

Einzelfertigung (Maschinenhersteller) � Elektrische Großanlagen � Werft � Großtankbau � u.a.

44 45




Die Maschine wird nur zur Hälfte genutzt

In der Los- oder Großlosfertigung wird als Kennzahl des Maschinennutzungsgrades in Unternehmen, in denen TPM eingeführt wurde, konsequent die Gesamtanlagenef-fizienz (OEE) verwendet.Die Gesamtanlageneffizienz wird berech-net indem alle die Anlageneffizienz redu-

zierenden Verluste berücksichtigt werden. Wie in Abbildung 2.5 gezeigt, werden die Stillstandsverluste in der Maschinen-verfügbarkeit, die Leistungsverluste in ih-rer Größe im Leistungsgrad und Verluste durch Nicht-Qualität in der Gut-Teil-Quote erfasst. Diese drei „Bilanzen“ bilden die sog. Gesamtanlageneffizienz.

Abb. 2.5: Der Interdependenzkomplex zwischen den 7 großen Verlusten und der Gesamtanlagenverfügbarket

Im Detail: Gesamtanlageneffizienz := OEE Maschinenverfügbarkeit := T Maschinenleistungsgrad := L Gut(teil)quote/Direktläufer := H

So gilt: OEE = T x L x H

Als Ziel wird erfahrungsgemäß für die Maschinenverfügbarkeit: T ≥ 90%, für den Maschinenleistungsgrad/-last-grad: L ≥95% und als Gut(teil)quote: H ≥ 99% gesetzt. Das ergibt summa summarum für die Gesamtanlageneffizienz ein Ziel von OEE ≥ 85%.

Maschinenbelegungszeit

Maschinenlaufzeit

Stillstandsverluste

Effektive Maschinenlaufzeit

Leistungsverluste

Wertschöpfende Maschinenlaufzeit

Ausschussverluste

Anlage 7 große Verluste Berechnung der Gesamtanlageneffizienz OEE

Kurzzeitstörungen / -unterbrechungen

Untergeschwindigkeit

Ausschuss oder Nacharbeit

Störungen

Rüsten und Justage

Hoch- und Herunter-fahren der Anlage

Werkzeugwechsel

𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽ü𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈 = 𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 − 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏

𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩. ∶ 𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽ü𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎.−𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎.𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎. × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖%

𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳 = 𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵 × 𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨 𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃 𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏

𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩. ∶ 𝑳𝑳𝑳𝑳𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆𝒆 = 𝟎𝟎𝟎𝟎. 𝟓𝟓𝟓𝟓𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎. 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.⁄ × 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎. × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓%

𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮(𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕)𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒 = 𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨 𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃 𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻 − 𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨 𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃 𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏

𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩. ∶ 𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮(𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕)𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒= 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.−𝟖𝟖𝟖𝟖 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺. × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗%

𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶(%) = 𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽ü𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈 × 𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳 × 𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮(𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕)𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒

𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩𝑩. ∶ 𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓 × 𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒.𝟔𝟔𝟔𝟔 (%)

Verfügbarkeit

Verfügbarkeit =

Verfügbarkeit =

46 47




Man hört oft in Unternehmen Aussagen wie „Bei uns liegt die Maschinenverfüg-barkeit bei über 90%.“. Dabei ist meist nur, dass die Maschine zu 90% der Pro-duktionszeit belegt ist, gemeint. In Unter-nehmen, wo TPM eingeführt wird, kommt man bei realistischer Gesamtanlageneffi-zienzrechnung zu ernüchternden Ergeb-nissen von 40 - 60%. Oder anders ge-sagt: „Die Maschine wird nur zur Hälfte genutzt!“Demzufolge ist bei bestehendem Anla-genpark die 1.5- bis 2-Fache Ausbringung möglich.

Die Gesamtanlageneffizienz ist in Ab-bildung 2.6 exakt definiert. In dieser Abbildung wurden die gleichen Zahlen angenommen, wie in Abbildung 2.5. In Abbildung 2.6 wird aber der Maschinen-leistungsgrad nochmal in zwei Faktoren heruntergebrochen, nämlich in:

• Geschwindigkeitsgrad und• tatsächliche Verfügbarkeit

Den Anteil, an dem die Maschine unter Volllast bzw. Solllast fuhr, messen wir im so genannten Geschwindigkeitsgrad (M) und wie lange dauerten die Unterbre-chungen oder Kurzzeitstörungen bzw. Leerläufe messen wir in der tatsächlichen Verfügbarkeit (N):

Gutteile (Q) = bearbeitete Teile (G) - Ausschussteile (R)

Ergibt in unserem Beispiel aus Abbildung 2.5 und 2.6 eine OEE-Rate von:

Betrachten wir jetzt ein Werk in dem die Anlagen 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr laufen, dann ist vorherige Betrachtung für eine Großlos- bzw. Los-fertigung nicht so aussagekräftig wie die Jahresgesamtanlageneffizienz, die man dann als Kennzahl erwählen sollte.

𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶

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𝑰𝑰𝑰𝑰 ×𝑮𝑮𝑮𝑮𝑬𝑬𝑬𝑬 × 𝑸𝑸𝑸𝑸𝑮𝑮𝑮𝑮 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏

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𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶𝑶 = 𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟓𝟓𝟓𝟓 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎. 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.× 𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.

𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎. × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒.𝟔𝟔𝟔𝟔 %

𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳 𝑳𝑳𝑳𝑳

= 𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 × 𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻ä𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄𝒄 𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽ü𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈

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𝑭𝑭𝑭𝑭𝑬𝑬𝑬𝑬 =

𝑰𝑰𝑰𝑰𝑱𝑱𝑱𝑱 × 𝑱𝑱𝑱𝑱 ×

𝑮𝑮𝑮𝑮𝑬𝑬𝑬𝑬 = 𝑰𝑰𝑰𝑰 ×𝑮𝑮𝑮𝑮𝑬𝑬𝑬𝑬

𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳 𝑳𝑳𝑳𝑳

= 𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵𝑵 𝑰𝑰𝑰𝑰 × 𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨𝑨 𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃𝒃 𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻 𝑮𝑮𝑮𝑮𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 (𝑬𝑬𝑬𝑬)

Abb. 2.6: Berechnung der Gesamtanlageneffizienz OEE

A 𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦. × 𝟖𝟖𝟖𝟖 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒.= 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

B 𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 (𝐢𝐢𝐢𝐢𝐢𝐢𝐢𝐢 𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏 𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯 𝐟𝐟𝐟𝐟ü𝐫𝐫𝐫𝐫 𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯𝐯 𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈, 𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏𝐏 𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞. ) = 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

C 𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝𝐝 𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝐀𝐀𝐀𝐀− 𝐁𝐁𝐁𝐁 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

D 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 𝐬𝐬𝐬𝐬𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞𝐞 𝐟𝐟𝐟𝐟ü𝐫𝐫𝐫𝐫 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒ö𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫𝐫 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦. ,𝐑𝐑𝐑𝐑ü𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬𝐬 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦. 𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮𝐮 𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉𝐉 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.= 𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

E 𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝐂𝐂𝐂𝐂− 𝐃𝐃𝐃𝐃 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

G 𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀 𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩𝐩 𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒ü𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜

H 𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕𝒕 𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒𝒒 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.−𝟖𝟖𝟖𝟖 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺.𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺. × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗%

I 𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭− 𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛𝐛.𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍𝐍 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟓𝟓𝟓𝟓𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦. 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒ü𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜

J 𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭ä𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜 𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙𝐙 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦. 𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒𝐒ü𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜

F 𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭ä𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜 𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁𝐁 = 𝐉𝐉𝐉𝐉 × 𝐆𝐆𝐆𝐆 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 = 𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦𝐦.

T 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕ü𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠 = 𝐄𝐄𝐄𝐄𝐂𝐂𝐂𝐂 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖%

M 𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆 = 𝐈𝐈𝐈𝐈𝐉𝐉𝐉𝐉 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟓𝟓𝟓𝟓𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔,𝟓𝟓𝟓𝟓%

N 𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭𝐭ä𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜𝐜 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕ü𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠𝐠 = 𝐅𝐅𝐅𝐅𝐄𝐄𝐄𝐄 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 =

𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖%

L 𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌𝐌 = 𝐌𝐌𝐌𝐌 × 𝐍𝐍𝐍𝐍 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 × 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓%

𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆𝐆 𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎𝐎 = 𝐓𝐓𝐓𝐓 × 𝐋𝐋𝐋𝐋 × 𝐇𝐇𝐇𝐇 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 = 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 × 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓 × 𝟎𝟎𝟎𝟎,𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎 = 𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒,𝟔𝟔𝟔𝟔%

48 49




In Abbildung 2.7 wird die Werksge-samteffizienz exemplarisch berechnet. In Abbildung 2.8 werden die 8 Hauptver-luste mit den dazugehörigen Definitionen anhand eines Beispiels erklärt.

Die Verluste sind sowohl in Abbildung 2.5 als auch in Abbildung 2.8 unabhän-gig von Los- oder Großlosfertigung bzw. kontinuierlichem oder diskontinuierlichem Prozess dargestellt.

Abb. 2.7: Berechnung der Gesamtwerkseffizienz OEE

Werk 8 große Verluste Gesamtwerkseffizenz OPE (overall plant efficiency)

𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽𝑽ü𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈𝒈 = 𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲 − (1 +2 +3 +4)𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲𝑲 × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 (%)

= (𝐂𝐂𝐂𝐂)(𝐀𝐀𝐀𝐀) × 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 (%)

𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳𝑳

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(A) Kalenderzeit

Verluste durch geplante Betriebsruhe

(B) Betriebszeit

Leistungsverluste

(D) Effektive Maschinenlaufzeit

(E) Wertschöpfende Maschinenlaufzeit

Stillstandsverluste

(C) Maschinenlaufzeit

5 regulärer Betrieb

6 irregulärer Betrieb

7Nicht-Qualität

1geplante Stillstände

2Produktionsplan- anpassungen

4Prozessstörungen

3Anlagenstörungen

8Nacharbeit

Verfügbarkeit =

Verfügbarkeit

Man findet diese Verluste generell in je-dem Werk, aber man hüte sich vor der An-nahme, diese Verluste seien erschöpfend! Bei der Existenz anderer Verluste sind diese in der entsprechenden werkseige-nen Definition zu ergänzen. Außerdem

muss man für sein eigenes Unternehmen/Werk die Definitionen der einzelnen Ver-luste klar und konkret herausarbeiten.

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Die 5 Maßnahmen auf dem Weg zu Null Störungen

„Störung“ lässt sich auch anders ausdrü-cken, nämlich als Verlust von grundsätz-lichen Funktionen an einer Maschine/Anlage.

Der japanische Begriff für Störung5 un-terstellt dem Menschen einen gewissen schädlichen Vorsatz beim Störungsereig-nis, anders als bei Naturereignissen oder gar -katastrophen, wie Erdbeben oder Orkanen. Was man aber dieser Sicht-weise zugestehen muss ist: Nur weil der Mensch die Maschine/Anlage schlecht konstruiert, montiert, bedient oder gewar-tet hat, entstehen Störungen.

Unter Störung versteht man landläufig, dass eine Maschine plötzlich von alleine anhält und nicht mehr in Betrieb gesetzt werden kann (man nennt solch eine Stö-rung auch unerwarteten Stillstand vom Typ „völliger Funktionsverlust“). Aber es gibt auch Störungen, bei denen eine Ma-schine/Anlage zwar weiter genutzt wer-den kann, jedoch beim Betrieb vermehrt N.I.O.-Teile produziert oder andere Ver-luste verursacht (diese Störung ist vom Typ „verminderte Funktionstüchtigkeit“). Dies auch als Störung zu verstehen ist wichtig!Wenn man nun aus diesem Verständnis heraus diese beiden Störungen auf Null bringen will, heißt das nämlich im Klar-text, dass auch folgende Verluste, die die Maschineneffizienz verringern, zu elimi-nieren sind: Stillstand verursacht durch Störung, Rüsten oder Justage, Leerlauf und Kurzzeitstörung; ebenso Unterge-5 Störung bedeutet auf japanisch koshô ( )

schwin dig keit, Nicht-Qualität und Einbu-ßen durch Anlauf bzw. Hochfahren.

Störungen sind wie in Abbildung 2.12 ge-zeigt die Spitze eines Eisbergs. Unter der Oberfläche stehen mannigfaltige, anoma-le Maschinenzustände, wie: Verschmut-zung, Über schüttung, festsitzendes oder angebackenes Rohmaterial oder Mate-rialreste, Verschleiß, zu großes Maschi-nen-/Anlagenspiel, lockere Befestigun-gen, Leckagen, Korrosion, Verformung, Kratzer, Risse, Temperaturabweichung, anomale Vibrationen oder Geräuschent-wicklungen. All dies sind Dinge, die sich zu einer Störung ausweiten.Solche verborgenen Defekte (sprich An-omalien) sichtbar machen und Störungen vorzubeugen ist das Prinzip, das wir ver-folgen sollten, um den Zustand „keine Störungen“ zu erreichen. Es ist wichtig zu verstehen, dass das systematische Eli-minieren dieser Anomalien der einzige Weg ist, dem Verschlimmern solcher An-omalien bis hin zu Störungen entgegen-zuwirken.

So kann der Funktionsverlust eines End-schalters durch lockere Befestigungs-schrauben, Chaos in den Be ar bei tungs -ti mings oder Überbearbeitung und Spanüberschüttung verursachen, wo-durch der Abschaltarm seine Funktion gänzlich verliert, was sich bis zum „Bear-beitungscrash“ ausweiten kann. In diesem Modus läuft die Bearbeitungskühlflüs-sigkeit weiter und überflutet die Anlage der elektrischen Versorgung, was totales Versagen auslöst. Nur weil man kleine Anomalien bzw. Mängel, wie Verschmut-zungen oder lockere Befestigungen un-terschätzt hat, verliert die Maschine ihre planmäßige Funktionsfähigkeit.

Verschmutzte Motoren, die durch Anba-ckungen soweit verunreinigt sind, dass sie ganz weiß aussehen, kann man häufig entdecken. Wer dies ignoriert, betreibt die Anlage bis sie ihre Leistungsfähigkeit verliert und läuft auch wieder Gefahr, dass die Elektrik verschmort.Gönnen Sie sich einmal den Spaß und entfernen Sie das Motorgehäuse und betrachten Sie einen solchen Motor von innen. Er ist bestimmt vollgestopft mit Schmutz und Bearbeitungsrückständen. Es ist fast seltsam, dass solch ein Motor nicht früher dem Defekt erliegt.

Durch fortschreitende Automatisierung werden immer mehr Hydraulikaggregate eingesetzt. Mehr als die Hälfte der Hyd-raulikversagen sind auf verschmutztes Hy-drauliköl zurückzuführen. Wer die kleinen Metallpartikel aus diesem Öl entfernt, hat fast keine Hydraulikstörungen mehr.

Wie in diesen Beispielen gezeigt, gilt: Wer Anomalien ignoriert, lädt Störungen ein! Auch die umgekehrte Aussage gilt: Wer Anomalien systematisch bekämpft, kommt in die heile Welt der Null Störungen.Interessanter ist die Frage: Warum wer-den Anomalien ignoriert oder zugelas-sen? Diese Gründe sind eher psycholo-gische Natur und können sich bei jeder Mannschaft einstellen:

1. Es fehlt das Verständnis, dass Verschmutzung anormal ist.

2. „Man glaubt nicht, dass „Anomali-en“ zu Störungen führen.

3. Das ist doch nicht so schlimm.

Abb. 2.12: Für das Prinzip „Null-Störungen!“

Störungen sind die Spitze des Eisbergs

Verschmutzungen, Anbackungen, Verschleiß, lose Teile, lose Schrauben, Leckagen, fehlende Komponenten, abgelöste Verbindungen, Fraß, deformierte Teile oder Komponenten, Risse, Kratzer, übermäßige Temperatur, - Vibration oder Geräuschentwicklung

verborgene Mängel

STÖRUNGEN

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Die Gründe haben auch physikalische As-pekte, die in der Maschine und dem Pro-zess zu suchen sind:

1. Keine Vorkehrungen gegen Ver-schmutzung an Stellen in der Ma-schine, wo grundsätzlich Verschmut-zung wie Grat etc. entsteht.

2. Auch wenn man Anomalien bekämp-fen möchte, kommt man aufgrund widri-ger Zugänglichkeit nicht heran.

3. Die Anomalien im Innenleben sind so gut eingehaust, dass sie nicht gesehen werden können.

Wie soll man jetzt konkret vorgehen, wenn unsichtbare, verborgene Anomali-en sichtbar gemacht werden sollen?

Das sind die im Folgenden beschriebenen 5 Maßnahmen auf dem Weg zu Null Stö-rungen, siehe auch Abbildung 2.13:

1. Grundzustand wiederherstellen: Reinigen, Schmieren und Schrauben anziehen. Dazu muss ich aber erst einmal die Bereitschaft bei den Men-schen herstellen, wozu sich deren Den-ken und Handeln ändern muss.

Grundbedingungen herstellen Säule 1:

Projekt-Kaizen

Arbeitsbedingungen einhalten Säule 2:

Autonome Instandhaltung

Verschleiß wiederherstellen

Säule 3: Geplante Instandhaltung

Anlagenschwachstellen beseitigen

Säule 4: Ausbildung und Training

Fertigkeiten steigern Säule 5:

TPM im Design

Abb. 2.13: 5 Maßnehmen zu Null Störungen - 5 Säulen

2. Betriebsbedingungen einhalten: Das Einhalten von Drücken, Tempera-turen, Geschwindigkeiten, Durchfluss- mengen usw..

3. Verschlissenes wiederherstellen: Durch das Wiederherstellen des Grundzustandes und das Einhalten von Betriebsbedingungen kann Ver-schleiß durch Überlastung an der Maschine/Anlage eliminiert wer-den. Der natürliche Verschleiß, wie Abrieb, Korrosion, Ermüdung der Isolationen usw. kann nur durch Wiederherstellungsmaßnahmen be-hoben werden. Dies ist zu tun.

Verbesserung konstruktiver Schwach- stellen: Das Wiederherstellen verschlissener Teile oder Komponenten an sich, stellt keinen Fortschritt dar! Durch ungüns-tige Werkstoffauswahl zum Konstruk-tionszeitpunkt (Konstruktionsfehler oder -anomalie) verschleißt eine Stel-le/ein Teil immer zu schnell. Solche konstruktiven Schwachstellen müssen durch CM verbessert werden.

4. Technologische Fähigkeiten und Fertigkeiten steigern: Um Bedienungs- oder Wartungsfehler und die damit verbundenen Störun-gen zu eliminieren, muss man schulen und üben, wodurch das technische Wissen und die handwerklichen Fä-higkeiten gesteigert werden.

Diese Maßnahmen sind allesamt nichts Neues. Es sind Selbstverständlichkeiten die selbstverständlich zu tun sind. Nur durch das Machen von Selbstverständli-chem lassen sich Störungen eliminieren!

TPM hat 5 Säulen zur Ausbreitung seiner Aktivitäten zur Steigerung der Effizienz in der Produktion in denen all diese Aktivi-täten mit eingewoben sind. Die Interde-pendenz zwischen eben beschriebenen Handlungen und diesen „TPM-Säulen“ werden in Abbildung 2.13 gezeigt.

Diese 5 Säulen aus TPM sind dazu da, um die Arbeit aus den 5 Maßnahmen an die richtigen Verantwortlichen zu transportie-ren und die Unternehmensorganisation dafür richtig aufzustellen.

Das heißt:Säule 1 Projekt-Kaizen:

Modellanlagen auswählen, Null-Verlust-Aktivitäten und Verbesserungen zur Ef-fizienzsteigerung werden geleistet. Das entspricht dem konstruktiven Verbes-sern an Schwachstellen. Wer soll diese Schwachstellen beseitigen? Das sollen die gemischten Kleingruppen, bestehend aus Managern, Technikern, und Werkern machen. Dass solche gemischten Kleingruppen Projekt-Kaizen treiben, dass die autono-me Instandhaltung planmäßig ihre Stu-fenarbeit fortsetzt und die Störungen sich vermindern und zu den einzelnen Stufen die Ziele realisiert werden, ist die Aufga-be dieser Säule.

Säule 2 Autonome Instandhaltung:

Den Grundzustand wiederherstellen, die Betriebsbedingungen einhalten und den Verschleiß beseitigen. Das Meiste daraus ist durch das Entdecken mit den 5 mensch-lichen Sinnen zu erreichen. Hinzu kommt das Steigern der Fähigkeiten und Fertig-keiten; auch dies ist Aufgabe der autono-

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men Instandhaltung.Säule 3 Geplante Instandhaltung:

Die Aufgaben der so genannten Fachin-standhaltung lauten:

• -Untersuchung von Verschleiß und je nach Ergebnis Wiederherstellen der Anlage

• Verbesserung konstruktiver Schwach-stellen

• Instand haltungs techniken steigern

Säule 4 Ausbildung und Training:

Die Experten aus Produktion und Instand-haltung werden als Lehrer und Erfah-rungsträger zum Schulen eingesetzt.

Säule 5 Produkt- und Anlagenentwick-lung:

Hier heißt die Aufgabe: Dafür zu sorgen, dass keine Anlagen mit (konstruktiven) Schwachstellen erworben wird. Die An-lage/Maschine ist so wie sie sein soll zu erwerben. Diese Aufgabe obliegt den Ak-teuren in den Bereichen Produktionstech-nik und Konstruktion.

Der Sprung von 5 zu 8 Säulen in der TPM-Entwicklung

Zu der Zeit als TPM für die Produktion entwickelt wurde, bestand TPM aus den zuvor beschriebenen 5 Säulen, die vor allem die beschriebenen 5 Aktivitäten förderten. Mit der Zeit ist TPM zu einem umfassenden Unternehmensentwicklungs-system bzw. -programm ausgeweitet wor-den, weswegen, wie in Abbildung 2.14 gezeigt, zu den ursprünglichen 5 Säulen die Säulen: „Qualitätssicherung“, „Effi-zienzsteigerung in indirekten Bereichen und Managementbereichen“ und „Unfall-sicherheits-, Umwelt- und Hygienebewusst-sein“ zur Vermeidung von Arbeitsunfällen und Schäden an der Umwelt ergänzt wur-den. Wir entschieden uns dazu diese 8 Säulen „Die 8 Säulen für die ganzheitli-che Unternehmensentwicklung“ zu nen-nen. Es ist auch möglich die bisherigen 5 Säulen auf 2 zusammenzufassen und die 3 neuen hinzuzufügen, und von den 5 Säulen für die ganzheitliche Unterneh-mensentwicklung zu sprechen.

Als nächstes wenden wir uns der 5. „al-ten“ Säule zu. Was hat sich dort durch die Ganzheitlichkeit des Systems verändert? „TPM in der Designphase“. Mit dem An-satz TPM für das gesamte Unternehmen wurde die gesamte Produktentwicklung dieser Säule ebenfalls zugeschrieben, da-mit neue Produkte von Anfang an leicht zu fertigen sind. Daher lautet die neue Bezeichnung „Produkt- und Anlagenent-wicklung“ oder ausführlich: „Steuerung der Produkt- und Anlagenentwicklung“.

Die vierte Säule: “Ausbildung und Trai-ning“, was ursprünglich nur zum „Skill-up“ für den Produktions- und Instandhal-

tungsbereich gemeint war, ist jetzt zur ganzheitlichen Säule für alle Ausbildungs- und Trainingsprozesse des Unternehmens avanciert.Beim Einführen von TPM sind neben den Aktivitäten aus diesen 8 Säulen, eventuell unternehmenseigene bzw. branchenspe-zifische bestimmte zusätzliche Aktivitäten notwendig. Diese können unserer meiner

Meinung nach als zusätzliche Aktivitä-tensäule hinzugefügt werden. Aber! Für einen TPM-Award sollten den Assessoren die Aktivitäten aus diesen 8 Säulen zur Überprüfung gezeigt werden!

Abb. 2.14: Die 8 Säulen des TPM für das gesamte Unternehmen

1. Aufbau einer Organisation zur

Effizienzsteigerung der Produktion

2. Aufbau einer Organisation zur Steuerung der Produkt- und Anlagen-entwicklung

3. Aufbau einer Organisation zur Qualitätssicherung

4. Aufbau einer Organisation zur Effizienzsteigerung in indirekten - und Managementbereichen

5. Aufbau einer Organisation für mehr Unfallsicherheits-, Umwelt- und Hygienebewusstsein

ergänzte 3 Säulen

5 Säulen für den direkten Bereich

1.1 Projekt-Kaizen zur Effizienzsteigerung des Produktionssystems

1.2 Autonome Instandhaltung für die Maschinenbediener

1.3 Geplante Instandhaltung für die Fachinstandhaltungsabteilung

1.4 Ausbildung und Training

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Die „offizielle“ Bezeichnung der 8 Säulen und deren Einführungsreihenfolge

Wie zuvor beschrieben, hat sich die Be-nennung der Säulen von TPM über die Zeit verändert.

Bisher ist aber eine einheitliche Bezeich-nung der Säulen von JIPM noch nicht veröffentlich worden. Das haben wir in dieser Veröffentlichung mit der offiziellen Bezeichnung und Reihenfolge der Säulen hiermit nachgeholt, siehe Abbildung 2.15:

Abb. 2.15: TPM, die 8 Säulen

1. Projekt-Kaizen zur Effizienz-steigerung des Produktionssystems

Projekt-Kaizen

2. Autonome Instandhaltung für die Maschinenbediener

Autonome Instandhaltung (AI)

3. Geplante Instandhaltung für die Fachinstandhaltungsorganisation

Geplante Instandhaltung (GI)

4. Steuerung der Produkt- und Anlagenentwicklung

Produkt- und Anlagenentwicklung

(TPM in der Designphase)

5. Qualitätssicherung Qualitätssicherung (qualitätsgerechte

Produktion)

6. Ausbildung und Training Ausbildung und Training

7. Effizienzsteigerung in indirekten - und Managementbereichen

TPM im Büro

8. Unfallsicherheits-, Umwelt- und Hygienebewusstsein entwickeln

Unfallsicherheit und Umwelt

autor: jipm (japan institute of plant maintenance) 日本プラ...

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