Autori priručnika:Dženana Husremović, mr. psih.Ajla Šišić, dipl. psih.Goran Dostić, mr. ecc.

Autori pravnih savjeta:Sanela Latić, dipl. pravnicaZlatan Tuce, dipl. psihologSalem Mujezinović, dipl. ecc.

Saradnik u fazi pripreme:Nenad Veličković

Lektorice:Ferida DurakovićRusmira ČamoTamara Čapelj

Dizajn:Communis

Izdavač:proMENTE socijalna istraživanjaGospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine i Privredna komora Republike Srpske

Print:Štamparija CPU Sarajevo

Tiraž: 2 000

Sarajevo, 2008.

Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:proMENTE socijalna istraživanja je prilikom izrade ovog priručnika imao značajnu podršku velikog broja kolega i stručnjaka iz područja upravljanjaljudskim potencijalima. Istinska zahvalnost:Prof.dr. Azizu Šunje (redovni profesor na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu) na komentarima i recenziji, Jeleni Tatić (Privredna komora RepublikeSrpske) i Miri Idrizović (Gospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine) glavnim i odgovornim osobama sa kojima smo bili u kon-taktu i koje su nam uvijek bile na usluzi sa svojim savjetima, Jasminku Mulaomeroviću (BH Telecom) kao osobi sa velikim iskustvom iz prakse kojinam je svojom povratnom informacijom pomogao da preispitamo upotrebljivost priručnika.Specijalno hvala firmama i stručnjacima koji su sa nama podijelili svoje priče za koje se nadamo da će biti korisne svim korisnicima priručnika. A tosu: Ema Borovina (direktorica sektora Ljudski potencijali, Bosnalijek, farmaceutsko-hemijska industrija d.d.), Delila Čaušević (direktorica AirABA),Bernard Čutura (glavni menadžer, Eurodent d.o.o. Dental Centar Sarajevo), Edib Ahmetspahić (direktor, Inspire d.o.o. BiH), Sanda Ljukovac (HRmanager, LORA d.o.o.), Dragana Simović (HR Manager, Banjalučka pivara AD), Elvir Čelebičić (vlasnik i direktor firme E-lab), Ernad Husremović(vlasnik i direktor firme Sigmacom).Ovaj priručnik je, između ostalog, rezultat iskustva u obučavanju zaposlenika velikog broja firmi iz tema vazanih za ljudske potencijale. Njihovi ko-mentari i sugestije u toku ovih treninga bili su nam od neprocjenjivog značaja u povećanju praktičnosti ovog priručnika. Zahvaljujemo se i našim partnerima iz Recognite, Erolu Mujanoviću i Aliji Panduru na suradnji koja nam je puno značila, posebno u fazamapriprema tema za priručnik. I na kraju, puno hvala Sabini Đapo, zaposlenici Britanske ambasade koja je cijelo vrijeme sa velikim entuzijazmom i strpljenjem pratila i podržavalapripremu priručnika.

Ovaj Priručnik sačinila je organizacija © 2008 proMENTE socijalna istraživanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons (www.creativecommons.org).

Ovo djelo slobodno smijete dijeliti (umnožavati, distribuirati i javnosti saopćavati) i remiksirati (prerađivati) pod sljedećim uslovima:- Imenovanje - morate priznati i označiti autorstvo djela na način kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne način koji bi sugerisao da za korištenje njihovog djela imate nji-

hovu direktnu podršku);- Nekomercijalno - ovo djelo ne smijete koristiti u komercijalne svrhe;- Dijeli pod istim uslovima - ako ovo djelo izmijenite, preoblikujete ili stvarate koristeći ga, preradu možete distribuirati samo pod licencom koja je ista ili slična ovoj.

U slučaju daljnjeg korištenja ili distribucije morate drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova moguće je odstupiti ako dobijete dozvolunosioca/laca autorskog prava. Ništa u ovoj licenci ne narušava niti ograničava moralna prava autora.

proMENTE socijalna istraživanjaKranjčevićeva 35/4t. +387 33 556 865f. +387 33 556 866www.promente.orginfo@promente.org

Štampanje publikacije podržala Vlada Velike Britanije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno i stavove našegdonatora.

TIM ZA USPJEHPraktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PREDGOVOR...........................................................................................................................................................................................................

1 UVOD ..................................................................................................................................................................................................................

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?....................................................................................................................................................

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?...........................................................................................................................................................................

1.3 OPĆI OKVIR.............................................................................................................................................................................................

1.4 PRAVNI SAVJET.......................................................................................................................................................................................

2 REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA...............................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA...................................................................................................................................................................

2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA)........................................................................................................................................

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)...........................................................................................................................................................

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA............................................................................................................................................................

3 POČETAK RADNOG ODNOSA..........................................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................

3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE......................................................................................................................................

3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE.............................................................

3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU..............................................................................................

4 OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA “UČEĆU ORGANIZACIJU” I KONCEPT

CJELOŽIVOTNOG UČENJA...............................................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................

4.1 KORACI U PROVOĐENJU OBUKE.........................................................................................................................................................

5 PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI....................................................................................................................................

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI.................................................................................................................

5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI ...............................................................................................................................................

5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI...............................................................................................................................................

5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI?..................................................................................................................

6Sadržaj │ TIM ZA USPJEH

SADRŽAJ

8

9

9

9

10

11

14

14

15

18

24

34

42

42

43

44

45

48

48

49

54

55

56

57

58

6 MOTIVACIJA ZA RAD.......................................................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE......................................................................................................................

6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO?.......................................................................

6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA................................................................................................................................

7 RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE.......................................................................................................................

7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU................................................................................................................................................................

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU.........................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE.....................................................................................................................

8.1 UNAPREĐENJE BEZBJEDNOSTI NA POSLU.....................................................................................................................................

8.2 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA...............................................................................................................

9 STRES NA RADNOM MJESTU........................................................................................................................................................................

9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI..............................................................................................................

9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH?..........................................................................................................................

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME).....................................................................................................

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA...........................................................................................................................................

10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA.............................................................................................................................................................

PRAVNI SAVJET – PRESTANAK UGOVORA O RADU.........................................................................................................................................

LITERATURA:.........................................................................................................................................................................................................

FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTIČNOM VODIČU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA............................

7 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

60

60

61

63

76

76

82

85

85

87

90

91

92

97

103

106

108

111

113

114

Odakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize,pisanje priručnika… Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanjaljudskim potencijalima čine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjemhumanijeg radnog okruženja, pa makar ta potreba išla i nauštrb profita?

Odgovor je: Ne! Današnji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile.Od postanka svijeta pa do danas, vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan − ostvariti profit.

Šta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postalitoliko bitni, u tolikoj mjeri da su menadžeri odlučni da veliki dio svog vremena i novca investirajuupravo u ovu oblast?

Lakonski odgovor bio bi da je došlo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudskoznanje postali bitniji od mašina i svih drugih nepokretnih i “nerazmišljajućih” potencijala kompanije.Tome je uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, čiji napredak direktno za-visi od kreativnosti ljudi.

Nepobitna je činjenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo više znanja nego što je to bioslučaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i činjenica da je, upravo zbog toga što od za-poslenika tražimo više nego prije, sve teže naći, a potom i veoma teško uz sebe zadržati “dobrogradnika”.

Mnogima još uvijek zvuči nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomažući nji-hov razvoj, motivišući ih i stimulišući, menadžeri povećavaju efikasnost kompanije, konkurentskuprednost, a to u završnici vodi prema onom krajnjem cilju – ostvarenju profita.

Ljudski faktor postao je “osnovno sredstvo proizvodnje”, a menadžment ljudskih potencijalaosnova za ostvarivanje konkurentskih prednosti.

Pred vama je priručnik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoći da što boljerazumijete važnost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Priručnik je djelo stručnjaka iz ove oblastiokupljenih u Udruženju za socijalna istraživanja proMENTE.

Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim poten-cijalima. Ukoliko poslije čitanja priručnika dođete do zaključka da imate problema u domenuupravljanja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogućnosti da riješite, tim eksperata proMENTEspreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

8Predgovor │ TIM ZA USPJEH

PREDGOVOR

1 │UVOD

U novoj, globalizovanoj ekonomiji, kom-panije koje žele napredovati, sve više shvaćajuda su ljudi − zaposlenici, njihov intelektualni istručni potencijal, ključni faktor uspjeha. Od njihsve više zavisi konkurentnost firme i profitabil-nost njenog poslovanja. Kako biznis postajekompleksniji, tako i poslovne odluke u vezi sljudskim potencijalima postaju sve važnije. Onese odnose na sve: od strateške procjenepotreba firme pri zapošljavanju novih kadrova,preko obuke novih zaposlenika, primjene novihzakona i pravila vezanih za ljudske potencijale,do efikasnog sistema nagrađivanja i stimulacije.Svi ovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanjenjihove važnosti firmu može skupo koštati.

Ovaj priručnik napisan je s namjerom da sena najjednostavniji mogući način kompanijamai menadžerima, posebno kada je riječ o malim isrednjim preduzećima, ponude savremena istručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima.

Priručnik je detaljan i praktičan, obuhvatasve teme vezane za upravljanje ljudskim poten-cijalima iz perspektive bosanskohercegovačkefirme.

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?

Generalno, postoje dvije grupe korisnika nakoje se ovaj priručnik fokusira, a to su:

1. Vlasnici ili menadžeri malih i srednjihpreduzeća u Bosni i Hercegovini čije svako-dnevne potrebe predviđaju izbor i zapošljavanjekandidata, korake za njihovu bolju motivaciju,ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku za-poslenika i odluke vezane za zakone i regula-tivu u sferi kadrovske politike.

2. Profesionalci u službama za ljudskeresurse bilo koje firme ili državne institucije, alii profesori i učenici zainteresovani za ovu temukoji žele imati priručnik sa praktičnim i lako

“Nije dobro reći kako ne možete sebipriuštiti da još mislite na svoje za-poslenike. Vi, u suštini, ne možetesebi priuštiti da ne mislite na njih.”

Julian Richer

osnivač Richer Sounds

“Mi možemo investirati sav novac kojise vrti na Wall Streetu u novetehnologije, ali ne možemo vidjeti ko-risti i porast produktivnosti sve dokfirme ne otkriju vrijednost ljudi i nji-hovu lojalnost firmi.”Frederick Reichheld

direktor, Bain&Co.

dostupnim referencama i uputstvima.

Kakva god da je vaša funkcija ili interes, ovaknjiga sadrži upute i praktične primjere za us-pješno upravljanje ljudskim potencijalima. Organizovana je i pisana tako da se možeodmah koristiti kao vodič sa praktičnim rezulta-tima.

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?

Kao što ste mogli vidjeti iz sadržaja, up-ravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kom-pleksna i široka disciplina. Štaviše, ona seneprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetugdje konkurentnost odlučuje o profitu i opstankukompanija i gdje su konkurencija i potraga zanajjačim intelektualnim kapitalom nemilosrdne.Upravo zato je ova knjiga pisana na način davas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Po-moći će vam da na brz i jednostavan načindođete do odgovora i alata primjenjivih usvakodnevnim operacijama savremenog biznisa.

Ukratko, ovaj priručnik će vam na jed-nostavan način pomoći:▪da ocijenite trenutnu politiku i praksu uprav-ljanja ljudskim potencijalima u vašoj kompaniji,te da se efektivno pripremite za izazove koji sli-jede;▪da bolje razumijete probleme vezane za up-ravljanje ljudskim potencijalima koji će uticati narad firme ubuduće i planirate dugoročnu strate-giju na najefektniji i najuspješniji način;▪da razvijete i implementirate program razvojaljudskih potencijala koji odgovara vašoj firmi;▪da bolje razumijete zakonsku regulativu ievropske standarde vezane za vaš biznis;▪da razvijete strategiju zapošljavanja u vašojfirmi koja će vas najbrže i najlakše približitivašim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima;▪da saznate na koji način druge firme primje-njuju i organizuju profesionalnu orijentaciju,

9 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane zabolje upravljanje ljudskim potencijalima;▪da saznate najsavremenije trendove u uprav-ljanju ljudskim potencijalima, efektivno ih primi-jenite i budete korak ispred konkurencije.

1.3 OPĆI OKVIR

Koliko vremena i novca firma treba uložitida bi se dobio maksimalan radni učinak od svo-jih zaposlenika a da time ne ugrozi vrijeme isredstva kao i zdravlje i dobrobit svojih za-poslenika − o tome odlučuje menadžer. Politikaupravljanja ljudskim potencijalima zavisi najvišeod balansa koji menadžer treba uspostavitiizmeđu ulaganja u ljude i operativnog djelo-vanja.

Ostvarivanje tog balansa danas ne samo daje teže već je i mnogo važnije nego što je bilo.Prije svega, tržište i potražnja za intelektualnokonkurentnim kadrovima jači su nego ikada prijei stoga snaga svake kompanije da privuče naj-jače kadrove između ostalog zavisi i od politikeupravljanja ljudskim potencijalima na dnevnojosnovi.

Budući da klijenti u svim industrijama zahti-jevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagođa-vanje potrebama klijenata zahtijeva od svakefirme da maksimalno iskoristi ljudski potencijalbez dodatnih troškova za dodatne zaposlenikeili opterećivanja postojećih kadrova zadacimakoji ne odgovaraju njihovom profilu.

Drugim riječima, nijedan ozbiljan menadžerneće zapošljavati nove ljude ako sve zadatkemogu ispuniti postojeći. Naravno da neće raditina svoju štetu i neće zaposlenicima povjeravatizadatke za koje nisu stručni. Najzad, nijedan oz-biljan menadžer neće preopteretiti “radnu

“Ukoliko pokazujete ljudima da vamnije stalo do njih, oni će vam vratitiistom mjerom. Ukoliko pokažete davam je stalo do njih, vratiće vam sedvostruko.”

Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,

Rukovođenje s dušom: Neuobičajeni duhovni

putevi

snagu”, jer zna da ljudi imaju porodice kao ipotrebu za slobodnim vremenom, zabavom iodmorom.

Izazov savremene ekonomije upravo je utome: sačuvati ljudsko lice i dostojanstvo rada,a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadržatisvoje mjesto na tržištu.

Razvoj tehnologije i informacionih sistemaznatno je olakšao poslovanje firmi. Ali “što sedobije na mostu, izgubi se na ćupriji”: zahvalju-jući modernoj tehnologiji, na primjer, danas smodostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nasčini stalno napetim jer smo “na raspolaganju” ionaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan zaprivatni život.

Dobar menadžer osiguraće procedure ipravila koji regulišu dostupnost podređenihnadređenima, i obrnuto. Zaštitiće slobodno vri-jeme svojih zaposlenika, jer zna da će to uma-njiti stres, učiniti ih opuštenijim, zadovoljnijim,zaštićenim, a takvo njihovo opće stanje iraspoloženje odraziće se pozitivno i na njihovuefikasnost na radnom mjestu.

Sjećate li se opisa radnog mjesta daktilo-grafa? Njihov glavni zadatak bio je da osam satiprekucavaju dokumenta. Danas mali broj firmiima potrebu za takvim radnicima, jer su opća in-formatička pismenost i lakoća prenosa podataka(dakle, i tekstova) učinila da klasične “sekre-tarice” mogu (i treba) da rade razne drugeposlove. Reći ćemo da su današnja radnamjesta multifunkcionalna. Otuda potreba zastalnim učenjem, jer se uvijek u nekom seg-mentu posla dešavaju promjene koje trebarazumjeti i prihvatiti.

Dobar menadžer učiniće sve da osiguraefikasnost radnika tako što će ulagati u njih kaou potencijal svoje firme.

10Uvod │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA:

PRIJE NEGO NASTAVITE SA ČITANJEM PRIRUČNIKA, UKRATKO OPIŠITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALIMA (radni list za ovu vježbu imate u Prilogu 1):

▪Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama čine kao vrlo uspješne? ▪Šta ste probali, ali vam se učinilo neuspješno? Koji su, prema vašem mišljenju, razlozi za neuspjeh? ▪Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljšale efikasnost vaših radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim

mjestom?

1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE

Propisi kojima se regulišu radni odnosi odnose se na široki krug zain-teresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najužoj vezisa jednim od osnovnih ljudskih prava − pravom na rad.

U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zako-nodavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih značajnijihdijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako za-poslenika, tako i poslodavaca.

Promjene i kretanja u društvu, poput usvajanja koncepta privatizacije,tržišno usmjerenog poslovanja i privređivanja i sl., direktno se reflektuju ina ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebnoi uloženo je mnogo sposobnosti i znanja i stručnosti da se obezbijede idonesu odgovarajući propisi u svim, pa tako i u oblastima radnog prava,počevši s osnovnim propisima Zakona o radu:▪za područje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu,Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03);▪za područje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIužbeni glasnikRS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03);▪za područje Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon oradu Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BDBiH br.7/00, 8/03, 33/04 i 29/05).

Zakoni o radu u entitetima i Brčko Distriktu BiH dugo su godina ujed-načavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika za-poslenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najvećoj mjeriizjednačena na tržištu Bosne i Hercegovine.▪Zakon o radu (Službene novine Kantona Sarajevo broj 19/00);▪Zakon o radu (Službene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i 19/04)i▪Zakon o radu (Službene novine Zeničko-dobojskog kantona br.11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno reguliše zaključivanje ugovora oradu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu,ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivniugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnimodnosima, ako drugim zakonima nije drugačije određeno; a tu su i ostalizakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapošljavanju, Zakonao zaštiti na radu, Zakona o zapošljavanju stranaca, Zakona o praznicima,Zakona o štrajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju,Zakona o zdravstvenoj zaštiti, Zakona o slobodnom pristupu informaci-jama, Zakona o matičnoj evidenciji.

Kolektivno ugovaranje na tržištu rada takođe je bitan izvor radnogprava u BiH za zaključivanje ugovora o radu između radnika i poslodavacai regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu ističemo:▪Opći kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine(Službene novine FBiH broj 54/05) i▪Opšti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Službeni glas-nik RS broj 27/06).

Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se uprivrednim društvima − preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima,zadrugama, ustanovama i kod zanatlija − zanatskih preduzetnika, ako nijedrugačije određeno drugim zakonima koji regulišu status pomenutihpravnih i fizičkih lica. Zakoni su generične prirode, pa se neke njihoveodredbe odnose i na zaposlenike − radnike u državnim službama (kolek-tivno ugovaranje i sl.).

Koncept tržišnog privređivanja i proces privatizacije nameću potrebuda propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlačenjestranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih ka-paciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih usadašnjem privrednom sistemu.

Status zaposlenika mora se zasnivati na poštivanju njihovih pravautvrđenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se uređuju radniodnosi.

Kvalitetno uređeni odnosi između države, poslodavca i zaposlenikastvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji život onih koji obezbjeđujusvoju egzistenciju kao i drugih građana, što se prvenstveno postižedosljednom primjenom važećih propisa, čime se na adekvatan načinobezbjeđuje i zaštita ljudskih prava.

U tom smislu se u domaće propise koji regulišu odnose na radu i uvezi sa radom ugrađuju međunarodni standardi utvrđeni međunarodnimkonvencijama koje je naša država usvojila.

1.4.2 MEđUNARODNI INSTRUMENTI ZAŠTITE PRAVA IZ RADNOGODNOSA

Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama(Konvencija)

Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje državu na najviši nivo zaštitemeđunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Između ostalog,

11 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

1.4 PRAVNI SAVJET

konvencija je direktno inkorporisana u domaći pravni sistem i štiti prava islobode pojedinaca kada je prekršilac tih prava i sloboda država. Državaje odgovorna ako zakon ima propusta i ako ne štiti pojedinca ili grupu, iliako pruža zaštitu na diskriminatorski način. Važno je napomenuti da Kon-vencija primarno štiti građanska i politička, a manje ekonomska i socijalnaprava. Na Konvenciju se možemo pozivati samo ako prava prema pojed-incu ili grupi pojedinaca krši država, ali ne i nedržavni subjekti. Ta odredbaograničava njenu primjenu u slučajevima povrede prava iz radnog odnosakod privatnih firmi, osim ako se može dokazati da je država propustilapružiti odgovarajuću zaštitu i mogućnost vođenja pravnog postupka.

I pored toga što Konvencija pruža manje direktnu zaštitu ekonomskihi socijalnih prava, treba napomenuti da njeni određeni članovi, kao što ječlan 6 (pravo na pravično suđenje i pravo na pristup sudu), imaju važnuulogu u domenu zaštite radnog prava.

Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnogprava kao instituta, efikasna zaštita ekonomskih i socijalnih prava se moženaći u drugim međunarodnim dokumentima koje je BiH kao državaobavezna poštovati i primjenjivati.

Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima iKonvencije Međunarodne organizacije rada (MOR)

Pored Konvencije, najznačajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivatina cijeloj svojoj teritoriji, a koji pružaju značajnu zaštitu socijalnih i ekonom-skih prava su:

1. Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima(Pakt)▪Limburški principi o implementaciji Međunarodnog pakta o ekonomskim,socijalnim i kulturnim pravima▪Mastrihtski vodič u vezi s kršenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnihprava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tuma-čenja Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima);

2. Konvencije MOR-a — utvrđeni standardi se primjenjuju u BiH.

Navedeni Pakt, kao veoma važan dokument za međunarodnu zaštituprava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne usloverada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan životni standard,pravo svakog da uživa najveću moguću mjeru tjelesnog i psihičkogzdravlja, pravo na obrazovanje i usavršavanje itd.

Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti počinjene odstrane pojedinaca i privatnih firmi, propust države da kontroliše takvo po-

našanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povreduprava. Dakle, država je dužna i odgovorna za uspostavu mehanizama za-štite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, uključujući istragu, monito-ring i korištenje pravnih lijekova, odnosno dužna je propisima iodgovarajućim mjerama poslodavce onemogućiti u kršenju navedenihprava.

Neke od obaveza država potpisnica Pakta uključuju:1. Član 6 — Država je obavezna da svakom čovjeku osigura pravo da

slobodno izabranim ili prihvaćenim radom zaradi dovoljno za život, te dapreduzme sve potrebne mjere da zaštiti i omogući potpuno ostvarivanjetog prava.

Upražnjavanje prava na rad daje svakom čovjeku osjećaj dostojanstvai samopoštovanja i omogućava mu obezbjeđenje zadovoljenja osnovnihpotreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utičena mogućnost uživanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstvenoosiguranje.

2. Član 7 — Države priznaju pravo svakog da uživa pravedne i po-voljne uslove rada zbog kojih posebno osiguravaju:a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu ijednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja,posebno da se ženama garantuju uslovi rada koji nisu niži od onih zamuškarce i uz jednaku platu za jednak rad;b. pristojan život za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta;c. sigurne i zdrave uslove rada;d. jednaku mogućnost za svakog da bude unaprijeđen u svom poslu naodgovarajući stepen, uzimajući u obzir isključivo navršene godine rada isposobnost;e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ograničenje radnog vremena ipovremeno plaćene dopuste, kao i naknadu za državne praznike.

3. Član 9 — Države priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost,uključujući socijalno osiguranje.

4. Član 10 — Država treba pružiti posebnu zaštitu majkama krozrazumno vrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama kojerade treba osigurati plaćen dopust s odgovarajućim povlasticama soci-jalnog osiguranja.

U vezi sa gore navedenim, potrebno je ukazati na zaštićena prava izradnih odnosa, a to su:▪zabrana diskriminacije

12Uvod │ TIM ZA USPJEH

1.4 PRAVNI SAVJET

▪jednaka prava muškarca i žene▪pravo na rad▪pravo na pravedne i povoljne uslove za rad▪pravo na formiranje i udruživanje u sindikat▪pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje▪pravo na zaštitu porodice▪pravo na zadovoljavajući standard življenja

Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH

Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zaštitu ljudskih pravakoji imaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunskiprotokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalnepovelje je unapređenje standarda života u Evropi.

Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe:1. pojedinačna prava iz radnog odnosa kao što su pravo na rad,

zabrana diskriminacije, zaštita u radnoj sredini, pravo na odgovarajućeuslove rada, pravična naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnogpregovaranja, pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna za-štita određenih kategorija radnika: djece i mladih, žena, hendikepiranihlica i radnika migranata;

2. socijalna zaštita za cjelokupno stanovništvo podrazumijeva pravona zdravstvenu zaštitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu imedicinsku pomoć, pravo korištenja pomoći putem službi za socijalnupomoć;

3. posebna zaštita van radne sredine (uključujući prava djece i mladih,prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijihlica).

Polazeći od prethodno navedenih činjenica, te postojećeg stanja iodnosa prema predmetnim pravima, možemo konstatovati da pomenutimeđunarodni dokumenti svoju praktičnu primjenu u BiH još uvijek pra-ktično nisu našli, mada postoji jasna obaveza države da uspostavi me-hanizme koji će osigurati primjenu citiranih međunarodnopravnih akata i

uspostavljenih standarda, te efikasne zaštite predmetnih prava.1

Međutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebnoosigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje,unapređenja tehnologije, veće zaposlenosti, sređene političke prilike kaoi druge pretpostavke.

Zakonodavni propisi su urađeni, i stupili su na snagu i primjenjuju seu situaciji dugog procesa tranzicije vlasničkih odnosa, te izuzetno teškihuslova privređivanja poslije rata, koji je prouzrokovao uništenje velikogbroja izuzetno značajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje uodnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki brojmladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno otežano obnavljanje privre-dnih kapaciteta, što je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonom-skim i socijalnim principima, ali i pomirenje sa činjenicom da će procesprelaska na nove društvene odnose i prihvatanja koncepta tržišneekonomije biti vrlo spor.

S obzirom na opći karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sveradnopravne odnose osim u slučajevima kada su pitanja iz radnih odnosaregulisana posebnim zakonom, kao što je slučaj sa regulisanjem odnosau sudstvu, unutrašnjim poslovima, državnim ustanovama, školstvu izdravstvu.

Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu uređeniposebnim propisom, primjenjuju se opći propisi ovog zakona, pri čemu jevažno istaći da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosomizmeđu zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane za-ključuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karak-teristiku Zakona čini izuzetno visok stepen autonomije pri uređenju odnosaizmeđu poslodavca i zaposlenika tako što zakonodavac, ograničavajućiuticaj države, prepušta poslodavcu i zaposleniku da bliže uređuju svojeodnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, kojimoraju biti u skladu sa ovim Zakonom.

13 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

1.4 PRAVNI SAVJET

1 Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruženje Vaša prava BiH, Sarajevo, 2006.

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.

Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najveći je industrijski proizvođač lijekova u BiH, sa boga-tim proizvodnim programom koji obuhvata generičke lijekove za primjenu u humanoj medicini i de-zinfekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sauniverzitetskim obrazovanjem i specifičnim znanjima iz farmaceutske industrije.

Kako Bosnalijek d.d. vrši regrutaciju i zapošljavanje kadrova?

Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svizainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku.

Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upražnjenaradna mjesta podrazumijevaju, prije svega, intervju i psihološki test. Intervjue vode stručna osobaiz sektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik.Psihološki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina ličnosti i provodi ga psihologiz sektora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumačenje rezultata navedenih testova.

Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvještaj i stručno mišljenje o kandidatima,što znači izvještaj poslije intervjua i izvještaj o psihološkom profilu kandidata. Ovaj izvještaj radisektor Ljudski potencijali s ciljem što boljeg prognoziranja radne uspješnosti novih zaposlenika.

Cjelokupan proces zapošljavanja može se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul,u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o više od 1.500 prijavljenih kandidata. SegmentIzbor kadrova u okviru SAP HR modula omogućava brzu i efikasnu izradu detaljnih, ali konciznihizvještaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upražnjenih radnih mjesta. Takođe, kroz SAPje moguće direktno poređenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, što procesprofesionalne selekcije čini značajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovinadirektorica sektora Ljudski potencijali

14Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

2 │ REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA

15 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Regrutacija i zapošljavanje novih kadrovaje prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravl-janjem ljudskim potencijalima. Logično, ako jepolitika zapošljavanja neadekvatna i ako za-poslite kadrove koji ne odgovaraju profilu i potre-bama vaše firme, sve vaše buduće poslovneaktivnosti biće ugrožene i kompromitovane.Ipak, dešava se da firme razmišljaju o pozivanjukandidata i njihovom izboru tek kada dođe “5 do12”, odnosno onda kada vrlo brzo moraju naći izaposliti novog radnika.

Tada se razmišlja ovako: “Treba mi radnikkoji će znati da obavlja zadatak X, ali isto takoda zna i Y i da može uskočiti u projekat Z, alineću opet nekoga kome treba sve objašnjavati.Treba mi neko ko bi posao radio od početka dokraja bez mog velikog uključivanja.”

Menadžer koji se dovede u ovakvu situacijupokušava opisati šta bi taj potencijalni radnikradio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tomrazmišljanju može biti vrlo detaljan i jasan, malaje vjerovatnoća da će među kandidatima bitineko odgovarajući. Svaka dobra firma je jedin-stvena, posebna struktura, s posebnimzadacima i potrebama, i teško je naći izvan njeosobu koja bi se brzo i lako uključila u sve teodnose. Logičnije je i vjerovatnije da se traženjui izboru kandidata pristupi s pozicije strateškeaktivnosti.

Glavne komponente strateške regrutacije izapošljavanja kandidata čine:▪koordinacija službe ljudskih potencijala saglavnim menadžmentom u definisanju strateškihpotreba firme vezanih za zapošljavanje;▪razvoj strateškog pristupa definisanog na os-novu kratkoročnih i dugoročnih potreba firme;▪praćenje procesa zapošljavanja kako bi seefektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznalikandidati, odnosno izabrali oni sa najjačim rad-nim i ljudskim potencijalom.

Na zapošljavanje se ne smije gledati kao na

RAZMISLITE:

Kako ste se vi zaposlili na svom prvomradnom mjestu? Koje metode selekcijesu korištene?

Ukoliko ste prošli selekciju, je li vambilo jasno zbog čega radite neketestove ili popunjavate upitnike?

Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi suvam bili utisci? Jeste li znali zbog čegavam postavljaju neka pitanja? Kakavutisak je na vas ostavio ispitivač?

Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znalina osnovu čega ste primljeni?

Kako sada, kao poslodavac ilimenadžer, regrutujete i birate kandidate?

puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Tajproces mora podrazumijevati jasnu viziju kratko-ročnih i dugoročnih potreba firme.

Očigledno, izazov sa kojim se susrećeosoba odgovorna za upravljanje ljudskim po-tencijalima je ne samo zapošljavanje najboljihkadrova već i pristup samih menadžera ovomeproblemu.

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA

Analiza ili opis radnog mjesta strateški jedokument firme koji će vam omogućiti da:

1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematično napravite or-

ganizacionu kartu u kojoj ćete vidjeti vezeizmeđu zadataka pojedinih radnih mjesta.

Analiza radnog mjesta daje odgovore nasljedeća pitanja:▪Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tomradnom mjestu? ▪U kakvom okruženju se obavlja taj posao, po-stoje li neki rizici kojima je osoba izložena natom radnom mjestu?▪Koje osobine, vještine i znanja treba imatiosoba da bi uspješno obavljala taj posao?

Iako su prednosti nesumnjive, firme čestone posvećuju dovoljno pažnje izradi analiza rad-nih mjesta. Najčešći razlozi za to su:▪U većim organizacijama to je skupa procedurau koju menadžeri ne žele ulagati toliki novac jerne vide direktnu dobit;▪U organizacijama nema osobe koja je dovoljnostručna za obavljanje analiza radnih mjesta; ▪Dosadašnja iskustva firmi su takva da su imanalize mjesta samo “skupljale prašinu” i ne želese upuštati u novo “bacanje novaca”.

Analiza radnog mjesta treba biti živi doku-ment koji je dostupan i radnicima i menadžer-ima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnihpro-mjena u obimu i načinu izvršavanja za-dataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobinei vještine koje zahtijevamo od zaposlenika, a onisu ti koji će najbolje znati šta treba promijeniti uanalizi radnog mjesta.

2.1.1 ŠTA TREBA DA SADRŽI ANALIZARADNOG MJESTA?

1. Šta se radi, kako se radi i zašto seradi?

Odgovor na prvo pitanje predstavlja deta-ljan opis radnih zadataka koje novog za-poslenika očekuju na radnom mjestu. Opisradnih zadataka treba biti fokusiran na primarne,normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka ak-tivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najvišetri rečenice, s jasno opisanim rezultatom. Reče-nice iz kojih nije vidljivo šta treba raditi zbunjujuradnika, usporavaju rad i otežavaju procjenuuspješnosti.

Vezani ili slični zadaci treba da budu opisanizajedno u jednoj rečenici. Opisi zadataka tipskisadrže: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhuradnje.

Primjeri nekih izjava:▪Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluiraobudžetske zahtjeve.▪Provodi analitičke studije kako bi poboljšao fi-nansijsko planiranje.▪Čisti računarsku opremu u skladu sa ustanov-ljenim rasporedom čišćenja. ▪Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili popotrebi.

Svaka od ovih izjava sadrži informaciju otome šta osoba radi, pomoću čega vrši rad i kri-terij na osnovu kojeg se može ocjenjivati nje-gova uspješnost. Na primjer, u prvoj izjavineadekvatno prikupljanje podataka će dovestido nemogućnosti procjene budžetskih zahtjeva,(ili drugi primjer, posljedica analitičke studijetreba da bude poboljšano finansijsko planiranje).Ukoliko zaposlenik neadekvatno uradi svojposao, neće biti poboljšanja.

Treća izjava se donekle razlikuje jer kao kri-terij uspješnosti sadrži učestalost obavljanja

“Da bi bile konkurentne u današnjemvremenu, organizacije pokušavajuuraditi što više s manje zaposlenika,tako da je danas imperativ nagrađi-vanje zaposlenika za njihove vještinerješavanja problema i donošenja od-luka. Nema važnijih vještina za nekuorganizaciju.”

David W. Smith,

predsjednik, Action Management Associates

nekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovimposlovima svoj posao ne obavljaju premaodređenoj učestalosti, neće biti uspješne.

2. Koji se materijali, oprema, sredstva,oruđa, koriste pri radu? a. Kancelarijska oprema (računar, LCD projek-tor, DVD...)b. Alati (šrafcigeri, kliješta, lopata...)c. Električni aparati (bušilica, cirkular, pneu-matski čekić...)d. Vozila (automobil, kamion, traktor...)

3. Koje se metode i procedure koristeprilikom izvođenja posla?

4. Koje su kritične tačke rada? Ovo je jedno od najvažnijih pitanja jer vam

odgovor na njega omogućava da mnogo jed-nostavnije provodite izbor i ocjenjivanje za-poslenika. Kritične tačke rada su zadaci ukojima zaposlenik ne smije praviti pogreške,zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojihćete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kri-tične tačke rada, to će vam omogućiti da jed-nostavnije odredite potrebne fizičke i psihološkekarakteristike osobe koja će raditi na tom rad-nom mjestu.

16Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

SAVJET:

U primjeru pitanja za analizu radnog mjesta (Prilog 2) od vasse traži da odredite kritične tačke rada.

Pitanja koja vam mogu pomoći da odredite kritične tačke rada(2. c) na nekoj poziciji:

1. Je li neko otpušten s tog radnog mjesta? Šta nije obavljaouspješno pa je zbog toga otpušten?

2. Je li neko napredovao s tog radnog mjesta? U čemu je biovrlo uspješan?

3. Koji su glavni razlozi neuspjeha u toku profesionalnog usavršavanja na tom radnom mjestu?

4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ili slabijeg uspjeha na tomradnom mjestu?

5. Je li osoba na radnom mjestu izložena nekim rizicima?

2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPISRADNOG MJESTA?

Na raspolaganju imate nekoliko metoda.1. Posmatranje – ova metoda podrazumi-

jeva da se u periodu od nekoliko dana prati i bi-lježi:a) šta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja,kako teče proces rada),b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke,c) koliko vremena je potrebno za obavljanje za-dataka,d) šta se koristi od opreme i materijala,e) kakva je radna okolina u kojoj se posaoobavlja.

Ukoliko se odlučite za ovu metodu,pripremite formular s napisanim pitanjima nakoja treba da odgovorite, bilježeći sve štoopazite. Ovdje takođe možete koristiti pitanja izPriloga 2.

Ova metoda je vrlo praktična za analiziranjerepetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizusloženijih poslova ona postaje prezahtjevna iskupa. Tada vam treba nešto više od opažanja.

2. Intervju sa ključnim ljudimaOva metoda podrazumijeva da obavite raz-

govor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tomradnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegoveaspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovormože biti vođen neobavezno, preporučujemovam da ipak unaprijed pripremite pitanja na kojaželite odgovor. Kao vodič možete također koris-titi i pitanja iz Priloga 2.

Prednost razgovora je u tome što možetesteći uvid u obavljanje i vrlo kompleksnihposlova, te što ste u mogućnosti da odmahprovjerite sve što vam je nejasno u vezi sa rad-nim mjestom. Nedostatak intervjua je što sampostupak prikupljanja podataka može biti dugo-trajan, a zaposlenici ponekad i nisu baš spremnida realno procijene zahtjevnost svog posla(imaju osjećaj da posao treba prikazati kom-pleksnijim nego što jeste kako bi za sebeobezbijedili dodatne poene u procjeni us-pješnosti).

3. UpitniciOvo je najefikasnija i najčešće korištena

metoda jer omogućava prikupljanja podataka odvelikoga broja zaposlenika za vrlo kratko vri-jeme. Ipak, zbog nemogućnosti da provjerite in-formacije koje vam zaposlenici daju, trebaodvojiti dovoljno vremena da pitanja u upitnikudefinišete što jasnije, a upitnik oblikujete tako dazaposlenici ne preskaču pitanja.

Što bolje pripremite opis radnog mjesta, toćete jednostavnije odgovoriti na još jedno važnopitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta?

Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvijegrupe:

1. Stručni zahtjevi – potrebne kvali-fikacije i stručna znanja i vještine. Iako na-jčešće za provjeru ovih zahtjeva koristimodiplome iz formalnog obrazovanja, ne zane-marujte činjenicu da ljudi danas u procesu ne-formalnog obrazovanja stiču mnogo stručnihvještina, tako da se ne treba ograničavati samona formalne kvalifikacije;

2. Psihosocijalni zahtjevi – Ovo je i vrlovažan dio analize, jer vam omogućava da us-postavite kriterije za prijem radnika, kao i krite-rije za ocjenjivanje radnika koji trenutnoobavljaju taj posao. Zašto je ovo tako težak dio?Prije svega, zato što postoji rizik od diskrimi-nacije. Mogli bismo govoriti o dva oblika diskri-minacije. Prvi oblik je direktna diskriminacija.Ona se dešava onda kada u opisu zahtjevaposla neke osobine neopravdano definišete kaoključne. Na primjer, za posao policajca kaoključni kriterij definišete iznimnu fizičku snagu.S druge strane, danas su za posao policajcavažnije vještine nenasilnog rješavanja kon-flikata. Ukoliko zanemarimo ovu činjenicu, velikibroj kandidata (posebno ženskih) biće diskri-minisan pri dobivanju ovog posla. Drugi oblikdiskriminacije je više indirektan. Na primjer, kaoglavni kriterij za prijem na neko radno mjestopostavi se završen isključivo jedan određenifakultet. Ukoliko se strogo držite ovog kriterija,onemogućavate kandidatima koji nisu završili tajfakultet, ali imaju mnogo neformalne edukacije,da ravnopravno konkurišu za to radno mjesto.Ovakvi kriteriji nanose štetu ne samo kandida-tima, nego prije svega firmama jer gube vrlo mo-tivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ovaindirektna diskriminacija uglavnom je posljedica

17 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

neadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko steobavili dobar posao u definisanju poslova, nećebiti teško ni da definišete osnovne psihološkezahtjeve.

2.1.3 KAKO DA ADEKVATNO ODREDITE ZAHTJEVE RADNOG MJESTA?

U osnovi su nam na raspolaganju dvijemetode:

METODA 1: Empirijska, ili metoda prisu-tnih radnika

Ova metoda zahtijeva od poslodavca neštoviše vremena i novca, ali podaci koji se dobijuvrlo su konkretni i valjani. Koraci u provođenjuove metode su sljedeći:

1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju istiposao.

2. Na osnovu njihove uspješnosti u radupodijele se u dvije grupe: vrlo uspješni i vrloneuspješni (o kriterijima uspješnosti pročitajteviše u odlomku “Praćenje i ocjenjivanje radneuspješnosti”).

3. Ove dvije grupe analiziraju se testovimasposobnosti, znanja, ličnosti i sl. kako bi se us-tanovilo po kojim se osobinama razlikuju us-pješni i neuspješni.

4. Te osobine se potom koriste kao osnovaza definisanje psiholoških zahtjeva posla.

Da biste koristili ovu metodu, morate imatidovoljno stručnih znanja iz područja psihološkihtestova. Ukoliko procijenite da vam je jakovažno definisati psihološke zahtjeve, ali nematedovoljno stručnih znanja, možete koristiti uslugeneke od konsultantskih agencija koje će za vasobaviti taj dio posla.

METODA 2: Skale procjeneOva metoda ne uključuje radnike kao izvor

informacija, nego stručnjake koji dobro poznajuposao koji analizirate. I ova metoda je priličnosložena i dugotrajna i ima nekoliko faza:

1. Na osnovu opisa posla treba napravitispisak svih osobina potrebnih za obavljanjeodređenog posla. Sve ih treba jasno definisati(npr. komunikacijske vještine – sposobnost za-poslenika da jasno i jednostavno prenese infor-maciju klijentu tako da poslije informacije nemapitanja);

2. Priprema skale procjene sa svim osobinama (neki od primjera tih skala procjenadati su u Prilogu 3);

3. Odabir ocjenjivača (menadžera, instruk-tora, iskusnih izvršilaca zadataka i sl.);

4. Svaki ocjenjivač daje svoju ocjenu o tomekoliko je neka osobina važna za obavljanjekonkretnog posla;

5. Ocjene svih ocjenjivača se saberu iizračunava prosječna ocjena. Na osnovu rezul-tata vrši se rangiranje osobina. One osobinekoje budu ocijenjene kao manje važne ne ko-riste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanjaradne uspješnosti.

2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA)

Cilj svake firme je da za slobodna radnamjesta privuče one kandidate koji imaju sposob-nosti, znanje, vještine i osobine potrebne za us-pješno obavljanje poslova i postizanje zacrtanihciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati većibroj kandidata kako bismo u procesu selekcijeimali mogućnost da biramo najbolje.

18Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA

Kod definisanja poželjnog kandidata promislite i o pitanjima:▪Kakve ljude želi vaša organizacija?▪Da li će se ljudi prilagođavati poslu ili posao ljudima?▪Tražite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili tražite već izgrađenog radnika s potrebnimznanjima i vještinama?▪Da li vam trebaju individualci ili timski igrači?

Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tržištu, velike kompanije sve više traželjude koji su u stanju da uče, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vještine. Takose u procesu regrutacije i selekcije više oslanjaju na osobine ličnosti nego na aktuelna znanjai vještine.

SAVJET:

Ukoliko nemate opis radnog mjesta izrađen prema do sada opisanim pravilima, a potrebno jeda se hitno date u proces zapošljavanja, onda odgovorite na sljedeća pitanja:

▪Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvještaj za svoj rad?▪Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko će biti plaćena osoba?▪Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuiše i ko će ponuditi posao?▪Koje su vještine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo i kakvo?▪Da li je neko s tog radnog mjesta otpušten ili unaprijeđen?

Da biste sebi olakšali ovaj proces, uradite sasvojim zaposlenicima vježbu datu u Prilogu 4.

Iako se javni poziv za kandidate uglavnomveže za novinske oglase, podaci govore kakoviše od 70% radnika dobiva posao drugimkanalima. Ti kanali dijele se na unutrašnje i vanjske.

2.2.1 UNUTRAŠNJA / INTERNA REGRUTACIJA

Unutrašnjom, tj. internom regrutacijomradna mjesta popunjavamo radnicima iz firme.Prednosti ovog načina privlačenja kandidata suvišestruki, a kao glavne izdvajamo to da:▪već poznajemo prednosti i nedostatke kandi-data;▪kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturupa će proces adaptacije na novo radno mjestobiti uveliko skraćen;▪ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na mo-tivaciju zaposlenika jer pruža mogućnost napre-dovanja i stvara osjećaj da se organizacija brineza svoje zaposlenike;▪je ova vrsta pozivanja često i brža i finansijskiisplativija.

Međutim, u vezi s internom regrutacijomtreba voditi računa o sljedećem:▪konkurencija između radnih kolega koji se pri-javljuju na isto radno mjesto može negativno uti-cati na međuljudske odnose; ▪ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, možese osjećati omalovaženim i to će uticati na nje-govu motivaciju; ▪”stari” zaposlenici već djeluju unutar određenesheme. Ukoliko hoćemo promjene, onda sunam potrebni novi ljudi.

Koje metode nam stoje na raspolaganjuza internu regrutaciju?

1. Interno oglašavanje Ključni faktori procesa internog zapošlja-

vanja su sljedeći:▪Kreirajte sistem internog oglašavanja.

Koristite razne načine obavještavanja za-poslenika o upražnjenom radnom mjestu. Tomože biti oglasna tabla, e-mail ili slično, ali usvemu tome je bitno da su svi zaposlenici obav-iješteni na vrijeme o upražnjenoj poziciji i da susvi zaposlenici upoznati sa sistemom internogoglašavanja;

▪Jasno definišite kriterije oglašavanja.Na koji god način da objavite interni oglas,

on jasno mora saopćiti koji su kriteriji zapošlja-vanja: od dužine radnog vremena, do potrebnihkvalifikacija, potvrda, diploma i slično;

▪Definišite proceduru.Ukoliko već niste uspostavili proceduru in-

ternog zapošljavanja, onda je morate osmisliti.Hoće li to učiniti menadžer određenog sektora ilislužbe ljudskih resursa zavisi od organizacijefirme i strategije poslovanja.

Bitno je samo da u tom procesu ne dođe dokonflikta između menadžera određenih sektora,jer se može desiti da rukovodilac jednog sektorane želi da mu zaposlenik pređe u drugi odjel.

2. Interne referenceIako se ovo na prvi pogled čini kao nepoti-

zam, praksa pokazuje kako je broj interno pred-loženih kandidata manji nego broj eksternopredloženih, jer mnogi zaposlenici ne žele sedovesti u neprijatnu situaciju predlažući nekom-petentne kadrove ukoliko je riječ o njihovimrođacima ili prijateljima.

2.2.2 JAVNO / VANJSKO OGLAŠAVANJE

Kada je riječ o povezivanju kandidata kojinisu zaposleni u vašoj firmi, na raspolaganju suvam sljedeće metode:

Oglasi u novinamaOglašavanje preko novina je najpopularnija

metoda potrage za novim zaposlenicima, iakone znači da je i najbolja. Oglasi u novinamaobično su uspješniji za pozicije za koje postojiveći broj kandidata na tržištu rada. Oglasi u no-vinama nisu toliko interesantni visoko

19 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

SAVJET:

Koju god metodu koristili, vodite računa da informacija o novoj poziciji bude dostupna svimakoji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjičavosti, za-poslenici stiču utisak da se stvari dešavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici fa-vorizovani, čime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed,tj. na vrijeme informišete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao io kriterijima koje koristite u promociji postojećih kadrova za nova radna mjesta.

20Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

profiliranim stručnjacima, jer su oni običnodeficitaran kadar i, ukoliko žele promijenitiposao, obično se koriste drugim kanalima.Oglasi su, dakle, interesantni samo populacijikoja aktivno traži posao.

Najveća prednost oglašavanja je jedno-stavnost. Nakon što ste objavili oglas, trebasamo sačekati da se kandidati jave. Možetetakođer biti sigurni da će potencijalni zaposlenicikoji su na tržištu i koji traže takav posao sigurnočitati vaš oglas.

KAKO NAPISATI ISPRAVAN OGLASPisanje oglasa često je komplikovanije nego što vam se čini, ali će vam uvijek biti lakše akoimate na umu kako vaš cilj nije da dobijete literarnu nagradu nego samo da privučete najboljemoguće kandidate za odgovarajuću poziciju. Obratite pažnju na dvije stvari:▪Cilj oglasa nije samo da privučete pažnju kvalifikovanih kandidata već i da odbijete nekvali-fikovane. Bolje vam je da dobijete pet odgovora od aplikanata koji zaista zaslužuju priliku zarazgovor nego stotinu prijava od kandidata koje nikada ne biste zaposlili;▪Imajte u vidu da su novine (tj. mediji) javni prostor i da će se iz sadržaja vašeg oglasa javnostpročitati ne samo kakvi vam kandidati trebaju nego i kakva je vaša firma uopće. (Nepismentekst sa mnogo grešaka, loš amaterski dizajn oglasa, aljkavost, nepreciznost... sve te “nebitne”sitnice mogu biti, i najčešće jesu razlog za podozrenje prema sposobnostima i mogućno-stima cjelokupne firme i kvalitetu onoga šta ona nudi tržištu.)Ako ste napravili dobar opis posla, onda je vaš oglas samo skraćena verzija tog opisa. Samoglas treba da sadrži:▪Naslov: to je obično vrsta posla, tj. naziv radnoga mjesta koje se oglašava;▪Informacija o poslu: nekoliko redova koji govore o zadacima i odgovornostima na toj radnojpoziciji;▪Informacija o firmi: nekoliko rečenica o tome čime se firma bavi;▪Kvalifikacije i uslovi zapošljavanja: naglasite nivo obrazovanja i iskustvo koji su vezani zaposao, kao i ključne osobine koje očekujete od zaposlenika;▪Kako se prijaviti: naglasite na koji način kandidati treba da podnesu molbu.Imajte na umu i sljedeće:▪Želite da naglasite kulturu poslovanja u svojoj firmi (na primjer: orijentisana na poslovnerezultate, podržava kreativnost, dinamično okruženje i slično);▪Služite se tonom i jezikom koji motivišu čitaoca da se prijavi za ponuđeno mjesto;▪Ako postoji nešto posebno vezano za posao ili vašu firmu, svakako to naglasite (recimo: na-jstarija ili najveća firma i sl.);▪Jasno pomenite koje su osnovne kvalifikacije za posao kako biste obeshrabrili očigledno ne-kvalifikovane kandidate da se prijave na konkurs;▪Učinite sve da način predavanja prijava bude što jednostavniji. Što je prijavna procedurakomplikovanija, to ćete dobiti manje aplikacija.

Osim oglašavanja u novinama, na raspola-ganju su vam i drugi mediji:▪specijalizovani stručni časopisi,▪radio i televizija,▪direktna pošta,▪posebni oglasi na javnim mjestima,▪priručnici i bilteni,▪Internet,▪posebni promotivni materijali.

U sljedećoj tabeli možete vidjeti prednosti inedostatke pojedinih načina oglašavanja kao isituacije u kojima je najbolje koristiti određenimedij.

21 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Radio i televizija

▪Teško se mogu zanemariti▪Mogu doći do onih koji ne traže aktivnoposao uspješnije nego novine i časopisi▪Mogu biti ograničeni na specifična ge-ografska područja▪Fleksibilni u kreativnosti; mogu unijetidramske elemente▪Nude priču o zapošljavanju mnogo boljenego štampani oglasi

▪Moguće su samo kratke jednostavneporuke▪Manja uspješnost; zainteresovani sene može vratiti na njih (treba ponav-ljati kako bi se postigao efekat)▪Osmišljavanje i realizacija porukeposebno na TV-u mogu biti dugotrajnii skupi▪Nedostatak selektivnosti s obziromna specijalne interese; plaća se zauzaludno emitovanje

▪U konkurentskoj situaciji, kada do-voljno potencijalnih kandidata ne čitaštampane oglase▪Kada postoji više različitih slobodnihmjesta i dovoljno potencijalnih kandi-data u specifičnom geografskom po-dručju▪Kada je brzo potreban veliki učinak;blic kampanja može pokriti područjeu dvije sedmice ili kraće▪Korisni za skretanje pažnje na štam-pane oglase

Posebni oglasi(plakati uz

cestu, auto-buske i tram-

vajske stanicei slično)

▪Teško se da ignorisati, može zaintereso-vati kandidate doslovno dok idu na trenutniposao▪Precizna geografska selektivnost▪Često dospije do velikog broja ljudi s rela-tivno niskim troškovima

▪Moguća je samo kratka poruka▪Zahtijeva dugotrajnu pripremu ipostavljanje za duže razdoblje (običnood 1 do 3 mjeseca)

▪Kada postoji jasna potreba za za-pošljavanjem velikog broja ljudi kojaće trajati duže vrijeme

Priručnici i bilteni

▪Specijalizovani auditorij▪Dugotrajni

▪Nisu pravovremeni▪Često velika konkurencijska “zbrka”

▪Primjereni samo za stalni programpribavljanja kandidata

Internet ▪Dostupan velikom broju korisnika Inter-neta širom svijeta▪Relativno jeftino▪Aplikanti su zainteresovani za vašu kom-paniju▪Znate koliko ljudi posjećuje vašu webstranicu

▪Može se primiti veliki broj prijava čijeprocesuiranje može oduzeti mnogovremena▪Jednostavna metoda prijaveohrabruje manje motivisane kandidateda vas kontaktiraju

Posebnipromotivnimaterijali i

programi

▪Privlače pažnju na posao i organizaciju usituaciji kada potencijalni kandidati mogupreduzeti neku neposrednu akciju (prijavitise ili slično)▪Fleksibilnost u kreaciji

▪Korištenje samo na određenom po-dručju; potencijalni kandidati morajuposjetiti konkretno mjesto pribavljanjakako bi program bio uspješan

▪Na posebnim događanjima kao štosu Dani karijere na fakultetima,skupovi, posebni dani firme, orga-nizuju se posebna mjesta za pribav-ljanje uz upotrebu plakata, simbola,audio-vizuelnih prezentacija i sličnokako bi se neposredno privukli kandidati

Preuzeto iz Vujić, D. (2000)

MEDIJI PREDNOSTI NEDOSTACI KADA PRIMIJENITI

Novine ▪Kratki rokovi▪Fleksibilnost▪Cirkulacija koncentrisana na određeno ge-ografsko područje▪Jednostavno i lako dostupno kandidatima

▪Potencijalni kandidati ih mogu previ-djeti▪Velika konkurencijska “zbrka”▪Može se javiti mnogo “neželjenih”kandidata▪Obično loša štampa

▪Kada želite ograničiti regrutovanjekandidata na određeno područje▪Kada je dovoljan broj potencijalnihkandidata koncentrisan naodređenom području▪Kada dovoljno potencijalnih kandi-data čita oglase u novinama

Specijalizovanistručni

časopisi i magazini

▪Specijalizovani časopisi stižu do željenihkategorija zanimanja▪Fleksibilnost▪Štampa visoke kvalitete▪Prestižna urednička okolina▪Dugotrajni – potencijalni kandidatizadržavaju časopise i ponovo ih čitaju

▪Široka geografska pokrivenost –obično se ne može ograničiti regruto-vanje kandidata na određeno po-dručje▪Dugo čekanje na uvrštavanje oglasa

▪Kad je posao specijalizovan▪Kad vremenska i geografskaograničenja nisu od presudnevažnosti▪Kad se radi o stalnoj regrutacijikadrova

Tabela 1. Prednosti, nedostaci i uslovi primjene pojedinih načina oglašavanja

2.2.3 UMREŽAVANJE SA DRUGIMA

Kao što smo pomenuli na početku, najvećibroj zaposlenika svoj posao nađe putem nefor-malnih veza. Logično je, stoga, da kolege ubranši, kolege u udruženjima poslodavaca, ali isvoje zaposlenike obavijestite da su vampotrebni novi ljudi.

Vrlo je moguće da će oni na umu imati nekuosobu koja bi mogla biti vaš potencijalni za-poslenik. Vaši zaposlenici su pravi izvor infor-macija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bijedna preporuka za vas bila da uvedete programnagrađivanja zaposlenika za “regrutovanjekadrova”.

Na primjer, uvedite novčanu nagradu ili nekidrugi bonus za zaposlenika pomoću čije ste in-formacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kan-didata (kandidata koji ispuni očekivanja i ostaneu firmi određeni vremenski period). Ukolikoželite pokrenuti ovakav program, predlažemosljedeće korake:▪Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponu-dite zaposleniku s uspješnim prijedlogom. Hoćeli vrijednost nagrade zavisiti od važnosti poslaza koji tražite kandidata?▪Koliko dugo osoba koju zaposlite putem internepreporuke treba da ostane u firmi prije nego štonagradite davaoca preporuke? Uobičajenapraksa je između tri i šest mjeseci.▪Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u pre-poručivanju novog kandidata?

Čim uspostavite sistem internih referenci,

objavite ga na način da su pravila i upute do-stupni svim zaposlenicima, a o nagradi za “po-bjedničku preporuku” obavijestite sve zaposle-nike. Zapamtite: vaš cilj je da imate što višekvalitetnih prijava za upražnjeno radno mjesto.

Ovakvi programi pokazali su se višestrukokorisnim, zbog toga što: u izbor uključujete višeljudi, što skraćuje cijeli proces; vaši zaposleniciće steći utisak da su bitan dio vaše firme i da jenjihovo mišljenje važno, što će značajno uticatina njihovu motivaciju za rad. Vaše ulaganje unagrađivanje zaposlenika će se na više načinaisplatiti.

2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE STIZALE U FIRMU

Svaki put kada objavljujete oglase i priku-pljate prijave, odvojite vrijeme za procjenu pri-java onih kandidata koji nisu primljeni na posao.Sve dobre prijave, odnosno one koje bi vammogle biti interesantne u budućnosti, pohraniteu dosje ili računar. Tako ćete u budućnosti, kadse javi potreba za novim zaposlenicima, osigu-rati još jedan kanal pozivanja kandidata.

2.2.5 OGLAŠAVANJE PUTEM INTERNETA

Popularnost Interneta sve više raste, pa jesve više specijalizovanih web stranica kojesluže kao posrednici u zapošljavanju izmeđufirmi i kandidata. Mnoge kompanije imaju ivlastite web stranice na kojima objavljujuupražnjena radna mjesta.

22Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

Zakonom o radu u privrednim društvima nije definisana obavezaoglašavanja, odabira i selekcije. Zakon o državnoj službi to drugačije tre-tira, te postoji obaveza oglašavanja i provođenja selekcije i izbora kandi-data. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas

putem javnog konkursa, koji se objavljuje u službenim glasnicima BiH,dva entiteta i Brčko Distrikta. To znači da vi kao privatna firma po zakonuniste obavezni oglasiti potrebu za angažovanjem novih zaposlenika jerZakon o radu ne tretira obavezu oglašavanja za privredna društva.

PRAVNI SAVJET

Konačna odluka zavisi, svakako, i od dje-latnosti vaše firme. Ukoliko tražite veću stručnuspremu, na primjer u sferi Internet tehnologije,onda su prednosti svakako velike.

Opcije za on-line regrutaciju:▪Forumi za zapošljavanje predstavljaju nekuvrstu on-line banke podataka koja sadrži bi-ografije kandidata, odnosno listu upražnjenihradnih mjesta. Zajedničko im je da sadrže velikibroj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj bi-ografija u cirkulaciji. Obično na takvim strani-cama postoji opcija za pretragu, gdje putemključne riječi možete pregledati veliki broj bi-ografija i gdje, takođe, kandidati mogu naćiposao koji im odgovara. Kvalitetne stranice zaon-line regrutaciju postale su i naša stvarnost,tako da imate na raspolaganju stranice kao štosu www.posao.ba ili www.boljiposao.ba

2.2.6 KORIŠTENJE USLUGA AGENCIJA ZAZAPOŠLJAVANJE

Pored zavoda za zapošljavanje u našojzemlji posljednjih petnaest godina postoje i us-pješno djeluju druge agencije s takvom nam-jenom. Te agencije često nazivamo headhunters ili “lovci na talente”. One djeluju kaoposrednici u zapošljavanju i, ukoliko ih angažu-jete, one preuzimaju odgovornost za procestraženja i izbora kandidata. Kako su troškovi an-gažmana ovih agencija za neke firme visoki,preduzeća ih najčešće uzimaju za popunjavanjevisoko specijalizovanih radnih mjesta kakva su,recimo, menadžerska.

2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA UOBRAZOVNOM SISTEMU

Sve velike firme imaju svoje programe zaizbor budućih zaposlenika u završnim godinamasrednje škole ili fakulteta. Ova strategija imomogućava da budu prvi na izvoru dešavanja ipridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi međutakvim firmama. Razmišljajte unaprijed. Mladiljudi koji završavaju studij veoma su spremni zapoučavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete,oni će se modelirati prema potrebama i kulturivaše firme.

2.2.8 GREŠKE KOJE FIRME PRAVE PRI RE-GRUTACIJI I ZAPOŠLJAVANJU

Propusti u ažuriranju baze podataka o za-poslenicima i njihovim karakteristikama.

Kada jednom napravite bazu podataka osvim zaposlenicima koja sadrži sve ključnekarakteristike, vještine i znanja vaših za-poslenika, neophodno je da ona bude redovnoažurirana.

Nefleksibilan opis poslaDešava se da uslovi koje kandidat za neku

poziciju mora ispunjavati, iako u skladu sanavedenim uputstvom, budu previše strogi i krutitako da se na tržištu ne može naći niko ko u pot-punosti zadovoljava vaša očekivanja. Razmis-lite prije oglašavanja koji faktori opisa poslazaista spadaju u kategoriju neophodnih, te okokojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. pos-jedovanje određene dozvole i sl.).

S druge strane, postoji mogućnost da seeventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. nepoznaje rad u Excelu, ali ga lako može naučitijer je već radio u sličnim programima).

Kao drugi primjer izdvajamo: oglas zahtijeva2 godine iskustva za mjesto prodavača; kandi-dat nema to direktno iskustvo, ali je učestvovaokao volonter na prikupljanju sredstava za nekifond. Menadžer bi trebao da ima odriješene

23 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRIMJER: Jedan od vaših zaposlenika koji je prim-ljen prije nekoliko godina sa manje kvali-fikacija i znanja o, recimo, kompjuterskojtehnologiji, u međuvremenu je tolikonapredovao da može obavljati mnogo za-htjevnije poslove na adekvatnom radnommjestu.

Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenadanapustio jedno takvo radno mjesto.

Šta je logičnije nego starom zaposlenikuponuditi upražnjenu poziciju? Kako toučiniti, ako nemate ažurirane podatke osposobnostima, talentima, znanju i vješti-nama koje svi vaši zaposlenici imaju. Um-jesto tog praktičnog rješenja okrećete seeksternom oglašavanju gubeći i novac ivrijeme.

ruke, ali i intuiciju da u kandidatu prepozna nesamo nedostatke u kvalifikacijama nego i po-tencijal za razvijanje kvaliteta koje ovaj već pos-jeduje.

Postavljanje nerealnih ciljevaKada u opis posla unesete zahtjevne kvali-

fikacije nebitne za posao, pravite greškupostavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vašafirma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju zamenadžera. U opisu posla navodite zadatke iodgovornosti kao što su upravljanje sektoromza računovodstvo, uspostavljanje i održavanjekontakata s bankama i drugim finansijskim in-stitucijama i koordinacija pitanja vezanih za fi-nansije sa generalnim menadžmentom. Kaoneophodne kvalifikacije navodite iskustvo nasličnoj poziciji, certifikat iz računovodstva i magi-starsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi za-ista neophodni? Jasno je da kandidat treba imatiznanje iz računovodstva; međutim, možda nijeneophodno da ima diplomu magistra. Ako je touslov, onda se može desiti da kandidati koji suneophodno znanje za poziciju stekli kroziskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bitražene zadatke mogli obavljati sasvim uspješno.

Čekanje da se pojavi upražnjeno radnomjesto

Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijedkada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju,a ponekad, međutim, radno mjesto ostaje up-ražnjeno tako što zaposlenik iznenada dobijeponudu na drugom mjestu ili zbog povrede od-lazi na duže bolovanje. Ukoliko imate ažuriranubazu podataka i biografije potencijalnih kandi-data u administraciji, bićete spremni da upraž-njeno radno mjesto popunite u najkraćem roku,umjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme iresurse tražeći nove zaposlenike.Snižavanje standarda

Ukoliko se na otvoreni konkurs nije prijavilaodgovarajuća osoba, prihvatate manjekvalitetnog, niže kvalifikovanog kandidata samoda bi se popunilo upražnjeno radno mjesto; ovomože biti velika greška i možda je bolje danapravite reorganizaciju postojećih kadrova dokne zaposlite odgovarajuću osobu.

Kloniranje kadrovaOvaj termin odnosi se na nastojanje firme

“Zaposlite najbolje ljude i onda podi-jelite zadatke.”

Carol A. Taber, izdavač, Zaposlena žena

da zapošljavanjem novog kadra “prepisuje”karakteristike osobe koja je prije radila na tojpoziciji, a koje nemaju direktne veze s poslomkoji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer,imali ste zaposlenika koji je napustio posao jerje njegova supruga morala preseliti u drugi grad.Tražite nekoga ko je sličan njemu iako to nemamnogo veze sa poslom koji je obavljao.

Limitiranje tržišta na kojem se zaposleniktraži

Ne treba se u startu ograničiti samo na in-terne ili eksterne kandidate ili na oglašavanjesamo putem oglasa u novinama. Što višekanala regrutacije koristite, to je veća vjerovat-noća da ćete imati više dobrih kandidata.

Preveliko povjerenje u preporukeUmrežavanje i neformalne veze jako su

važni i mogu mnogo pomoći u potrazi za odgo-varajućim kadrovima; međutim, treba dobrorazmisliti jesu li preporuke isplative i je li pre-poručeni zaista kvalifikovan.

Neprecizni i nepotpuni oglasiOglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden

opis posla i druge specifičnosti privući će i kan-didate koji ne odgovaraju zahtjevima radnogmjesta. Stoga budite precizni u tome kakvogkandidata tražite.

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)

Zašto nam je izbor kandidata toliko važan?Vjerovatno ste bili u prilici da sarađujete s

nekim ko “nije bio za taj posao”. Ljudi koji nisuadekvatni po svojim osobinama, ili nisu mo-tivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost,češće izostaju s posla, češće napuštaju firmu itako vam prave direktne gubitke. Ali, ono štočesto previđamo, a može biti opasnije od ranijespomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnikana druge zaposlenike. Oni ometaju i frustrirajuuspješne radnike, oduzimaju im dragocjeno vri-jeme i čine i njih nezadovoljnim. Proces izbora(selekcije) utoliko je važniji što omogućava nesamo zapošljavanje dobrog zaposlenika nego iočuvanje i unapređenje međuljudskih odnosaunutar firme.

Da bi proces selekcije bio što uspješniji,moramo odrediti kriterije uspješnosti na

24Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

određenom radnom mjestu. Ovom temom smose pozabavili u okviru “Analize radnog mjesta”,a o tome će biti više riječi i u dijelu “Praćenjeradne uspješnosti”.

Kada ste utvrdili kriterije radne uspješnosti,potrebno je da odredite metode i instrumente zaocjenjivanje kandidata u postupku izbora.

2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU

Neke od metoda i instrumenata moći ćetesami primijeniti i rastumačiti, dok će vam zaneke (kao što su psihološki testovi) biti potrebnapomoć profesionalaca.

Uopće, sve metode možemo podijeliti udvije grupe:

1.Standardne metode prikupljanja podatakao kandidatima i

2. Specifične metode prikupljanja podataka.

Standardne metode prikupljanja podataka okandidatu

Metode iz ove grupe zovemo standardnimne zato što su standardizovane (normirane)nego zbog toga što se najčešće koriste. Dakle,čak i onda kada se firme ne odlučuju za nekiposebno sofisticiran postupak selekcije, od kan-didata se traži da podnesu prijavno pismo, bi-ografiju i preporuke.

Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obra-

zlaže svoje motive za prijavljivanje u vašu firmui daje osnovne podatke o sebi. Iako obično imaslobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandi-datu, pismo ima veliku prednost jer na osnovunjega možete procijeniti kandidatovu pisane ko-munikacijske vještine i rječitost; ukoliko odbudućeg zaposlenika tražite da često pismenokomunicira, ovo njegovo pismo pružiće vamuvid u njegovu pismenost i sposobnostizražavanja.

Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika:

▪Slobodna forma biografije – ovakav oblik jesasvim uobičajen na našim prostorima.

Prednosti ovakve forme su: –možete procijeniti koje informacije kandidat

smatra bitnim i koliko je uopće u mogućnosti darazdvoji bitno od nebitnog (obično biografije kojesu opterećene nebitnim detaljima na poslodavcaostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju dase fokusira na bitne stvari); – koliko je kandidat pismen, odnosno kakve sunjegove pisane komunikaciona vještina (da li sejasno izražava u pisanoj komunikaciji); te – koliko je kandidat precizan i posvećen deta-ljama (npr. pravopisne greške u tako važnomdokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa čaki na nedovoljno obrazovanje).

Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljannedostatak: ne možete biti sigurni da ćete do-biti sve relevantne informacije o kandidatu, paćete na taj način sebi otežati postupak daljnjeselekcije. Stoga vam preporučujemo da pripre-mite i strukturisani biografski obrazac (gotoviformular).

▪Strukturisani biografski obrazac – u ovomobrascu postavite sva ključna pitanja vezana zakandidata i njegove kompetencije bitne za daljnjiproces selekcije za radno mjesto. Na taj načinznačajno povećavate mogućnost zapošljavanjanajboljeg kandidata.

Koje podatke biste trebali prikupiti krozstrukturisani biografski obrazac?

Podaci koje treba prikuputi putem ovogobrasca su:

1. Biografski podacia. Ime i prezime, datum i mjesto rođenja,bračni status; b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail;c. Za koje radno mjesto se kandidat pri-javljuje.

2. Podaci o obrazovanju a. Formalno obrazovanje – srednja škola,fakultet, dodatne specijalizacije; b. Neformalno obrazovanje – kursevi, semi-nari i slično.

25 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

SAVJET: Jedan od najčešće korištenih formata bi-ografije je EUCV, koji možete pronaći naweb stranici http://www.cvtips.com

3. Podaci o ranijim zaposlenjima –Datum zaposlenja i datum napuštanja posla,te razlog odlaska. Preporučujemo da tražitepodatke o ključnim poslovima koje je kandi-dat obavljao i ključnim rezultatima njegovograda, kao i efektima tog rada. Ti podaci ćevam omogućiti da steknete uvid u njegovespecifične kompetencije.

4. Ključne vještine i znanja – Bilo bijako dobro da u okviru ovoga tražite od kan-didata da procijeni one vještine i znanja kojisu vama ključni na upražnjenom radnommjestu. Na primjer, ukoliko vam je jako važnouspješno rješavanje žalbi kupaca, od kandi-data možete tražiti da na skali od 1 do 5 pro-cijeni koliko je u tome uspješan (jednostavnametoda). Efikasnija metoda bila bi da od kan-didata tražite da opiše neku konfliktnusituaciju koju je imao sa svojim klijentom ikako je tu situaciju riješio.

U Prilogu 5 možete naći primjere pitanja zaneke od ključnih kompetencija. Možete ih koris-titi za oblikovanje biografskog obrasca i za vo-đenje intervjua.

5. Posebne vještine i znanja – U ovom di-jelu pružite kandidatu priliku da opiše i drugevještine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti

korisni na radnom mjestu koje oglašavate, npr.poznavanje stranih jezika, korištenje računarai sl.

6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi Na nekim radnim mjestima jako je bitno da

je prijavljena osoba ranije objavljivala svoječlanke ili stručne radove, izvodila ili osmišljavalaprojekte za koje je dobila nagradu.

7. Lični interesi i hobiji Iako se ovaj dio ne čini previše bitnim, ljudi

kroz izvjesne samoispunjavajuće aktivnosti crpene samo zadovoljstvo nego stiču i niz vještina iznanja koja im jednom mogu biti od velike ko-risti i na radnom mjestu. U psihologiji, činjenicada neko ima hobi ukazuje i na spremnost teosobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti,a istovremeno je ta aktivnost štiti od stresa i pro-fesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje suveć stekle mehanizam suočavanja sa stresom.

8. Članstvo u profesionalnim udruženjima

Na kraju još možete postaviti pitanja koja seodnose na spremnost za prekovremeni rad, radna terenu, poslijepodnevni ili noćni rad, ili drugapitanja važna za samo radno mjesto.

PreporukeIstraživanja pokazuju kako su dobre pre-

poruke najbolji izvor informacija o budućem po-našanju kandidata na radnom mjestu. Razlogleži u psihološkoj premisi da naše prošlo po-našanje predstavlja osnov našeg budućeg po-našanja. Naravno, ovdje naglašavamo dobre, ane lijepe preporuke. Šta to znači? To znači davam trebaju preporuke koje sadrže zaista va-ljane podatke o kandidatu, a ne one koje su su-bjektivne i podložne pogreškama. Poslodavci

26Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA:Nemate pravo postavljati pitanja koja nabilo koji način ukazuju na diskriminaciju porodnoj, rasnoj, etničkoj ili drugoj pripad-nosti. Dakle, pitanja tipa: “Da li namjera-vate imati još djece?” jednostavno nedolaze u obzir ukoliko ne želite sebeizložiti mogućnosti tužbe i ukoliko želiteostaviti utisak društveno odgovorne firme.

SAVJET: Obratite pažnju na neformalno obrazo-vanje jer ćete iz tih podataka saznatimnogo o kandidatovim interesima i kom-petencijama. Podaci o neformalnom obra-zovanju ponekad su važniji nego podacio formalnom obrazovanju.

PRIMJER PITANJA ZA KLJUČNEVJEŠTINE: “Sjetite se neke situacije u kojoj stemorali brzo reagovati i riješiti žalbukupca. Kako ste je riješili?”

često nisu spremni da u svojim preporukamaizraze stvarnu procjenu kandidata kako mu ne bismanjili mogućnost novog zaposlenja.

Zbog toga je dobro pripremiti i sam postu-pak uzimanja preporuka, odnosno formular s pi-tanjima koji bivši poslodavac treba popuniti zakandidata. Takav formular vam omogućava dadobijete preporuke pismeno, ali i usmeno.

Šta biste trebali pitati u preporukama (for-mular pitanja je dat u Prilogu 6):

1. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje kandidata (koliko je vremena provelaradeći sa njim/njom i u kojim okolnostima. Uko-liko osoba koja daje preporuku ne poznaje do-voljno kandidata, onda nije kompetentna ni dadaje preporuku)

2. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje posao za koji se kandidat prijavio/la(ponudite kratki opis posla).

3. Pitanja vezana za njegove/njene stručnekompetencije u obavljanju ključnih zadataka nabudućem radnom mjestu (npr. koliko je bio/ladetaljan/na u pripremi finansijskih izvještaja?Koliko je bio/la precizan/na u izvođenju za-dataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo dausvoji nove poslovne vještine?)

4. Pitanja vezana za njegove/njene ličnekarakteristike i vještine (Da li je bio/la jasan/nau izražavanju? Da li je uspješno rješavao/lažalbe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnostu izvršavanju zadataka? Da li je sam/a preuzi-mao/la inicijativu za neke zadatke? Da li jepravovremeno dolazio/la na posao?)

5. Koji su razlozi za njegovo/njeno napu-štanje firme?

6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu ikoji su razlozi za takvu odluku?

Općenito gledajući, vi ćete se posvetitiprikupljanju preporuka ukoliko smatrate da jevažno da ne pogriješite u izboru zaposlenika. Alitreba imati na umu da bivši poslodavci nisuspremni (osim u ekstremnim slučajevima) da-vati negativno mišljenje o svojim bivšim za-poslenicima. Stoga, da biste ovu metoduselekcije učinili efikasnijim:

1. Razvijajte vlastite standardne obrasce zaprikupljanje preporuka.

2. Kontaktirajte s osobama koje su nave-dene na listi preporuka za kandidata. To značida je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakteuvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac.

3. Sa preporukama postupajte kao sa po-vjerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivostdobivenih podataka. Ne ostavljajte preporuke daleže po stolovima i ladicama. Smjestite ih podključ.

4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane pre-poruke, kontaktirajte davaoca preporuka i pro-vjerite navode.

5. Kada pišete preporuke za svoje bivše za-poslenike, imajte na umu koliko je vama kaoposlodavcu važno da dobijete realne preporuke.

Specifične metode prikupljanja podataka

Psihološki testovi Psihološki testovi predstavljaju jedan od na-

jrazvijenijih segmenata profesionalnog izborazaposlenika. Ali, vodite računa: psihološketestove ne može provoditi niko osim psihologa.Svako može podijeliti testove i prikupiti podatke,ali šta ti podaci znače i kako na osnovu njihmožemo predviđati buduće ponašanje kandi-data − to znaju samo psiholozi. Na raspolaganjuvam stoji nekoliko grupa testova:

1. testovi sposobnosti,2. testovi ličnosti,3. testovi profesionalnih interesa,4. testovi znanja i vještina, 5. testovi sposobnosti za učenje, odnosno

sposobnosti za podučavanje.

Grupa testova 1: Testovi sposobnosti Testove sposobnosti dijelimo na testove

senzornih sposobnosti, testove psihomotornihsposobnosti i testove mentalnih sposobnosti.Testovi senzornih spos