ВИСОКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

ЗА МЕНАЏМЕНТ У САОБРАЋАЈУ

СЕМИНАРСКИ РАД

TEMA: АУТОРИТЕТ И ДЕЛЕГИРАЊЕ

ПРЕДМЕТ: ОСНОВЕ МЕНАЏМЕНТА

Ментор: Проф. Др Верољуб Младеновић Студент: Гаврило Стаменовић

Бр. индекса: ЈУ 331-П

Април, 2013.

САДРЖАЈ

1. Ауторитет...............................................................................................................3

1.1 Појам ауторитета............................................................................................3

1.2 Врсте и извори ауторитета............................................................................3

2. Значај и улога ауторитета.....................................................................................4

3. Упоредни приказ појма „моћи“…………………………………………………5

3.1 Врсте и и извори моћи....................................................................................5

3.2 Запажања у вези са појмом ауторитета и појмом моћи...............................6

4. Делегирање.............................................................................................................7

5. Проблеми који се јављају .....................................................................................9

6. Закључак...............................................................................................................11

7. Литература............................................................................................................12

2

1. Ауторитет

Реч „ауторитет“ узета је из латинске речи „auctoritas“ а која значи власт,

углед, достојанство, вредност. С тога није чудно што већина људи овај појам

ставља у директну везу са „моћи“ а да ли је и то један од многобројних парадокса,

пробаћемо да истажимо у овом раду.

1.1 Појам ауторитета

Ауторитет представља могућност и способност утицања на понашање и

одлуке других због поседовања специфичних и поверених знања. (В. „Лексикон

менаџмента“, Проф. Др. Сајферт З. и остали, 2006.). Из овакве дефиниције

ауторитета наглашава се његов позитивни предзнак који носи ноту (обостраног)

поштовања у себи за разлику од моћи, која, углавном, води ка аспектима

покоравања.

Моћ представља способност утицања на друге људе у смислу мењања става

или понашања појединаца и/или група. Овде не треба занемарити одраз „моћи“

која може да влада на доњој лествици структуралне пирамиде и да се покрене ка

самом врху менаџмента1.

Међутим, ауторитет није само „звање“. Ауторитет вуче са собом и висок

степен одговорности, па с тога можемо рећи:

ауторитет=одговорност2

1.2 Врсте и извори ауторитета

Постоје три врсте ауторитета3:

а) Линијски – између руководиоца и подрђених

б) Функционални – односи се на један аспект рада

1 Снага коју има Синдикат неког предузећа као и сами радници. 2 Види: Анри Фајол - 3 Види: “Основе менаџмента“, Др. Верољуб Младеновић, Ниш, 2009. год.

3

в) Помоћно-стручи – ауторитет који се додељује помоћницима руководиоцима

У изворе ауторитета спадају:

а) Званични ауторитет- ауторитет који припада положају тј. функцији, тиму,чину

или титули а који обезбеђује легитмну основу за вршење власти и доношење

одлука. Положај, који се даје одређеној особи, увек остаје „званичан“ и трајног је

карактера док се само врши смена лица, односно носиоца дате титуле.

б) Незванични ауторитет- овај ауторитет се односи на особу која је својим

квалитетом и харизмом прихваћена од стране других да буде вођа једне групе, без

обзира на његов/њен статус у тој организацији. Незваничан ауторитет није

дугорочан и стабилана јер зависи од једне особе,вође тима па се са губитком те

особе гаси и звање.

в) Традиционални ауторитет- ауторитет прихваћен због друштвених норми.

2. Значај и улога ауторитета

На Аполоновим пророчишту у Делфима, исписана је Цицеронова мисао :

„Nosce te ipsum „ - Упознај самог себе!

Ако кренемо од чињенице да је ауторитет врста моћи а самим тим вуче са собом и

титулу тј. звање, онда у дефиницију ауторитета можемо ставити да је ауторитет и

способност примене моћи. Али пре тога, морамо и упознати самога себе!

Ауторитет градимо из личног искуства и знања, неки људи су већ рођени са

ауторитативним ставом док други морају да се уче тој вештини. Када код некога

уочимо вредности и карактеристике које нас очаравају, према тој особи већ имамо

дозу поштовања. Истовремено, код особа препознајемо и његову/њену титулу,

односно звање, а да се при том не заинтересујемо за саму личност.

Импресионирани звањем и титулом, не трудимо се да упознаме неке друге

вредности које та особа можда поседује. Титула нам даје сигурност да ће се

4

одређени проблем решити, дата обећања испунити а носилац титуле, ако испуни та

наша очекивања, потврдиће и повећаће своју вредност.

3. Упоредни приказ појма „моћи“

Моћ представља способност утицања на понашање других људи. То је

потенцијална способност појединца или групе да оствари своје жеље, намере или

политике и да контролише, манипулише или утиче на понашање других без обзира

на то да ли они желе да сарађују или не. Моћ особе може да буде формална,

односно институционализована у друштвеном или организационом систему, за шта

се у стручној терминологији користи појам ауторитет, или неформална, заснована

на социјалним односима и личним карактеристикама. (В. З.Сајфет 2006:147). Моћ

поседују и менаџери а и кључне интересне групе. У зависности од врсте и величине

моћи, менаџер ће моћи да оправда свој положај као вођа или као руководилац.

Сходно томе, овлашћења су право да се моћ користи. Моћ се може стећи

поседовањем власти над средствима која су другима потребна или која они желе

или захваљујући добрим односима са другим људима.

3.1 Врсте и извори моћи

Постоји легитимна и рефернтна моћ. Легитман моћ проистиче из њиховог

званичног положаја тј. позиције коју стичу њихоим именовањем на одређени

менаџерски положај. Референтну моћ поседују вође које су поштоване и цењене од

других лица. Вођама који поседују референтну моћ није тешко да усмере

активности аходно својим жељама јер други људи и желе да их у неку руку,

опонашају.

Извори моћи који се могу појавити у организацијама су следећи4:

Положај – Ову врсту моћи поседују менаџери и лидери. Моћ која

произилази из положаја зачи да се поседује власт да се дође до одређених

циљеви.

4 Види: Т. Дивљак, часопис „ Lider – Life Coach/Life Managament“, март 2007.

5

Друштвени положај -

Средства – Управљање средствима подразумева контролу над новцем,

лјудским ресурсима, снабдевањем и машинама, тј. свим средствима која

су потребна организацији за обављање делатности.

Стручност – Моћ заснована на стручности одраз је техничких знања која

су неопходна за компанију/организацију.

Личност – Овде се ради заправо о харизми. Заснива се на личности и

понашању особе, њеној интелигенцији, самопоуздањеу, енергији и

пријатељском опхођењу.

Информисаност – Приступ одређеним информацијама је такође извор

моћи. Што је већем броју људи потребна информација коју поседујемо, то

је моћ већа.

Делегирана моћ – Моћ која се стиче добијањем овлашћења, произилази из

чињенице да нам је поверено да извршимо одређени задатак.

Награђивање – Право да дајемо или ускраћујемо награде.

Присила – Моћ која произилази из приселе је ретка појава.

Моћ негативног делања – Моћ која спречава да се нешто уради.

3.2 Запажања у вези са појмом ауторитета и појмом моћи

Неки људи покушавају да изграде свој ауторитет тако што дискредитују друге. У

таквој ситуацији испливљава негативан аспект моћи а оваква врста ауторитета је

кратког века. С друге стране, неком ко има малу моћ или овлашћења, биће веома

тешко да задобије поштовање особља ако се аутократски понаша. У народној

изреци: „Дај им власт и видећеш какви су“, проналазимо део пузле која недостаје

у овој карици. Долази се до запажања да људи ауторитет следе из поштовања а

моћи се покоравају из страха!

6

4. Делегирање

Делегирање је активност путем које менаџери преносе на своје сараднике одређене

задатке, овлашћења и одговорности за њихово обављање. Реч „делегирати“ је

извучена из енглеске речи „ delegate“ (делегејт), што у преводу значи пренети, дати

неком другом. Према томе, делегирање значи додељивање дужности, давање

овлашћења и креирање одговорности. То је одлука којом се неки задаци

препуштају другом зарад ефикасног и ефективног извршења радних задатака. Том

одлуком се истовремено одређени задаци задржавају за себе.5

Сам чин делегирања је и нешто више од саме расподеле пословних задатака.

Делегирањем се непосредно преноси и овлашћење којим ће прималац да реализује

радни задатак у наше име и за нас. Али одговорност у случају последица остаје и

дање на нама.

Дефинисање радних задатака односно посла врши се на два (2) начина:

а) Top- Down методом, тј. одозго-на доле

b) Bottom – Up методом, тј. одоздо- ка врху.

Централизација има тенденцију да ауторитет за доношење одлука претежно додели

топ менаџменту, тј. да се алоцира на нивоу организације као целине.

Децентрализација подразумева тенденцију да се ауторитет претежно дистибуира на

ниже управљачке нивое, тј. на већи број релативно самосталних организационих

(под) система – пословних јединица.

Процес делегирања се састоји од три (3) фазе: (В. В. Младеновић 2009:54)

Доделе посла људима

Давање ауторитета за коришћење ресурса

5 Неке радне задатке које волимо, ретко када препуштамо другима на извршење. Но, још увек постоје случајеви ткз. поштеног делегирања али су ипак јако ретки, јер људска психа надјача сваку пословност.

7

Стварање обавезе тј. одговорности за рад

Додељивање дужности врши се сврсисходно,како би сваки појединац или група

(сарадник) био у стању да на најефикаснији и најефективнији начин обави радни

задатак. Радни задатак који ће се делегирати мора бити јасно дефинисан а домен

активности назначен. Мора се знати сврха задатка, пропратни задаци којима се

резултати могу остварити, веременски рок за реализацију задатка, очекивани

резултати, механизми надгледања извршења (мониторинг) или пак консултације у

вези са извршењем. Прималац задатка имаће одређену слободу приликом

реализације задатка.

Трансфер моћи којом се додељује право распоређивања ресурса назива се

делегирањем ауторитета. Ауторитет за обављање одређених задатака обично

обухвата доделу финансијских средстава, материјала и техничке помоћи,

политичке моћи укључивања и других људи у реализацију задатка6.

Одговорност представља обавезу да се сви задаци остваре и постигну поверени

циљеви. Одговорност је и обавеза обављања задатака уз задовољавајуће решење.

Бити одговоран значи одговарати за свој посао надлежноме.

6 Деоничари одређеног предузећа имају званични ауторитет, они делегирају тај ауторитет одбору директора који га даје председнику. Види: “Основе менаџмента“, Др. Верољуб Младеновић, Ниш, 2009. год.

8

5. Проблеми који се јављају на релацији ауторитет-делегирање

У првој књизи постојања, у Библији, написано је „ Жена се мора подредити

духовном ауторитету мужа“. То значи, да појмови ауторитет и делегирање нису

никаква новина. Питање је само : Ко нас води?

Вођење је функција менаџмента која укључује процес комуницирања, утицаја,

мотивисања других ради успешног остваривања задатака и постизања

организацијских циљева. Делотворно вођење, комбинација је самих вођа, њихових

следбеника и специфичне ситуације у вези са вођењем. То је процес утицања на

друге, како би се они ангажовали у остварењу организационих циљева. А

организациони циљеви су жељено стање и резултати које организација својом

активношћу настоји да постигне.

Сведоци смо све учесталијих стресова у компанијама, организацијама па чак и у

самом окружењу. Један од разлога јесте преоптерећеност радним задацима.

Делегирањем радних задатака олакшавамо и себи а и другима. Али пре тога,

погледајмо какви су људски односи у предузећу. Да ли је поверење непознаница у

тиму?! Ако јесте, онда под хитно радимо на узајамном поверењу! То подразумева и

комуникацију али двосмерну! Информација је моћ а комуникација ће нам је

открити!

Некада ни сами нисмо свесни шта смо све способни да урадимо. Ако изненадимо

себе, зашто не бисмо дозволили и другима да нас изненаде?! Старије генерације се

суочавају са проблемом коришћења нове IT технологије. Страх од промена и

„непознанице“ је неминован. Као дете када жели да научи да вози бицикл а плаши

се да чак приђе бициклу! Пронађите речи охрабрења и подржите их у

дошколовавању.И пратите ток напредка!

9

Несебичним додељивањем различих активности сарадницима, открићемо да ли

заиста постоји потенцијал за нови изазов или је пак незадовољство на послу

проузроковано другим фактприма.

Као вођа тима, увек желимо да нам се особље усавршава и напредује. Желимо да

изградимо поверење и да им доделимо врсту независности. Ако знамо како да

делегирамо посао, моћи ћемо и да остваримо постављене циљеве!

Постоје одређени задаци који се не делегирају члановима тима. Ако су задаци

поврљиви, лични, рутински и када видимо да не постоји могућност да прималац

овлашћења научи и успе да изврши задатак, онда такве задатке не треба

делегирати.

10

6. Закључак

Тимска организациона струкура заснива се на тимовима7, преко којих се уноси

динамика у организацију. Тимски рад омогућава већу продуктивност, квалитет, и

профитабилност- већу од оне коју би групе оствариле.

Комуникација између менаџера и примаоца задатка је кључна за успешно

делегирање. Недовољна упућеност и лоше делегиран задатак води у неспоразум. С

тога је јако битно правилно делегирати задатак, уверити се да је прималац разумео

како ће обавити задатак.

Ауторитет и моћ су такође мач са две оштрице! Колики год да је престиж који носе,

толика је и невидљива замка понора. Делегирање задатака који су нама досадни,

може да изазове презир код сарадника и смањиће њихову мотивисаност (јер, зашто

би они радили оно од чега ми бежимо!?) С друге стране, делегирање претешких

пословних задатака може да нам поткопа ауторитет у тиму8!

У савком случају, увек се истовремено јављају две групе сарадника: једни, који ће

са одушевљењем прихватити нове изазове и други9, који ће то доживети као

притисак и стога бојкотовати додатни посао.

Као закључак и уједно подсетник, оставићемо Солонову изреку:

„Nolito imperare, antequam didiceris oboedire „

„ Немој заповедати пре него што научиш слушати!“

7 Тим је група у којој чланови интензивно међусобно делују, сарађују и координирају своје активности на основу јаког осећања заједничке мисије и одговорности како би постигли одређени циљ. Тим је група али свака група није и не може да буде тим!8В. „Приручник за менаџере“, R. Heller, Profil international, 2003.9 Једна групација људи на ауторитет гледа као на извор зла, било то истинито (као у филму Владимира Перишића „Обични људи“, Фестивал ауторског филма и Жарка Радоја из е-новина) или је заправо продукт њихове слабости и одупирања.

11

ЛИТЕРАТУРА

1. Младеновић В., „Основе менаџмента“, Висока школа струковних студија за

менџмент у саобраћају, Ниш, 2009.

2. Фајол, А.

3. Heller, R. „ Приручник за менаџере“, Profil international, 2003.

4. Сајферт З. и остали, „Лексикон менаџмента“, Народна библиотека Србије,

Београд, 2006.

5. Т. Дивљак„ Lider“, часопис– Life Coach/Life Managament, март 2007.

12