avaliaÇÃo de fornecedores na empresa isoar …siaibib01.univali.br/pdf/marcos andre beling.pdf ·...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARCOS ANDRÉ BELING
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NA EMPRESA ISOAR SISTEMAS DE CLIMATIZAÇÃO: UM PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA
Biguaçu 2007
1
MARCOS ANDRÈ BELING
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NA EMPRESA ISOAR SISTEMAS DE CLIMATIZAÇÃO: UM PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão como requisito para obtenção do Titulo de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Jairo César Ramos Vieira
Biguaçu 2007
2
MARCOS ANDRÉ BELING
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NA EMPRESA ISOAR SISTEMAS DE CLIMATIZAÇÃO: UM PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do titulo
de Bacharel em administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Produção
Biguaçu, 28 de novembro de 2007.
Prof. Dr. Jairo César Ramos Vieira
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientador
Prof. M. Eng. Geraldo Majela Macedo
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof. M. Marisa Marquese
UNIVALI – CE de Biguaçu
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a minha
esposa Luzimar Aldina Sagas Beling, que nos momentos
difíceis demonstrou paciência, incentivando-me para a
caminhada do saber, aos meus filhos: Lucas André Beling e
Rafael Beling que foram inspiração nesta jornada e aos meus
pais Talico Algusto Beling e Marfisa Maris Beling pelo
testemunho de vida, amor e por fazerem parte do que sou e
de onde cheguei.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pois tudo que tenho e tudo que faço são para honra e gloria
a Ele.
Ao meu orientador Prof. Jairo César Ramos Vieira que além de orientar sabiamente
neste trabalho, foi companheiro e amigo.
Aos meus professores do curso de administração, por ter proporcionado a
construção de novos conhecimentos e pelo incentivo demonstrado.
A todos os colegas de turma que compartilharam lutas, dificuldades, experiências e
alegrias e pela amizade demonstrada durante todo o curso.
Aos meus discipuladores Saulo e Lúcia que nas minhas dificuldades durante o curso
puderam trazer-me palavras sábias e conseguiram articular através de seus
conhecimentos fundamentados na palavra de Deus a sabedoria e alegria para esta
caminhada.
Aos diretores da empresa Isoar, Alessandro Gil Catto e Marcelo Pereira que me
proporcionaram financeiramente este curso, tornando possível a busca de um
melhor direcionamento no meu dia a dia dentro da empresa.
A todos os meus amigos que compreenderam muitas vezes a minha falta e
estiveram comigo apoiando e incentivando na minha trajetória.
À Universidade do Vale do Itajaí, pela oportunidade de oferecer aos seus alunos um
ambiente agradável, organizado e com funcionários comprometidos com o
profissionalismo.
5
“Não se podem tomar decisões para o futuro. Decisões são
compromissos com ações. E estas sempre se dão no presente
e somente nele. Porém, as ações no presente também são a
única maneira de fazer o futuro”
Peter Drucker
6
RESUMO
Beling, Marcos André. Avaliação de Fornecedores na Empresa Isoar Sistema de Climatização: um Processo de Melhoria Contínua. 2007. Trabalho de Conclusão de Estágio ( Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007
O presente trabalho foi realizado na empresa Isoar Sistemas de Climatização, localizada no bairro Barreiros – São José. O estudo ocorreu no departamento de compras no período de março a novembro de 2007. Ter fornecedores capacitados é fundamental para a eficiência do departamento de compras e foi nesta visão que se percebeu a necessidade de saber como estava o nível dos fornecedores da Isoar, com o objetivo de reduzir as não-conformidades e aumentar o padrão de negociação com os fornecedores. Criaram-se critérios para avaliar as não-conformidades e avaliar o padrão de negociação dos fornecedores, por meio de uma escala de notas classificou o fornecedor em quatro níveis: nível adequado, nível de melhoramento, nível de ação urgente e nível incapaz, através da classificação dos níveis é que verificasse a necessidade ou não de enviar uma carta de solicitação de melhoria, pois esta carta informa ao fornecedor das suas irregularidades ou de seus baixos padrões de negociação. A partir deste ponto, foi iniciado o trabalho de campo que levantou dados baseados em nota fiscal, ordem de compra e anotações em processos de compras, estas informações foram colhidas no próprio departamento de compras e no departamento financeiro da empresa. A avaliação foi feita em 12 fornecedores escolhidos intencionalmente. Os resultados foram bons, pois no critério de não-conformidade, somente 8% necessitam de melhoria urgente, 17% necessitam de melhoria sem urgência e 75% classificou-se no nível adequado, já em padrão de negociação 17% classificaram no nível de melhoramento e 83% no nível adequado. Os objetivos do trabalho foram alcançados, pois se criou critérios de avaliações, foi aplicado o formulário de avaliação e foi aplicada a carta de melhoria. Com isso, concretiza-se o pressuposto deste trabalho que é avaliar e melhorar continuamente cada fornecedor, garantindo qualidade no seu fornecimento através da diminuição das irregularidades e alto padrão de negociação. Palavra-chave: compras; fornecedores; avaliação; melhoria em compras; processo de qualificação; avaliação de fornecedores.
7
ABSTRACT
Beling, Marcos André. Avaliação de Fornecedores na Empresa Isoar Sistema de Climatização: um Processo de Melhoria Contínua. 2007. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007
The present work was carried through in the Isoar company Systems of Climatization, located in the quarter Mires - They are Jose. The study the November of 2007 occurred in the department of purchases in the period of March. To have able suppliers is basic for the efficiency of the department of purchases and was in this vision that if perceived the necessity to know as it was the level of the suppliers of the Isoar, with the objective to reduce not-conformity and to increase the standard of negotiation with the suppliers. Criteria had been created to evaluate not-conformity and to evaluate the standard of negotiation of the suppliers, by means of a note scale classified the supplier in four levels: adjusted level, level of improvement, level of urgent action and incapable level, through the classification them levels are that it verified the necessity or not to send a letter of improvement request, therefore this letter inform to the supplier of its irregularities or its low standards of negotiation. From this point, the field work was initiated that raised given established in forma bill of sale, order of purchase and notations in processes of purchases, these information had been harvested in the proper department of purchases and the financial department of the company. The evaluation was made in 12 chosen suppliers intentionally. The results had been good, therefore in the not-conformity criterion, 8% only need urgent improvement, 17% need improvement without urgency and 75% were classified in the adjusted level, already in standard of negotiation 17% they had classified in the level of improvement and 83% in the adequate level. The objectives of the work had been reached, therefore it created criteria of evaluations, it was applied the evaluation form and was applied the improvement letter. With this, the estimated one of this work is materialize that is continuously to evaluate and to improve each supplier, guaranteeing quality in its supply through the reduction of the irregularities and high standard of negotiation. Word-key: purchases; suppliers; evaluation; improvement in purchases; qualification process; evaluation of suppliers.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Relatório de Avaliação Industrial.......................................................... 33
Tabela 2 – Classificação dos Fornecedores.......................................................... 34
Tabela 3 – Peso dos critérios de Não-Conformidades........................................... 49
Tabela 4 – Peso dos critérios de Padrão de Negociação...................................... 50
Tabela 5 – Níveis de Classificação........................................................................ 52
Tabela 6 – Desvio Padrão dos Critérios................................................................. 60
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – O Conceito de Suprimentos.................................................................. 17
Figura 2 – O Sistema de Compras......................................................................... 19
Figura 3 – Ciclo do Pedido..................................................................................... 27
Figura 4 – Diagrama de Fluxo de Processos........................................................ 40
Figura 5 – Diagrama de Causa-e-Efeito................................................................. 41
Figura 6 – Ponderação por Jogos de Carta – Não-Conformidades....................... 48
Figura 7 – Ponderação por Jogos de Cartas – Padrão de Negociação................. 49
Figura 8 – Níveis de Classificação......................................................................... 52
Gráfico 1 – Principais Fornecedores da Isoar........................................................ 44
Gráfico 2 – Peso dos Critérios de Não-Conformidades......................................... 50
Gráfico 3 – Peso dos Critérios de Padrão de Negociação..................................... 51
Gráfico 4 – Pontuação dos Fornecedores Avaliados em NC................................. 61
Gráfico 5 – Classificação por Níveis, Avaliados em NC......................................... 61
Gráfico 6 – Pontuação dos Fornecedores Avaliados em PN................................. 62
Gráfico 7 – Classificação por Níveis, Avaliados em PN......................................... 63
Gráfico 8 – Pontuação dos Critérios de NC........................................................... 64
Gráfico 9 – Classificação das Avaliações de NC................................................... 64
Gráfico 10 – Avaliação dos Critérios NC................................................................ 65
Gráfico 11 – Pontuação dos Critérios de PN......................................................... 66
Gráfico 12 – Classificação das Avaliações de PN................................................. 66
Gráfico 13 – Avaliação dos Critérios de PN........................................................... 67
Gráfico 14 – Classificação da Empresa Tosi......................................................... 69
Gráfico 15 – Avaliação dos Critérios de NC – Empresa Tosi................................. 69
Gráfico 16 – Avaliação dos Critérios de PN – Empresa Tosi................................. 70
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 – Elementos para Execução de uma Compra........................................ 20
Quadro 2 – Relatório de Avaliação Industrial ........................................................ 32
Quadro 3 – Dimensões da Qualidade do Produto................................................. 38
Quadro 4 – Modelo Padrão de Carta de Solicitação de Melhoria.......................... 45
Quadro 5 – Critérios de Avaliação para NC........................................................... 48
Quadro 6 – Critérios de Avaliação para PN........................................................... 48
Quadro 7 – Formulário de Avaliação de Fornecedores......................................... 54
Quadro 8 – Critério de Avaliação de Recebimento................................................ 55
Quadro 9 – Critério de Avaliação de Cobrança Indevida....................................... 56
Quadro 10 – Critério de Avaliação para Pontualidade de entrega......................... 56
Quadro 11 – Critério de Avaliação na Rapidez de Solução de Problemas............ 57
Quadro 12 – Critério de Avaliação de Garantia do Produto / Serviço.................... 57
Quadro 13 – Critério de Avaliação de Condições de Pagamento.......................... 57
Quadro 14 – Critério de Avaliação do Prazo de Entrega...................................... 58
Quadro 15 – Critério de Avaliação no Tempo de Cotação..................................... 58
Quadro 16 – Relação de Fornecedores Avaliados................................................ 59
Quadro 17 – Formulário de Avaliação da Empresa Tosi....................................... 68
Quadro 18 – Carta de Melhoria da Empresa Tosi.................................................. 71
11
SUMÁRIO
RESUMO............................................................................................................. 6 ABSTRACT......................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS.......................................................................................... 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES.................................................................................. 9 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13 1.1 OBJETIVOS................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo geral............................................................................................ 13 1.1.2 Objetivo específico................................................................................... 14 1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS.............................................................. 16
2.2 DEPARTAMENTO DE COMPRAS................................................................ 18
2.2.1 Solicitação de compra.............................................................................. 22 2.2.2 Coleta de preço......................................................................................... 22 2.2.3 A Negociação........................................................................................... 24 2.2.4 Emissão da Ordem de Compra............................................................... 25 2.2.5 Entrega...................................................................................................... 26 2.3 ASPECTOS RELACIONADOS AO COMPRADOR E AO FORNECEDOR.. 27
2.3.1 Atividade do comprador.......................................................................... 28 2.3.2 Identificação dos fornecedores............................................................... 29 2.3.3 Avaliação dos Fornecedores................................................................... 31 2.3.4 Relacionamento entre comprador e fornecedor.................................... 35 2.4 FUNÇÃO DA QUALIDADE............................................................................ 37
2.4.1 Fatores determinantes da qualidade...................................................... 39 2.4.2 Ferramentas básicas para o controle da qualidade.............................. 40
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO............................................................. 43
4 ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................................ 46
12
4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................. 46
4.2 O SISTEMA DE FORNECEDORES DA ISOAR............................................ 46
4.3 O MODELO PROPOSTO.............................................................................. 47
4.3.1 Os Critérios de Avaliação dos Fornecedores........................................ 47
4.3.2 A Ponderação dos Critérios.................................................................... 48
4.3.3 A Escala para Avaliação de Fornecedores............................................ 51
4.3.4 Categoria de Avaliação de Fornecedores.............................................. 51
4.3.5 Modelo do Formulário de Avaliação....................................................... 53
4.4 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO...................................................... 58
4.4.1 Aplicação Prática...................................................................................... 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 72
REFERÊNCIAS................................................................................................... 74
APÊNDICES........................................................................................................ 76
ANEXOS.............................................................................................................. 90
13
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca, através de um processo de identificação,
avaliação e melhoria contínua, qualificar os fornecedores da área de compras para
obter melhores resultados em compras, eliminando o retrabalho e aperfeiçoando as
negociações, o que representa uma redução de custos e maior oportunidade de
compra.
Compreender o processo de relacionamento entre fornecedor e comprador
deve ser uma meta de igual importância àquelas almejadas junto aos clientes da
empresa, pois o objetivo é o mesmo.
O estudo foi realizado na empresa Isoar Sistemas de Climatização, localizada
no bairro de Barreiros – São José, que atua no ramo de ar condicionado como
prestadora de serviço.
As mudanças organizacionais dentro da Isoar se fazem presentes, pois está
sempre buscando a melhoria contínua de seus serviços. Cada vez mais os
funcionários estão sendo exigidos e, além de se especializarem, também precisam
ter uma visão de todo o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa.
Não é possível, portanto, imaginar um comprador preocupado unicamente
com a conclusão de uma compra, sem avaliar o impacto dessa operação em relação
aos demais processos integrados na empresa.
A empresa busca estabelecer, com seus clientes, relacionamentos
significativos e duradouros, com confiança mútua. Com base nesta mesma visão de
relacionamento e parcerias duradouras entre comprador e fornecedor, buscando
fornecedores comprometidos em se adequar às necessidades da empresa, é
formulada a seguinte pergunta: como reduzir as não-conformidades geradas pelos
fornecedores nos processos de compras e como melhorar o padrão de negociação
dos fornecedores da empresa Isoar?
1.1 OBJETIVOS
1. 1.1 Objetivo Geral Desenvolver um conjunto de procedimentos para avaliação de fornecedores
por meio de um processo de melhoria continua no departamento de compras da
14
empresa Isoar, localizada em Barreiros – São José, no período de março a
novembro de 2007
1.1.2 Objetivos Específicos
• Identificar as atividades que apresentam não-conformidades;
• Identificar as atividades que apresentam baixo padrão de negociação;
• Estabelecer um conjunto de critérios de desempenho para avaliar os
fornecedores;
• Estabelecer procedimentos para avaliar os fornecedores;
• Avaliar os fornecedores escolhidos intencionalmente dos principais produtos.
1.2 JUSTIFICATIVA
A elaboração de um processo que busca qualificar fornecedores de materiais
é de grande importância, pois a qualidade dos produtos fornecidos para a Isoar é
fundamental para a definição do nível da qualidade do produto ou serviço final
oferecidos pela Isoar aos seus clientes.
A preocupação com a compra bem sucedida se aplica para todo o processo
de compra, de forma que o produto final terá a qualidade assegurada, somente se
as partes do processo, fornecedor e comprador tiverem a qualidade desejada.
Assim o sucesso ou fracasso de uma empresa depende da qualidade interna
e da qualidade dos materiais e serviços recebidos.
A preocupação com os fornecedores constitui uma maneira de assegurar que
os itens e serviços serão aceitos e que não haverá durante o processo de compras
atividades que se configuram em não conformidades.
É através de fornecedores qualificados e avaliações periódicas visando
melhorias contínuas que a Isoar conseguirá um desempenho satisfatório no
mercado, pois a busca pela satisfação do cliente e a busca de espaço no mercado
deve ser sempre uma das metas da Isoar.
O trabalho foi ser realizado no departamento de compras da empresa Isoar,
que não possuía nenhum tipo de avaliação dos fornecedores e nenhum controle
das não-conformidades geradas pelos fornecedores. Uma avaliação prévia
15
identificou falhas no processo de compra, as quais serão mencionadas durante esta
pesquisa. O processo de qualificação de fornecedores também gerou benefícios
para os fornecedores que devem estar permanentemente buscando um
aprimoramento para atender as necessidades de seus clientes, sendo, portanto,
uma alavanca para sua própria melhoria.
É de suma importância que todos que fazem parte do processo de compras
estejam engajados nesta busca pela melhoria, pois só assim será possível obter o
resultado esperado.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As empresas existem para produzir algo. A produção é o objetivo fundamental
de toda e qualquer organização é o que afirma Chiavenato (1991), que na mesma
perspectiva define melhor, “as empresas são organizações sociais que utilizam
determinados recursos para atingir determinados objetivos [...] exploram um
determinado negócio visando o lucro” (Chiavenato, 1991, p.25), portanto, para o
autor elas aplicam recursos para produzir bens e serviços e obter lucro.
Ballou (1993) define que administração de material é solicitar o material certo,
no local certo, no instante correto com um custo mínimo. O que não pode ocorrer é
quando os bens necessários não estão disponíveis para atender a necessidade da
produção.
Para Martins (2000), administrar recursos tem sido a preocupação dos
gerentes, engenheiros, administradores e toda a pessoa ligada diretamente à
atividade produtiva.
Os principais recursos para Chiavenato (1991) são:
• Recursos Materiais, tais como, fábricas, prédios, instalações;
• Recursos Financeiros está relacionado com o dinheiro da empresa;
• Recursos Humanos é atividade humana da empresa, mão-de-obra, processo
produtivo da empresa;
• Recursos Mercadológicos, voltado para atividade de mercado de cliente da
empresa e consumidores;
• Recursos administrativos é a parte gerencial da empresa.
A Administração de Materiais tem seu inicio na identificação do fornecedor, na
compra do bem, no processo produtivo e na distribuição ao consumidor final, ou
seja, é um conjunto de normas relacionadas a gerencia.
Na Figura 1, observa-se o fornecimento de material à produção, programa-se
a compra, faz a compra, recepciona o material e disponibiliza para a produção.
Assim, para Chiavenato (1991), o conceito de suprir é programar as
necessidades de materiais, comprar, receber os materiais, armazená-los no
17
almoxarifado, movimentá-los para as seções produtivas, transportá-los para
abastecer as necessidades da produção.
Figura 1 – O Conceito de Suprimentos Fonte: Chiavenato (1991, p.36)
“Administração de materiais tem por finalidade assegurar o contínuo
abastecimento de artigos próprios, necessários e capazes de atender aos serviços
executados por uma empresa” (MESSIAS, 1983, p.21)
Para Arnold (1999), administração de materiais é também responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais, seus objetivos são:
• Maximizar a utilização dos recursos da empresa;
• Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.
Portanto, a administração de materiais pode fazer muito para melhorar os
lucros de uma empresa, reduzir custos pela certeza de que os materiais certos estão
em local certo, no tempo certo e que os recursos da empresa são utilizados
adequadamente.
Segundo Chiavenato (1991), o volume de dinheiro investido em materiais faz
com que o estoque seja reduzido e o tempo de armazenagem o menor possível,
capaz de garantir a continuidade do processo produtivo.
Para Messias (1983), na estrutura empresarial, as funções do serviço de
administração de materiais, são as de compra, transporte, armazenagem,
conservação, manipulação e controle de estoque.
As empresas não são auto suficientes, afirma Chiavenato (1991), elas
necessitam se auto abastecer, todo processo produtivo precisa ser devidamente
abastecido de materiais e insumos que provêm do ambiente externo e o
departamento de compras que forma o elemento de ligação entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Para Dias (1993), administrar estoque é controlar o estoque dentro de uma
empresa para que ela tenha somente o necessário, pois estoques elevados só
trazem prejuízos com desperdícios e material parado.
Programação
Compras
Recepção
Almoxari-fado
Movimentação e Tráfego
18
Então, percebe-se que o departamento de compras é a porta de entrada da
empresa para o ingresso dos materiais necessários para o seu funcionamento.
Messias (1983), afirma que as compras de materiais ou de serviço deverão
ser feitas sempre juntos aos fornecedores que apresentem boa qualidade e preço
bons em suas mercadorias ou serviços.
Martins (2000), ressalta que o papel do setor de compras dentro de uma
organização pode ser decisiva para redução de custos , devido ao volume de
recursos, principalmente financeiro, envolvidos, deixando a visão de que é uma
atividade burocrática , repetitiva e um centro de despesa.
2.2 DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Para Dias (1993), o departamento de compra tem um importante papel dentro
da organização, pois sua principal atividade é suprir as necessidades de outros
departamentos da mesma empresa. Um departamento de compras gera lucro para
a empresa através de uma compra bem sucedida.
Chiavenato (1991), afirma que o processo de compra depende da localização
do fornecedor, aquisição de materiais através de negociação de preço, formas de
pagamento e acompanhamento de processo junto ao fornecedor.
“O processo de compras é extenso e envolve mais atividades do que aquelas
diretamente relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias”
(BALLOU, 1993, p. 63)
Para Baily e Farmer (1979) “uma função muito conhecida dos objetivos de
compra é comprar a quantidade de material no tempo certo, na quantidade certa da
fonte certa ao preço certo” (Baily e Farmer, 1979, p.14)
Os processos de compra devem ser atualizados a cada ano que passa, com
o objetivo de buscar novas alternativas para que se possa obter melhores resultados
para acompanhar a evolução e o processo do mundo dos negócios.
A missão do departamento de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, produtos/ serviços de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de compra para cada produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégicas de operações.(GAITHER,2002, p.432.)
19
É possível constatar que a função de compras tem um significado importante
na rentabilidade da empresa, pois para Gaither (2002), existe um enorme impacto
dos custos dos materiais adquiridos sobre os lucros da empresa, tornando a área de
compras mais lucrativa para a empresa .
Chiavenato, 1991, afirma que “o órgão de compras é hoje considerado um
centro de lucro e não simplesmente um centro de custo, porque, quando bem
administrado, pode trazer consideráveis economias e lucros para a empresa”
(Chiavenato, 1991,p.101).
Nesta mesma idéia de pensamento Chiavenato (1991), menciona que o
departamento de compras apesar de ser voltado para os fornecedores externos,
também interage internamente com os departamentos.
Todos os departamentos funcionais e meios externos geram informações
para o departamento de compras, ou requerem informações, conforme mostra a
Figura 2, apresentada por Harding ( 1981).
Figura 2 – O Sistema de Compras Fonte: adaptado de Harding (1981, p.118)
Entrada de
material
Departamento
Financeiro
Contabilidade
Fornecedores
Mercado Externo
Almoxarifado
Departamento
Solicitante
Departamento
de Compras
20
Estas informações têm uma importância significativa para que o processo de
compras seja efetivo e haja certeza de que não ocorrerá falha no processo, portanto,
todos os setores citados deverão estar supridos de informações.
O departamento de compras deverá estar ligado ao meio externo e interno da
empresa, gerando uma confiança mútua entre todos.
Segundo Chiavenatto (1991), o processo de compras é composto de etapas,
tais como, recebimento de pedido de compras de outros departamentos, selecionar
fornecedores para pesquisar preço e negociar a compra, negociar preço com o
fornecedor selecionado e emitir o pedido de compra, acompanhar pedido para não
haver atraso, o chamado de follow-up e receber e conferir material.
Gaither (2002), afirmando ainda que o material básico de compras do dia a dia
consiste em especificações de materiais, requisições de compra, pedidos de cotação
e ordens de compra. Esses instrumentos são fundamentais para os processos de
compra.
Consegue-se visualizar no Quadro 1, os elementos cotação, preço objetivo,
aprovações e documentação escrita que são fundamentais para auxiliar o
comprador na sua tarefa de compras, fornecendo embasamento necessário para as
negociação com os fornecedores:
Cotação
Necessário 3 cotações, pois tem por finalidade partir de um número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré seleção dos fornecedores qualificados evita o desperdiço de tempo.
Preço objetivo O conhecimento prévio do preço justo, pode ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando que seus preços estão fora de concorrência.
Aprovações Duas ou mais aprovações estão envolvidas em cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um julgamento, permite que os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra.
Documentação Escrita A presença de muito papel pode parecer desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa aos pedidos, além de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame da cada fase de negociação, estará sempre disponível junto ao processo de compra.
Quadro 1 – Elementos para Execução de uma Compra Fonte: Dias (1993, p.269)
21
O Quadro 1 mostra características básicas para comprar melhor e também
mostra a necessidade de se buscar novos e eficientes fornecedores. Continuamente
deve-se buscar aperfeiçoamento, acompanhando a evolução e o progresso dos
fornecedores, mas os elementos básicos permanecem os mesmos.
Para Dias (1993), independente do porte da empresa, os princípios básicos
do departamento de compras são:
• Ter autoridade em uma compra; o comprador pode negociar da forma que
achar melhor;
• Registro da última compra, onde consta o último preço adquirido, ajuda a ter
um referencial diante do fornecedor;
• Relação de estoque, pois o produto que ele está comprando pode ter no seu
estoque;
• Cadastro de fornecedores, ou seja, um banco de dados;
• Arquivo de catálogos de fornecedores; é preciso estar sempre atualizado
com os fornecedores.
Completando, para Dias (1993), a atividade de um departamento de compras
compreende: fazer pesquisa de fornecedores em potencial, adquirir material
solicitado, administrar o processo de compra, fazer estimativa de custos, cuidarem
das relações comerciais com fornecedores, ter sempre em mãos processos de
compras anteriores que vão auxiliar na compra atual.
Compradores com boa qualificação profissional fornecem às
empresas condições de fazer bons negócios, daí vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma força vital, que faz parte da própria vida da empresa, pois o objetivo é comprar bem e eficientemente e com isso atender aos objetivos de lucro, uma vez que o departamento de compras é, em igualdade condições com outras áreas, um centro de lucro. (DIAS, 1993, p.268)
Para Gaither (2002), o departamento de compras necessita manter um banco
de dados de fornecedores capaz de identificar a qualidade do material e informações
sobre preço, entrega garantias e outros, continuam afirmando que a manutenção
deste banco de dados permitiria avaliar a capacidade do fornecedor.
“O departamento de compras deve enfatizar o desenvolvimento de
fornecedores que possam produzir o material a um custo muito baixo e em grandes
quantidades.” (Gaither, 2002,p.432.)
22
2.2.1 Solicitação de Compra
É um documento que visa a solicitação de compra, o funcionário manifesta
sua necessidade de comprar um item ou mais para uso em benefício da empresa.
Segundo Arnold (1999), as requisições de compra têm início com a pessoa
que será o usuário final e deve conter informações tais como, aprovação assinada
pela pessoa responsável e conta para debitar o custo, especificação correta do
material, quantidade e unidade de medida, data e local de entrega.
Para Gurgel (1996), além das informações citadas por Arnold (1999), deverá
conter também em uma requisição de compra as seguintes informações:
• Descrição do material solicitado
• Explicação detalhada do uso do material
• Posição do estoque atual
• Data e preço da ultima compra, indicando o fornecedor e as quantidades
compradas.
Solicitação de Compras “é um documento que deve informar o que se deve
comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local de entrega e, em alguns casos
especiais, os prováveis fornecedores.” ( DIAS, 1993, p. 268).
Portanto, percebe-se que as especificações técnicas do produto a ser
comprado partem do funcionário que está necessitando do material, então, o
comprador deve receber informações corretas para se ter uma boa compra.
Para Chiavenato (1991), cada material tem um fornecedor específico com
quantidade já comprada, preço, condições de pagamento, prazos de entrega, etc...
serve para facilitar a seleção do fornecedor.
2.2.2 Coleta de Preço
Para Gaither (2002), o pedido de cotação deve solicitar ao fornecedor que
informe preço por unidade, preço total, informações se o fornecedor pagará os
encargos do frete ou não, desconto para pagamento à vista, data de entrega e
outras condições especiais do fornecedor.
Gurgel (1996), afirma que a seleção dos fornecedores a serem cotados
depende das característica do material e do mercado de fornecedores.
23
Segundo o mesmo autor, as consultas aos fornecedores deverão ser
registradas pelo comprador, através de anotações ou pelo fornecedor através de
formulários próprios da empresa, enviados via fax ou e-mail.
O preço tem uma consideração de grande importância a ser feita quando
envolve uma transação de compras, afirma Heinritz e Farrel (1983), a coleta de
preço é obtida da oferta de diversos fornecedores em relação ao material que está
sendo comprado.
Arnold (1999), também acrescenta que a solicitação de preço deve ser
encaminhada a diversos fornecedores para garantir cotações competitivas e
confiáveis e a escolha final do fornecedor baseia-se em um equilíbrio entre os
fatores técnicos e o preço
Os pedidos de cotação geralmente solicitam [...] preço por unidade e preço total, informações sobre se o fornecedor pagará os encargos de frete, descontos para pagamento a vista e outros termos de pagamento, data ou programa de entrega e quaisquer condições especiais do fornecedor. (GAITHER, 2002, p.434)
Para Chiavenato (1991), a pesquisa de fornecedores consiste em buscar os
possíveis fornecedores do material solicitado através de um cadastro de
fornecedores.
Ao fazer uma cotação de preço para determinado produto, os fornecedores
enviam propostas de fornecimento, que informam preço, prazo e uma séries de
condições gerais que estabelecem. Estas informações são transcritas para mapas
comparativos para melhor visualizar todas as informações necessárias, menciona
Dias (1993).
Para Heinritz e Farrel (1983), a responsabilidade das compras é definida
como ação para manter a empresa em uma posição competitiva favorável, em sua
esfera de ação no que diz respeito ao custo de material.
O preço estabelecido pelo fornecedor faz parte da vida dos negócios, mas
para Heinritz e Farrel (1983), a correção deste preço é principalmente uma questão
de se ter certeza de que o comprador está obtendo as condições e descontos mais
favoráveis que lhe devem ser garantidos pelo volume das suas compras, pois
quanto maior o volume da compra mais poder de barganha o comprador poderá ter
com o fornecedor.
24
2.2.3 A Negociação
Em uma negociação, quando ambas as partes saem ganhando, então, afirma
Dias (1993), houve uma boa negociação, para ele saber negociar é uma das
habilidades mais exigidas de um comprador.
Nesta mesma visão, Heinritz e Farrell (1983), ressaltam que ao negociar, o
comprador valoriza sua posição diante da negociação. Um bom negociador
necessita de habilidades e técnicas que vão sendo adquiridas ao longo do tempo,
por meio de leituras, cursos, participações em seminários e sem a negociação o
comprador estará simplesmente aceitando a oferta inicial.
Para Dias (1993), um fator muito importante na negociação é o domínio do
assunto ou material que vai ser negociado, pois qualquer detalhe pode ser
fundamental para o resultado final da negociação.
Leenders e Blenkhorn (1991) menciona que a fase de negociação é uma
proposta de interesse do comprador e do fornecedor e deve ser vantajoso para
ambas as partes.
Dias (1993), menciona algumas estratégias básicas para o êxito de uma
negociação:
• Começar a negociação fornecendo e solicitando informações e fatos,
deixando para mais tarde as opiniões.
• Se colocar no lugar do outro negociador para compreender melhor as
negociações.
• Um bom negocio só é bom se for para ambas as partes, pois se somente
uma parte ganhar então a outra parte não ficou satisfeita.
• Ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador.
• Evitar fazer colocações definitivas e radicais.
• Não pressione o outro negociador, para que não se sinta encurralado ou
sem saída, pois pode prejudicar a negociação
• Toda pessoa tem seu estilo de negociar e determinado tipo de
necessidade e motivação.
• Saber ouvir e não atropelar verbalmente o outro negociador.
• Procurar olhar para aspectos positivos evitando observar as
características negativas do outro.
25
Portanto, a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança e
relacionamento dos negociadores, pois a negociação está sendo feita por pessoas
que querem ajuda.
Determinação do preço certo é uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento de compras também é responsável por negociar só preço, e tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor. (ARNOLD, 1999, p.210)
Gurgel (1996), diz que os fornecedores deverão ser informados das razões
que a empresa está recusando seu fornecimento, informar de uma forma clara e
honestamente, para que os fornecedores possam futuramente melhorar suas
propostas conforme o interesse na empresa compradora.
2.2.4 Emissão da Ordem de Compra
“ O pedido de compra é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,
especificando as condições em que foi feita a negociação. O pedido de compra tem
força de um contrato. ( CHIAVENATO, 1991, p.108).
S Segundo Arnold (1999), uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um
contrato legal para entrega das mercadorias e deve informar a descrição do item, a
quantidade, o prazo de entrega, local de entrega.
G Gaither ( 2002), acrescenta que o formulário de ordem de compra geralmente
inclui o numero da ordem de compra, instruções para remessa e faturamento,
preço por unidade, preço total, desconto para pagamento à vista e outros termos
especiais da compra.
É É durante o período do contrato que o comprador e o fornecedor aparecem
como são na realidade, é necessário verificar o desempenho do fornecedor,
segundo Leenders e Blenkhon ( 1991), com os novos fornecedores , há sempre um
período inicial de treinamento, durante o qual ambas as partes procuram se acertar.
Para Gaither (2002), as ordens de compras são os mais importantes
instrumentos de compras, representam a obrigação dos compradores de pagar
pelos itens, ou seja, é um compromisso legal da parte do comprador/empresa.
26
2.2.5 A Entrega
Feito o pedido de compra, o departamento de compra precisa se assegurar
de que a entrega do material será feita dentro do prazo estabelecido, se houver
dúvida quanto ao prazo de entrega, o departamento de compra deve descobrir a
tempo e tomar as medidas corretivas, é o que afirma Arnold (1991). Pa Para
Chiavenato (1991), este acompanhamento é chamado de Follow-up pois é feito
contato com o fornecedor para saber como está sendo providenciado o material
requisitado. G
urgel Gurgel (1996), também menciona que um comprador experiente conhece as
conseqüências desastrosas do não cumprimento dos prazos de entrega por parte
dos fornecedores, procura-se então organizar um serviço de Follow-up, para
acompanhamento de pedidos.
“O comprador deverá estar preparado para criar rapidamente soluções
emergenciais nos casos de fornecimento atrasado [...] pois evitarão prejuízos muito
maiores”. (GURGEL, 1996, p.5)
Christopher (1997), ressalta que o tempo decorrido entre o recebimento do
pedido do cliente até a entrega é crítico. No ambiente just-in-time de hoje, prazos
curtos constituem numa grande vantagem competitiva, pois o fornecedor que se
dispor de prazos de entregas mais curtos, estará um passo a frete do seu
concorrente. Percebe-se então que os prazos mais curtos representam o caminho
para a competitividade mais eficaz, pois o mercado está mais competitivo.
Segundo Arnold (1999), o comprador deve manter o fornecedor informado
sobre as verdadeiras exigências, de modo que o fornecedor seja capaz de prover no
tempo certo.
Para Dias (1993), todo o pedido entregue deve estar de acordo com o que foi
solicitado, o aceite do recebimento deve estar condicionado a aprovação da
inspeção.
P O mesmo autor, ressalta também, que o comprador ao receber uma
mercadoria geralmente percebe a existência de algumas divergências ocasionadas
pelo fornecedor, tais como, material em desacordo com o pedido, quantidade errada,
isso pode prejudicar o bom desempenho do setor de compras, sugere então, uma
carta-padrão onde estão todas as irregularidades ocasionadas pelo fornecedor.
27
D A Figura 3, apresenta todo o ciclo do pedido, desde a entrada do pedido até o
recebimento do pedido:
Figura 3 – Ciclo do Pedido Fonte: Adaptado de Christopher (1997, p.138)
Cada um destes elementos consome tempo, devido a gargalos, processos
ineficientes de pedidos. O resultado geral pode levar a uma redução na
confiabilidade das entregas. 2.3 ASPECTOS RELACIONADOS AO COMPRADOR E AO FORNECEDOR
A definição de um fornecedor, segundo Dias (1993), é toda empresa
interessada e fornecer matéria-prima, serviço ou mão de obra para outra empresa.
Identificar um fornecedor qualificado é fundamental para a eficiência do
departamento de compras, o relacionamento entre comprador e fornecedor deve
atender as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas, para Dias (1993)
o comprador quer ter certeza que vai receber o produto da mesma forma que foi
negociado e o fornecedor que ter garantia que o cliente ficou satisfeito.
Para Slack et. al. (1996), o comprador é a ligação entre a empresa e o
fornecedor, para realizar a compra de maneira eficaz o comprador precisa conhecer
todo o processo da empresa e conhecer o potencial do fornecedor.
Processa-mento do Pedido
Execução do Pedido
Transporte
Pedido
Recebido
Cliente Coloca o Pedido
Entrada do Pedido
28
Segundo Dias (1993), os contatos com os fornecedores devem ser somente
do comprador, para que se crie um confiança mútua.
Nesta mesma analise Dias(1993), coloca que a eficiência do departamento de
compra depende de subsídios que ele recebe ou ele mesmo avalia, ou seja, análise
de custo, pesquisa de mercado, desempenho dos fornecedores, que precisam estar
em continua evolução.
2.3.1 Atividade do comprador
Em tempos não muito recentes os compradores iniciavam suas atividades no
almoxarife, com a função de comprar algumas coisa de uso geral e muitas vezes
não sabiam o que estavam comprando, é o que afirma Dias (1993), o comprador é
um elemento experiente dentro da organização e a função de compras é uma das
mais importantes.
Gaither (2002) menciona que a função do comprador é fazer seleção do
fornecedor emitir ordem de compra, negociar preço, fazer ajustes em ordens de
compra e fazer todos os outros contratos de compra.
Para conduzir eficazmente suas compras, o comprador deve demonstrar
conhecimentos de todo o processo que envolve o departamento de compras.
Para Campos (1992), o comprador é responsável por entregar informações e
exigências claras, de tal maneira que o fornecedor saiba o que vai vender ou
fabricar, para que no final do processo não tenha desacordos.
Além de conhecer todo o processo, Heinritz e Farrell (1983), expõem que a
efetividade de um departamento de compras depende não só de organização e de
suas normas de procedimento, mais ainda, de seu pessoal.
O comprador, para Harding (1981), precisa ter habilidades que possam
decidir uma melhor compra baseada em preço e ter habilidades para ajudar na
seleção de novos materiais, baseado nos dados do mercado.
Segundo Dias (1993), o comprador ideal deve saber ouvir os argumentos do
fornecedor, agir na razão, com sabedoria, uma agressividade poderia apresentar um
resultado negativo.
Para Heinritz e Farrell (1983), outra característica do bom comprador é ter
seus padrões de ética definidos pela empresa. As qualificações definidas como
29
acadêmicas e adquiridas por meio da experiência e que conduzirão a eficiência do
departamento são:
• Educação universitária;
• Treinamento prático nos departamentos: almoxarifado, contabilidade e
produção;
• Treinamento prático em todas as seções do departamento de compras,
experiência, familiaridade, conhecimento de todo o processo.
Dias (1993), menciona que compradores com boa qualificação profissional
fornecem às empresas condições de fazer bons negócios, pois o objetivo é comprar
bem e eficientemente e com isso atender aos objetivos de lucro.
Gaither (2002), também afirma que o comprador precisa ter ética, muitas
vezes os vendedores presenteiam os compradores com agendas, canetas, vinhos,
entradas grátis para jogos, com intensão de facilitar algumas negociações, para que
não ocorra do comprador se sentir devedor de alguém que lhe presenteou é manter
transparente para a diretoria da empresa todo presente recebido e eliminar toda
tendência indesejável.
Para auxiliar o comprador no comportamento ético, Gaither (2002) apresenta
alguns princípios e padrões divulgados pela National Association of Purchasing
Managers. São estes os princípios:
• Demonstrar lealdade ao empregador, utilizar somente a autoridade que
foi concedida, não ultrapassar seus limites;
• Não misturar negócios pessoais com as atividades profissionais;
• Evitar aceitar dinheiro, empréstimos, presentes, favores de
fornecedores que podem parecer influir nas decisões de compra;
• Aumentar o conhecimento técnico e elevar os padrões de
comportamento ético;
• Realizar compras de acordo com as lei governamentais.
2.3.2 Identificação dos fornecedores
Segundo Dias (1993), um dos documentos primordiais para selecionar e
qualificar fornecedores é o cadastro de fornecedor, associado ao material que ele
30
fornece, pois, através desse cadastro é que se identificam os fornecedores aptos a
atender às necessidades da empresa. Através de um cadastro é que se realizará a
seleção dos fornecedores que atendam às quatro critérios básicos para uma boa
compra: prazo, preço, qualidade e condições de pagamento.
Nesta mesma linha de pensamento Ritzman e Krajewski (2004), consideram
os critérios citados por Dias (1993) como sendo um dos principais usados pelas
empresas para avaliarem seus fornecedores.
Ritzman e Krajewski (2004), acrescentam que a qualidade do material deve
ser avaliada também, pois os custos ocultos da má qualidade pode ser elevados.
Arnold ( 1999) também afirma que Identificar e selecionar fornecedores são
importantes responsabilidades para o departamento de compras, deve-se manter
uma lista com os fornecedores aprovados.
Segundo Campos(a) ( 1992) a redução do número de fornecedores é mais
uma alternativa de reduzir a complexibilidade dentro do setor, pode levar anos mas a
pratica é ter menos fornecedores e com mais capacidades de fornecer.
Arnold (1999), afirma que a principal responsabilidade do departamento de
compras é pesquisar fontes de fornecimento através de catálogos, revistas
especializadas, listas telefônicas especializadas, pessoal de venda da empresa
fornecedora.
Campos(a) (1992) também salienta que caso o fornecedor confirme sua
qualidade, entra-se num giro contínuo de desenvolvimento, através de uma melhoria
contínua, até que se possa estabelecer a completa garantia da qualidade do seu
produto ou serviço e afirma que o fornecedor é responsável pela garantia da
qualidade que dará satisfação ao comprador, sendo também responsável pela
apresentação dos dados necessários, requisitado pelo comprador.
Harding (1981) menciona que o comprador precisa ter uma lista de
fornecedores alternativos e eficientes para diversos produtos.
Para Dias (1992) o fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da
sua avaliação, sente-se protegido, só os maus fornecedores não gostam de serem
avaliados.
Dias (1993), também cita que “a análise do desempenho do fornecedor deve
ser considerada uma pratica benéfica e deve mesmo estimulá-los a adotarem as
medidas recomendadas para manter o nível qualitativo das negociações”.(DIAS
1993, p. 307).
31
2.3.3 Avaliação dos fornecedores
Ritzman e Krajewski (2004), afirmam que os processos de avaliação verificam
se os fornecedores possuem condições de fornecer o material desejado pela
empresa que está comprando.
Harding (1981), afirma que o comprador precisa cadastrar e avaliar seus
fornecedores baseados em entrega, serviço, qualidade e preço.
Dias (1993), estabelece um roteiro de primordial importância para o
comprador avaliar seu fornecedor, o qual é apresentado no Quadro 2, a seguir:
1 – Avaliação quanto à matéria-prima
Existe inspeção de recebimento?
Os lotes rejeitados são separados?
São recebidas peças fundidas de terceiros?
As peças recebidas têm certificado de garantia?
A organização do almoxarifado é adequada?
Existe um controle mecanizado para o controle do estoque?
A recepção do material é independente do almoxarifado?
Armazenagem do material recebido é adequada?
São recebidas peças com tratamento térmico?
Existe planejamento das compras de matérias primas?
A inspeção do recebimento é suficiente?
2 – Quanto ao ferramental
Dispõe de ferramental adequado?
As quantidades de ferramentas são suficientes?
Dispõe de seção de aferição?
Possui ferramentaria própria?
O ferramental é armazenado em local adequado?
O ferramental é controlado periodicamente?
A manutenção do ferramental é boa?
O pessoal da ferramentaria é suficiente?
(continua)
32
3 - Quanto a capacidade técnica
Possui licenciamento para fabricação?
Recebe assistência técnica de empresa externa?
Possui seção de assistência técnica?
Possui departamento de seleção e treinamento de pessoal?
Existe programa da produção?
A iluminação das instalações é boa?
Possui Comissão Interna de prevenção de Acidentes?
Os prazos de entrega são cumpridos?
4 – Quanto ao controle da qualidade
Existe inspeção de processo?
É usado controle estatístico?
Todas as operações são inspecionadas?
São feitos relatórios escritos?
Os lotes rejeitados são separados?
São fornecidos certificados de garantia?
São feitos ensaios de laboratório?
Existe um sistema de amostagem
5 – Quanto a organização Industrial
Possui um organograma?
Possui um sistema de controle de custo?
Existe centro de custo?
Há estrangulamento na produção
Há uma seção de embalagem?
Há uma seção de expedição?
Há programa de expansão?
Está programando novos produtos?
Quadro 2 – Relatório de Avaliação Industrial Fonte: Adaptado de Dias (1993, p.301) As perguntas do Quadro 2 são importantes para o comprador verificar se o
fornecedor possui tais fatores, para uma futura avaliação.
(continuação)
33
Na tabela 1, Dias (1993), apresenta fatores identificados pelos fornecedores
que serão avaliados através de peso e nota para cada fator. Pode-se avaliar um
fornecedor bom quando ele tiver uma nota alta, esta avaliação ajuda o comprador a
classificar o fornecedor.
Tabela 1: Relatório de Avaliação Industrial
Item Descrição Peso Valor Produto
Matéria
Prima
- Inspeção no recebimento
- Disponibilidade de estoque
7
3
Ferramental - Calibres, Gabaritos
- Manutenção e Controle
7
7
Capacidade
Técnica
- Assistência Técnica
- Equipamentos de produção
4
7
Controle
Qualidade
- Inspeção na Fabricação
- Laboratório
6
6
Organização
Industrial
- Controle de Custo
- Embalagem e Expedição
2
1
Valor Médio Ponderado
Fonte: Adaptado de Dias (1993, p.305)
“Melhoramento da qualidade do fornecedor é o objetivo estratégico número 2
para os anos 90, ultrapassado apenas pela melhoria de qualidade na própria
empresa” (SCHONBERGER & KNOD JR, 1997, p.141).
Para Arnold (1999), o fornecedor pode ser avaliado em dois fatores:
quantitativo, pois é possível atribuir um valor monetário a ele, como por exemplo: o
preço, e qualitativo que define de forma descritiva, como por exemplo: a
competência técnica do fornecedor.
O método de classificação descrito por Arnold (1999), é a combinação dos
dois fatores quantitativo e qualitativo, de modo que o comprador possa selecionar o
melhor fornecedor:
• Selecionar os fatores de fornecedores potenciais.
• Atribuir um peso a cada fator e determina a importância de um fator ao outro.
• Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.
34
• Classificar os fornecedores, para cada fornecedor, o peso de cada fator é
multiplicado por sua pontuação naquele fator. Os fornecedores podem ser
listados pelas classificação total.
Tabela 2: Classificação de Fornecedores Fator Peso Pont. Fornecedores Classif. Fornecedores
Fornecedores A B C D A B C D
Função 10 8 10 6 6 80 100 60 60
Custo 8 3 5 9 10 24 40 72 80
Serviço 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Assist. Técnica 5 7 9 4 2 35 45 20 10
Termos de Crédito 2 4 3 6 8 8 6 12 16
Total - Classificação 219 223 204 222
Fonte: Arnold, (1997, p.221)
O Tabela 2 mostra um exemplo do método de classificação. Com base nos
dados o fornecedor B, com o total de 223 pontos, será o selecionado. Esse é um
método que define os fornecedores pelos principais fatores de fornecimento, sejam
eles quantitativos ou qualitativos.
Dias(1993), também define parâmetros de avaliação e aprovação dos
fornecedores que preenchendo os quesitos, dá-se inicio ao fornecimento normal do
material, os quesitos são:
• Avaliar o preço, através de comparações;
• Avaliar a qualidade do material, a mesma especificação para todos os
fornecedores;
• Avaliar as condições de pagamento, quem oferece maior prazo;
• Avaliar as condições de embalagem e se o transporte é pago ou não.
Segundo Dias (1993) os quesitos servem para selecionar e avaliar os
fornecedores e é primordial importância para o comprador, pois, determina a
conduta do comprador perante o fornecedor, definindo os interesses mútuos. Após o
recebimento do material, é analisado inicialmente as entregas para avaliar se há
cumprimento dos prazos de entrega que foram acordados, se os padrões de
35
qualidade estabelecidos durante a negociação foram cumpridos, se o preço é o
mesmo da negociação, se atendeu ao prazo de entrega.
Para Campos(a) (1992) o processo de qualificação também traz benefícios
para o fornecedor, que deve estar permanentemente buscando um aprimoramento
para atender às necessidades de seus clientes, sendo portanto uma mola propulsora
para sua própria melhoria continua.
2.3.4 Relacionamento entre comprador e fornecedor
O relacionamento do comprador com o fornecedor se baseia em confiança
mútua, ambas as partes devem cuidar para não haver distorções durante a fase da
negociação é o que menciona Dias (1993).
Para Martins e Alt (2000), a relação não nasce do dia para noite, requer
tempo, conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade.
Várias são as formas utilizadas para avaliar seus fornecedores, Martins e Alt
(2000) enfatizam os seguintes aspectos: custos, qualidade, pontualidade, inovação,
flexibilidade, produtividade, instalações e capacidade gerencial e financeira, os
custos devem ser compatíveis com o mercado, trabalhar com o preço objetivo,
sempre com intenção de baixá-los.
O preço objetivo em princípio dificulta o relacionamento do
comprador e fornecedor mas, á medida que o comprador demonstra viabilidade do preço objetivo, cabe ao fornecedor procurar consegui-lo. (MARTINS e Alt, 2000, p. 109).
O Relacionamento somente frutificará se o produto tiver qualidade, caso
ocorrer do fornecedor não ter um padrão de qualidade desejável é fundamental que
ele reconheça suas deficiências e esteja disposto a um programa de melhoria
contínua, conforme Campos:
Durante o desenvolvimento do fornecedor, é necessário um trabalho contínuo de treinamento e um esforço muito grande por parte do fornecedor, de tal forma que possa caminhar no sentido de dar completa garantia da qualidade do seu produto ao comprador. (CAMPOS(a), 1992, p.144).
36
Para Dias (1993), a definição de qualidade do material a ser comprado é
determinada considerando o veredicto final do departamento a utilizar, então, a
qualidade de um produto começa na aquisição dele, na embalagem dentro das
especificações, nas quantidades certas e dentro do prazo previstos, uma aquisição
bem sucedida é um pré-requisito para a qualidade do produto final.
Campos(a) (1992, p.139), cita alguns princípios do controle da qualidade que
devem reger os relacionamentos entre fornecedor e comprador, saliente que deve
haver confiança mútua entre eles, cooperação e uma determinação de mutua
sobrevivência, ambos devem praticar os seguintes princípios:
• Ser responsáveis por aplicar a qualidade em seus processos de
negociação, compra e venda, para alcançar um resultado esperado, que
possa trazer benefícios para ambas as partes;
• Devem promover a independência um do outro, trazendo maior
confiabilidade;
• Antes de entrar em negociação, devem fazer um contrato racional com
relação a qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de
pagamento, saber o que vão negociar e quais as condições exigidas.
• Devem ambos decidir com antecedência sobre o método de avaliação, de
vários itens, que seja admitido como satisfatório para ambas as partes.
• fornecedor e comprador, devem estabelecer no contrato os sistemas e
procedimentos através dos quais podem atingir acordos amigáveis de
disputas.
• Levar em consideração a posição um do outro, trocar informações
necessárias à melhor condução do controle da qualidade, conduzir de
maneira correta as atividades de controle dos negócios, pedidos,
planejamento de produção, estoque, trabalho administrativo, de tal
maneira que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e
satisfatória, tornando-os parceiros;
• Fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus negócios,
devem sempre levar em conta os interesses do cliente final.
Ritzman e Krajewski (2004), citam a orientação cooperativa que determina a
relação do comprador com o fornecedor, um ajudando o outro é um compromisso
em longo prazo.
37
“Uma orientação cooperativa significa que o comprador compartilha mais informações com o fornecedor a respeito de sua intenções futuras de compra. Essa visibilidade futura permite que os fornecedores façam previsões melhores e mais confiáveis da demanda futura. (RITZMAN E KRAJEWSKI , 2004, pg.243).
Essa orientação cooperativa citada por Ritzman e Krajewski (2004), permite
arranjos inovadores entre fornecedor e comprador , o comprador pode visitar as
fábricas dos fornecedores e sugerir melhorias até chegar a um ponto que o
comprador não vai precisar conferir a qualidade do material, pois, torna-se confiável
as informações do fornecedor.
2.4 FUNÇÃO DA QUALIDADE
Gaither (2002), define qualidade como fator determinado pelo cliente e não
pela empresa produtora.
“A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o
produto ou serviço atende a suas expectativas” Gaither, 2002, p. 489.
Segundo Paladini (1995), a qualidade está voltada para uma melhor
organização do processo, viabilizando um pleno atendimento ao cliente, através de
eliminação de defeitos, programa de redução de erros, minimizarem custos,
eliminação de esforços inúteis.
Para Gaither (2002), administrar a qualidade das prestadoras de serviço é tão
importante quanto administrar a qualidade de produção. A prestadora de serviço tem
que se preocupar com o serviço prestado ao cliente, já a produção deve se
preocupar com a fabricação do produto.
O Quadro 3, a seguir, apresenta alguns fatores citados por Gather (2002), que
determinam a qualidade que o cliente busca no seu dia a dia.
Desempenho Quão bem o produto ou serviço desempenha o uso esperado pelo
cliente, ex: velocidade de uma impressora.
Características As características especiais que atraem os clientes, ex: assentos
ajustáveis por comando elétrico de um carro.
(continua)
38
Confiabilidade A probabilidade de quebra, mau funcionamento, necessidade de
conserto.
Utilidade A velocidade, o custo, e a conveniência de conserto e
manutenção.
Durabilidade O tempo ou o uso necessário antes de ser preciso efetuar um
conserto ou substituição.
Aparência Os efeitos nos sentidos humanos, visão, tato, paladar, ofato,
audição.
Atendimento
ao cliente
Como os clientes são tratados, antes, durante e depois da venda
Segurança Quanto o produto protege os usuários antes, durante e depois do
uso.
Quadro 3 – Dimensões da Qualidade do Produto Fonte: Gather, 2002, p.490
Os clientes para avaliarem a qualidade, segundo Gaither (2002), levam em
consideração os fatores listados no quadro 3, as empresas devem buscar esses
fatores estabelecidos pelos clientes e transformá-los em produtos ou serviços de
qualidade.
Whiteley (1999) detecta o que o desejo do cliente pode adquirir uma
vantagem competitiva transformando-se os desejos dos clientes em padrões do
desempenho da empresa.
Dias (1993) afirma que a qualidade correta de um produto ou serviço não
significa a melhor qualidade disponível e sim àquela que vai atender as exigências
relacionadas às necessidades dos clientes, portanto, a qualidade correta é a melhor
qualidade para determinado uso.
Para Slack (1996), o planejamento e o controle da qualidade nas empresas
de serviço ou produto é a constante conformidade com as expectativas dos
consumidores, indica a necessidade de atender uma especificação clara, garantir
que um produto ou serviço estão de acordo com as necessidades do cliente.
Afirma também Slack (1996), que a melhor maneira de obter qualidade dentro
da organização é envolver todos os setores, pois cada setor é responsável pela
satisfação do cliente e por garantir que o produto ou serviço chegue ao cliente da
forma com que foi solicitado.
(continuação)
39
“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, por que todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si”. (SLACK, 1996, p.656).
Davis, Aquilano e Chase (2001), também afirmam que o elemento
chave da qualidade é o envolvimento dos funcionários pois cada um tem
responsabilidade de inspecionar a qualidade de seu próprio trabalho.
Neste mesmo pensamento, Campos(a) (1992), menciona que para alcançar
os objetivos da qualidade é necessário que todas as pessoas da empresa pratiquem
o controle da qualidade exigido pelo cliente. “ Padrões mensuráveis são necessários
para garantir que estas exigências e necessidades estejam incorporadas nos
produtos ou serviços. (CAMPOS(a), 1992, p.15).
Paladini (1995), afirma que o objetivo da qualidade é um melhor atendimento
aos clientes através de melhorias no processo produtivo.
Para Campos(b) (1992) a qualidade associado a padronização no setor de
compras trás a obediência a critérios administrativos, o fornecedor respeita prazos,
diminui o número de itens faltantes, diminui o custo de transporte, mudança da
política de compras priorizando a qualidade, diminuição de reclamações.
2.4.1 Fatores determinantes da qualidade Para Davis, Aquilano e Chase (2001), um produto não é confiável a menos
que o cliente diga que é. O cliente requer qualidade em seu produto ou serviço,
então as exigências têm que fazer parte das especificações do produto ou serviço.
Segundo Gaither (2002), a qualidade do projeto, qualidade de conformidade,
qualidade do atendimento ao cliente, cultura de qualidade da empresa e qualidade
no processo de produção são fatores determinantes da qualidade, ou seja, são
atividades que levam as empresas a obterem qualidade.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), a qualidade do projeto determina o que
o cliente deseja de seu produto ou serviço, essas características especificas
determina seu valor no mercado. A qualidade de conformidade define se o produto
atende as especificações do projeto.
40
Davis, Aquilano e Chase (2001), afirmam que tanto a qualidade de projeto
quanto a de conformidade deveriam fornecer produtos ou serviços que atendessem
as necessidades dos clientes.
Para Paladini (1995), a estrutura da qualidade total nas empresas é reunida
em cinco grupos: planejamento, qualificação do pessoal, motivação à qualidade,
estrutura e recursos e melhoria continua. A melhoria contínua implica na
avaliação permanente, em uma constante evolução.
Portanto, diz Paladini (1995), é necessário investir no relacionamento entre
fornecedor e empresa buscando sempre a melhoria contínua do relacionamento,
fazendo permanentemente ajustes entre ambos.
Para Dias (1993), a qualidade é determinada pelo fato do comprador saber
exatamente o que está sendo comprado, o pedido de compra exatamente como foi
negociado, o fornecedor estar devidamente posicionado das exigências do
fornecedor, tornar possível inspeções para verificar se o material é aceitável ou não.
2.4.2 Ferramentas básicas para o controle da qualidade
Existem algumas ferramentas básicas segundo Davis, Aquilano e Chase
(2001), que os gerentes podem utilizar para auxiliá-los no controle da qualidade, seja
em serviço ou produto, essas ferramentas iniciam-se na coleta de dados, no
agrupamento, na apresentação e por fim na análise de dados.
Davis, Aquilano e Chase (2001), menciona as ferramentas: fluxograma de
processos, diagrama de causa-e-efeito, lista de verificação, diagrama de Pareto.
O fluxograma de processo, citado por Davis, Aquilano e Chase (2001),
apresenta os passos para produzir um produto ou serviço. São representados por
retângulo que corresponde a uma ação, as esperas são representados por
triângulos invertidos e o ponto de decisão por losangos.
“Um fluxograma deve escoar sempre de cima para baixo e da esquerda para
direita e deve evitar o excesso de cruzamento de linhas” (CAMPOS, 1992, p.90).
Não
Sim Figura 4 – Diagrama de Fluxo de Processo Fonte: Adaptado de Davis, Aquilano e Chase, 2002, p.162
Início
41
O diagrama de causa-e-efeito, ver Figura 5, é também conhecido como
diagrama de espinha de peixe. Davis, Aquilano e Chase (2001), sugerem este
diagrama para buscar e identificar todas as causas que podem estar ocasionando
um defeito ou falha.
causa causa
efeito
causa causa Figura 5 – Diagrama de Causa-e-Efeito Fonte: Davis, Aquilano e Chase, 2002, p.162
Segundo Slack (1996), o diagrama de causa-e-efeito, como mostra a Figura 3
pesquisa a raiz do problema para uma extensiva melhoria continua, seu
funcionamento é baseado em primeiro identificar o problema e após identificar as
principais categorias para que em seguida as causas que podem estar gerando o
problema também sejam identificadas.
A lista de verificação citada por Davis, Aquilano e Chase (2001), permite
registrar o número de ocorrência de erros de cada fator estabelecido.
Campos (1992), também denomina a lista de verificação como planilha de
coleta de dados, pois são levantados os dados para verificação e definição de
importância de cada item com base em fatos e dados.
Outra ferramenta importante é o diagrama de Pareto, segundo Davis (2001)
são gráficos de barras que auxiliam na identificação de prioridades para uma ação
corretiva diretamente no problema de maior destaque ou freqüência.
Campos (1992) define o diagrama de Pareto como uma representação gráfica
da coleta de dados, permite que o gerente consiga ótimos resultados com poucas
ações.
Gaither (2002), menciona que o diagrama de Pareto é utilizado para
identificar as causa de diversos tipos de reclamações dos clientes e uma ferramenta
muito utilizada no processo de Qualidade.
42
“Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que é
importante e o que é menos importante”. (SLACK. 1996, p.612). Portanto, o
diagrama de Pareto é uma técnica que envolve classificar as causas que ocorrem
com maior freqüência.
Para Gaither (2002), o controle no processo é tão importante que quando se
faz essas investigações pode-se localizar facilmente as causa do problema e tomar
ações corretivas
Campos (1992) menciona que comprador e fornecedor devem ter um bom
programa de qualidade, o comprador deve ser claro e objetivo com o fornecedor, já
o fornecedor deve ser comprometido de tal maneira que não deixe espaço para
erros.
43
3 PROCEDIMENTO METODOLOGICO
O presente trabalho foi realizado na empresa Isoar Sistemas de Climatização,
localizada na rua São Ludgero, 1006 em Barreiros, São José. O estudo aconteceu
no departamento de compras no período de março a novembro de 2007.
Identificou-se na empresa problemas relacionados com fornecedores, antes e
durante a compra e no recebimento do material
O pressuposto deste trabalho é identificar os principais fornecedores da
empresa, avaliar e qualificar continuamente cada um deles, garantindo qualidade
nos seus produtos, alto nível de fornecimento e redução das irregularidades geradas
por eles próprios.
A abordagem adotada é a quantitativa, na medida em que se pretende avaliar
os fornecedores utiliza-se uma escala numérica. A área a ser estudada é a de compras e a população são os principais
fornecedores cadastrados nos centros de custos mencionados a seguir: máquinas e
equipamentos, material de refrigeração, elétrico, hidráulico, material de dutos, de
consumo, de controle, de fixação, material para casa de maquinas e serviços.
Segundo Roesch (1999)., a população–alvo é aquela que vai servir de um
estudo específico, portanto, a população alvo deste trabalho também podemos dizer
que são todos os fornecedores que geram negociações para o setor de compras da
empresa Isoar.
A amostra será feita com 12 fornecedores escolhidos intencionalmente,
baseando-se nas compras dos últimos 3 meses, ou seja, compras realizadas entre
1º de julho á 30 de setembro de 2007.
Os fornecedores serão avaliados em 4 critérios de não-conformidades, são
eles: avaliação de recebimento, cobranças indevidas, pontualidade na entrega e
rapidez na solução de problemas, também serão avaliados em 4 critérios de baixo
padrão de negociação, são eles: garantia do produto, condições de pagamento,
prazo de entrega, tempo de cotação.
Para cada critério será atribuída uma nota de avaliação e esta nota será
multiplicada pelo peso do respectivo critério e somados chegarão a um valor total
que definirá a classificação do fornecedor, pois através desta classificação o
comprador poderá saber a real situação do fornecedor.
44
A análise dos resultados consiste em, a partir da avaliação de uma fatia dos
principais fornecedores, como mostra o Gráfico 1, classificar cada fornecedor de
acordo com o nível de não-conformidades ocorridos durante o fornecimento, e
também de acordo com o padrão de negociação.
Fornecedores da Isoar
94% (188)Fornecedores não Avaliados
Fornecedores Avaliados6% (12)
Gráfico 1: Principais Fornecedores da Isoar Dados Primários (2007)
Se os critérios de não-conformidades forem classificados nos níveis
incapazes, ação urgente e melhoramento enviam-se aos fornecedores uma carta de
solicitação de melhoria, conforme modelo apresentado no Quadro 4, página 45, se
os critérios avaliados em padrão de negociação forem classificados nos níveis de
incapaz, ação urgente e melhoramento, também se envia ao fornecedor a carta de
solicitação de melhoria.
A carta de solicitação de melhoria possui em seu cabeçalho dados
correspondente ao fornecedor, tais como: nome da empresa, nome do vendedor e
uma breve explicação da necessidade de melhorar alguns itens. Logo abaixo está os
itens destacados pelo comprador como irregulares ou baixo padrão, devem ser
assinalados somente os que foram avaliados com notas baixas.
A carta deve ser enviada ao fornecedor assim que tiver concluído todas as
avaliações.
45
Carta de Solicitação de Melhoria (nome da empresa)
(nome do vendedor)
Vimos por meio desta informá-los que a empresa Isoar através de um processo de
avaliação de seus fornecedores observou algumas irregularidades e/ou baixo padrão de
negociação nos últimos pedidos .
Os itens assinalados abaixo são os que devem ser verificados e tomados as devidas
providências de melhorias ou correções.
Itens de Não Conformidades
1 Material entregue com atraso. NF nº
2 O valor unitário está em desacordo com o pedido. NF n°
3 A especificação do material está em desacordo. NF n°
4 A Qtde do material está em desacordo com o pedido. NF nº
5 Local de entrega está em desacordo com o pedido. NF nº
6 Demora na solução de problemas .
7 Cobrança indevida, titulo nº deve ser baixado.
8 Cobrança indevida, material em garantia. NF nº
Itens de Baixo Padrão de Negociação
9 Tempo de entrega acima de 10 dias.
10 Tempo de garantia do produto até 1 ano.
11 A cotação não foi respondida na mesmo dia.
12 Pagamento em 1 parcela, necessita-se 28/56 dias.
Identificar um fornecedor qualificado é fundamental para a eficiência do departamento de
compras, pois os fornecedores devem atender e se adequar as necessidades da empresa.
Portanto, as melhorias e as correções devem ser feitas para manter o nível adequado no
fornecimento.
Atenciosamente
Departamento de Compras
Quadro 4 – Modelo Padrão de Carta de Solicitação de Melhoria Fonte: Adaptado de Dias (1993, p.280)
46
4 ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A Isoar Sistemas de Climatização Ltda é uma empresa que com seus onze
anos de atuação, conquistou o respeito de seus cliente e do mercado em suas
atividades. Para tanto, formou uma equipe competente e comprometida.
A empresa possui hoje aproximadamente 60 funcionários e está dividida
internamente nos setores, financeiro, compras, obras e projetos, possui
profissionais especializados em sistemas de climatização, com experiência em obras
de grande porte e de considerável complexidade técnica.
O quadro funcional possui cerca de 80% dos profissionais com formação
técnica e de ensino médio, na área administrativa possui funcionários cursando o
ensino superior, garantindo assim o nível dos trabalhos executados.
A empresa possui uma CIPA ativa e participativa, além de programas de
saúde, segundo NR-7 e programa de treinamento.
A Isoar é também uma empresa credenciada para a execução de todos os
tipos de serviços com seus equipamentos, bem como uma empresa credenciada
para instalação de controle e automação. Desta forma os empregados estão
aptos a prestarem serviços em todas as fases da vida de sua edificação, desde a
idéia, onde pode-se expor as experiências e analisar vários sistemas para sua
edificação, chegando a um projeto executivo e compatibilizado com os demais,
culminando com a instalação de um sistema otimizado e de acordo com suas
necessidades, podendo depois lhe oferecer toda a segurança de sua manutenção.
4.2 O SISTEMA DE FORNECEDORES DA ISOAR
O número de fornecedores cadastrados na empresa Isoar é de 200 no total e
estão divididos em diversas áreas de atuação, estas áreas são chamadas de:
equipamentos para obra, material para refrigeração, material elétrico, material
hidráulico material para duto, material para automação, material de consumo,
material de fixação, material para casas de máquina e fornecedores que atuam
como prestadores de serviço.
47
Só uma parte destes fornecedores é consultada com maior freqüência, trata-
se de fornecedores que estão próximos a empresa, os que chamamos de
fornecedores habituais, muitas vezes retira-se material em seu balcão de venda,
também os fornecedores que têm seu produto à pronta entrega e os fornecedores
que devido ao material que comercializam são fundamentais para a empresa e
devem ser chamados de fornecedores especiais.
O contato com os fornecedores é feito através de telefone, e-mail e visita dos
mesmos na empresa e visitas do comprador em feiras nacionais onde acaba tendo o
contato pessoal, pois este contato próximo, cara-a-cara, torna-se posteriormente a
negociação mais vantajosa e com maior comprometimento de ambos.
4.3 O MODELO PROPOSTO
O modelo proposto é para avaliar, classificar e melhorar continuamente os
fornecedores da empresa e garantir a eficiência de uma boa compra.
4.3.1 Os critérios de avaliação de fornecedores
Os critérios de avaliações estão baseados nos objetivos desta pesquisa, que
são, eliminar as não-conformidades e melhorar as condições de negociação.
Após a identificação dos principais fornecedores da empresa será aplicado a
avaliação em 12 fornecedores escolhidos intencionalmente, a avaliação será feita
através dos critérios que identificam as não-conformidades e os critérios que
identificam os padrões de negociação estabelecido pelo fornecedor, apresentados
no Quadro 5 e Quadro 6, respectivamente. Estes critérios estão classificados de
forma aleatória.
Os critérios de não-conformidades informam onde os fornecedores estão
cometendo irregularidades e consequentemente prejudicando o bom desempenho
do setor de compras, estas irregularidades devem ser eliminadas.
Os critérios padrão de negociação identificarão qual o padrão estabelecido
pelo fornecedor nas condições de negociação e assim verificar se este fornecedor
pode melhorar este padrão já estabelecido por ele, para também melhorar as
condições de compra.
O Quadro 5, mostra os critérios para avaliar não-conformidades:
48
Critério Código
Avaliação de Recebimento C1-NC
Cobranças indevidas C2- NC
Pontualidade na Entrega C3- NC
Rapidez na Solução de Problemas C4- NC
Quadro 5 – Critérios de Avaliação para Não-Conformidades Fonte: Dados Primários (2007) O Quadro 6, mostra os critérios para avaliar os padrões de negociação:
Critério Código
Garantia do Produto/Serviço C1-PN
Condições de Pagamento C2-PN
Prazo de Entrega C3-PN
Tempo de Cotação C4-PN
Quadro 6 – Critérios de Avaliação para Padrão de Negociação Fonte: Dados Primários (2007)
4.3.2 A ponderação dos critérios
Cada critério será representado por uma carta e distribuído em uma escala de
importância representado na Figura 6 e Figura 7, considerou-se 1 como limite
inferior ou menos importante e 5 como limite superior ou mais importante.
As cartas são distribuídas pelo grau de importância de cada critério, definido
pelo comprador mo seu dia a dia.
A Figura 6, representa cartas dos critérios de não conformidades:
Figura 6 – Ponderação por Jogos de Cartas – Não-Conformidades Fonte: adaptado da apostila Avaliação Ambiental de Sistemas - Epagri (2003)
1 2 3 4 5
C4-NC
C2-NC
C3-NC C1-NC
menos importante mais importante
49
A Figura 7 mostra as cartas dos critérios de padrão de negociação distribuídas em graus de importância.
Figura 7 – Ponderação por Jogos de Cartas – Padrão de Negociação Fonte: adaptado da apostila Avaliação Ambiental de Sistemas - Epagri (2003)
Após a definição da importância de cada critério define-se o peso,
primeiramente é necessário multiplicar o grau de importância da escala pela
quantidade de critério correspondente e somá-los. Na seqüência a soma obtida será
dividido pelo grau de importância de cada critério, transformando-os em peso.
A Tabela 3 está representando a fórmula para obter o peso dos critérios de
não-conformidades, com maior peso definiu-se o critério pontualidade na entrega,
seguido de avaliação de recebimento, rapidez na solução de problemas e cobranças
indevidas.
Tabela 3: Peso dos Critérios de Não-Conformidades
Valor da escala x quantidade de critérios: 3 x 2 + 4 x 1 + 5 x 1 = 15
Critério Dados Peso do critério ( x100 )
c/ arredondamentos
Peso total
C3-NC 5/15= 0,3333 33 33
C1-NC 4/15 = 0,2666 27 27
C2-NC e C4-NC 3/15 = 0,2 20 40
Total 100% Fonte: Dados Primários (2007)
O Gráfico 2, mostra em percentual o peso dos critérios de avaliação para não-
conformidades baseados nos dados da Tabela 3. Ressalta-se que o critério de maior
peso é pontualidade na entrega.
1 2 3 4 5 menos importante mais importante
C2-PN
C1-PN
C3-PN C4-PN
50
Peso dos Critérios de Não-Conformidades
33%
27%
20%
20%Pontualidade na entrega
Avaliação deRecebimentoRapidez na Solução deProblemasCobranças Indevidas
Gráfico 2: Peso dos Critérios de Não-Conformidade Fonte: Dados Primários (2007)
A Tabela 4 apresenta a fórmula para obter os peso dos critérios de padrão de
negociação, definiu-se com maior peso o critério prazo de entrega, seguido de
garantia do produto, tempo de cotação e condições de pagamento.
Percebe-se, que o critério prazo de entrega tem um peso mais elevado devido
ao fato da Isoar não possuir estoque dos grandes produtos, tornando-se necessário
que o fornecedor entregue seu produto com maior rapidez.
Tabela 4: Peso dos Critérios de Padrão de Negociação
Valor da escala x quantidade de critérios: 3 x 1 + 4 x 2 + 5 x 1 = 16
Critério Dados Peso do critério ( x 100)
c/ arredondamentos
Peso total
C3-PN 5/16= 0,3125 31 31
C1-PN e C4-PN 4/16 = 0,25 25 50
C2-PN 3/16 = 0,1875 19 19
Total 100% Fonte: Dados Primários (2007)
O Gráfico 3, apresenta na base percentual os critérios para avaliar padrão de
negociação, conforme dados da Tabela 4.
51
Peso dos Critérios de Padrão de Negociação
31%
25%
25%
19%Prazo de Entrega
Garantia doProduto/ServiçoTempo de Cotação
Condições dePagamento
Gráfico 3: Peso dos Critérios Padrão de Negociação Fonte: Dados Primários (2007)
4.3.3 A escala para avaliação de fornecedores
O fornecedor foi avaliado por cada critério de não-conformidades e critérios
de padrão de negociação, são eles: pontualidade na entrega, prazo de entrega,
garantia do produto ou serviço, avaliação de recebimento, tempo de cotação,
rapidez na solução de problemas, condições de pagamento e cobrança indevida.
Para cada critério foi atribuído uma nota correspondente, nota 5 - muito bom;
nota 4 – bom; nota 3 – regular; nota 2 – ruim; nota 1 – muito ruim; estas notas serão
multiplicadas pelo peso de cada critério, conforme mostra o Quadro 10, somados
chegarão a uma pontuação final, está pontuação definirá o nível de classificação do
fornecedor.
4.3.4 Categoria de avaliação de fornecedores
Os fornecedores devem alcançar os pontos desejados para continuarem
fornecendo seus materiais, pois quanto maior a pontuação na avaliação de não
conformidades menos irregularidades estará apresentando e quanto maior sua
52
pontuação na avaliação de padrão de negociação mais capacitado estará o
fornecedor em vender os produtos para a empresa.
Neste processo de pontuação o fornecedor será classificado em quatro níveis:
nível adequado, nível de melhoramento, nível de ação urgente e o nível incapaz,
onde o fornecedor não é capacitado para fornecer.
Apresenta-se na Tabela 5, os quatro níveis de classificação e suas
respectivas pontuações:
Tabela 5: Níveis de Classificação Nível: Adequado Acima de 450 pontos
Nível: Melhoramento 350 a 449 pontos
Nível: Ação Urgente 250 a 349 pontos
Nível: Incapaz Até 249 pontos
Fonte: adaptado de Martins e Alt, 2000, p.113.
O Nível Adequado é o desejado pelo comprador. Sua pontuação é acima de
450 e define um fornecedor muito bom, com pouquíssimas ou nenhuma
irregularidades. O fornecedor é um parceiro da Isoar, atendendo os objetivos da
empresa. Neste nível não há necessidade da carta de solicitação de melhoria.
O fornecedor que for classificado no nível de melhoramento, ou seja nesta
faixa de pontuação é um fornecedor acima da escala regular, continua fornecendo
material para a empresa mas necessita de melhoramento em alguns critérios de
avaliação. Neste nível, a melhoria não é prioridade alta, mas deve haver
comunicação para que possa fazer as correções necessárias.
No Nível de ação urgente, o fornecedor se classifica em regular, com muitas
irregularidades à serem corrigidas ou baixas condições de fornecimento. O objetivo
a curto prazo é transferi-los ao nível de melhoramento e a médio prazo ao nível
adequado. Após feito a classificação neste nível os fornecedores devem ser
alertados das melhorias a serem feitas através da carta de solicitação de melhoria.
A classificação no nível incapaz define um fornecedor muito ruim para a
empresa, com altíssimas irregularidades e baixo padrão de negociação.
O fornecedor será trocado e deixará de fornecer para empresa quando ele for
incapaz na avaliação de não-conformidades e incapaz na avaliação de padrão de
negociação, somente nestes casos.
53
Observa-se na Figura 8, os níveis de classificação representados em forma
de uma pirâmide:
A quantidade de fornecedores no nível incapaz tende a ser menor do que o
número de fornecedores no nível de ação urgente, que também tende a ser menor
do que o nível de melhoramento. O nível com maior numero de fornecedores após o
processo de qualificação é o nível adequado.
4.3.5 Modelo do formulário de avaliação O formulário de avaliação identificará quais os critérios de não-conformidades
e quais os critérios de padrão de fornecimento estão prejudicando o bom
desempenho dos fornecedores.
O Quadro 7, apresenta o modelo do formulário de avaliação, o formulário foi
preenchido pelo comprador na própria empresa, para que não se perca o histórico
da compra, a avaliação será feita trimestralmente com os principais fornecedores da
empresa e anualmente com todos os fornecedores. Cada fornecedor será avaliado
em 8 critérios, recebendo uma pontuação final. Nestes formulários estão
identificados os nomes dos fornecedores e suas respectivas áreas de atuação e os
critérios com as pontuações para avaliação e também a avaliação final, que indica
qual o critério deve ser melhorado.
Nível Ação Urgente
Nível Melhoramento
Nível Adequado
Até 249 pontos Incapaz
350 a 449 pontos
250 a 349 pontos
Acima de 450 pontos
Figura 8: Níveis de Classificação Fonte: Dados Primários (2007)
54
Quadro 7 – Formulário de Avaliação de Fornecedores Fonte: Dados Primários (2007)
Formulário de Avaliação de Fornecedores Fornecedor: Área de atuação: Data da avaliação:
Critérios Peso Nota Atribuída PontuaçãoNão-Conformidades
C1-NC Avaliação de Recebimento 27 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C2-NC Cobranças Indevidas 20 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C3-NC Pontualidade na Entrega 33 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C4-NC Rapidez na Solução de Problemas
20 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
Total – NC Padrão de Negociação
C1-PN Garantia do Produto/Serviço 25 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C2-PN Condições de Pagamento 19 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C3-PN Prazo de Entrega 31 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
C4-PN Tempo de Cotação
25 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
Total - PN Legenda: 1 – muito ruim; 2 – ruim; 3 – regular; 4 – bom; 5 – muito bom
Nível: Ação Urgente
Nível: Melhoramento
Nível: Adequado
Nível: Incapaz
Não-Conformidade Padrão Negociação
Acima de 450 pontos
350 a 449 pontos
Até 249 pontos
Avaliação final, emitir carta de melhoria para:
• Não Conformidade: ( )C1-NC ( )C2-NC ( )C3-NC ( )C4-NC
• Padrão de Negociação: ( )C1-PN ( )C2-PN ( )C3-PN ( )C4-PN
250 a 349 pontos
55
Para uma avaliação uniforme, ou seja, avaliar de forma padronizada todos os
fornecedores, foi criada uma matriz de avaliação de critérios, através de
informações descritivas que analisam cada critério.
Para Avaliar recebimento, mostrada no Quadro 8, será necessário fazer 4
perguntas, cuja a respostas é “sim” ou “não”. A nota será baseada na quantidade de
respostas identificadas como “não”.
As perguntas dizem respeito ao valor faturado, local de entrega, quantidade
do material e se o produto está de acordo, são situações consideradas no
recebimento do material.
Para avaliar serviço quando a resposta não se faz uso, será considerada uma
resposta “sim” para que o critério também possa avaliar serviço.
Critério 1 - NC: Avaliação de Recebimento
Perguntas:
• O valor unitário está de acordo com a ordem de compra?
• A especificação do material está de acordo com o que foi solicitado?
• A quantidade do material está de acordo com o que foi solicitado?
• O material foi entregue no local indicado?
Será considerado resposta “sim” para avaliação de serviço quando a resposta não se faz uso.
Nota Descrição
5 Nenhum “não”
4 Respondeu 1 “não”
3 Respondeu 2 “não”
2 Respondeu 3 “não”
1 Todas as respostas “não”
Quadro 8 – Critério de Avaliação de Recebimento Fonte: Dados Primários (2007)
O Quadro 9, apresenta o critério cobrança indevida, será analisado neste
critério o tempo que o fornecedor leva para cancelar uma cobrança indevida gerada
de forma irregular, muitas vezes o fornecedor emite cobranças que não fazem parte
da negociação, ou emitem notas com valores acima do que foi negociado, tornando
uma obrigatoriedade do fornecedor o cancelamento destes boletos.
56
Critério 2 - NC: Cobrança Indevida
Nota Descrição
5 Não ocorreu cobrança indevida
4 Foi cancelado no mesmo dia
3 Foi cancelado após 1 dia
2 Foi cancelado após 2 dias
1 Foi cancelado acima de 2 dias
Quadro 9 – Critério de Avaliação de Cobrança Indevida Fonte: Dados Primários (2007)
O critério pontualidade na entrega, apresentado no Quadro 10, avalia o
número de dias que o fornecedor atrasa no envio do pedido, neste critério não está
incluso o tempo de transporte e sim verificar se o fornecedor cumpriu com o prazo
de entrega que foi acordado durante a negociação.
Critério 3 - NC: Pontualidade da Entrega
Nota Descrição
5 Nenhum dia de atraso
4 Até 1 dia de atraso
3 2 dias de atraso
2 3 dias de atraso
1 Acima de 3 dias de atraso
Quadro 10 – Critério Avaliação para Pontualidade de Entrega Fonte: Dados Primários (2007)
O Quadro 11, avalia o fornecedor na rapidez de solução de problemas, estes
problemas são gerados por ele mesmo e podem ser definidos como regularização
de vencimentos, reversão de frete e outros. O fornecedor deve ser ágil na solução
do problema . Quanto mais rápido resolver o problema maior será sua nota,
tornando o relacionamento comprador – fornecedor confiável.
Critério 4 - NC: Rapidez na Solução de Problemas
Nota Descrição
5 Resolveu no mesmo dia
4 Resolveu no dia seguinte
(continua)
57
3 Resolveu em 2 dias
2 Resolveu em 3 dias
1 Resolveu acima de 3 dias
Quadro 11– Critério de Avaliação na Rapidez de Solução de Problemas Fonte: Dados Primários (2007)
A avaliação da garantia está representada no Quadro 12, o fornecedor será
avaliado no tempo de garantia de um produto, ou seja, a garantia estabelece que o
fornecedor deve em um determinado tempo reparar, repor ou oferecer assistência
técnica necessária, quanto maior este tempo melhor sua avaliação.
Critério 1 - PN: Garantia do Produto / Serviço
Nota Descrição
5 Garantia superior a 1 ano
4 Garantia entre 6 meses a 1 ano
3 Garantia entre 3 meses a 5 meses
2 Garantia até 3 meses
1 Não tem garantia
Quadro 12 – Critério de Avaliação de Garantia do Produto / Serviço Fonte: Dados Primários (2007)
No critério condições de pagamento, apresentado no Quadro 13, o fornecedor
será avaliado pelo prazo de pagamento que concedeu durante a negociação. O
objetivo é conseguir sempre maiores prazos.
Critério 2 - PN: Condições de Pagamento
Nota Descrição
5 Pagamento em 2 parcelas ou mais: ex: 28/56 dias – 30/60 dias – 28/56/84
4 Pagamento em 1 parcela, acima de 25 dias
3 Pagamento em 1 parcela, entre 14 e 25 dias
2 Pagamento em 1 parcela, entre 7 e 13 dias
1 Pagamento antecipado ou em 1 parcela até 6 dias
Quadro 13 – Critério de Avaliação de Condições de Pagamento Fonte: Dados Primários (2007)
O Quadro 14, avalia o tempo que o fornecedor levou faturar o pedido, ou seja,
é o tempo entre o pedido colocado pelo comprador e o faturamento do pedido.
(continuação)
58
Critério 3 - PN: Prazo de Entrega
Nota Descrição
5 Entregou até 10 dias corridos
4 Entregou entre 11 e 15 dias corridos
3 Entregou entre 16 e 30 dias corridos
2 Entregou entre 31 e 45 dias corridos
1 Entregou acima de 45 dias corridos
Quadro 14 – Critério de Avaliação do Prazo de Entrega Fonte: Dados Primários (2007)
No critério tempo de uma cotação, apresentado no Quadro 15, o fornecedor
será avaliado na sua rapidez em responder um pedido de orçamento, este tempo é
importante para o comprador, pois através da cotação rápida o produto pode ser
adquirido com maior rapidez.
Critério 4 - PN: Tempo de Cotação
Nota Descrição
5 Respondeu no mesmo dia
4 Respondeu após 1 dia
3 Respondeu em 2 dias
2 Respondeu em 3 dias
1 Respondeu acima de 3 dias
Quadro 15– Critério de Avaliação no Tempo de Cotação Fonte: Dados Primários (2007) 4.4 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
O formulário de avaliação de fornecedores foi aplicado em doze fornecedores
escolhidos intencionalmente, pois se trata de uma fatia dos principais fornecedores
da Isoar.
O Quadro 16 mostra o nome dos fornecedores e suas respectivas áreas de
atuação, ou seja, para qual área ou centro de custo da empresa seu material é
comercializado ou foi destinado.
59
Código Fornecedor Área de Atuação
01 Berlinerluft do Brasil Equipamentos para Obra
02 Refrigeração Dufrio Com. E Imp. Ltda Material de Refrigeração
03 Oxigênio Florianópolis Ltda Material de Refrigeração
04 Blupel Com. De Comp. Elet. Ltda Material Elétrico
05 Foltec e Comercio de Metais Ltda Material Hidráulico
06 Polipex Ind. E Com. Ltda Material Hidráulico
07 Tosi Ind e Com. Ltda Material de Duto
08 Werstaflex Tubos Flexíveis Ltda Material de Duto
09 Comercial Gerdau Material de Consumo
10 Pafer Comércio Ltda Material de Fixação
11 Actua Controls Ltda Material de Controle
12 Andaime Locações Ltda Serviço
Quadro 16: Relação de Fornecedores Avaliados Fonte: dados Secundários (2007)
Os dados coletados foram analisados e interpretados em forma de gráficos,
após terem sido realizadas as avaliações. Os resultados obtidos foram embasados
em nota fiscal de fornecedor, ordem de compra do setor da empresa e anotações
em processos de compra, tais como, informação do tempo de cotação, assuntos
pendentes e outros.
A avaliação foi feita na dia 2 de outubro de 2007, após ter levantado todos os
processos de compra no período de 1º de julho a 30 de setembro dos fornecedores
apresentados no Quadro 22.
Desta forma, observa-se o primeiro resultado obtido das avaliações, a Tabela
6 mostra os critérios avaliados e suas respectivas notas levantadas a partir da
avaliação feita de cada fornecedor, apresenta-se também a média e o desvio padrão
de cada critério.
Analisando a Tabela 6, da página 60, percebe-se que a média de todos os
critérios tendem a ser acima de 4, ou seja avaliação “boa” e “muito boa”, não
ocorreu média abaixo de 4.
Ao compararmos o desvio padrão de todos os critérios, concluímos que o
critério cobrança indevida e garantia do produto/serviço tiveram a mesma avaliação
entre os fornecedores, ou seja nota 5 e 4 respectivamente, mas o critério que
60
apresentou de forma mais heterogêneo foi pontualidade na entrega, pois obteve
nota 1 em uma das avaliações.
Tabela 6: Desvio Padrão dos Critérios Fornecedores Critérios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Média
Desvio Padrão
Não-Conformidade Avaliação de Recebimento 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 4,66 0,74 Cobrança Indevida 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 Pontualidade na Entrega 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 4,58 0,87 Rapidez na Solução de Problemas 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4,25 0,74
Padrão de Negociação
Garantia do Produto/Serviço 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 Condições de Pagamento 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4,3 0,66 Prazo de Entrega 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4,75 0,67 Tempo de Cotação 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4,92 0,4 Fonte: Dados Primários (2007)
Na mesma perspectiva, conclui-se que as notas não sofreram variações
consideradas, os fornecedores tiveram suas avaliações próximas umas das outras,
considerando avaliações boas.
No Gráfico 3, da página 61, apresenta-se a pontuação dos doze fornecedores
avaliados em não-conformidades, observa-se que 9 fornecedores tiveram sua
classificação acima dos 450 pontos, ou seja, no nível adequado, 2 fornecedores
alcançaram a pontuação entre 350 a 449 pontos, classificando no nível de
melhoramento e 1 fornecedor classificou no nível de ação urgente alcançando 328
pontos.
Entre os 9 melhores, 2 fornecedores foram avaliados com pontuação máxima,
tiveram todos os critérios avaliados como “muito bom”, ou seja, não foi constatada
para esta avaliação nenhuma não conformidade.
Percebe-se que o nível dos fornecedores da empresa Isoar está adequado,
necessitando apenas de melhorias em poucos fornecedores.
61
Avaliação de Não-Conformidades
500 500 480 480 480 480 473 456 453 447 446
328
0100200300400500600
Blupel
Oxigen
io
Westafle
x
Polipe
xFolt
ecPafe
rDufrio
Actua
Andaim
e
Berline
rLuft
Gerdau Tos
i
Fornecedores
Pont
uaçã
o
Gráfico 4: Pontuação dos Fornecedores Avaliados em NC Fonte: Dados Primários (2007)
O Gráfico 5, mostra a classificação dos fornecedores em percentual, 75%
correspondem a 9 fornecedores, 17% correspondem a 2 fornecedores e 8%
correspondem a 1 fornecedor.
Classificação dos Fornecedores por NíveisNão Conformidades
Nível de Ação Urgente
8%Nível de Melhoramento
17%
Nível Adequado
75%
Gráfico 5: Classificação por Níveis, Avaliados em NC Fonte: Dados Primários (2007)
62
O Gráfico 6, apresenta a pontuação dos 12 fornecedores avaliados em
padrão de Negociação.
Avaliação de Padrão de Negociação
475 456 456 456 456 456 456 456 456 456419 394
0
100
200
300
400
500
Dufrio
Andaim
eBlup
el
Oxigen
io
Westafle
x
Polipe
xFolt
ecPafe
r
Actua
Gerdau Tos
i
Berline
rLuft
Fornecedores
Pon
tuaç
ão
Gráfico 6: Pontuação dos Fornecedores Avaliados em PN Fonte: Dados Primários (2007)
Observa-se no Gráfico 6, que 10 fornecedores se classificaram acima de 450
pontos, ou seja, no nível adequado e 2 fornecedor alcançou a pontuação entre 350 a
449, classificando no nível de melhoramento.
Entre os 10 melhores, 9 fornecedores foram avaliados com a mesma
pontuação, 456 pontos. Percebe-se que o padrão de negociação estabelecido pelos
fornecedores da empresa Isoar está adequado, necessitando também de poucas
melhorias nos critérios.
O Gráfico 7 da página 63, mostra a classificação dos fornecedores em
percentual, 83% deles correspondem a 10 fornecedores, classificaram no nível
adequado e 17%, ou seja, 2 fornecedores se classificaram no nível de
melhoramento.
Na mesma linha de pensamento e com base nos resultados obtidos,
apresenta-se no Gráfico 8 da página 64, a pontuação de cada critério avaliado em
não-conformidade.
63
Observa-se que o fornecedor 7 teve a nota 1 para o critério pontualidade na
entrega, devido a um atraso de mais de 3 dias em um dos seus fornecimentos e
nota 3 para rapidez na solução de problemas, pois levou 2 dias para solucionar uma
um problema que foi gerado por ele mesmo, ou seja, uma reversão de pagamento
de frete. Para este fornecedor será emitida a carta de melhoria, para que ele possa
visualizar suas irregularidades e corrigi-las.
Classificação dos Fornecedores por NíveisPadrão de Negociação
Nivel de Melhoramento
17%
Nivel Adequado
83%
Gráfico 7: Classificação por Níveis, Avaliados no PN Fonte: Dados Primários (2007)
Verificou-se também, no critério avaliação de recebimento que o fornecedor
do código 9 teve a nota 3, pois as perguntas feitas para obter a nota neste critério
levou o fornecedor a responder dois “não”, ou seja teve duas irregularidades em seu
fornecimento.
O fornecedor do código 3, se destacou com nota 5, teve sua avaliação
considerada muito bom, para todos os critérios avaliados, não foi detectado
nenhuma irregularidade neste fornecedor, os demais fornecedores mantiveram as
notas 4 e 5 que equivalem a bom e muito bom.
Percebemos também no Gráfico 8, que não houve no período de avaliação
nenhuma cobrança indevida, sendo este o critério que foi melhor avaliado, seguido
de pontualidade na entrega.
64
Pontuação dos Critério de Não-Conformidades
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fornecedores ( código )
Pont
uaçã
o do
s C
ritér
ios
Pontualidade na Entrega
Avaliação de Recebimento
Rapidez na Soução deProblemasCobranças Indevidas
Gráfico 8: Pontuação dos Critérios de NC Fonte: Dados Primários (2007)
A interpretação do resultado geral da avaliação dos critérios de não-
conformidades está representada no Gráfico 9, mostra que a avaliação “muito bom”
foi avaliada 35 vezes que equivale a 73%, a avaliação “bom” foi avaliada em 10
vezes equivalente a 21%, a avaliação “regular” em 2 vezes ou 4% e a avaliação
“muito ruim” foi avaliada 1 vez que equivale a 2%, a avaliação “ ruim” não teve
nenhuma pontuação, motivo pelo qual não é representada no Gráfico 9.
Classificação das Avaliações - NC
muito ruim 2%
regular4%
bom 21%
muito bom 73%
Gráfico 9: Classificação das Avaliações de Não-Conformidades Fonte: Dados Primários (2007)
65
O Gráfico 10, apresenta os 4 critérios avaliados, percebe-se que no critério
cobrança indevida não ocorreu nenhuma irregularidade por parte dos fornecedores
avaliados, pois no período da avaliação estes fornecedores não emitiram nenhuma
cobrança indevida.
Os critérios pontualidade na entrega e avaliação de recebimento foram
avaliados em “muito bom” por 84% dos fornecedores. Interpreta-se que os
fornecedores estão cumprindo com os prazos de entrega estabelecidos no ato da
compra e o recebimento do material está de acordo com o que foi solicitado,
somente 2% não consegue cumprir com o que foi acordado durante a negociação,
seja prazo de entrega, produto em desacordo, material entregue em local não
especificado ou valores do produto incorretos.
O critério rapidez na solução de problemas foi avaliado em “bom” por 59%
dos fornecedores, define-se que os fornecedores resolvem os problemas geralmente
no dia seguinte e 33% conseguem resolver no mesmo dia.
Gráfico 10: Avaliação dos Critérios de NC Fonte: Dados Primários (2007)
Pontualidade dos Fornecedores na Entrega
Muito Bom 84%
Bom 8%Ruim 8%
Avaliação de Recebimento dos Fornecedores
Ruim 8%
Bom 8%
Muito Bom 84%
Rapidez na Solução de Problemas
Regular 8%
Bom 59%
Muito Bom 33%
Cobrança Indevida
Muito Bom 100%
66
Analisando os resultados obtidos, no Gráfico 11 observa-se a pontuação de
cada fornecedor na avaliação de padrão de negociação.
A avaliação mais baixa foi “regular” no critério prazo de entrega obtida pelo
fornecedor 1 que tem seu prazo de entrega entre 16 a 30 dias. Nos demais critérios
manteve-se a avaliação em “bom e “muito bom”.
Pontuação dos Critérios de Padrão de Negociação
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fornecedores ( código )
Pont
uaçã
o do
s C
ritér
ios
Prazo de EntregaGarantia do Produto/ServiçoTempo de CotaçãoCondições de Pagamento
Gráfico 11: Pontuação dos Critérios de PN Fonte: Dados Primários (2007)
Classificação das Avaliações - PN
bom 48%
muito bom 50%
regular 2%
Gráfico 12: Classificação das Avaliações de Padrão de Negociação Fonte: Dados Primários (2007)
67
O Gráfico 12, mostra a interpretação do resultado da classificação das notas
que foram avaliada em cada critério, a avaliação “muito bom” foi avaliada 24 vezes
que equivale a 50%, a avaliação “bom” foi avaliada em 23 vezes equivalente a 48%
e a avaliação “regular” em 1 vez que equivale a 2%, a avaliação “ ruim” e “muito
ruim” não teve nenhuma pontuação, motivo pelo qual não é representada.
O Gráfico 13, está representando os dados obtidos através das avaliações
dos 4 critérios de padrão de negociação, pois são critérios que analisam o padrão de
fornecimento.
No critério prazo de entrega os fornecedores foram avaliados 84% em “muito
bom” e apenas 8% foram avaliados como “bom” e “regular”.
O critério tempo de cotação também obteve avaliações muito boas, com 69%
dos fornecedores respondendo cotação no mesmo dia.
Os fornecedores avaliados em garantia do produto todos obtiveram a nota 4
correspondente a “bom” , pois a garantia de seus produto é de 6 meses a 1 anos.
O critério condições de pagamento foi avaliado em 62% “bom”, pois os
fornecedores mantêm seu padrão de pagamento em 28 dias.
Gráfico 13: Avaliação dos Critérios de PN Fonte: Dados Primários (2007)
Prazo de Entrega
Regular 8%
Bom 8%
Muito Bom 84%
Garantia do Produto/Serviço
Bom 100%
Tempo de Cotação
Bom 31%
Muito Bom 69%
Condições de Pagamento
Muito Bom 38%
Bom 62%
68
4.4.1 Aplicação prática
Quadro 17 – Formulário de Avaliação da Empresa Tosi Fonte: Dados Primários (2007)
Formulário de Avaliação de Fornecedores Fornecedor: Tosi Industria e Comércio Ltda - 07 Área de atuação: Material para Duto Data da avaliação: 02/10/2007
Critérios Peso Nota Atribuída PontuaçãoNão-Conformidades
C1-NC Avaliação de Recebimento 27 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 135
C2-NC Cobranças Indevidas 20 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 100
C3-NC Pontualidade na Entrega 33 ( x )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 33
C4-NC Rapidez na Solução de Problemas
20 ( )1 ( )2 ( x )3 ( )4 ( )5 60
Total - NC 328 Padrão de Negociação
C1-PN Tempo de Garantia 25 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 100
C2-PN Condições de Pagamento 19 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 95
C3-PN Prazo de Entrega 31 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 124
C4-PN Tempo de Cotação
25 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 100
Total - PN 419 Legenda: 1 – muito ruim; 2 – ruim; 3 – regular; 4 – bom; 5 – muito bom
Nível: Ação urgente
Nível: Melhoramento
Nível: Adequado
Nível: Incapaz
Avaliação final, emitir carta de solicitação de melhoria para:
• Não-Conformidade: ( )C1-NC ( )C2-NC ( X )C3-NC ( X )C4-NC
• Padrão de Negociação: ( )C1-PN ( )C2-PN ( )C3-PN ( )C4-PN
Não-Conformidade Padrão Negociação
Acima de 450 pontos
250 a 349 pontos
Até 249 pontos
350 a 449 pontos
69
Observa-se na Quadro 17 da página 68, a aplicação pratica do formulário de
avaliação do fornecedor Tosi Indústria e Comércio.
No Gráfico 14, mostra o nível de classificação que foi avaliado o fornecedor.
Classificação da empresa Tosi
328
419
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Nivel de Classificação
Pont
uaçã
o G
eral
Não-Conformidade
Padrão deNegociação
Gráfico 14: Classificação da Empresa Tosi Fonte: Dados Primários (2007)
O Gráfico 15, apresenta a avaliação dos critérios, pode-se concluir que o
fornecedor Tosi tem problemas em cumprir com o prazo de entrega acordado, em
todos os processos de compras avaliados neste período de pesquisa todos tiveram
atraso na entrega, ocasionando consequentemente atraso nas obras.
Avaliação dos Critérios de Não-Conformidade
0
1
2
3
4
5
Avaliação deRecebimento
Cobrança Indevida Rapidez na Solução deProblemas
Pontualidade naEntrega
Critérios
Pont
uaçã
o
Gráfico 15: Avaliação dos Critérios de NC – Fornecedor Tosi Fonte: Dados Primários (2007)
70
Percebe-se que o critério rapidez na solução de problemas também é
um fator negativo para esta empresa, pois no período da avaliação ocorreu uma
reversão de frete para esta empresa, a qual levou 2 dias para aceitar e concluir.
Nos critérios avaliação de recebimento e cobrança indevida cumpriu com o
que foi acordado durante a negociação, mas há necessidade de emitir carta de
melhoria para os critérios avaliados em “muito ruim” e “regular”.
Avaliação dos Critérios de Padrão de Negociação
0
1
2
3
4
5
Condições dePagamento
Garantia do Produto Prazo de Entrega Tempo de Cotação
Critérios
Pont
uaçã
o
Gráfico 16: Avaliação dos Critérios de PN – Fornecedor Tosi Fonte: Dados Primários (2007)
O Gráfico 16, apresenta a avaliação dos critérios de padrão de fornecimento,
observa-se que a empresa Tosi está capacitada e comprometida nas condições de
negociação, para o critério condições de pagamento sua avaliação foi “muito boa”,
pois vem parcelando em duas vezes seus pagamentos.
Nos critérios garantia, prazo de entrega e tempo de cotação vem atendendo
de forma adequada a empresa Isoar.
Conclui-se, a partir de todos os dados levantados da empresa Tosi Indústria,
que a carta de melhoria deverá ser emitida para correção das irregularidades
visando uma melhoria contínua.
No Quadro 18, mostra a carta de solicitação de melhoria que será
encaminhada a empresa Tosi, informando do atraso que ocorreu em determinados
pedidos e da demorozidade em solucionar um problema gerado por eles.
71
Carta de Solicitação de Melhoria Á
Tosi Industria e Comércio Ltda
Vimos por meio desta informá-los que a empresa Isoar através de um processo de
avaliação de seus fornecedores observou algumas irregularidades e/ou baixo padrão
de negociação nos últimos pedidos .
Os itens assinalados abaixo são os que devem ser verificados e tomados as
devidas providências de melhorias ou correções.
Itens de Não Conformidades
1 X Material entregue com atraso. Sua NF nº 4898 e 5248
2 O valor unitário está em desacordo com o pedido. NF nº
3 A especificação do material está em desacordo com o pedido. NF nº
4 A Qtde de material está em desacordo com o pedido. NF nº
5 Local de entrega está em desacordo com o pedido. NF nº
6 X Demora na solução de problemas . Reversão de frete NF 4558
7 Cobrança indevida, titulo nº deve ser baixado.
8 Cobrança indevida, material em garantia. Sua NF nº
Itens de Baixo Padrão de Negociação
9 Tempo de entrega acima de 15 dias.
10 Tempo de garantia do produto abaixo de 6 meses.
11 Demora em responder cotação.
12 Prazo de pagamento abaixo de 25 dias.
Identificar um fornecedor qualificado é fundamental para a eficiência do
departamento de compras, pois os fornecedores devem atender e se adequar as
necessidades da empresa. Portanto, as melhorias e as correções devem ser feitas
para manter o nível adequado no fornecimento.
Atenciosamente
Departamento de Compras
Quadro 18 – Carta de Melhoria da Empresa Tosi Industria Fonte: Dados Primários (2007)
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O papel do departamento de compra dentro da empresa é suprir as
necessidades de outros departamentos. Um processo de compra é envolvido pela
aquisição de material através de negociações de preço, prazo de entrega, formas de
pagamento e acompanhamento de processos, o seu principal contato no meio
externo são os fornecedores de materiais e de serviço.
Ter fornecedores qualificados é fundamental para a eficiência do
departamento de compras e foi nesta visão que se percebeu a necessidade de
saber como estava o nível de qualificação dos fornecedores da Isoar.
Identificou-se então, critérios que pudessem avaliar as situações de não
conformidades e situações que o fornecedor tinha baixo padrão de negociação,
criou-se um formulário de avaliação e uma carta de melhoria.
A partir deste ponto, foi iniciado o trabalho de campo que levantou dados
baseados em nota fiscal, ordem de compra e anotações em processos de compras,
estas informações foram colhidas no próprio departamento de compras e no
departamento financeiro da empresa.
Os objetivos do trabalho foram alcançados, pois se conseguiu criar critérios
de avaliações, foi aplicado o formulário de avaliação e foi aplicada a carta de
melhoria. Com isso, concretiza-se o pressuposto deste trabalho que é identificar os
principais fornecedores da empresa, avaliar e melhorar continuamente cada um
deles, garantindo qualidade nos seus produtos, alto nível de fornecimento e
diminuição nas irregularidades geradas por eles próprios.
Durante a pesquisa, percebeu-se a falta de compromisso dos fornecedores,
pois muitas vezes prometem algo que não conseguem cumprir ou agem de forma
sem compromisso. Neste período de avaliação, a empresa Isoar atrasou a entrega
de um setor dentro da obra causando descontentamento por parte do cliente. O
formulário de avaliação foi aplicado a este fornecedor que teve esta irregularidade,
sua nota no critério pontualidade de entrega foi 1, ou seja, avaliação para o critério
foi muito ruim, foi classificado no nível ação urgente para não conformidade, a carta
de melhoria foi encaminha ao fornecedor, o mesmo avisou que está tomando as
devidas providências para não acontecer novamente. Espera-se que o critério
pontualidade na entrega possa ser realmente corrigido, portanto, futuramente este
73
fornecedor será avaliado novamente e então, verificara se as melhorias solicitadas
pela carta de melhoria foram atendidas.
Pode-se dizer também, que a pergunta de pesquisa que foi formulada da
seguinte maneira: como diminuir as irregularidades geradas pelos fornecedores
dentro do departamento de compras? foi respondida de forma integral, pois
avaliando, classificando e informando das melhorias que devem se feitas, os
fornecedores ficam comprometidos em se adaptarem as necessidades da empresa,
tornando-os qualificados para o fornecimento.
Sugere-se, que as avaliações sejam periódicas, mas nada impede que se
houver necessidade de aplicar a avaliação no recebimento de um pedido e emitir a
carta de melhoria, que seja feito, pois muitas vezes o fornecedor precisa ser avisado
de sua irregularidade imediatamente.
As avaliações devem sempre ser comparadas com as avaliações anteriores,
pode-se criar gráficos de evolução para melhor visualização do desempenho do
fornecedor e também informá-los de sua evolução.
Sem pretensão de esgotar toda a gama de possibilidades que o tema propõe,
mas tentando melhorar a real situação do departamento, é que sugere-se que este
tema relacionado a qualificação de fornecedores suscite outros estudos, tais como,
criar um programa de qualidade para fornecedores da Isoar, criar procedimento de
compras de almoxarifado e material para obras, etc...; espera-se que o trabalho feito
agora seja no futuro um módulo do programa, que poderia denominar-se Módulo de
Qualidade do setor de Compras.
74
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J.R.Tony. Administração de Materiais. São Paulo, Atlas, 1999. Apostila Epagri. Avaliação Ambiental de Sistemas – Epagri: Florianópolis, 2003. BAILY, Peter. FARMER, David. Compras: Princípios e Técnicas. São Paulo: Saraiva, 1979. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total. UFMG, Minas Gerais:Bloch, 1992. (a) CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizinte, Fundação Chistiano Ottoni, 1992. (b) CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo, Makron, 1991. CHISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo, Pioneira, 1997. DAVIS, Mark M. AQUILANO, Nicolas J. e CHARSE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre: Bookman, 2001) DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, Uma Abordagem Logística. São Paulo: Atlas, 1993. GAITHER, Norman, Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Tomson, 2002. GURGEL, Floriano do Amaral. Administração dos Fluxos de Materiais e de Produtos. São Paulo: Atlas, 1996. HARDING, Hamish Alan. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1981.
75
HEINRITZ, Stuart F. e FARRELL, Paul V. Compras Princípios e Aplicações. São Paulo, Atlas, 1983. MARTINS, Petrônio Garcia e ALT Campos, Paulo Renato. Administração de Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. MESSIAS, Sérgio Bolsonaro, Manual de Administração de Materiais: Planejamento e Controle do Estoque. São Paulo: atlas, 1983. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: A qualoidade na produção de bens e serviço. São Paulo: Atlas, 1995. RITZMANN, Larry P. e KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio do Curso de Administração: Guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996. SCHONBERGER, Richard J. Serviço Sincronizado: Voltando a Empresa de Serviço. São Paulo, Pioneira, 1997. SLACK, Nigel. et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. WHITELEY, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1999
76
APÊNDICES
77
APÊNDICE A – Formulário de Avaliação da Empresa Actua
Formulário de Avaliação de Fornecedores Fornecedor: Actua Controls Ltda - 11 Área de atuação: Material de Controle Data da avaliação: 02/10/2007
Critérios Peso Nota Atribuída PontuaçãoNão Conformidades
C1-NC Avaliação de Recebimento 27 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 108
C2-NC Cobranças Indevidas 20 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 100
C3-NC Pontualidade na Entrega 33 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 165
C4-NC Rapidez na Solução de Problemas
20 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 80
Total - NC 453 Padrão de Fornecimento
C1-PF Tempo de Garantia 25 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 100
C2-PF Condições de Pagamento 19 ( )1 ( )2 ( )3 ( x )4 ( )5 76
C3-PF Prazo de Entrega 31 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 155
C4-PF Tempo de Cotação
25 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( x )5 125
Total - PF 456 Legenda: 1 – muito ruim; 2 – ruim; 3 – regular; 4 – bom; 5 – muito bom
20
90