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AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DO

LEAN PRODUCTION BASEADA NA

NORMA SAE J4000: UMA ANÁLISE EM

EMPRESAS DO SETOR AUTOMOTIVO

DE BRASIL E ESPANHA

Felipe Araújo Calarge (UNINOVE)

[email protected]

Eduardo Guilherme Satolo (UNIMEP)

[email protected]

Fábio Henrique Pereira (UNINOVE)

[email protected]

Estratégias que visem a melhoria da competitividade, bem como a

necessidade de atender adequadamente os atributos e as necessidades

de clientes, têm feito com que muitas empresas adequem seus sistemas

produtivos, focando na gestão da qualiddade e a melhoria contínua de

produtos e processos, sendo que a adequação a novas estratégias de

mercado na indústria automobilística, muitas vezes tem se dado pelo

que se denomina de Sistema Lean Production ou Produção Enxuta.

Contudo, na concepção do Sistema Lean Production, nenhuma

estrutura é tida como definitiva, podendo técnicas e métodos ser

adequados face às necessidades tecnológicas e competitivas

requeridas.. Neste contexto, este artigo apresenta os principais

resultados e aspectos relativos a uma pesquisa tipo “survey”

conduzida junto a empresas do setor automobilístico de Brasil e

Espanha, a qual teve como um dos objetivos determinar o grau de

adequação destas empresas ao Sistema Lean Production.

Primeiramente, para isso, são apresentados os principais conceitos

sobre aspectos de avaliação da adequação ao Lean Production,

descrevendo dentre eles os critérios definidos pela Norma SAE J4000.

Posteriormente, são descritos os procedimentos metodológicos

adotados para a coleta de dados junto às empresas, análise estatística

dos dados coletados, bem como os principais resultados obtidos.

Palavras-chaves: Lean Production, SAE J4000, Indústria

Automobilística, Avaliação

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Estratégias que visem a melhoria da competitividade, bem como a necessidade de atender

adequadamente os atributos e as necessidades de clientes, têm feito com que muitas empresas

adequem seus sistemas produtivos, focando na gestão da qualidade e a melhoria contínua de

produtos e processos. Esta adequação a novas estratégias de mercado na indústria

automobilística, muitas vezes tem se dado pelo que se denomina de Sistema Lean Production

ou Produção Enxuta, que teve como origem o Sistema Toyota de Produção, o qual tem se

tornado um modelo referência em termos de eficácia e competitividade na indústria

automobilística, assumindo uma abordagem de combate às fontes de desperdício e foco na

totalidade do fluxo produtivo.

Com ênfase nestes fatos e tendências que se colocam no cenário da indústria automobilística,

faz-se necessário uma análise de aspectos que são importantes para que empresas possam

atingir novos patamares de gestão de processos, possibilitando-as serem competitivas e

lucrativas em seus mercados de atuação.

Buscando contribuir nesta discussão com o aporte de conhecimentos, este artigo apresenta

dados de uma pesquisa de campo conduzida junto a empresas do setor automotivo brasileiro e

espanhol, confrontando a análise sobre o grau de aderência ao Sistema Lean Production,

obtidos por meio da aplicação da SAE J4000. A escolha da comparação entre estes dois países

se deve ao fato que, embora o Brasil seja um país de dimensões continentais com

conhecimento e know-how na produção de automóveis, a indústria automobilística espanhola

tem sido uma referência européia, seja no volume de produção, exportação e consumo no

mercado externo.

Para isso, primeiramente, são apresentados os principais fundamentos teóricos sobre o

Sistema Lean Production destacando-se as técnicas e ferramentas de programas de melhorias

empregadas para a obtenção de um sistema enxuto. A análise sobre o nível de aderência de

uma empresa ao Sistema Lean Production foi realizada por meio do emprego das normas

SAE J4000 que também são descritas neste trabalho.

Os resultados obtidos da condução do estudo tipo survey entre Brasil e Espanha são

apresentados em duas partes: a comparação do nível de aderência ao Sistema Lean Production

entre os países participantes da pesquisa e uma análise estatística detalhada sobre os dados

coletados.

2. Contextualização do Sistema Lean Production

O sistema produtivo denominado de Sistema Toyota de Produção, posteriormente conhecido

como Sistema Lean Production (Produção Enxuta), tem como preceitos a identificação e

minimização e/ou eliminação progressiva das fontes de desperdícios, baseando-se em cinco

princípios fundamentais: a definição de valor(i), a partir da visão do cliente e de suas

necessidades, sendo então determinadas às atividades necessárias para ofertar o produto ao

cliente com o menor nível de desperdício por meio da definição da cadeia de valor (ii). Busca-

se então à fabricação do produto usando um fluxo contínuo (iii); que é disparado apenas

quando o cliente efetua o pedido, ou seja, tendo como base a produção puxada (iv). A partir

destes quatro princípios e da utilização de melhorias continuas (kaizen) ou melhorias radicais

(kaikaku) busca-se alcançar a perfeição do sistema (v) (SATOLO et al, 2006).

Quando se analisa a implantação de um sistema produtivo com a abordagem do Lean



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Production, nota-se que esta pode se dar usando diversas técnicas e métodos, os quais devem

ocorrer de forma coordenada e estruturada (HUNTER, 2004), atendendo aos cinco princípios

fundamentais do Sistema Lean Production, citados no parágrafo anterior.

Feld (2000) acrescenta que é possível fazer um agrupamento de técnicas e métodos em cinco

grandes categorias, conforme descrito a seguir:

- Fluxo de produção – abrangem técnicas relacionadas com trocas físicas, procedimentos de

desenvolvimento de produtos e definição de padrões que se fazem necessários. Algumas

técnicas e métodos relacionados a esta categoria são: Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);

customização de processos, produtos e/ou serviços; conceito de takt time; organização de

layout celular, dentre outros.

- Organização e cultura – são agrupadas neste conjunto questões relacionadas com a definição

de papéis de indivíduos, aprendizado, comunicação e valores partilhados. Algumas técnicas e

métodos relacionados a esta categoria são: organização de equipes multifuncionais,

empowerment, definição de missão e valores da organização, dentre outros.

- Controle de Processos – aborda técnicas relacionadas ao acompanhamento/ monitoramento,

controle, estabilização e melhoria do processo de produção. Algumas técnicas e métodos

relacionados a esta categoria são: CEP (Controle Estatístico de Processo), SMED (Single

Minute Exchange of Die), Programa 5S, TPM (Total Productive Maintenance), Poka Yoke,

dentre outros.

- Métricas – englobam técnicas que medem o desempenho, objetivos de melhoria e ações de

reconhecimento para os times de trabalho e colaboradores. Algumas métricas realizadas são:

tempo de ciclo, giro de inventário, valor agregado por trabalhador, dentre outros.

- Logística – relaciona regras de funcionamento, métodos de planificação e controle de fluxos

de materiais internos/externos. Algumas técnicas e métodos relacionados a esta categoria são:

JIT (Just in Time), Kanban, classificação ABC, dentre outros.

Deve-se ressaltar ainda que na concepção do Sistema Lean Production, nenhuma estrutura é

tida como definitiva, podendo técnicas e métodos ser adequados face às necessidades

tecnológicas e competitivas requeridas.

3. Série de normas SAE J4000

Em agosto de 1999 a SAE (Society for Automotive Engineers) aprovou a norma SAE J4000,

intitulada “Identificação e mensuração de melhores práticas na implementação de uma

operação enxuta”. Esta norma objetiva identificar e medir melhores práticas na

implementação de uma operação enxuta em uma organização industrial. Ela foi

complementada em novembro de 1999 pela SAE J4001, sendo denominada de “Manual do

usuário para a implementação de uma operação enxuta”, a qual fornece instruções para avaliar

o nível de atendimento das organizações a norma SAE J4000 (LUCATO et. al, 2006; SAE

1999a, 1999b).

A norma SAE J4000 é o primeiro documento e elenca critérios pelos quais a manufatura

enxuta poderá ser alcançada, sempre enfocando a eliminação ou minimização de desperdícios

para se tornar uma empresa enxuta. A seção principal da norma é composta de 52

componentes divididos em 6 elementos que avaliam o grau de implantação dos princípios de

operações enxutas em uma empresa. Cada elemento da norma tem como objetivo avaliar um

aspecto da organização, a saber:

Elemento 1 (Ética e organização) - analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e

alta gerência junto ao Sistema e se as iniciativas disseminadas por estes estão sendo

implementadas junto ao planejamento estratégico da organização. Este planejamento deve



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ser complementado com um acompanhamento das ações e resultados obtidos, fomentando

a colaboração de todos os envolvidos e premiando-os segundo critérios claros e

conhecidos, quando avanços e sucessos são obtidos pela organização;

Elemento 2 (Pessoas e RH) - verifica o nível de participação de todos da organização para

o sucesso do Sistema. Este esforço é analisado pela norma por meio da democratização da

tomada de decisões, de uma maior autonomia, formação de equipes interdisciplinares,

treinamento e garantia dos recursos para as ações dessas equipes;

Elemento 3 (Sistema de Informação) – constata se a empresa garante acesso seguro e

estruturado às informações úteis e necessárias para a tomada de iniciativas voltadas a uma

obtenção de uma manufatura enxuta. Estas informações devem facilitar a análise das

situações sob estudo e principalmente possibilitar o acompanhamento do desempenho das

ações tomadas pelas equipes;

Elemento 4 (Relação Cliente/Fornecedor e Organização) - julga a relação de parceria entre

fornecedor, organização e cliente, verificando o envolvimento destes em áreas tais como

desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de parcerias duradouras;

Elemento 5 (Produto e Gestão do Produto) – leva em consideração o uso de ferramentas

ligadas à gestão do ciclo de vida de produto e a utilização de equipes multidisciplinares

com competências específicas para o desenvolvimento de novos produtos, com o intuito de

reduzir, principalmente, o tempo de lançamento destes novos produtos ao mercado e o

custo associado a esta tarefa;

Elemento 6 (Produto e Fluxo de Processos) – nesta última categoria, encontra-se a maior

parte das ferramentas que atualmente se aplicam à área da engenharia, e que buscam

orientar o fluxo de produção a seguir uma sincronia com as necessidades dos clientes.

Para avaliar o grau de implementação de cada um desses elementos, são definidos os

componentes os quais abordam aspectos específicos e relevantes na implementação dos

princípios da operação enxuta. Embora cada um dos elementos tenha igual peso na

implementação, a importância relativa de cada um para o sucesso da implementação do

Sistema Lean Production é refletida pelo número de componentes relacionados a cada

elemento (SAE 1999a, 1999b).

A Norma J4000 define um número total de 52 componentes, assim como um percentual

atribuído ao grau de importância atribuído a cada elemento, conforme apresentado na Tabela

1.

Elemento Tema principal Número de componentes Peso

Elemento 1 Ética e Organização 12 25%

Elemento 2 Pessoas e RH 13 25%

Elemento 3 Sistema de Informação 4

25% Elemento 4 Relação Cliente/Fornecedor e Organização 4

Elemento 5 Produto e Gestão do Produto 6

Elemento 6 Produto e Fluxo de Processos 13 25%

Tabela 1 - Representação dos elementos contidos na Norma SAE J4000 e seus relativos pesos

A cada um dos componentes é associada uma escala de avaliação do nível de implementação,

a qual orienta a comparação do nível de aplicação do componente em função das melhores

práticas aplicadas na indústria, conforme apresentado na Tabela 2.

Nível Pontuação Significado

Nível 0 0 O componente não está implementado ou existem inconsistências fundamentais na sua



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implementação

Nível 1 1 O componente está implementado mais ainda existem inconsistências menos

significativas na sua implementação

Nível 2 2 O componente está satisfatoriamente implementado

Nível 3 3 O componente está satisfatoriamente implementado e mostra um contínuo

melhoramento nos últimos 12 meses

Tabela 2 - Escala de avaliação do nível de atendimento em relação à implementação das práticas

No entanto, as normas SAE J4000 e J4001 não definem uma forma agregada de se medir o

grau de implementação das práticas da gestão enxuta para um elemento específico ou para

uma empresa como um todo, sendo que Lucato, Maestrelli e Vieira Jr. (2006) em um estudo

teórico propuseram a mensuração do que se denominou de Grau de Aderência à Norma para

cada elemento, o qual esta definido através da Fórmula 1 abaixo. Da mesma maneira, o Grau

de Enxugamento para uma empresa, pode ser definido através da Fórmula 2, conforme

detalhado a seguir.

O Grau de Implementação de um elemento genérico “e” da norma SAE J4000 (grau de

enxugamento desse elemento) pode ser obtido dividindo-se a somatória dos pontos

conseguidos na avaliação dos componentes desse elemento pelo número máximo de pontos

possíveis para essa mesma avaliação, ou seja:

""

""

eelementodoscomponenteosparapossíveismáximospontosdos

eelementodoscomponentedosavaliaçãonaobtidospontosdosg e (Fórmula 1)

O Grau de Enxugamento (g) é dado pela divisão do somatório dos graus de enxugamentos

dos elementos (ge) pelo número de elementos considerados na comparação (p).

p

gg

e (Fórmula 2)

4. Breve caracterização das indústrias automobilísticas de Brasil e Espanha

Existem no mundo pouco mais de um bilhão de automóveis, sendo que no ano de 2006,

segundo a OICA (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers – Organização

Internacional dos Produtores de Veículos Motorizados) foram produzidos 69 milhões de

automóveis, um número 4,00 % maior do que no ano anterior (NEVES, 2007).

As montadoras de automóveis no Brasil são responsáveis por um crescimento médio de

11,25% ao ano do PIB industrial, sendo que o setor de autopeças, apesar de sofrer mais com

as oscilações do mercado, vem obtendo resultados satisfatórios sendo responsável no ano de

2004 por 2,7% do PIB total brasileiro. Dados apresentados por anuários de ambos os setores,

demonstram que estes setores investem um percentual médio anual de 7,5% de seu

faturamento, embora tais percentagens venham decaindo nos últimos anos (SINDIPEÇAS,

2005; ANFAVEA, 2005).



6

Outro aspecto que demonstra a importância do segmento automotivo para a economia

brasileira é o número de empregos que este setor fornece, pois estudos demonstram que estes

setores empregam aproximadamente 289.000 pessoas diretamente, sendo 93.000 nas

montadoras e 196.000 nas autopeças, o que representa um total de 6,02 % da População

Economicamente Ativa (PEA) na indústria brasileira. (ANFAVEA, 2005; SINDIPEÇAS,

2005; CNI, 2005; OICA, 2008).

Ao se verificar dados do setor automobilístico espanhol nota-se que este setor também é

importante para a economia espanhola, destacando-se pelos resultados positivos de sua

balança comercial. O setor automobilístico é considerado como um dos pilares da economia

juntamente com a construção civil e o turismo, sendo responsável por mais de 6% do PIB

(Produto Interno Bruto) e por quase um quarto do total de exportações do país, empregando

11% da população ativa, repassando significativas quantias em impostos ao erário espanhol

(ANFAC, 2008).

Esta característica do setor automobilístico espanhol, segundo Sevilla (2007) é resultado de

um conjunto de esforços e circunstâncias favoráveis ocorridos durante a década de 1980, tais

como a integração da União Européia e a melhoria da economia mundial.

Ao se comparar à indústria automobilística espanhola com a brasileira, entre os anos de 1991

a 2000, verifica-se que a frota de veículos espanhóis praticamente acompanhou a frota

brasileira, tendo passado de 15 milhões para 21 milhões, enquanto o Brasil foi de 14 milhões

para 20 milhões (ANFAC, 2008; ANFAVEA, 2008). Contudo, um dos fatores diferenciais

nessa realidade é a capacidade competitiva global da indústria automobilística espanhola, a

qual tem conseguido exportar um percentual muito maior do que a indústria brasileira.

A Tabela 3 apresenta alguns dados comparativos entre a indústria automobilística do Brasil e

da Espanha. Nota-se pela tabela que além de colocar mais automóveis no mercado externo a

indústria automobilística espanhola apresenta uma produtividade e lucratividade maior que a

indústria brasileira, mesmo possuindo um número inferior de fábricas instaladas em seu país.

Característica Espanha Brasil

Nº de montadoras instaladas 11 18

Nº de fábricas instaladas 18 39

Parque de veículos de passeios 20.908.725 19.212.000

Produção de veículos de passeio 2.078.639 2.092.003

Exportação de veículos de passeio 1.689.092 635.851

% exportação total sobre a produção total 81,8 30,4

Faturamento (em milhões de U$) 70.899 37.361

Investimento (milhões de U$) 1.615 1.451

% do setor sobre o PIB 4,9 1,6

Empregos diretos 72.786 93.243

% sobre empregos (direto-indireto) sobre a população ativa 9,3 0,30

Produtividade (veiculo de passeio por trabalhador) 28,5 22,4

Produtividade (milhares de dólares por trabalhador) 974 400

Número de habitantes por veículo 1,6 8,0

Tabela 3 - Dados comparativos indústria automobilística espanhola e brasileira para o ano de 2006 (ANFAVEA,

2008; ANFAC, 2008)

5. Aspectos do método de pesquisa conduzido

Para a condução desta pesquisa, a metodologia empregada na coleta de dados foi pesquisa de



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campo do tipo survey, o qual estuda a amostra de uma população por meio da coleta de dados

de forma individual (não em grupo), tendo utilizado como técnica de coleta de dados

questionários e entrevistas pessoais, por telefone, via correio e e-mail. (BACHMANN,

ELFRINK & VAZZANA, 1999; FORZA, 2002; GRANELLO & WHEATON 2004).

Como pesquisa de campo, a pesquisa tipo survey pode ser descritiva, exploratória ou

experimental. Nesta pesquisa buscou-se verificar quantitativamente o nível de aderência ao

Sistema Lean Production pelas empresas, ampliando e aprofundando o conhecimento

existente, sendo, portanto caracterizada como uma pesquisa de campo do tipo exploratória.

A etapa do pré-teste do questionário de entrevistas, o qual consiste em testar o instrumento de

pesquisa sobre uma pequena parcela da população ou amostra antes de sua aplicação

definitiva sobre o público alvo, evitando assim problemas de compreensão e entendimento das

questões formuladas, não foi necessária pois pelo fato do questionário ser baseado em uma

norma internacionalmente reconhecia (SAE J4000) e de diversos outros trabalhos acadêmicos

já terem sido realizados e apresentados com sucesso, julgou-se esta fase do processo de

elaboração de questionário como já cumprida.

A condução da coleta de dados no Brasil se deu com empresas cadastradas no Sindipeças

(Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores), sendo os

dados coletados via e-mail. Na Espanha o questionário foi enviado a uma amostra pré-

selecionada de empresas, sendo os dados coletados via correio e e-mail. Ouros detalhes da

condução desta pesquisa estão ilustrados na Tabela 4.

Características Brasil Espanha

Empresas fornecedoras do ramo automobilístico cadastradas nos sindicatos do

país (Brasil/Sindipeças – Espanha/ANFAC)

470 450

Amostra enviada 43 32

Questionários retornados 9 7

Questionários respondidos 6 7

Questionários em branco 3 0

Taxa de retorno dos questionários 20,9% 21,8%

Taxa útil de questionários retornados 13,9% 21,8%

Tabela 4. Quadro comparativo dos resultados relativos ao método de pesquisa

É possível notar pela Tabela 4 que a taxa de retorno obtida para os países foi praticamente

idêntica, sendo que a taxa útil dos questionários espanhóis apresenta-se superior pelo fato de

não ter retornado questionário em branco, aproveitando-se assim 100% dos questionários

obtidos. O perfil das empresas respondentes também se apresenta de maneira similar,

caracterizando-se como empresas de grande porte e com um número de funcionários variando

entre 100 a 4.000.

6. Aspectos delineadores da pesquisa e principais resultados verificados

A análise dos resultados foi dividida em duas seções: condução da análise do nível de

aderência das empresas ao Sistema Lean Producion e análise estatística dos dados coletados.

6.1 Avaliação do nível de aderência ao Sistema Lean Production

O cálculo do nível de aderência ao Sistema Lean Production foi conduzido como ilustrado na

Figura 1, sendo empregadas nas etapas 3 e 4, respectivamente, as Fórmulas 1 e 2 propostas

por Lucato, Maestrelli e Vieira Jr (2006).



8

Compilação dos

resultados, computando

os dados para cada

componente avaliado

pela norma por empresa

Associação das

pontuações obtidas por

cada empresa, segundo

o peso atribuído pela

Norma SAE J4000

Cálculo do porcentual

representativo para cada

elemento avaliado, em

função da peso atribuído

pela Norma SAE J4000

Cálculo do

grau de

enxugamento

para as

empresas

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Figura 1 - Etapas para realização do cálculo do nível de aderência ao Sistema Lean Production

A realização do cálculo do Grau de Enxugamento para cada elemento da norma foi conduzido

de forma isolada para cada empresa, sendo que na Figura 2 são apresentados os valores

médios do nível de aderência ao Sistema Lean Production para as empresas brasileiras e

espanholas.

Figura 2. Nível de aderência ao Sistema Lean Production das empresas brasileiras e espanholas

O grau de enxugamento da empresa é dado por meio do cálculo da Fórmula 2, sendo que o

valor médio do Grau de Enxugamento para empresas brasileiras e espanholas esta destacado

pela Figura 3.

Figura 3. Grau de enxugamento para empresas brasileiras e espanholas



9

6.2 Análise estatística dos dados coletados das empresas espanholas e brasileiras

A análise estatística dos resultados apresentados neste trabalho, realizada com auxílio do

pacote estatístico R®

(BIVAND, PEBESMA, e GÓMEZ-RUBIO, 2008), foi dividida em duas

seções: a condução da análise do nível médio de aderência ao Sistema Lean Production, para

empresas brasileiras e espanholas, e a descrição de um estudo da correlação entre os dados

obtidos a fim de verificar convergência e divergências entre os elementos.

Em razão do pequeno tamanho das amostras disponíveis, foi realizado primeiramente o teste

de normalidade de Shapiro-Wilk (SHAPIRO e WILK, 1965) nos resultados referentes ao grau

de enxugamento por elemento e grau de enxugamento total para empresas espanholas e

brasileiras. Esse teste calcula uma estatística W que testa se uma amostra aleatória de tamanho

n provém de uma distribuição normal. Valores pequenos de W são evidências de desvios da

normalidade. Os resultados para esse teste são apresentados nas Tabelas 5 e 6, para empresas

espanholas e brasileiras respectivamente.

Elemento 1 2 3 4 5 6 Total

W 0,9561 0,9248 0,8902 0,7863 0,9272 0,9301 0.9778

p-value 0,7842 0,5075 0,2759 0,0299 0,5274 0,5518 0.9482

Tabela 5: Teste de normalidade para os dados de empresas espanholas


W 0,9429 0,8035 0,9499 0,9274 0,8773 0,8835 0.8028

p-value 0,6828 0,0632 0,7395 0,5601 0,2571 0,2854 0.06222

Tabela 6: Teste de normalidade para os dados de empresas brasileiras

Os resultados apresentados na tabela 5 e 6 mostram que, com exceção do resultado para o

elemento 4 na tabela 5, todos os elementos apresentaram o valor “p-value” maior que 0,05

indicando que, com um nível de significância de 5% não se rejeita a hipótese da normalidade

dos dados.

Verificada a normalidade dos dados, foi feita uma inferência intervalar com 80% de confiança

para a média do grau de implementação de cada um dos elementos da norma SAE J400 em

empresas espanholas e brasileiras. Os resultados, apresentados nas Tabelas 7 e 8 mostram que

mesmo com uma confiança reduzida o erro amostral obtido ainda é muito grande, sendo que

esse resultado pode, em grande parte, ser atribuído ao reduzido número de observações na

amostra. Entretanto, mesmo com uma amostra pequena foi possível inferir sobre a média do

grau de enxugamento total com cerca de 10% de erro para o caso espanhol, como pode ser

observado na última coluna da Tabela 8.


Média amostral 0,5085 0,5000 0,5278 0,4722 0,5185 0,5385 0,5139

Desvio padrão amostral 0,2446 0,3068 0,2396 0,2919 0,2781 0,2427 0,2415

Tamanho da amostra 6 6 6 6 6 6 6

Nível de significância 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

t tabelado 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759

Erro 0,1474 0,1849 0,1444 0,1759 0,1676 0,1462 0,1455

Limite inferior do intervalo 0,3612 0,3151 0,3834 0,2964 0,3509 0,3922 0,3684



10

Limite superior do intervalo 0,6559 0,6849 0,6721 0,6481 0,6861 0,6847 0,6594

Tabela 7: Intervalos de confiança para o nível de aderência das empresas brasileiras


Média amostral 0,5824 0,6270 0,6310 0,5119 0,6190 0,6886 0,6218

Desvio padrão amostral 0,2494 0,2096 0,1791 0,3021 0,1936 0,1773 0,2016

Tamanho da amostra 7 7 7 7 7 7 7

Nível de significância 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

t tabelado 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398

Erro 0,1357 0,1141 0,0975 0,1644 0,1053 0,0965 0,1097

Limite inferior do intervalo 0,4467 0,5129 0,5335 0,3475 0,5137 0,5922 0,5121

Limite superior do intervalo 0,7181 0,7411 0,7284 0,6763 0,7244 0,7851 0,7315

Tabela 8: Intervalos de confiança para o nível de aderência das empresas espanholas

Tomando-se como exemplo o caso das empresas espanholas, os resultados da Tabela 8 são

apresentados graficamente na Figura 4, onde é indicado o valor médio do nível de aderência

ao Sistema Lean Production das empresas respondentes, e o intervalo de confiança

correspondente para a média populacional. Pode-se verificar segundo a análise conduzida

que:

Elemento 1 (ética e organização) indica margens de melhoria, principalmente no que diz

respeito ao envolvimento da direção e alta gerência. Este envolvimento deve ser

disseminado por toda a organização e implantado juntamente ao planejamento estratégico

da organização.

Elemento 2 (pessoas e recursos humanos) destaca o nível de participação de todos os

colaboradores da organização. O conceito obtido permite observar que as empresas

espanholas pesquisadas têm democratizado as tomadas de decisões, com um maior grau de

autonomia conferido pela formação de equipes interdisciplinares.

Elemento 3 (Sistema de informação) destaca que as empresas espanholas pesquisadas

permitem o acesso seguro e estruturado às informações necessárias para a tomada de

iniciativas voltadas a obtenção de uma Manufatura Enxuta, possibilitando o

acompanhamento do desempenho das ações tomadas pelas equipes. É interessante observar

que o intervalo de confiança para o nível médio de enxugamento em relação a esse

elemento possui um erro menor que 10%.

Elemento 4 (relação cliente/fornecedor e organização) é o que apresenta maior nível de

melhorias a ser realizado, denotando que as empresas espanholas pesquisadas priorizaram

relações de parceria entre fornecedor, organização e cliente, possivelmente para melhorar o

envolvimento destes com demais outras áreas (Ex. desenvolvimento de produtos) ou para

estabelecer parcerias duradouras. Infelizmente, não se pode inferir com segurança essa

conclusão para a população uma vez que o intervalo obtido para esse elemento é o que

apresenta a menor precisão.

Elemento 5 (produto e gestão do produto) apresentou o terceiro menor índice de avaliação,

sendo que este componente leva em consideração o uso de ferramentas ligadas à gestão do

ciclo de vida de produto e a utilização de equipes multidisciplinares com competências

específicas para o desenvolvimento de novos produtos. Dessa forma, pode-se verificar que

as empresas pesquisadas ainda encontram dificuldades ou não atingiram o nível desejado,



11

principalmente em relação à redução o tempo de lançamento de novos produtos ao

mercado e os custos associados a esta tarefa.

Elemento 6 (produto e fluxo de processos) que obteve o melhor desempenho entre os

elementos avaliados pela norma, indica que as empresas espanholas pesquisadas estão

empregando métodos e técnicas de gestão com finalidade de orientar o fluxo de produção e

estar em sincronia com as necessidades dos clientes.

Figura 4: Média do nível de aderência ao Sistema Lean Production e intervalo de confiança para média

populacional em empresas espanholas

Também foi conduzida uma análise de correlação baseada no conceito de amostragem

utilizado o modelo de Karl Pearson de cálculo de correlação simples (JOHNSON &

WICHERN, 1997), sendo que as Tabelas 9 e 10 apresentam os coeficientes de correlação

entre as variáveis analisadas e seu respectivo p-value, estimados com o auxílio do pacote

estatístico R®

para os dados obtidos de empresas espanholas e brasileiras, respectivamente.

Elementos 2 3 4 5 6

1 Correlação 0,9800 0,7517 0,9248 0,9871 0,8017

p-value 0,0001 0,0513 0,0028 0,0001 0,0301

2 Correlação 0,8058 0,8930 0,9982 0,7931

p-value 0,0278 0,0068 2,5e-7 0,0333

3 Correlação 0,5885 0,8028 0,4426

p-value 0,1645 0,0297 0,3200

4 Correlação 0,8899 0,7773

p-value 0,0073 0,0397

5 Correlação 0,7924

p-value 0,0336

Tabela 9: Coeficiente de correlação e p-value dos dados coletados das empresas espanholas

Elementos 2 3 4 5 6

1 Correlação 0,6887 0,7613 0,8185 0,7682 0,8324

p-value 0,1303 0,0787 0,0464 0,0744 0,0398

2 Correlação 0,5349 0,7756 0,7843 0,8604

p-value 0,2741 0,0699 0,0648 0,0279

3 Correlação 0,5104 0,8940 0,6680



12

p-value 0,3009 0,0162 0,1470

4 Correlação 0,7267 0,9656

p-value 0,1018 0,0017

5 Correlação 0,8731

p-value 0,0231

Tabela 10: Coeficiente de correlação e p-value dos dados coletados das empresas brasileiras

É possível observar que todos os coeficientes de correlação apresentados nas Tabelas 9 e 10

resultaram em valores positivos, significando que a correlação entre os pares de elementos,

além de não ser nula, é direta, ou seja, quando um elemento aumenta (ou diminui) sua

avaliação então o grau de enxugamento também aumenta (ou diminui), indicando que todos

os pares de elementos possuem relações diretas de proporcionalidade.

Outra observação pertinente é o fato de que quanto maior foi o coeficiente de correlação

linear, menor foi o p-value obtido, o que implica em uma maior confiabilidade da correlação.

Como, em geral, um nível forte de correlação é associado a coeficientes superiores a 0,70, os

resultados indicam que a tomada de uma decisão para um determinado elemento influenciará

os demais elementos, seja de maneira positiva ou negativa, uma vez que os coeficientes

obtidos na análise dos dados estão acima desse valor para 24 das 30 possíveis associações dos

elementos.

Para as empresas espanholas pesquisadas o elemento 3 é o que apresenta os menores

coeficientes de correlação em relação aos elementos 4 e 6. Este aspecto demonstra que

decisões tomadas para o elemento 3 influenciaram em um menor grau os demais elementos

associados. No entanto, tomadas de decisões que interferem diretamente o elemento 1,

influenciaram de forma intensa os elementos 2 , 4 e 5 por apresentarem o maior coeficiente de

correlação. Um comportamento semelhante pode ser observado em relação às empresas

brasileiras pesquisadas.

7. Conclusões

Este artigo teve como objetivo analisar o grau de aderência de empresas do setor automotivo

de Brasil e Espanha ao sistema Lean Production. A condução do estudo do tipo survey

permitiu verificar de maneira preliminar o cenário organizacional destas empresas,

considerando uma importante referência internacional, ou seja, a série de normas SAE J4000.

A análise de dados permite destacar que embora as empresas pesquisadas de Brasil e Espanha

apresentem condições muito similares de condições estruturais de operação, as empresas

espanholas pesquisadas possuem maiores nível de aderência e grau de enxugamento

comparado com as empresas brasileiras pesquisadas. A análise estatística e de correlação dos

dados coletados permitiu também identificar alguns pontos importantes, principalmente em

relação aos coeficientes de correlação obtidos, os quais resultaram em valores positivos,

significando que a correlação entre os pares de elementos, além de não ser nula, é direta, ou

seja, quando um elemento aumenta (ou diminui) sua avaliação então o grau de enxugamento

também aumenta (ou diminui), indicando que todos os pares de elementos possuem relações

diretas de proporcionalidade. De maneira similar, considerando as empresas pesquisadas de

Brasil e Espanha, os elementos mais impactantes em relação à implementação das práticas de

Lean Production são o elemento 1 (Ética e Organização), que impacta principalmente os

elementos 2 (Pessoas e RH), 4 (Relação Cliente/Fornecedor e Organização) e 5(Produto e

Gestão do Produto), denotando a importância de aspectos relacionados à cultura

organizacional, respeito ético e alta liderança participativa como fatores de sucesso na



13

implementação do Sistema Lean Production.

Agradecimentos

A CAPES pelo apoio na concessão de bolsa para estágio pós-doutoral (Processo BEX

0756/05-9) no Projeto de Cooperação Internacional CAPES MECD-DGU nº093/05.

Ao CNPq pela bolsa de Iniciação Científica concedida para a realização da pesquisa

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avaliaÇÃo de implementaÇÃo do lean … · série de normas sae j4000 em agosto de 1999 a sae...

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